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Caja Navarra

memoria EFQM

Introducción

memoria EFQM INTRODUCCIÓN Página I de II

Índice Página Criterio 1. LIDERAZGO .................................................1 Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA .......................10 Criterio 3. PERSONAS................................................17 Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS.........................28 Criterio 5. PROCESOS................................................39

Página Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES............. 50 Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS........... 58 Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD............... 63 Criterio 9. RESULTADOS CLAVE.................................. 68

Introducción Origen. Caja Navarra se creó en el año 2000 con la fusión de dos entidades: Caja de Ahorros de Navarra y Caja de Ahorros de Pamplona. Desde entonces, Caja Navarra ha vivido una profunda transformación, que ha derivado en el nacimiento de una nueva forma de hacer finanzas, la Banca Cívica, que invierte el paradigma de la banca tradicional. Fin y Objeto. La finalidad de Caja Navarra es convertirse en líder de este nuevo modelo de hacer banca, la Banca Cívica. Nuestra misión, como entidad financiera, es permitir el ahorro y la financiación, pero además en Caja Navarra queremos apoyar la construcción social. Por eso, aproximadamente un tercio de nuestro beneficio neto está destinado a financiar proyectos sociales, aquéllos que elijan y decidan nuestros clientes. Alrededor de estos proyectos, hemos articulado toda una red social, una comunidad de personas que financian proyectos sociales, conocen el alcance de esta financiación y pueden participar de forma voluntaria en los proyectos que apoyan. Modelo y Red de Oficinas Caja Navarra cerró el ejercicio 2007 con 351 oficinas en España y con un plan de expansión en marcha que prevé terminar 2008 con 394 sucursales. Además, Can cuenta con una estructura internacional que pretende apoyar a las empresas en su internacionalización. A través de la sociedad VialAmérica, cuenta con una oficina en New Jersey (Estados Unidos), y a través de VialEste tiene oficinas en Polonia, Rumania y República Checa. Además, en Polonia, Can tiene un acuerdo de colaboración financiera con Nordea Bank Polska S.A. Caja Navarra cuenta también con una oficina en Londres. El interior de las oficinas de Caja Navarra, llamadas Canchas, también ha vivido una revolución. Hemos eliminado las mesas que enfrentan. Ahora, sólo hay mesas redondas donde nos sentamos con nuestros clientes, les escuchamos. También les dejamos nuestros despachos y salas para sus propias reuniones, para sus gestiones, para lo que necesiten. Hemos llenado nuestras oficinas Cancha de vida. De cuentos infantiles, de prensa, libros, ordenadores con conexión a Internet… para que cualquier persona venga a disfrutar de un rato de tranquilidad con nosotros. Queremos ser parte de los barrios: de los vecinos, de la asociación sin ánimo de lucro, de los emprendedores… Por eso abrimos nuestras puertas por las tardes y celebramos encuentros una vez cada semana: charlas, magia, teatro, conciertos, cursos… En noviembre de 2007, la consultora inglesa I-Am Associates, tras analizar todas las entidades financieras europeas, reconoció a nuestras oficinas Canchas como el cuarto modelo de oficina bancaria más innovador de Europa. Misión. La razón de ser de Caja Navarra consiste en, desde la diferenciación, ser líderes en finanzas cívicas a través de la implantación de los ideales. Visión. La promoción del ejercicio de los derechos ‘nuevos’ de nuestros clientes, siendo pioneros en banca cívica, configurando a Can como un referente de innovación social y financiera con el objetivo de competir mejor. Gracias a nuestro modelo de gestión crecemos más rápido y de forma más sólida, tenemos más clientes y más implicados. Para lograrlo, estamos revolucionando la forma de hacer finanzas, moviendo los cimientos de la banca tradicional, humanizándola, llenándola de vida, de transparencia, de conciencia social… Queremos capitanear una revolución cívica, formada por personas-ciudadanos-clientes con derechos, queremos que los conozcan y los exijan, creando una sociedad más informada, más responsable, más implicada, más solidaria. La banca cívica supone establecer deberes para Can y reconocer derechos a nuestros clientes: traspasar decisiones, legar el poder de decidir, que antes estaba en manos de los órganos de dirección de Caja Navarra, a nuestros clientes. Hasta ahora hemos reconocido cinco derechos fundamentales a los clientes, que serán más en un futuro próximo: derecho a elegir los proyectos sociales que financian con el beneficio que generan [Tú eliges: tú decides]; derecho a saber cuánto dinero ganamos con cada uno de ellos [Cuenta Cívica]; derecho a que las entidades promotoras de estos proyectos les expliquen el desarrollo de los proyectos que ponen en marcha gracias a su aportación [Rendición de cuentas]; derecho a la participación activa en estos proyectos [Volcan]; y derecho a saber y decidir cómo invierte Can sus ahorros [Conocer y elegir el destino de sus ahorros].

País Vasco 40 (+24)

Navarra 185

Barcelona 29 (+4)

Madrid + Guadalajara 61 (+1)

Castilla y León 3 (+2)

Aragón 16

La Rioja 17 (+1)

2007 - 351 oficinas 166 fuera de Navarra2008 - 394 oficinas 209 fuera de Navarra

Andalucía (+1)Valencia (+8)

Galicia (+1)

Asturias (+1)

memoria EFQM INTRODUCCIÓN Página II de II [Tú eliges: tú decides] En el año 2007 destinamos 42 millones de euros, que en el presente año 2008 ascienden a 50,5 millones de euros de nuestro beneficio a poner en marcha proyectos sin ánimo de lucro. En todas las cajas de ahorros, los proyectos que reciben financiación se deciden en sus órganos de gobierno; nosotros quisimos que fueran nuestros clientes quienes los eligieran. Cada uno decide a qué ong, institución o asociación entrega su parcela de beneficio destinada a obra social; y cualquier entidad sin ánimo de lucro puede presentarnos su proyecto y ponerlo a disposición de nuestros clientes para ser elegido. Hay más de 2.500 proyectos esperando a hacerse realidad. [Cuenta Cívica] Somos la única empresa del mundo que dice a cada uno de sus clientes cuánto dinero gana con ellos. Ha sido una decisión sin precedentes que hemos llamado cuenta cívica. Para nosotros, es un ejercicio de transparencia y responsabilidad, un principio fundamental para basar la relación con nuestros clientes en la honestidad. Todos ellos han recibido una carta en la que detallamos el beneficio que obtuvimos con ellos el año pasado y la fracción de ese beneficio que destinan a financiar proyectos sociales. Además, a través de un simulador que figura en nuestra web –www.can.es-, cualquier persona puede conocer cuánto ganaríamos con ella si trabajara con nosotros. [Rendición de cuentas] Entidades y clientes se relacionan directamente, hablan claro, se piden ayuda y se la prestan… hemos construido un canal de ayuda social y ciudadana. Las entidades se han comprometido con nuestros clientes a explicarles el desarrollo de sus proyectos sociales, a informarles de las iniciativas que ponen en marcha gracias a su financiación y a agradecerles sus aportaciones. [Volcan] En esta marea solidaria, hemos querido que las aportaciones de nuestros clientes no tengan límites, que puedan implicarse en los proyectos que financian, aportar más, regalar su tiempo… Por eso hemos puesto en marcha Volcan, nuestro servicio de participación activa. Durante 2007, hasta 2.750 personas se han movilizado de forma altruista, a quienes se han unido nuestros directivos y empleados. Nuestro Volcan ha entrado en erupción… ya es imparable. [Conocer y elegir el destino de sus ahorros] Todos los clientes tienen derecho a saber cómo invierte Caja Navarra sus ahorros así como el destino del resto de financiaciones de nuestra entidad. Además, este derecho permite a los clientes elegir a qué préstamos se van a dedicar sus ahorros. Ideales. Son los valores con los que queremos ser identificados. Inspiran nuestro trabajo así como las relaciones con nuestros clientes. Todo ello, en pos del liderazgo cívico dentro de las entidades financieras. Los doce ideales marcan lo que Can quiere transmitir a la Sociedad y cómo queremos ser vistos por los diferentes grupos de interés. Los ideales de Caja Navarra definen nuestra aspiración que impregna la relación de Can con nuestros Clientes. Son los siguientes:

Caja Navarra tenía 1.913 empleados a finales del año 2007 y cuenta con un organigrama circular (ver 3a) que coloca al cliente en el centro de todas las decisiones. Este modelo organizativo, se implanta formalmente en el año 2006 y busca promover la agilidad en la innovación, el trabajo en equipo, primar las responsabilidades de cada área sobre el estatus jerárquico y favorecer la comunicación entre las áreas y departamentos. Este organigrama también ha favorecido de manera sustancial que todos los profesionales compartan metas, medios, estructuras y trabajen en equipo.

Ideales de Can Ideales Acciones guía

Responsable Relaciones de equidad Transformadora Fomentar y ampliar sus derechos Buena Explicar por qué sí, por qué no Inteligente Escuchar a los clientes Creativa 20 minutos al día para pensar Sensible Tener “interés sincero” y ocuparnos Idealista Todos son dignos de crédito Evolutiva Inventariar los errores y los ‘no’ Holística Valorar a las personas por lo que quieren ser Multicultural Integrar la diversidad Biológica Humanizar nuestro lenguaje Divertida Contagiar optimismo

CRITERIO 1

Liderazgo

memoria EFQM Criterio 1. LIDERAZGO Página 1 de 75

1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de excelencia Caja Navarra dispone de una Misión, Visión y Valores formalmente definidos desde el año 2003, que constituyen el posicionamiento estratégico de primer nivel de la entidad. Estos conceptos son revisados cada vez que se elabora un Plan Estratégico (ver 2c). En el proceso de elaboración del Plan Cantera 2007-2010, el Comité de Dirección los ha modificado y su formulación es la recogida en la Figura 1a1.

Figura 1a1. Misión para el período de vigencia del Plan Estratégico Cantera Desde la diferenciación, ser líderes en finanzas cívicas a través de la implantación de los ideales

Visión 2007-2010 La promoción del ejercicio de los derechos “nuevos” de nuestros clientes, siendo pioneros en banca cívica, configurando a Can como un

referente de innovación social y financiera con el objetivo de competir mejor. Ideales para el período de vigencia del Plan Estratégico Cantera

Responsable

Que los sentimientos y aspiraciones de los clientes marquen nuestra brújula. Que no sólo cumplamos, sino que vayamos más allá de las normas, porque la ética guía nuestras decisiones. Y por eso asumimos la Responsabilidad Social con los Ciudadanos. Una Caja que declara no tomar posición de ventaja respecto de nuestros clientes y empleados, implantando relaciones de equidad.

Transformadora Que provoque cambios e impulse nuevos valores y modos de relación con las personas. Una Caja que transforma su entorno. Que sabe que se hace mucho con poco, más basada en dar, en la que el dinero adquiera un nuevo significado.

Buena En la que trabajen buenas personas que además son buenos profesionales. Una Caja aliada con sus clientes que se ocupa de ellos estimulando sus posibilidades y tratando, con sinceridad, sus limitaciones. Una Caja que respeta a sus clientes.

Inteligente Que ponga al servicio de los clientes conocimientos, talentos… e interés por aprender. Que, además, promueva la inteligencia práctica en su forma de hacer negocios. Una Caja que sepa medir cuánta emoción tiene en el activo… y cuánta genera. Porque la inteligencia práctica tiene mucho que ver con los sentimientos.

Creativa En la que la innovación ocupe un espacio en la agenda de los que trabajan en Can, en los espacios que compartimos con los clientes, en la terminología y en la forma en que les animamos a ejercitar sus derechos. Una Caja creativa que busca Resultados.

Sensible Porque los sentimientos y las emociones mueven el mundo. Una Caja en la que todos los profesionales transpiran atención sincera a los clientes. Y en la que los sentimientos y aspiraciones de los clientes marquen el rumbo de nuestra brújula.

Idealista Que trabaja por un mundo más digno. Porque somos conscientes de que todas las personas albergan un espíritu de grandeza para confirmar que otro mundo es posible. Can asume su responsabilidad en contribuir a hacer ese mundo realidad, y declara que todos los ciudadanos son dignos de crédito.

Evolutiva Que no se conforma con adaptarse a la realidad, sino que mira al futuro, arriesga y se atreve a cambiar. Una Caja visionaria, que mira a largo plazo y que asume riesgos.

Holística Que valore a los clientes y empleados no en función de lo que tienen, sino de lo que quieren llegar a ser. Una Caja que se preocupa por ti las 24 horas del día.

Multicultural Que escuche los sonidos de la calle, sin olvidar lo más cercano… nuestro origen, y que refleje la diversidad del mundo, cambie, se expanda y fomente la diversidad. Una Caja que ponga especial atención en los sonidos sociales que nos llegan de los ciudadanos del mundo.

Biológica Que vive en armonía con el entorno y las personas. Una Caja que valora lo simple y lo natural, el dinámico fluir, en su relación con los clientes, y que trabaja por un mundo sostenible. Una Caja eco-responsable que se quita los zapatos y se refresca pisando tierra, valorando el impacto social y ambiental de nuestras actuaciones.

Divertida

Que contagie optimismo a los clientes, en donde el trabajo resulte estimulante porque siempre hay algo nuevo que aprender, y quiere emprender participando en un proyecto de futuro y con futuro. Una Caja con magnetismo para atraer a los de fuera y que se preocupa de desarrollar, y arriesga, con los de dentro. Haremos que Can sea divertida porque el que se aburre trabajando aburre a los clientes.

La Banca Cívica profundiza en la identidad social y financiera, impulsando la cesión de derechos para los clientes y el fomento de su ejercicio. Esta cesión se inicia en el anterior Plan Estratégico y asociado con el Plan Cantera, se está realizando una aceleración que actualmente, se concretan en cinco derechos fundamentales (ver 1a2). Estos derechos son ejercitados de manera sistemática por los clientes a través de las siguientes iniciativas:

1º Derecho se ejercita a través de la iniciativa ´Tú eliges; tú decides´.

Elegir el destino de la obra social...

Que los proyectos sociales te expliquenqué hacen con tu dinero...

Conocer cuánto gana CAN contigo y cuánto destinas a los proyectos sociales que eliges...

Participar como voluntarioen los proyectos sociales…

1º. 2º. 3º.

4º.5º.

Conocer y decidir quéinversiones se están financiando con tu dinero…

…

Elegir el destino de la obra social...

Que los proyectos sociales te expliquenqué hacen con tu dinero...

Conocer cuánto gana CAN contigo y cuánto destinas a los proyectos sociales que eliges...

Participar como voluntarioen los proyectos sociales…

1º. 2º. 3º.

4º.5º.

Conocer y decidir quéinversiones se están financiando con tu dinero…

…

Figura 1a2. Derechos de los clientes de Can


2º Derecho se ejercita a través de la ´Cuenta Cívica´. 3º Derecho se ejercita a través de la ´Rendición de Cuentas´. 4º Derecho se ejercita a través del programa de voluntariado ´Volcan´. 5º Derecho se ejercita a través de la información que Can proporciona a sus clientes para que conozcan y elijan el destino de sus ahorros y el resto de las financiaciones de la entidad.

En el año 2007, Can ha certificado bajo la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 la gestión de los servicios correspondientes a los cuatro derechos existentes en el momento de la auditoría de certificación llevada a cabo por AENOR. Can realiza un importantísimo y sistemático esfuerzo para comunicar a todos los grupos de interés de la entidad su posicionamiento estratégico, medir la percepción de cada uno de ellos en este ámbito y establecer acciones de mejora en base a los resultados obtenidos. En la Figura 1a3 se recoge este esquema de comunicación, medición y mejora:

Figura 1a3. Esquema de comunicación, medición y mejora de la estrategia de la entidad Acciones de comunicación

Acciones Guía para todos los líderes y profesionales (ver ejemplo en Figura 1d3). Programa de comunicación de directivos de primer nivel. Algunos ejemplos de acciones son:

Octubre 05. Ponencia de Directora General Adjunta. ´Donde los clientes deciden´ en la III Convención de Responsables de Calidad de Cajas de Ahorros (Sevilla).

Junio 07. Director General. Presentación de la Cuenta Cívica en la Bolsa de Madrid. Marzo 08. Directora de la Fundación. Presentación de la Banca Cívica en el Corporate Responsability Reporting Summit and Awards 2008 de Berlín.

Esquema de Medición Encuesta de ideales realizadas a Empleados. Ver esquema y resultados en 7a. Encuesta de ideales para Clientes empresas y particulares. Ver esquema y resultados en 6a. Encuesta de la iniciativa TETD para Entidades. Ver esquema resultados en 8a. Encuesta de ideales para profesionales de medios de comunicación. Ver esquema y resultados en 8a.

Ejemplos de acciones de mejora como consecuencia de los resultados obtenidos Incremento del número de proyectos de carácter social de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´. Establecimiento de las rendiciones de cuentas por parte de las entidades beneficiarias. Creación de los puntos de encuentro con clientes y empleados. Desarrollo de CanTV como mecanismo para la mejora de la comunicación. Los líderes de Can estimulan y fomentan la colaboración dentro de la organización a través de las siguientes sistemáticas:

Diseñando e implantado la estructura organizativa que denominamos la ´Rueda´ (ver 3a). Esta innovadora manera de organizar la entidad rompe las barreras departamentales y orienta al global de la organización hacia la colaboración para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Para acelerar su implantación, se realizan ´Proyectos Transversales´ en los que miembros de diferentes unidades de la organización trabajan conjuntamente abordando temas y objetivos diversos, pero compartiendo, todos los equipos, una sistemática común que pretende favorecer la implantación de la citada ´Rueda´.

Impulsando el Modelo de Innovación. A través del cual toda la organización propone ideas creativas sobre cualquier ámbito, para implantar acciones que tienen como objetivo proporcionar valor a los clientes actuales o potenciales (ver desarrollo en 5b).

Los líderes de Can estimulan de manera sistemática la asunción de responsabilidades por parte de los profesionales a través de:

La delegación en la gestión y asesoramiento personal de los clientes a través de la gestión de carteras personalizadas (ver 5d).

Impulsando que todos los profesionales asuman la responsabilidad de representar la entidad explicando qué es la Banca Cívica a través de ´Contarcan´.

Estableciendo amplios niveles de descentralización para las diferentes unidades de negocio con el objeto de permitirles la identificación de necesidades de los clientes y el desarrollo de productos y servicios.

Estableciendo objetivos para las Oficinas. Revisando periódicamente las facultades y atribuciones de los profesionales (ver 3c). Impulsando la participación en los diferentes sistemas establecidos para proponer mejoras (ver 3c).

Los líderes de Can revisan la efectividad de su liderazgo según la sistemática reflejada en el Modelo de Liderazgo (ver 1b). 1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del Sistema de Gestión de la Organización La Figura 1b1 representa el Modelo de Gestión de Can cuyas principales características son:

Se fundamenta en la Banca Cívica y los Ideales. Toma como referencia fundamental la diferenciación. De acuerdo con las directrices y criterios fundamentales del Modelo Europeo de Excelencia, está enfocado a la satisfacción de los grupos de interés (Cliente, Empleado, Negocio y Sociedad) y a la mejora continua de la organización.


Ofrece una visión global de la gestión ya que abarca tanto el plano estratégico definido en el Plan Cantera como el plano operativo desarrollado, entre otros sistemas, por la Gestión de Procesos.

Los elementos que lo integran son: El posicionamiento estratégico de primer nivel compuesto por la Misión, Visión e Ideales. Son los elementos que enmarcan todas las actuaciones de Can y constituyen la esencia y la identidad de la organización. A lo largo de la presente memoria se observa cómo todos los modelos, sistemas, procesos, proyectos, actuaciones y objetivos están absolutamente impregnados de la Banca Cívica y de los Ideales.

Los Modelos para gestionar los ámbitos más relevantes y diferenciales de Can. Se contemplan un total de 9 modelos que conforman los aspectos más característicos de Caja Navarra.

La mejora continua. Son los mecanismos de revisión que permiten identificar áreas de desarrollo para la mejora continua de Caja Navarra. La aplicación de métodos, como por ejemplo, la realización de auditorias internas, evaluaciones EFQM o seguimiento de indicadores, estimulan y favorecen la mejora de todos los principios y sistemas anteriormente expuestos.

Los grupos de interés a los que está orientada toda la actividad de la entidad (ver Criterios resultados). La Banca Cívica. Como rasgo cultural único e identificativo de Caja Navarra. Tal y como se puede ver en la figura del Modelo de Gestión, la Banca Cívica es transversal a todo el Modelo siendo la base para establecer unas relaciones financieras más equitativas, más humanas, en las que los clientes son sujetos de derechos, nuevos y ampliados.

Este Modelo se revisa y mejora en dos planos; por un lado, cada elemento del modelo tiene su propio mecanismo de revisión (explicado en su correspondiente subcriterio de esta memoria) y por otro el global del Modelo es revisado cuando se realiza un proceso de reflexión estratégica, a través de las evaluaciones EFQM y en base a aspectos diferenciadores que se van integrando en la gestión. Algunas mejoras de este modelo se recogen en la figura 1b2.

Figura 1b2. Ejemplos de mejoras introducidas en el Modelo de Gestión Año Mejora Origen 2004 Creación de los proyectos transversales. Plan Estratégico 2003-2007. 2005 Apertura del Centro de Encuentro con Clientes. Cambios en la imagen corporativa. 2006 Incorporación al Modelo de Alianzas y Participadas la figura de Mercados Internos. Intensificar las relaciones con partners. 2006 Formalización de los Ideales. Reflexión estratégica.

2007 Creación del área de Intangibles que asume, entre otros aspectos, la coordinación del Modelo de Innovación. Asegurar la rápida implantación de la estrategia.

Modelos Plan Cantera, objetivos económicos y más que económicos (ver Criterio 2). Entendido como el sistema que pretende concentrar los recursos y alinear los esfuerzos de la organización, en aquellos temas que son estratégicamente prioritarios, con el propósito de lograr mejoras significativas que faciliten a la organización el avance hacia su Visión. El resultado de la reflexión estratégica de Can así como sus “líneas maestras” de desarrollo, quedan reflejadas en el actual plan estratégico de la Entidad para el período 2007-2010.

Modelo de Liderazgo. Como mecanismo para definir, identificar y homogeneizar el comportamiento de los líderes cívicos. Modelo de Desarrollo de las Personas (ver Criterio 3). Modelo que hace posible que los profesionales de Can se desarrollen e impliquen activamente con la estrategia.

Modelo de relación con Clientes/ Modelo Comercial (ver 5d). Entendido como la estructura que hace posible proporcionar servicios sociales y financieros a nuestros segmentos clave y territorios de Vanguardia.

Modelo de Gestión por Procesos (ver 5a y 5b). Este modelo permite normalizar, establecer indicadores y mejorar de manera continua todas aquellas actividades cuyos rendimientos impactan en los diferentes grupos de interés de Can. Se diferencian los siguientes tipos de procesos: estratégicos, negocio y soporte. Pudiendo todos ellos clasificarse en procesos funcionales y procesos clave.

Modelo de Alianzas Corporativas, Mercados Internos y Participadas (ver 4a). Es el Modelo que permite a la entidad articular la relación con los diferentes tipos de socios.

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MODELO DE RELACIÓN CON

CLIENTES/ MODELO

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MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS

MODELO DE INNOVACIÓN

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Figura 1b1. Modelo de Gestión de Caja Navarra


Modelo de Innovación (ver 5b). Caja Navarra entiende por innovación un proceso que convierte ideas creativas sobre cualquier ámbito, en aplicaciones prácticas que proporcionan valor a los clientes actuales o potenciales. Para gestionarlo adecuadamente se dispone de un conjunto de canales y herramientas que favorecen la participación de todos los grupos de interés en la generación de ideas así como su posterior implantación.

Modelo de Gestión de Riesgos (ver 4b). La gestión del riesgo constituye un eje fundamental que tiene como objetivo principal consolidar y salvaguardar su solidez financiera y patrimonial. Todo ello, bajo criterios de maximización del ratio rentabilidad-riesgo y manejo de herramientas que permiten el control y seguimiento de los niveles de riesgo autorizados. El Modelo contempla los siguientes tipos de riesgo: riesgo de crédito, riesgo de mercado, riesgo de liquidez, riesgo de interés y riesgo operacional.

Modelo de Tecnología (ver 4d). Este modelo permite a la entidad gestionar la tecnología implantada e identificar aspectos que hagan que Caja Navarra se encuentre en la vanguardia tecnológica.

Modelo de liderazgo Caja Navarra considera líderes Cívicos a aquellas personas comprometidas con la entidad en la consecución de los objetivos de la organización y que establecen relaciones con clientes y no clientes (diferentes a las financieras), y consiguen resultados (financieros y NO financieros).Tienen capacidad de arrastre y de cooperación. Según esta definición, son líderes cívicos las personas que ocupan las posiciones recogidas en la Figura 1b3. Con el objetivo de establecer un patrón de conducta homogéneo entre los directivos, ayudarles a conseguir que se conviertan en líderes Cívicos y se impliquen en la implantación de la estrategia y el Modelo de Gestión de la Entidad, Can dispone de un Modelo de Liderazgo que establece responsabilidades, directrices y proporciona herramientas en cuanto a la gestión del equipo, la gestión y mejora de procesos, la implantación de la estrategia y las relaciones externas (ver Figura 1b4).

Figura 1b4. Responsabilidades de los líderes cívicos Ámbitos de responsabilidad Responsabilidades

Equipo Apoyo a la tarea. Apoyo a la persona. Transmisión de sensaciones positivas a su equipo.

Procesos

Identificar los procesos claves de su área. Validar los procesos que se deben aplicar en su área de responsabilidad. Aprobar las mejoras a introducir en los procesos. Definir los indicadores de los procesos. Realizar un seguimiento de los indicadores de proceso. Coordinar el trabajo de normalización y mejora de los procesos con el departamento de Organización. Asignar proyectos de mejora a los EMPs (Equipos de Mejora de Procesos).

Estrategia Desplegar las políticas y estrategias. Participar en la definición de la Estrategia.

Relaciones externas Establecer relaciones Can con sociedad, clientes y partners. Por último, el Modelo de Liderazgo (ver figura 1b5) también incluye las competencias requeridas a los altos directivos de primer nivel (ver figura 1b6) y el resto de líderes y los mecanismos de revisión y mejora del propio Modelo que son:

Resultados agregados de la encuesta de clima laboral. Valoración del superior inmediato y de la Dirección. Evaluación EFQM Criterio 1. Elaboración de un Nuevo Plan Estratégico. Y más recientemente, los resultados agregados de 360º.

Algunas de las mejoras introducidas en los últimos años en el modelo de liderazgo son las recogidas en la Figura 1b7.

Figura 1b7. Ejemplos de mejoras introducidas en el Modelo de Liderazgo Año Mejora Origen 2003 Desarrollo de programa ´Carreracan´ para

profesionales con elevado potencial. Proporcionar un soporte para el desarrollo de las competencias de los directivos.

2007 Desarrollo de ´Carreracan´ primer nivel directivo. Proporcionar un soporte para el desarrollo de las competencias específicas de este primer nivel directivo.

2008 Realización de la primera evaluación 360º. Necesidad de mejorar la medición de la efectividad del liderazgo.

Figura 1b6. Competencias directivos primer nivel

Radar Social Dirección por valores Inteligencia Social Preocuparse por el cliente Liderazgo Cívico Talento innovador

Figura 1b5

PROFESIONALES CON POTENCIAL

LIDER

ES CÍVIC

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Directores de Cancha

Responsable de Unidad de

Negocio

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PROFESIONALES CON POTENCIAL

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Figura 1b3


1c Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad Uno de los elementos más marcadamente diferenciadores de los directivos de Can es su dimensión externa y su implicación y constante interactuación con la sociedad, clientes y partners. Interacción con la Sociedad Los principios que inspiran la relación de los directivos con la sociedad son:

Todos los empleados de Can y especialmente sus líderes deben ser referentes sociales. Los directivos, en cualquier interacción con el exterior, son responsables de explicar en qué consiste la Banca Cívica (Contarcan).

Los líderes de opinión y las personas e instituciones que generan conocimiento, son los principales agentes en la configuración de la sociedad del futuro.

Can asume el reto de liderar los valores cívicos entre los más jóvenes. Can debe realizar una labor activa en la creación de comunidades de ciudadanos y del voluntariado.

Los líderes que conforman el Comité de Dirección Ampliado aplican estos principios y convicciones a través del impulso y su participación sistemática en las siguientes iniciativas y programas: Saviálogos. Es un foro de pensamiento de autoridades intelectuales de la escena social y económica liderado por Can. En él, se pretende aportar visiones y soluciones desde una reflexión profunda y pausada. Las sesiones plenarias anuales de este foro son inauguradas por el Director General de Caja Navarra y posteriormente se procede a la publicación y difusión de un libro donde se recogen las principales conclusiones alcanzadas. Tribucan. Es un proyecto educativo derivado del espíritu pionero de la Banca Cívica que Can difunde a través del programa ´Tú eliges: tú decides´. Esta iniciativa, pionera en el mundo educativo, pretende involucrar a la sociedad (tribu) en el fomento de los valores cívicos de los estudiantes, en el marco de las competencias básicas establecidas en la LOE. Se pretende implicar en este proyecto a instituciones educativas, entes culturales, asociaciones familiares, agrupaciones juveniles, partidos políticos… y a toda aquella persona que esté interesada en apoyar esta iniciativa. En el marco de este programa, los directivos de primer nivel de Can tienen establecidas en sus agendas anuales la asistencia a instituciones educativas. Interacción con líderes de opinión y medios de comunicación. En este sentido los líderes de Caja Navarra llevan a cabo una amplia labor de difusión de los Ideales y de la Banca Cívica y se preocupan por conocer la percepción de los profesionales de los medios de comunicación sobre la entidad. En dicha línea se realiza formación a los directivos en habilidades de comunicación externa y se potencia su “visibilidad” en foros relevantes para la opinión pública de Can. En la Figura 1c1 aparecen ejemplos de participación de directivos en foros externos a Can.

Participación externa en foros para difundir la Excelencia e Innovación. Esta labor es asumida por todos los directivos y está integrada en su labor como líderes. Algunos ejemplos recientes de esta participación se recogen en la Figura 1c2.

Establecimiento de relaciones con universidades y escuelas de negocios. Los líderes de primer nivel difunden la Banca Cívica en instituciones académicas de reconocido prestigio de ámbito nacional e internacional y colaboran activamente con ellos en diferentes ámbitos. Fruto de esta colaboración la Banca Cívica es ´Business Case´ en IESE- Harvard, ESADE, Wharton, IPADE, etc.

Figura 1c1. Ejemplos de participación de directivos en foros externos a Can para promover ideas y banca cívica Año Ponente Tema Foro 2005 Director General. RSC (Hacerlo Bien y

Hacerlo Diferente). Foro de Cajas de Ahorros.

2006 Director General. Eurecan. Jornada de APD celebrada en Madrid. 2007 Director Desarrollo de las Personas. Proyecto ´Tribucan´. Presentación del proyecto a colegios de Navarra. 2008 Director Área de Empresas. Viálogos. Presentación ´Viálogos´ en foro ´Marketing to SMEs for retail banking´ de

Londres. 2008 Directora de la Fundación Can. Banca Cívica. Corporate Responsability Reporting Summit and Awards 2008 de Berlín.2008 Directora General Adjunta. Plan Mujer. Presentación del Plan Mujer a empresarias y directivas (5 encuentros). 2008 Director de Comunicación. Banca Cívica. Cumbre mundial de sostenibilidad organizada por GRI en Ámsterdam.

Figura 1c2. Ejemplos de participación de directivos en foros externos a Can para promover la excelencia y la innovación Año Ponente Tema Foro 2005 Director General. Función de Auditoría. Consejo de Administración de CECA. 2007 Director General. Modelo de Innovación Social de Can. Senado: Comisión de Investigación Científica, Desarrollo e

Innovación Tecnológica. 2007 Secretaria General de Caja

Navarra. MIFID. Caja Navarra anfitriona de III Convención de Cumplimiento

Normativo de CC AA. 2007 Director del Área de Intangibles. Política de Marca. Presentación en el Instituto de Empresa. 2008 Director Desarrollo de las

Personas. Compromiso de las personas. Jornada ´Gestión del Compromiso´ organizada por APD,

FNC y AIN. 2008 Directora de Tecnología. La movilidad será clave en la Banca. Foro en Londres organizado por SMI. 2008 Secretario General del Grupo

Caja Navarra. Foro Saviálogos. Can presenta el II libro Saviálogos (debate y aportaciones

para el futuro).


Asistencia y participación activa en todas las Jornadas Viálogos que se organizan. Desde el año 2002, la Dirección General, en compañía de otros directivos de la entidad, asiste a las Jornadas Viálogos que se organizan a lo largo de todo el territorio nacional con el objeto de reflexionar y tratar temas de interés para la sociedad. En el ámbito de las oficinas, todos los Directores realizan una labor proactiva de interacción con la sociedad en los siguientes ámbitos:

Proporcionando de manera sistemática información a las entidades, de la posibilidad de participar en la iniciativa TETD. Impulsando que todas las entidades beneficiarias, realicen ´rendiciones de cuentas´ y ´puntos de encuentro´ en las oficinas Cancha para explicar a los ciudadanos los resultados obtenidos con los proyectos que lideran.

Organizando actividades Cancha para dar respuesta a demandas socioculturales en el ámbito de influencia geográfica de la oficina.

Promoviendo el Voluntariado a través del programa ´Volcan´. Interacción con Clientes El Director General de Caja Navarra considera que una de sus responsabilidades más importantes es acercar la entidad a los clientes e implicarse directamente en esta labor, estableciendo un mecanismo de interacción directo con los clientes de la entidad. Este importante y visible compromiso adquirido por la Dirección General queda patente a través de las siguientes actuaciones: Impulso de la metodología Viálogos de relación con el cliente. Este impulso se pone de manifiesto por la elevada prioridad estratégica que esta iniciativa ha tenido desde el año 2002. La declaración pública por parte del Director General de los compromisos adquiridos por Can y su posterior rendición de cuentas en el marco de las Jornadas Viálogos. En todas y cada una de las jornadas celebradas desde el año 2002 el Director General se compromete a dar respuesta pública y efectiva a un conjunto de demandas y expectativas identificadas en el marco de dichas jornadas. La contestación personal a las sugerencias y opiniones que hacen llegar los clientes a la entidad a través de las encuestas Viálogos. El impulso otorgado a la generación de derechos de los Clientes. Impulsando la orientación efectiva de Can hacia sus Ideales, identificando en qué medida los clientes perciben que la entidad está cumplimiento con los Ideales que se ha marcado y estableciendo acciones guía para la efectiva implantación de los mismos. El compromiso de la Dirección General es compartido por el resto de los directivos de la entidad, y se articula a través del establecimiento de objetivos de mejora de satisfacción de clientes y mejora de la percepción de los Ideales en cada uno de sus ámbitos de actuación. A nivel de los líderes de la Red de Oficinas, la interacción con los clientes tiene como objetivo conseguir una participación activa de todos los clientes en la Banca Cívica. Esta relación se articula en torno a lo establecido en el Modelo de Relación con clientes (ver 5d). Interacción con los Partners Can considera cuatro tipos de alianzas: de negocio, de apoyo al negocio, con empresas participadas y con proveedores (ver 4a). En la figura 1c3 se recoge el esquema de participación de los líderes en estos ámbitos:

Figura 1c3. Interacción de los líderes con Partners Tipo de alianza Participación de los líderes

De negocio Los líderes de primer nivel realizan prospecciones de posibles partners. Una vez formalizada la alianza, un directivo es el que asume la gestión de dicha relación. A nivel de oficina participan en la red Viálogos de Cajas proponiendo e intercambiando operaciones.

De apoyo al negocio Cada directivo, en su ámbito de responsabilidad, busca alianzas que contribuyan a mejorar la gestión de la entidad. Empresas Participadas

Los líderes de primer nivel asumen la labor de consejero de las empresas donde Can tiene una participación suficiente para tener acceso al Consejo de Administración de la Entidad.

Proveedores Cada directivo procura una intensificación de la relación de Can con los proveedores con los que trabaja habitualmente.

Esta participación de los líderes ha llevado a que Can haya conseguido excelentes resultados en las alianzas establecidas (ver 9). 1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización En línea con el Modelo de Banca Cívica, el Modelo de Desarrollo de las Personas y el Modelo de Liderazgo de Caja Navarra, los líderes impulsan y refuerzan la excelencia mediante su participación en los siguientes ámbitos:

La comunicación de aspectos ligados con la estrategia de Can y participación en Comités y Órganos de Gobierno. El impulso a los mecanismos y sistemas necesarios para la realización de actividades de mejora. El reconocimiento a la labor desempeñada por los profesionales y equipos de trabajo en la mejora e innovación. La ayuda a la consecución de los objetivos marcados y accesibilidad de los mismos a los profesionales de Can.


La comunicación de la estrategia y de los Planes de Gestión anuales se realiza según el esquema recogido en el subcriterio 2d. De manera complementaria a esta sistemática, la gran mayoría de los líderes realiza una labor de comunicación de resultados y directrices de carácter general a través de la estructura de Comités y Comisiones existentes en la entidad. A modo de ejemplo, se recogen algunos de estos Comités en la Figura 1d1.

Figura 1d1. Ejemplos de Comités Comité/Comisión Descripción

De Dirección ampliado. Efectuar la dirección ejecutiva de Caja Navarra en aquellos aspectos más críticos y relevantes. De Innovación. Seleccionar y cribar las ideas de innovación así como efectuar un seguimiento de la implantación de las mismas. De Calidad Ambiental. Vigilancia del Sistema de Gestión Ambiental y establecimiento de objetivos de mejora ambiental. De Riesgos. Establecer criterios para la autorización de operaciones así como tomar decisiones sobre operaciones de crédito.De Compras. Revisar y controlar los diferentes aspectos relacionados con las compras y los proveedores de la entidad.

De Personal. Asuntos que afecten a modificaciones de las condiciones de trabajo del personal, valoración de los puestos de trabajo, bilingüismo, etc.

De Selección, Formación y Promoción Seguimiento de los procesos de selección, formación y contratación.

De Tiempo de Trabajo y Productividad. Estudios de tiempos de trabajo y eficiencia.

De Seguridad y Salud Laboral. Desarrollo de programas de prevención y políticas de seguridad laboral.

COAP. Seguimiento de activos y pasivos. Implantación Viálogos Implantación de los compromisos Viálogos de cada jornada.

El impulso de los mecanismos necesarios para el desarrollo de actividades de mejora se plasma en la creación, puesta en marcha y participación activa de los líderes en una serie de sistemas que fomentan y refuerzan la cultura de excelencia, la innovación y mejora continua entre los profesionales de Can; los principales son los siguientes:

Mecanismos para la participación de los empleados en aspectos ligados con la mejora y gestión del conocimiento (ver 3c). La coordinación e impulso de los diferentes estudios de percepción y focus group para conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés en su relación con Can.

El diseño de sistemas en los que prima el trabajo en equipo (Modelo de Innovación, Impulsacan, etc.). El desarrollo de ´derechos´ ligados a la Banca Cívica y fomento de los mismos entre los clientes de Can. El seguimiento activo y constante de los sistemas de mejora así como del desarrollo de las acciones de mejora correspondientes.

Además de impulsar los sistemas anteriores, los líderes participan de manera sistemática en múltiples mecanismos y actividades de mejora; a continuación se plasman algunos de ellos (ver figura 1d2).

Figura 1d2. Ejemplos de participación de los líderes en actividades de mejora Sistema de mejora Participación de los líderes Líderes implicados

Proyectos Transversales. Liderando la creación de equipos de proyectos transversales y participando activamente en su desarrollo.

Miembros del Comité de Dirección Ampliado.

Procesos Clave. Identificando los procesos que impactan de manera sustancial sobre la estrategia y liderando la creación de equipos para su análisis y mejora.

Miembros del Comité de Dirección Ampliado.

Mapa de Procesos. Analizando los indicadores de los procesos de los cuales son propietarios y definiendo acciones de mejora a emprender.

Responsables de unidades y departamentos.

Pizarracan. Liderando la creación de talleres y sesiones de trabajo para definir enfoques de proyecto, analizar información relevante para la gestión y proponer mejoras. Todos los líderes.

Modelo de Innovación. Impulsando y participando las fuentes de originación interna y externa, analizando las ideas propuestas en el Comité de Innovación y, “apadrinando” ideas que se implantan a través de equipos de proyecto.

Líderes de primer nivel.

Desarrollo de la mejora continua.

Colaborando en optimizar la eficiencia operativa de los procesos de la entidad, tanto los desarrollados por áreas propias de Can como por proveedores subcontratrados.

Todos los líderes de la entidad.

El reconocimiento a la labor llevada a cabo por los profesionales y equipos de trabajo que forman parte de Can es parte fundamental de la involucración de los líderes en actividades de mejora y refuerzo de la cultura de calidad y excelencia en Can. La figura 1d3 refleja ejemplos de acciones de reconocimiento realizadas por los líderes de Can.

Figura 1d3. Ejemplos de acciones de reconocimiento de líderes Acción de reconocimiento Líder participante Destinatario Periodicidad

Reconocimiento a los ganadores y finalistas de los concursos Ólimpican´ y Ćanpions League´ (ver 3e).

Dirección General Miembros del Comité de Dirección.

Ganadores y finalistas de los concursos.

Anual.

Resultados de negocio en los meses de verano y últimos meses del ejercicio (premios ´mójate´ y ábrígate´).

Responsable del Área Comercial. Oficinas con resultados destacables.

Semestral.

Resultados en acreditación EFA. Responsable de Desarrollo de las Personas.

Profesionales participantes en el programa formativo.

Anual.

Cumplimiento de 25 años en la entidad. Dirección General. Todos los empleados que han trabajado 25 años en Can.

Anual.

Rendimiento en el programa Carreracan. Responsable de Desarrollo de las Personas.

Participantes en el programa Carreracan.

Anual.


La ayuda a la consecución de los objetivos marcados y accesibilidad de los mismos a los profesionales de Caja Navarra Respecto al cumplimiento de las metas, los líderes participan en los diferentes procesos que componen el Modelo de Desarrollo de las Personas y Modelo de Liderazgo; en concreto su participación se plasma en los siguientes ámbitos:

Identificación y priorización de las necesidades formativas de los profesionales de Caja Navarra (ver 3b). Participación en los procesos de identificación, selección y contratación de profesionales; definiendo en su caso el perfil solicitado así como participando en las entrevistas de selección (ver 3a).

Intervención como “tutores” y “formadores” internos en el plan de acogida e integración de nuevos profesionales (ver 3a). La participación en acciones formativas de acogida (ver 3a). Colaboración en el proceso de evaluación del desempeño tanto en la realización de entrevistas y cumplimentación del cuestionario de evaluación como en el seguimiento de los planes de mejora individuales (ver 3b).

La participación en acciones de comunicación ascendentes y descendentes (ver 3d). Los líderes potencian su accesibilidad, comunicación y relación con los profesionales a través de su participación, entre otros, en los siguientes mecanismos:

´Cafecan´, que favorece el intercambio de ideas y sugerencias de los profesionales con el Director General. ´Puntos de encuentro´ con el propósito de dar a conocer los contenidos de cada uno de los proyectos de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´ a los profesionales de Caja Navarra.

Entrega de un obsequio y carta personalizada por parte del Director General a todos los profesionales en el día de su cumpleaños.

La revisión y mejora de los aspectos relacionados con el refuerzo de la cultura de excelencia en la organización, se realiza a través de los siguientes mecanismos:

Sistemática de evaluaciones EFQM anuales, en especial, en lo concerniente a los criterios de Liderazgo y Personas. Revisiones periódicas de las pautas y comportamientos establecidos en el Modelo de Liderazgo para los líderes de Can. Resultados de las encuestas de clima laboral.

1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización Caja Navarra ha realizado una apuesta clara y sostenida por impulsar un cambio en la manera de entender las relaciones con los clientes; profundizando en la identidad social y financiera e impulsando una relación única y pionera en el sistema financiero español basada en la cesión de derechos para los clientes y el fomento de su ejercicio: la Banca Cívica. El Modelo de Banca Cívica así como su contenido es fruto de las actividades llevadas a cabo para que los líderes comprendan los fenómenos internos y externos y así puedan impulsar adecuadamente el cambio en Can. Las principales actividades hacen referencia a:

La identificación de las diferentes necesidades y expectativas de los grupos de interés como punto de partida para la elaboración y posterior revisión de los planes estratégicos y planes de gestión anuales.

El Modelo de Innovación que convierte ideas creativas sobre cualquier ámbito, en aplicaciones prácticas que proporcionan valor a los clientes actuales o a los potenciales.

La realización de evaluaciones EFQM y la implantación de los diferentes sistemas que componen el Modelo de Banca Cívica de Caja Navarra.

En lo referente a la identificación de necesidades y expectativas, los líderes disponen de diversas fuentes de información dentro de sus ámbitos de responsabilidad. Dichas fuentes hacen referencia a información interna y externa de Caja Navarra para cada uno de los grupos de interés identificados. En la figura 1e1 aparecen ejemplos de ellas.

Figura 1e1. Ejemplo de fuentes para la identificación de cambios Grupo de

interés Ejemplos de posibles cambios Elementos de identificación del cambio Metodología Viálogos. Focus Groups con segmentos de clientes. Cambios en las necesidades actuales y futuras de los clientes en

cuanto a productos y servicios financieros y no financieros. Encuestas de satisfacción cuantitativas. Clientes

Cambio en la percepción del cumplimiento de los Ideales de Can. Encuesta Metacantera de ideales. Cambios de percepción respecto del cumplimiento de las políticas y directrices del Modelo de Desarrollo de las Personas.

Encuesta de clima laboral.

Empleados Variaciones en comportamiento y puesta en valor de las competencias definidas.

Evaluación del desempeño.

Cambios en las necesidades y expectativas de la Sociedad. Estudio de Tendencias Sociales. Cambios en los comportamientos de los ciudadanos. Foro ´Saviálogos´. Sociedad Cambios en la percepción en cuanto a satisfacción y utilidad de la Obra Social de Can.

Encuesta a entidades ligadas a la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´.

Cambios en el funcionamiento y rendimiento de los procesos de Can.

Indicadores de rendimiento ligados a los Mapas de Procesos de la entidad. Negocio

Cambios en el rendimiento de la competencia. Diversos benchmarking promovidos por CECA.


El Modelo de Innovación de Caja Navarra se basa en la firme convicción por parte de los líderes de que una diferenciación implantada aporta más resultados económicos y más que económicos, ayudando a competir mejor y en consecuencia a definir e impulsar el cambio en la organización. Por ello, los líderes de Can participan en los diferentes procesos de originación que integran todas las fuentes de generación de ideas. La figura que se muestra a continuación muestra la participación de los líderes en las diferentes fuentes tanto de “originación externa” (ideas provenientes de fuentes externas a Can) como “originación interna” (ideas provenientes de fuentes internas de Can).

Figura 1e2. Ejemplo de fuentes de innovación Proceso Tipo de innovación Fuente de Ideas

Tendencias del mercado global. Innovación social y financiera. Proyectos líderes en el ámbito de lo social en todo el mundo. Revistas y blogs especializados. Originación externa

Innovación tecnológica. Nuevos productos de otros sectores. Metodología Viálogos. Originación interna proveniente de

clientes Innovación social y financiera. Quejas y reclamaciones de clientes. ´Cafecan´. Originación interna proveniente de

empleados Innovación social y financiera. Impulsacan. Por último, Caja Navarra considera la propia implantación del Modelo de Banca Cívica como uno de los principales impulsos y cambios sucedidos en su gestión. En dicha línea, la puntuación EFQM, obtenida mediante la realización de evaluaciones sistemáticas, es fiel reflejo e indicador de la eficacia de los diferentes cambios implantados y de la evolución de la organización en términos de gestión en los últimos años. La comunicación de los cambios y su eficacia se realiza siguiendo el esquema de comunicación interna establecido (ver 3d) así como a través de memorias de responsabilidad social, informes de gestión anuales, cartas y entrevistas personales con clientes, dinámica de reuniones con partners y proveedores, etc.

