cahier aa phase 2 version finale

Oct.-Nov.

2014

Table des matires

Contexte de la formation ........................................................................................................................... 3

Profil dentre et de sortie des AA ......................................................................................................... 3

Approche et mthodologie ....................................................................................................................... 3

Calendrier de la phase 2/3 de la formation ........................................................................................ 4

(Re)prise de contact ................................................................................................................................... 4

Activits de formation ............................................................................................................................... 5 1. Un bilan de mes premiers pas comme AA ................................................................................................... 5 2. Prsentation dun modle pour laccompagnement ................................................................................... 7 3. Prsentation de techniques utiles en accompagnement ............................................................................ 8

3.1 Trois fonctions de lanimation ................................................................................................................... 8 3.2 Lcoute ..................................................................................................................................................... 9 3.3 Le questionnement .................................................................................................................................. 10 3.4 Le feedback ............................................................................................................................................. 10

4. laboration de grilles dobservation .......................................................................................................... 12 5. Simulations et retour sur la pratique ......................................................................................................... 13 6. Vers un plan daccompagnement .............................................................................................................. 15

Textes pour soutenir laccompagnement ......................................................................................... 16 1. tre en projet ou avoir un projet? ..................................................................................................... 16 2. Le leadership ................................................................................................................................................. 17 3. Le P .............................................................................................................................................................. 18 4. PAR .............................................................................................................................................................. 19 5. P en version documente ............................................................................................................................ 20 6. Des conseils P qui a un impact sur la russite des lves ....................................................................... 21

Annexe : Rsultats du sondage des AA .............................................................................................. 22

Liste des acronymes AA Accompagnatrice ou accompagnateur CCPP Coordonnatrice ou coordonnateur dune communaut de pratiques professionnelles CPP Communaut de pratiques professionnelles D Directrice ou directeur d'tablissement scolaire PAR tat des lieux, priorisation, action, rgulation PAGESM Projet d'appui la gestion des tablissements scolaires du Maroc P Projet d'tablissement ROPA Ralit / Options / Possibilits / Action SNP Stratgie nationale du projet d'tablissement

Accompagner les directrices et directeurs dtablissement dans le pilotage du P

Cahier de participation #2 prpar par la composante 100/PAGESM/2014 page 3

Contexte de la formation Pour les dtails, on se rfrera au cahier de la 1re formation. On retiendra surtout quil sagit ici de la phase #2 de cette formation destine aux AA. Profil dentre et de sortie des AA Inchangs, on les retrouvera en pages 4 et 5 du premier cahier. Approche et mthodologie Les assises andragogiques de la prsente formation demeurent les mmes que lors de la phase #1, avec une insistance sur la dimension pragmatique. La phase #1 a surtout servi poser les fondations thoriques

} que veut dire accompagner ? en quoi cela diffre de mon rle actuel ? que fait, au jour le jour, un AA ? que vise, au final, un AA ? que croit, au fond, un AA ? quelle posture adopte un AA ?

} quest-ce quune CPP ? } quest-ce quun P simple-pragmatique-utile , centr sur la russite des lves ? } qui sont, au juste, les D chargs de piloter un tel P ? } quest-ce quun journal de bord ? etc.

La phase #2 sert pratiquer laccompagnement selon la posture prconise lors de la phase #1. En guise de soutien, ce cahier propose une bote outils volutive (au sens o les AA pourront la complter) :

Ce cahier prsente un modle daccompagnement, particulirement rpandu, gnralement connu par son acronyme anglais : GROW. o Ajouts futurs possibles : dautres modles que chaque AA

trouvera inspirants, en fonction de son style

Ce cahier prsente ou consolide des techniques comme: coute, questionnement, feedback, PAR ainsi que quelques fonctions de lanimation. o Ajouts possibles : au gr de votre pratique et de vos lectures

Ce cahier propose des textes de rfrence : o La mobilisation, est-ce un prrequis (pour bien faire un P) ou un

rsultat (auquel on aspire, grce un bon P)? o Le leadership dun D : 5 manires de le favoriser chez les coachs o Un bon P : outils, conseils pratiques, piges viter, etc.

Quant aux ajouts ventuels, tout dpend de ce que les AA partageront!



Calendrier de la phase 2/3 de la formation

Dure prvue : 13 heures

(Re)prise de contact Accueil des participantes et participants

Prsentation des nouvelles personnes

Mise en route

objectifs de la session

logistique et horaire

etc.