Figura 1e3. Ejemplo de cambios y elementos implantados en el Modelo de Banca Cívica de Caja Navarra Elementos del Modelo de Banca Cívica Años Participación de los líderes

Desarrollo del Modelo de Alianzas Corporativas y Participadas

2003-2008 Análisis, formalización y seguimiento de los resultados de las alianzas establecidas.

Creación de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´

2004-2008 Asistencia a las rendiciones de cuentas que se realizan ligadas a cada uno de los proyectos.

Evaluaciones EFQM sistemáticas 2005-2008 Proveer de información relativa a los criterios EFQM y planificar acciones de mejora.

Implantación de Mapas de Procesos 2005-2008 Definir los diferentes procesos e indicadores de cada área y departamento así como realizar el seguimiento de los mismos.

Desarrollo del Modelo de las Personas 2005-2008 Participación en los diferentes procesos ligados al Modelo: selección de personas, evaluación del desempeño, etc.

Realización de estudios sectoriales de eficacia y eficiencia

2005-2008 Aportación de indicadores e información relacionada.

La revisión y mejora de los elementos de gestión del cambio explicados en este subcriterio, son descritas a lo largo de la explicación de los diferentes criterios y subcriterios de esta memoria.


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CRITERIO 2

Política y estrategia

memoria EFQM Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA Página 10 de 75

Introducción Desde el año 2003, la estrategia de Can viene fuertemente focalizada por su apuesta por la diferenciación y la orientación al cliente. Tal y como se recoge en el Modelo de Gestión Corporativo, esta estrategia se articula en torno a una planificación a medio plazo (Plan Estratégico) y una Planificación Anual. Ambos planes son definidos por los líderes basándose en las expectativas y necesidades de los grupos de interés identificadas a través de sólidas sistemáticas, denominadas ‘Voces’. El Plan Estratégico actual, 2007-2010 (Plan Cantera) es fruto de una reflexión realizada en 2006, como consecuencia de haber alcanzado anticipadamente la totalidad de los objetivos del anterior plan. En este sentido, el Plan Cantera supone una profundización en los fundamentos de la estrategia y un mayor acercamiento a las expectativas y necesidades de los grupos de interés. 2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés Grupos de interés Los Grupos de Interés de la Can son los recogidos en la Figura 2a1 y sus expectativas son analizadas según el esquema de ‘Voces’ comentado. En esta relación hay dos elementos que son diferenciales con respecto a otras entidades financieras:

En relación con el grupo interés Cliente, Caja Navarra entiende su relación no únicamente en términos financieros sino también en términos sociales, constituyendo una forma diferente de entender las relaciones financieras: la Banca Cívica. Por ello y de cara al cumplimiento de la Misión y Visión diferenciadoras, se ha de manejar información relativa al cumplimiento de las expectativas de cliente tanto económico-financieras como ‘sociales’. El cliente pasa a ser cliente-ciudadano con determinados derechos que pasan al primer plano de las relaciones.

En el grupo interés Sociedad, en el cual destacan por su relevancia, el impulso otorgado a los proyectos de las Entidades Sociales y la posibilidad de que los clientes puedan elegir el destino de la Obra Social.

Figura 2a1. Grupos de Interés de Can Grupo de

Interés Descripción Sistemática de análisis

Explicado en

Clientes Cualquier ciudadano o entidad jurídica a la cual Can le presta un servicio social y/o financiero. Voz del Cliente. 2a

Empleados Todas las personas que trabajan en Can. Voz del Empleado. 2a

Sociedad Incluye el entorno ciudadano donde Can desarrolla su actividad social y financiera, las entidades sociales que participan en la iniciativa TETD, los partners y proveedores de la entidad.

Voz de la Sociedad. 2a

Órganos de Gobierno

Entendido como la figura que tiene como expectativa los resultados económicos y más que económicos (sociales).

Voz de la Sociedad.Voz del Negocio. 2b

Identificación de necesidades y expectativas de CLIENTES Can dispone de una sólida sistemática para capturar las necesidades y expectativas de sus clientes que ha ido mejorando a lo largo de los años (ver Figura 2a2). En la actualidad dispone de mecanismos específicos para obtener información de cada uno de los segmentos clave, lo que permite el establecimiento de mejoras y planteamiento de objetivos segmentados. Dentro de esta sistemática existen dos mecanismos especialmente útiles y plenamente diferenciadores de Caja Navarra, que son: La metodología Viálogos. Es la vía de comunicación activa con los clientes y se basa en preguntarles qué se hace mal, cómo se podría mejorar y en qué les puede ayudar Caja Navarra. A partir de sus respuestas, Can adopta compromisos públicos, desarrolla las iniciativas propuestas por los clientes y rinde cuentas, también públicamente, de los avances en su implantación. Encuestas de ideales para identificar cómo perciben los clientes a la entidad. En cuanto a importancia, es la segunda vía de comunicación para la identificación de necesidades y expectativas. Sus resultados sirven como base para conocer la percepción de los clientes respecto de los ideales que definen y caracterizan de manera inequívoca a Caja Navarra. Los resultados de estas encuestas se complementan con estudios de satisfacción más “al uso” en el sector financiero (ver 5e y 6a).

Figura 2a2. Análisis de necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes Ámbito

aplicación Mecanismos identificación Objetivo mecanismos Explicación

en Ejemplos de necesidades y expectativas

identificadas entre 2003-2008

Metodología Viálogos. Identificación de necesidades actuales, futuras y puntos de mejora.

5c

Empresas: Estabilidad en los gestores. Particulares: Préstamo Can de cuidado al menor. Emprendedores: Agilidad procesos de financiación.

Encuesta metacantera. Nivel actual de satisfacción con ideales de Can. 5e Responsable.

Divertida.

Focus Group con segmentos.

Identificación de necesidades actuales. 5e

Segmento Jóvenes: disponer de financiación personal sin necesidad de avales.

Nuevos residentes: Seguro de repatriación. Encuestas de satisfacción cuantitativas.

Nivel de satisfacción de expectativas y necesidades. 5e Asesoramiento.

Claridad de Información a domicilio.

Para particulares y empresas.

Quejas y reclamaciones llegadas al SAC y Servican.

Identificación necesidades actuales y puntos de mejora. 5e

Actualizar las libretas sin que se agrupen los movimientos de cargos y abonos.

Reducción de los tiempos de espera en Oficinas.


Figura 2a2. Análisis de necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes Ámbito

aplicación Mecanismos identificación Objetivo mecanismos Explicación

en Ejemplos de necesidades y expectativas

identificadas entre 2003-2008 Estudio EQUOS. Nivel de satisfacción de

expectativas. 5e Rapidez. Trato. Específicos

para particulares. Encuesta sobre TETD. Identificación de expectativas

actuales y futuras. 5e Amplia gama de proyectos sociales donde poder destinar su aportación.

Identificación de necesidades y expectativas de EMPLEADOS En el caso de los profesionales que conforman Can, se dispone de diferentes fuentes, tanto internas como externas (ver Figura 2a3), que son utilizadas tanto para el proceso de planificación estratégica como para el planteamiento y desarrollo de políticas y sistemas del Modelo de Desarrollo de las Personas. A nivel interno la información más relevante es:

La relativa a la satisfacción laboral de los empleados obtenida a través del estudio de clima laboral. Los resultados de la evaluación del desempeño. La relativa a la participación de los profesionales de Can en Impulsacan (ver 3c).

Figura 2a3. Análisis de necesidades y expectativas actuales y futuras de los profesionales Ámbito

aplicación Mecanismos identificación Objetivo mecanismos Explicación en

Ejemplos de necesidades y expectativas identificadas entre

2003-2008

Encuesta de clima. Identificación de necesidades y expectativas actuales y futuras. 3a

Adecuadas condiciones laborales. Posibilidades de promoción y desarrollo.

Encuesta de riesgos psicosociales. Satisfacción expectativas actuales. 3a Gestión del tiempo.

Cohesión del grupo. Encuesta de ideales para empleados.

Nivel actual de satisfacción con ideales de Can. 3a Sensible.

Creativa. Participación en comités en los que participan representantes de los trabajadores.

Identificación de necesidades y expectativas actuales y futuras. 3a

Mejorar la comunicación a los candidatos que son rechazados en los procesos de selección.

Resultados de evaluaciones del desempeño.

Identificación necesidades actuales. 3b Que se evalúen conductas y

comportamientos observables.

Resultados de los sistemas de participación Impulsacan.

Identificación de expectativas y necesidades actuales. 3c

Mayor claridad en los extractos de riesgos.

Mejoras en la operativa de NEO (ej. mejoras en la emisión de duplicados de recibos).

Encuesta de comunicación interna. Identificación de necesidades y expectativas actuales y futuras relacionadas con la información.

3d Mejorar la comunicación interna a través de un Plan de Reestructuración.

Identificación de necesidades de formación.

Identificación necesidades actuales. 3b

Formación de idiomas. Formación sobre riesgos. Ley concursal.

Todos los empleados.

Participación en estudios e iniciativas vinculadas con la gestión de Personas. Ej.: Estudio Mercopersonas.

Identificación de expectativas y necesidades actuales y futuras. 7a Medidas de conciliación entre vida

laboral y familiar.

Empleados con potencial. Carreracan. Identificación de expectativas

actuales y futuras. 3b Planes de carrera.

Identificación de necesidades y expectativas de SOCIEDAD Para el análisis del grupo de interés sociedad, se utilizan las sistemáticas recogidas en la Figura 2a4. Los objetivos globales de este esquema son: disponer de una clara visión de tendencias sociales y fenómenos que producirán cambios en los comportamientos de los ciudadanos; disponer de una clara visión del funcionamiento del programa TETD, desde la perspectiva de las Entidades beneficiarias; identificar la percepción que la sociedad tiene de Can; potenciar las relaciones con partners y proveedores. En este sentido, lo más característico de la Voz de la Sociedad es realizado en:

El análisis que se realiza de la percepción de las entidades beneficiarias del programa TETD. El análisis sobre las tendencias sociales a través de estudios específicos y la iniciativa Saviálogos que proporciona el conocimiento aportado por los ponentes de las sesiones. En estas sesiones, personas que representan a distintos ámbitos de la sociedad y del conocimiento aportan su visión sobre temas de interés general.

Los resultados obtenidos de este análisis son utilizados a tres niveles: El Comité de Dirección, para continuar avanzando en el desarrollo de la Banca Cívica, el fortalecimiento de la marca Can y el establecimiento de alianzas.

Los responsables de Corporaccióncan y Mercados Internos para el fortalecimiento de relaciones con participadas y proveedores.

La Fundación Caja Navarra utiliza esta información para definir su Plan Estratégico (que luego se integra en el general de Can) y gestionar todas las actividades relacionadas con la Obra Social.


Figura 2a4. Análisis de necesidades y expectativas Sociedad

Ámbito aplicación Mecanismos identificación Objetivo mecanismos Explicación

en Ejemplos de necesidades y

expectativas identificadas entre 2003-2008

Estudio tendencias sociales.

Identificar necesidades expectativas futuras. 2a Participación en la toma de decisiones.

Crear comunidades.

Ponencias en foro ´Saviálogos´.

Comprender los fenómenos que producirán cambios en los comportamientos de los ciudadanos.

1c

Eliminación de la frontera de los 65 años como edad de jubilación.

Necesidad de acomodo a la diversidad como consecuencia de la inmigración.

Sociedad en General.

Estudio de imagen de Can.

Satisfacción de expectativas y necesidades actuales y futuras. 8a Entidad solidaria.

Preocupada por Navarra.

Entidades beneficiarias del TETD.

Encuesta a entidades TETD.

Satisfacción de expectativas actuales e identificación de expectativas y necesidades futuras.

8a

Que Can organice cursos de voluntariado.

Que Can organice ‘puntos de encuentro’.

Participantes en actividades Cancha.

Encuestas de satisfacción de participantes en actividades Cancha.

Satisfacción de expectativas y necesidades actuales y futuras. 8a

Fomento e incremento de las actividades participativas: debates, talleres, coloquios, etc.

Realización de actividades que fomenten la sensibilización social: por ejemplo sostenibilidad, globalización, etc.

Barrio/Pueblo donde hay oficinas Cancha.

Mapa sociocultural de la zona de influencia de la oficina Cancha.

Identificar necesidades expectativas actuales del barrio/pueblo.

5d Ver 5d.

Profesionales de la comunicación. Encuesta de Ideales. Identificar cómo los medios de

comunicación perciben a Can. 8a Subsanar errores con rapidez. Explicación a clientes de sus derechos.

Alianzas de desarrollo de negocio.

Sistemática de seguimiento de resultados de la alianza.

Identificación expectativas y necesidades actuales. 4a

Promoción de líneas de acción para facilitar el acceso de los clientes a la banca por móvil.

Alianzas de apoyo al negocio.

Visitas e informes periódicos.

Identificación expectativas y necesidades actuales. 4a Externalización de parte de la función

de compras. Proveedores y empresas participadas.

Relaciones con mercados internos.

Identificación expectativas y necesidades actuales y futuras. 4a

Incremento de la reciprocidad y vinculación comercial con los proveedores y participadas.

Información para definir mercados y segmentos El segmento tradicional de Can son las economías domésticas, y este es el segmento que ha sido prioritario desde la creación de la entidad. Desde el año 2003, también se ha considerado como segmento prioritario a las empresas y se han llevado a cabo importantes esfuerzos para su captación y vinculación. También desde el año 2003, se han llevado a cabo subsegmentaciones con el objetivo de dirigir campañas y actuaciones. Ejemplos de subsegmetaciones que se contemplan son: a nivel de particulares mayores, nuevos residentes, niños y jóvenes. A nivel de empresa: comercios, empresas industriales y financiación inmobiliaria. Recientemente, vinculado con el Plan Cantera se han definido dos territorios de vanguardia: mujer y emprendedores. Los principales resultados conseguidos en los segmentos prioritarios se recogen en los Criterios 6 y 9. A partir del año 2003, también se ha realizado una labor proactiva en la identificación de nuevos territorios donde operar, que, hasta el momento, ha llevado a Can a la definición de los mercados y estrategias recogidas en la figura 2a5.

Figura 2a5. Mercados y estrategias Mercados Segmentos Estrategia de diferenciación en los diferentes mercados definidos Explicación en

Particulares. Diferenciación en marca y modelos de distribución. Apertura de Oficinas Cancha. 4b Zona tradicional Navarra. Empresas y

emprendedores. Metodología Viálogos para adaptarse a las necesidades de empresas y emprendedores. 5c y 5d

Particulares. Apertura de oficinas Cancha en zonas establecidas como prioritarias. Modelo de distribución. 4b Expansión

territorio Nacional. Empresas.

En los territorios donde Can tiene oficinas, se sigue la misma estrategia que en la zona tradicional y donde no hay presencia se proporcionan servicios a través de la Red de Caja Viálogos.

4a

Ámbito internacional. Empresas.

1) Oficinas de representación: Capitales europeas. 2) Soporte Financiero: a través de los siguientes elementos: a) Firma de alianza con Wachovia Bank , Nordea Polska y Alpha Bank, b) American, c) European Business Network y, d) Cea Trade services. 3) Soporte estratégico: VialEste y VialAmerica.

4a

Identificación y anticipación de los avances que se producen en el mercado incluidas las actividades de la competencia Can realiza una labor sistemática para identificar y anticipar los avances que se producen en el mercado y la competencia. En línea con el rol de pionera que Can adopta, sus esfuerzos se centran más en la anticipación de los avances a través de foros de vanguardia y labores de investigación que en el seguimiento de la competencia si bien tiene articulado un sistema para estar adecuadamente informada de las estrategias de los competidores a través de la participación en benchmarkings


sectoriales y la observación sistemática de precios. Algunos ejemplos de las actividades para anticipar los avances son reflejados en la figura 2a6.

Figura 2a6. Ejemplos de actividades para identificar y anticipar avances Foro de la Nueva Economía y Wall Street Journal. Encuentros Financieros con expertos en la materia. CECA: Comisión Nacional de Calidad. Convención de las Cajas de Ahorro con participación de expertos en Gestión de la Calidad. Relaciones con universidades de Georgetown, New York University y Wharton en Philadelphia. Profundización en nuevos modelos de RSC.Sesiones Informativas organizadas por Can. Conferencias de expertos en materia económico-financiera dirigidas al Consejo de Administración y Comisión de Control. Contacto con Global Giving: ONG en EEUU certificadora de proyectos que aporta una metodología contrastada para la evaluación de proyectos sociales. CSR Market Place de Forética. Exposición de proyectos ligados a la responsabilidad social de las empresas. SMI Congreso sobre sucursales en Londres. Exposición de modelos de sucursales en todo el mundo (informe posterior realizado por David Cavell) con aprovechamiento de mejores prácticas.

Una de las actividades de mayor relevancia para identificar y anticipar avances, son las sesiones informativas de periodicidad mensual para los miembros del Consejo de Administración y de la Comisión de Control que se realizan de manera ininterrumpida desde el año 2002. Entre otros ponentes, se puede destacar la asistencia de Manuel Olivencia (ex consejero del Banco de España y autor del informe “Olivencia”), Juan Ramón Quintás (Director General de CECA), Emilio Ontiveros (Catedrático de Economía de la Universidad Complutense de Madrid) y muy recientemente Amparo Moraleda (Presidenta de IBM para las filiales de diferentes países, entre ellos España). 2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y actividades externas Como complemento a la labor recogida en el apartado anterior, Can realiza un análisis sistemático de indicadores de negocio, del rendimiento de sus procesos y proyectos clave y de información del entorno, tal y como se recoge en la Figura 2b1.

Figura 2b1. Análisis de información de indicadores de rendimiento (Voz del Negocio) Ámbito Ejemplos de informaciones utilizadas por Can

Volumen de negocio de activo. Volumen de negocio de recursos administrados. Contribución de margen a la cuenta de resultados de las variables anteriores. Indicadores de morosidad. Evolución planes de negocio (seguros, fondos…). Facturación por empleado. Eficiencia. Rentabilidad capital. Rentabilidad activos medios.

Indicadores económicos: Análisis Interno.

BDI. Informe del Servicio de Estudios de la Caixa-Análisis Coyuntural de la economía. Informe de AFI sobre variables del sector financiero y macro económicas. Variables del sector financiero. Variables macroeconómicas: PIB, inflación, tipos de interés, componentes de la demanda agregada y tasa de desempleo. Informe de Evolución de Cuentas Consolidadas de la CECA. Informe de Coyuntura Económica de Navarra del Gobierno de Navarra.

Indicadores macro económicos y demográficos. Análisis externo.

Información de la competencia: Observatorio de precios. Indicadores económicos de cliente: crecimiento de clientes, margen de cliente, ratio mora, etc. Indicadores sobre clientes: Análisis

interno. Indicadores ‘más que económicos de cliente’: Elecciones ‘Tu eliges: tu decides’, número de asistentes a rendiciones de cuenta, actividades Cancha por oficina, etc. Metodología Viálogos: Resultados de negocio en segmento empresas y de actividad obtenidos. Indicadores de rendimiento de procesos

y proyectos Clave. Apertura de oficinas: Resultados obtenidos en cuanto a eficacia y ahorro de costes. Estudio de tracking de marca de Can en Navarra. Datos sobre imagen externa y

conocimiento de marca. Análisis de imagen llevado a cabo por ESADE. Rendimiento de Cajas pertenecientes a la Red Viálogos. Participación en benchmarking de banca por Internet.

Rendimiento de la competencia y organizaciones consideradas como las mejores. Seguimiento sistemático de competencia a través de Informes.

Proyecto Canciencia con partners tecnológicos. Análisis información sobre sociedades Viálogos.

Competencias de los partners actuales/potenciales.

Análisis información sobre empresas participadas. Datos relativos a cuestiones sociales. Indicadores internos de la Fundación de Caja Navarra: funcionamiento de los proyectos del

TETD, incidencias/reclamaciones relacionadas con las actividades de la Fundación, etc. Indicadores del sistema de gestión ambiental ISO 14001. Datos relativos a cuestiones

medioambientales, legales, de seguridad.

Indicadores sobre los procesos de seguridad.

Evaluación EFQM: Tendencias en gestión. Impacto de las nuevas tecnologías y modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.

Observatorio de nuevas tecnologías: Ej.: Blogs.

Asociado a este subcriterio, Can lleva a cabo una labor sistemática y proactiva de investigación de organizaciones externas que le permiten identificar aspectos que se puedan aplicar en la propia organización (ver Figura 2b2)


Figura 2b2. Esquema de aprendizaje e investigación de otras organizaciones Mecanismos de identificación Objetivo Ejemplos

Visitas a otras entidades financieras españolas.

Identificación de buenas prácticas y avances de la competencia.

Visita a la Caja de Ahorros del Mediterráneo y Bancaja para investigar sobre gestión de medios de pago. Departamento de Organización. Visita a Caja Murcia para investigar sobre el sistema de control de la eficiencia.

Visitas a CECA. Identificación de avances en el sector.

Participación en los proyectos de benchmarking de eficacia y eficiencia.

Prospecciones internacionales a entidades financieras y organizaciones de referencia.

Visita y recomendación de 12 Bancos internaciones por criterio de mejores prácticas.

Visitas realizadas: Nedbank y First Nacional (Sudáfrica); Lloyds (Londres); Teambank (Alemania); EBS (Irlanda); Umpqua, Commerce , Wainwright (USA).

Todas las fuentes de información recogidas en los subcriterios 2a y 2b son revisadas por sus respectivos responsables en cuanto alcance de indicadores, calidad de la información y automatización en su captura de manera que van siendo mejoradas de manera sostenida. A nivel más general, algunas de las mejoras introducidas en este esquema, en los últimos años han sido: realización sistemática de evaluaciones EFQM como referencia de la excelencia en la gestión; implantación de la función de Originación; inicio de medición cuantitativa de la satisfacción del segmento emprendedores, diseño de herramienta para captura y seguimiento de indicadores ‘más que económicos’ en oficinas. 2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza Desarrollo del Plan Estratégico El proceso de elaboración del Plan Estratégico de Can, como el global de los procesos de la entidad, viene marcado por la apuesta de Caja Navarra de configurarse como líder en Banca Cívica desde la diferenciación por la implantación de los ideales. A nivel del proceso de Planificación Estratégica, esta influencia queda plasmada en los siguientes ámbitos:

El Plan toma como una referencia fundamental las tendencias sociales, lo que implica una orientación hacia la ciudadanía y un aspecto claramente diferencial dentro del sector financiero.

El Plan no se reduce a un Plan de Negocio, sino que contempla objetivos ´más que económicos´. Can elabora y revisa su Plan Estratégico siguiendo las siguientes fases normalizadas: 1. Reflexión del equipo directivo en cuanto al papel que tiene que desempeñar Can en la Sociedad. Esta reflexión se realiza, básicamente, en torno a tres elementos: lo que se ha aprendido en la interacción con el cliente, el análisis de las tendencias sociales y la voluntad de diferenciación de la entidad. 2. Análisis del resto de la información relevante. Tal y como se ha comentado en 2a y 2b, en esta fase se tiene en cuenta información relativa a negocio, profesionales, clientes y sociedad, así como un análisis relativo al balance de los principales hitos y resultados conseguidos en el anterior Plan Estratégico, acción que denominamos “de dónde venimos”. Toda esta información ha sido analizada por un conjunto de directivos que han definido el entorno más cercano y la posición competitiva de Caja Navarra. 3. Definición de prioridades estratégicas. En Can se entiende por prioridades, las líneas fundamentales de trabajo en las que se debe centrar la entidad para llegar desde donde se está hoy a la aspiración pretendida (Visión y objetivos estratégicos). Son los “caminos” en los que se considera que la mejora puede tener más impacto sobre la organización. Para su establecimiento, se tienen en cuenta las conclusiones obtenidas en las dos fases anteriores y se determinan riesgos y oportunidades. En la actualidad, las prioridades estratégicas de Can son: a. Implantar nuestros Ideales y compromisos. Ser lo que decimos ser. b. Saturar los negocios y crecer. Llenar cubos obteniendo resultados diferentes. c. Implantar la estrategia: dirigir para que suceda.

4. Definición de objetivos estratégicos. Entendidos como el conjunto de actividades y logros que describen lo que se deberá acometer para avanzar hacia la Visión y el cumplimiento de las prioridades estratégicas. Los objetivos actuales son:

Implantar la estrategia. Crecimiento equilibrado y rentable. Diversificación de la actividad y la facturación. Eficiencia. Conocimiento del cliente (percibido). Diferenciación y calidad (percibidas). Desarrollo de capacidades internas. Innovación social. Anticipar el futuro. Implantación de los compromisos.


Estos objetivos son desmultiplicados en “subobjetivos”, y es, en este nivel, donde se determina un valor numérico que debe ser alcanzado al final del período estratégico y cuyo seguimiento permite medir el progreso de la Estrategia de Caja Navarra. En la Figura 2c1 se recoge, a modo de ejemplo, la desmultiplicación del objetivo estratégico de ‘innovación social’.

Figura 2c1. Ejemplo de desmultiplicación de Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico Listado de Subobjetivos

Innovación social

90% de clientes eligiendo y 10% participando. 100% de proyectos rindiendo cuentas. 10.000 clientes comprometidos en actividades de voluntariado. Alcanzar un 2,5% de la plantilla directa de personas con discapacidad. Participación de, al menos, 50.000 clientes al año, en actividades sociales desarrolladas en Canchas. Mantener durante toda la vigencia del plan, una parrilla de proyectos TETD con más de 10.000 opciones.

5. Despliegue de la estrategia. Una vez cuantificada la estrategia a conseguir, se identifican los procesos y proyectos clave y sus implicaciones operativas (ver 2d). 6. Seguimiento y revisión del Plan Estratégico. Anualmente se analiza el grado de consecución de los subobjetivos y objetivos estratégicos para conocer y valorar la posición relativa respecto al cumplimiento de los mismos. También se llevan a cabo revisiones del propio Plan cuando se producen cambios en la evolución del mercado y/o en el marco normativo. El proceso de desarrollo del Plan Estratégico es revisado cada vez que se diseña un nuevo Plan y una de las mejoras introducidas en la última revisión ha sido la definición de Cuadros de Mando a nivel de departamento para poder medir el avance del Plan Cantera en ese nivel de la entidad. Elaboración y seguimiento del Plan de Gestión Anual El Plan de Gestión Anual de Caja Navarra se realiza a partir de la periodificación de los objetivos estratégicos definidos para cada uno de los años de vigencia del plan. Recoge los objetivos anuales marcados tanto a nivel económico como de gestión (en Can se denominan ‘más que económicos’) con la premisa de que la diferenciación marcada en el Plan Estratégico a través de la Banca Cívica aporta resultados diferentes económicos y más que económicos. El seguimiento del Plan de Gestión se realiza de manera mensual; posteriormente se reporta al Consejo de Administración trimestralmente, publicando interna y externamente los resultados. 2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave Comunicación del Plan Estratégico Uno de los principales empeños de Can es que todos sus profesionales, y muy especialmente sus directivos, dispongan de una visión estratégica de su actividad y se impliquen activamente en la implantación de la estrategia corporativa. Por esta razón, Caja Navarra dedica importantes esfuerzos para que el Plan Estratégico sea comunicado y asumido por todas las personas que conforman la entidad. En línea con esto, el proceso que se sigue en la actualidad para su comunicación es:

El Director General presenta formalmente el Plan Estratégico al Comité de Dirección y directivos de primer nivel en una reunión monográfica.

Despliegue del mismo a unos 400 directivos a través de sesiones de comunicación presenciales. Para la realización de dichas sesiones, se prepara un documento específico para asegurar que conocen y entienden el contenido del Plan Estratégico. Destacar que la comunicación la realizan miembros directivos de primer nivel.

Comunicación al resto de la plantilla en un acto institucional en el que el Director General explica el contenido del Plan Estratégico a todos los profesionales de Can.

Elaboración y divulgación entre el 100% de la plantilla de un libro denominado “Queremos ser….Plan Cantera” en el cual se recoge lo esencial del Plan Estratégico.

Este esquema general de comunicación, es reforzado por acciones específicas para pequeños grupos a través de: Taller Metacantera en el que se explica mediante diferentes videos a pequeños grupos de empleados, el contenido y desarrollo del Plan Estratégico. A estos talleres acude el 100% de la plantilla.

Escuela de desarrollo directivo Carreracan en la cual se expone el Plan Estratégico a los participantes. Para evaluar el grado de sensibilidad y conocimiento de los empleados con respecto a la Estrategia, se utilizan fundamentalmente dos canales:

Encuesta de clima laboral, planteando diversas cuestiones relativas al conocimiento y aplicación de la estrategia: Por ejemplo: “Mi labor diaria en Can es acorde con los mensajes estratégicos de la organización”, “Conozco y comparto los ideales de Can”.

Reuniones periódicas para el seguimiento de objetivos en sus diferentes niveles y ámbitos. Ambos canales han servido para introducir mejoras y configurar el actual proceso de comunicación. La comunicación del Plan de Gestión anual, al igual que el Estratégico, se realiza en dos niveles y se apoya con la distribución, entre el 100% de la plantilla, del ´pentálogo´, que es un documento donde se recogen los objetivos económicos y de gestión del ejercicio. También se realiza una comunicación trimestral de su grado de avance a través de la Intranet para todos los profesionales de Can.


Despliegue de la Estrategia Los objetivos estratégicos de Can se despliegan, esencialmente, a través de procesos y proyectos clave. Es decir, una vez que los objetivos estratégicos están definidos, Can lleva a cabo una labor para identificar los procesos y proyectos que por su importancia para el período estratégico, deben ser sometidos a un análisis y seguimiento especial (ver Figura 2d1). En el caso de los procesos clave, se lleva a cabo un análisis de la sistemática actual, con el objetivo de determinar si con el actual funcionamiento es posible alcanzar el objetivo estratégico planteado. En caso de que se determine que el proceso no es el adecuado, se procede a la mejora o redefinición de la sistemática y se lleva a cabo un seguimiento exhaustivo de su rendimiento. En el caso de los proyectos clave, se les dota de preferencia frente a otros en su ejecución, en la asignación de recursos y en el seguimiento de resultados.

Figura 2d1. Ejemplos de Procesos y Proyectos clave Prioridades Estratégicas Ejemplo

Proceso/Proyectos clave

Objetivo del proceso/proyecto Plan 03-07 Plan Cantera

Apertura de oficinas Cancha

Abrir oficinas Canchas (puntos de encuentro) que contribuyan al negocio, a reforzar la imagen de marca de la entidad y a implantar la estrategia.

Expansión territorial

Implantar nuestros Ideales y compromisos. Ser lo que decimos ser.

Saturar los negocios y crecer. Llenar cubos obteniendo resultados diferentes.

Metodología Viálogos Conocer expectativas y demandas, estrechar vínculos y aprovechar oportunidades en el segmento empresas.

Modelo de negocio empresas



TETD Que los clientes de Can decidan la distribución de fondos de la OBS en base a proyectos.

Orientar la OBS a los clientes


Identificación, selección y contratación

Incorporación de personal a la plantilla que cumplan con los perfiles establecidos de cara a conseguir la versatilidad y diversidad del personal de Can.

Modelo de Negocio: Crecimiento

Implantar la estrategia: dirigir para que suceda.

Captación de clientes empresas y particulares

Definición de las actividades comerciales a realizar para la captación de clientes empresas.

Modelo de negocio


Multicanalidad Disponer de una red de canales complementarios a la oficina: Clavenet, Cercanía, web, Autoservicio, Móvil,…

Multicanalidad Saturar los negocios y crecer. Llenar cubos obteniendo resultados diferentes.

Canaliza-Banca Inversión.

Ser el asesor de referencia para los clientes en servicios de asesoramiento estratégico, financiero en mandatos de compra, venta y de búsqueda de socios financieros y ampliación de capital.


Modelo Internacional. Captar clientes nacionales que salen al extranjero así como clientes extranjeros.



Desarrollo de las personas

Desarrollar a los profesionales de la entidad para que lideren activamente la implantación de la estrategia. Implantar la estrategia: dirigir para que suceda.

A un nivel menos transversal, los objetivos y subobjetivos del Plan Estratégico son tomados como referencia para la definición de objetivos más operativos en los diferentes ámbitos de la organización como por ejemplo para definir planes de formación para profesionales o para dirigir la acción comercial.

CRITERIO 3

Personas

memoria EFQM Criterio 3. PERSONAS Página 17 de 75 3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos Caja Navarra considera que las personas que componen la organización son de vital importancia y por esta razón ha implantando un Modelo de Desarrollo de las Personas (ver Figura 3a1) que sirve de soporte esencial para implantar la estrategia de la entidad y el Modelo de Banca Cívica. De hecho, el Modelo de Desarrollo de las Personas ha sido construido tomando como referentes las expectativas de los profesionales de la entidad, el Modelo de Banca Cívica (ver 1a) y las directrices estratégicas. Otro elemento que indica la importancia otorgada a la gestión de las personas en Can es que 3 procesos/sistemas de este Modelo han sido señalados como Clave para el desarrollo del Plan Cantera. El Modelo de Desarrollo de las Personas contempla los siguientes aspectos:

Una Misión alineada con la Estrategia Corporativa: “atraer, desarrollar y retener el talento de la organización, incrementando su empleabilidad y desarrollando políticas de personas que logren la implantación de la Banca Cívica, para obtener resultados económicos y sociales”.

Una visión basada en “trabajar con las personas para transformar nuestro entorno a través de la innovación social y financiera”.

Una Política que marca las directrices en cuanto al desarrollo de las personas y está alimentada por los ideales de Caja Navarra.

Unos Sistemas que desarrollan la Política y que aglutinan los procesos que componen el Modelo. Procesos, todos ellos normalizados, y gestionados según la metodología recogida en el subcriterio 5a.

Unos mecanismos para revisar y mejorar el propio Modelo (ver Figura 3a2), que son: • El establecimiento y seguimiento de los diferentes indicadores planteados para cada uno de los procesos. • La realización de encuestas periódicas para medir la percepción de los profesionales. • La elaboración de un nuevo Plan Estratégico.

Figura 3a2. Ejemplos de mejoras introducidas en el Modelo de desarrollo de personas Año Origen Mejoras introducidas en el modelo 2005 Planes de mejora. Optimización de la evaluación del desempeño. 2006 Plan de expansión. Creación de una base de datos única y reingeniería de los procesos de planificación, selección e

integración de profesionales. 2007 Plan Cantera. Nuevo modelo de competencias alineado con el Plan Estratégico. 2008 Encuesta clima 2007. Desarrollo de planes de carrera corporativos.

Los principales resultados obtenidos en las personas, como consecuencia de la implantación de este Modelo se recogen en el Criterio 7 y los resultados que tienen la consideración de claves se recogen en el Criterio 9. Fomento de la equidad interna e igualdad en todo lo relacionado con el empleo En coherencia con los Ideales corporativos, Can considera de una alta relevancia el asegurar la equidad interna y la igualdad en todo lo relacionado con el empleo y en especial en lo relativo a selección, promoción y desarrollo profesional. Para conseguirlo, la entidad se compromete públicamente con los principios de igualdad de oportunidades y trato para todos los candidatos, asegura la participación del cliente interno en la toma de decisiones y aplica criterios de selección y promoción estrictamente técnicos y objetivos. Sin embargo, en relación con la igualdad, Can no se limita a establecer mecanismos convencionales que aseguren una ausencia de discriminación, sino que es pionera en el sector financiero español estableciendo medidas y planes concretos para promover que la mujer y profesionales con diferente procedencia cultural se incorporen a la entidad y adquieran puestos de responsabilidad. Promoción de la mujer en Can. Vinculado con la dimensión interna de este objetivo incluido en el Plan Cantera, en 2007 se ha creado un departamento denominado Pluralcan que es el responsable de liderar las iniciativas para que Can sea la entidad preferida por las mujeres y que éstas estén presentes en puestos directivos. Con este objetivo se ha desarrollado el Plan Mujer (ver acciones ejecutadas hasta el momento en Figura 3a3). En el criterio 7 se recogen algunos de los resultados conseguidos con este plan a nivel de empleadas.

Figura 3a3. Acciones ejecutadas del Plan Mujer Instauración de un protocolo de sustitución por maternidad para directivas y pre-directivas. Implantación de un protocolo de actuación contra el acoso sexual y la discriminación por razones de sexo. Manual de lenguaje no sexista para corregir los hábitos de discriminación lingüística. Convocatoria de empleo a tiempo parcial para mujeres mayores de 35 años, promoviendo de esta forma la integración en el mundo laboral de un segmento de difícil inserción laboral. Convocatoria de empleo a tiempo parcial para mujeres mayores de 45 años. Curso de liderazgo femenino a directivas de Caja Navarra. Permiso retribuido para empleadas embarazadas a partir del 8º mes de gestación.

Responsable …

Inteligente …

Multicultural …Divertida …

Sensible …

Idealista …

Evolutiva …

Transformadora …

Biológica…

Holística …

Buena …

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RECONOCIMIENTOSRECONOCIMIENTOS

Figura 3a1. Modelo de Desarrollo de las personas

memoria EFQM Criterio 3. PERSONAS Página 18 de 75 Promoción de la diversidad cultural en Can. (Vinculado con el ideal Multiculturalidad). En este sentido Can hace un esfuerzo por incorporar profesionales de diversas nacionalidades que enriquecen la estructura organizativa. Así ha diseñado un programa específico para la implantación del inglés como lengua de trabajo interna a través del programa ´Can, we Can´. Planificación de necesidades de personal Caja Navarra busca personas con “genética innovadora y sentido del humor; que nada les parezca obvio; que prefieran patear la calle a esperar que suene el teléfono en su despacho; convencidos de que el cliente es su mejor escuela; dispuestos a hacer, aun a riesgo de equivocarse; ávidos de aprender con los demás; que sienten pasión por…las personas”. Para la búsqueda de dicho perfil, anualmente, el área de DPP realiza una planificación de las necesidades de personal basada tanto en el corto como en el medio/largo plazo. Dicha planificación se basa en:

El dimensionamiento de la plantilla a partir tres variables: volumen de negocio, número de clientes y margen por empleado. Existe un formato normalizado para el dimensionamiento de la plantilla en base a una serie de criterios definidos.

Las necesidades de personas de las Unidades de Negocio. Las necesidades de personal en la Sede Social. El objetivo anual de apertura de oficinas.

Para la determinación de necesidades de personal de los diferentes departamentos, se realizan reuniones con cada uno de ellos, marcando previsiones de nuevas incorporaciones así como perfiles para los puestos. Selección, contratación y acogida Una vez realizada la planificación de plantillas, se procede a la selección y contratación bajo un proceso normalizado aplicable en el 100% de las incorporaciones. Como regla general la selección externa, se realiza en colaboración con la empresa participada Viálogos Capital Humano (ver 4a), que utiliza una sistemática que ha sido diseñada en colaboración con el área de DPP. Las fases normalizadas que se contemplan para la selección de personal son:

Búsqueda y análisis de candidaturas: Las fuentes de reclutamiento utilizadas por Caja Navarra y/o Viálogos Capital Humano son jóvenes que han realizado prácticas en la entidad, candidaturas espontáneas recibidas en la web corporativa, ferias universitarias, portales de empleo y anuncios en prensa.

Realización de entrevistas personales: el área de DPP se pone en contacto con los candidatos y realiza una entrevista personal. Mencionar que Viálogos Capital Humano, en el caso de que se decida llevar a cabo una primera preselección, realiza unas pruebas previas a la entrevista que mantiene DPP con los candidatos. Las pruebas realizadas por Viálogos Capital Humano a los candidatos son: dinámicas de grupo, entrevistas personales y ‘assesment centre’.

Selección candidato: el área de DPP selecciona el candidato y comunica posteriormente su decisión a Viálogos Capital Humano en aquellos procesos en los que dicha empresa ha realizado una preselección. En caso de que se considere necesario, el cliente interno participa en la selección final del candidato en cuestión.

Preparación del contrato: Se le solicita al candidato la documentación necesaria para la firma del contrato, dando finalmente de alta al nuevo profesional en la base de datos de SAP.

Este proceso se mejora en base a los resultados obtenidos en sus indicadores y algunas de estas mejoras se recogen la Figura 3a4:

Figura 3a4. Ejemplos de mejoras introducidas en el proceso de selección y contratación de personas Año Mejoras Origen

2006 Implantación de un modulo de SAP para la Gestión de DPP. Plan de Expansión. 2007 Establecimiento de un sistema de dimensionamiento de oficinas en función de tres variables

clave: volumen, cliente y margen. Plan de Expansión.

2008 Firma de contrato en la Sede Social para todos los nuevos profesionales, efectuando un acto de bienvenida.

Encuesta de Clima Laboral 2007.

Tras la contratación del profesional se procede a su acogida e integración que comienza con la entrega (en todos los casos) de un “maletín de acogida” (ver Figura 3a5). Una vez entregado dicho maletín, el profesional se incorpora a un programa de formación específico (ver Figura 3a6) adaptado a su perfil: primer nivel (directivo), segundo nivel (mando intermedio) o tercer nivel (personal en prácticas). Caja Navarra presta especial atención al personal en prácticas, debido a su potencial de crecimiento dentro de la Entidad. Así, a todos los nuevos profesionales de tercer nivel, se les asigna un tutor y un formador interno. El formador interno le ayuda en el desarrollo profesional e integración en la cultura organizativa y realiza un seguimiento del mismo, tanto a nivel formativo como profesional. Transcurridos seis meses el área de DPP comunica al tutor que el contrato del profesional está a punto de vencer y este realiza un informe de competencias para que se decida sobre la renovación del contrato. En lo relativo al desarrollo profesional de los nuevos profesionales, de primer y segundo nivel se define un plan de carrera

Figura 3a5. Contenidos del “maletín de acogida” Plan Cantera. Código ético y de conducta. Objetivos económicos y de gestión del año. Estudio de tiempo de trabajo y productividad. Metacantera (manual de ideales). Resultados del año. Manual de buenas prácticas. Informe Anual Can.

Resultados del año: Comisión de Selección, Promoción y Formación.

Guía de proyectos sociales ´Tú eliges: tú decides´. Tríptico explicativo de la Banca Cívica.

memoria EFQM Criterio 3. PERSONAS Página 19 de 75 que contempla los principales hitos profesionales a alcanzar así como los medios para alcanzarlos. A los profesionales cuyo destino es la red comercial de Can, se les rota durante el primer mes por distintas oficinas para conocer las sistemáticas de trabajo y cultura organizativa de la entidad. El proceso de acogida de nuevos profesionales, se mejora esencialmente, en base a la evaluación que se realiza de cada uno de los programas y la opinión de los participantes. Ejemplos de las mejoras introducidas en los últimos años son:

En 2005 se crea el itinerario de acogida en la plataforma formativa Agor@ para los profesionales en prácticas.

En 2007 se crea el “maletín de acogida”. En 2008 se crea el Taller Inducción Can y Programa de Nuevos profesionales.

Participación de profesionales y sus representantes en la gestión de personas La participación de los trabajadores en la gestión de personas de Can se articula en dos ámbitos:

A través de los representantes de los trabajadores, mediante la negociación y firma del Convenio Colectivo de la Entidad y su participación en una serie de Comités y Comisiones con impacto e incidencia directa en las personas que componen Can (ver Figura 3a7).

A través de su participación directa en las consultas que de manera periódica se realiza a los profesionales. Figura 3a7. Esquema de participación de los profesionales de Can a través de Comités/Comisiones

Comité Ámbito de decisión Comisión de Personal Asuntos que afecten a modificaciones de las condiciones de trabajo del personal, valoración de los

puestos de trabajo, bilingüismo, etc. Comisión de Selección, Formación y Promoción

Seguimiento de los procesos de selección, formación y contratación.

Comisión de Tiempo de Trabajo y Productividad

Estudios de tiempos de trabajo y eficiencia.

Comité de Seguridad y Salud Laboral Desarrollo de programas de prevención y políticas de seguridad laboral. Comité de Empresa Gestionar las relaciones de trabajo y asuntos que afecten a los profesionales de Can.

Sucesiones Can dispone de un Plan de Sucesiones para los treinta puestos más críticos de la entidad. Este plan contempla la sustitución por jubilación anticipada de algunas personas y su sustitución por actuales directivos y profesionales de alto potencial a los que se desea retener y reconocer mediante el acceso a puestos de mayor responsabilidad. Con respecto a la sistemática de actuación ante salidas voluntarias, desde el año 2006 se realizan entrevistas de salida para identificar las causas, si bien es reseñable que las bajas voluntarias son prácticamente inexistentes en la entidad. Metodologías de trabajo innovadoras La estrategia de innovación y orientación al cliente de Can tiene un claro reflejo en su propia estructura organizativa. De hecho Caja Navarra ha implantado soluciones organizativas únicas y pioneras en el sector financiero español. Ejemplos de estas soluciones son:

La ´Rueda´ (ver Figura 3a8). Caja Navarra cuenta con un organigrama circular que coloca al cliente en el centro de todas las decisiones. Este modelo organizativo, se implanta formalmente en el año 2005 y busca promover la agilidad en la innovación, el trabajo en equipo, primar las responsabilidades de cada área sobre el estatus jerárquico y favorecer la comunicación entre las áreas y departamentos. Este organigrama también ha favorecido de manera sustancial que todos los profesionales compartan metas, medios, estructuras y trabajen en equipo.

Área de Implantación Estratégica. La configuración de esta área se crea para coordinar y optimizar la gestión de todas las unidades que con sus resultados intangibles ayudan a implantar la estrategia y a ponerla en valor. En concreto, tiene los siguientes objetivos: • Canalizar toda la Originación, tanto interna como externa, escuchando y promoviendo la participación proactiva de

Clientes y Profesionales. Esto asegura que la diferenciación sea permanente, proponiendo nuevas formas de competir.

Figura 3a6. Programas de formación dentro del ámbito del proceso de acogida e integración

Destinatarios Programas de integración

Directivos Plan para el conocimiento de personas clave en la organización. Taller Inducción Can: Metacan, Contarcan, Metacantera y Taller Cancha.Taller de Liderazgo.

Mandos intermedios

Taller Liderazgo. Taller Inducción Can: Metacan, Contarcan, Metacantera y Taller Cancha.Taller sobre comunicación.

Personal en prácticas

Taller Inducción Can: Metacan, Contarcan, Metacantera y Taller Cancha.Programa de Nuevos profesionales en plataforma Agor@.

Figura 3a8. Organigrama circular La ‘Rueda’

memoria EFQM Criterio 3. PERSONAS Página 20 de 75

• Coordinar y asegurar la Implantación de las acciones dirigidas a Clientes y Sociedad. • Utilizar toda la Comunicación que llega a Clientes, Profesionales y Sociedad para transmitir la estrategia de Can y

ayudar a ´Contarcan´. Las factorías. Son unidades organizativas que pueden diseñar productos y servicios. ´Can en movimiento´. Esta nueva manera de organizar el trabajo de los asesores financieros supone trascender el espacio de la oficina y acercarse al Cliente para satisfacer sus expectativas (ver 5d).

Innovación y Servicios. A través del Modelo de Innovación (ver 5b), se canaliza, selecciona e implantan las diversas ideas innovadoras que se reciben a través de cualquiera de los canales de innovación.

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización La identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de los profesionales de Can, se fundamenta en:

La identificación de las competencias. Un sólido sistema de evaluación de competencias y resultados. Un profundo y sostenido esfuerzo en formación.