Bloc 1 Bilan de mes premiers pas comme AA Prsentalon des oulls: * un modle * des techniques * quelques textes de rfrence

Bloc 2

Des occasions de s'exercer

l'accompagnement: * en indivduel * en groupe

... autour de la CPP et de l'PAR

Bloc 3

Vers un plan

d'accompagnement



Activits de formation 1. Un bilan de mes premiers pas comme AA

Rsultat attendu

Au terme de lactivit, les participantes et les participants ont fait une rtrospective de leur cheminement depuis quils ont t nomms AA et fait le point sur la ralit de leur pratique daccompagnement ce jour.

Mise en situation

Il tait une fois

Un jour, on ma parl de PAGESM et

Plus tard, je suis devenu AA

Un jour, jai su que jaurais une formation pour AA

Puis jai eu ma convocation pour cette phase 1 de la formation

Au mois, jai particip, , cette phase 1 de la formation

Pendant cette phase #1 de la formation, je me souviens de

Depuis la phase #1, vous avez dit la C100 que (page 23)

Depuis la phase #1, jai



Je partage

une fiert personnelle

une pratique positive dans ma rgion

Au terme de cette premire activit, je sens que mon moteur est



2. Prsentation dun modle pour laccompagnement

Rsultat attendu Au terme de lactivit, les participantes et participants sont familiers avec un modle utile pour laccompagnement.

ROPA, inspir du modle GROW de John Whitmore, o R : reprsente la Ralit que dcrit le coach O : reprsente lObjectif que souhaite atteindre le coach P : reprsente lventail des Possibilits identifies par le coach A : reprsente le plan dAction, labor par le coach, en vue

datteindre lobjectif vis

John Whitmore est n en 1937 en Angleterre. Il sest dabord illustr dans plusieurs sports de haute comptition au niveau international. Aujourdhui, il est surtout connu dans le domaine du coaching professionnel. Son guide, traduit en 11 langues et vendu plus de 150 000 exemplaires, est un des textes les plus populaires dans le domaine.

Dans sa version originale (GROW), G reprsente le but ( goal ); R la ralit; O les options et W la mise en marche, en direction de lobjectif vis ( Way forward ).

La fameuse casquette AA est une image abstraite. Comment faire, concrtement, pour savoir que nous la portons lors dune intervention ? Cest lorsque nous avons, en permance lide centrale du ROPA : le D connat mieux que nous SA ralit, SON objectif, SES possibilits, et SON plan daction mme si, au dbut de lintervention, tout cela risque dtre nbuleux pour certains.

Il est fort possible quune sance dacompagnement ne suive pas ces tapes une aprs lautre. Pour chaque D qui voudra commencer, spontanment, parler de ses difficults et problmes (donc de sa Ralit), il y en aura dautres qui dbuteront avec un Objectif clairement formul ; et dautres encore qui seront tout fiers de partager un plan dAction frachement conu.

Rien nempche le AA de questionner un tel D pour lamener remonter la source de son plan dAction, savoir lObjectif ultimement poursuivi quitte sapercevoir, par la suite, que son ventail dOptions tait peut-tre incomplet ce qui lamnera, le cas chant, reconsidrer son plan dAction. Si ROPA nest pas une squence, on peut dire que cest la qute dun quilibre dlicat entre chaque ple : les champions de lAction ne sont pas toujours capables de mettre des mots sur leur destination ; les experts du reprage de toutes les options tardent parfois en choisir une, une fois pour toutes ; les grands visionnaires dobjectifs ultimes nont pas toujours la patience de lire leur ralit de dpart ; quant aux matres conteurs (de la Ralit), il est parfois difficile de dcoder ce quils veulent raliser.

Pour chaque cas particulier, ROPA est une boussole pour aider le binme D-AA cheminer ensemble.



3. Prsentation de techniques utiles en accompagnement

Rsultat attendu Au terme de lactivit, les participantes et participants sont familiers avec une srie de techniques en communication utiles en accompagnement.

3.1 Trois fonctions de lanimation

Bien que lanimation dune CPP soit la responsabilit du CCPP, il peut tre utile pour le AA den connatre les rouages. Lors de leur formation en 2013, un rfrentiel prsentant les fonctions de lanimation a t transmis, illustr par un bateau. Peut-tre en avez-vous entendu parler

Ce rfrentiel peut galement sappliquer dans toute situation de communication.

Pour lessentiel, une personne qui anime, cest une personne qui passe son temps soit

faciliter les rapports humains, donc se centrer sur le climat de travail, les silences, les sourcils froncs, les sourires, les bras croiss

soit organiser le travail collectif, donc se centrer sur la structure (cest--dire le temps, lespace, la logistique, le matriel, la pause-caf, les besoins primaires )

soit clarifier les propos et les ides mises, donc ce centrer sur le rsultat final que lon dsire produire au terme de lanimation.

Or quand faut-il retirer le chapeau de facilitateur ou celui de clarificateur pour enfiler celui de lorganisateur ?

Peu importe le chapeau port (facilitateur, clarificateur ou organisateur), il y a toujours un second chapeau qui ne quitte jamais la tte dune personne qui anime : cest celui de la vigie

On connat bien ce personnage, dans les rcits en mer : cest ce matelot qui joue un rle de sentinelle, et dont la tche consiste reprer (en vue de les annoncer) les dangers qui peuvent se profiler lhorizon

Cest donc de mtacommunication quil sagit, cest--dire tre constamment en position de mta-observateur de tout ce qui se passe dans la communication au sein du groupe, incluant les silences et les regards! Or qui dit mtacommunication, dit forcment communication, qui fera lobjet des 3 prochaines capsules : lcoute, le questionnement et le feedback.



3.2 Lcoute

couter ou entendre?

Derrire ces deux verbes qui se ressemblent, il y a des ralits bien diffrentes

Lcoute ne se rduit pas lapplication dune technique quelconque, mais elle repose sur un ensemble de croyances et dattitudes.

Parmi les attitudes qui permettent une communication plus efficace, notons :

Lcoute attentive

On y parvient en contrlant son monologue intrieur et en se concentrant sur ce que dit lautre, intensment et dans linstant prsent.

Plus le monologue intrieur dune personne est intense, moins grande est son habilet dceler les indices verbaux et non verbaux de son interlocuteur et y rpondre de faon approprie (Lowell, 1982).

La tolrance des propos ambigus

On y parvient en acceptant quune certaine confusion puisse rgner dans lchange avec lautre. Pour y arriver, il est parfois utile de laisser de ct la logique binaire et linaire pour aborder le monde dans toute sa complexit.

Lacceptation des diffrences

On y parvient en ne cherchant pas convaincre tout prix, en se rappelant que lautre peut avoir raison, surtout lorsque ses ides confrontent les ntres.

Si le doute ne nous effleure pas, la position de lautre ne nous intresse pas (Solange Cormier, 2006)

La disponibilit

On y parvient extrieurement en prenant tout le temps ncessaire pour lchange et en crant des conditions favorables (endroit appropri, loin des interruptions).

Intrieurement, on y parvient dautant mieux quon se dtache motivement du sujet abord autrement, on aura tendance vouloir convaincre du vrai de notre ide, ce qui vient effacer du mme coup et lcoute attentive, et la tolrance lambigit et lacceptation des diffrences!

Comment faire sentir lautre quon lcoute ? Notamment par lun ou lautre des 4R :

quand on peut rpter ses paroles quand on peut reformuler ses paroles, dans nos mots quand on lui reflte leffet de ses mots quand on recadre ses paroles pour avancer lchange



3.3 Le questionnement

Socrate disait Les gens quon interroge, pourvu quon les interroge bien, trouvent deux-mmes les bonnes rponses . quoi tient donc lefficacit dune question?

Si je disposais dune heure pour rsoudre un problme et que ma vie en dpende, je consacrerais les 55 premires minutes dfinir la

question approprie poser, car une fois cela fait, je pourrais rsoudre le problme en moins de cinq minutes.

ALBERT EINSTEIN

Intuitivement, nous savons quEinstein avait raison, pourtant une vie entire passe dans et autour de lcole nous a appris quelle rcompense la bonne rponse pas la bonne question.

Dans la terre natale dEinstein, il parat que de grandes firmes prives sont dotes dun Direktor Grundsatzfragen , ce qui veut dire directeur des questions fondamentales !

Au Maroc comme ailleurs, les meilleurs AA sont dabord des champions de la question avant dtre des experts de la bonne rponse. Un champion de la question jongle constamment entre divers types de questions, choisissant celle qui, un moment prcis, permet la personne accompagne

de (se) prciser sa propre pense, de se remettre en question, de rflchir sur ses actions, bref, davancer vers le but quelle sest fix.