Caja Navarra considera las competencias como las aptitudes que han de tener las personas de la organización para implantar el Modelo de Banca Cívica y obtener así los resultados económicos y ´más que económicos´ (ver 2c). Las competencias actuales han sido establecidas y baremadas siguiendo las directrices del Plan Cantera y tienen una correspondencia con los doce Ideales. De manera complementaria también se tienen definidas las competencias específicas que han de tener los directivos de Can según el Modelo de Liderazgo (ver 1a). Evaluación del desempeño Las evaluaciones del desempeño en Caja Navarra son el proceso a través del cual se estima la aportación que, los miembros de la organización, hacen a los fines y objetivos de la entidad, y en base a esta apreciación se toman decisiones para su desarrollo, ubicación, delegación de responsabilidades y compensación. Anualmente se evalúa el desempeño del 100% de la plantilla de Caja Navarra a través de dos evaluaciones con las siguientes repercusiones: A nivel de la Red de Oficinas, se evalúan competencias y resultados de negocio conseguidos y ambas evaluaciones están vinculadas con la retribución variable. A nivel de la Sede Social, se evalúan únicamente competencias. La evaluación del primer semestre está ligada al desarrollo profesional y la evaluación del segundo semestre, determina la retribución variable del año. El proceso de evaluación de competencias se encuentra automatizado y se ejecuta siguiendo la siguiente secuencia:

Envío de cuestionarios a todos los responsables de equipos (normalmente directores de Oficinas y directores de Departamentos), en el que existe un desplegable con el nombre de todos los profesionales que debe evaluar, y sus respectivas competencias.

Una vez cumplimentado el cuestionario, el responsable convoca una entrevista con el evaluado para realizar una revisión formal del grado de cumplimiento de los objetivos y sus competencias. Como resultado de dicha entrevista se establece un Plan de Mejora Individual que identifica acciones (máximo 3) a realizar en el siguiente periodo; la base de dicho Plan, la componen las necesidades de formación y desarrollo detectadas.

Con el objeto de facilitar la realización de las evaluaciones del desempeño, el área de DPP ha desarrollado las siguientes ayudas:

Una “guía de gestión del desempeño” que sistematiza y sirve de guión para la realización de la evaluación, el desarrollo de la posterior entrevista y el establecimiento del plan de acción.

Formación a los involucrados en la sistemática de evaluación. Una base de datos para guardar automáticamente los cuestionarios cumplimentados. Dicha información se utiliza para la toma decisiones como es el pago de la retribución variable, el establecimiento de rotaciones y promociones o la identificación de potencial.

La revisión del proceso de evaluación del desempeño se realiza mediante el estudio de los resultados obtenidos en los estudios de clima laboral (ver 7a) así como en los respectivos indicadores de contraste y cada vez que se define un nuevo Plan Estratégico. Algunas de las mejoras introducidas en el proceso se recogen en la Figura 3b1:

Figura 3b1. Ejemplos de mejoras introducidas en el proceso de evaluación del desempeño Año Mejoras Origen 2005 Implantación del nuevo modelo de evaluación del desempeño. Búsqueda de la automatización y personalización del

proceso de evaluación del desempeño.

2006 Desarrollo de la Guía para el Desempeño. Seguimiento de los indicadores ligados al proceso de evaluación del desempeño.

2007 Establecimiento de dos periodos de evaluación del desempeño para los profesionales de Red y Unidades de Negocio.

Impulsar mejoras en la planificación comercial y adecuar con el nuevo sistema de retribución variable.

2008 Adaptación del cuestionario de evaluación del desempeño a los aspectos contemplados en el Plan Estratégico.

Definición de Ideales vinculados al Plan Cantera.

memoria EFQM Criterio 3. PERSONAS Página 21 de 75 Formación Caja Navarra considera la formación de todos los profesionales como uno de los pilares fundamentales en los que se sustenta el Modelo de Desarrollo de las Personas. Los objetivos principales que se persiguen en la realización de formación son los siguientes:

Apoyar la consecución de los objetivos del Plan Estratégico y el desarrollo de la Banca Cívica. Desarrollar las capacidades y aptitudes profesionales para el correcto desempeño de las funciones asignadas. Generar y potenciar el capital intelectual de Can.

Anualmente se detectan necesidades de formación desde una doble aproximación: Aproximación de “abajo a arriba” que determina la formación técnica del 100% de todos los servicios y áreas de negocio. Aproximación de “arriba a abajo” que determina la formación vinculada con la estrategia de negocio y la implantación de la estrategia.

Una vez determinada la formación se realizan las siguientes fases normalizadas: Planificación del programa formativo: a partir de las necesidades detectadas tanto de carácter estratégico como de negocio y técnicas.

Comunicación a los asistentes. Celebración de las acciones formativas. En la Figura 3b2 se muestran ejemplos de acciones formativas realizadas.

Figura 3b2. Ejemplos de acciones formativas desarrolladas en el Plan de Formación Aproximación

de la formación Denominación del curso Contenido Destinatarios

“abajo a arriba” Financial Risk Management (CEU).

Curso de riesgo financiero para operaciones bancarias.

Área de riesgos y seguimiento de créditos.

“abajo a arriba” Análisis financiero y valoración de empresas (CEF).

Valoración de proyectos de empresa de nueva creación. Planes de negocio.

Área de Eurecan y Análisis de Inversiones.

“abajo a arriba” Programa de Contabilidad bancaria (Mansolivar & IAX).

Actualización de conocimientos de acuerdo con las últimas modificaciones del plan general contable.

Área de Planificación y control.

“abajo a arriba” Microstrategy (APTIVO). Utilización de bases de datos para la gestión comercial-CRM. Área comercial.

“arriba a abajo” EFA. Titulación Europea para obtener el certificado de Asesor Financiero.

Asesores Financieros, Directores y Subdirectores de oficina.

“arriba a abajo” Banca de Empresas. Conocimientos financieros para realizar negocio con Pymes.

Asesores de Unidades de Negocio, Asesores de Empresa, Directores y Subdirectores de Oficina.

“abajo a arriba” Ćan, we can´. Inglés financiero y no financiero. Profesionales con cierto nivel en inglés.

“arriba a abajo” Acceso a la Función Directiva. Técnicas y herramientas para la gestión de un equipo de personas. Directores y Subdirectores de Oficinas.

“arriba a abajo” Programa formativo para nuevos profesionales.

Conocimientos generales para nuevos profesionales. Nuevos profesionales.

“arriba abajo” Carreracan. Herramientas de negocio. Profesionales identificados como de alto potencial.

“arriba a abajo” Sesiones individuales de coaching directivo Éstructuracan´.

Técnicas y herramientas necesarias para liderar equipos. Equipo Directivo.

Evaluación de las acciones formativas. La estrategia de Can es llevar a cabo evaluaciones del nivel de aprovechamiento de los cursos que son impartidos. Así, se realizan pruebas de conocimiento en los principales programas de formación como EFA, acceso a la función directiva o Ćan, we can´.

El proceso de formación y los contenidos son revisados fundamentalmente en base a los resultados obtenidos en cada acción y los indicadores de alcance y eficiencia del proceso. Algunas mejoras se recogen en la Figura 3b4.

Figura 3b4. Ejemplos de mejoras desarrolladas en formación Año Mejora Origen 2003 Creación de la Plataforma Ágor@. Extender la formación a todos los profesionales vía ón line´.

2006 Desarrollo del programa formativo específico para nuevas incorporaciones.

Incrementar el alcance y la sistemática de la formación a nuevos profesionales.

2007 Metacantera: participación de directivos en la impartición. Alineación con el Plan Estratégico y Modelo de Liderazgo. 2008 Creación del programa de Banca de Empresas. Estructurar la formación recibida por los gestores de empresas.

Figura 3b3. Ejemplos de cursos virtuales y píldoras formativas desarrolladas en la plataforma informática Ágor@ Denominación del curso

o píldora formativa Contenido Destinatarios Habilidades comerciales: Técnicas de venta.

Formación en herramientas y técnicas de venta para la comercialización de productos.

Todos los profesionales.

Calidad y Procesos. Nociones de medio ambiente ligadas al Sistema de Gestión Ambiental implantado. Todos los profesionales.Can, we can. Curso para la mejora y aprendizaje del idioma Inglés. Todos los profesionales.EFA. Programa de asesoria financiera para obtener el Diploma de Asesor Financiero. Asesores financieros y

Subdirectores. Plan de Acogida. Conceptos generales sobre Can y formación económico-financiera. Nuevos profesionales.

memoria EFQM Criterio 3. PERSONAS Página 22 de 75 Gestión de profesionales con elevado potencial Can considera como profesionales con potencial a las personas que pueden contribuir de manera sustancial al desarrollo y éxito de la Banca Cívica, tratando así de encontrar líderes que colaboren en la consecución de los resultados económicos y ´más que económicos´. Para la identificación de estos profesionales se utilizan los resultados obtenidos en 4 ámbitos: la formación recibida, las evaluaciones de desempeño, el proyecto Innovacan y la participación en proyectos transversales. Los profesionales con un buen rendimiento en estos ámbitos, realizan un programa de formación específico que incluye la asistencia a la Escuela de Desarrollo Directivo Carreracan y a diversos talleres de liderazgo. Así mismo, se les establece una sistemática de seguimiento especial basada en entrevistas para poder valorar su evolución. En 2008, se ha avanzado en la gestión de este colectivo de profesionales y se ha realizado una evaluación exhaustiva de un grupo de ellos (Centro de Desarrollo), con el objetivo de seleccionar a las personas idóneas para cubrir puestos de responsabilidad en la entidad. Promociones y rotaciones En Can, básicamente, se promociona a través de dos mecanismos: bien participando en el programa de profesionales de elevado potencial recogido en el apartado anterior o bien a través de un proceso de promoción que se inicia mediante la propuesta por parte del superior inmediato (basada en los resultados de una evaluación) que es analizada por la Comisión de selección, formación y promoción. El resultado de este proceso puede ser el incremento de categoría y/o nivel retributivo. Los resultados de promociones siguiendo este método se recogen en 7b. En cuanto a las rotaciones, Can sigue una política de incentivación con el objetivo de flexibilizar su plantilla y transmitir una cultura homogénea en toda la organización. De hecho, desde 2007 existe un objetivo formalmente marcado para rotaciones entre Zonas de Red y entre Servicios a Clientes y Red. El objetivo es tratar de aprovechar las rotaciones internas bidireccionales entre profesionales de la Red en Navarra y Expansión para realizar una labor de enseñanza de la cultura de Caja Navarra. A cambio:

Los profesionales que se mueven de Navarra a Expansión se les ofrece con el tiempo la posibilidad de retorno y de promoción a su regreso.

Los profesionales que se mueven de Expansión hacia Navarra se les ofrece posteriormente una posible promoción en su retorno.

3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización Sistemas de participación Can posee un robusto esquema de participación de sus profesionales (ver Figura 3c1) que ha ido evolucionando y mejorándose a través de los años. Los objetivos de este esquema son:

Canalizar el potencial de los individuos y equipos. Acelerar la implantación de la estrategia. Implicar a todos los profesionales en la Mejora Continua e Innovación.

El esquema de participación denominado Impulsacan, asegura el cumplimiento de estos objetivos. La primera versión del sistema surge en julio de 2002 y se denomina Sistema de Iniciativas y Sugerencias (S!S). El S!S ha estado funcionando con alto rendimiento hasta el año 2007 en el que se lleva a cabo un proceso de análisis y reingeniería del sistema para orientarlo a lo establecido en el Plan Estratégico. Así surge el sistema actual: Impulsacan, versión más completa que pretende mejorar la eficacia y/o eficiencia a través del planteamiento de ideas y sugerencias. Como características específicas de Impulsacan podemos citar las siguientes:

Todos los profesionales pueden presentar ideas que ayuden a generar valor. Las propuestas se pueden presentar de forma individual o en equipo. Se trata de un sistema flexible y transparente donde todas las ideas quedan registradas en un expediente electrónico de la idea.

La siguiente tabla refleja, los diferentes esquemas de participación, que engloba Impulsacan: Figura 3c1. Esquemas de participación de Can

Mecanismo de participación

Fecha inicio

Tipo de participación Objetivos y características

Exprésate (inicialmente: S!S)

2002 Individual Canal para comunicar problemas o necesidades del día a día y cómo se puede mejorar.

¡Sal de dudas! 2008 Individual Espacio para conocer buenas y malas prácticas, compartir experiencias y aprender de los demás (ver 4e).

Tus ideas 2007 Individual Planteamiento de ideas de mejora para la implantación del Plan Estratégico. Blog 20 minutos 2007 Individual Espacio de libertad para compartir la experiencia de trabajar en Caja Navarra. Se puede

opinar sobre las nuevas iniciativas que se están implantando así como compartir conocimientos.


Figura 3c1. Esquemas de participación de Can Mecanismo de participación

Fecha inicio

Tipo de participación Objetivos y características

Proyectos transversales

2003 Equipo Desarrollar proyectos de mejora con carácter transversal a toda la organización. Se trata de equipos multidepartamentales en los que han participado un amplio número de profesionales. Al igual que sucede con el sistema de ideas, estos equipos han ido evolucionando pasando de Equipos CIES a Proyectos Transversales en el año 2006. Estos equipos de trabajo horizontales son creados anualmente por la dirección y están vinculados fundamentalmente con el Plan Estratégico y/o el Plan de Gestión. En la Figura 3c3, se recogen algunos equipos creados desde 2003 y los resultados obtenidos. Las características actuales de estos equipos son:

Están compuestos por personas de distintos departamentos. Favorecen la implantación de los Ideales del Plan Cantera. Ayudan a la implantación de La ´Rueda´.

Concursos vinculados con el Plan Estratégico

2006 Equipo Planteamiento de ideas de mejora en equipo para la implantación del Plan Estratégico Como elementos esenciales para el estímulo del trabajo en equipo y la mejora de la organización podemos citar los concursos ´Olimpican´ y ´Canpions League´ en los cuales los empleados de Caja Navarra trabajan por equipos para idear soluciones a preguntas relacionadas con el Plan Estratégico y su posterior implantación. La sistemática de funcionamiento de ambos sistemas es la siguiente: formalización del equipo de trabajo; envío de soluciones innovadoras en función de la pregunta planteada desde la Dirección; evaluación de las propuestas; recompensa al equipo ganador.

Impulsacan se gestiona mediante una herramienta informática, que registra las sugerencias desde su solicitud hasta que se implantan, realizando además el seguimiento y medición de los resultados alcanzados. Las fases normalizadas que sigue una idea son:

Presentación de la sugerencia por parte del profesional, equipo o cliente. Comprobación de la posible duplicidad de la sugerencia y análisis preliminar de admisión (existen unos criterios definidos). En caso de denegación, se contesta al solicitante justificando los motivos.

Si es conforme, se analiza la temática y se envía para su estudio al especialista (evaluador) correspondiente. Notificación de resultados de estudio realizado al peticionario y a la administración de Impulsacan. Si la propuesta es considerada viable e implantable, se cursa la correspondiente petición de trabajo. Seguimiento de la implantación y medición de resultados.

En el subcriterio 7b se recoge la evolución que ha seguido este sistema desde el año 2004. Figura 3c2. Ejemplos de resultados obtenidos mediante la aportación de ideas en Impulsacan Ámbito Resultados obtenidos

Control de los ingresos realizados en los cajeros desplazados.

Minimización de los fraudes derivados de ingresos de sobres en blanco.

Autorización de cargo de tasación en cuentas del cliente.

Ahorro económico derivado de no tener que devolver los importes de las tasaciones.

Colas en oficinas. Minimización del tiempo de espera de los clientes en la red de oficinas. Cajeros con interfono estropeado. Disminución del número de reclamaciones asociadas al mal funcionamiento de cajeros.

Figura 3c3. Ejemplos de resultados obtenidos mediante el trabajo en equipo. Proyectos transversales y CIES entre 2003 y 2008

Nombre Resultados obtenidos Venta cruzada. Mejora de la operatoria 1500 incluyendo el combo de ahorro·previsión. Objetivos medibles. Creación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en base a los objetivos generales de Can y al

análisis de las metas de cada área. Sin errores y a la primera. Racionalización del proceso de comercialización de productos estructurados en red. Metacan 364. Mejoras a través de la realización de Dinámicas de Grupo con clientes y no clientes en Madrid,

Barcelona y Navarra. CRM. Desarrollo de fórmulas que permitan seleccionar a los clientes más propensos a contratar un

producto determinado. Competidores. Identificación de los espacios desocupados por el resto de entidades financieras. Cercanía. Desarrollo de un nuevo modelo de relación con el cliente trasmitiendo aspectos como la

movilidad, la superación de los espacios físicos y la anticipación. Calidad, trabajo de todos. Supresión de la actualización de libretas en ventanilla. Facturación desde Servicios al Cliente. Mejora de las competencias de Servicios a Clientes que pueden contribuir a facturar servicios. Buenas prácticas en oficinas. Identificar las mejores prácticas para las principales actividades desarrolladas en las oficinas. Autoservicio. Trasladar de operaciones de ventanilla hacia todos los canales de autoservicio. MujerCAN. Creación de una comunidad entorno a la mujer, basada en crear productos y servicios para ellas. Marketing de Proximidad. Hacer más amena la visita de un cliente a la oficina y su tiempo de espera si lo hubiese. Archivo y gestión de la documentación. Sistema de recogida, gestión y archivo de la documentación a través de empresas externas. Externalización del material de almacén de oficina.

Venta de material de oficina a otras empresas del grupo.


Figura 3c4. Ejemplos de resultados obtenidos mediante la realización de concursos vinculados con el Plan Estratégico Ámbito Resultados obtenidos

Plan Mujer. Identificación de medidas relacionadas para el segmento de Mujer-Pluralcan. Financiación Personal. Acciones para incrementar el porcentaje de concesión de préstamos personales. Negocio Internacional. Planes para fomentar el conocimiento de Can en el ámbito internacional. Nuevo derecho para los clientes. Creación del quinto derecho. Conciliación de la vida familiar y laboral. Desarrollo de medidas para impulsar la conciliación como por ejemplo, teletrabajo.

La revisión de los sistemas de participación individual y en equipo se efectúa mediante el seguimiento de los datos de percepción recogidos en el estudio de clima laboral, del análisis del funcionamiento de Impulsacan (implantación, participación, etc.) y de la opinión de los participantes. A continuación se plasman algunas de las mejoras efectuadas en el ámbito de participación individual y de equipo.

Figura 3c5. Ejemplos de mejoras realizadas en los sistemas de participación individual y en equipo Año Mejora desarrollada

2004 Creación del Comité de Implantación de Sugerencias. 2005 Optimización del sistema de evolución de sugerencias. 2006 Desarrollo de la plataforma informática para el seguimiento y control de la información relacionada con las sugerencias –creación

del expediente electrónico de la idea. 2007 Nacimiento del canal temático ´Olimpican´. 2008 Transformación del S!S a Impulsacan automatizando el seguimiento de las ideas generadas.

Además, se estimulan tanto el carácter innovador como el perfil social de la entidad, con numerosos sistemas de participación adicionales para los profesionales: escuela de desarrollo directivo ´Carreracan´; participación en actividades Cancha; participación como voluntario en proyectos sociales de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´, etc. Actos internos que fomentan la implicación de las personas Can fomenta y apoya la implicación de las personas con la estrategia, mediante la organización de una serie de actos internos y proyectos tanto de carácter y contenido general como vinculados con la Banca Cívica (ver Figura 3c6).

Figura 3c6. Listado de actos, conferencias y proyectos comunitarios Acto/proyecto Objetivo Asistentes

Acto/proyecto de carácter general Presentación del Plan Anual de Gestión.

Rendir cuentas del ejercicio a los profesionales y comunicar los objetivos para el siguiente año.


Campeonato Padel. Fomentar la participación en actividades sociales y culturales. Todos los profesionales. Cafecan. Intercambio de ideas y sugerencias de los profesionales con el Director

General. Todos los profesionales.

Presentación nuevos directivos.

Que conozcan los nuevos directivos a personas claves de negocio ubicados en Servicios al Cliente.

Directores de servicio / departamento y nuevos directivos.

Presentación de proyectos transversales.

Hacer partícipe de los resultados y reconocimientos alcanzados. Servicios al Cliente.

Acto/proyecto relacionado con la Banca Cívica Puntos de Encuentro. Dar a conocer los contenidos de cada uno de los proyectos de la

iniciativa ´Tú eliges: tú decides´ a los profesionales de Caja Navarra. Todos los profesionales.

Programa Volcan. Fomentar el voluntariado y participación de los profesionales en los proyectos de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´.


Empowerment en el puesto de trabajo Caja Navarra dispone de varios mecanismos que articulan la implicación, participación y asunción de responsabilidades de los profesionales como aspectos vitales para el correcto desarrollo del Modelo de Desarrollo de las Personas. La asunción de responsabilidades por parte de los profesionales de red está normaliza a través de diferentes niveles de atribuciones definidas, estando diferenciadas para productos de activo y de pasivo. Para los profesionales de la Sede Social también se encuentran definidas las funciones de cada uno de los puestos tipo. Además, en el caso de los líderes de la organización, el Modelo de Liderazgo marca cuales son las responsabilidades y funciones de los líderes en cada uno de sus ámbitos de actuación (ver 1a). 3d Existencia de un dialogo entre las personas y la organización Caja Navarra dispone de un departamento de Comunicación que es responsable tanto de la comunicación interna como de la externa. Este departamento dispone de un conjunto de principios que regulan la comunicación de Can:

Comunicar "puertas a dentro" antes de hacerlo fuera de la Entidad. Veracidad de la información. Elevada frecuencia de emisión de mensajes. No privilegiar a ningún medio de comunicación (a nivel externo).

En Can, la comunicación interna es considerada como un elemento clave para la implantación y consecución de los objetivos marcados en el Plan Estratégico. En líneas generales, contempla tres ámbitos desplegados en el esquema que se presenta en la Figura 3d1:

Comunicación ligada al desarrollo de la Banca Cívica; en dicha línea se contempla, por ejemplo, la comunicación del Plan Estratégico o la difusión de los nuevos derechos para los clientes.


Comunicación relacionada con aspectos de funcionamiento de carácter interno a nivel de operatoria y negocio; por ejemplo, la información contenida en el Portal del Cliente (ver 4e).

Comunicación de elementos relacionados con los profesionales de Can, tanto en el plano de desarrollo profesional como de planteamiento de sugerencias, mejoras por parte de los profesionales; por ejemplo, resultados de la encuesta de clima laboral o ideas de mejora aportadas.

Figura 3d1. Principales canales de comunicación interna en Caja Navarra Canal Ámbito Tipo de

Comunicación Emisor Receptor Blog 20 minutos

(ver 3c). Reflexiones e ideas de profesionales en

general. Bidireccional. Todos los profesionales. Todos los profesionales.

CanTV (ver 4e). Difusión audiovisual de las informaciones más relevantes de Can. Descendente. Líderes a diferentes niveles. Todos los

profesionales.

Radiocan (ver 4e). Difusión radiofónica de las informaciones más relevantes de Can Descendente. Comunicación. Todos los

profesionales. Información relativa al negocio y relación con

el cliente. Descendente. Área Comercial. Red Comercial. Plataforma NEO (ver 4e). Novedades en cuanto a lanzamiento de

productos, noticias corporativas, etc. Descendente. Comunicación y Desarrollo de las Personas.


¡Sal de dudas! (ver 3c). Difusión de buenas y malas prácticas. Bidireccional. Todos los profesionales. Todos los

profesionales. Canpions League

(ver 3c). Ideas de mejora relacionas con la implantación

del Plan Cantera. Ascendente. Todos los profesionales que participan en la iniciativa.

Dirección General y Área de Intangibles.

Exprésate (ver 3c). Comunicación de necesidades del día a día y e ideas de mejora. Ascendente. Todos los profesionales. Área de Intangibles.

Notas del día. Información relevante a tener en cuenta tanto de carácter interno como externo. Descendente. Comunicación. Todos los

profesionales.

Revista Cancha. Noticias de actualidad de Caja Navarra y de la Banca Cívica. Descendente. Comunicación. Todos los

profesionales.

Servican (ver 4d). Consultas, incidencias o peticiones de oficinas y departamentos. Bidireccional. Área de Tecnología,

Organización e Inmovilizado. Todos los

profesionales. Rendiciones de

cuentas. Difusión de los resultados de los proyectos de

la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´. Descendente. Entidades de proyectos de ´Tú eliges: tú decides´.


Cafecan. Coloquio entre la Dirección General y empleados sobre aspectos de Can. Bidireccional. Dirección General. Todos los

profesionales. Como complemento al esquema presentado, se realizan numerosas reuniones internas que refuerzan la comunicación interna en Caja Navarra. De esta forma, se realizan reuniones internas de oficina e intra e interdepartamentales. De cara a la revisión y mejora de la comunicación de Can, se han realizado dos estudios sobre comunicación interna que han permitido conocer la percepción de los profesionales sobre los siguientes aspectos:

Comunicación de la Estrategia: grado de conocimiento. Comunicación motivadora: determinar si el proceso de comunicación directiva genera la movilización de los empleados. Canales y contenidos: valoración de actuales canales de comunicación interna.

En la actualidad y como consecuencia de los estudios de comunicación y de la revisión de los diferentes mecanismos de comunicación interna, Caja Navarra ha desarrollado un Plan de Transformación de la Comunicación Interna que pretende revitalizar e impulsar el esquema de comunicación, teniendo como principales objetivos los siguientes:

Contribuir a la implantación de la estrategia mediante la explicación e impulso de los diferentes objetivos estratégicos. Fomentar la participación de los profesionales para hacerles protagonistas del Plan y poder así enriquecerlo, buscando una comunicación 360º y no solamente con un perfil de “arriba a abajo”.

Buscar la optimización de recursos así como la eficiencia en la comunicación. Garantizar la cohesión interna y externa, minimizando las diferencias geográficas y culturales. Integrar la comunicación interna en el resto de herramientas y recursos a disposición del profesional de Can.

El Plan de Transformación de la Comunicación Interna se estructura en función del mensaje que se quiera transmitir así como del canal y la audiencia receptora del mismo (ver Figura 3d2).

Contenidos: Diferenciando el tipo de contenido que se desea transmitir en estratégico, táctico, externo e interno.

Canales: Los principales canales contemplados son la Intranet (ver 4e), radiocan (ver 4e), CanTV (ver 4e), blog 20 minutos (ver 3c), oficinas Cancha (ver 5d) y comunicación descendente.

Figura 3d2. Contenidos del Plan de Transformación de la Comunicación InternaContenido Ejemplos de información

Estratégico Acciones guía. Derechos de clientes. Comunidad de Banca Cívica.

Táctico Productos y servicios. Mejores prácticas comerciales. Regulación.

Externo Comunicación de Can a medios: principio “antes dentro que fuera”. Noticias publicadas sobre Can en los medios.

Interno Quién es quién. Cambios organizativos. Incentivos, medidas equilibrio, clima, convenio.


Audiencia: Diferenciando el estilo y características del mensaje en función de la zona geográfica, sexo, edad, si el mensaje es para la Red Comercial o Servicios al Cliente, etc.

La detección de necesidades de comunicación, bien a nivel global o específica vinculada a los contenidos de algún canal, se realiza mediante los siguientes mecanismos:

Resultados de la encuesta de clima laboral. Entrevistas realizadas para realizar la evaluación del desempeño de los empleados de Can. Cuestionario específico de Comunicación Interna.

La gestión del conocimiento en Caja Navarra se estructura a través de un potente esquema de canales y mecanismos a disposición de los profesionales que permite mantener el conocimiento identificado, actualizado y disponible. Para canalizar dicha estructuración, se desarrolla el siguiente esquema:

Identificación y estructuración de buenas prácticas. A tal efecto, dentro de Impulsacan y a través de la herramienta ¡Sal de dudas! todos los profesionales de Caja Navarra pueden compartir y conocer buenas y malas prácticas en su actividad diaria.

Portal del Cliente y del Empleado. Ambos portales ponen a disposición del profesional toda la información corporativa de la entidad así como la relacionada con la correcta atención y gestión comercial de los clientes de Can (ver 4e).

Normalización de procesos. Las diferentes actividades desarrolladas por las áreas y departamentos de Can quedan normalizadas y sistematizadas mediante su documentación en forma de procedimientos (ver 5a); de esta forma la información contenida en cada uno de los procedimientos sirve como referencia y almacén de conocimiento para todos los profesionales de Caja Navarra.

3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización Sistema de compensación Can cuenta con un sistema de compensación alineado con su estrategia y aplicable al 100% de la plantilla. Esta compensación se compone de una retribución (fija y variable) y un amplio conjunto de beneficios sociales. Todo ello está recogido en un convenio colectivo propio, que supera con amplitud lo establecido en el convenio sectorial de Cajas de Ahorros.

Como complemento a la retribución los profesionales de Can tienen acceso, con carácter general, a los siguientes beneficios sociales:

Figura 3e2. Principales beneficios sociales Ámbito Beneficio

Seguros Seguro de vida gratuito que cubre las incidencias de incapacidad o muerte (natural o accidente). Formación Ayuda del 90% del importe de la matrícula más los libros de texto para la realización de cualquier estudio que pueda contribuir

a la formación técnica y/o humano del profesional. Préstamos Préstamo con garantía personal y sin comisiones para la adquisición de primera vivienda habitual. Anticipos Anticipos mensuales por un importe máximo de seis mensualidades sin interés. Planes de pensiones

Planes de pensiones para todos los profesionales fijos, y prestación pecuniaria equivalente para los eventuales que no adquieren la condición de fijos.

El sistema de compensación es revisado cada vez que se aborda la negociación de un nuevo convenio, o se elabora un nuevo Plan Estratégico. Sistema de reconocimientos Caja Navarra dispone de un esquema de reconocimientos que pretende premiar aquellas conductas y resultados alineados con la estrategia que van más allá del cumplimiento de las propias responsabilidades del puesto trabajo. En este sentido los reconocimientos existentes son:

Figura 3d3. Ejemplos de mejoras introducidas en la comunicación interna de personas

Año Mejora 2004 Creación de un portal de información en la intranet. 2005 Creación de radiocan. 2006 Integración de todos los elementos de comunicación interna en NEO. 2008 Elaboración del Plan de Transformación de la Comunicación Interna.

Figura 3e1. Estructura salarial Concepto salarial Determinado en función de Objetivo

Retribución Fija Sueldo base Convenio. Asegurar equidad interna y competitividad de los salarios.

Complemento de función

Tareas y responsabilidades efectivamente asignadas. Adecuar el salario a las funciones efectivamente asignadas.

Retribución Variable

Retribución variable red

Consecución de los objetivos económicos de la oficina, resultados de la auditoria interna y la evaluación individual del desempeño.

Incentivar la consecución de objetivos globales de la oficina y la adecuada aplicación de los procesos definidos. Incentivar la implantación de los Ideales.

Retribución variable Sede

Social

Consecución de los objetivos de la entidad y resultados de la evaluación individual del desempeño.

Vincular a los profesionales de la sede social con los resultados de la entidad. Incentivar la implantación de los ideales.


Figura 3e3. Principales reconocimientos Qué se reconoce Tipo de reconocimiento

Participación en equipos de proyecto. Publicación de resultados obtenidos y reconocimiento público. Resultados de negocio en los meses de verano y últimos meses del ejercicio (premios ´mójate´ y ábrígate´).

Premios ligados a viajes en fin de semana.

Ideas ganadoras en concursos: Ólimpican´ y Ćanpions League´.

Premio a las ideas ganadoras.

Rendimiento en el programa Carreracan. Publicación de los nombres de los primeros de la promoción y regalo de viaje a los logros más llamativos.

Resultados en acreditación EFA. Publicación de los mejores profesionales de la promoción. Participación en impulsacan. Viajes, obsequios, dinero en metálico, etc. Cumplir 25 años en la entidad. Comida con el Director General y se les hace entrega de un reloj

conmemorativo.

Sistema de Prevención de Riesgos Laborales concienciación de actividades medioambientales Caja Navarra dispone de un sistema de prevención de riesgos laborales acorde con la legislación vigente como mecanismo para garantizar la adecuada protección de la seguridad y salud de los profesionales. Dicho sistema se articula a través de un servicio de prevención propio en la modalidad de “mancomunado” que realiza las actividades pertinentes en las áreas de seguridad laboral e higiene industrial. Las especialidades de ergonomía y psicosociología aplicada y vigilancia de la salud están concertadas con un servicio de Prevención ajeno. La planificación de la acción preventiva se realiza de manera periódica, tras la realización de una evaluación de riesgos de los diferentes puestos y centros de trabajo que componen la actividad laboral de Caja Navarra. La evaluación de riesgos laborales permite identificar potenciales riesgos para la salud de los profesionales y plantear así medidas para eliminar o minimizar el riesgo en su origen. Por otro lado, destacar la realización de una evaluación de riesgos psicosociales a una muestra representativa de profesionales de cara a identificar los factores que pueden originar trastornos en la salud y el bienestar de las personas, además de repercutir sobre su actividad personal y laboral. Anualmente se elabora una Memoria y Plan de Actuación relacionada con las actividades de prevención de riesgos de la Can. Con respecto a las actividades relacionadas con la concienciación en materia de prevención de riesgos laborales, caben destacar las siguientes acciones contempladas en la Figura 3e4:

Figura 3e4. Ejemplos de acciones desarrolladas en materia de prevención de riesgos Año/Periodicidad Acciones Implicados

2004 Realización de campañas de sensibilización para abandonar el hábito de fumar. Todos los profesionales. Anual Simulacro de incendio en la Sede Social. Todos los profesionales.

Año y medio Reconocimientos médicos de empresa. Todos los profesionales. 2007/2008 Reconocimiento de la condición de usuarios de pantallas de visualización de datos. Todos los profesionales.

Actividades de carácter social y cultural Caja Navarra organiza para sus profesionales actividades de carácter social y cultural, vinculadas con la estrategia, de realizar Banca Cívica. A continuación se explican algunas de ellas:

Programa de voluntariado Volcan. Incentiva a los clientes y profesionales para que colaboren de manera desinteresada en los proyectos de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´.

Participación en las actividades Cancha (ver 5d). Programa ´Tribucan´ (ver 1b). En la actualidad los alumnos están trabajando en la creación de una empresa cuyos beneficios económicos se entregan a la ONG Ínfancia Sin Fronteras´ para el desarrollo de Sri Lanka.

Medidas de conciliación y cuidado de las personas Caja Navarra considera necesaria la conciliación entre vida familiar y laboral para el correcto desarrollo personal y profesional de sus profesionales, por esta razón ha desarrollado diversas medidas al respecto:

Medidas vinculadas con el Plan Mujer (ver 3a). Posibilidad de reducir la jornada durante 12 meses sin rebaja de salario para profesionales con hijos entre 0 y 3 años. Flexibilización de la jornada laboral con posibilidad de optar a horarios sólo de tarde. Cierre de despachos directivos a las 19:45 horas. Trabajo con equipos móviles fuera de la oficina para los profesionales de Can que lo requieran por su situación personal.

Por último señalar que en el esquema de rotaciones establecido en la subcriterio 3b, siempre se tienen en cuenta las expectativas de los profesionales que se trasladan fuera de su zona; al cabo de un tiempo, se les ofrece la posibilidad de retorno y promoción en la zona de origen.

CRITERIO 4

Alianzas y recursos

memoria EFQM Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS Página 28 de 75

Figura 4a1.Modelo de Alianzas y Participadas

4a Gestión de las alianzas externas Caja Navarra considera las alianzas en sus diferentes tipologías como elementos clave para desplegar su estrategia A esta convicción se llega como consecuencia del proceso de reflexión realizado en 2003 (y revalidado en 2007) en el que se toman en consideración los siguientes aspectos:

La constatación de que Can dispone de un potente canal de comercialización de productos y servicios a través de su red de oficinas.

La voluntad de crecer proporcionando servicios que no sean exclusivamente financieros.

Los excelentes resultados obtenidos en la gestión de participaciones empresariales (ver 9 a).

El mediano tamaño de la entidad dentro del sector financiero español.

La voluntad de incrementar la vinculación entre todas las organizaciones con las que la Can tiene alguna relación. Para apoyar esta política, Can desarrolla el Modelo de Gestión de Alianzas y Participadas recogido en la Figura 4a1. La gestión de alianzas y participadas es revisada en dos niveles; por un lado cada vez que se define un nuevo Plan Estratégico y por otro, anualmente, cada vez que se analiza el resultado agregado del ejercicio y se determinan los resultados obtenidos en cada tipo de alianzas (ver ejemplos de revisiones en Figura 4a2).

Figura 4a2. Ejemplos de mejoras introducidas en la gestión de alianzas y participadas Año Mejoras Origen Objetivo 2003 Creación de Red de Cajas

Viálogos. Reflexión Estratégica 2003. Incrementar el negocio de Can en el segmento

empresas. 2005 Firma de acuerdo con

Wachovia Bank. Revisión resultados Red de Cajas Viálogos 2004.

Proporcionar una dimensión internacional a la Red Viálogos.

2006 Firma de acuerdo con AEGON. Revisión resultados ofrecidos a empresas clientes en materia de seguros.

Ampliar la oferta de seguros.

2007 Creación de Serviálogos. Revisión resultados de Red Viálogos 2006.

Organizar eventos dinamizadores y coordinar el flujo de operaciones entre las entidades.

Alianzas de desarrollo de negocio El objetivo que se persigue con este tipo de alianzas es proporcionar sinergias directas al negocio, creando valor en el diseño, producción y comercialización de productos y servicios. Las alianzas con terceros se basan en buscar siempre a socios con una clara ventaja competitiva en la línea de negocio estratégica correspondiente, y que pueda ayudar a fortalecer y acelerar el crecimiento. En este sentido, Caja Navarra ha llevado una búsqueda proactiva y sistemática de posibles alianzas en estos ámbitos que, hasta el momento, han cristalizado en el conjunto de partners que se recogen en la Figura 4a3. Todas estas alianzas se encuentran formalizadas a través de contratos y disponen de un responsable interno de primer nivel directivo de la entidad. En los contratos se especifican, entre otros aspectos, los hitos a conseguir en nivel de negocio y las condiciones en las cuales se va a comercializar y suministrar el producto o servicio. La responsabilidad de realizar un seguimiento del cumplimiento de lo establecido en el contrato y de los resultados obtenidos es función de cada responsable.

Figura 4a3. Principales Alianzas de desarrollo de negocio Partner Ámbito de la alianza Año inicio

Red de Cajas Viálogos

Proporcionar al segmento empresas una cobertura de servicios en todo el territorio español e internacional.

2003

CENER Potenciación de proyectos empresariales relacionados con las energías renovables, impulso del desarrollo financiero en las energías limpias y fomento del desarrollo sostenible en el ámbito inmobiliario.

2006

Aegon Gestión y comercialización de seguros de vida y pensiones. 2006 Ahorro Corporación Comercialización en exclusividad de los fondos de Ahorro Corporación y las catorce gestoras

internacionales de su Central de Compras.

2007 Telefónica Potenciar la movilidad y la banca a distancia en Can y la innovación tecnológica en otros ámbitos. 2008 Zurich Gestión y comercialización de seguros generales (hogar, automóviles, accidentes, etc.) de forma

exclusiva con Caja Navarra. 2008

Dentro de este tipo de alianzas, merece una especial mención la Red Viálogos de Cajas. Esta red ha sido diseñada y liderada directamente por la Dirección General de Can y ha alcanzado una dimensión y actividad que la ha convertido en una referencia para el sector financiero nacional. Actualmente está constituida por 12 Cajas de Ahorros Españolas y un Banco Norteamericano (Wachovia bank). A través de esta alianza se ofrece a los clientes de todas las entidades participantes (a lo largo del todo el territorio nacional e internacional) los siguientes servicios de alto valor añadido:

Servicios de Financiación en condiciones preferentes: presentación a los clientes empresa como preferentes y asignación de un gestor personalizado en cada operación presentada en zonas donde no opera directamente Caja Navarra.

Recursos logísticos: mediante la cesión de instalaciones de las entidades Viálogos para que las empresas clientes puedan utilizarlas en sus relaciones con clientes y proveedores.

Networking: Acompañamiento a posibles clientes, proporcionando contactos a nivel nacional e internacional con posibles proveedores y distribuidores.


Esta alianza ha demostrado un comportamiento muy activo desde su creación. Alianzas de apoyo al negocio El objetivo de este grupo de alianzas es mejorar los sistemas de gestión de la entidad y fortalecer la marca Caja Navarra. Algunos ejemplos de este tipo alianzas se recogen en la Figura 4a4.

Figura 4a4. Principales Alianzas de apoyo al negocio Parners Ámbito de la alianza Año inicio

Universitat Oberta de Catalunya

Desarrollo de la plataforma de e-learning de Caja Navarra así como la definición y convalidación de programas formativos (Diploma de Asesor Financiero).

2003

Aquanima Aprovechamiento de sinergias para la optimización y mejora de la función de compras. 2006 Grupo Vinarós Intercambio de experiencias y resultados relativos a la función de compras con las entidades financieras

que conforman el foro. 2007

Gestión de empresas participadas CorporacciónCan es la Corporación empresarial 100% propiedad de Caja Navarra que tiene como fin identificar y gestionar una cartera de empresas participadas con criterios de rentabilidad. Esta Corporación dispone de un Modelo de Gestión y un Manual de Procedimientos que normaliza toda su actividad desde el análisis de proyectos hasta los criterios de desinversión. Las principales fases que se siguen para analizar y gestionar una inversión son:

Análisis: En el manual de procedimientos de CorporacciónCan se encuentran definidos los criterios que se utilizan para analizar los proyectos/inversiones.

Desarrollo/formalización: Una vez dado el visto bueno inicial al estudio inicial de la inversión en función de los criterios establecidos, se elabora un estudio en profundidad sobre el proyecto en cuestión que ha de recibir finalmente la aprobación por parte del Director General de CorporacciónCan.

Participación y seguimiento: Con carácter recurrente se elaboran los informes de reporting financiero que sirven de base para las necesidades contables y de reporting de Corporaccioncan, así como para su seguimiento.

Desinversión: La decisión de desinversión tiene que estar justificada y enmarcarse en los criterios definidos en el Manual de Procedimientos. Algunos de los objetivos de desinversión hacen referencia por ejemplo, a la posibilidad de obtener resultados que sirvan de financiación para próximas inversiones o la oportunidad de venta a terceros.

El seguimiento y revisión de la gestión de las participadas se realiza también mediante la realización de auditorías periódicas, por parte de un auditor externo, acerca del cumplimiento de los procedimientos incluidos en el manual antes citado. Reseñar que, en la actualidad, CorporacciónCan está inmersa en una próxima salida a Bolsa con parte de su holding de participadas, entre otros motivos, por los excelentes rendimientos obtenidos en los últimos años (ver 9a). Sociedades Viálogos Can ha impulsado la creación de un conjunto de sociedades (100% propiedad de Can o participando con otras organizaciones) que tienen como objetivo proporcionar servicios financieros y no financieros de alto valor añadido a las empresas clientes y no clientes. Este impulso sostenido en el tiempo ha generado la llamada escudería Viálogos que la componen las empresas recogidas en la Figura 4a5.

Figura 4a5. Escudería Viálogos Sociedad Objetivo de la Sociedad Propiedad Año creación

Viálogos CH Proporcionar servicios de consultoría en el ámbito de la gestión de Recursos Humanos y la transformación de las organizaciones.

Can 2005

Viálogos CC Asesoramiento estratégico y consultoría de procesos y económico-financiera. Can y AFI 2005 Viálogar Asesoramiento y resolución de incidencias vía telefónica. Can 2006 Vialogoscopio Realizar estudios demoscópicos. Can 2006 Viálogos eficiencia Prestación de servicios financieros vía externalización. 80% Can 2006

Aunque las empresas que componen esta escudería tienen su origen en proyectos estratégicos, una vez constituidas, su gestión pasa a depender de CorporacciónCan y se les aplica el mismo esquema de seguimiento y control de cualquier otra participada. No obstante, desde el punto de vista de gestión, estas sociedades dependen de áreas específicas en cuanto a fijación de niveles de servicios y del área ejecutiva en concreto dentro de Can. Mercados Internos En el año 2005, se crea la Unidad de Mercados Internos con el objetivo de fortalecer las relaciones de negocio con aquellas organizaciones y empresas que ya tienen establecido algún vínculo con la entidad, bien porque son proveedores, bien porque Can participa en su accionariado, o porque son beneficiarios de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´. El proceso de acercamiento y vinculación seguido por Can con estas organizaciones está protocolizado según la metodología de gestión de procesos (ver 5a) y se ha ido mejorando a lo largo de estos dos últimos años. Algunos de los resultados que se han conseguido con esta unidad son:

Incremento y optimización de la relación comercial de los proveedores de Caja Navarra. Mejora de la vinculación de las empresas participadas. Potenciación del “partenariado” dentro del perímetro de Can. Creación de una red potente que a su vez se mueve y prescribe en ambas direcciones.

4b Gestión de los recursos económicos y financieros Caja Navarra considera clave la gestión de los recursos económicos y financieros en línea con los objetivos estratégicos: “crecimiento equilibrado y rentable” y “eficiencia” (ver 2c). Para ello, aplica una serie de directrices que enmarcan la gestión


económico-financiera bajo criterios de rentabilidad, volumen de negocio, calidad de riesgo y solvencia. Los mecanismos que aglutinan la gestión de los recursos económico-financieros, son los siguientes:

La elaboración y seguimiento del presupuesto de Caja Navarra. El establecimiento de procesos para la gestión de riesgo. La realización de auditorías internas para comprobar el cumplimiento de los diferentes procedimientos establecidos. La gestión de la tesorería de Can.

Caja Navarra cuenta con un proceso sistemático y normalizado para la elaboración del presupuesto que se ejecuta siguiendo la siguiente secuencia:

Paso 1: Estimación del cierre del ejercicio en curso en base a datos reales del último control mensual, diferencia entre el presupuesto en curso entre el último mes y el cierre, tipos acumulados del control presupuestario más los tipos que previsiblemente se aplicarán en los próximos meses, etc.

Paso 2: Estimación en base a los inventarios actuales, cuenta a cuenta, de los diferentes productos: créditos, plazo y cesión los importes y tipos comprometidos para el año siguiente en función de los cuadros de amortización de cada cuenta, tipos de cada cuenta y previsión de cambio de tipo en función de la curva de tipos de analistas para el ejercicio siguiente y el diferencial observado entre los tipos básicos de mercado y las referencias que utiliza Can para cada crédito. Además, se efectúa una estimación de las amortizaciones y cancelaciones anticipadas (fuera de calendario).

Paso 3: Ajuste de los saldos previstos en función de la relación entre los saldos teóricos según contratos y el realmente disponible de cada producto según el control presupuestario.

Paso 4: La diferencia entre la cartera comprometida y el objetivo de los saldos a alcanzar se completa con productos nuevos que tienen su propio plazo, características y tipos según las concesiones de los últimos meses. Finalmente, se agregan las dos carteras (remanente y nuevos productos) y se ajustan teniendo en cuenta la estacionalidad y que el crecimiento puede no ser lineal a lo largo del ejercicio, incluso dentro del mes.

Paso 5: Estimación de la financiación mayorista, pagares y cedulas con sus diferenciales. Para ello, el departamento de Tesorería actualiza el Plan de Liquidez según las directrices de la dirección, acordes con el Plan Estratégico. Este departamento junto con el de Control consensúan los criterios para la financiación a mayoristas. También se estima la parte de los productos fuera de balance, fondos de inversión etc. que tienen parte de sus inversiones internas: cesiones de activos y plazo que se estiman en función del crecimiento de estos fondos y de la política de inversión futura.

Paso 6: Estimación del volumen de deudas y letras con los inventarios de renta fija y las amortizaciones previsibles y nuevas contrataciones.

Paso 7: Estimación de las inversiones en inmovilizado para completar el activo de Can, junto con diversas periodificaciones en función del comportamiento histórico. También se estima el reparto del resultado previsible, del ejercicio en curso, en reservas, impuestos y obra social, así como el desenvolvimiento de ésta en el ejercicio siguiente. Se estiman también el cobro de dividendos, las dotaciones a insolvencias y extraordinarios.

Paso 8: El cálculo de los gastos de explotación sigue un proceso paralelo y se incorpora al presupuesto general para estimar los resultados. Traslado del crecimiento de gastos de explotación así como los ingresos por productos y servicios.