3.4 Le feedback

Le feedback (ou la rtroaction) est probablement le meilleur moyen pour influencer les comptences des personnes en situation dapprentissage, car il suscite un recadrage, une remise en question ou une rgulation dans un but de changement, dvolution, ou dexplication. Il influence galement leur motivation en leur permettant de mieux valuer leurs progrs, comprendre leur performance, maintenir leurs efforts et recevoir des encouragements. (Wlodkowski et Ginsberg, 1995)

En communication, le feedback nest pas une opration compltement spare des deux autres : lorsque jcoute en reformulant, je donne un feedback aussi immdiat que vital lorsque je pose une question de clarification, ouverte et sincre, je donne aussi un feedback.



Dans tous les cas, quil soit

implicite (donc gliss lintrieur de lcoute active ou du questionnement, par exemple, ou tout simplement le non-verbal)

ou explicite, par exemple dans une phase de dbriefing

il sagit encore une fois dun dlicat exercice dquilibre entre diffrentes sortes de rtroactions :

le feedback descriptif il porte sur des lments observables : comportements, vnements, je constate que tu laisses ton portable sur le mode sonore

le feedback exprientiel il porte sur des lments lis des ractions, des sentiments ou des motions personnelles : lorsque ton portable nous interrompt en pleine sance daccompagnement, je perds mon sentiment defficacit

le feedback infrentiel il implique une attribution dintentions, de motivation, de causes des comportements observs : lorsque tu rponds ton portable en pleine sance daccompagnement, je ne peux mempcher de penser que tu naccordes pas dimportance notre travail deux

Pour tre efficace, le feedback doit respecter les critres suivants :

Un feedback doit tre descriptif plutt quvaluatif

Un feedback doit tre spcifique plutt que gnral

Un feedback doit porter sur des comportements ou des attitudes propos desquels le rcepteur peut faire quelque chose

Un feedback doit tre graduel et dos, au gr de la relation qui se construit

Dans tous les cas, il faut sassurer que lautre a bien compris.

Quelques conseils pratiques pour une communication efficace Ne pas confondre

o entendre (qui est biologique : on entend les sons des mots, les accents rgionaux, )

o et couter le sens de ces sons, et les nuances derrire le choix de ces mots

Se montrer intress Laisser du temps Pratiquer lcoute risque Ne pas poser trop de questions Faire des liens entre les interventions et parfois se taire



4. laboration de grilles dobservation

Rsultat attendu

Au terme de lactivit, les participantes et participants sont capables dlaborer des grilles dobservation destines relever des manifestations de techniques de communication (coute, questionnement, feedback) cohrentes avec la posture AA.

Mise en situation

Vous disposez

dun vcu professionnel rempli doccasions de pratiquer les techniques vues dans les pages qui prcdent

des capsules thoriques de ces pages

et de vos souvenirs propos de la posture AA vue lors de la phase 1

Dans la suite de la prsente phase 2, vous serez appel observer des collgues pratiquer ces diverses techniques sous langle de la posture AA.

Oui, mais quoi observer au juste?

Vous vous divisez en 4 sous-groupes

Chaque sous-groupe dexperts doit produire

o 3-4 critres observables, en lien avec son champ dexpertise

o Pour chaque critre : expliquer en quoi ce critre FAVORISE la posture AA

En plnire : chacun des 4 rapporteurs soumet sa liste de 3-4 critres pour discussion

critres qui seront bonifis lors de leur utilisation dans les simulations venir.



5. Simulations et retour sur la pratique

Rsultat attendu

Au terme de lactivit, les participantes et participants sont capables de mettre en pratique des techniques et outils dans des situations authentiques daccompagnement.

Mise en situation

La pratique demeure le meilleur moyen de dvelopper les comptences. Vous tes donc invits participer quelques simulations qui pourraient se prsenter rellement dans votre travail daccompagnement, si ce nest pas dj fait!

1 Vous tes AA Votre CCPP vit une difficult particulire dans sa CPP Il sollicite votre accompagnement

2 Vous tes un AA qui consulte 5 collgues AA

Votre difficult : comment porter votre nouvelle casquette daccompagnateur?

3 Vous tes AA associ une CPP. Dans cette CPP, 5 D du primaire relatent une mme

difficult au plan des apprentissages de leurs lves. Ces 5 D sollicitent votre aide pour le chapitre Action

de leur P.