Paso 9: Cuadre del balance previsible de la entidad con el interbancario, de manera que generando resultados con un proceso iterativo se obtiene la cuenta de resultados.

Paso 10: Cuando ya se ha cerrado el ejercicio, el cálculo del presupuesto se mensualiza, desglosando a este nivel todos los conceptos, obteniendo balances y cuentas de resultados mensuales.

El seguimiento presupuestario se realiza de manera periódica y sistemática para cada epígrafe del balance y cuenta de resultados obteniendo los saldos y tipos con variaciones mensuales, anuales e interanuales. En la Figura 4b1, se recogen las principales mejoras introducidas en el proceso.

Figura 4b1. Ejemplos de mejoras introducidas en la elaboración y seguimiento del presupuesto 2005 Integración en una única fuente para toda información económica referente a oficinas y clientes. 2006 Proyecto para sintetizar la información económica que reciben las oficinas y unidades de negocio e incorporación de información

sobre objetivos no económicos. 2007 Alineación de la información presupuestaria con el Plan Estratégico de Caja Navarra. 2008 Automatización de los procesos de elaboración y seguimiento del sistema de presupuestación de gastos.

Caja Navarra realiza la gestión de la Tesorería de posiciones propias y cartera y operativa con clientes, mediante la ejecución de procesos normalizados recogidos en el Manual de Procedimientos aprobado por el Comité de Activos y Pasivos (COAP) y bajo el marco regulador establecido por unas Políticas Generales aprobadas por el Consejo de Administración y Órganos Ejecutivos Delegados y por la normativa vigente (ej.: Circulares del Banco de España y de la CNMV y normas de actuación del sistema bancario internacional como ISDA, etc.). El COAP marca los límites en cuanto a la operativa realizada y riesgos máximos a asumir por el departamento de Mercados y Tesorería en los distintos mercados de actuación, cifras de ´stop loss´ y los límites de riesgo en cuanto a la contrapartida, tipo de cambio y liquidez. Las personas asignadas a Mercados y Capitales están sujetas al Reglamento Interno de Conducta en el ámbito del Mercado de Valores. La gestión que se realiza hace referencia a:

La gestión de liquidez, la cual se instrumenta con el objetivo de obtener la posición de liquidez deseada por Can en cada momento con el menor coste y riesgo posibles, cumpliendo con los requisitos legales vigentes.

La gestión de operaciones de clientes, actuando como intermediario para facilitar el acceso al mercado a sus clientes, ya sea mediante operaciones de colocación masiva de determinados activos a través de su Red (repos, pagarés, productos estructurados de inversión, etc.) o mediante el diseño y formalización de operaciones a medida para determinados clientes (coberturas de tipos o divisa, productos estructurados, etc.).


La gestión de la cartera propia de Caja Navarra, en la que actúa como inversor, tratando de aprovechar oportunidades de negocio a través del conocimiento del mercado y su formalización en operaciones de riesgo controladas, desplegando las estrategias de inversión financiera de la Entidad para contribuir a los objetivos corporativos de rentabilidad, diversificación, etc.

El Manual de Procedimientos es revisado y actualizado continuamente por la evolución de la tecnología y de la normativa aplicable (Banco de España, CNMV). En ese sentido destacar la reciente mejora de los procesos de asesoramiento comercial para cumplir con la normativa europea MIFID en vigor desde noviembre de 2007, que tiene por finalidad dar mayor nivel de protección y transparencia hacia los inversores y sus inversiones y estimular la competencia en el sector financiero. Para Caja Navarra, la gestión del riesgo constituye un eje fundamental que tiene como objetivo principal consolidar y salvaguardar su solidez financiera y patrimonial en línea con el objetivo estratégico de conseguir un crecimiento equilibrado y rentable (ver 2c). Todo ello, bajo criterios de maximización del ratio rentabilidad-riesgo y manejo de herramientas que permitan el control y seguimiento de los niveles de riesgo autorizados. Caja Navarra diferencia los siguientes tipos de riesgos gestionando cada uno de ellos bajo procesos normalizados:

Riesgo de crédito. Es el ocasionado por el posible incumplimiento de las obligaciones de pago por parte de los acreditados relacionadas con operaciones de activo de los clientes. Respecto a los métodos de concesión, seguimiento y control, dependiendo de si se trata de un cliente particular o empresa, los métodos son distintos: En el caso de clientes particulares primero se determina la capacidad de reembolso, mediante el análisis de sus características personales y sus ingresos y datos laborales. Posteriormente, se realiza un análisis de la operación observando la adecuación de la operación a los estándares de la entidad y al perfil del cliente y su capacidad de pago. Además, se efectúa el análisis de las garantías para determinar el grado de compromiso necesario, tanto del cliente como de terceros avalistas, al objeto de asegurar, en segundo término, el cobro de la operación. Destacar que los criterios para los diferentes análisis vienen recogidos en la herramienta ´scoring´, tanto en su variante para consumo como en la relativa a hipotecas para adquisición de vivienda. En los expedientes correspondientes a operaciones de empresas se comprueba si se trata de un cliente preclasificado o no, y, en éste último caso, si es necesario realizar los trámites pertinentes para su preclasificación. En general, para todas las empresas, el principal objetivo es obtener la máxima información posible, tanto externa como interna, que permita tener un conocimiento profundo del cliente. La principal fuente de información la constituye el propio gestor o director de la oficina, pero hay una serie de información añadida que se ha de tener en cuenta, tal como Registro Mercantil, prensa y revistas económicas, etc. Es necesario conocer la actividad que desarrolla la empresa, desde cuando, a qué mercado se dirige, su proceso de producción, el producto que vende, su grado de especialización, para qué se utiliza su producto, quiénes son sus proveedores y clientes, si tiene certificados de calidad, cómo son sus instalaciones (nuevas y bien cuidadas u obsoletas), si cotiza en bolsa, etc.

Riesgo de mercado. Corresponde a la posibilidad de que se produzcan pérdidas por variación en las cotizaciones de los mercados de Bolsa, Renta Fija, etc.

Riesgo de liquidez. Es el riesgo derivado de la mayor o menor adecuación entre el grado de exigibilidad del pasivo y liquidez del activo. Pérdida potencial por la no disponibilidad, a precios razonables, de fondos que permitan atender puntualmente los compromisos adquiridos y financiar la actividad inversora de Caja Navarra.

Riesgo de interés. Hace referencia al efecto que tiene sobre el margen financiero y el valor patrimonial de la Entidad una variación en la pendiente de la curva de los tipos de interés.

Riesgo operacional. Es el que genera posibles pérdidas directas o indirectas como consecuencia de procesos internos, sistemas o personal inadecuado o sistemas defectuosos.

Respecto al seguimiento del riesgo de crédito, se realiza de manera normalizada clasificando a los clientes en función de las alertas que manifiestan, en 4 niveles de vigilancia. Esta clasificación lo es tanto para clientes en situación normal como para los que se puedan hallar en premora. Las decisiones sobre modificación, mantenimiento o aumento de los créditos para estos clientes deben ser propuestas por la oficina y/o gestor del cliente y validadas por el departamento de Seguimiento de Crédito antes de su resolución por el Órgano correspondiente. Para los estados de mora se valora la situación del cliente y se procede a gestionar el recobro si así se estima. En ambos casos las actuaciones a desarrollar se registran en sendas herramientas informáticas. La mejora de la gestión del riesgo se realiza fundamentalmente a través de los siguientes mecanismos:

Seguimiento y análisis de los indicadores más relevantes de gestión del riesgo.

Seguimiento que se lleva a cabo por parte de las diferentes Comisiones y Comités asociados a la aprobación, seguimiento y recuperación de operaciones de riesgo.

Figura 4b2. Ejemplos de mejoras introducidas en la elaboración y seguimiento del presupuesto

2004 Automatización de los procesos de envío y recepción de OMF’s. 2005 Automatización de los procesos de conciliación bancaria. 2007 Solicitud telemática de los productos de Banca Privada y Empresas. 2007 Reestructuración de Back Office buscando una mayor polivalencia. 2008 Implantación de la herramienta Bancware ALM Focus.

Figura 4b3. Ejemplos de mejoras introducidas en la gestión del riesgo Año Mejoras 2005 Implantación del Centro de Tratamiento Hipotecario con el propósito de unificar los

certificados para la concesión de operaciones y minutas para notarias. 2006 Adopción de los Principios de Ecuador con el propósito de realizar un análisis

“ambiental” para la concesión de préstamos ligados al desarrollo de proyectos con posible impacto ambiental (ver 4c).

2007 Implantación del expediente electrónico para disminuir riesgo operacional y crediticio. 2008 Automatización de las alertas en el seguimiento del riesgo de crédito más allá de la

normativa vigente.


Caja Navarra dispone de un departamento de Auditoría Interna cuya misión es la realización de evaluaciones internas dentro de la organización para examinar las diferentes actividades que se llevan a cabo. Dichas evaluaciones permiten verificar y controlar el cumplimiento, eficacia y eficiencia de diferentes normas y procedimientos internos establecidos así como garantizar que se respetan y cumplen escrupulosamente las directrices y pautas marcadas por la normativa legal, normativa del Banco de España y otros organismos oficiales. El desarrollo de las auditorías internas se estructura en un Plan Anual que contempla las comprobaciones a realizar a lo largo del año en un triple plano:

Auditorías a Servicios al Cliente: de cara a evaluar y revisar el cumplimiento de los estándares internos establecidos en los diferentes procesos y manuales.

Auditorías a la Red de Oficinas: se realizan visitas a las oficinas sin previo aviso con el propósito de efectuar diversos controles e inventarios básicos referentes a, entre otros puntos, los siguientes aspectos de riesgo: gestión del crédito, préstamos personales e hipotecarios, avales y líneas de avales, activos en situación especial y otros riesgos.

Auditorías distancia: bajo la perspectiva de identificar riesgos potenciales en los que haya podido incurrir la Red de Oficinas y los Servicios al Cliente. Para ello, se realiza un análisis a través de diversos controles básicos que en el caso de que generen dudas sobre la actuación llevada a cabo, derivan en una solicitud de información adicional de cara a analizar la gravedad de la incidencia.

A continuación se plasma la metodología utilizada para cada una de las auditorías que se realizan. Figura 4b4. Metodología utilizada para la realización de auditorías internas

Auditorías internas a Servicios al Cliente Auditorías Internas a la Red de Oficinas Auditorías internas a distancia Determinación de las áreas a auditar; solicitud de los manuales de procedimientos; definición de los procesos de revisión; realización de entrevistas de evaluación; elaboración del informe; seguimiento de recomendaciones.

Determinación del Programa de Visitas; selección de muestras; visita “in situ” a la oficina; recogida de muestras; realización de pruebas; elaboración de cartas de requerimientos y recomendaciones; seguimiento de las acciones realizadas.

Elaboración del Mapa de Controles; consulta de información; análisis de información; evaluación del foco de riesgo; identificación de acciones de mejora; seguimientos de las acciones realizadas.

Figura 4b5. Ejemplos de mejoras introducidas en la realización de auditorías internas

Año Mejoras 2005 Implantación y desarrollo del proceso de evaluación y calificación de las Oficinas y Servicios al Cliente en base a la información

extraída de las revisiones de oficina, servicios a cliente y distancia. 2006 Desarrollo de la herramienta ´Auditcan´ que recoge los datos obtenidos tras la realización de las auditorías internas. 2007 Desarrollo de la herramienta ´Mapa de Riesgos´ de cara a priorizar las diferentes áreas y departamentos a auditar. 2008 Implantación de la herramienta SIM (Security Information Management) para centralizar y explotar los logs´ de los distintos

sistemas informáticos. 4c Gestión de los edificios, equipos y materiales Los principales inmuebles de Can, en los que se desarrolla la mayor parte de la actividad de la entidad y el contacto cotidiano con los clientes, son las 394 oficinas que, en la actualidad, la entidad tiene distribuidas por Navarra y zonas de Expansión. Desde el año 2004, Caja Navarra ha mantenido un elevado ritmo de apertura de oficinas vinculado con su objetivo de crecimiento (ver 9a) lo que ha llevado a que el proceso de apertura de oficinas se haya convertido en un proceso clave para la entidad (ver 2d). En el año 2004, vinculado con el Plan de Expansión se lleva a cabo una revisión de la imagen corporativa y se establece un manual de identidad para las oficinas que es utilizado como referencia y modelo para las reformas y aperturas llevadas a cabo hasta 2006. En el 2006, se lleva cabo una segunda reflexión sobre el Modelo de Oficina con el objetivo de avanzar y definir las características óptimas que debieran tener las sucursales para poder desarrollar la Banca Cívica. Fruto de este trabajo, surge el Modelo de Oficina, denominado Cancha (ver Figura 4c1) que supone una gran innovación en el sector financiero español por los elementos claramente diferenciales que incorpora (ver Figura 4c2).

Figura 4c2. Características de las oficinas Cancha Dispone de amplios espacios para realizar actividades lúdicas. Permite la conexión visual entre los compañeros. Favorece la convivencia y el trabajo en equipo. Elimina las barreras arquitectónicas a los clientes. La información fluye de forma más natural y se comparte. Son un centro de encuentro para clientes y no clientes.

El modelo Cancha ha sido sometido a un estrecho análisis y supervisión desde su creación para poder determinar su comportamiento e introducir mejoras. Algunas de las conclusiones y mejoras a las que se han llegado hacen referencia a la potenciación de la transparencia dentro de las oficinas o el incremento de los espacios para los clientes en detrimento de los espacios para los profesionales. En Caja Navarra, los espacios físicos se someten permanentemente a procesos de reflexión ya que, desde un punto de vista estratégico, “ocuparse” del cliente requiere confort y ceder espacios al protagonista de la relación: el cliente. En este sentido, se han implantado tres oficinas automáticas (Cibercan) que prestan servicios a los clientes durante las 24 horas (cambio de billetes, actualización de libretas, accesos a banca electrónica, etc.). Asimismo y fruto de esa permanente búsqueda de la innovación, se ha diseñado una nueva oficina denominada ´Megacancha´ que tiene como destino su implantación en determinadas ciudades españolas dentro del proceso de expansión en el que está inmersa Can. El impacto e innovación que supuso el Modelo de Oficina Cancha tanto en el sector financiero como para el sector de la arquitectura se plasma en que Caja Navarra en el año 2005 fue finalista con su Oficina Principal (modelo Cancha) de los premios FAD de Arquitectura e Interiorismo.

Figura 4c1. Ejemplo de Oficina Cancha


Desde el año 2005, el proceso de apertura de nuevas oficinas se encuentra normalizado y sus resultados son monitorizados a través del informe ´redcan´. Algunos ejemplos de mejoras introducidas en el proceso de apertura de nuevas oficinas han sido:

Figura 4c3. Ejemplos de mejoras en la apertura de oficinas Año Mejoras Origen Resultado 2005 Acuerdo con TyCSA para establecer un

único interlocutor y una coordinación general de las relaciones con Can.

Necesidad de incrementar la capacidad de apertura de oficinas para afrontar con garantías de éxito el Plan de Expansión.

Establecimiento de compromisos de servicio en cuanto a entregas y servicios.

2006 Introducción de subasta pública de obras. Análisis de costes. Contribuir a la mejora de la eficiencia.

Ver 9b (eficiencia).

2007 Introducción de criterios medioambientales en la elección de equipos de las oficinas e introducción de dispositivos que ahorren recursos.

Adaptarse a la Política medioambiental de Can y contribuir al objetivo de mejorar la eficiencia.

Ahorro de energía según los criterios de sostenibilidad y eficiencia de Caja Navarra.

2008 Monitorización de todos los elementos relacionados con todas la oficinas inmóticas.

Directrices de la Política Ambiental de Caja Navarra.

Ahorro de energía según los criterios de sostenibilidad y eficiencia de Caja Navarra.

Con otro nivel de profundidad, y en un ámbito menos estratégico, también se dispone de un Plan de Reformas que contempla todas las oficinas que tienen que sufrir algún tipo de remodelación. El departamento de Inmovilizado (junto con las empresas de mantenimiento contratadas), determina los mantenimientos preventivos a realizar en la red de oficinas. De manera general, se realizan mantenimientos periódicos normalizados según contrato de limpieza, instalaciones eléctricas, sistemas de climatización, sistemas informáticos y terminales de autoservicio. El mantenimiento se determina en base a la antigüedad de los equipos e instalaciones, datos estadísticos de incidencias y casuística particular de cada oficina. A la finalización del mantenimiento las oficinas cumplimentan una encuesta de satisfacción con el servicio que el departamento de Inmovilizado utiliza como información para la mejora interna. El mantenimiento correctivo, se gestiona a través de Servican (ver explicación en este mismo subcriterio), lo que ha supuesto una sustancial reducción en los plazos de resolución de incidencias. Can dispone de una serie de inmuebles adjudicados que provienen de impagos de créditos y que Can oferta al mercado externo a través de tres canales: un portal web ´AvenidaCan´, la red de oficinas y agentes inmobiliarios. Los procesos utilizados para llevar a cabo la adjudicación, la administración y la venta de estos inmuebles están normalizados en un Manual Interno. Desde el año 2007, y como consecuencia de un aumento de este tipo de inmuebles debido al contexto económico, la entidad se ha marcado unos objetivos de desinversión anuales que son seguidos semanalmente. El departamento de Seguridad de la entidad es el responsable de definir y asegurar los elementos de seguridad de todos los inmuebles de la entidad (Red de oficinas y Sede Social). El departamento planifica su actividad a través del Plan Anual de Seguridad en el que recoge:

Las aperturas previstas según el Plan de Expansión y adaptación de las oficinas antiguas a la nueva imagen corporativa. Esta información es facilitada por el departamento de Inmovilizado.

Las renovaciones de equipos de seguridad e instalación y puesta en marcha de nuevos elementos. La revisión semestral de instalaciones de seguridad.

El Modelo de oficina de Can contempla un amplio conjunto de elementos de seguridad en los que destacan; un mínimo de 4 cámaras de seguridad enfocadas a los espacios clave de la oficina, pulsadores de atraco en todos los puestos de caja; pulsadores de alarma en todos los recintos que se pueden cerrar con llave, detectores de presencia en todos los lugares o huecos de posible acceso, todos los contenedores de dinero en efectivo disponen de detector sísmico, contacto magnético y cerradura electrónica con retardo y bloqueo horario; grabación digital. Estas medidas de seguridad vienen apoyadas por otra serie de dispositivos y actuaciones que gestiona el departamento, como son:

Una estrecha relación de la entidad con las Fuerzas de Seguridad del Estado. Una colaboración activa con el departamento de Inmovilizado para definir los elementos de seguridad necesarios. Un protocolo de actuación ante atracos. Una actividad de formación continua sobre la manera de utilizar los elementos de seguridad instalados.

El departamento utiliza como principales indicadores de gestión, el número de alarmas comunicadas a las fuerzas de seguridad, el número de atracos en oficinas, el número de cajeros manipulados, los datos proporcionados por Servican e información sobre la manera en que la entidad ha reaccionado ante las diferentes incidencias de seguridad. Algunas de las mejoras que se han ido incorporando a raíz del seguimiento de estos indicadores son:

Figura 4c4. Mejoras en las medidas de seguridad Año Mejoras Resultado 2005 Implantación de nueva Central Receptora de Alarmas. Agilidad en la gestión de alarmas.

Disminución de avisos realizados a las Fuerzas de Seguridad del Estado. 2005 Ampliación del número de cámaras. Potenciación de los elementos de seguridad. 2007 Implantación de sistema anti- skimming en el 100% de

los Cajeros Automáticos. Evita fraudes mediante el clonado de tarjetas.

2007-2008

Implantación de sistema de grabación digital en todas las oficinas.

Todas las oficinas tienen la posibilidad de visión directa y/o diferida desde la propia Central Receptora de Alarmas de Can.

En la actualidad, la realización de las compras y subcontrataciones de la entidad se centraliza en la unidad de Compras, con la excepción de la contratación de algunos servicios profesionales y la compra de software altamente específico. El ejercicio de la función de compras, se hace bajo criterios de concurrencia e igualdad de oportunidades, transparencia en el proceso y en la toma de decisiones, así como objetividad y unanimidad en la toma de decisiones.


El proceso se encuentra normalizado y de manera general se siguen las siguientes fases: Identificación de las necesidades de compra y establecimiento de colaboración. En esta fase se identifican los parámetros de la compra y se definen los criterios para seleccionar a los proveedores.

Análisis de mercado e identificación de potenciales proveedores, solicitando información a los mismos. Diseño de la estrategia de negociación y establecimiento de objetivos y compromisos. Se acuerdan los objetivos con el usuario y se establecen compromisos.

Negociación con proveedores. Se procede a la elaboración y envío de la petición de oferta; una vez recibidas, se analizan y se seleccionan los proveedores finalistas. Además se define la estrategia de las rondas de negociación.

Adjudicación y presentación de resultados. Posteriormente se firma el acuerdo de colaboración. Realización de pedidos o gestión del servicio. Para las necesidades de material de oficina y productos de merchandising existen unos aplicativos informáticos desde donde los empleados de Can tienen acceso a unos catálogos de productos con las características e imágenes de los mismos. El resto de necesidades de compra que pudieran surgir en las oficinas se canalizan por medio del servicio ´Servican´. La gestión del servicio se realiza por el área usuaria.

El funcionamiento de este proceso se evalúa, fundamentalmente, en base a criterios de eficacia (satisfacción del cliente interno), eficiencia y RSC. En relación con la mejora del método de compras es reseñable que, en el año 2006, se llevó a cabo una importante revisión del proceso en colaboración con una consultora especialista en gestión de compras. Fruto de esa revisión se alcanzaron mejoras de los resultados de compras mediante: apalancamiento con otros volúmenes, contando con especialistas y aplicación de una metodología con éxito. En la siguiente tabla se citan algunos ejemplos de mejoras introducidas en este proceso y su impacto en los diferentes criterios de valoración:

Figura 4c5. Esquema de mejoras desarrolladas en el ámbito de Compras y Subcontrataciones Año Mejoras Impacto en 2006 Inclusión de criterios ambientales en las relaciones contractuales con

proveedores. RSC: Reducción impacto medioambiental.

2006 Desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores más competitivos de material de oficina.

Eficiencia y mayor satisfacción de los clientes internos. RSC: Estabilidad para los proveedores.

2007 Introducción de penalizaciones por incumplimiento de las condiciones pactadas con el proveedor.

Eficiencia y mayor satisfacción de los clientes internos.

Generalización de la negociación electrónica en los concursos de obras. Eficiencia. RSC: Dar máxima transparencia en las adjudicaciones.2008 Optimización de la gestión del material de oficina a través de la

externalización total a un proveedor especializado. Eficiencia y mayor satisfacción de los clientes internos.

Por último, cabe señalar que, en el año 2007, Can ha impulsado la creación del grupo ´Vinarós´ (formado por varias Entidades Financieras), foro en el que se intercambian experiencias, información, resultados, etc. relativos a la función de compras con la pretensión de que sea una fuente de aprendizaje y mejora en este ámbito de la gestión. Como resultado de las reuniones del grupo ´Vinarós´, se han identificado mejores prácticas en el sector desarrollando medidas tales como, por ejemplo, el incremento de la agrupación de documentos en el envío de cartas a clientes. Además, destacar la alianza con la empresa Aquanima que permite mejorar y optimizar la función de compras al contar con tecnología y personal altamente especializado en las distintas líneas de gasto tradicionales en el sector financiero. Como complemento a la labor llevada por el departamento de Compras, desde la unidad de Eficiencia y Compras se busca optimizar tanto la vertiente de los gastos como de los ingresos. La búsqueda de mejoras en los ingresos se basa en la optimización de procesos de cobro y venta en diversos conceptos y en la búsqueda de oportunidades de venta de productos homologados y/o desarrollados por Can a terceros. Todo lo anterior está enmarcado bajo la premisa estratégica de “oportunidades de emancipación” de la red comercial, es decir, la generación de ingresos al margen de la red comercial o recurriendo a la misma en la menor forma posible. En lo referente a gastos, la actividad se concentra en medidas orientadas hacia el control de la demanda y el seguimiento de las misma para detectar desviaciones y tomar consecuentemente medidas correctoras; para ello se analizan las distintas líneas dentro de los gastos generales de Can, comenzando con aquéllas más relevantes en cuanto a importe y que mayor incremento hayan experimentado. Can considera que es una responsabilidad de la entidad contribuir de manera activa a la sostenibilidad medioambiental. En este sentido su estrategia se asienta sobre tres pilares:

La gestión medioambientalmente responsable de sus instalaciones y la utilización responsable de recursos. La promoción entre sus clientes de proyectos que contribuyan a la conservación del medio ambiente. La promoción y compromiso público con iniciativas ambientales.

En relación al primer punto, en la actualidad, Caja Navarra dispone de un Sistema de Gestión Ambiental basado en la norma ISO 14001:2004 certificado para su Sede Social y, como oficina piloto, para una de las oficinas del Modelo Corporativo. Como base del sistema se han desarrollado una serie de compromisos ambientales integrados en la Política Ética y Ambiental de la Entidad. Algunos de estos compromisos son:

Contribuir al desarrollo sostenible, económico, social y ambiental. Proteger nuestro entorno y prevenir la contaminación. Difundir estos principios entre nuestros profesionales y proveedores, y establecer con ellos relaciones justas.

El Sistema de Gestión Ambiental contempla la realización de las siguientes actividades de forma sistemática:


Identificación y evaluación de aspectos ambientales de Caja Navarra, entendiendo por aspecto ambiental cualquier producto, actividad o servicio de Can que pueda tener un potencial impacto en el medio ambiente.

Identificación de la legislación aplicable para la gestión de los aspectos ambientales. Sistematización, normalización y gestión de los aspectos ambientales a través de la elaboración de fichas y procedimientos de carácter ambiental. Algunas de las fichas y procedimientos elaborados hacen referencia a la gestión de residuos peligrosos, actuación ante situaciones de emergencia, control de consumos o revisiones y mantenimientos periódicos de las instalaciones.

De cara a sensibilizar a los empleados y fomentar su contribución y colaboración en el Sistema de Gestión Ambiental, se ha procedido a elaborar y difundir una “Guía de buenas prácticas ambientales” entre todos los empleados.

En línea con el Sistema de Gestión Ambiental, en 2007 se realizó un estudio energético con el propósito de identificar fuentes para la mejora de la eficiencia energética en Caja Navarra. Fruto de dicho estudio se ha realizado un “Plan de Acción de Ahorro Energético” con medidas y actuaciones concretas para llevar a la práctica así como criterios energéticos a considerar en nuevos proyectos constructivos. Además, se ha desarrollado el proyecto “sin papel” que pretende eliminar el tránsito de papel que conlleva el proceso de tramitación y gestión de los expedientes de crédito de clientes particulares. Destacar que las nuevas oficinas que se están abriendo así como las viejas oficinas que se están remodelando, debido al Plan de Expansión de la entidad, son “inmóticas”, es decir, oficinas que son gestionadas y monitorizadas, a distancia y en tiempo real, con lo que se pueden tomar medidas de reducción y racionalización del consumo energético. Ello redunda en un mayor control y reducción del consumo eléctrico. El Sistema de Gestión Ambiental es revisado periódicamente a través de los siguientes mecanismos:

Auditorías internas y externas reguladas según el propio Sistema de Gestión Ambiental. Como puntos fuertes detectados por los auditores de AENOR se pueden citar entre otros: elevado número de acciones de comunicación y sensibilización, tanto internas para la plantilla de Can como externas para los clientes; el grado de detalle en la elaboración de criterios para el control ambiental a proveedores de productos y servicios; elevado número de datos e indicadores ambientales relacionados (ver 8b); cuestiones específicas en los estudios metacantera (ver 6a); mecanismos internos del Sistema de Gestión Ambiental como gestión de no conformidades, realización de reuniones periódicas del Comité de Calidad Ambiental, etc.

La promoción entre sus clientes de proyectos que contribuyan a la conservación del medio ambiente, se realiza a través de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´. Desde su inicio en 2004, este programa incluye una línea de actuación ´Conservación del Medio Ambiente´ que es publicitada activamente por los gestores y a la cual los clientes han destinado, anualmente, cuantiosos recursos económicos (ver 8b). En relación a la promoción y compromiso público con iniciativas ambientales, en este ámbito se han realizado diversas acciones entre las que destacan:

En 2005, adhesión al Global Compact, el Pacto Mundial de la ONU y a los Principios de Ecuador. En 2006, firma de acuerdos con CENER para potenciar el desarrollo sostenible (desarrollo de energías renovables y limpias y minimizar el consumo eléctrico).

En 2007, la neutralización de las emisiones de CO2 generadas directa o indirectamente por la entidad mediante la plantación de árboles y aportación económica al Fondo Navarro de Compensación de CO2 para financiar proyectos de desarrollo limpio.

4d Gestión de la tecnología Can considera que la tecnología juega un papel fundamental en la implantación de la estrategia de innovación y diferenciación de la entidad. Por esta razón, Caja Navarra realiza de manera sistemática un acercamiento proactivo hacia las nuevas tecnologías e impulsa su implantación en la entidad. En un ámbito más operativo, Can entiende que la tecnología debe servir para facilitar a los usuarios su disponibilidad y para mejorar la eficiencia de los procesos operativos. Con esta óptica, se ha implantado un Modelo de Tecnología (ver Figura 4d1) que se compone de un ambicioso Plan Tecnológico y de unas sólidas sistemáticas de actuación, basadas en unos referentes metodológicos y conceptuales claros. El Plan Tecnológico es elaborado periódicamente, teniendo en cuenta las siguientes fuentes de información:

Directrices y Requerimientos del Plan Estratégico. Se analiza y propone la tecnología a utilizar en los objetivos estratégicos que requieren soporte tecnológico. Además, se analizan aquellos proyectos tecnológicos considerados propiamente como de carácter estratégico (ver ejemplos de estos proyectos en Figura 4d2).

Adaptaciones exigidas por la normativa externa. Esta información es de especial relevancia en un sector como el financiero, que es uno de los más exhaustivamente regulados por las legislaciones española y europea.

Avances/innovaciones tecnológicas detectadas. Estos avances son detectados a través del proceso de innovación de Can (ver 5b). Las ideas que surgen se van cribando y filtrando hasta quedarse sólo con aquéllas que se pueden desarrollar en un prototipo; destacar la utilización de diferentes fuentes de información como informes especializados, páginas web, información de proveedores o newsletters. De esta forma, se identifican potenciales ideas a desarrollar con componente tecnológico. Como consecuencia del robusto sistema existente para identificar y analizar nuevas tecnologías y la clara voluntad de la entidad de estar en la vanguardia tecnológica, desde el año 2003, Can ha sido pionera en el sector financiero

PLA

N

TEC

NO

LÓG

ICO

Peticiones de usuarios

Directrices del Plan Cantera

Innovación tecnológica

Desarrollo de proyectos planificados

Gestión de peticiones no planificadas

Gestión de incidencias y atención a usuarios

SIST

EMA

CM

MI Y

M

ETO

DO

LOG

ÍA IT

IL

OPTIMIZACIÓN Y APRENDIZAJE

Segu

ridad

de

la in

form

ació

n

Adaptación de

normativa

Metodologías de

trabajo

Figura 4d1.Modelo de Tecnología


Figura 4d3. Ejemplos de nuevas tecnologías soporte implantadas por Can desde el año 2003 hasta la actualidad

Tecnología Año detección

Método identificación

Resultados conseguidos

EMV 2003 Comité Tecnológico Euro6000

Aumento de la seguridad de las tarjetas

SOA 2005 Foro CanCiencia Eficiencia en la gestión del negocio

Tecnología wap para banca móvil 2006 Foro Telefónica

Desarrollo de aplicaciones para la Banca por teléfono móvil

al implantar un amplio conjunto de soluciones tecnológicas tal y como puede observarse en la Figura 4d3.

Peticiones de los usuarios. Estas peticiones de proyectos y pequeños desarrollos, son solicitadas al final de cada año a las diferentes áreas y departamentos para su posterior planificación.

Metodologías de trabajo para la Gestión de Tecnologías de la Información y Planes internos del departamento. Para el correcto funcionamiento del Modelo de Tecnología y la elaboración del Plan Tecnológico se utiliza información relativa a la adecuación a estándares de trabajo, adopción de metodologías, creación de procedimientos, planes de formación, elaboración de los presupuestos anuales, etc. Todo ello, abarca lo que puede considerarse como gestión integral de Tecnologías de la Información, incluyendo la gestión de activos, de la disponibilidad o de la capacidad.

Necesidades de renovación de equipos informáticos. Respecto a este punto, la política de Can es renovar las máquinas que superen los tres años de antigüedad. Este período ha sido establecido balanceando criterios de eficiencia económica y ambiental.

El sistema de seguridad de la información. Es el conjunto de dispositivos y protocolos que tienen como objetivo velar para que la información sea correcta y completa, que ésta esté siempre a disposición del negocio y sea utilizada sólo por aquéllos que tienen autorización para hacerlo (ver 4e). Las sistemáticas de actuación. Los referentes que ha escogido Can para desarrollar su sistemática de actuación en Tecnología y Sistemas son ITIL y el estándar CMMI de desarrollo de software. Con esta filosofía se han normalizado y monitorizado los siguientes procesos:

Proceso de gestión de peticiones no planificadas o mejora de las ya existentes. Son efectuadas a través de la herramienta ´Interlocución con Usuarios´. Dicha herramienta permite centralizar y coordinar adecuadamente todas las peticiones demandadas.

Procesos para la gestión de incidencias, problemas y configuraciones. Se realiza a través de un sistema centralizado en línea con las mejores prácticas expresadas por la metodología ITIL. Las peticiones de cambio y los informes de incidencias se realizan de forma telefónica a través de Servican; siguiendo un proceso normalizado para cada caso, el CAU Técnico las clasifica, prioriza y, dependiendo de su naturaleza, las resuelve o trasfiere al siguiente nivel resolutivo. Todos los elementos tienen una serie de aplicaciones asociadas que permiten verificar su correcto funcionamiento.

Procesos para nuevos desarrollos en NEO, Servidor Financiero e Informacional. En lo que concierne a nuevos desarrollos, se recopila toda la información necesaria para realizar un correcto enfoque, análisis y diseño del mismo. Una vez efectuado el desarrollo, se llevan a cabo diferentes pruebas a nivel interno así como con el usuario para verificar su correcto funcionamiento y aplicabilidad antes de la puesta en producción.

Procesos de gestión de la capacidad y la disponibilidad de los sistemas y aplicaciones. Se tienen en cuenta la demanda de nuevas aplicaciones, el aumento de la capacidad de las ya existentes y la adopción de medidas proactivas que eviten el colapso de los sistemas y aplicaciones. Mediante el estudio de datos y gráficos que muestran la carga de trabajo del sistema, se pueden detectar problemas al respecto, que son solucionados mediante la aplicación de las siguientes medidas: • Incremento de la capacidad vertical incorporando más CPU’s; u horizontal, incrementando el número de máquinas. • Racionalización de la demanda: se trata de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios críticos no se ven

afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Proceso de gestión de perfiles de usuarios. La gestión de altas y bajas de usuarios se efectúa a partir de una petición del CAU, quien deriva como incidencia una solicitud de alta, baja o modificación de uno o varios perfiles de usuarios (permisos de acceso).

Sistema Integral de gestión de consultas, incidencias y peticiones. Caja Navarra pone a disposición de toda su red de profesionales un servicio denominado Servican con el fin de dar un soporte centralizado a las necesidades diarias - de oficinas y departamentos - de manera que se agilicen las respuestas a sus consultas, incidencias o peticiones. Se trata de un único punto de contacto telefónico para los siguientes servicios: • CAU Operativo: consultas sobre operatorias, utilización de aplicaciones, productos y servicios, etc. • CAU Técnico: Resolver incidencias informáticas ante problemas de funcionamiento de programas y elementos técnicos

(ordenadores, cajeros, actualizadores, impresoras, etc.) tal y como se ha explicado en los procesos para la gestión de incidencias, problemas y configuraciones.

• Incidencias de inmovilizado: Resolver incidencias de elementos de inmovilizado (aperturas de puertas, aire acondicionado, goteras, caídas de tensión, seguridad, cajas fuertes, etc.).

• Peticiones de medios técnicos o de inmovilizado: Gestión y suministro de nuevos elementos técnicos (ordenadores, pantallas, impresoras, etc.) y de inmovilizado (mobiliario, accesorios de oficinas, etc.).

Figura 4d2. Ejemplos de proyectos estratégicos de carácter tecnológico

Año Proyecto Descripción

2005 NEO Nueva plataforma tecnológica para los profesionales y gestión de clientes.

2007 Cercanía Proyecto de movilidad para realizar todas las operaciones en cualquier lugar.

2008 Banca TV

Banca Electrónica a través de la televisión digital.


• Incidencias de Clientes: Gestión de incidencias y reclamaciones de clientes finales que no es posible resolver en la oficina. El fin de Servican es “dar tiempo” a los profesionales de la red, agilizando y facilitando la resolución de las necesidades logísticas de cualquier tipo que se presentan en la oficina, y ofreciendo servicios a los clientes que, tradicionalmente, se realizaban en las oficinas. De esta forma, los empleados de red pueden dedicarse fundamentalmente al despliegue del Modelo Comercial de Caja Navarra (ver 5d). Para todos los servicios gestionados a través de Servican, existe un catálogo donde se especifica, entre otras informaciones, la tipología de incidencias, peticiones y consultas; los grupos resolutores o proveedores asociados a cada tipología; los circuitos de escalado en cada caso; tiempo estándar de resolución, solución a adoptar, etc.; además, para las peticiones de medios técnicos o de inmovilizado (nuevos suministros) existe un responsable de la aprobación de la misma, en función de la dotación estándar de una oficina Can y de la planificación y presupuesto establecidos. Para aquellas incidencias y peticiones que no pueden ser resueltas en un primer nivel, se escalan al correspondiente responsable de gestión definido o proveedor en su caso. Cabe reseñar que todas las actividades ligadas al funcionamiento de Servican se encuentran documentadas y normalizadas. El funcionamiento de Servican es monitorizado a través de numerosos indicadores así como de un resumen ejecutivo a partir del cual se puede conocer el estado de las peticiones e incidencias, tipología, fecha de apertura y resolución, oficina y usuario afectado, proveedor del servicio, tiempo invertido en su resolución, etc. Además, también se realiza un estudio periódico de satisfacción de los usuarios acerca del servicio ofrecido por Servican, estudio que sirve para identificar mejoras y nuevas funcionalidades. Proyectos integrados en el Plan Tecnológico. Todos ellos son gestionados a través de la herramienta ´Microsoft Project´. Para cada uno de los proyectos se establece, entre otros elementos, un diagrama de Gantt, actividades a desarrollar y cuantificación de los recursos a utilizar. El seguimiento y mejora de la gestión de la tecnología se realiza fundamentalmente a través de los siguientes mecanismos: indicadores de los procesos que componen el Mapa de Procesos (ver 5a); encuesta a usuarios sobre el funcionamiento y satisfacción respecto a las aplicaciones de Interlocución con Usuarios y Servican; auditoria de seguridad perimetral y prueba de intrusión y auditorías periódicas en base al cumplimiento de la ley de protección de datos (LOPD). Por último, reseñar que Can tiene establecidas dos importantes alianzas de carácter tecnológico. Una con Infodesa para el desarrollo y comercialización de aplicaciones y proyectos informáticos y otra a través de la participación en el proyecto ´Segur@- Seguridad y confianza en la sociedad de la información´ dentro del programa CENIT del Ministerio de Industria. Este último se trata de un proyecto de I+D liderado por Telefónica que pretende generar un marco de confianza y seguridad para el uso de las Tecnologías de la Información (TIC) a través del desarrollo y aplicación de las tecnologías más avanzadas en la seguridad de la información. 4e Gestión de la información y del conocimiento Can dispone de un sistema de gestión de la información y el conocimiento que pretende apoyar las siguientes estrategias corporativas: crear una organización orientada al cliente; crecimiento de la red de oficinas; facilitar el desarrollo de los profesionales de Caja Navarra; proporcionar a los empleados los conocimientos e información necesarios para favorecer una correcta implantación de la estrategia. Como consecuencia de esta orientación, Caja Navarra, ha focalizado sus esfuerzos, en este ámbito, entorno a 5 ejes: Eje 1. Identificar y difundir buenas prácticas y pautas de actuación en la red de oficinas. En este sentido, las iniciativas más importantes han sido:

La definición de un Modelo Comercial común donde se especifica la manera de actuar de las oficinas (ver 5d). El establecimiento de objetivos específicos para que el departamento de Auditoria intensifique su actividad de publicación de circulares.

El desarrollo de un sistema de autoservicio sobre las preguntas más comunes que se realizan al CAU (ver 5d).

La creación de un espacio específico en Impulsacan denominado Sal de dudas´ (ver 3c).

Eje 2. Estructurar y difundir la información y el conocimiento que permita a los empleados fortalecer las relaciones con los clientes. La principal herramienta para desarrollar este eje es el portal tecnológico denominado NEO. A través de él, se puede acceder y gestionar de manera integrada toda la información relacionada con los clientes. La herramienta se divide en dos tipos de aplicativos: Portal del Cliente. Se puede consultar, de forma agregada, la información básica del cliente (ver Figura 4e1). En la ´Ficha de Cliente´ se puede parametrizar distintos tipos de información: datos de identificación, datos sociodemográficos, elección ´Tú eliges: tú decides´, posición contractual, productos contratados, información de riesgo, volumen de negocio, etc.

Figura 4d4. Ejemplos de mejoras desarrolladas en la gestión de la tecnología Año Mejora 2004 Migración de los sistemas centrales a equipos basados en tecnologías estándar. 2005 Desarrollo de la plataforma tecnológica NEO. 2006 Creación de un registro automático de las incidencias de usuarios. 2007 Realización de un estudio de satisfacción de los usuarios con la herramienta

´Interlocución con Usuarios´. 2008 Implantación de un Sistema de alertas y alarmas en tiempo real.

Figura 4e1. Información básica del cliente disponible en portal cliente

Posición global económica. Productos contratados y posibles ventas cruzadas.

Gestiones comerciales realizadas con el cliente. Se puede ahondar en la agenda.

Perfil de uso de canales. Rentabilidad del cliente. Datos de riesgos. Alertas y alarmas por vencimiento de productos y acciones comerciales en general.

Contratación de Clavenet. Resultados del año: Comisión de Selección, Promoción y Formación.

Tríptico explicativo de la Banca Cívica.


Portal Financiero. Contiene información más detallada sobre el cliente y un conjunto de aplicaciones que ayudan al desarrollo de la gestión comercial y a fortalecer las relaciones con el cliente. Algunas de estas herramientas son:

Aplicativo de medios de pago. A través de ella se efectúa la gestión de altas, bajas, modificaciones, y consultas de los clientes “comercios”, tpv’s, tarjetas de crédito y de débito.

Herramientas de financiación personal: para hacer scoring de préstamos, documentación digitalizada, etc. Expediente electrónico de riesgos (para particulares y empresas). Gestión comercial (agenda comercial). Información sobre movimientos pendientes: ligados fundamentalmente con posibles descubiertos de cliente. Operatorias frecuentes: permite realizar las principales operatorias en la relación con el cliente; pago de impuestos, ingresos, movimientos, etc.

Catálogo de productos: Cada uno de ellos dispone de su correspondiente ficha comercial con sus principales características y atributos: condiciones comisiones, importes mínimo y máximo, etc. Este catálogo está integrado con los procesos de contratación.

Eje 3. Difundir la información y el conocimiento que permita a los empleados vincularse con la estrategia y la organización. Las herramientas fundamentales para llevar a cabo esta labor son el ´Portal del empleado´, la plataforma de e-learning Ágor@ y las acciones específicas vinculadas con la difusión del Plan Estratégico. El ´Portal del empleado´ contiene una gran cantidad de información relativa al funcionamiento de la organización. Algunos de sus espacios e informaciones más representativos son:

Can en la prensa: apariciones en prensa sobre Can con comentarios cualitativos.

Impulsacan: enlace a Impulsacan (ver 3c). Además existe un enlace a ´Canbia blog´ y ´Blog 20 minutos´.

Hoy destacamos: noticias internas y externas de carácter estratégico.

Información de bolsa, tipos, etc. Con información financiera de diverso índole. Como elementos estructurales diferenciales de este portal, cabe señalar, que utiliza también el canal audio y video para transmitir información a los empleados (ver Figura 4e2). La plataforma Ágor@. En ella se encuentran, aparte de recursos formativos, herramientas de comunicación y relación para compartir el conocimiento entre profesionales de la organización que realizan prácticas laborales similares o relacionadas. El objetivo de estas funcionalidades es poner en común problemas profesionales, exponer dudas, contar experiencias laborales, aportar nuevos conocimientos o materiales. Entre las labores de difusión del actual plan estratégico, es destacable la edición y distribución entre todos los empleados del libro ´Queremos ser…Plan Cantera´. Eje 4. Normalización de los procesos. Mediante la normalización de los procesos, se consigue, entre otros aspectos, una estructuración y gestión adecuada del conocimiento de la organización (ver 5a). Eje 5. Asegurar la seguridad de la información física y lógica. En este ámbito de la gestión se toma como referencia el estándar ISO 27001 y las actividades se articulan a través de un “Plan Director de Seguridad”. Para la elaboración de este plan se identifican activos, amenazas y riesgos asociados. Los principales mecanismos que tiene implantados Can para asegurar la seguridad de su información son: aplicación de políticas de caducidad de contraseñas, bloqueo de cuentas por desuso e intentos de clave errónea; realización de copias de seguridad cifradas y se mantienen en cámaras ignífugas de empresas externas; cifrado de comunicaciones; control de acceso a aplicaciones y sistemas, cumplimiento de la Ley de Protección de Datos, Plan de continuidad y contingencia de negocio e inclusión de cláusulas para la cesión de la propiedad intelectual de todos los desarrollos hechos ´ad hoc´. El esquema de revisión y mejora de los principales elementos del sistema de gestión de la información y el conocimiento se recogen en la Figura 4e3.

Figura 4e3. Mecanismos de revisión y evidencias de mejora Elementos Mecanismo de revisión y mejora Evidencias de mejoras Año

Portal del cliente. Revisión periódica de las funcionalidades del portal y rendimiento del mismo.

Inclusión de una herramienta de migración de “operatorias”.

2007

Portal del empleado.

Peticiones de mejora de las Áreas y Departamentos. Adaptación de las funcionalidades a las de un portal dinámico.

2008

Plataforma Ágor@. Encuesta de clima laboral. Organización de los contenidos y accesos. 2008Sistema de seguridad de la información.

Auditorias externas de seguridad que incluyen pruebas de intrusión a los servidores y pruebas de seguridad perimetral. Simulacro de activación de programa de continuidad de negocio.

Implantación de la herramienta ‘Bitácora’ para la recopilación en tiempo real de los eventos de seguridad.

2008

Figura 4e2. Soporte Audio y Video de Portal del Empleado

RadiocanBoletín diario en el que se resume toda la información nueva que ha generado Can en el día en cuestión.

CanTV Canal de televisión que pretende dotar de más frescura, diversión e impacto a las informaciones más relevantes sobre Can.

CRITERIO 5

Procesos

memoria EFQM Criterio 5. PROCESOS Página 39 de 75 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos La gestión por procesos es uno de los elementos que conforma el Modelo de Gestión de Caja Navarra (ver 1b), constituyendo una herramienta fundamental tanto para el desarrollo del Plan Estratégico como para el desarrollo y control de las actividades en el plano operativo. La gestión por procesos permite normalizar, establecer indicadores y facilita la mejora de manera continua de todas aquellas actividades cuyos rendimientos impactan en los diferentes grupos de interés de la entidad. Caja Navarra realiza una gestión de procesos desplegada y desarrollada a través de una metodología normalizada, que diferencia diferentes tipos de procesos (ver Figura 5a1). De manera resumida, las etapas utilizadas para gestionar los dos tipos de procesos mencionados son las que aparecen en la Figura 5a2.

Figura 5a2. Etapas en la gestión por procesos Procesos Clave Procesos Funcionales

Identificación Se realiza a través de los objetivos estratégicos definidos y las fichas de determinación de procesos clave.

La identificación de procesos se realiza teniendo en cuenta las diferentes actividades de las unidades organizativas. Posteriormente para cada uno de los procesos se cumplimenta la ficha de terminación de los procesos

Definición

Describir todas las actividades que se ejecutan a lo largo de la realización del proceso; identificar sus responsables (agentes); establecer la secuencia y relaciones entre las actividades identificadas; representar gráficamente las actividades y sus relaciones mediante lenguaje flujograma. Como complemento a la definición de procesos y con el propósito de normalizar actividades, se utiliza adicionalmente normativa de carácter interno fundamentalmente emitida por el departamento de Organización. Dicha normativa hace referencia fundamentalmente a disposiciones legales de organismos reguladores como por ejemplo el Banco de España o normativa ligada a la operativa financiera y de gestión interna.

Definir Indicadores

Determinados por el Plan Estratégico para procesos nuevos. En el caso de que se trate de un proceso ya definido, se tienen en cuenta los indicadores existentes con anterioridad así como los contemplados por el Plan Estratégico.

En función de los clientes del proceso y sus expectativas se define un cuadro de indicadores que permite determinar la eficacia y eficiencia del proceso. La tipología básica de indicadores que se maneja distingue entre los indicadores de Resultado (miden los resultados que se producen en las salidas del proceso y determinan el nivel de cumplimiento de requisitos del cliente), indicadores de Operativa (miden resultados intermedios y determinan cuán bien está funcionando el proceso en sus diferentes etapas o pasos intermedios) e indicadores de Entrada (miden variables ligadas al inicio del proceso).

Instalar y Monitorizar el Sistema

Los objetivos de los indicadores de procesos clave vienen en su mayor parte determinados por el propio Plan Estratégico.

Una vez definidos los indicadores, se plantean objetivos, en base a la experiencia, a datos del sector y a los objetivos internos de Can, para cada uno de ellos y se comienzan a realizar mediciones periódicas. Se realiza un control y seguimiento de los indicadores (valor, tendencia…) para mantener los procesos bajo control asegurando la eficacia de los mismos. El responsable de cumplimentar y mantener actualizada la información del cuadro de indicadores es el Propietario / Responsable del proceso.

Evaluar rendimientos Rendimiento es la comparación entre los datos que se obtienen y los objetivos de los indicadores de los procesos definidos.

Mejora

Se establece un equipo de trabajo y se acometen paulatinamente las mejoras necesarias para conseguir que dichos procesos se gestionen de la manera más eficiente y permitan conseguir los objetivos estratégicos definidos.

Ver subcriterio 5b.

Todos los procesos clave vinculados con el Plan Cantera están determinados y a lo largo de 2008 se está trabajando con los dos más prioritarios. A nivel de procesos funcionales todos los vinculados con la operatoria de negocio están normalizados a través del transaccional, mientras que, aproximadamente un 70% de los procesos funcionales de Servicios a Clientes están gestionados según la metodología descrita. Algunas de las mejoras introducidas en la gestión de procesos se recogen en la Figura 5a3. 5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor Caja Navarra dispone de un sólido esquema de mejora de procesos que abarca prácticamente todos los ámbitos de la organización y que contempla todos los grupos de interés de la entidad; de esta manera, toda la entidad está inmersa permanentemente en una dinámica de mejora continua (ver Figura 5b1).

Figura 5a1. Clasificación de procesos en Caja Navarra Clasificación Definición

Procesos clave

Aquéllos que inciden directamente en la consecución de los objetivos del Plan Estratégico vigente.

Procesos funcionales

Aquéllos cuyos rendimientos afectan a los resultados operativos del “día a día”. Pueden desarrollarse de manera integra en un departamento o ser interdepartamentales.

Clasificación por tipo

Estratégicos; están relacionados con la planificación y la definición de la estrategia en diferentes niveles de la organización. De negocio; tienen relación directa con el cliente. Conforman el sistema productivo de la entidad. Soporte; necesarios para el mantenimiento de la estructura operativa y proporcionan el apoyo necesario para el correcto funcionamiento del resto de procesos.

Figura 5a3. Ejemplos de mejoras planteadas en el ámbito de gestión de procesos

Año Mejora 2005 Definición de los procesos operativos de Caja Navarra. 2006 Automatización de los procesos ligados a Servican (ver 4d).2007 Optimización de la metodología de gestión por procesos. 2008 Desarrollo piloto del portal de gestión por procesos.

memoria EFQM Criterio 5. PROCESOS Página 40 de 75

Figura 5b1. Esquema de mejora de los procesos Sistemas Objetivo/Ámbito Gestor del sistema Explicado

en Modelo de Innovación.

Convertir ideas creativas sobre cualquier ámbito, en aplicaciones prácticas que proporcionan valor a los clientes actuales o potenciales.

Oficina de Implantación Estratégica.

5b

Desarrollo de la mejora continua.

Optimizar la eficiencia operativa de los procesos de la entidad, tanto los desarrollados por áreas propias de Can como por proveedores subcontratrados.

Departamento de Organización.

5b

Proyectos Transversales.

Contribuir a implantar ´La Rueda´, identificar nuevas formas de trabajar. Departamento de Organización.

2d y 5b

Procesos clave. Conseguir que ayuden de manera efectiva a la consecución de los objetivos estratégicos.

Comité de Dirección. 2d

Sistema ISO 14001.

Contribuir a mejorar el rendimiento medioambiental de los procesos de la entidad.

Departamento de Calidad.

4c

Sistema implantado en Servican.

Dar tiempo a los profesionales de la red, agilizando y facilitando la resolución de las necesidades logísticas de cualquier tipo que se presentan en la oficina, y ofreciendo servicios a los clientes que, tradicionalmente, se realizaban en las oficinas.

Departamento de Organización.

4d

Mapa de procesos.

Propiciar la mejora continua a nivel funcional. Cada departamento en colaboración con el departamento de Organización.

5a y b

Sistema ISO 9001 Banca Cívica.

Mejorar la gestión y control de todas las actividades ligadas con la Banca Cívica. Fundación de Caja Navarra.

1a

Modelo de Innovación Caja Navarra dispone de un Modelo de Innovación como fuente primordial para la identificación e implantación de mejoras. Caja Navarra entiende por innovación un proceso que convierte ideas creativas sobre cualquier ámbito, en aplicaciones prácticas que proporcionan valor a los clientes actuales o potenciales. Las fases del Modelo de Innovación son las siguientes:

Generación de ideas. Se produce como resultado de una prospección social, financiera y tecnológica que permite conocer exhaustivamente los fenómenos de innovación así como la situación del mercado en términos de innovación. La prospección se realiza a través de diversos canales normalizados, en dos ámbitos, interno y externo: Originación externa: mediante la cual se “buscan” ideas fuera de Can, tanto a nivel nacional como internacional. Se buscan ideas “sociales, financieras y tecnológicas” de otros sectores diferentes al financiero para aplicarlos dentro de la Caja. En definitiva se trata de buscar “analogías” de aplicación en otros sectores diferentes al de Can. Originación interna: mediante la cual se “buscan” ideas a través de clientes o los propios empleados.

Evaluación y selección. En esta fase se filtran y evalúan las ideas en detalle como paso previo a su posterior implantación. Para ello, se realiza un análisis de la idea en profundidad, teniendo en cuenta aspectos como el potencial de mercado, análisis de costes e ingresos o modelo de comercialización.

Implantación. Se presenta y lleva a la práctica un plan concreto de fases y tareas para la implantación de la idea. Lanzamiento y evaluación de resultados. Se analizan los resultados respecto a los aprobados en el Proyecto (Captación

de clientes, fidelización, incremento de la vinculación, mejora de imagen,…). Figura 5b3. Ejemplos de ideas de innovación desarrolladas

Idea implantada Canal de identificación Beneficios obtenidos Oficinas Cancha. Originación externa tendencias

(nuevos productos en otros países y mercados)

Avance en la innovación social y el desarrollo del Modelo de Banca Cívica, consiguiendo una mayor vinculación con la entidad a través de la cesión de espacios.

Creación de la Sociedad Vialogoscopio. Originación interna clientes (encuestas Viálogos a empresas).

Mayor conocimiento y vinculación de los clientes a través del desarrollo de estudios de mercado.

Creación de la plataforma Eurecan. Originación interna clientes (encuestas Viálogos a empresas

Apoyo a emprendedores en el desarrollo de nuevos proyectos innovadores.

Establecimiento de la nueva web corporativa integrando comunidades virtuales.

Originación externa tecnológica. Consolidación de la relación con clientes y refuerzo de los derechos.

Desarrollo del Plan Mujer. Originación interna de empleados (Olimpican ver 3c).

Desarrollo de medidas para aumentar la satisfacción laboral de las empleadas y clientas mediante medidas de conciliación de la vida familiar y laboral.

Desarrollo de la Mejora Continua El Departamento de Organización desarrolla diversos proyectos de mejora con el objetivo de optimizar la eficiencia operativa de los procesos de la entidad, tanto los desarrollados por áreas propias de Can como por proveedores subcontratrados. El desarrollo sigue una metodología normalizada cuyos pasos fundamentales son los siguientes:

Fase 1: Identificar oportunidad. El objetivo es identificar oportunidades de mejora y establecer prioridades entre las mismas, seleccionando los componentes que formarán el equipo de trabajo.

Lanzamiento y Evaluación de

resultados

GEN

ER

AC

IÓN

DE

IDE

ASEV

ALU

AC

IÓN

Y S

ELE

CC

IÓN

IMPL

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TAC

IÓN

Filtrode ideas

Filtrode ideas

Fuentes originación tecnología Fuentes originación clie

ntes

Implementaciónde la idea

EVAL

UAC

IÓN

RES

ULT

AD

OS

Fuentes originación empleados

Fuentes originación tendencias

Figura 5b2. Modelo de Innovación


Fase 2: Definir el objetivo. En esta fase se trata de detallar el alcance del proyecto que se quiere abordar, llevando a cabo un estudio preliminar de viabilidad que confirme la idoneidad del planteamiento. En esta fase, así mismo, se acordarán los indicadores que se utilizarán para evaluar posteriormente la mejora efectivamente obtenida y, por tanto, la consecución de objetivos. Todo ello debe ser consensuado con el equipo del proyecto quién será el responsable final de la obtención de dichos resultados.

Fase 3: Análisis situación actual: Se revisa la situación original de la oportunidad de mejora seleccionada y, en los casos que corresponda, se analiza la causa raíz del problema, si lo hubiese. De esta forma se pretende que el equipo de trabajo tenga conocimiento profundo de las actividades que se están realizando y sus implicaciones. Esto último facilitará las investigaciones de relación causa-efecto y la búsqueda posterior de soluciones alternativas.

Fase 4: Formular soluciones. Con el conocimiento adquirido en la fase anterior se pretende plantear alternativas que introduzcan mejoras de eficiencia y calidad en los procesos. El objetivo es identificar soluciones analizando su viabilidad y, confirmada ésta, aprobar las acciones necesarias para su implantación.

Fase 5: Implantar acciones de mejora. El objetivo consiste en asegurar el cumplimiento del Plan de Acciones definido en la fase anterior para lo cual el equipo realiza un seguimiento de la implantación de dichas acciones.

Fase 6: Evaluar rendimientos. Se comprueba la eficacia de las soluciones implantadas. Se lleva a cabo midiendo los indicadores ya acordados en fases iniciales y contrastando que con los resultados obtenidos se alcanzan los objetivos propuestos.

Fase 7: Formalizar los cambios. Se trata de asegurar la institucionalización de unas soluciones de las que anteriormente se ha comprobado su eficacia y extenderlas también a todas las áreas de la entidad en las que pueda obtenerse mejoras. Para ello es fundamental la definición de planes de comunicación y formación adecuados.

A modo de ejemplo, a lo largo de 2007 y 2008, el departamento de Organización ha realizado trabajos con esta metodología en el departamento de Gestión de Créditos y el departamento de Medios de pago. En el primer caso ha analizado todos sus procesos y ha comenzado a implantar mejoras vinculadas con la automatización, la externalización y la eliminación de tareas. En el caso del departamento de Medios de pago se ha trabajado con los cuatro procesos con mayor consumo de recursos y se están implantado mejoras significativas.. Proyectos transversales Dichos proyectos son gestionados por equipos multidisciplinares liderados por un mentor con el propósito de contribuir a implantar ´La Rueda´ e identificar nuevas formas de trabajar. El desarrollo de los proyectos transversales cuenta con una metodología normalizada que siguen todos los equipos multidisciplinares implicados.

Rendimientos de los indicadores de los Mapas de Procesos Una vez obtenidos los resultados de los diferentes indicadores de cada uno de los procesos se pueden plantear las siguientes situaciones:

Para los procesos en los que la mayoría de los indicadores no cumplen con los objetivos fijados se realiza una reingeniería de procesos.

Para los procesos con algún indicador concreto que no cumple los objetivos fijados se plantearía la metodología anteriormente citada de ´desarrollo de la mejora continua´.

Por último, resaltar que además de los sistemas anteriormente expuestos, existen fuentes y mecanismos adicionales que de manera puntual sirven para la identificación de mejoras (ver Figura 5b5).

Figura 5b5. Fuentes adicionales de identificación de mejoras Ámbito Fuente de identificación Objetivo Año

implantación Responsable de la

fuente Cliente interno

Peticiones informáticas (ver ´Interlocución con Usuarios´ 4d).

Identificar necesidades de nuevos aplicativos y/o mejoras de los ya existentes.

2005 Área de Organización y Tecnología.

Quejas, reclamaciones y sugerencias de clientes (ver 5e).

Identificar mejoras a partir de las quejas, reclamaciones y sugerencias más habituales de los clientes.

2000 Departamento de Innovación y Servicios.

Encuestas Viálogos a empresas (ver 5e).

Identificar áreas de mejora a través de la metodología Viálogos (ver 5c).

2002 Oficina de Implantación Estratégica.

Encuestas Viálogos a particulares Identificar áreas de mejora a través de la metodología Viálogos (ver 5c).

2007 Oficina de Implantación Estratégica. C

lient

e ex

tern

o

Estudios de imagen y valores Identificar mejoras a partir de estos estudios 2003 Departamento de Marketing.

Figura 5b4. Ejemplos de Proyectos Transversales Ejemplo Proyecto Transversal Objetivo del Proyecto Transversal

Facturación desde Servicios al Cliente. Potenciar las competencias de Servicios a Clientes que puedan contribuir a facturar servicios. Buenas prácticas en oficinas. Identificar mejores prácticas para las principales actividades desarrolladas en oficina y extenderlas

a toda la red comercial. Autoservicio. Trasladar más operaciones de ventanilla hacia todos los canales de autoservicio. MujerCAN. Crear una comunidad entorno a la mujer, que refleje los ideales del Plan Estratégico y esté basada

en crear productos y servicios para ellas. Marketing de Proximidad. Fomentar la compra por impulso de los productos y servicios ligados a la Banca Cívica.


Figura 5b5. Fuentes adicionales de identificación de mejoras Ámbito Fuente de identificación Objetivo Año

implantación Responsable de la

fuente Encuesta de ideales a clientes Identificar mejoras a partir de la percepción del

cumplimiento de los ideales. 2006 Departamento de

Marketing. Estudios de clima laboral. Identificar mejoras a través del estudio de la

satisfacción de los empleados. 2003 Área de Desarrollo de

las Personas. Evaluación 360º. Identificar mejoras a partir de la evaluación del

desempeño a los empleados. 2008 Área de Desarrollo de

las Personas. Sugerencias de empleados. Identificar mejoras a partir de las aportaciones de

los empleados. 2002 Departamento de

Innovación y Servicios Prof

esio

nale

s

Encuesta de ideales a empleados. Identificar mejoras a partir de la percepción del cumplimiento de los ideales.

2007 Área de Desarrollo de las Personas.

Estudio de Conocimiento y Valoración de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´ por fundaciones.

Identificar áreas de mejora a partir de la valoración de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´ por parte de fundaciones.

2007 Fundación.

Socie

dad

Valoración de las “actividades cancha”

Identificar mejoras a través de la satisfacción de los asistentes a “actividades cancha”.

2006 Área Comercial.

Benchmarking sectoriales. Identificar mejoras a través de la participación en benchmarking sectoriales promovidos por CECA.

2006 Departamento de Calidad.

Diagnósticos EFQM. Identificar mejoras mediante la realización de diagnósticos EFQM de manera sistemática.

2005 Departamento de Calidad.

Seguimiento de planes de gestión y presupuestos.

Identificar desviaciones con respecto a los objetivos planteados.

2001 U. Intervención General y Control Presupuestario.

Órg

anos

de

Gob

iern

o y

Neg

ocio

Auditorías internas. Identificar áreas de mejora a partir del grado de cumplimiento de los procedimientos internos.

2000 Unidad de Auditoría y Eficiencia Societaria.

5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes El diseño y desarrollo de productos y servicios en Caja Navarra surge como consecuencia de las directrices del Plan Estratégico y Modelo de Gestión basado en la Banca Cívica (ver 1a). El Modelo de Gestión de Caja Navarra profundiza en la identidad social y financiera, cediendo derechos a los clientes y fomentando su ejercicio; todo ello, en pos de una mayor competitividad con más resultados económicos y ´más que económicos´. Por ello, el diseño y desarrollo de productos y servicios parte de la identificación de necesidades y expectativas de los clientes de Caja Navarra. Detección de necesidades y expectativas de clientes La responsabilidad sobre la detección de necesidades y expectativas para el diseño y desarrollo de productos, se encuentra descentralizada para un desarrollo óptimo según el organigrama de la Can, donde el cliente es el centro de la organización y toda la actividad gira alrededor de él. Así, desde las denominadas ´fábricas´ y únidades de negocio´ (ver Figura 5c1) y no sólo desde el departamento de Marketing, se detectan necesidades y se diseñan productos y servicios. Aparte de las fuentes utilizadas de manera periódica y sistemática para el diseño de productos, se realizan estudios y focus-group para conocer la demanda de un determinado colectivo o posible respuesta ante el lanzamiento de un producto o servicio (ver 5e). Así, para realizar un diseño de producto adaptado a la realidad del mercado y ajustado a las necesidades del cliente, se realizan test sobre conceptos preliminares de producto como la ´hipoteca llave en mano´ o sobre campañas publicitarias llevadas a cabo. Centrándonos en fuentes sistemáticas, destaca la Metodología Viálogos, basada en el cliente y su conocimiento gracias al intercambio de información y experiencias. Consiste en preguntar al cliente qué necesita, qué espera de Caja Navarra, cómo puede mejorar para atender a sus necesidades En concreto, en el segmento Empresas (y de manera especial con grandes empresas, Emprendedores y Mujeres), se realizan las siguientes fases normalizadas:

Realización de encuestas con el objetivo de identificar expectativas de clientes y las áreas de mejora con respecto a los productos y servicios ofrecidos.

Asunción de compromisos anuales. En base a los resultados obtenidos en estas encuestas, Caja Navarra declara públicamente compromisos anuales en relación con los clientes empresas.

Figura 5c1. Ejemplos de ´Fábricas´ y unidades de negocio en Caja Navarra

Fábricas Unidades de negocio Can Vida y Pensiones Internacional Gesnavarra Patrimonios Medios de pago Financiación InmobiliariaCan Mediación Agroalimentaria Financiación Personal Comercio minorista

Figura 5c2. Ejemplos de información relevante para el diseño de productos y servicios

Cliente Metodología Viálogos. Canales normalizados de innovación (ver 5b). Estudio de tendencias sociales (ver 2a). Encuesta de ideales (ver 6a). Valoración de la Banca Cívica (ver 8a). Reclamaciones de clientes (ver 5e). Análisis de productos, campañas y precios de la competencia. Estudios de mercado de productos Benchmarking CECA (ver 6a). Encuestas de satisfacción de las actividades Cancha. Tests de productos y campañas.

Empleados Blog 20 minutos (ver 3c). Concursos Ólimpican´ y Ćanpions League´. (ver 3c) Éxprésate´ (ver 3c). ´Tus ideas´ (ver 3c). Encuesta de ideales (ver 7a).

Figura 5c3. Ejemplos de Jornadas Viálogos celebradas El cooperativismo ni se crea, ni se destruye, se transforma Nuevas oportunidades en mercados y sectores La ampliación europea y sus efectos sobre la economía españolaLa sociedad de la información. Perspectivas empresariales


Desarrollo de productos, servicios y proyectos asociados a los compromisos anuales adquiridos. Se crean Comités de Implantación Viálogos para la implantación de los compromisos de cada jornada.

Valoración pública de los resultados obtenidos. Periódicamente, se comunican los resultados alcanzados en base a los compromisos anuales.

La realización de las encuestas al segmento empresas se realiza a través de una visita comercial a la empresa, en la propia oficina, vía e-mail o durante la realización de las ´Jornadas Viálogos´. Las Jornadas Viálogos son un foro de comunicación e intercambio de ideas entre profesionales de las empresas de manera que proporcionan a Caja Navarra una relación más cercana y eficaz con el tejido empresarial. Las jornadas giran en torno a diversos temas de interés para el segmento. La metodología Viálogos aplicada al segmento de particulares, se basa en la realización de una encuesta cualitativa permanente (vía on line o presencial) para conocer las expectativas y necesidades de los mismos en relación a Caja Navarra. La siguiente tabla muestra ejemplos de lanzamientos concretos basados en las distintas fuentes:

Figura 5c4. Ejemplos de productos y servicios comercializados por Caja Navarra Segmento Ejemplo de productos/servicios Definición Año Información

relevante/Origen Hipoteca llave en mano. Hipoteca que suma los servicios adicionales

que supone la adquisición de una vivienda. 2007 Investigación de mercado.

Particulares Depósito relación. Depósito cuyo tipo de interés sube cuanto

mayor sea la vinculación del cliente con Can. 2008 Canales normalizados de

innovación.

Cancovering

Producto que combina las prestaciones del seguro de crédito y del factoring sin recurso.

2007 Proyecto de emancipación interno, tras analizar cómo satisfacer a los clientes en mayor medida Empresas

Ce@net Posibilidad de contratar (apertura/duplicación) y consulta de créditos documentarios en Clavenet.

2008 Investigación de mercado

Préstamo participativo. Can aporta capital y conocimiento para el desarrollo de proyectos de emprendedores.

2005 Jornadas Viálogos específicas para emprendedores. Emprendedores

Red de copilotos Eurecan. Can facilita el intercambio de experiencias de los emprendedores con empresarios de éxito.

2007 Jornadas Viálogos específicas para emprendedores.

Encuentros formativos. Encuentros como vía de relación y conocimiento entre mujeres.

2007 Jornadas Viálogos específicas para el segmento Mujer.

Mujer Actividades Cancha específicas para el segmento.

Programa de actividades formativas en oficinas Cancha sobre temas de interés para las mujeres.

2008 Encuestas de satisfacción de las actividades Cancha.

Internacional Apoyo a la Internacionalización con sociedades VIaleste, Vialamérica.

Sociedades de consultoría para la internacionalización de las empresas vía ventas, compras, instalaciones, etc.

2007 Jornadas Viálogos.

En el caso de los segmentos emprendedores y mujer, las necesidades y expectativas de los mismos se determinan en Jornadas Viálogos específicas. De esta forma, los propios segmentos han establecido mediante su opinión como quieren que sea su relación con la Can y que esperan de ella. La comercialización de productos y servicios específicos para ellos se plasma en el programa Eurecan y Plan Mujer. Diseño de productos y servicios El diseño de productos y servicios financieros y no financieros así como de los derechos, se realiza según el esquema marcado en la Figura 5c5. En el caso de productos y servicios no financieros así como de los derechos, una vez identificadas las necesidades y expectativas de los clientes, se realiza a través del Modelo de Innovación. Este Modelo canaliza todas las ideas innovadoras que llegan a Caja Navarra a través de diversas fuentes para transformarlas en mejoras internas, productos para el cliente, etc. Destacar que en el caso del segmento de empresas, emprendedores y mujeres empresarias o directivas, la metodología Viálogos también es utilizada para el diseño de productos tal y como se ha expuesto anteriormente. Además, para el segmento de particulares las encuestas cualitativas que se realizan también son utilizadas para el diseño de nuevos productos. El proceso de diseño y lanzamiento de productos y servicios financieros, una vez identificadas las necesidades y expectativas, las fábricas, las unidades de negocio y Marketing proponen el diseño y lanzamiento de los diferentes productos y servicios financieros a través de las fases normalizadas que se describen a continuación:

Definición del producto: Se definen, entre otros aspectos, el segmento al que dirigir el producto, rentabilidad esperada, tipo de interés, duración temporal prevista, condiciones de contratación y zona geográfica de venta. Además, se especifica si se trata de un producto MIFID o no, puesto que el desarrollo del mismo es diferente en caso afirmativo. De cara al posterior desarrollo informático se definen las necesidades de soporte informático.

Revisión de la definición del producto: Un Precomité de Producto revisa la definición efectuada para comprobar posibles carencias en temas legales, fiscales y de operativa.

Figura 5c5. Esquema de diseño de productos y servicios para los segmentos de cliente de Caja Navarra

Productos y servicios financieros Derechos Productos y servicios

no financieros Marketing Fábricas Unidades de Negocio Empresas

Metodología Viálogos Marketing Fábricas Unidades de Negocio

Modelo de Innovación

Modelo de Innovación

Metodología Viálogos

Particulares

Metodología Viálogos


Aprobación del producto: Las diferentes Áreas implicadas consensúan y aprueban el lanzamiento del producto. Preparación de la infraestructura y contrato del producto: Se prepara todo lo relacionado con las aplicaciones informáticas necesarias para gestionar el producto en función de su descripción. Se acuerda una fecha de entrega, que dependerá de la prioridad que se le otorgue al producto. Además, se define el contrato con todas las condiciones del producto y los requerimientos legales.

Diseño y lanzamiento de la campaña de marketing: Se prepara un briefing para la agencia de publicidad que incluye toda la información del producto (descripción y segmento al que va dirigido), así como el mensaje que se quiere transmitir y la situación de la competencia.

Publicación del producto: Se publica una circular especificando dónde se encuentra la información del producto en el portal del cliente (ver 4e). En el caso de que se trate de una modificación de un producto ya existente se procede a actualizar la información del mismo. Además, la publicidad se remite a los órganos competentes en función del alcance y naturaleza del producto: Banco de España, Gobierno de Navarra y Comisión Nacional del Mercado de Valores para su aprobación final.

5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios Can dispone de un Modelo Comercial Integral (ver estructura en Figura 5d.1) cuya planificación y directrices son marcadas por el Plan Estratégico y las Direcciones de las Áreas de Particulares y Empresas y a través de él se gestionan los dos segmentos prioritarios de la entidad: particulares y empresas.

Figura 5d1. Modelo de Comercialización Integral de Can Segmentos Responsabilidades en la comercialización Modelos Responsables Particulares Red de oficinas Modelo Comercial oficinas Área de Particulares

Red oficinas Empresas Unidades de Negocio

Modelo Comercial oficinas + Modelo para los gestores de unidades de Negocio

Área de Empresas

A nivel de responsabilidades el modelo está estructurado de la siguiente manera: Dos Direcciones de Áreas específicas para los segmentos Clave: Particulares y Empresas. Una Red de Oficinas y Direcciones de zona, común para todos los clientes de la entidad. Una estructura de Unidades de Segmentos y Productos que proporcionan servicio, esencialmente a nivel de Zona y de unidades con clientes..

Un conjunto de Unidades de Negocio creadas para satisfacer las necesidades de un conjunto de subsegmentos específicos.

Los principios que inspiran a esto modelo son: Existe una única red de oficinas que es utilizada como canal de relación con los clientes. Complementaria a esta red existen un conjunto de Unidades con el objetivo de dar respuesta específica y diferenciada las empresas y subsegmentos clave.

Se asume una gestión compartida de clientes entre la red de oficinas y las diferentes Unidades de Negocio y por tanto se realiza una doble contabilización de los resultados obtenidos.

Se comparte la estrategia de diferenciación a través de la Banca Cívica. Se comparte una única plataforma tecnológica. Todos los elementos trabajan siempre con visión y orientación al cliente.

Algunas de las principales mejoras que se han introducido desde el año 2004 son: Figura 5d2. Mejoras introducidas en el Modelo de Comercialización

Año Mejora Origen de la mejora 2004 Se implanta la gestión compartida de clientes entre oficinas y

unidades de negocio. Necesidad de proporcionar un servicio integral al cliente y su plasmación a nivel de objetivos de gestores.

2005 Lanzamiento de proyecto Cercanía. Satisfacer las expectativas de los clientes identificadas a través de la metodología Viálogos.

2006 Intensificación del Plan de Expansión. Evaluación de resultados conseguidos por la estrategia e identificación de nichos de mercado.

2006 Lanzamiento de Oficinas Cancha. Decisión de tangibilizar la estrategia en la red de oficinas. 2007 Se implanta la sistemática de mapeo proactivo de no clientes. Disponer de una herramienta comercial para acercamiento a no clientes. El principal canal es la red de oficinas de Caja Navarra mediante la aplicación de un Modelo de relación único y diferencial acorde con la orientación social y financiera de la Banca Cívica, que tiene un desarrollo específico para el segmento empresas. A continuación se explican detalladamente los Modelos de Relación con Clientes a nivel Oficina y Unidades de Empresas. Modelo Comercial a nivel de Red de oficinas (Particulares y Empresas) Este modelo normaliza y desarrolla el esquema de relación de la oficina con el cliente y su entorno más inmediato. Incorpora elementos comerciales y sociales con los clientes y la sociedad con el objetivo de implantar la Banca Cívica. En la Figura 5d3 se recogen los principales elementos en torno a los cuales se articula el Modelo.

Figura 5c6. Ejemplos de mejoras efectuadas en el diseño y desarrollo de productos y servicios

Año Mejora 2005 Creación del Comité de Productos 2006 Incorporación al Comité de Productos de otras Áreas Soporte2007 Creación del Precomité de Productos 2008 Evaluación del ratio coste-oportunidad como elemento para el

diseño de productos y servicios financieros


Figura 5d3. Modelo de relación de las Oficinas para empresas y particulares Elementos Definición

Orientación Representa la esencia del Modelo y la manera de hacer la banca en Can: la Banca Cívica.

Principios Son las “reglas del juego” en la relación social y financiera de Can con sus clientes. Marcan las pautas de actuación, resultando elementos básicos para la competitividad y rasgos críticos para la diferenciación de la Entidad.

Soportes Son los medios a través de los cuales se materializan los Principios en elementos concretos, tangibles e identificables. Contribuyen a proporcionar al cliente un servicio de asesoramiento personal adaptado a sus necesidades, tanto en el plano financiero (gama de productos financieros) como social (elección de proyectos sociales, etc.).

Orientación Can entiende que sus oficinas, personas y productos son el medio para orientar su actividad hacia los clientes y la sociedad. Estos aspectos, se articulan desde una visión innovadora considerándolos como elementos complementarios e integrados entre sí: de tal manera que representan un todo indivisible. En Can el cliente es la referencia del servicio, hacia el que se dirige, al que se quiere satisfacer, el que participa y se integra con el fin social. La sociedad es el caldo de cultivo donde Can quiere involucrarse y servir como elemento de interacción social, cediendo para ello derechos a los clientes dentro de un sistema único y diferente en las relaciones financieras. La relación de Can con sus clientes se articula a través de una serie de derechos que profundizan en la identidad financiera y social de la Entidad; derechos que a su vez se transforman en deberes para Can. Los principios de Caja Navarra Las reglas de juego que Can se ha auto-impuesto son:

Derechos de cliente = Deberes de Can: Can considera que el cliente tiene derechos en la relación con la Entidad. Estos derechos se instrumentan a través de sistemas reales, operativos y coherentes. Los derechos de cliente llevan implícito una serie de deberes de Can que son comunicados a los clientes a través de ´Contarcan´ (ver acciones guía en 5e) y llevados a la práctica a través de una serie de sistemáticas recogidas en al Figura 5d4.

Figura 5d4. Sistemáticas para el fomento de los derechos por parte de los clientes Derecho Sistemática

Elección de proyectos de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´.

Animar a que los clientes elijan proyecto en el caso de que no hayan procedido a la elección.

Cuenta Cívica. Envío de carta personal a cada cliente indicando la Cuenta Cívica del año anterior. Además se contacta de forma proactiva con los clientes de mayor aportación/movilización.

Rendiciones de Cuentas. Envío de carta personal facilitando información sobre los proyectos ligados a la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´ que han elegido los clientes. Contacto con los clientes que han elegido cada proyecto para explicarles el resultado del mismo y fecha de la rendición de cuentas.

Volcán (fomento del voluntariado). Fomento de la participación de los clientes en los Puntos de Encuentro. Elegir el destino de sus ahorros. Ofrecimiento de las líneas de producto relacionadas con el derecho (libretas y plazos fijos). Resultados económicos y ´más que económicos´: La base de la Sostenibilidad de Can es alcanzar resultados que puedan garantizar la continuidad de sus fines sociales. Los resultados de negocio son consecuencia de la comercialización de productos y servicios de alto valor añadido para el cliente bajo un enfoque de rentabilidad para ambas partes. Los resultados ´más que económicos´ son consecuencia del fomento y ejercicio de los derechos por parte de los clientes.

“Nos ocupamos del cliente”: Cada cliente tiene necesidades concretas que requieren un asesoramiento personal y una atención y preocupación específica. El conocimiento de los clientes permite transformar los datos y la información en conocimiento para la gestión y la toma de decisiones acertadas respecto a sus preferencias, recursos y nivel de riesgo. Este aspecto representa un elemento clave para resolver y anticipar las necesidades y deseos de cada cliente en todo momento, en toda circunstancia, contribuyendo a que Can sea su Entidad de confianza. En la práctica, la preocupación y ocupación por el cliente se plasma en el desarrollo de una serie de ´acciones guía´ (ver 5e) entendidas como ejemplos de actuación para un correcto desarrollo de las relaciones con el cliente y la implantación de los ideales.

Innovación social y financiera: Can ha apostado por la innovación en el ámbito social y financiero como forma de entender las finanzas y como base en su apuesta de ser una entidad cívica líder, única, diferente y pionera. Innovación para establecer unas relaciones financieras más equitativas, más humanas, en las que los clientes son el corazón y razón de ser de la Banca Cívica.

Los soportes Las oficinas disponen de un conjunto de soportes de diversa naturaleza que normalizan su actividad. Los principales soportes son:

Gestión personalizada a través de carteras de gestión personalizada que permiten un asesoramiento individualizado, específico, continuo y adaptado a las características y preferencias de cada cliente. Algunos elementos característicos de las carteras de gestión personalizada son: • cada asesor financiero dispone de una cartera de gestión personalizada de clientes compuesta por aproximadamente

unos 300 clientes; • son establecidas y ajustadas periódicamente definiendo en base a margen y volumen que clientes cumplen los requisitos,

disponiendo cada una de ellas de su propia cuenta de resultados. • aproximadamente un 25% de los clientes de Can están carterizados; • se realiza un seguimiento específico y personalizado de los clientes incluidos en las carteras de gestión personalizada,

teniendo un contacto directo con los mismos al menos tres veces al año.

memoria EFQM Criterio 5. PROCESOS Página 46 de 75 • la reasignación de carteras se realiza de forma automática, según unos criterios previamente establecidos (por ejemplo

movimiento de un 20% de los recursos en otra oficina distinta a la principal del cliente). NEO y SGC. Can dispone de una plataforma tecnológica denominada Neo para la gestión y administración de las relaciones con los clientes que aglutina las principales aplicaciones y utilidades necesarias para la gestión comercial (ver 4e). El Sistema de Gestión Comercial integrado dentro de NEO, dispone de diferentes módulos que permiten una adecuada planificación, gestión y seguimiento de las actividades comerciales que se realizan desde la red de oficinas; algunos de los módulos son los siguientes (Agenda Comercial, Alertas y Alarmas, Campañas, etc.).

Espacios: Las oficinas Cancha son una parte de las oficinas de la red comercial de Caja Navarra. Son un lugar “transparente” para contar la esencia de Can, pertenecen a los Clientes y pivotan alrededor de los derechos. Son una expresión más de la innovación social, y en ella se entremezclan los servicios financieros y no financieros (actividades cancha, bookcrossing, zona wifi, etc.). Son lugares de encuentro entre la oficina Can y el entorno, planteados para favorecer la actividad sociocultural de la Sociedad. Son oficinas con vocación de formar parte del barrio, de estar abiertas a la ciudadanía, en las que se invita al cliente o no cliente a que acuda sin necesidad de realizar ninguna gestión financiera. Tienen un modelo arquitectónico propio que permite adaptar las instalaciones para las distintas funcionalidades y combinar el negocio financiero con las actividades sociales. Por otro lado, en las oficinas Cancha desaparecen las barreras físicas en la relación con el cliente (no hay mesas con dos lados para empleado y cliente), sino espacios para estar con los clientes; y los profesionales de Can no tienen puestos fijos porque su labor se desarrolla fundamentalmente allá donde esté el cliente. Resaltar además de las oficinas Cancha, la implantación progresiva de oficinas Ćibercan´, totalmente automatizadas en las que el cliente tiene todos los sistemas de autoservicio a su disposición (teleproceso, banca por Internet, etc.). Mencionar que el resto de oficinas, dispone de los mismos servicios financieros a disposición de los clientes. Por último destacar que el modelo Cancha genera una vinculación diferente con los clientes consiguiendo una relación más completa en lo financiero y más allá de lo financiero. Las Canchas consiguen captar más recursos que las oficinas tradicionales y son más rentables según los estudios sistemáticos que realiza Can.

Ćan en movimiento´ y Cercanía. Ćan en movimiento´ es una forma de trabajar fuera de las oficinas (en la calle, en el domicilio del cliente; en definitiva, en el lugar elegido por los clientes y los, todavía, no clientes. Ćan en movimiento´ trata de que la Red de Caja Navarra salga a contar Can acercándose al lugar donde se encuentre el cliente (empresa, asociaciones…). Para poder llevar a la realidad Ćan en movimiento´ se ha dotado a un importante número de gestores y directores del equipo informático Ćercanía´ que permite realizar todas las operaciones, en cualquier lugar, como si se estuviese en una oficina física.

Productos y campañas: La Oficina Can cuenta con una línea de productos y servicios en consonancia con la Banca Cívica y diseñada para cubrir las necesidades financieras y de servicios de los clientes. Los productos y campañas son las soluciones Can para satisfacer estas necesidades de una manera innovadora y diferencial. En cuanto a los productos y campañas, citar los siguientes puntos: • Desde las Áreas de Particulares y Empresas se facilita a las diferentes oficinas los objetivos a alcanzar durante el

ejercicio, siendo desplegados y controlados en periodos trimestrales y semestrales. • Las campañas comerciales, de una duración aproximada de dos meses, ayudan al cumplimiento de los objetivos antes

mencionados, volcándose todas las acciones realizadas al respecto y contactos con cliente en el portal de cliente integrado en Neo (ver 4e).

• Las oficinas realizan una reunión semanal en las que se tratan tanto aspectos comerciales como no comerciales. • Se realiza un seguimiento mensual de los objetivos y cumplimiento de campañas a través de la herramienta Ćuadro de

Mando´. Prestación de servicios no financieros: En el caso concreto del segmento de empresas, para cubrir las necesidades y expectativas de las mismas, el compromiso con los clientes se plasma además a través de la prestación de una serie de servicios no financieros de alto valor. Entre otros, los siguientes: • Internacionalización: mediante una red de cobertura mundial para dar apoyo para dar apoyo tanto financiero como

comercial (Wachoniva Bank, VialEste, etc.). • Viálogos Consultoría Corporativa: asesoramiento en aspectos de crecimiento de negocio, fiscalidad, sucesión… • Canaliza: banca de inversión para pymes que asesora en inversiones, diversificaciones, financiaciones estructuradas, etc.

Actividades Cancha: Las oficinas Cancha y no Cancha destacan por su utilización por parte de clientes y no clientes para asuntos no financieros; así, se realizan diferentes actividades de carácter social como por ejemplo rendiciones de cuentas o conciertos, formando parte de las denominadas “actividades Cancha”. De esta forma, se potencia que los clientes acudan a estas oficinas indistintamente por razones financieras, lúdicas o sociales.

El Modelo es revisado en función de las opiniones de los clientes, los resultados de imagen y la información que se explota de los soportes. Algunas de las principales mejoras que se han introducido este Modelo se recogen en la Figura 5d5.

Figura 5d5. Ejemplos de mejoras efectuadas en el Modelo de Comercialización Año Mejora 2004 Inicio de la gestión personalizada de clientes. 2005 Lanzamiento de Ćercanía´ para potenciar una mayor aproximación y acercamiento a los clientes. 2006 Lanzamiento de la iniciativa Ćan en Movimiento´. 2007 Inclusión de aspectos “no comerciales” en las reuniones semanales de la red de oficinas. 2008 Puesta en marcha de la herramienta Ćuadro de Mando´ para el seguimiento de objetivos económicos y más que económicos.

memoria EFQM Criterio 5. PROCESOS Página 47 de 75 Modelo Comercial específico para Empresas Las Unidades de Empresas. Estas unidades disponen de una red de gestores especializada que comparte la estrategia general de la Banca Cívica y además tiene como una estrategia específica centrada en:

El Negocio Internacional. Una gestión de riesgos alineada con la comercialización y apoyo en preclasificaciones. La emancipación de negocios, buscando nuevos mercados y nuevas fuentes de facturación.

La labor de los gestores está normalizada a través de un ´Manual del Gestor de Empresas´ que incluye directrices de atención al cliente y uso de herramientas informáticas y aspectos diferenciales como los equipos Ćercanía´. La metodología del Modelo de empresas se soporta en tres pilares cuya sistemática está normalizada:

Viálogos, como metodología de trabajo. Programa Can en movimiento a través de los equipos Ćercanía´, Ćan en movimiento´ es una nueva manera de organizar el trabajo de los asesores financieros que supone trascender el espacio de la oficina y acercarse al cliente para satisfacer sus expectativas.

Las oficinas Cancha que proporcionan un soporte administrativo y apoyo comercial a todos los gestores. Este modelo es revisado en base a tres elementos:

Resultados de negocio y éxito comercial. Indicadores de actividad comercial. Resultados de clientes obtenidos a través de la Metodología Viálogos.

Las principales mejoras que se han introducido en el Modelo son: Figura 5d6. Mejoras introducidas en el Modelo de Comercialización de empresas

Año Mejora Origen de la mejora 2003 Creación de la metodología Viálogos. Plan Estratégico 2003-2007.

2004 Preclasificación de límites de riesgo a clientes y compromiso de respuesta 48/72 horas

Metodología Viálogos: solicitud de los clientes de incrementar la velocidad de respuesta

2005 Asignación de un Rating a Empresas. Metodología Viálogos. 2006 Can en movimiento Solicitud de los clientes de una cercanía de los gestores

2007 Se implanta la sistemática de mapeo proactivo de clientes

Disponer de una herramienta comercial para acercamiento a no clientes empresas.

2008 Elaboración de Memorias RSC para empresas. Revisión de los servicios y productos no financieros ofrecidos a las empresas. Dentro del ámbito de las empresas, merece una especial reseña la iniciativa Eurecan que tiene como objetivo dar respuesta a las necesidades específicas de los emprendedores. En el marco de esta sistemática se desarrollan jornadas Viálogos específicas para dar identificar y dar respuestas a sus expectativas. Cabe destacar que en el año 2007, Can ha creado el Éurecan European Venture Contest Award´, que es el mayor premio de iniciativa privada para emprendedores de Europa y que a lo largo del 2008 se celebrará su segunda edición. 5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes La relación con los clientes y su conocimiento son puntos claves para un correcto asesoramiento comercial y desarrollo de los principios de la Banca Cívica. Caja Navarra en su aspiración de conseguir unas relaciones más humanas y equitativas en que los clientes puedan participar activamente a través del ejercicio de sus derechos, considera vital un compromiso claro con los mismos en aspectos que superan los meramente económicos. Los principales mecanismos para gestionar y mejorar las relaciones con los clientes hacen referencia a:

El conocimiento de los clientes. El desarrollo de acciones guía para implantar los ideales. La puesta a disposición de los clientes de espacios e instalaciones. La gestión de quejas y reclamaciones. El fomento del uso responsable de los productos financieros. La realización de encuestas y estudios periódicos de percepción.

El conocimiento de los clientes es gestionado a través de diferentes aplicaciones y herramientas de manera que los datos se pueden explotar e integrar con el diseño de productos, la realización de campañas comerciales o el seguimiento comercial de los clientes:

Información incluida en el portal del cliente (ver 4e). Base de datos de clientes con información socio demográfica (edad, situación civil, etc.), productos contratados, elección del ´Tú eliges: tú decides´, etc. A partir de la base de datos y mediante la utilización de una herramienta informática, se definen los clientes a los cuales dirigir una determinada campaña. En el caso de clientes carterizados la propia oficina comunica personalmente con ellos mientras que los no carterizados son contactados mediante correo estándar.

Base de datos con información relativa al funcionamiento de las actividades cancha: asistentes, tipos de actividades desarrolladas, valoración de las mismas, etc.

Base de datos alimentada por las decisiones de los clientes en base a la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´.

memoria EFQM Criterio 5. PROCESOS Página 48 de 75 En línea con los ideales del Modelo de Banca Cívica, Can dispone de un conjunto de ´acciones guía´ que exponen ejemplos de actuación para la adecuada implantación de cada uno de los ideales y sirven de pautas de actuación.

Figura 5e1. Ejemplos de ´acciones guía´ para la implantación de ideales Ideal Acción Guía

Idealista Cuenta Can al menos una vez al día y mantengo un registro en SGC…porque queremos que los clientes conozcan que en Can pueden ejercer derechos.

Evolutiva Respondo por escrito a todas las peticiones de financiación argumentando la respuesta y/o ofreciendo alternativas…porque pensamos que los ciudadanos son dignos de crédito.

Responsable Llamo a los clientes a los que hemos dicho “no” un mes después para saber como están y si podemos hacer algo más…porque queremos saber el coste de nuestros “no”.

Inteligente Registro los compromisos asumidos con los clientes y la fecha de su cumplimiento…porque cumplimos con nuestros clientes.

Transforma-dora

Animo a mis clientes a que elijan proyecto social y les informo de cómo va…porque las elecciones de nuestros clientes transforman el entorno.

Biológica Al abandonar las oficinas apago todas las luces, el ordenador, fotocopiadora e impresora que depende de mi puesto de trabajo.

Divertida Dedico 20 minutos al día a pensar y registrar las ideas bajo la máxima de que “nada es imposible”.

Holística Recojo al menos 5 cuestionarios Viálogos de clientes al mes, preguntándome cómo siento a los clientes y qué persigo en mi trabajo con ellos…porque son nuestros clientes quienes escriben el guión.

Sensible Dedico tiempo a informarme sobre la actualidad de Can para ocuparme mejor de los clientes. Creativa Dedico 20 minutos al día a pensar y registrar las ideas bajo la máxima de que “nada es imposible”.

Buena Explico siempre al cliente, de forma detallada, el precio de los servicios…porque establecemos relaciones de equidad con todos ellos.

Multicultural Capto clientes de otras nacionalidades y propongo la incorporación de profesionales de otros países…porque la diversidad nos enriquece.