4 Vous tes AA. Un D demande votre aide. Sa difficult : mobiliser le personnel dans la mise en

uvre du P



Mes observations propos de:

casquette

coute

Feedback

Questionnement

Autre

Ce que je retiens de ces simulations



6. Vers un plan daccompagnement

Rsultat attendu

Au terme de lactivit, les participantes et participants sont capables de concevoir un plan daccompagnement oprationnel et cohrent avec leur cahier de mission

Mise en situation

Nous venons de vivre une session de travail centre sur la pratique de laccompagnement

Un modle daccompagnement, ROPA , et des techniques vous ont t proposs pour faciliter votre travail

Vous tes invits-es concevoir un plan daccompagnement pour les 4 prochains mois

Individuellement, vous prenez quelques minutes pour rflchir votre plan daccompagnement oprationnel qui tient compte de votre mandat

auprs des D individuellement,

du CCPP

et de la CPP

En sous-groupe de Dlgation, chaque AA prsente son plan daccompagnement

Et sollicite des rtroactions pour bonifier son travail

.

Ce que je retiens de cette activit



Textes pour soutenir laccompagnement 1. tre en projet ou avoir un projet?

Que veut-on? o AVOIR un projet bien mont? o ou sentir quune bonne partie de ltablissement EST en

projet? Dans le 1re cas, la mobilisation est un prrequis. Dans le second cas, la mobilisation est sans doute lindicateur le plus fiable.

des chefs dtablissement en formation, un vieux sage a un jour propos cette distinction : tre en projet vs. avoir un projet . Nous savons probablement tous ce quavoir un projet veut dire : avoir un document qui a pour titre notre projet dtablissement , un document rdig au meilleur de nos comptences, respectant les rgles mthodologiques, bien mis en page et proprement imprim. Un tel document sert rpondre au systme lorsquil nous demande : montrez-nous votre projet dtablissement. Mais a-t-il forcment un impact sur la russite scolaire des garons et des filles qui nous sont confis? Cette question apparemment anodine est pourtant la seule qui compte. Lcole ne sert pas produire des projetselle sert former, instruire, socialiser puis qualifier ces garons et ces filles.

Nous savons tous ce quavoir un projet veut dire. Mais que peut bien vouloir dire tre en projet ?

tre en projet, cest imaginer et vivre une cole o de nombreux professeurs savent ce qui se passe dans la classe du voisin, et mme sen sentent responsables. Dans une telle cole,

o le professeur de langue franaise qui constate le manque de vocabulaire chez ses lves collabore avec sa collgue en musique, celle qui est mordue de chansonnettes franaises : lune et lautre savent ce qui passe dans la classe de lautre et sen sentent collectivement responsables;

o le professeur de mathmatiques qui dplore les rsultats de ses lves en rsolution de problmes collabore avec sa consur en langue arabe, souponnant que de telles lacunes cachent en fait des difficults en lecture des consignes, et non de logique proprement mathmatique; et l aussi, lune et lautre savent ce qui passe dans la classe de lautre et sen sentent collectivement responsables.

tre en projet voudrait donc dire imaginer cette cole remplie dex-individualistes dsormais solidaires et mobiliss pour la russite de tous les lves, avec un regard attentif sur les lves les plus fragiles.

Avoir un projet, en somme, est relativement facile : quelques prcautions mthodologiques, une imprimante performante et le tour est jou. tre en projet est autrement plus difficileen plus dimagination, il faut faire preuve de leadership et de persvrance. Mais le rsultat est tellement plus gratifianton aura contribu lavnement de lcole de demain! Rien de moins!

Source du texte : Rapport de mission de la C100@PAGESM, printemps 2014



2. Le leadership

Le leadership du coach : comment le reconnaitre afin den favoriser lessor? Exercer son leadership, pour un chef dtablissement, concrtement, revient

o marteler une vision rassembleuse (ex : tous nos lves, avant lge de 10 ans, sans la moindre exception, devraient pouvoir lire correctement ) et la marteler chaque fois que loccasion se prsente. Pour esprer mobiliser, une vision doit quitter les documents pour se loger dans la mmoire de travail de chaque individu concern par ce projet;

Votre coach est-il en mesure de verbaliser SA vision?

o se centrer sur la ressource la plus prcieuse, pour la russite des lves, celle qui rside lintrieur des murs de ltablissement : cest--dire le personnel enseignant. De tels leaders sont conscients de toute leur influence sur les nergies que peut dployer ce personnel. Ces leaders savent quil ne suffit pas dadditionner les nergies individuelles mais bien plutt de les multiplier les unes avec les autres, donc de favoriser la concertation chacune des tapes du projet;

Que dit votre coach de son pouvoir dinfluence sur son personnel?