Caja Navarra pone a disposición de los clientes sus espacios e instalaciones para su uso; tanto las oficinas Cancha como el Centro de Encuentro con Clientes (CEC) en la primera planta de la sede social. En ambos casos la cesión abarca tanto su utilización a nivel particular como profesional y, en su utilización, los clientes tienen prioridad sobre el trabajo y reuniones de los profesionales de Can. En la Figura 5e2 quedan reflejados algunos de los servicios a disposición de los clientes. En el caso de las oficinas Cancha, se pone a disposición de los clientes diversos servicios que facilitan el uso de las tecnologías de la información y la comunicación. De esta forma, se facilitan ordenadores con conexión libre a Internet, zona de libros y revistas, zona de intercambio de libros (bookcrossing), etc. Respecto a las quejas y reclamaciones de cliente, la mayor parte de las mismas son susceptibles de ser resueltas en la propia oficina. No obstante, Can cuenta con un Servicio de Atención al Cliente (SAC) para la gestión de quejas y reclamaciones. El SAC y su funcionamiento, se encuentran debidamente normalizados y monitorizados, a través de diferentes procedimientos que ayudan, a dar de alta, en base a los mismos criterios, los expedientes de queja o reclamación así como al correcto análisis estadístico de las incidencias registradas que permiten dar respuesta a órganos supervisores de la actividad como Banco de España. Las principales características del SAC son:

Todas las quejas y reclamaciones se resuelven a la mayor brevedad posible, salvo causas de fuerza mayor, teniendo en Can un tiempo de resolución de las mismas inferior al del sector (ver 6b).

Se trata de un servicio multicanal; los clientes pueden presentar su queja o reclamación mediante visita al propio SAC, teléfono, e-mail o por escrito (correo ordinario o cumplimentando el formato de comunicación propio del servicio).

Las quejas y reclamaciones recibidas son fuente para la identificación de mejoras en Can. En cuanto al seguimiento y utilización de la información procedente del SAC, además de la canalización de mejoras o buenas/malas prácticas se realizan las siguientes acciones:

Semanalmente, se difunde a la dirección las reclamaciones más relevantes y las soluciones adoptadas, así como sus resultados. Cuando procede, también se canaliza información en cascada (a través de las jefaturas de zona), difundiendo problemas y criterios de resolución como medida preventiva.

Mensualmente, se analiza la situación del sistema que soporta el SAC (total de quejas, entradas, cerradas, pendientes, fuera de plazo, reaperturas, tipos de resolución. Además se efectúa un análisis del riesgo reputacional (respecto del sector y según publicaciones de esta misma administración) y se realizan controles de evolución y gestión de fraudes.

Cada dos meses, se reportan analíticas específicas de fraudes y control de anticipos con colaboración de medios de pago. Trimestralmente, se envían estadísticas a la CECA, y comunicados sobre el total de quejas y reclamaciones al Banco de España.

Semestralmente, se envían otras estadísticas adicionales al Banco de España. Anualmente, se reportan datos que dan respuesta a diferentes indicadores requeridos a los servicios de atención al cliente y que dan respuesta a encuestas provenientes de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) o Confederación Española de Cajas de Ahorro (CECA). Finalmente y con la misma periodicidad, se elabora la Memoria Anual del Servicio que se presenta ante el Consejo de Administración de Can para su aprobación.

Figura 5e2. Ejemplos de servicios a disposición de los clientes

Oficinas Cancha Centro de Encuentro con Clientes

Acceso a Internet Despachos Actividades Cancha

Salas de reuniones con proyectores, pantallas y videoconferencias

Bookcrossing Internet Wifi y red local Prensa local y nacional

Fotocopiadora, fax e impresoras

Zona de juegos Servicio de bebidas gratuito y reserva en restaurantes

memoria EFQM Criterio 5. PROCESOS Página 49 de 75 Caja Navarra fomenta el uso responsable de sus productos a través de la aplicación del quinto derecho (ver 1a) de la Banca Cívica. De esta forma, los clientes pueden saber y decidir que hace Can con los fondos que depositan, financiando así aquellas inversiones responsables que consideren. Citar que Caja Navarra también fomenta el uso responsable de sus productos con la aplicación de los Principios de Ecuador. De esta forma, en el caso de proyectos con riesgo social o ambiental, se otorga financiación a los que puedan demostrar que se gestionarán con responsabilidad social y ambiental. La aplicación de los Principios de Ecuador se realiza para la financiación de proyectos con un posible impacto ambiental y cuyo importe ascienda a más de 10 millones de dólares. Además, se comercializan productos como el fondo de inversión ´AC Responsable 30´ para aquellos clientes interesados en dirigir sus inversiones hacia empresas o compañías que cumplan una serie de criterios éticos, solidarios y medioambientales. En consonancia con el Modelo de Banca Cívica, Caja Navarra ha adaptado sus contratos con clientes de manera que son más claros, transparentes, con un leguaje claro y coloquial, sin cláusulas y con muchas más explicaciones. De esta forma, Caja Navarra se asegura de que el cliente firma un contrato entendiendo su contenido, asimilando todo aquello que le va a generar obligaciones o derechos, y sabiendo que esos contratos están libres de cláusulas abusivas y de cualquier tipo de relación jurídica desequilibrada. En línea con el uso de un lenguaje sencillo y claro para los clientes, destacar la existencia de ´Gramatican´, manual para los profesionales en general y la red comercial en particular, con expresiones incorrectas y usos alternativos; todo ello, en pos de un lenguaje menos técnico, accesible y no sexista. Con el propósito de evaluar, mejorar e impulsar las relaciones con el cliente, tanto desde un punto de vista financiero como social, se realizan una serie de encuestas y estudios de percepción con carácter sistemático (ver Figura 5e3). De esta manera se evalúa la calidad del servicio ofrecido y la percepción del cliente respecto de la imagen e ideales y actividades ligadas a la Banca Cívica.

Figura 5e3. Principales encuestas y estudios de percepción realizados por Caja Navarra Estudio/encuesta Objetivo

Particulares Estudio de percepción sobre valores e ideales. Determinar la percepción de los clientes en cuanto a valores/imagen e ideales. Estudio de calidad de servicio y satisfacción Conocer la calidad del servicio que se les proporciona a los clientes .

Satisfacción de particulares con el canal internet. Disponer de una visión sobre el funcionamiento de la Banca por Internet de Caja Navarra (Clavenet).

Evaluación de la iniciativa TETD Conocer la valoración y notoriedad de la iniciativa por parte de los clientes. Empresas Metodología Viálogos Identificar expectativas y grado de satisfacción de clientes empresas,

Estudio de percepción sobre ideales. Determinar la percepción de los clientes en cuanto a valores/imagen e ideales. Estudio de calidad de servicio y satisfacción Conocer la satisfacción de los clientes empresas Estudio de satisfacción del subsegmento emprendedores

Identificar expectativas y grado de satisfacción de clientes emprendedores.

Además de los estudios citados, Caja Navarra realiza como complemento múltiples focus group y estudios e investigaciones sobre aspectos más concretos (ver Figura 5e4). Todo ello, de cara a conocer sus necesidades respecto al sector financiero y más específicamente con Caja Navarra, materializando así su claro compromiso, orientación y estructura organizativa entorno al cliente. Dichos estudios se realizan ante la detección de una necesidad concreta u oportunidad de negocio en la relación con el cliente.

Figura 5e4. Ejemplos de estudios puntuales realizados para conocer las necesidades y expectativas del cliente Estudio Año de

realización Estudio Año de realización

Banca On line en España. 2004 Estudio entorno a la realidad de las empresas constructoras y sus posibilidades de inversión en los países del este.

2006

Caracterización de los clientes preferentes. 2004 Test publicitario de los distintos soportes (TV, radio, gráficas...) presentados para la campaña de comunicación.

2006

Análisis de las opiniones del sector de la automoción en Navarra, La Rioja y Aragón.

2004 Diagnóstico del sector inmobiliario en España. 2006

Campus Fuenterrabía. 2005 Imagen y posicionamiento de Can en el mercado de los seguros.

2007

Estudio de oportunidades ´La autovía del camino´. 2005 Test de comunicación acerca de las latas informativas para los productos de Can Seguros Generales.

2007

Percepciones, actitudes y demandas ante la creación de nuevas empresas por parte de emprendedores e instituciones.

2005 Test de concepto/producto hipoteca llave en mano. 2007

Análisis de actitudes, hábitos y usos en relación a la banca electrónica.

2008 Análisis de la eficacia en términos de notoriedad de la campaña ´Pioneros en Banca Cívica´.

2008

CRITERIO 6

Resultadosen los clientes

memoria EFQM Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Página 50 de 75

Introducción a los criterios resultados Guía para interpretación de información proporcionada en los Criterios Resultados.

Indicador O OE D C Descripción del indicador

Objetivo para el año

Objetivo estratégico anualizado.

Dato obtenido en el indicador. En los casos que se proporciona un dato provisional para 2008, se señala con un asterisco. D* Comparación

En los casos que se ha considerado necesario, para los Objetivos y Comparaciones se ha seguido esta codificación: ND. No disponible por la entidad NA. No aplica. Carece de sentido tener un objetivo es este ámbito

Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. Caja Navarra realiza de manera sistemática estudios la percepción de los segmentos prioritarios de la entidad, particulares y empresas siguiendo la estructura y evolución recogida en la Figura 6.1.

Figura 6.1 Estructura de medición de la satisfacción de segmentos de clientes prioritarios Ámbito Período Evolución de los estudios

Particulares

Estudio de percepción sobre valores e ideales de Can.

2002-2008

Entre los años 2002 y 2005 Can realiza un estudio de imagen para determinar la percepción de los clientes de la entidad. Con la nueva planificación estratégica se revisa el estudio y se decide comenzar a realizar el estudio Metacantera de Ideales (más ajustado al nuevo planteamiento estratégico). En 2006 se realiza el primer estudio de ideales para particulares y, a partir de 2007 los resultados son explotados a nivel de zona. El estudio de 2008 está siendo realizado en el momento de la elaboración de la presente memoria y se dispondrán de los datos a lo largo del mes de Julio. Estos datos están a disposición del equipo evaluador.

Estudio de calidad de servicio y satisfacción.

2003-2008

Entre los años 2003 y 2006 Can realiza un estudio propio de satisfacción de clientes y la calidad del servicio (sin segmentar entre particulares y empresas). En el año 2007 Caja Navarra se incorpora al Benchmarking de satisfacción de clientes particulares canal oficina liderado por la Confederación Española de Cajas de Ahorros y sustituye a la anterior sistemática para disponer de datos de comparación.

Evaluación de la iniciativa . 2005-2008

Mide la satisfacción y conocimiento de la iniciativa ‘Tú eliges: tú decides’. En este ámbito también se proporcionan resultados de percepción de clientes en cuanto al compromiso social de la entidad.

Satisfacción de particulares con el canal internet.

2007-2008

En el año 2007, Can se incorpora al benchmarking de satisfacción de clientes empresas liderado por la Confederación Española de Cajas de Ahorros. En Septiembre de 2008 se tendrán los resultados referentes a este año.

Estudio de percepción de ideales para el subsegmento mujer.

2007-2008 Se utiliza la misma metodología que en el global del segmento particulares

Empresas Estudios de percepción: Metodología Viálogos.

2003-2008

Anualmente, en el marco de las Jornadas Viálogos, Can realiza un estudio con clientes empresas para identificar sus expectativas y su grado de satisfacción que posteriormente utiliza para definir públicamente compromisos y establecer acciones de mejora concretas.

Estudio de percepción sobre valores e ideales de Can.

2003-2008 Se mide de igual manera que se hace en el segmento de particulares.

Estudio de calidad de servicio y satisfacción del segmento empresas.

2003-2007

Entre los años 2003 y 2006. En el año 2007, Can se incorpora al benchmarking de satisfacción de los clientes empresas liderado por la Confederación Española de Cajas de Ahorros. En noviembre de 2008 se tendrán los resultados referentes a este año. Dentro de este apartado también se proporcionan datos sobre el compromiso social de Can percibido por los clientes.

Estudio de satisfacción del subsegmento emprendedores.

2008 Encuesta específica para este subsegmento.

Las percepciones de los clientes de ambos segmentos son contrastadas con un esquema de indicadores internos y datos objetivos que se recogen en la Figura 6.2.

Figura 6.2 Estructura de indicadores internos relacionados con la satisfacción del cliente Ámbito Período

Estudio Multicliente a las Redes Comerciales de Oficinas de las principales Entidades Financieras españolas (EQUOS). 2003-2007

Fidelidad y vinculación de clientes. 2007-2008 Productos por cliente. 2004-2007 Rapidez en la atención. 2005-2007

Particulares

. 2005-2008 Viálogos. 2003-2008 Préstamos por cliente. 2004-2008 Empresas Eurecan. 2006-2007 Quejas y reclamaciones de clientes. 2004-2007 Ritmo de renovación de oficinas. 2004-2007 Oficinas Cancha. 2005-2007 Generales

Observación experta del canal internet. 2005-2006 A continuación se resumen las principales relaciones causas- efecto de los indicadores proporcionados en este criterio

Figura 6.3 Principales relaciones causa efecto entre actuaciones y resultados de criterio 6 Ámbito Impacto en

Desarrollo e implantación de productos y servicios tanto de activo como de pasivo para todos los segmentos de clientes. Se refuerza el área de Negocio Internacional. Preclasificación de clientes. Se agilizan las respuestas en las solicitudes de créditos. Oferta diferenciada de productos o servicios según tipo de cliente. Se crean unidades de negocio por sectores (agroalimentario, inmobiliario, empresas, instituciones, patrimonios, etc.). Proyectos fruto de los CIES y proyectos

Valores e ideales y Actuación Comercial:


Figura 6.3 Principales relaciones causa efecto entre actuaciones y resultados de criterio 6 Ámbito Impacto en

transversales (´Sin errores y a la primera´, ´CRM orientado al cliente´, ´Cercanía´, etc.). Se abre un espacio (CEC) como punto de encuentro con clientes. Se implanta Servican que, entre otros servicios, separa el CAU Operativo del Técnico para una mayor agilidad en el soporte de los empleados de la red comercial. Se implantan las acciones guía (Gestionar los errores y los ‘noes’.) Programa de Acciones Guía para mejorar la percepción que los clientes tienen del comportamiento de la Can con respecto a los ideales (a nivel de empresas y particulares).

Empresas y Particulares

Lanzamiento sistemático de derechos de clientes. Plan Estratégico 2003-2007 con objetivos económicos, sociales y de imagen. Potenciación de todo tipo de formación para toda la plantilla de profesionales. Se imparten cursos de formación para toda la plantilla tanto a través de la plataforma de e-learning (Agor@) como presenciales (Talleres de innovación, CarreraCan, etc.). Se promueven acciones de mejora provenientes de las mejores sugerencias de empleados y de las quejas más recurrentes de los clientes en el SAC. Se implanta un sistema de gestión ambiental según norma ISO 14001. Se comienza a implantar las medidas aprobadas en el nuevo Plan Estratégico 2007-2010 (Plan Cantera).

Todos los atributos:

Empresas y Particulares

Los clientes pueden elegir a nivel de proyecto de la iniciativa. . Campañas de difusión y conocimiento de la iniciativa ‘Tú eliges: tú decides’ realizadas a lo largo del tiempo.

Particulares y Empresas

Reorganización y racionalización de la red de oficinas en Navarra, con la apertura de nuevas en zonas donde no había y fusión de otras cercanas. Implantación de nueva imagen corporativa de Can con la consiguiente remodelación de todas las oficinas (duración plurianual). Apertura de nuevas oficinas pensadas para determinados segmentos de clientes (jóvenes, inmigrantes, etc.). Nuevas oficinas debido al ambicioso Plan de Expansión de Can fuera de Navarra. Implantación del nuevo modelo de oficinas Cancha (actividad plurianual) en zonas de expansión y en todas las que se remodelan de Navarra, en las que además de operaciones financieras también se organizan actividades lúdicas para clientes actuales y potenciales.

Aspectos Físicos

Oficinas: Empresas y Particulares

Crear nuevas unidades de negocio para atención más especializada. Potenciar la gestión multicanal. Diversas mejoras tecnológicas. Instalación de más terminales de autoservicio (Cajeros, TPVs, PuntoCan, etc.). Mejora de la web. Aumentar el tipo de operaciones que se pueden hacer por Internet.

Rapidez: Empresas y Particulares

Rejuvenecimiento de la plantilla del área comercial. Fruto de los objetivos del Plan Estratégico 2003-2007 se implanta un nuevo modelo de relación con los clientes basado en la iniciativa y en la metodología Viálogos (orientación al cliente), y, por efecto del nuevo Plan Estratégico (Plan Cantera) se potencian los derechos de los clientes. Se organiza MetaCan, la escuela de atención al cliente. Proyecto Can en movimiento y Cercanía.

Trato: Empresas y Particulares

Reuniones Viálogos. Se potencia el CAU operativo asumiendo más aplicaciones y servicios como apoyo para todos los empleados de la red. Durante estos años se han lanzado más de 100 productos o servicios nuevos para todos los segmentos de clientes. Se aplica la normativa MIFID que implica una mayor transparencia.

Explicación de Productos: Empresas y Particulares

Desarrollo de compromisos Viálogos para el segmento empresas (ver compromisos en Figura 6a8). Plataforma Eurecan.

Global Empresas

6a Medidas de percepción Notas sobre objetivos de percepción de estudio de Ideales 2008 Como consecuencia de la situación económica en que nos encontramos y el claro impacto que este hecho tiene en las relaciones entre las entidades financieras y sus clientes, en el primer cuatrimestre de 2008, los objetivos planteados para los estudios sobre ideales se han modificado a la baja, estableciendo como criterio general el de mantener el nivel de satisfacción obtenido en 2007. Segmento PARTICULARES

Figura 6a1. Estudio de percepción sobre valores e ideales de Can 2002-2008. Resultados por valores e ideales 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Indicador D O D O D O D O D O D O

Innovadora 3,5 3,7 3,6 3,7 3,5 3,7 3,8 Preocupada por Navarra 4 4 3,9 4 4 4 4 Preocupación por el cliente ND ND ND ND ND ND 3,7 Calidad de servicio 4 4 4 4 4 4 3,9 Participación del cliente en decisiones ND ND ND ND ND ND 3,4 Dedica más dinero a servicios sociales 3,8 3,8 3,8 3,8 3,9 4 4 Personas amables, simpáticas 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4 De confianza 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4 Tiene en cuenta la opinión de los clientes ND ND ND ND ND ND 3,8 Rapidez 4 4 4 4 4 4 3,9 Atención personalizada 4,1 4,1 4 4 4 4 4 Asesoramiento 4 4 3,9 4 3,9 4 4 Joven 3,7 4 3,7 3,7 3,7 3,8 3,9 Dinámica 3,7 3,8 3,8 3,9 3,8 3,9 3,9 Tecnológicamente avanzada ND ND 3,9 4 4 4, 4,0 Hacen buenas ofertas a los clientes ND ND 3,5 3,7 3,6 3,7 3,8 Solidaria ND ND 3,7 3,8 3,8 3,9 3,9 Solidaria Idealista ND ND 3,7 3,8 3,8 3,9 3,9 ND 6,61 6,94 7,06 7,06ND Evolutiva ND ND ND ND ND ND ND ND 6,70 7,03 6,98 6,98Preocupación por el cliente Responsable ND ND ND ND ND ND 3,7 ND 6,43 6,75 6,72 6,72De confianza Inteligente 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4 ND 6,58 6,91 7,04 7,04Dinámica Transformadora 3,7 3,8 3,8 3,9 3,8 3,8 3,9 ND 6,42 6,74 6,83 6,83Preocupada por Navarra Biológica 4 4 3,9 4 4 4 4 ND 7,38 7,75 7,66 7,66Personas amables, simpáticas Divertida 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4 ND 6,68 7,01 6,73 6,73Participación del cliente en decisiones Holística ND ND ND ND ND ND 3,4 ND 6,25 6,56 6,64 6,64Solidaria Sensible ND ND 3,7 3,8 3,8 3,9 3,9 ND 6,75 7,09 7,07 7,07


Figura 6a1. Estudio de percepción sobre valores e ideales de Can 2002-2008. Resultados por valores e ideales 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Indicador D O D O D O D O D O D O

Innovadora Creativa 3,5 3,7 3,6 3,7 3,5 3,7 3,8 ND 6,52 6,84 6,93 6,93Calidad de servicio Buena 4 4 4 4 4 4 3,9 ND 6,63 6,96 6,92 6,92Preocupada por Navarra Multicultural 4 4 3,9 4 4 4 4 ND 6,96 7,31 7,26 7,26Nota. Desde el año 2002 a 2005, la escala utilizada es de 1 a 5. En 2006, 2007 y 2008, la escala utilizada es de 1 a 10.

Figura 6a2. Ejemplos de resultados obtenidos a nivel Zona del estudio de ideales. 2007-2008 2007 2008

Aragón, Castilla y La Rioja Barcelona Aragón,

Castilla y La Rioja

Barcelona Indicador

O D C O D C O O Idealista 6.90 7,67 7,06 6.90 7,11 7,06 7,67 7,11 Evolutiva 7.00 7,47 6,98 7.00 7,11 6,98 7,47 7,11 Responsable 6.80 7,57 6,72 6.80 7,12 6,72 7,57 7,12 Inteligente 6.90 7,67 7,04 6.90 7,17 7,04 7,67 7,17 Transformadora 6,80 7,46 6,83 6,80 6,97 6,83 7,46 6,97 Biológica 7,60 8,20 7,66 7,60 7,85 7,66 8,20 7,85 Divertida 7,00 7,08 6,73 7,00 6,86 6,73 7,08 6,86 Holística 6,70 7,43 6,64 6,70 6,93 6,64 7,43 6,93 Sensible 7,20 7,75 7,07 7,20 7,42 7,07 7,75 7,42 Creativa 6,80 7,62 6,93 6,80 7,15 6,93 7,62 7,15 Buena 6,90 7,83 6,92 6,90 7,15 6,92 7,83 7,15 Multicultural 7,30 7,61 7,26 7,30 7,36 7,26 7,61 7,36 Nota. La C, es la media obtenida por el global del segmento que es utilizada como comparación interna.

Figura 6a3. Satisfacción y calidad de servicio de clientes particulares canal oficina 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D O D O D O D O D C O D C

Trato 4,3 4,4 4,1 4,1 4,4 4,4 4,4 ND 8,53 8,54 8,55 8,49 8,52Privacidad y Discreción 4,3 4,4 4,2 4,2 4,2 4,4 4,5 ND 8,49 8,55 8,55 8,39 8,49Aspecto Físico 4,3 4,4 4,2 4,3 4,3 4,4 4,0 ND 8,34 8,41 8,40 8,50 8,40Profesionalidad 4,2 4,3 4,3 4,4 4,4 4,4 4,4 ND 8,29 8,38 8,40 8,30 8,33Rapidez de Actuación 4,2 4,3 4,2 4,3 4,4 4,4 4,1 ND 8,06 8,04 8,10 8,14 8,04Satisfacción Global con la Oficina 4,1 4,2 4,2 4,3 4,4 ND ND ND 8,05 8,15 8,15 8,13 8,16Asesoramiento 4,1 4,2 4,2 4,3 4,4 4,4 4,4 ND 7,96 7,92 8,00 7,99 7,87Inf. a Domicilio: Claridad de Información 4,2 4,3 4,3 4,4 4,4 ND ND ND 7,78 8,03 8,00 7,94 7,95Conocimiento del cliente 3,6 3,7 3,7 3,9 4,1 4,2 3,7 ND ND ND ND ND NDInterés demostrado por los empleados 4,2 4,2 4,1 4,2 4,4 4,4 3,9 ND ND ND ND ND NDAmabilidad 4,3 4,3 4,1 4,1 4,4 4,4 4,5 ND ND ND ND ND ND% clientes que consideran adecuado el tiempo de Espera 90% 91% 90% 95% 97% ND ND ND 6,97 7,06 7,10 7,02 7,12Errores e Incidencias: Frecuencia 7,70 8,15 8,15 8,28 8,38Interés por Reducir Tiempos de Espera 7,68 7,67 7,70 7,61 7,62Cajeros Automáticos: Funcionamiento 7,50 7,86 7,70 7,46 7,92Inf. a Domicilio: Rapidez de Recepción 7,49 7,62 7,65 7,73 7,54Adecuación de la Gama de Productos 7,33 7,53 7,50 7,48 7,48Atención Telefónica 8,35 8,23 8,35 8,34 8,19Errores e Incidencias: Solución 6,55 6,56 6,60 6,16 6,24Precio: Intereses y Comisiones 6,35 6,55 6,55 6,55 6,52Satisfacción global 7,80 7,93 7,90 7,85 7,91Nota. La escala utilizada entre lo años 2003 y 5 es de 1 a 5. A partir de 2006, la escala es de 1 a 10. La comparación en 2007 y 2008 hace referencia a las Cajas con distribución de red más parecida a Can.

Figura 6a4. Evaluación de la iniciativa TETD 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D D D D O D

% clientes que conocen la iniciativa 48 86 87 78,04 90 90 % clientes que recuerdan la campaña 51 69 73 ND ND ND Valor diferencial del con respecto a otras entidades financieras Mucho y muchísimo % ND ND ND 72,8 75 78

Figura 6a5. Compromiso social de la entidad 2003 2004 2005 2007 2008

D D D D C O D C Compromiso social de la Can. 4,0 4,1 4,3 7,92 7,78 8,00 8,18 7,74 La comparación en 2007 y 2008 hace referencia a las Cajas con distribución de red más parecida a Can. Los datos de 2003-2005 corresponden a una escala de 1 a 5 mientras que los datos de 2007 y 2008 presentan una escala de 1 a 10.


Figura 6a6. Satisfacción de los clientes particulares con respecto al canal Internet. Escala de 1 a 10. 2007 2008 Indicador D C O

Consultas de Saldo y Movimientos: Facilidad 8,46 8,52 8,50 Consultas de Saldo y Movimientos: Información facilitada 8,15 8,15 8,15 Traspasos y Transferencias: Facilidad 8,03 8,03 8,10 Garantías del Sistema de Identificación 7,97 7,85 8,00 Errores e Incidencias 7,89 7,76 7,90 Satisfacción Global con el Canal 7,81 7,82 7,85 Rapidez para Operar 7,80 7,75 7,80 Atención al Cliente: Satisfacción con el Canal 7,79 7,43 7,80 Variedad de Operaciones 7,77 7,64 7,80 Facilidad de Navegación 7,71 7,70 7,75 Rapidez de Carga 7,55 7,53 7,55 Variedad de Productos 7,39 7,39 7,40 Información Proactiva sobre el Servicio 7,32 7,07 7,35 Diseño de la Página 7,27 7,27 7,30 Información sobre Productos y Servicios 7,24 7,28 7,30 Compra y Venta de Valores: Facilidad 6,82 6,58 6,85 Gestiones con Productos de Inversión: Facilidad 6,79 7,04 7,00 Operaciones: Información facilitada 6,72 7,13 7,10 Ventajas económicas por Uso del Canal 6,06 6,79 6,70 Satisfacción global con Caja Navarra 7,16 7,50 7,30 La comparación hace referencia a las Cajas consideradas como “grandes” por CECA, entre las que se encuentra Can.

Figura 6a7. Resultados encuesta ideales para subsegmento mujer. Escala de 1 a 10. 2007 2008

Aragón, Castilla y La Rioja Barcelona Aragón, C y R Barcelona Indicador D C D C O O

Promedio 7,62 7,01 7,25 7,01 7,62 7,25 Nota. La C, es la media obtenida por el global de mujeres que es utilizada como comparación interna.

Segmento EMPRESAS Estudios de percepción: Metodología Viálogos A continuación se expone la evolución en base a la frecuencia con que los clientes expresan una necesidad a la entidad.

Figura 6a8. Evolución aparición de expectativas de encuestas Viálogos para Empresas Frecuencia de aparición

03 04 05 06 07 08 Expectativas O D O D O D O D O D O D

Puesta a disposición de los clientes de información y conocimiento que dispone el servicio de tesorería de la entidad.

- A M A M M M M M M B B

Relación Causa-efecto. Compromisos. 2003. El servicio de tesorería, está a disposición de empresas parar realizar visitas y cotizaciones. 2004. Informe mensual y visita anual 2004. 2005. Asesoramiento tesorería.

Mejora información sobre entorno internacional. - A M A M M M M M M M M

Relación Causa-efecto. Compromisos.

2003. Creación del Canal Internacional Can EN 2003 y actualización de contenidos desde entonces. 2003. Creación de agenda económica para consultar noticias por sectores, información de divisas, etc. 2004. Información actualizada sobre situación. Distribución (en papel y digital) de un informe de coyuntura trimestral.

Trato personalizado de comisiones y precios. Mejora de precios. - M M M M M M M M M M M

Relación Causa-efecto. Compromisos. 2004. Empresas R4 ó inferior: Eu+25%. Leasing baja en 0,25%. 2005. Lanzamiento de Tarifa plana para agrupar comisiones. 2005. Lanzamiento de tarifa de vinculación. 2007. Viálogos.can, redes de distribución.

Apoyo en los procesos de internacionalización de las empresas. NE NE NE NE - A M A M M M M Relación Causa-efecto. Compromisos. 2003-2008. Formalización de diferentes acuerdos internacionales. Sectorización jornadas y líneas especializadas. NE NE - M B M B B B B B B

Relación Causa-efecto. Compromisos. 2004. Jornada sobre el futuro del sector agroalimentario. 2004. Jornada sobre mercado inmobiliario. 2006. Jornada sobre construcción en países del este. 2008. Jornada para cooperativas.

Nº de gestores suficientes y con permanencia. - A A M M M B M B B B B

Relación Causa-efecto. Compromisos. 2003. Mejora de agenda comercial de gestores. 2003. Carterización de empresas en analistas. 2004. Compromiso de no hacer rotaciones masivas y las individuales con 30 días de aviso. 2005. Proyecto Cercanía.


Figura 6a8. Evolución aparición de expectativas de encuestas Viálogos para Empresas Frecuencia de aparición

03 04 05 06 07 08 Expectativas O D O D O D O D O D O D

Agilidad en la respuesta y análisis de operaciones. - A M M B M M M M M M M


2003. Automatización del proceso de preclasificaciones. 2004 Mejora de la calidad de la respuesta a la denegación de operaciones. 2004. Se implanta reunión diaria del Comité de Riesgos con respuesta por escrito con motivos y recomendaciones. 2004. Abono de 100€ a las empresas que no reciban respuesta respecto a una operación en estudio tras 48h (para empresas clientes) y 72h para empresas no clientes. 2004. Pólizas sin vencimiento para empresas R3 o inferior, línea de financiación multifinalidad, multiservicio y multigarantía. 2008. Posibilidad de abrir y duplicar créditos documentarios de importación a través de Clavenet.

Agilidad para la contratación de productos y servicios. NE NE NE NE - B A B B B B B

Relación Causa-efecto. Compromisos. 2005. Una sola firma para solicitud o formalización. Disminución de las firmas necesarias para contratación de productos y servicios.

Sesiones de asesoramiento en materia financiera para empresas impartidos por directivos de Can. 05.

NE NE NE NE - A B B B B B B

Relación Causa-efecto. Compromisos. 2005. Conforma. 2007. Jornadas trimestrales de formación sobre financiación estructurada. 2008. Vialogos.can Diagnóstico VCC.

Gama completa de productos y servicios adaptados a las necesidades de las empresas.

- A M A B A B M B B B B


2003. Nuevo producto Swap para empresas. 2003. Desarrollo de nueva aplicación de generación y envío de remesas. 2003. Desarrollo de la correspondencia on line. 2004. Productos Swap para empresas. 2005. Lanzamiento de Can-factoring y Can Leasing.

Productos adaptados a la coyuntura económica. Proporcionar facilidades y apoyo en tiempos de crisis.

NE NE NE NE NE NE NE NE - M B B

Relación Causa-efecto. Compromisos. 2008. Lanzamiento de Viálogos.can I+D+i. 2008. Lanzamiento de Viálogos.can gestión de stocks. 2008. Lanzamiento de Viálogos.can swap Cobertura de inflación. 2008. Lanzamiento de Viálogos.can Renovación.

Leyenda para la interpretación de los datos. Expectativa no manifestada por los clientes empresas. NE No existe objetivo. - Frecuencia Alta. Frecuencia Media. Frecuencia Baja.

2007 2008 Figura 6a9. Compromiso social de la entidad. Escala de 1 a 10. D C O

Compromiso social de la Can. Valoración de clientes empresas 8,05 7,49 8,10 La comparación hace referencia a las Cajas con distribución de red más parecida a Can.

2003 2004 2005 2006 2007 2008Figura 6a10. Estudio de percepción sobre valores e ideales de Can. Resultados por valores e ideales O D O D O D O D O D O

Preocupación por el cliente ND ND ND ND ND 3,7 Calidad de servicio 4 4 4 4 4 3,9 Participación del cliente en decisiones ND ND ND ND ND 3,4 Innovadora 3,7 3,6 3,7 3,5 3,7 3,8 Preocupada por Navarra 4 3,9 4 4 4 4 Dedica más dinero a servicios sociales 3,8 3,8 3,8 3,9 4 4 Personas amables, simpáticas 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4 De confianza 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4 Tiene en cuenta la opinión de los clientes ND ND ND ND ND 3,8 Rapidez 4 4 4 4 4 3,9 Atención personalizada 4,1 4 4 4 4 4 Asesoramiento 4 3,9 4 3,9 4 4 Joven 4 3,7 3,7 3,7 3,8 3,9 Dinámica 3,8 3,8 3,9 3,8 3,9 3,9 Tecnológicamente avanzada ND 3,9 4 4 4, 4,0 Hacen buenas ofertas a los clientes ND 3,5 3,7 3,6 3,7 3,8 Solidaria ND 3,7 3,8 3,8 3,9 3,9


2003 2004 2005 2006 2007 2008Figura 6a10. Estudio de percepción sobre valores e ideales de Can. Resultados por valores e ideales O D O D O D O D O D O

Solidaria Idealista ND 3,7 3,8 3,8 3,9 3,9 ND 7,34 ND 7,38 7,38ND Evolutiva ND ND ND ND ND ND ND 7,43 ND 7,28 7,28Preocupación por el cliente Responsable ND ND ND ND ND 3,7 ND 6,77 ND 6,89 6,89De confianza Inteligente 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4 ND 7,37 ND 7,28 7,28Dinámica Transformadora 3,8 3,8 3,9 3,8 3,8 3,9 ND 6,91 ND 6,73 6,73Preocupada por Navarra Biológica 4 3,9 4 4 4 4 ND 7,53 ND 7,33 7,33Personas amables, simpáticas Divertida 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4 ND 7,04 ND 6,85 6,85Participación del cliente en decisiones Holística ND ND ND ND ND 3,4 ND 6,64 ND 6,68 6,68Solidaria Sensible ND 3,7 3,8 3,8 3,9 3,9 ND 7,11 ND 6,63 6,63Innovadora Creativa 3,7 3,6 3,7 3,5 3,7 3,8 ND 7,25 ND 7,11 7,11Calidad de servicio Buena 4 4 4 4 4 3,9 ND 7,25 ND 7,28 7,28Preocupada por Navarra Multicultural 4 3,9 4 4 4 4 ND 7,15 ND 7,11 7,11

Figura 6a11. Estudio de percepción de ideales clientes empresas. Escala de 1 a 10. 2007 2008

Aragón, Castilla y La Rioja Barcelona A, C y R Barcelona Indicador O D C O D C O O

Idealista 7,50 7,65 7,38 7,50 7,32 7,38 7,65 7,32 Evolutiva 7,50 7,79 7,28 7,50 7,11 7,28 7,79 7,11 Responsable 7,00 7,51 6,89 7,00 6,47 6,89 7,51 6,47 Inteligente 7,50 7,81 7,28 7,50 6,74 7,28 7,81 6,74 Transformadora 7,10 7,33 6,73 7,10 6,28 6,73 7,33 6,28 Biológica 7,60 7,64 7,33 7,60 7,01 7,33 7,64 7,01 Divertida 7,20 7,35 6,85 7,20 6,64 6,85 7,35 6,64 Holística 6,90 7,02 6,68 6,90 6,46 6,68 7,02 6,46 Sensible 7,20 6,85 6,63 7,20 6,38 6,63 6,85 6,38 Creativa 7,30 7,66 7,11 7,30 6,83 7,11 7,66 6,83 Buena 7,40 7,81 7,28 7,40 6,99 7,28 7,81 6,99 Multicultural 7,30 7,68 7,11 7,30 6,96 7,11 7,68 6,96 Nota. La C, es la media obtenida por el global del segmento que es utilizada como comparación interna.

Figura 6a12. Satisfacción y calidad de servicio de clientes empresas. 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D O D O D O D D C O

Satisfacción Global 7,78 7,87 7,80 Negocio Internacional: Aspectos Comerciales y Operativos 8,05 7,66 8,05 Fiabilidad: Comisión/Frecuencia 7,99 8,16 8,00 Serv. Transaccionales: Aspectos Comerciales y Operativos 7,98 8,03 8,00 Prod. Financiación: Aspectos Comerciales y Operativos 7,75 7,77 7,76 Seguros: Aspectos Comerciales y Operativos 7,71 7,69 7,71 Inf. a Domicilio: Claridad 7,52 8,00 7,55 Prod. Inversión: Aspectos Comerciales y Operativos 7,47 7,69 7,50 Adecuación de la Gama de Productos 7,29 7,45 7,30 Derivados: Aspectos Comerciales y Operativos 7,21 7,82 7,30 Inf. a Domicilio: Puntualidad/Frecuencia 6,97 7,14 7,00 Fiabilidad: Resolución Rápida/Eficaz 6,52 6,35 6,52 Precio: Intereses de Activo 6,42 6,24 6,42 Precio: Intereses de Pasivo 5,94 6,28 5,96

Atrib

utos

Caj

a

Precio: Comisiones 5,81 5,90 5,85 Satisfacción Global 8,19 8,14 8,19 Trato 4,3 4,4 4,1 4,1 4,4 4,4 4,4 8,96 8,80 8,96 Privacidad y Discreción 4,3 4,4 4,2 4,2 4,2 4,4 4,5 8,70 8,64 8,70 Rapidez de Actuación 4,2 4,3 4,2 4,3 4,4 4,4 4,1 8,21 8,18 8,21 O

ficin

a

Tiempo de Espera 7,22 7,15 7,22 Satisfacción Global 8,08 8,24 8,10 Facilidad de conexión 8,29 8,48 8,35 Facilidad de Navegación 8,25 8,41 8,30 Inf. sobre Cuentas y Operaciones 8,04 8,27 8,10 In

tern

et

Gama de funcionalidades 7,97 8,07 8,00 Satisfacción Global 7,98 8,47 8,00 Credibilidad y Confianza 4,2 4,3 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 8,29 8,22 8,29 Facilidad de Contacto 8,19 8,24 8,25 Esfuerzo para Hacer Avanzar una Operación 8,07 8,04 8,07 Cumplimiento de Plazos y Tiempos de Respuesta 7,89 7,89 7,89 Seguimiento Periódico 7,71 7,62 7,71 Asesoramiento 4,1 4,2 4,2 4,3 4,4 4,4 4,4 7,56 7,25 7,56 Capacidad de decisión 7,51 7,37 7,51

Ges

tor

Ofrecimiento de Productos y Servicios 7,33 7,05 7,33 La comparación hace referencia a las Cajas con distribución de red más parecida a Can. Se utiliza la misma escala que en figura 6a3.


Figura 6a13. Satisfacción subsegmento emprendedores. Escala de 1 a 10 2008

D Criterios para apoyar emprendedores adecuados 8,28 Apoyo a través de préstamos participativos 8,12 Rapidez de respuesta a peticiones de financiación o capital 7,85 Valoración del programa ´Can Eurocopiloto´ e iniciativa de acercar empresarios de éxito 6,16 Valoración del programa ´Eurecanforma´ y la formación financiera 6,19 Intercambio de negocio y puesta en común de mejores prácticas 6,67 Valoración jornadas Viálogos respecto a compromisos 7,33 Valoración jornadas Viálogos respecto a organización de la jornada 7,90 Valoración jornadas Viálogos respecto a relaciones comerciales y/o intercambio de negocio 6,49 Valoración global del programa Eurecan 8,30

6b Indicadores de rendimiento Segmento PARTICULARES

Figura 6b1. Estudio Multicliente a las Redes Comerciales de Oficinas de las principales Entidades Financieras españolas (EQUOS) Escala de 1 a 10.

2003 2004 2005 2006 2007 Indicador O D C O D C O D C O D C O D C Aspectos Físicos 7,80 7,77 7,93 8,00 8,00 8,06 8,10 8,10 8,04 8,10 7,65 8,23 8,00 8,05 8,32Señalización Exterior 8,95 8,65 8,92 8,70 8,68 8,97 8,70 8,57 9,01 8,70 8,26 9,14 8,50 8,76 9,24Orden Interno 7,20 7,71 7,58 7,75 7,56 7,74 8,00 8,67 7,48 8,70 6,86 7,70 8,00 8,12 8,09Equipamiento 7,40 7,34 7,33 7,50 7,80 7,51 7,85 6,03 7,47 7,00 5,03 7,74 7,00 6,01 7,74Limpieza y Conservación Exterior 8,50 7,94 8,60 8,00 7,92 8,69 8,50 9,37 8,76 9,40 8,58 9,04 9,00 9,12 9,16Señalización Interna 5,65 3,63 4,03 4,10 4,93 4,37 5,00 3,67 4,31 4,50 4,80 4,48 5,00 3,70 4,41Publicidad 8,00 8,27 8,10 8,30 8,25 8,18 8,30 8,44 8,24 8,50 8,06 8,30 8,30 8,49 8,42Confort 8,80 8,41 8,58 8,50 8,67 8,76 8,75 9,16 8,75 9,20 9,15 8,98 9,20 9,45 9,01Limpieza y Conservación Interior 8,80 8,90 9,16 9,00 8,99 9,26 9,00 9,62 9,28 9,65 9,33 9,47 9,40 9,65 9,51Cajero Automático 9,15 9,32 9,13 9,35 9,35 9,09 9,40 8,86 9,10 9,00 8,86 9,27 9,00 9,14 9,31Rapidez 7,60 7,25 8,01 7,75 7,85 8,10 8,00 7,96 8,24 8,00 7,80 8,25 8,20 8,80 8,28Tiempo de Espera en Caja 8,00 8,11 7,95 8,20 8,10 8,59 8,20 8,59 8,84 8,60 8,49 8,89 8,60 9,33 9,00Tiempo de Espera en Atención Personalizada 7,50 6,39 9,18 7,00 7,60 7,62 7,65 7,33 7,65 7,40 7,11 7,62 7,40 8,27 7,56Trato 7,50 7,54 7,84 7,60 7,82 8,14 8,00 8,30 8,12 8,40 8,58 8,50 8,60 8,74 8,60Amabilidad e Interés 7,60 7,51 7,95 7,70 7,88 8,28 7,90 7,84 8,28 8,00 8,92 8,75 8,95 8,76 8,98Presentación del Personal 9,00 8,88 9,18 9,00 9,53 9,29 9,55 9,50 9,34 9,55 9,58 9,48 9,60 9,62 9,56Privacidad 8,60 9,22 8,94 9,25 9,36 8,99 9,40 9,51 8,88 9,55 9,52 9,30 9,55 9,36 9,34Tiempo dedicado al Cliente 6,30 6,73 6,51 7,00 6,64 6,99 7,00 7,56 6,99 7,60 7,26 7,37 7,50 7,97 7,38Explicación de Productos 6,35 6,43 6,76 6,50 6,59 7,20 6,75 7,05 7,01 7,10 7,94 7,59 8,00 7,25 7,71Explicación del Producto 6,60 7,01 6,95 7,40 7,99 7,45 8,00 7,27 7,22 7,50 7,93 7,69 8,00 7,29 7,75Indagación Específica 6,00 5,03 5,97 5,30 5,44 6,07 5,50 5,60 5,92 6,00 7,27 6,61 7,30 6,68 6,94Claridad de las Explicaciones 6,70 7,01 6,97 7,30 7,69 7,61 7,70 7,87 7,50 7,90 8,61 8,28 8,65 7,68 8,37Actuación Comercial 3,80 4,10 3,98 4,20 3,64 4,21 4,20 4,23 4,08 4,50 4,39 4,48 4,60 5,07 4,79Venta Institucional 4,30 4,76 4,70 4,80 4,19 5,15 4,80 4,63 4,78 4,70 4,69 4,72 4,80 5,00 4,80Entrega de Soporte de Información 4,60 3,10 3,16 3,20 2,13 3,42 3,20 3,50 3,51 3,90 2,81 3,89 3,90 4,03 3,77Determinación Perfil del Cliente 3,50 3,88 4,69 3,90 3,72 4,78 3,90 4,29 4,72 5,00 6,22 5,44 6,30 6,35 5,97Venta cruzada 3,50 3,70 3,31 3,70 3,67 3,49 3,70 3,62 3,24 3,70 3,73 3,35 3,90 3,96 4,03Intento de Cierre de Venta 3,60 3,98 4,04 4,00 3,52 4,21 4,00 4,44 4,14 4,50 4,51 5,00 4,70 6,00 5,36Índice EQUOS global 6,30 6,27 6,53 6,30 6,37 6,80 6,50 6,77 6,73 7,00 7,03 7,09 7,20 7,28 7,24

Figura 6b2. Indicadores de fidelidad y vinculación PARTICULARES 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D C D C D C D C D C

% clientes exclusivos en Navarra 32 8 36 8 36 6 ND ND ND ND % recomendación ND ND ND ND ND ND 76.5 81,9 81,5 82,9% fidelización ND ND ND ND ND ND 87,0 80,6 89,5 91,2El dato comparación de clientes exclusivos es con la Caja Rural de Navarra

Figura 6b3. Productos por cliente 2004 2005 2006 2007 Indicador D C D C D C D C

Nº de nuevos clientes captados en el último año / Oficinas ND ND ND ND 77 140,00 46 136 Volumen de negocio / Número de Clientes Activos (M€) 24,87 24,08 26,66 29,26 58,50 35,60 65,85 40,25Nº de contratos / Nº de Clientes Activos 1,27 2,41 1,88 2,45 3,50 2,58 3,59 2,65 Stock de préstamos personales por cliente 0,08 0,09 0,09 0,08 0,14 0,08 0,16 0,08 Stock de préstamos hipotecarios por cliente 0,08 0,07 0,09 0,07 0,13 0,07 0,14 0,08 Stock de cuentas a la vista por cliente 0,66 0,73 0,62 0,72 0,84 0,73 0,84 0,77 Stock de cuentas a plazo por cliente 0,11 0,14 0,11 0,14 0,14 0,16 0,18 0,17 Stock de tarjetas débito por cliente 0,04 0,28 0,48 0,29 0,67 0,27 0,61 0,46 Stock de tarjetas crédito por cliente 0,2 0,13 0,21 0,15 0,25 0,17 0,20 ND Stock de fondos de inversión por cliente 0,1 0,05 0,00 0,04 0,00 0,04 0,12 0,05 Stock de planes de pensiones por cliente 0,06 0,05 0,06 0,05 0,10 0,06 0,09 0,06 Stock de valores por cliente 0,03 0,03 0,05 0,03 0,08 0,03 0,07 0,04 Stock de seguros por cliente 0,04 0,16 0,17 0,17 0,26 0,21 0,25 0,25


Figura 6b4. Indicadores asociados a rapidez en la atención

2005 2006 2007 2008Indicador D C O D C O D C O Número de personas esperando en Caja 1,87 1,48 1,60 1,86 1,35 1,50 0,77 1,20 0,80Minutos hasta recibir atención 4,51 3,53 3,60 3,91 3,61 3,70 2,51 3,70 2,60

Figura 6b5. Indicadores de rendimiento de la iniciativa 2007 2008 Indicador O D O D*

Nº de clientes con participación activa puntual o periódica 2.076 1.000 1.595 5.000Nº de clientes con participación permanente 487 ND 547 1.250Porcentaje de clientes informados (Cuenta Cívica) 100 100 100 100 Nº de reclamaciones presentadas a la Fundación 0 0 0 0

Segmento EMPRESAS Figura 6b6. Indicadores asociados a Metodología Viálogos de empresas

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador O D O D O D O D O D O D* Cuestionarios Viálogos recibidos por Jornada 0 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

Figura 6b7. Penetración por producto. Vinculación de clientes 2004 2005 2006 2007 Indicador D C D C D C D C

Stock de préstamos empresa por cliente 0,07 0,25 0,26 0,23 0,37 0,24 0,46 0,28 Figura 6b8. Indicadores asociados a subsegmento emprendedores

2006 2007 Indicador D D Nº emprendedores asociados al programa Eurecan 488 579 % de emprendedores en los que se entra en su capital 0 4,32 Nº de préstamos participativos concedidos 81 63

Generales: particulares y empresas Figura 6b9. Indicadores asociados a quejas y reclamaciones

2004 2005 2006 2007 2008Indicador D O D C O D C O D C O Tiempo medio de resolución de quejas y reclamaciones (días naturales) ND ND 4,00 15 5,5 4,00 14 5 4,00 14 5 % de quejas y reclamaciones asociadas a no prestación/deficiencia del servicio 11,7 ND 11,8 25,3 15 21,6 26,8 26 44,8 26 25

% quejas y reclamaciones presentadas con razón para el cliente 13,9 ND 9,6 36,2 15 12,0 43,1 15 17,2 39,6 15 % quejas y reclamaciones ante Organismos Oficiales ND ND 2,2 3,6 2,5 2,6 5,1 2,5 6,6 4,3 5,0 % quejas y reclamaciones asociadas a discrepancias sobre apuntes en cuenta 11,6 10 8,24 13,7 9 7,9 15,8 9 13,9 ND ND % quejas y reclamaciones asociadas normativa / contrato / documento 7,8 9 8,4 6,8 7 4,7 6,2 6 7,05 ND ND

Figura 6b10. Ritmo de renovación de oficinas 2004 2005 2006 2007 Indicador D D O D C O D C

Índice de renovación de las oficinas (años) 10,38 7,40 ND 5,00 11,28 ND 4,00 11,34% de oficinas con barreras arquitectónicas 27,12 23,19 18 15,67 17,35 14 12,25 20,19% de oficinas adaptadas a la nueva imagen corporativa 0,80 39,92 NA 66,35 NA ND 73,79 NA

Figura 6b11. Indicadores asociados a oficinas Cancha 2005 2006 2007 2008Indicador D O D O D O

% de oficinas cancha 0 5 6,6 15 19 28 Número de oficinas cancha abiertas 0 15 21 54 67 100

Figura 6b12. Observación experta del canal Internet. Benchmarking AFI. Escala 1 a 100. 2005 2006 Indicador D C D C

Valoración agregada de producto 53 53 54 53 Valoración de consultas 73 77 73 78 Valoración de información 84 74 87 72 Valoración de asesoramiento/formación 35 35 35 35 Valoración de operatividad 43 46 43 47 Valoración de gama 39 34 45 34 Los datos que se presentan corresponden a la valoración agregada de todos los productos analizados para cada una de las variables analizadas. La valoración y análisis ha sido realizada por un equipo de especialistas en e-Finance y consultores de arquitectura de información.