o reprer et nourrir le plus de ples de leadership possibles, prfrant le rle de chef dorchestre celui de soliste-vedette. Concrtement, cela veut dire non seulement daccepter que certains comits ou sous-comits du projet chappent notre contrle, mais mieux encore : les leaders reconnus sen rjouissent lorsquun comit ou un groupe de travail est men par une autre personne que celle qui dtient le pouvoir formel dans ltablissement;

Que dit votre coach des ples de pouvoir dans son tablissement?

o une fixation quasi obsessive sur la qualit des apprentissages des lves. En particulier, de tels leaders sassurent que le dveloppement professionnel du personnel reste troitement li aux actions envisages : de meilleurs apprentissages des lves sont tributaires de pratiques enseignantes amlioresvoil une rgle dor laquelle on ne peut chapper;

Quels liens votre coach fait-il entre le P et le dveloppement professionnel de chacun?

o mettre la rigueur (ex : une fine lecture des statistiques scolaires) au service du soutien et du feedback constructif. De tels leaders sappuient sur des faits non pour juger ou condamner mais pour soulever des questions, motiver le personnel concern, identifier les priorits, aiguiller au mieux les ressources disponibles, appuyer les arbitrages et les choix collectifs;

Quelles sont les valeurs qui guident votre coach en matire de suivi et dvaluation?

o et, enfin, se maintenir la fine pointe des connaissances justement pour pouvoir formuler une vision rassembleuse, reprer les leaders positifs, les brancher les uns sur les autres, bien dcoder les rsultats des lves en vue daiguiller judicieusement des ressources pas toujours abondantes, hlas.

Quelles actions pose votre coach pour sa formation continue?

Source du texte : Rapport de mission de la C100@PAGESM, printemps 2014



3. Le P

Le P, o quest-ce que cest ? o quelles en sont les tapes?

Une dfinition Un P est une dmarche par laquelle les membres dun tablissement se projettent dans une vision rassembleuse. Cette vision se ralise grce un plan d'amlioration scolaire centr sur les apprentissages des lves. Dans ce plan, les membres dun tablissement

o sentendent sur un tat des lieux, o dcident leurs priorits, o dterminent les actions prometteuses permettant datteindre les rsultats viss o avant de convenir des modalits de suivi et d'valuation.

Ce plan sera d'autant plus bnfique pour les lves

o quil se concentrera sur un nombre restreint de priorits, o que ces priorits seront en lien explicite avec la qualit des apprentissages et la russite

scolaires,

o que lquipe de pilotage en suivra l'volution avec rigueur, o tout en sassurant que chacune des tapes est ralise en concertation avec le personnel, les

enseignantes et enseignants ainsi que les partenaires concerns.

Les tapes de la dmarche La dmarche P prconise est issue de la SNP. Ce P se distingue des P antrieurs de trois manires.

o Un P simple Cest en effet une dmarche qui se prte un acronyme conu au Maroc, PAR, o :

: sentendre sur ltat des lieux, P : prioriser, A : agir en concertation, R : rguler la fin lan 2, repartir du nouveau , et ainsi de suite.

o Un P pragmatique Un P sert mutualiser les actions des forces vives, localement, afin de surmonter quelques obstacles qui freinent le parcours scolaire des lves. Le mot cl ici tant : actions. Sans passage laction, un P ne peut amliorer le sort des garons et des filles qui frquentent ltablissement en question.

o Un P qui a de limpact Le P participe fondamentalement lamlioration de la qualit des apprentissages . Source du texte : Guide P soumis au MENFP par la C100, printemps 2014



4. PAR

PAR : Quelques conseils pour chacune des tapes

Cest ltape o, en concertation, les membres dune collectivit scolaire sentendent sur les principaux obstacles la russite des lves sous leur responsabilit.

Comment sy prendre ? En se basant sur une combinaison

} de donnes objectives, comme les rsultats scolaires, via MASSAR; } et de constats qualitatifs qui font consensus au sein des conseils de ltablissement.

Cest aussi le moment de reprer les forces vives du milieu, donc les assises du passage laction. Divers outils sont utiles (collecte directe des donnes, des entretiens semi dirigs, des mini questionnaires, des focus group, ..) ; ces outils doivent tre simples et accessibles

Cest ltape du choix judicieux des principaux obstacles sur lesquels lquipe entend agir.

Un choix judicieux se reconnat } au nombre modeste de priorits qui seront retenues: 2 ou 3 au maximum ; } lobjet de ces priorits : elles porteront sur des obstacles la russite des lves ; } la nature des obstacles retenus : lquipe estime avoir du pouvoir pour aplanir ces

obstacles la russite de ses lves.

De toutes les actions quil est possible dentreprendre en vue daplanir les obstacles la russite retenus ltape prcdente, il est prfrable de privilgier :

} les actions les plus proches des apprentissages } les actions associes la vie scolaire des lves } des actions les plus frquentes possible, } et qui supposent du dveloppement professionnel,

ne serait-ce que par la formation par les pairs.

Quoi suivre en vue de rguler ?

} Non seulement le thermomtre (rvlateur de lobstacle identifi ltat des lieux, comme la frquentation scolaire ou encore la fluidit en lecture)

} mais aussi le remde prconis ltape de laction : les actions annonces ont-elles t poses, rigoureusement et rgulirement ?

Lexprience suggre que les changements en ducation mettent rarement moins de 4-5 ans avant de porter leurs fruits.

Autrement dit : succs = rigueur + (patience)2

Source du texte : Guide P soumis au MENFP par la C100, printemps 2014



5. P en version documente

P en version documente: Comment le prsenter?

Membres du comit de pilotage du P

Liste des principaux obstacles la russite de nos lves sur lesquels dautres paliers du systme pourraient agir (Dlgation, AREF, central)

Liste des principaux obstacles la russite de nos lves sur lesquels notre comit estime pouvoir agir

Liste des principales forces de ltablissement sur lesquelles notre comit estime pouvoir miser pour surmonter ces obstacles

Vision de ltablissement : o se voit-on dans 4-5 ans, en terme de vie scolaire et de russite?

P

Compte tenu des ressources disponibles et des forces identifies, la liste des obstacles que le comit entend prioriser

Priorit Lien entre cette priorit locale et les cibles nationales Rsultat attendu au terme du P

A

Rsultat attendu au terme du P

Moyens envisags pour suivre lvolution de ce rsultat attendu

Actions envisages pour atteindre ce rsultat attendu?

Ressources ncessaires

Moyens envisags pour suivre la

ralisation de ces actions

R

Moyens envisags pour suivre la ralisation des actions

Calendrier de suivi des objectifs viss

Inscrire ici vos observations et dcisions




6. Des conseils P qui a un impact sur la russite des lves

P : des conseils

Assurer des conditions favorables

} Du temps de manire ce que les intervenants concerns puissent se concerter ;

} Une ouverture lapproche participative } Des ressources rserves au dveloppement professionnel des

intervenants concerns. } Un climat de travail qui accueille avec bienveillance

o la prise de risque, o lhsitation, o lerreur, o le changement o et mme la rsistance !

Miser sur des pratiques

prometteuses

} Une centration obsessive, et sans cesse verbalise, sur le cap ultime : le vcu scolaire, les apprentissages et la russite des lves

} Un leadership ouvert aux chemins multiples, quivoques et pas toujours prvisibles pour atteindre ce cap ; autrement dit, faire preuve de fermet quant aux finalits et de souplesse vis--vis des modalits.

} Beaucoup de patience, encore plus de persvrance et suffisamment de sagesse pour ne pas se prcipiter sur la prochaine panace prometteuse.

Sattendre des retombes ralistes

} court terme : des enseignants plus motivs la tche, pour peu quils se sentent entendus.

} moyen terme : une culture de concertation, rduisant dautant le sentiment disolement au profit du sentiment defficacit professionnelle.

} plus long terme, plus dlves qui apprennent plus et mieux : sil faut un village pour lever un enfant, il faut une quipe pour duquer un colier.

viter des piges potentiels

} : poser un diagnostic selon une logique mdicale, cest--dire chercher tout prix identifier LE mal dont souffrent ltablissement ou ses lves.

} P: tout retenir de crainte de ne pas se montrer exhaustif, donc srieux.

} A : sous-estimer la part des efforts et ressources allous la formation des enseignants.

} chacune des tapes, concentrer nergie, efforts et ressources en priphrie de la salle de classe.




Annexe : Rsultats du sondage des AA la fin de lt 2014, donc entre les phases 1 et 2, la C100 a fait parvenir aux AA un sondage enligne compos de 9 questions

cocher et une dixime question ouverte. Lobjectif du coup de sonde tait double : relancer la mobilisation des AA en leur rappelant que la C100 pensait eux, malgr un ocan dcart et renseigner la C100 pour mieux planifier ses activits de la phase 2.

Voici les rsultats, en date du 22 septembre 2014.