CRITERIO 7

Resultadosen las personas

memoria EFQM Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Página 58 de 75 Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integra. Nota. Los resultados obtenidos en este criterio son consecuencia de los enfoques y despliegues explicados detalladamente en el Criterio 3 de la presente memoria. No obstante, algunos, hitos que explican la evolución de los datos son:

Sistemas de participación. Programa formativo Proyectos transversales. Dispositivo de comunicación ligado al Plan Estratégico y del Taller de Comunicación. Centro de Desarrollo de Nuevos Profesionales para el establecimiento de planes de carrera.

7a Medidas de percepción Desde el año 2003 Caja Navarra ha realiza mediciones de la satisfacción de sus profesionales. De la misma manera que ocurre con los estudios de percepción de clientes y sociedad, los resultados son utilizados e integrados con procesos de mejora de las unidades y en el plano estratégico como información relevante (ver 2a). Los dos estudios de percepción más importantes para Can son la encuesta de clima y los resultados agregados de las evaluaciones del desempeño de los profesionales. Otros estudios complementarios y más específicos de la percepción de los profesionales son:

Resultados de percepción de ideales vinculados con el Plan Cantera. Resultados de satisfacción con aplicaciones y servicios suministrados por Servican.

Notas para la interpretación de los resultados de estudios principales: El primer dato de clima que se presenta es fruto de un estudio realizado en 2003 denominado ´Visión personas´. En este estudio se alcanzaron conclusiones globales a nivel de factor que se reflejan en el código de colores recogido en la Figura 7a0.:

1. Estudios principales 1.1 Encuesta de clima laboral Caja Navarra realiza de forma sistemática desde el año 2004 una encuesta de clima laboral para conocer la percepción de los profesionales respecto a una serie de aspectos que condicionan y determinan su satisfacción laboral. Respecto a los datos de comparación, reseñar que en el año 2004 se presentan los resultados del ganador del Premio Navarro a la Excelencia Empresarial, en la categoría de Gran Empresa (Caja Laboral), mientras que en los años 2005 y 2007 se presenta la comparación del ganador en categoría Pyme del año 2007 (Sociedad Cooperativa de Enseñanza San Cernín). Esta última comparación se considera menos pertinente debido a las diferencias existentes entre Can y la Sociedad Cooperativa de Enseñanza en cuanto a tamaño y actividad.

Figura 7a1. Encuesta de clima. Dato Medio. Escala 1 a 5 2003 2004 2005 2007 2008 Factor Preguntas D D C D C O D C O D

Desempeño tareas en las que puedo hacer buen uso de mis habilidades y aptitudes. ND ND NA ND NA 3.70 3,93 4,45 4,00 4,05

Mi labor diaria en Can es acorde con los mensajes estratégicos de la organización. ND ND NA ND NA 3.75 3,78 4,45 3,85 3,98

Mi trabajo me resulta ameno y divertido. ND 3,11 3,65 ND NA 3,83 3,89 3,85 3,90 3,98

Contenido del trabajo diario

Sé lo que se espera de mí. ND ND NA ND NA 3,80 3,75 4,45 3,90 3,89Mis méritos y esfuerzos son suficientemente valorados y reconocidos por el responsable de mi equipo. ND NA ND NA 3,75 3,71 3,85 3,80 3,82Comportamiento

del superior inmediato El responsable de mi equipo se esfuerza en conocerme y

me trata de una manera humana y cercana. ND NA ND NA 3,90 4,05 3,85 4,00 4,15

Las políticas de personal se basan en criterios de respeto a los empleados. ND NA ND NA ND ND NA ND ND

Conozco y comparto los ideales de la Can. 2,81 3,30 ND NA ND ND NA 4,00 4,39Comportamiento

del Equipo Directivo. El comportamiento de los directivos de la Caja es coherente

con los ideales. 2,54 3,30 ND NA ND ND NA 4,00 3,57

Participación de los empleados Formo parte de un equipo de personas integrado. ND ND NA ND NA 4,00 4,16 3,85 4,20 4,10

Me siento cómodo/a al lado de mis compañeros. ND NA ND NA 4,10 4,46 3,85 4,15 4,38Relaciones dentro del

equipo natural de trabajo

Mis compañeros me ayudan cuando lo necesito. ND NA ND NA 4,00 4,34 3,85 4,15 4,36

La actitud de los compañeros de otros Departamentos y Oficinas favorece que el trabajo se realice con eficacia. 3,06 3,95 ND NA ND ND NA 3,70 3,47Relaciones con

otras secciones de la

Organización Considero adecuado el nivel de cooperación existente entre servicios al cliente y la red de oficinas. 3,19 3,95 ND NA ND ND NA 3,70 3,24

La organización refleja una forma distinta de trabajar 3,47 2,60 4,41 3,05 ND ND NA ND NDComunicación Interna En Can se informa de los cambios que les puedan afectar. 2,79 3,15 3,58 3,05 ND ND NA ND ND

Figura 7a0 Código interpretación estudio de clima 2003

Punto fuerte. Aspecto a mantener Aspecto profundizar Área de mejora

memoria EFQM Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Página 59 de 75

Figura 7a1. Encuesta de clima. Dato Medio. Escala 1 a 5 2003 2004 2005 2007 2008 Factor Preguntas D D C D C O D C O D

Conozco por mis jefes directos la estrategia de Can. 3,93 3,28 4,32 3,05 ND ND NA 4,30 4,20Mi jefe me ha explicado cómo afecta a mi trabajo la estrategia de Can. 3,71 3,15 4,04 3,05 ND ND NA 4,10 3,93

Me siento identificado/comprometido con los objetivos estratégicos de Can. 3,93 3,65 4,81 3,65 ND ND NA 4,15 4,34

Creo que la comunicación circula en sentido ascendente. 2,9 3,15 2,62 3,50 ND ND NA ND ND La información que recibo desde distintos ámbitos Can es coherente. 3,27 3,15 3,64 3,05 ND ND NA 4,00 3,49

Considero suficientes los canales de comunicación interna existentes en Can. 3,83 3,15 3,79 3,05 ND ND NA 4,00 3,64

Mi jefe me transmite toda la información que debiera. 3,66 2,83 4,19 3,05 ND ND NA 3,90 3,87La información que recibo de mi jefe es continua y a tiempo. 3,72 3,15 4,07 3,05 ND ND NA ND NDMi jefe escucha mis sugerencias. 3,84 3,15 4,32 3,50 ND ND NA ND NDEn mi área hacemos una evaluación periódica de cómo se cumplen los objetivos de gestión de Can. 3,62 3,65 3,76 4,40 ND ND NA ND ND

La Organización se preocupa por mi desarrollo personal y me brinda oportunidades de aprendizaje y de formación. 2,75 4,05 ND NA 3,60 3,63 3,75 3,75 3,82

Formación La Caja pone a mi alcance los medios necesarios para que pueda realizar la formación que necesito. ND NA ND NA ND ND NA 4,20 3,78

Se me asignan tareas que considero que contribuyen a mi desarrollo personal y profesional. ND ND NA ND NA 3,60 3,81 3,85 3,65 3,86

Dentro de mis capacidades me asignan retos que me permiten explotar al máximo mi potencial. ND ND NA ND NA 4,00 3,66 3,85 4,10 3,83

Todos los compañeros/as tenemos las mismas oportunidades de crecer como profesionales y personas dentro de la Organización.

ND ND NA ND NA 3,60 3,39 3,75 3,60 3,51

Promoción y desarrollo personal

Surgen oportunidades para crecer como profesional en Can, y cuento con la información y las herramientas necesarias.

ND ND NA ND NA 3.30 3,41 3,75 3,50 3,54

Sistema de evaluación del desempeño

Conozco cual es el objetivo del sistema de evaluación del desempeño y su funcionamiento. ND NA ND NA ND ND NA 3.70

3,64

Sistemas de reconocimiento Existen en Can sistemas que fomentan la participación. ND NA ND NA ND ND NA 4,00 3,95

Retribución y Beneficios

Mis condiciones económicas son adecuadas a la labor que desempeño y al sector. 2,41 3,65 ND NA ND 3,49 3,85 3,75 3,49

Aprovecho cualquier ocasión para contar Can. ND NA ND NA 3,70 4 3,70 4,20 4,36Trabajar en Can contribuye a mi realización personal. 3,61 4,05 ND NA ND 3,79 3,70 3,90 4,06Me siento socialmente valorado por trabajar en Can. ND 4,05 ND NA 3,80 3,75 3,70 3,80 3,88Mi familia quiere que siga en Can. ND 4,05 ND NA 3,80 4,18 3,70 4,00 4,16Las políticas de Can están avanzando para ser la Caja preferida por las mujeres. ND 4,05 ND NA 3,40 3,51 3,70 3,80 3,65

Identificación con la Caja

Mi labor diaria en Can contribuye al desarrollo de nuestra sociedad. ND 4,05 ND NA 3,60 3,80 3,70 3,80 3,91

Mi situación profesional me permite compatibilizar mis intereses personales y sociales. ND ND 3,65 ND NA 3,50 3,21 3,85 3,60 3,12Conciliación de

la vida profesional y

personal Consigo conciliar mis obligaciones profesionales con mis responsabilidades familiares. ND ND 3,65 ND NA 3,50 3,23 3,85 3,60 3,04

En mi entorno de trabajo se fomenta la innovación. 3,13 3,55 ND NA 3,20 3,8 3,75 3,60 3,77En Can me piden y valoran que aporte nuevas ideas. ND 3,55 ND NA 3,30 4,05 3,75 3,60 4,11Innovación En Can se toleran los errores y se aprende de ellos. ND 3,55 ND NA 3,30 3,71 3,75 3,60 3,95

Considerando todo lo anterior, mi nivel de satisfacción global en Can es: ND ND 3,65 ND NA 3,75 3,78 4,25 3,90 3,97

1.2 Apreciaciones de los líderes sobre sus colaboradores Desde el año 2005 Caja Navarra realiza de forma sistemática evaluaciones de desempeño con el propósito de estimar la aportación que, los miembros de la organización, hacen a los fines y objetivos de la entidad. Estas evaluaciones son realizadas por los superiores inmediatos en base a las competencias observadas en sus colaboradores a lo largo del año y a las cuales se les otorga una puntuación de 1 a 10. A continuación se presenta la media obtenida en cada una de las competencias para el colectivo de profesionales de oficinas y de la Sede Social. En ellas se puede observar un elevado rendimiento sostenido a lo largo de los años.


Figura 7a2. Resultados de la evaluación del desempeño 2005 2006 2007 2008

Competencia Dato Red

Dato Sede Social

O Red Dato Red

O Sede Social

Dato Sede Social

O Red Dato Red

O Sede Social

Dato Sede Social

O Red O Sede Social

Competencia 1 7,85 7,43 7,50 8,14 7,50 7,79 7,75 8,27 7,75 7,86 8,20 8,00 Competencia 2 7,54 8,05 7,75 7,72 8,00 8,00 7,75 7,71 8,10 8,33 7,90 8,30 Competencia 3 7,48 7,46 7,60 7,64 7,75 8,25 7,80 8,06 8,00 8,64 8,20 8,40 Competencia 4 8,18 7,99 8 ,20 8,32 8,20 8,84 8,40 8,17 8,50 8,75 8,20 8,50 Competencia 5 8,25 8,38 8,30 8,34 8,40 8,61 8,50 8,26 8,50 8,49 8,50 8,50 Competencia 6 7,95 8,28 8,00 8,06 8,30 8,64 8,20 7,80 8,50 8,57 8,00 8,50 Competencia 7 8,18 8,18 8,20 8,28 8,20 7,64 8,30 8,33 8,20 8,63 8,30 8,30 Competencia 8 8,19 8,37 8,20 8,36 8,30 8,46 8,30 7,58 8,40 8,69 8,10 8,45 Competencia 9 8,13 8,41 8,20 8,34 8,40 7,97 8,30 7,94 8,10 8,26 8,10 8,25 Competencia 10 7,75 8,26 7,90 8,01 8,25 8,37 8,10 7,42 8,30 7,79 8,10 8,20

2. Estudios complementarios 2.1 Encuesta de ideales La implantación de los ideales derivados del actual Plan Estratégico, suponen un modo de actuar para los profesionales que componen Can en su relación con el cliente. Al igual que se valora cómo ven los clientes a Caja Navarra respecto del cumplimiento de los ideales, en 2007 se ha comenzado a realizar un cuestionario a los profesionales con la misma finalidad. 2.2 Valoración de las aplicaciones y servicios Desde el año 2007, Caja Navarra mide el grado de satisfacción de sus profesionales con los servicios suministrados por la entidad. A modo de ejemplo, se presentan los datos obtenidos en relación con uno de los servicios que se valoran.

Figura 7a4. Encuesta SERVICAN Media (valoración 1-5) 2007 2008

D O D Navarra 3,36 3,50 3,63 RED Expansión 3,09 3,20 3,65 Grado de satisfacción con el servicio de

atención telefónica de incidencias informáticas SS.CC Pamplona 2,96 3,15 3,70 Navarra 3,29 3,50 3,42 RED Expansión 3,51 3,60 3,25 Grado de satisfacción con la calidad de

resolución de las incidencias informáticas SS.CC Pamplona 3,08 3,30 3,43 Navarra 1,60 2,50 3,56 RED Expansión 2,11 3,00 3,60 Grado de satisfacción con el servicio de

atención telefónica de peticiones de medios SS.CC Pamplona 2,04 3,00 3,87 Navarra 1,63 2,50 3,28 RED Expansión 2,07 3,00 3,16 Grado de satisfacción con la calidad de

resolución de peticiones de medios SS.CC Pamplona 2,04 3,00 3,67 7b Indicadores de rendimiento

Figura 7b1. Indicadores asociados a Identificación, Selección, Contratación y Acogida de Personal 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D O D O D O D O

Nº personas que han entrado nuevas en el ejercicio. 197 195 199 250 308 275 298 275 % de mujeres incorporadas 52,28 ↑ 49,75 ↑ 50,00 ↑ 64,77 = % de personas procedentes de otros países incorporadas 0 ND 0 2,50 4,87 2,50 1,34 2,50 Grado de consecución del objetivo de contrataciones de discapacitados ND ND ND 95 100 95 100 95

% empleados fijos (sobre plantilla total) 83,07 80,00 83,54 85,00 89,07 88,00 91,22 92,00 Coste medio por incorporación efectiva 18.137 20.000 16.691 20.000 20.334 21.000 24.675 23.000 Número de contratos fijos 1106 1200 1218 1300 1507 1600 1745 1800 Número de contratos eventuales 229 250 240 190 185 150 168 150 Nº de alumnos en prácticas ND ND 203 200 218 200 156 200 Nº de empleados de la Caja que realizan las funciones de tutor ND ND 56 65 60 65 91 75 % de personas que se van (voluntariamente) sobre nuevas incorporaciones ND ND ND 10,00 9,05 10,00 6,82 10,00

Figura 7a3. Encuesta de ideales (2007). Puntuación media. Escala 1a 7 Total Servicios

a Clientes Red

Navarra Red

Expansión Mujeres HombresIdealista 7,2 7,0 6,9 7,5 7,4 6,9 Evolutivo 7,5 7,4 7,2 8,0 7,9 7,3

Responsable 6,9 6,8 6,4 7,5 7,1 6,7 Inteligente 7,5 7,2 7,2 7,9 7,7 7,2

Transformadora 7,4 7,1 7,1 7,9 7,6 7,2 Biológica 7,7 7,3 7,4 8,3 8,1 7,5 Divertida 7,3 6,9 6,8 8,0 7,6 7,1 Holística 7,3 6,8 7,0 8,0 7,7 7,1 Sensible 7,4 6,9 7,0 8,0 7,7 7,1 Creativa 7,1 6,9 6,7 7,7 7,3 6,9 Buena 7,7 7,2 7,4 8,2 8,0 7,4

Multicultural 7,2 7,0 6,9 7,5 7,5 6,9


Figura 7b2. Indicadores asociados a Formación 2004 2005 2006 2007 2008Indicador D C O D C O D C O D C O

% de jornada dedicada a formación 3,13 ND 3,50 3,65 ND 3,50 3,86 ND 3,50 3,49 ND 4,00 % inversión en formación sobre gastos de personal 3,07 1,39 3,50 4,01 1,74 3,50 3,49 1,45 3,50 3,12 ND 4,00 Nº de profesionales con titulación EFA ND NA ND ND NA 75 91 NA 100 161 NA 100 Nº de usuarios de la plataforma Ágor@ ND NA ND 1.766 NA 1.800 1.944 NA 1.900 1.993 NA 2.000Inversión media en formación para los empleados 1.275 ND 1.400 1.726 ND 1.400 1.536 727 1.400 1.440 360 1.400Nº de cursos de autoformación en Ágor@ 3 NA 4 4 NA 5 5 NA 6 6 NA 7 Nº de píldoras formativas 51 NA 55 69 NA 70 75 NA 90 76 NA 75 Horas de formación por empleado 45,78 34,9 50,00 53,00 40,7 50,00 55,00 40,8 50,00 51,00 ND 50,00

Figura 7b3. Indicadores asociados a asistencia a programas formativos 2004 2005 2006 2007 Indicador D D D D

Número de asistentes a Carreracan 39 45 52 52 Número de asistentes al programa EFA 0 0 210 173 Número de asistentes al programa de acceso a la función directiva 0 0 120 127 Número de asistentes al programa Contarcan 0 0 336 328

Figura 7b4. Indicadores asociados a Evaluación del Desempeño 2005 2006 2007 Indicador D O D O D

% Evaluaciones insatisfactorias 11,52 10 7,23 10 9,21 Figura 7b5. Indicadores asociados a Identificación del Potencial

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D O D O D O D O D O Nº de empleados que cubren puestos de responsabilidad que han participado en CarreraCan 45 45 39 45 45 48 52 53 56 58

% de promociones hechas con empleados de elevado potencial 54,54 55,00 61,11 60,00 33,33 40,00 23,40 20,00 11,54 20,00

Figura 7b6. Indicadores asociados a Promociones y Rotaciones 2005 2006 2007 2008 Indicador D O D O D O D*

% de movilidad entre áreas ND 1,30 1,60 1,50 1,88 1,50 0,52 % de movilidad entre zonas ND 5,00 10,22 5,00 8,26 5,00 3,81 % empleados que promocionan 27,16 8,00 22,58 10,00 29,38 10,00 9,89 D*. Dato a Mayo de 2008.

Figura 7b7. Indicadores asociados a la participación de los profesionales 2004 2005 2006 2007 Indicador D D D D

Número de sugerencias recibidas 1.301 863 414 617 Número de sugerencias evaluadas/finalizadas 1.055 549 246 513 Número de sugerencias no admitidas 90 88 26 12 Número de empleados que han participado en el sistema de sugerencias 350 370 414 748 Porcentaje de empleados que participan 26% 25% 24% 39% Los datos presentados durante los años 2004, 2005 y 2006 hacen referencia a la participación mediante el Sistema S!S. El año 2007 hace referencia a la participación mediante el Sistema S!S y Olimpican.

Figura 7b8. Indicadores asociados a Prevención de Riesgos Laborales 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D O D O D O D O

Nº de accidentes en el centro de trabajo sin baja 11 10 7 10 15 ND 19 22

Nº de accidentes en el centro de trabajo con baja 4 4 3 5 6 6 6 7

Jornadas no trabajadas por accidente 90 100 146 140 131 200 375 390 Índice de frecuencia (excluidos accidentes in itinere) 2,09 2,00 1,46 2,00 2,55 2,00 2,13 2,05

Bajas por enfermedad común 319 400 393 400 406 450 486 512 Jornadas perdidas 4444 7.500 7212 7.500 6675 7.500 7896 8.100 Empleados de baja por maternidad 29 30 21 35 32 40 36 42 Índice de absentismo 1,58 2,0 2,29 2,0 1,91 2,1 1,98 2,1 Nº de empleados vacunados 109 70 125 70 59 70 63 70 Nº de reconocimientos médicos 666 650 821 650 584 650 563 650 Nº de analíticas realizadas 668 650 753 650 559 690 621 690 Nº de consultas al Servicio de Prevención 1313 1.200 1190 1.100 1070 1.100 1063 1.100


Figura 7b8. Indicadores asociados a Prevención de Riesgos Laborales 2004 2005 2006 2007 2008

D C O D C O D C O D C O Índice de frecuencia general (accidentes con baja incluidos accidentes in itinere) 4,19 3,50 4,00 3,90 3,40 4,00 4,68 3,40 4,50 4,63 ND 4,75

Duración media de bajas por enfermedad común 13,93 28,25 ND 18,35 26,34 ND 15,37 27,05 ND 23,27 25,27 18,9

Figura 7b9. Indicadores asociados a Conflictividad Laboral

2005 2006 2007 2008 Indicador D O D O D O D* Número de despidos improcedentes 0 1 1 1 4 1 0 Número de sanciones 1 3 3 3 0 3 2 D*. Dato a Mayo de 2008.

Figura 7b10. Indicadores asociados a Beneficios Sociales 2004 2005 2006 2007 Indicador D D D D

Importe en cuentas de crédito de atenciones varias 1.830.045 1.800.000 3.350.000 3.850.000 Nº beneficiarios de cuentas de crédito de atenciones varias 87 72 134 154 Tipo medio en cuanto a remuneración en mercado 2,259 2,222 3,0275 4,0524 Importe en préstamos vivienda 6.347.684 10.292.083 26.942.172 31.459.620 Nº beneficiarios de préstamos vivienda 68 80 168 180 Importe destinado al sistema de previsión complementario 2.331.865 2.553.677 3.175.397,48 4.403.913 Nº de empleados beneficiados por anticipos sociales 11 9 10 17 % medio de retribución variable respecto a salario total 7,55 6,76 5,67 5,85

Figura 7b11. Principales premios y reconocimientos recibidos a la gestión de personas Año Premio/Reconocimiento Institución que lo otorga Aspectos más valorados 2005 Premio por las medidas de conciliación

de vida laboral y familiar. Asociación de Mujeres Empresarias y Directivas de Navarra.

Equilibrio entre la vida familiar y laboral.

2006 Mejor empresa Navarra para trabajar. Informe Merco Personas. Resultados de satisfacción laboral. 2007 Premio por la Política de Empresa a

Favor de la Mujer. Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (FEDEPE).

Medidas para el desarrollo profesional a través del Plan Mujer.

CRITERIO 8

Resultadosen la sociedad

memoria EFQM Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Página 63 de 75

Introducción En este criterio se recogen los resultados obtenidos en el grupo de interés Sociedad y los relativos a aspectos globales relacionados con la sostenibilidad e imagen de la entidad. En este sentido, Can concentra sus esfuerzos en los siguientes ámbitos/ejes de la Banca Cívica:

Destinando el 30% de sus beneficios a proyectos de carácter social que son seleccionados y gestionados a través de la iniciativa: ´Tú eliges: tú decides´.

Poniendo a disposición de los ciudadanos su red de oficinas y espacios cívicos para realizar eventos y actividades de carácter social.

Integrando, en su gestión, criterios de RSC, prestando una especial atención a los criterios medioambientales y difundiendo la gestión sostenible entre sus clientes.

Para medir los resultados obtenidos en estos ámbitos, Caja Navarra dispone del siguiente esquema de medición: Ámbitos sociales Medidas de percepción Indicadores de rendimiento

Dotación de recursos para proyectos de carácter social presentados por entidades sin ánimo de lucro y gestionados a través de la Iniciativa ´Tú eliges: tú decides´.

Conocimiento y valoración de entidades beneficiarias del TETD.

Importe dedicado a la iniciativa TETD. Indicadores sobre eficacia de los proyectos y de la gestión de la Fundación.

Importes dedicados a cada una de las líneas de actuación Reconocimientos de la iniciativa TETD.

Cesión de espacios a la sociedad y organización de actividades de carácter social en dichos espacios.

Valoración de participantes en actividades Cancha.

Número de oficinas Cancha. Nivel de actividad y participación en las actividades Cancha.

Integración de criterios de RSC en su gestión y difusión al exterior.

Estudio de imagen de Can en sociedad Navarra.

Reconocimientos en el ámbito de la RSC. Indicadores medioambientales.

Imagen general de la entidad.

Estudio de imagen de Can en sociedad Navarra.

Percepción de ideales entre profesionales de la información/comunicación.

Reconocimientos recibidos, relacionados con la Banca Cívica.

Los excelentes resultados conseguidos en la sociedad y los numerosos reconocimientos recibidos por las más prestigiosas instituciones del país, son fruto del conjunto de esfuerzos, que de manera sostenida, se han realizado desde el año 2003 en relación con la sociedad. Algunos de los programas más significativos en este sentido han sido:

Ámbitos sociales Principales hitos/programas Dotación de recursos para proyectos de carácter social gestionados a través de la Iniciativa ´Tú eliges: tú decides´.

2004. Comienzo de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´. Elección únicamente por línea. 2006. Posibilidad de elección en la iniciativa TETD por proyecto. 2006. Lanzamiento de la Guía de Proyectos. 2007. Certificación de la Banca Cívica por ISO 9001: 2000 en todas las actividades de gestión. Única Obra Social de todo el sistema financiero español certificada para todas sus actividades.

Cesión de espacios cívicos a disposición de los ciudadanos.

2005. Centro de Encuentro con Clientes (1ª planta de Sede Social). 2006. Inicio sistemático de programas de actividades Cancha. 2008. Puesta a disposición de las entidades vinculadas al TETD de espacios para su uso.

Integración criterios de RSC en su gestión y difusión al exterior.

2006. Certificación ISO 14001: 2004 (ver 4c). 2006. Publicación de 1º memoria RSC. 2008. Elaboración de Memorias RSC y de Acción Social a los clientes empresas de Caja Navarra.

Imagen general de la entidad Implantación de Modelo Comercial (ver 5.d). Implantación de estrategia de diferenciación. Formación según referencia EFA. (ver 3b).

8a Medidas de percepción A continuación se muestra la evolución de la percepción de la sociedad, así como los correspondientes objetivos y comparaciones que la entidad tiene establecidos en este ámbito. Datos de percepción sobre compromiso social de la entidad y la iniciativa TETD

Figura 8a1. Valoración Compromiso Social de la Entidad (valoración sobre 5) 2003 2004 2005 2006 2008 D D O D O D O

Preocupada por Navarra 3,9 3,9 4,0 3,9 3,8 3,8 3,8 Dedica más dinero a servicios sociales 3,7 3,8 3,8 3,9 4,0 3,7 4,0 Solidaria 3,6 3,7 3,5 3,7 3,7 3,7 3,8 Los datos presentados son consecuencia de la aportación que Caja Navarra hace a la sociedad en general y Navarra en particular, destinando una importante cuantía económica derivada de sus beneficios a fines de carácter social.

Figura 8a2. Conocimiento y valoración de la iniciativa TETD y los servicios vinculados a ésta por parte de las Entidades 2007 D

¿Conoces la iniciativa ´Tú eliges, tú decides´ de Can? (porcentaje de respuestas “sí”) 88 ¿Has presentado algún proyecto a Can? (porcentaje de respuestas “sí”) 75 Valoración de la labor de Can en relación a los siguientes aspectos (valoración del 1 al 5) Ayuda presentación proyecto 4,07 Ayuda captación colaboradores 3,83


Figura 8a2. Conocimiento y valoración de la iniciativa TETD y los servicios vinculados a ésta por parte de las Entidades 2007 D

Cantidad información recibida 4,20 Calidad información recibida 4,22 Velocidad respuesta gestor 4,22 Disponibilidad de gestor 4,31 Comprensión de necesidades 4,38 Grado de colaboración 4,42 ¿Cómo valoras en términos generales el servicio recibido de Can? (porcentaje satisfechos) 88 No se aportan datos comparativos en relación con la iniciativa TETD, porque no existe una referencia, ya que Can, es la única entidad financiera española que lleva acabo una iniciativa de estas características. En la actualidad se está realizando la encuesta correspondiente a 2008.

Figura 8a3. Percepción sobre empresas y Cajas de Ahorro activas en la integración de personas 2005 2006 2007 D D D

Posición ranking en la Integración de personas desfavorecidas a través de sus productos y servicios 27º 15º 3º Posición ranking en la Integración de personas desfavorecidas a través del trabajo en red NA NA 8º Posición ranking en la Integración de personas desfavorecidas mediante la financiación de proyectos 24º 9º 3º Posición ranking de programas de integración de personas desfavorecidas mejor percibidos NA 44º 7º Tal y como se puede apreciar, las diversas medidas realizadas para la integración de personas consolidan a Caja Navarra como una de las entidades más activas y conocidas en la integración de personas, habiendo efectuado un importante salto en el ranking.

Datos de percepción sobre actividades Cancha Figura 8a4. Valoración de las actividades Cancha

2006 2007 2008 D O D O D*

Valoración de las actividades (valoración sobre 10) 9,1 9,0 9,1 9,0 9,1 ¿Recomendaría esta actividad a otras personas? (% de respuestas positivas) 54,7 80 96,1 85 96,6¿Tiene interés en asistir a más actividades organizadas por esta oficina? (%de respuestas positivas) 94,4 85 95,1 90 95,9D*. Dato a Mayo de 2008. No se aportan datos comparativos en relación con las actividades Cancha, porque no existe una referencia, ya que Can, es la única entidad financiera española que lleva a cabo este tipo de actividades en sus oficinas. Los resultados demuestran una amplia satisfacción de los asistentes así como su intención de recomendar y seguir asistiendo a las diferentes actividades que se organizan; todo ello, es consecuencia de la programación específica que se realiza desde cada una de las oficinas, que tiene en cuenta las necesidades sociales del barrio o zona donde se encuentre ubicada.

Datos de percepción sobre la Integración criterios de RSC en su gestión Figura 8a5. Percepción de profesionales de la comunicación con respecto al cumplimiento de los ideales (valoración sobre 10).

Ejemplos de cuestiones 2007 2008 D O

Cuando Can podemos dar lo que nos piden, explicamos con amabilidad por qué 7,0 7,5 Hacer gestiones en una oficina de Can resulta aburrido a nuestros clientes 7,4 7,5 En las oficinas de Can se respira buen ambiente entre los empleados y se nota que trabajan a gusto 7,2 7,5 Cuando se presenta una emergencia, en Can respondemos con rapidez y eficacia 8,1 8,1

Datos de percepción sobre la imagen general de la entidad Figura 8a6. Valoración Imagen general de la Entidad (valoración sobre 5)

2003 2004 2005 2006 2008 D D D O D O Tecnológicamente avanzada 3,7 3,7 3,8 3,8 3,8 3,9 Personas amables, simpáticas 3,8 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 Atención personalizada 3,7 3,6 3,7 3,7 3,6 3,7 Asesoramiento 3,6 3,6 3,7 3,7 3,5 3,6 Joven 3,5 3,5 3,6 3,6 3,4 3,6 Innovadora 3,5 3,4 3,6 3,6 3,4 3,6 Hacen oferta a clientes 3,4 3,4 3,6 3,6 3,1 3,5 Tienen en mente la opinión de los clientes ND ND 3,5 3,6 3,2 3,5 Preocupación por el cliente ND ND 3,5 3,6 3,3 3,5 Participación del cliente en algunas decisiones ND ND 3,5 3,6 3,0 3,5

8b Indicadores de rendimiento Datos rendimiento sobre compromiso social de la entidad y la iniciativa TETD

Figura 8b1. Porcentaje de recursos destinado a la Obra Social 2004 2005 2006 2007 D O D O D O D O

% de recursos destinados a la Obra Social 32,87 30 31,60 30 27,99 30 30,02 30


Figura 8b2. Recursos destinados de la Obra Social (por línea de actuación, importe en euros) 2005 2006 2007 2008

Gasto ejecutado % del gasto Gasto

ejecutado % del gasto Gasto ejecutado % del gasto Gasto

ejecutado % del gasto Bienestar, deporte y ocio 6.716.077 27,30 4.004.771 15,11 6.530.838 15,66 9.024.098 17,86

Patrimonio 610.862 2,48 1.568.986 5,92 2.026.132 4,86 4.047.037 8,01 Cooperación 910.551 3,70 2.842.406 10,73 6.746.099 16,17 8.856.774 17,52 Cultura 6.450.594 26,22 3.453.038 13,03 2.339.975 5,61 3.201.240 6,33 Discapacidad y asistencia 4.304.268 17,49 7.361.999 27,78 14.056.238 33,70 15.665.416 31,00

Empleo y emprendedores 2.205.313 8,96 1.130.127 4,26 1.657.814 3,97 1.836.871 3,63

Investigación 2.101.019 8,54 3.347.329 12,63 4.535.858 10,87 4.543.827 8,99 Medio ambiente 1.306.797 5,31 2.793.185 10,54 3.817.910 9,15 3.363.864 6,66 Total 24.605.483 100,00 26.501.844 100,00 41.710.868 100,00 50.539.131 100,00 En esta tabla se recoge como la entidad ha ido incrementado los recursos destinados a la Obra Social. Por otro lado se refleja el punto de inflexión en 2006 a partir del cual los clientes deciden el reparto de dichos recursos.

Figura 8b3. Recursos destinados de la Obra Social (por Comunidad Autónoma, importe en euros) 2004 2005 2006 2007 2008 Comunidad

Autónoma Gasto % gasto Gasto % gasto Gasto % gasto Gasto % gasto Gasto % gasto Andalucía NA NA NA NA NA NA 141.396 0,34 153.378 0,30

Aragón NA NA 20.700 0,08 18.000 0,07 1.289.987 3,09 1.976.914 3,91 Asturias NA NA NA NA NA NA 6.153 0,01 36.439 0,07 Balear NA NA NA NA NA NA NA NA 1.666 0,00

Canarias NA NA NA NA NA NA NA NA 12.966 0,03 Cantabria NA NA NA NA NA NA 88.565 0,21 25.299 0,05 Castilla-La Mancha NA NA NA NA NA NA 147.037 0,35 193.513 0,38

Castilla-León NA NA 13.362 0,05 6.069 0,02 616.140 1,48 655.654 1,30 Cataluña NA NA NA NA 2.980 NA 2.262.566 5,42 3.518.626 6,96

CAV NA NA NA NA 450.648 1,7 374.760 0,90 957.916 1,90 Extremadura NA NA NA NA NA NA NA NA 44.375 0,09

Galicia NA NA NA NA NA NA 3.765 0,01 8.038 0,02 La Rioja NA NA 53.198 0,22 240.546, 0,91 761.694 1,83 1.569.711 3,11 Madrid NA NA NA NA 192.798 0,73 4.198.599 10,07 4.280.696 8,47 Murcia NA NA NA NA NA NA 4.062 0,01 5.449 0,01 Navarra 21.846.755 100 24.518.222 99,65 25.590.799 96,56 31.513.307 75,55 36.793.080 72,80

C. Valenciana NA NA NA NA NA NA 302.830 0,73 167.360 0,33 Internacional NA NA NA NA NA NA NA NA 138.042 0,27

Total 21.846.755 100 24.605.483 100 26.501.844 100 41.710.868 100 50.539.131 100 Los datos presentados muestran una evolución de la dotación por Comunidades de forma que Caja Navarra ha pasado de destinar los recursos de su Obra Social íntegramente a Navarra a destinarlos en todas las Comunidades donde opera como en aquellos lugares geográficos donde no tiene presencia financiera. En aquellas comunidades donde no se destina gasto no se considera de aplicación la aportación del dato.

Figura 8b4. Iniciativa ´Tú eliges: tú decides´ 2007 2008 O D O D*

Eficacia de la presentación (% de proyectos completos sobre el total de presentados) 80 96 90 94 Eficacia de la parrilla (porcentaje de aceptaciones sobre el total de proyectos publicados) 100 97 95 84 % de Liquidaciones realizadas 100 89 100 0 Número de apariciones en prensa 50 52 100 220 % de proyectos sociales presentados por oficina ND 78 ND 73 D*. Dato a Mayo de 2008

Figura 8b5. Principales premios y reconocimientos recibidos a al compromiso social Año Premio/Reconocimiento Aspectos más valorados 2006 Novena empresa española más destacada en financiación de proyectos

sociales concedido por Fundación Empresa y Sociedad. Fomento del desarrollo local y la financiación de proyectos sociales.

2007 Reconocimiento especial ADONA 50 aniversario a Caja Navarra concedido por ADONA. Por su continua colaboración.

2008 VIII Premio Fundación Empresa y Sociedad, en la modalidad de productos y servicios, por ´Tú eliges: tú decides´ concedido por Fundación Empresa y Sociedad.

Única Caja de Ahorros donde los clientes deciden que financiar con los recursos que cada uno genera para la Obra Social. Oferta de productos específicos para clientes inmigrantes y otros diseñados con criterios sociales.

2008 Premio Luchadores 2008 por la iniciativa ´Tú eliges: tu decides´ concedido por Colectivo Ataxias en Movimiento.

Posibilidad de que los clientes elijan el destino social de los beneficios que generan sus operaciones en la Entidad.


Datos de rendimiento sobre cesión de espacios a la sociedad y actividades Cancha Figura 8b6. Nº de centros cedidos a actividades de carácter social (por ámbito)

2004 2005 2006 2007 Cultura y tiempo libre 54 57 42 32 Asistencia social y sanitaria 3 5 5 68 Educación e investigación 1 2 1 1 Patrimonio histórico artístico y natural 2 3 3 43 Total 60 67 51 144

Figura 8b7. Actividades Cancha 2006 2007 2008 O D O D O D*

Nº Asistentes a actividades Cancha ND 3.840 20.000 63.240 50.000 63.640 Horas de actividades Cancha ND 5.760 30.000 94.860 75.000 95.460 D*. Dato a Junio de 2008. Los resultados que se presentan son fruto del incremento y potenciación de las Actividades Cancha que se realizan habiéndose aumentado consecuentemente el número de horas y asistentes a las mismas.

Figura 8b8. Principales premios y reconocimientos recibidos por espacios y actividades cancha Año Premio/Reconocimiento Aspectos más valorados 2005 Finalista en los premios de Arquitectura e Interiorismo concedido por Fundación

FAD. Diseño y arquitectura de la oficina principal (modelo cancha) de Caja Navarra.

Datos de rendimiento sobre integración criterios de RSC en su gestión Figura 8b9. Indicadores de gestión ambiental

2004 2005 2006 2007 D D D D Consumo de recursos Consumo de agua en edificios centrales (m3) 4.737 5.142 5.981 4.771 Consumo de papel hojas de DIN-A4 (Kg.) 91.000 110.504 118.102 127.623 Consumo de papel impresos (Kg.) 43.785 42.037 43.614 53.058 Consumo de papel sobres (Kg.) 73.085 73.930 69.454 90.037 Consumo de papel libretas ahorro (Kg.) 6.481 12.182 6.515 7.590 Consumo de papel de origen reciclado (Kg.) DIN-A4 y sobres ND 52.396 171.217 195.399 Porcentaje de papel que es de origen reciclado (DIN-A4 y sobres) ND 21,95 72,03 70,20 Consumo de toners y cartuchos de tinta (unidades) ND 2707 2576 2.973 Porcentaje de toners y cartuchos de tinta que son reciclados ND 38,8 39,8 23,9 Consumo de energía eléctrica en edificios centrales (GJ) 8.581 9.793 9.995 9.741 Consumo de gasóleo en edificios centrales (litros) 54.750 30.000 19.744 39.857 % de energía consumida que es renovable ND ND 29 32,7

Emisiones a la atmósfera Emisiones de CO2 por gasóleo (toneladas) 146,73 80,40 53,11 121,00 Emisiones de CO2 por electricidad (toneladas) 908,16 1.032,96 1.063,4 1.067,03 Emisiones por desplazamiento de vehículos privados de los empleados ND ND 590,44 695,67 Emisiones indirectas por el transporte de empleados (tren y avión) ND 138,72 134,16 202,25

Residuos Residuos de papel destinados a reciclaje (toneladas) 62,4 62,4 78 88,4 Residuos de toner destinados a reciclaje (unidades) 800 800 1.025 710 Los resultados que se presentan son consecuencia de diversas actuaciones y medidas focalizadas dentro del Sistema ISO 14001: 2004 para controlar y minimizar los consumos, presentándose valores ligeramente al alza en algunos casos por el incremento en el número de empleados. Tal y como se puede apreciar en los datos de residuos reciclados, la políticas y acciones de concienciación han propiciado un aumento del papel y toner que se recicla en Can.

Figura 8b10. Principales premios y reconocimientos recibidos en relación a RSC. Año Premio/Reconocimiento Aspectos más valorados

2006 Premio como mejor Proyecto Europeo en el área de relación con clientes de RSC concedido por European MarketPlace on Corporate Social Responsibility.

Mejor iniciativa europea de RSC en el área de relación con clientes.

2007 Segunda iniciativa más valorada por la Cuenta Cívica concedido por European MarketPlace on Corporate Social Responsibility.

Cuenta Cívica, segunda iniciativa de RSC más votada en el Mercado Europeo de la RSC por el público asistente, directivos, expertos y académicos.

2007 Mejor solución RSC de las empresas españolas en el foro de Forética por la ‘Cuenta Cívica´ concedido por Forética.

Mejor solución de responsabilidad social de las empresas españolas en el primer MarketPlace de España organizado por Fonética.

2008

Premio Sostenibilidad, mejor Memoria de Responsabilidad Social Corporativa de España concedido por Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) y el Instituto de Censores Jurados de Cuentas.

Alto grado de cumplimiento de todos los aspectos de contenido y principios, así como el destacado sistema de participación de clientes, inversores y proveedores. Grado de avance respecto a la Memoria anterior.

Figura 8b11. Principales actividades de difusión de RSC al exterior Año Actividades 2004 Lanzamiento de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´. 2005 Publicación de la primera memoria de RSC de Caja Navarra.


Figura 8b11. Principales actividades de difusión de RSC al exterior Año Actividades 2006 Caja Navarra participa en la creación de Alianza para la Responsabilidad Social Empresarial a nivel Europeo, que pretende hacer de

Europa un polo de excelencia de la Responsabilidad Social de las Empresas. 2007 Creación de la Cuenta Cívica.

2008

Caja Navarra facilita a sus clientes empresa, de manera totalmente personalizada y gratuita, la elaboración de su propia Memoria de Responsabilidad Social e Informes de Acción Social, ofreciendo la posibilidad de entregar hasta 100 copias impresas de las Memorias y 50 copias Informes de Acción Social sin coste alguno. Hasta la fecha se han realizado 150 Memorias y 2.200 Informes de Acción Social.

Datos de rendimiento sobre Imagen general de la entidad Figura 8b12. Principales premios y reconocimientos recibidos a la entidad y Banca Cívica

Año Premio/Reconocimiento Aspectos más valorados por la institución

2005 Premio ComputerWorld 2005 a la Innovación concedido por Revista Computerworld.

Entidad que más ha apostado por la modernización de sus estructuras o procesos de gestión, con las tecnologías de la información como eje de su esfuerzo.

2006 Premio Especial del Jurado de la V Edición de los premios ´Empresas con corazón´ concedido por Revista Actualidad Económica.

Posibilidad de que los clientes elijan el destino de los fondos de la Obra Social de su Fundación.

2006 Galardón por la innovación en los IV Premios ´Expansión y Empleo´ concedido por Diario económico Expansión.

Plan para diferenciarse de la competencia a través del fomento del orgullo de pertenencia y compromiso de los profesionales de Caja Navarra.

2007 Premio Merco Marcas Financieras, como entidad de mejor reputación en la categoría de implantación regional de toda España concedido por Merco Marcas Financieras.

Entidad con mejor reputación entre los usuarios de los servicios financieros de ámbito autonómico.

2007 Premio a la Mejor Acción Sociolaboral en la V edición de los Premios Sociolaborales por la Banca Cívica concedido por Fundación Sagardoy.

Entidad pionera en el establecimiento de la Banca Cívica y otorgar y reconocer nuevos derechos a sus clientes.

2008 1º Premio en el III Premio Centro de la Marca en la categoría ´Reposicionamiento de una Marca´ concedido por ESADE.

Mejor práctica en estrategia de marca en un mercado saturado y de difícil diferenciación.

2008 Mejor entrada en el ranking Merco de cien mejores empresas españolas con reputación corporativa concedido por Mercoempresas.

Can entra por primera vez en el ranking y salta al puesto 66, la mejor situada entre las nuevas entradas y la segunda que más avanza entre las que repiten.

Además de los epígrafes anteriormente mencionados, Caja Navarra en línea con los principios de la Banca Cívica y las directrices del Plan Cantera, ha creado durante 2007 dos nuevos derechos:

Poder participar activamente en los proyectos sociales de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´. Caja Navarra dinamiza y sirve de catalizador en la participación de clientes y profesionales en proyectos a través del voluntariado y los Puntos de Encuentro entre clientes, no clientes y entidades TETD. Para ello, se han puesto en funcionamiento durante 2007 dos programas para canalizar dicha participación; ´Volcan´ y ´Puntos de Encuentro´.

Figura 8b13. Voluntariado 2007 2008 O D C O D* C

Horas de voluntariado en Volcán 15.000 22.179 NA ND 30.246 NA Nº de clientes con participación activa puntual o periódica 1.000 2.076 1.077 5.000 1.595 1.077 Nº de clientes con participación permanente ND 487 1.077 1.250 547 1.077 Número de Puntos de Encuentro ND 5 NA 9 4 NA D*. Dato a Mayo de 2008. En 2008 no se facilitan objetivos para las horas de voluntariado puesto que se considera más relevante la participación de los clientes y no las horas realizadas. Los datos que se presentan son consecuencia del fomento e impulso al voluntariado que se ha dado desde Caja Navarra: para ello, se han programado a lo largo del tiempo diversos cursos de voluntariado de carácter gratuito. Se presentan datos de comparación con el número de voluntarios de la organización UNICEF. No se presentan datos comparativos de Volcán y Puntos de Encuentro al ser iniciativas únicas de Caja Navarra. Rendiciones de Cuentas. Caja Navarra sensibiliza y comunica los resultados económicos y más que económicos (sociales) de los diferentes proyectos de la iniciativa ´Tú eliges: tú decides´ mediante la rendición de cuentas públicas realizadas por las entidades ligadas a dicha iniciativa.

Figura 8b14. Rendiciones de Cuentas 2006 2007 2008 D O D O D*

Número de rendiciones de cuentas realizadas (sobre el total de entidades TETD) 0 200 234 500 145 Número de asistentes a rendiciones de cuentas 0 ND 8.276 ND 6.586D*. Dato a Mayo de 2008. Los resultados presentados reflejan una potenciación de las rendiciones de cuentas de los proyectos de carácter social, estando automatizada en la actualizada la organización de los eventos.

CRITERIO 9

Resultados clave

memoria EFQM Criterio 9. RESULTADOS CLAVE Página 68 de 75 Introducción Explicación del esquema de establecimiento de objetivos de los indicadores clave presentados en el criterio 9.

Indicadores más que económicos

Indicadores Objetivos Indicadores a nivel de entidad

Nº de derechos A medio plazo el objetivo es incrementar el número de derechos y el ejercicio de los mismos por parte de los clientes. Se establecen objetivos anuales tanto para el lanzamiento de nuevos derechos como para el número de clientes que se impliquen en su ejercicio.

Percepción de valores e ideales A medio plazo mejora y se establecen objetivos anuales en función de resultados del año anterior. A nivel de Plan Cantera se ha definido un objetivo numérico a la finalización del plan.

Puntuación EFQM A nivel medio plazo crecimiento y anualmente un objetivo de puntos. Modelo de negocio: general, particulares , empresas y Corporación Caja Navarra

A medio plazo el objetivo es implantar el modelo y crecer. Anualmente se establecen objetivos de creación de unidades de negocio.

Orientación de la Obra social El objetivo estratégico es que los clientes gestionen el 100% de los fondos. A nivel anual el objetivo es mantener esa cesión de derechos.

Expansión territorial y red Se definen objetivos a medio plazo y anuales.

Multicanalidad A nivel medio plazo el objetivo es crecer y se establecen objetivos anuales de actividad y resultados de negocio.

Indicadores a nivel funcional De actividad Se establecen objetivos anuales para los indicadores más relevantes de los procesos. Nota sobre las comparaciones proporcionadas en este Criterio A. Para los datos económicos financieros y de negocio se proporciona la media del sector de Cajas de Ahorros españolas

CECA. B. Para las comparaciones de los indicadores del 9b. se utilizan datos provenientes de los proyectos sectoriales de eficacia y

eficiencia en los cuales participa Can. C. En relación con los indicadores a nivel de entidad ´más que económicos´, señalar que se hace muy difícil obtener datos

comparativos bien por que no existe comparación posible por la estrategia de diferenciación de la entidad o bien por la dificultad de acceder a datos públicos que sean comparables.

9a Resultados clave del rendimiento de la organización A continuación se presentan los principales indicadores clave que muestra el rendimiento de la entidad en el período 2003-2007/8. Estos indicadores se presentan clasificados en los siguientes apartados 1) Indicadores relacionados con los resultados económico-financieros y de negocio. 2) Indicadores relacionados con los resultados ´más que económicos´. 1. Indicadores relacionados con los resultados económico-financieros y de negocio

Figura 9a1. Grado de consecución de objetivos económico-financieros a nivel entidad 03 04 05 06 07 Indicador OE D OE D OE D OE D OE D

BAI 72.000 75.369 80.000 80.294 92.000 99.303 104.000 142.359 120.000 168.195ROE 11,27% 9,96% 11,78% 11,13% 12,65% 12,55% 13,35% 16,44% 14,37% 17,23%Eficiencia Recurrente 57,6 56,46 55,53 53,58 53,17 51,7 51,12 46,5 49,72 46,3 Margen básico por empleado 160 161 172 175 182 182 193 191 202 213 Margen de explotación por empleado 71 72 80 83 89 103 98 107 106 115 Los datos que aparecen en negrita están calculados sin el efecto de la revisión del plan de expansión realizada en 2005.

Indicadores Económico financieros Nivel Indicadores Indicadores Establecimiento de Objetivos

Indicadores a nivel de entidad BAI ROE Eficiencia Recurrente Margen básico por empleado

Ratios a nivel Caja

Margen de explotación por empleado

Indicadores de Balance a nivel Caja

Inversión Recursos dentro de balance Recursos fuera de balance Total Recursos

Se establecen formalmente para el período estratégico y se anualizan.

Indicadores a nivel funcional

Volúmenes A nivel global, y desagregado para el segmento de particulares y de empresas

A medio plazo el objetivo es crecer y anualmente se fija un objetivo.

Indicadores de negocio A nivel de oficinas y unidades de negocio

Se establecen anualmente en función de resultados del año anterior y el presupuesto.

memoria EFQM Criterio 9. RESULTADOS CLAVE Página 69 de 75

Figura 9a2. Grado de consecución de objetivos de negocio a nivel entidad Indicador 03 04 05 06 07 En miles € OE D OE D OE D OE D OE D

Inversión crediticia neta 5.790.000 5.976.104 6.369.000 6.680.108 7.005.000 8.214.929 7.706.000 10.401.630 8.477.000 12.530.664

Recursos en balance 6.242.000 7.266.719 6.856.000 8.087.471 7.532.000 8.892.352 8.274.000 10.628.860 9.090.000 12.715.860

Volumen de negocio en balance

12.032.000 13.242.823 13.225.000 14.767.579 14.537.000 17.107.281 15.980.000 21.030.490 17.567.000 25.246.524

Figura 9a3. Evolución de la posición en el sector (ranking) resultados económico financieros

03 04 05 06 07 Indicador D D D D D BAI 18 22 15 12 14 Cobertura gastos de personal con ingresos por productos y servicios 17 4 2 2 6

Figura 9a.4. Evolución de ratios relevantes en comparación con la media del sector 03 04 05 06 07 Indicador D C D C D C D C D C

Morosidad 0,81 ND 0,71 0,61 0,66 0,68 0,58 0,63 0,61 0,89 Cobertura 239,01 ND 332,42 ND 270,67 263,1 291,54 279,7 280,7 212,5 ROA 0,95 0,86 0,91 0,81 1,00 0,82 1,23 0,97 1,21 1,16 Volumen de negocio en balance por empleados medios € 9.840 7.489 10.936 8.601 12.332 10.539 13.467 12769 14.094 14.008Eficiencia Recurrente 56,46 62,13 53,58 60,75 51,7 58,13 46,5 54,75 46,3 48 Margen básico por empleado 161 144 175 150 182 158 191 172 213 202

Figura 9a5. Liquidez 04 05 06 07 Indicador O D C O D C O D C O D C

Ratio de liquidez estructural (%) 75 98,0 93,0 75 82,1 80,5 66 69,7 71,8 66 70,0 66,3Fuentes inmediatas de liquidez (millones) 200 432 NA 200 245 NA 400 396 NA 500 791 NA

Figura 9a6. Evolución de Recursos Red Comercial Indicador 03 04 05 06 07

Recursos balance 4.476.776 4.780.199 4.978.356 5.956.692 7.244.601 Recursos fuera balance 2.298.834 2.967.287 3.495.783 3.704.225 3.628.342 Total recursos 6.775.610 7.747.486 8.474.139 9.660.917 10.872.943

Figura 9a7. Evolución de Activo Segmento Particulares Indicador 04 05 06 07

Hipotecario Particular 3.981.715,0 4.757.716,0 5.847.541,0 6.582.509,3Financiación personal a Particulares 572.554,0 695.314,8 859.423,4 1.062.896,8

Figura 9a8. Evolución de Activo Segmento Empresas Indicador 04 05 06 07

Empresas Promoción 730.950,0 952.384,2 1.325.702,3 1.683.785,7% empresas Promoción sobre el Total Activo 12,11% 11,64% 12,87% 13,53% Empresas Industriales y servicios 592.399,0 1.549.546,8 1.979.551,1 2.816.909,4Instituciones y otros 157.975,0 228.364,1 286.889,5 297.412,6 En estos datos, se puede observar el crecimiento del activo en el segmento empresas. También se recoge el peso relativo de las empresas promotoras sobre el activo Total de la Caja que ha permanecido en niveles inferiores al 14% a lo largo de estos años, lo que supone una reducida exposición al riesgo promotor inmobiliario. 2. Indicadores relacionados con los resultados más que económicos 1. Marca y Liderazgo

Figura 9a9. Evolución de la generación de derechos para los clientes 04 05 06 07 08 Indicador O D O D O D O D O D*

Nº derechos generados. 1 1 0 0 1 1 2 2 2 1

Nº total de derechos. 1 1 2 4 5

Evolución de Derechos de los clientes.

1º Elegir el destino de la obra social.

1º Elegir el destino de la obra social.

1º Elegir el destino de la obra social. 2º Participar como voluntario en los proyectos sociales.

1º Elegir el destino de la obra social. 2º Participar como voluntario en los proyectos sociales 3º Conocer cuánto gana Can contigo y cuánto destinas a los proyectos sociales que eliges. 4º Conocer que hacen con tu dinero en los proyectos sociales.

1º Elegir el destino de la obra social. 2º Participar como voluntario en los proyectos sociales. 3º Conocer cuánto gana Can contigo y cuánto destinas a los proyectos sociales que eliges. 4º Conocer que hacen con tu dinero en los proyectos sociales. 5º Conocer y decidir qué inversiones se están financiando con tu dinero.


Figura 9a10. Identificación de los clientes con los valores e ideales 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador O D O D O D O D O D O D O

Media de percepción particulares ND 3,92 3,94 3,85 3,87 3,88 3,88 3,88 ND 6,66 6,70 6,99 7,00

Figura 9a11. Evaluaciones EFQM 2005 2006 2007 2008 Puntos Puntos Puntos Puntos % CAN % CAN % CAN Sector % CAN

Liderazgo 34 33 37 37 40 40 35 50 50 Política y estrategia 34 27 37 30 41 33 33 50 40 Personas 40 36 42 38 45 41 41 48 43 Alianzas y recursos 51 46 51 46 54 49 48 56 50 Procesos 39 55 40 56 45 63 64 52 73 Resultados en clientes 40 81 44 88 47 94 102 52 104 Resultados en personas 20 18 26 23 31 28 27 50 45 Resultados en la sociedad 60 36 60 36 61 37 32 61 37 Resultados clave 55 83 57 85 59 89 88 60 90 Puntuación global NA 415 NA 439 NA 473 471 NA 532 Objetivo en puntos ND 440 475 + 500 La comparación de 2007 se establece con el conjunto de Cajas de Ahorros participantes en el proyecto sectorial de evaluaciones EFQM en el marco de CECA. La evolución de la puntación responde a los diferentes planes de mejora originados tras las diferentes evaluaciones EFQM.

Figura 9a12. Reconocimientos clave de Caja Navarra Año Reconocimiento clave 2005 Finalista en los premios FAD de Arquitectura e Interiorismo por la oficina principal (modelo Cancha) de Caja Navarra. 2006 Premio como mejor Proyecto Europeo en el área de relación con clientes de RSC. 2007 Premio Merco Marcas Financieras, como entidad de mejor reputación en la categoría de implantación regional de toda España. 2008 Premio Sostenibilidad, mejor Memoria de Responsabilidad Social Corporativa de España. 2. Modelo de Negocio 2.1 Modelo de Negocio General

Figura 9a13. Nº de clientes y gestión personalizada 04 05 06 07 Indicador D D D D

Nº total de clientes 554.599 560.920 615.733 646.301Nº de clientes incluidos en carteras de atención personalizada 135.371 147.435 163.264 180.240

Figura 9a14. Cuotas Navarra 05 06 07 Indicador D D D

Recursos 48,21 45,21 44,57 Navarra

Créditos 33,46 33,18 33,11 Recursos 0,78 0,74 0,81

Nacional Créditos 0,69 0,70 0,72

A partir de 2005 las cuentas plazo de los Recursos no incluyen los recursos mayoristas. Por ello, los datos de los ejercicios de 2003 y 2004 no se incorporan al no ser homogéneos ya que estos años si incluyen los recursos mayoristas. Sobre los resultados de cuota de Navarra, señalar que el objetivo es mantener la cuota y que las nuevas entidades que se implantan en Navarra con agresivas políticas de precios no consigan influir de manera significativa la situación de liderazgo de Can. En este sentido los datos 05-07 indican un mantenimiento de la cuota a nivel de créditos y una ligera reducción a nivel de recursos.

2.2 Modelo de Negocio. Particulares Figura 9a15. Resultados en préstamos y créditos

05 06 07 Indicador D D D Nº de Aperturas de Créditos y Préstamos Personales 28.244 36.137 39.192 Nº de Cancelaciones de Créditos y Préstamos Personales 19.438 27.891 24.828 Nº de Créditos y Préstamos Personales en Stock 67.457 75.703 90.067 Nº de Aperturas de Préstamos Hipotecarios a particulares 11.508 13.119 9.933 Nº de Cancelaciones de Préstamos Hipotecarios a particulares 6.867 7.128 5.337 Nº de Créditos y Préstamos Hipotecarios a particulares en Stock 66.873 72.846 77.442

Figura 9a16. Seguros 2005 2006 2007 Indicador D C D C D C

Nº medio de seguros contratados por clientes con algún tipo de seguro contratado 1,38 1,71 1,44 1,44 2,13 1,36 % de cliente con seguro contratado 13,98 13,35 2,87 10,06 10,16 5,70 % de contratos de seguros para particulares no renovados 11,07 17,05 ND 14,99 3,71 13,40

memoria EFQM Criterio 9. RESULTADOS CLAVE Página 71 de 75 2.3 Modelo de Negocio. Empresas

Figura 9a17. Evolución del peso de empresas sobre el total activo. 2003-2007 04 05 06 07 Indicador D D D D

% Empresas Industriales y servicios 9,82 18,94 19,22 22,64 Estos datos reflejan el incremento del peso de la financiación a empresas en el total del activo.

Figura 9a18. Resultados en el segmento empresas 04 05 06 07 08 Indicador O D O D O D O D O

Nº clientes empresas ND ND ND 14.700 ND 15.165 ND 16.875 ND Volumen descontado de Unidades de Negocio (miles de euros) 600.000 594.029 750.000 613.079 800.000 853.527 1.100.000 1.172.328 1.700.000

05 06 07 Indicador D D D Nº de Aperturas de Créditos y Préstamos Empresa 6.732 7.736 10.296 Nº de Cancelaciones de Créditos y Préstamos Empresa 5.768 5.308 7.322 Nº de Créditos y Préstamos Empresa en Stock 12.002 12.803 17.384 El aumento paulatino de la eficacia comercial es debido fundamentalmente a la progresiva orientación del Modelo Comercial al segmento de empresas. Así, se han ejecutado diferentes proyectos como “Cercanía” que han conseguido una mayor vinculación y actividad comercial con el segmento empresas.

Figura 9a19. Acuerdos y actividades de internacionalización 05 06 07 Indicador D D D

Nº acuerdos acumulados 1 2 7

Evolución de acuerdos y actividades

Wachovia Banck Wachovia Banck Oficina Londres

Wachovia Banck Oficina Londres Nordea VialAmérica VialEste Polonia VialEste Rumania VialEste República Checa

Figura 9a20. Ejemplos de grado de utilización/desarrollo de compromisos Viálogos con empresas 04 05 06 07 08 Indicador O D O D O D O D O

Nº Preclasificaciones de riesgos de clientes 1000 1074 1000 1021 750 707 600 600 1200Comité de Riesgos (diario) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Importe abonado del compromiso de respuesta a empresas en 48/72 ND ND ND 8500 ND 11500 ND 1200 ND % de cumplimiento del compromiso de respuesta a empresas en 48/72 ND ND 90 96,48 90 87 90 99 95 % de plantilla de Red comercial que dispone de portátil ND ND 10 10 20 23 30 32 39 2.4 Modelo de Negocio: Corporación Caja Navarra

Figura 9a21. Evolución del negocio inversiones Corporaccióncan 03 04 05 06 07 Indicador D D D D D

Resultado antes de impuestos procedentes de operaciones continuadas (miles euros) 6.189 42.403 78.173 56.804 80.698 Resultado después de impuestos procedentes de operaciones continuadas (miles euros) ND ND 58.149 47.692 69.975Resultado consolidado del ejercicio (miles euros) 10.906 36.051 58.054 57.643 92.887Los resultados presentados son debidos al incremento paulatino de la actividad de Corporaccióncan, tanto en número de operaciones como en el importe y rentabilidad de las mismas. Los datos de 2005, 2006 y 2007 han sido obtenidos según normas IFRS, mientras que los datos de 2003 y 2004 son bajo normas PGC. 3. Orientación de la Obra Social

Figura 9a22. Distribución de recursos en función de la elección de los clientes. Iniciativa TETD 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D D D D D*

% elegido para discapacidad 31,16 28,64 28,84 31,18 30,91 % elegido para investigación 13,97 12,50 12,09 8,98 9,03 % elegido para cooperación 9,12 11,51 10,61 16,57 16,96 % elegido para medio ambiente 9,89 11,21 10,79 8,11 7,90 % elegido para bienestar 6,52 9,32 15,85 17,61 17,52 % elegido para cultura 4,44 4,60 13,15 6,36 6,48 % elegido para empleo 1,21 2,12 4,06 2,05 2,05 % elegido para patrimonio 1,63 1,85 4,61 6,44 6,62 % elegido para todos 22,06 18,26 0 2,70 2,54 Nº clientes que han elegido ND 400.000 462.000 530.609 538.202 Estos datos recogen la evolución que ha sufrido la distribución de los fondos de la Obra Social en base a la elección de los clientes de Can. No se aporta objetivo ni comparación porque son los clientes los que deciden libremente el destino de los fondos y Can es la única entidad financiera en el mundo que permite tomar esta decisión a sus clientes. En el caso de los datos de 2004 la elección se hace por línea a nivel global mientras que en el resto de años las elecciones de clientes se hacen por proyecto.

memoria EFQM Criterio 9. RESULTADOS CLAVE Página 72 de 75 4. Expansión Territorial y Red

Figura 9a23. Crecimiento de la Red de Oficinas Año Navarra Madrid /

Guadalajara Cataluña Aragón La Rioja

País Vasco CyL Valencia Andalucía Asturias Galicia Total Objetivo

total 2003 199 18 14 4 7 0 1 0 0 0 0 243 - 2004 199 19 15 5 8 0 1 0 0 0 0 247 247 2005 186 31 17 12 15 0 2 0 0 0 0 263 254 2006 183 59 29 15 16 13 3 0 0 0 0 318 323 2007 185 61 29 16 17 40 3 0 0 0 0 351 348 2008 185 62 33 16 18 64 5 8 1 1 1 394 386

Los datos aportados son consecuencia de la aplicación de las directrices del Plan Estratégico en cuanto a expansión de la red de oficinas, incrementando así su número por toda la geografía nacional.

5. Multicanalidad Figura 9a24. Banca electrónica

04 05 06 07 08 Indicador D O D O D O D O Importe total de las operaciones (miles euros) 2.706.468 3.247.761 3.120.231 3.744.277 3.782.237 4.538.685 6.113.362 7.336.035

Importe total de los ficheros que se envían para procesar a través de Clavenet (miles euros)

2.996.423 3.595.708 3.491.555 4.189.866 4.260.778 5.112.934 6.187.888 7.425.476

Número de cajeros ND ND 393 ND 462 ND 497 ND La potenciación de la banca electrónica entre los clientes a través de campañas de publicidad así como el aumento en el número de funcionalidades, ha llevado consigo un paulatino y sólido incremento en el número e importe de las operaciones que se realizan.

Indicadores 9b A continuación se presentan los principales indicadores clave que Can utiliza para supervisar y entender y mejorar los resultados clave recogidos en el subcriterio 9a. 1 Indicadores asociados con el Modelo de Negocio 1.1. Modelo de Negocio. Particulares

Figura 9b1. Actividad 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D D D D O D*

Número de empleados del área de particulares 1.070 1.160 1.350 1.500 - 1.547Número de productos lanzados 53 54 66 66 80 42 Numero de actividades Cancha NA NA 96 1581 - 1793Las actividades Cancha se comienzan a realizar en 2006.

Figura 9b2. Formación 2004 2005 2006 2007 2008Indicador D C* O D C* O D C* O D C* O

Horas de formación por empleado 45,78 34,9 50,00 53,00 40,7 50,00 55,00 40,8 50,00 51,00 ND 50,00C* Los datos comparativos de formación hacen referencia al Estudio Gref de formación en Cajas, Bancos, Cooperativas y Aseguradoras.

Figura 9b3. Cumplimiento de ideales 2007 2008 Indicador O D O D*

Número de clientes a los que se les cuenta Can 305.655 341.164 101.885 93.548 % cumplimiento Contarcan 100 116 100 92 Gestión de Noes 2.703 1.923 4.000 2.976 % de gestionar Noes 75 52,3 75 55,8 En línea con los derechos de los clientes, se ha potenciado el desarrollo de acciones ligadas con el cumplimiento de los ideales y de los deberes de Can.

Figura 9b4. Quejas y reclamaciones 2004 2005 2006 2007 2008 Indicador D O D C O D C O D O D

% de quejas y reclamaciones asociadas a anomalías/largas esperas ND ND 9,5 19,2 12 11,2 19,2 10 8,6 ND 9 Nº de quejas y reclamaciones sobre total de clientes (tanto por mil) ND ND 1,06 1,6 1 0,7 1,4 1 1,0 1,3 1 %quejas y reclamaciones asociadas intereses, comisiones y gastos 11,2 20 16,4 25,3 18 16,1 25,5 16 14,9 ND NDDatos comparativos del informe anual sobre quejas y reclamaciones publicado por CECA. 1.2. Modelo de Negocio. Empresas

Figura 9b5. Unidades de Negocio 03 04 05 06 07 Indicador D O D O D O D O D O

Nº Unidades de Negocio creadas 5 5 2 2 0 1 1 1 2 2 Nº total Unidades de Negocio 5 7 7 8 10


Figura 9b5. Unidades de Negocio 03 04 05 06 07 Indicador D O D O D O D O D O

Evolución de la creación del Modelo de Negocio

Empresas industriales.

Financiación inmobiliaria.

Patrimonios. Internacional. Parafinancieros.



Patrimonios. Internacional. Parafinancieros. Agroalimentario. Comercios.



Patrimonios. Internacional. Parafinancieros. Agroalimentario. Comercios.



Patrimonios. Internacional. Parafinancieros. Agroalimentario. Comercios. Emprendedores.



Patrimonios. Internacional. Parafinancieros. Agroalimentario. Comercios. Emprendedores. Autónomos. Mujer.

Figura 9b6. Resultados segmento empresas 04 05 06 07 08 Indicador D O D O D O D O D*

Número de horas de Can en movimiento ND ND ND 10.000 9.247 25.000 35.072 40.000 19.310 Número de visitas de Can en movimiento ND ND ND 6.000 6.031 9.000 18.361 20.000 9.459 Número de horas de actividades en SGC ND ND ND 11.000 11.214 28.000 36.742 43.000 20.743 Número de visitas de actividades en SGC 2.820 5.000 784 7.000 8.321 11.000 20.465 22.000 11.007 Número de clientes de Unidades ND 2.100 1.910 2.301 2.456 3.140 3.161 3.940 3.463 Número de gestores de Unidades 20 ND 28 ND 49 ND 57 ND 60 Gasto en formación para gestores de empresas (€) 25.500 ND 70.766 ND 75.264 ND 82.123 ND ND

Figura 9b7. Viálogos 03 04 05 06 07 08 Indicador O D O D O D O D O D O D*

Nº Jornadas Viálogos 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 6 4 Nº Compromisos definidos (4 por Jornada) 4 10 12 15 12 20 12 23 12 14 24 23 % Compromisos implantados a 31 diciembre sobre objetivo anual 100 100 100 116 100 166 100 183 100 100 100 96

Figura 9b8. Eurecan 2006 2007 Indicador D D

Número de proyectos tipo A aprobados 407 491 Número de proyectos tipo B aprobados 81 63 Número de proyectos tipo C aprobados 0 25 Financiación tipo A aprobada 23.500.000 24.092.127 Financiación tipo B aprobada 3.100.000 9.029.000 Financiación tipo C formalizada ND 14.305.971 La potenciación de la actividad del programa “Eurecan” y por lo tanto del subsegmento de emprendedores, ha tenido como consecuencia un incremento en el número de proyectos aprobados así como en la financiación que se les da a los mismos.

2. Mejora de la eficiencia Figura 9b9. Operaciones por oficina

2004 2005 2006 2007 Indicador D C D C O D C O D C % de actualizaciones de libreta en disposiciones de autoservicio 79 56 ND 53,1 ND 60,84 55,6 ND 59,31 54,41% de consultas sobres cuentas en ventanilla 58,73 50,1 54,95 44,2 ND 46,75 39 ND 46,58 38,20% de operaciones de atención rápida realizadas por cajeros frente al total de operaciones de atención rápida ND ND 69,38 ND 70 71,20 ND 70 70,65 ND

% de operaciones de atención rápida realizadas por cajeros + actualizadores + Transf. y traspasos por Clavenet, frente al total de operaciones de atención rápida

ND ND 70,18 ND 72 72,11 ND 72 71,71 ND

Número medio de actualizaciones de libreta en ventanilla por oficina en Navarra ND ND 65 ND 62 69 ND 60 51 ND

Número medio de reintegros de efectivo en ventanilla por oficina ND ND 783 ND 775 781 ND 775 776 ND

Figura 9b10. Ahorros por reducción de gastos 2005 2006 2007 2008 Indicador O D O D O D D*

Ahorros obtenidos (euros) 4.000.000 1.746.174 4.350.000 5.277.119 ND 2.098.696 458.078 D*. Dato a Mayo de 2008

memoria EFQM Criterio 9. RESULTADOS CLAVE Página 74 de 75 3. Vigilancia y Control

Figura 9b11. Auditoría Interna 2005 2006 2007 2008 Indicador D D D O D*

Auditorías internas a la red Nº auditores de oficinas 2 2 3,3 ND 3 Nº de oficinas auditadas 58 67 88 120 35 Nº de oficinas por auditor 29 34 27 32 12 Auditorías internas a la Sede Social Nº auditores de SSCC 1 1 1 ND 1 Nº de informes de auditoría de SSCC elaborados en el periodo 9 21 18 20 8 Nº de informes especiales de auditoría sobre el nº de informes elaborados en el periodo 4 7 14 15 9 Auditorías internas a distancia Nº de auditores a distancia 1 1 1 ND 1 Nº de controles explotados 17 24 34 40 38 Nº de alertas analizadas 502 1.231 1.722 2.000 1.041

4. Expansión territorial y crecimiento de la red Figura 9b12. Ritmo de expansión

2003 2004 2005 2006 2007 Indicador D D D C O D C O D C Nº de aperturas de oficinas 7 8 28 ND 60 61 ND 30 37 ND Grado de cumplimiento del objetivo de apertura de oficinas (respecto a objetivo de 2010) 43 44 50 NA ND 62 NA ND 69 NA

Tiempo medio de apertura de oficinas (semanas) ND 24,00 24,00 24,89 24,00 23,00 30,40 24,00 23,00 27,82Datos comparativos de CECA. El progresivo aumento en las aperturas de oficinas es consecuencia de la implantación progresiva del Plan de Expansión en línea con las directrices del Plan Estratégico.

5. Orientación de la OBS Figura 9b13. Innovación social

2005 2006 2007 2008 Indicador D D O D O D* Porcentaje de clientes que eligen ND ND 80 86 90 87 Nº de proyectos publicados ligados a la iniciativa “Tú eliges: tú decides” 0 1.306 1.700 2.723 2.500 2.400Porcentaje de presupuesto que gestionan los clientes 100 100 100 100 100 100 Número de ruedas de prensa ligadas a proyectos TETD ND ND ND 30 100 237 Número de impactos de prensa ligados a la iniciativa TETD ND ND ND 52 ND 381 El aumento tanto del número de proyectos de la iniciativa TETD como de su notoriedad es fruto de la creciente importancia que ha adquirido la iniciativa “Tú eliges: tú decides” tanto a nivel interno de entidad como entre las propias fundaciones y clientes que eligen.

6. Multicanalidad Figura 9b14. Banca electrónica

04 05 06 07 08 Indicador D O D O D O D O Nº total de operaciones 11.267.144 13.520.573 13.940.833 17.426.041 18.571.290 23.214.113 24.146.064 28.975.277Nº total de ficheros de empresas que se envían para procesar a través de Clavenet

5.935.989 NA 6.016.586 NA 6.296.546 NA 6.950.419 NA

Nº de altas de clientes de particulares en canales alternativos 76.754 95.940 96.405 115.686 116.175 139.410 140.914 169.069

Nº de altas de clientes empresas en canales alternativos 12.470 14.964 12.778 15.334 15.668 18.802 19.783 23.740

Crecimiento de altas de clientes particulares en canales alternativos (%) 30 25 26 20 21 20 21 20

Crecimiento de altas de clientes empresas en canales alternativos (%) 19 20 20 20 23 20 26 20

Figura 9b15. Banca telefónica 2004 2005 2006 2007 Indicador O D O D O D O D

Nº de llamadas entrantes NA 412.812 NA 334.525 NA 286.954 NA 312.179 Porcentaje de llamadas atendidas 80 77,80 80 87,30 80 85,29 80 81,66

Figura 9b16. Cajeros 2005 2006 2007 2008 Indicador O D O D O D O

Nº incidencias totales cajero ND 3003 ND 4068 ND 4231 ND Tiempo medio resolución de incidencias de cajeros 210 514 210 336 210 431 210 Incidencias por cajero 8 7,64 9 8,81 8,5 8,53 7,5

memoria EFQM Criterio 9. RESULTADOS CLAVE Página 75 de 75 7. Tecnología

Figura 9b17. Indicadores de nivel de servicio a clientes 04 05 06 07 08 Indicador O D O D O D O D O D*

Disponibilidad considerando únicamente las incidencias 99,99 99,94 99,99 ND 99,99 100 99,99 99,99 99,99 99,99

Disponibilidad considerando las paradas planificadas 99,86 99,95 99,86 99,93 99,86 99,94 99,86 99,96 99,86 99,99

Nº de días entre fallos ND 121 ND ND ND 365 ND 91 ND 180 D*: Los datos proporcionados para 2008 son proyecciones a diciembre de 2008.

Figura 9b18. Llamadas atendidas en el CAU 04 05 06 07 Indicador O D O D O D O D

Nº de llamadas atendidas en el Cau operativo NA 70.960 NA 53.964 NA 44.764 NA 80.885 Nº de llamadas atendidas de incidencias técnicas NA 14.379 NA 16.717 NA 13.049 NA 47.658

Figura 9b19. Resolución de incidencias 04 05 06 07 08 Indicador D O D O D O D O

% de llamadas atendidas de incidencias de clientes 100 ND 100 100 100 100 100 100% de incidencias de clientes aceptadas resueltas ND 75 77,01 80 82,91 95 98,44 100% Incidencias de cliente resueltas en menos de 24 horas ND 95 100 97 100 97 100 100Tiempo medio de resolución de llamadas en el CAU en un primer nivel (segundos) ND ND 360 ↓ 297 ↓ 181 ↓ La mejora en los datos de resolución de incidencias es debida a la implantación de la plataforma “Servican” que centraliza y agiliza las diferentes consultas e incidencias de clientes y profesionales.

Glosario

memoria EFQM GLOSARIO Página I de IV

Acciones guía: Serie de buenas prácticas a través de las cuales los empleados trasladan a su labor diaria los Ideales de Caja Navarra fijados en la estrategia.

AECA: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación. AIN: Asociación de la Industria Navarra. AFI: Analistas Financieros Internacionales. Agor@: Plataforma de formación on-line y gestión del conocimiento, a través de la cual todos los profesionales de Can acceden a la formación e-learning.

American: Prestación de servicios y gestión de patrimonios para clientes de Norteamérica. APD: Asociación para el Progreso de la Dirección. Auditcan: Herramienta que recoge los datos obtenidos tras la realización de auditorías internas. AvenidaCan: Portal Web de ámbito nacional para promotoras e inmobiliarias que les permite incluir sus ofertas y contactar directamente con los clientes.

Banca Cívica: Modelo de gestión basado en profundizar en la identidad social y financiera, impulsando la cesión de derechos para los clientes y el fomento de su ejercicio, derechos que suponen deberes para Can. En la actualidad, Caja Navarra reconoce los siguientes:

1. Tú eliges: tú decides. 2. Cuenta Cívica. 3. Rendición de Cuentas. 4. Volcan. 5. Conocer y elegir el destino de sus ahorros.

BAI: Beneficio Antes de Impuestos. BDI: Beneficios Después de Impuestos. Blog 20 minutos: Blog a disposición de todos los profesionales de Can en el que cualquiera de ellos puede escribir y registrar ideas o reflexiones que quieran compartir con el resto de compañeros y compañeras.

Cafecan: Coloquio entre la Dirección General y empleados sobre aspectos de Can. Caja Navarra y/o Can: Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Navarra. Can, we can: Curso para la mejora y aprendizaje del inglés, tanto financiero como no financiero. Canaliza: Banca de Inversión que busca ser el asesor de referencia para los clientes en servicios de asesoramiento estratégico, financiero en mandatos de compra, venta y de búsqueda de socios financieros y ampliación de capital.

Canal Móvil: Sistema que regula la relación de Can con los clientes a través del teléfono móvil. Canbia: Blog a disposición de todos los profesionales de Can a través del que pueden compartir y sugerir ideas sobre qué les gustaría hacer, proponer mejoras, conocer el alcance de los proyectos transversales, etc.

Cancha digital: Web de Caja Navarra que fomenta la colaboración, comunicación e intercambio de información. Un vehículo más de diferenciación y desarrollo de nuestra estrategia de Banca Cívica.

Canciencia: Foro creado para desarrollar proyectos de innovación de forma conjunta con sus proveedores. Canpions League: Planteamiento de ideas de mejora para la implantación del Plan Estratégico a través de un concurso. CanTV: Canal de difusión audiovisual incluido en la Intranet con las informaciones más relevantes de Can. Carreracan: Programa formativo para dotar a todos los directivos de una completa visión del negocio y proporcionar las destrezas básicas de dirección a los empleados que asumen un puesto que implique liderazgo.

CAU: Centro de Atención a Usuarios. Se divide en dos partes: CAU Operativo y CAU Técnico. CC.AA.: Cajas de Ahorros. CDTI: Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (Pertenece al Ministerio de Industria). CEC: Centro de Encuentro con Clientes. Espacio que Can pone a disposición de los clientes en la primera planta de la Sede Social.

CECA: Confederación Española de Cajas de Ahorros. CENER: Centro Nacional de Energías Renovables. CENIT: Consorcios Estratégicos Nacionales de Investigación Técnica (Programa del Ministerio de Industria). Cercanía: Proyecto que permite a los asesores comerciales de la entidad trasladar toda la capacidad operativa de una sucursal en un maletín de 3 kilogramos de peso con objeto de atender al cliente donde éste prefiera. Está relacionado con el concepto ‘Can en movimiento’. Nueva manera de organizar el trabajo de los asesores financieros que supone trascender el espacio de la oficina y acercarse al cliente para satisfacer sus expectativas.

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Cibercan: Oficinas totalmente automatizadas en las que el cliente tiene a su disposición todos los sistemas de autoservicio (cajeros automáticos, expendedores de monedas, banca por Internet, etc.).

CIES: Comités de Implantación Estratégica. Clavenet: Servicio de Banca Electrónica de Caja Navarra, que regula la relación del cliente a través de Internet, pudiendo realizarse gran parte de la operatoria que se realiza en las oficinas.

CMMI: Capabiliy Madurity Model Integration. Modelo para la evaluación y la mejora continua de la calidad en el desarrollo y el mantenimiento del software de una organización.

CNMV: Comisión Nacional de Mercado de Valores. Comunidad Eurecan: Estructura de apoyo al emprendedor, que lo sustenta en aspectos tales como talleres de formación, networking, premios nacional e internacional Eurecan, central de compras…

COAP: Comité de Activos y Pasivos. Conocecan: Información corporativa de carácter general. Contarcan: Divulgación de la Banca Cívica que realizan todos los profesionales de Caja Navarra. Corporacción Can: Corporación empresarial de Caja Navarra cuyo fin es gestionar su cartera de empresas participadas e impulsar su presencia en otras empresas siempre con criterios de rentabilidad, apoyo y consolidación del tejido empresarial.

CRM: Customer Relationship Management. CSR Market Place: The European Market Place on Corporate Social Responsability con sede en Bruselas. Cuenta Cívica: Cuenta en la que Can informa a sus clientes cuánto dinero gana con ellos y cuánto de ese dinero destina a las actividades o proyectos sociales que el propio cliente haya elegido dentro de la iniciativa TETD.

Derechos: Can considera que el cliente tiene derechos en la relación comercial y financiera con la entidad. Por el momento, son los siguientes: ‘Tú eliges: tú decides’, ‘Cuenta Cívica’; ‘Rendición de cuentas’; ‘Volcan’; ‘Conocer y elegir el destino de sus ahorros’.

DPP: Área de Desarrollo de las Personas. EFA: Escuela de Finanzas Aplicadas. Encuesta Metacantera: Encuestas en la que se busca conocer la percepción de los grupos de interés respecto de los Ideales que definen y caracterizan de manera inequívoca a Caja Navarra.

EQUOS: Estudio y análisis de Calidad Objetiva Sectorial. ESADE: Institución académica que desarrolla fundamentalmente la actividad académica en tres áreas principales: formación, investigación y debate social.

Estructuracan: Sesiones cuyo objetivo es dotar al equipo directivo de las herramientas necesarias para que consigan liderar su equipo en aras de un mejor cumplimiento de la estrategia de Can.

Estudio Mercopersonas: Estudios e iniciativas vinculadas con la gestión de las Personas. Eurecan: Iniciativa para apoyar las nuevas ideas de negocio y asesorar sobre la viabilidad y puesta en marcha de empresas.

Exprésate: Sistema de participación individual para comunicar las necesidades del día a día y cómo se puede mejorar. FNC: Fundación Navarra para la Calidad. Forética: Asociación de empresas y profesionales de la RSC. Lugar de encuentro para organizaciones y personas que colaboran compartiendo y generando conocimiento.

Fundación Can: Área encargada de planificar y gestionar las actividades relacionadas con la Obra Social de Caja Navarra. Gramatican: Manual de consulta sobre expresiones incorrectas en el lenguaje financiero y su uso alternativo; también hace propuestas para un uso no sexista del lenguaje.

GRI: Global Reporting Initiative (Institución colaboradora de Naciones Unidas). ICJCE: Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España. Impulsacan: Es el sistema actual por el que los profesionales de Can proponen nuevas sugerencias e ideas. Indicadores ‘más que económicos’: Indicadores relacionados con la Banca Cívica: elecciones ‘Tu eliges: tú decides’; número de asistentes a rendiciones de cuenta; actividades cancha por oficina; etc.

Iniciativas ‘Mójate’ y ‘Abrígate’: Iniciativas destinadas a fomentar la consecución de objetivos de negocio en los meses de verano y próximos al cierre del ejercicio, con premios ligados a viajes en fin de semana.

Innovacan: Programa de transformación empresarial a través del cruce de nuevas ideas y proyectos, siempre con el requisito de aportar valor añadido para los clientes y crear una ventaja competitiva.

Interlocución con Usuarios: Herramienta a través de la cual se gestionan las peticiones de trabajos de los usuarios a los departamentos de Organización y Tecnología.

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ITIL: Information Technology Infrastructure Library. Conjunto de normas para la gestión de servicios informáticos (entrega y soporte de servicios) universalmente aceptada como estándar de facto. Es una metodología para la aplicación de las mejores prácticas en la gestión de las Tecnologías de la Información.

Jornadas Viálogos: Foro de comunicación e intercambio de ideas entre profesionales de las empresas de manera que proporcionan a Caja Navarra una relación más cercana y eficaz con el tejido empresarial.

La Rueda: Modelo Organizativo que se centra en cooperar en torno al cliente para competir mejor. Convierte al cliente en el centro de todas sus decisiones. Busca promover la agilidad en la innovación, el trabajo en equipo, primar las responsabilidades de cada área sobre el estatus jerárquico y favorecer la comunicación entre las áreas y departamentos.

Línea Caja Navarra: Servicio de Banca Telefónica que regula la relación del cliente a través del teléfono, planteándose como apoyo y complemento a la Banca Electrónica.

LOE: Ley Orgánica de Educación. LOPD: Ley Orgánica de Protección de Datos. Megacancha: Nuevo tipo de oficina implantada en zonas de expansión que ofrece todos los servicios que Can puede prestar y en la que están presentes todas las unidades de negocio.

Metacan: Programa por el que los profesionales de Caja Navarra viven y experimentan las sensaciones de atender al cliente y de ser atendidos. Se trata de trabajar sobre diferentes conductas y sus efectos en los clientes, para aprender a generar sensaciones únicas a través distintas vivencias.

Metacantera: Encuestas de percepción del cumplimiento de los Ideales de Can. Metodología Viálogos: Metodología orientada al cliente y a su conocimiento gracias al intercambio de información y experiencias a través de una comunicación activa. Can adopta compromisos públicos, desarrolla las iniciativas propuestas por los clientes y rinde cuentas, también públicamente, de los avances en su implantación.

MIFID: Directiva sobre Mercados e Instrumentos Financieros. NEO: Plataforma tecnológica que aglutina las herramientas y aplicaciones necesarias para la gestión comercial, administración y desarrollo de las relaciones con los clientes así como para la gestión interna.

Oficinas Canchas: Nuevo modelo de oficina de Can. Son espacios “transparentes” para contar la esencia de Can, entremezclando los servicios financieros y no financieros. Son una expresión más de la innovación social, y pertenecen a los Clientes.

Olimpican: Planteamiento de ideas de mejora para la implantación del Plan Estratégico a través de un concurso. Originación: Generación de ideas. Pentálogo: Documento resumen en el que se recogen los objetivos económicos y de gestión del Plan de Gestión anual. PIB: Producto Interior Bruto. Pizarracan: Talleres y sesiones de trabajo para definir enfoques de proyecto, analizar información relevante para la gestión y proponer mejoras.

Plan Cantera: Plan Estratégico de Can para el período 2007-2010 que busca, además de objetivos meramente financieros, configurar a Caja Navarra como líder en Banca Cívica.

Plan Mujer: Conjunto de iniciativas destinadas a lograr que Can sea la entidad preferida por las mujeres, clientas y empleadas, y que éstas estén presentes en puestos directivos.

Pluralcan: Nuevo nombre del área de Diversidad y Mujer. Proyectos transversales: Proyectos gestionados por equipos multidisciplinares liderados por un mentor con el propósito de contribuir a implantar ‘La Rueda’ e identificar nuevas formas de trabajar.

Punto can: Terminales de autoservicio para información y obtención de diversos servicios por parte de los clientes. Radiocan: Canal radiofónico interno que recoge todas las informaciones del día anterior relacionadas o protagonizadas por Caja Navarra.

Redcan: Informe que contempla las compras, alquileres y obras de locales, tanto las previstas como las que están en curso de ejecución.

Rendiciones de cuentas: Actos de difusión pública de los resultados de los proyectos de la iniciativa ‘Tú eliges: tú decides’. Resultados ‘más que económicos’: Resultados consecuencia del fomento y ejercicio de los derechos por parte de los clientes. Se refieren a los resultados de los objetivos sociales y de gestión.

Revista Cancha: Publicación de periodicidad trimestral, canal de comunicación con clientes, con noticias de actualidad de Caja Navarra y de la Banca Cívica.

ROA: Rentabilidad sobre activos. Mide el beneficio que, después de impuestos, se obtiene por cada cien pesetas de activos.

ROE: Rentabilidad sobre recursos propios. Mide la rentabilidad que una empresa obtiene con sus fondos propios, después de impuestos.

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RSC: Responsabilidad Social Corporativa. S!S: Sistema de Iniciativas y Sugerencias de Can, que ha estado en funcionando de manera excepcional desde julio de 2002 hasta el año 2007, momento en el que, tras su revisión, dio lugar a Impulsacan.

SAC: Servicio de Atención al Cliente. Sal de dudas: Sistema de participación individual para conocer las buenas y malas prácticas, y compartir experiencias al respecto.

SAP: Aplicación informática para la gestión de Desarrollo de las Personas. Saviálogos: Foro que investiga, analiza y estudia los cambios en los comportamientos de los ciudadanos. Segur@: Proyecto para desarrollar y aplicar las tecnologías más avanzadas a la seguridad de la información. Serverdesk: Aplicación informática en la que se registran todas las incidencias y nuevos desarrollos realizados desde el área de Desarrollo Tecnológico.

Servican: Soporte centralizado para atender las necesidades diarias de oficinas y departamentos, que permite que se agilicen las respuestas a sus consultas, incidencias o peticiones.

SGC: Sistema de Gestión Comercial. SMI: Grupo de organización de foros y seminarios de expertos internacionales sobre negocios. Taller Inducción Can: Formación que reciben todos los empleados de Can y que incluye los siguientes módulos: Metacan, Contarcan, Metacantera y Taller Cancha.

TETD: Iniciativa ‘Tú eliges: tú decides’. TIC: Tecnologías de la Información. Tribucan: Programa educativo, en el que están implicados alumnos, padres, profesores, un equipo de pedagogos y el equipo directivo de Caja Navarra, que se orienta a la creación de valores educativos e involucrar a la sociedad en la educación de jóvenes emprendedores y solidarios.

Tú eliges: tú decides: Derecho de los clientes de Caja Navarra para elegir los proyectos, actividades o líneas de actuación a los que destinar un porcentaje del beneficio que genera su dinero.

Tus ideas: Sistema de participación individual para expresar proyectos de mejora o de innovación que cualquier profesional de Can tenga en mente.

TyCSA: Tasaciones y Consultoría, S.A. VialEste y VialAmérica: Prestación de servicios internacionales de promoción y asesoramiento de inversiones especializadas para clientes empresas en Europa del Este, Sudamérica y Norteamérica.

Viálogos: Metodología basada en la comunicación y compromiso a través de la cual se articulan un conjunto de sociedades de servicios no financieros.

Viálogos Capital Humano: Sociedad Viálogos, especialista en consultoría, que participa en el proceso de selección de empleados de Can.

Viálogos Consultoría Corporativa: Consultoría para el asesoramiento en aspectos de crecimiento de negocio, fiscalidad, sucesión…

Vialogoscopio: Consultora ubicada dentro de las Sociedades Viálogos que busca un mayor conocimiento y vinculación de los clientes a través del desarrollo de estudios de mercado.

Vinarós: Foro de Entidades Financieras en el que se intercambian experiencias, información, resultados, etc. relacionados con la función de compras.

Volcan: Iniciativa que promueve el voluntariado entre clientes y empleados a través la participación en los proyectos de la iniciativa ‘Tú eliges: tú decides’.

www.cajanavarra.es y/o www.can.es: Página web de Caja Navarra.

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