207 rpondants sur 454 envois soit un taux de rponse de 46%

* en date dimprimer ce cahier (le 7 octobre) 7 autres rpondants ont inscrit leurs rponses

177 sur ces 207 rpondants (86%) disent connatre leur CPP

* sur les 30 AA qui disent ne pas connatre leur CPP, 7 AA disent quils savent qui est leur CCPP

175 sur 207 rpondants (85%) disent connatre qui est leur CCPP

* sur les 32 AA qui disent ne pas savoir qui est leur CCPP, 9 disent quils connaissent leur CPP

87% des AA ont rencontr leur CCPP au moins 1 fois :

98 rpondants sur 207 (47%) disent avoir particip au moins une rencontre de leur CPP :



* 25% des 61 AA (N=15) qui rpondent oui cette question ( oui, nous avons t sollicits pour un accompagnement solo ) rpondent en mme temps non la question : avez-vous particip une CPP ?

Satisfaction gnrale

* 25 % des 90 AA qui se disent satisfaits ou trs satisfaits ne rapportent par ailleurs aucune activit (pas de participation une CPP ni de sollicitations solo)

Concernant les demandes spcifiques : 118 rpondants sur les 207 (57%) ont formul 135 demandes diffrentes (autrement dit, certains rpondants en ont formul plus dune) :

La demande la plus frquente (N=20) est un appel au concret :

des exercices pratiques, des mises en situation, des outils de suivi, des outils daccompagnement individuel et collectif, des exemples dexpriences russies au niveau des CPP, une banque de P rels,

tandis que 2 autres rpondants demandent plus de soubassements thoriques et de capsules thoriques

La 2e demande la plus frquente (N=18) concerne le rle de AA : plus de prcisions, approfondissement du rle, clarification de la frontire avec le CCPP;

avec deux autres demandes invitant repenser ce rle :

1 en renforant le rle du AA dans le suivi des projets EPAR par la supervision des D

lautre en inversant la logique actuelle qui veut que le D sollicite le AA, la demande tant que le AA puisse adopter une posture proactive plutt que ractive [pour] plus de prsence sur le terrain deux demandes qui semblent sloigner du mandat donn par le MENFP;

Une autre demande revient aussi souvent (N=18), ici les guillemets indiquent que la C100 ne saurait comment y rpondreil sagit en effet de la demande que les autres soient dabord mobiliss, ces autres tant :

les membres des CG des S, les D, les CCPP, les Dlgus, les responsables rgionaux et provinciaux.

La 3e demande la plus frquente (N=13) porte sur des techniques :



de coaching; dentretien; de mobilisation; danimation; de dynamisation dune CPP; de motivation dadultes; de diagnostic; de gestion dES; favorisant le changement de reprsentations chez les D; de gestions de cas difficile (D au bord de la retraite)

La 4e demande la plus frquente (N=12) porte sur le P et lPAR : en approfondir chaque tape, des exemples concrets

Ex-aequo, 12 demandes portent sur les conditions de la formation :

amliorer les conditions dhbergement;

bien choisir le moment dans lanne;

ne pas dpasser plus de 3 jours raison de 5 heures par jour;

avoir une ide sur les thmes traiter pour pouvoir se prparer d'avance;

arabiser la formation;

plus de documentation,

runir en mme temps CCPP et AA de manire uniformiser le message ;

Viennent ensuite 10 demandes trs gnrales, du genre devenir un bon coach ou approfondir les thmes de la dernire formation

Puis 9 demandes sur la communication (techniques, outils, etc.)

Et pour finir, quelques inclassables

4 demandes uniques :

la conduite du changement

une demande dinclure la culture des Droits de l'Homme, de l'enfant et de la femme

un propos sur le climat de confiance entre D et AAc'est une relation qui demeure frileuse.

des exemples ailleurs dans le monde

4 propos expliquant que rien na pu tre fait depuis la phase I de la formation

2 demandes que lon agisse sur les structures

o renforcer et activer les structures PAGESM au niveau des Dlgations o rendre les CPP plus oprationnelles

2 demandes appellent des prcisions lgales et rglementaires

2 demandes formules comme lexpression de sentiments : je suis dmotiv ; quel est le programme de la 2e formation? La plupart des ES nont pas de P!!!

Ce cahier a t ralis au cours de lt 2014 par lquipe de

formatrices et de formateurs de la composante 100 dans le cadre du Projet dappui la gestion des

tablissements scolaires du Maroc (PAGESM) sign entre le

gouvernement du Canada et le gouvernement du Royaume du

Maroc le 27 janvier 2011

cahier aa phase 2 version finale

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