business model challenge
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design the business model of an innovative product about connected things - student challengeTRANSCRIPT
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Thibault Mangin Benjamin Martin Tristan Michelet
Kim-Xuan Nguyen Emeline Parizel
ConnectID
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2012
2,5 milliards 1 milliard
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175 millions 45 millions
Et les professionnels?
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Et pourtant…
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Une carte de visite, C’est bien
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Mais…
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Heureusement,
ConnectID est là
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ConnectID ?
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ConnectID
Contenir des cartes de visite
Echanger les coordonnées professionnelles
Se connecter sur les réseaux sociaux professionnels
Dresser un bilan des rencontres
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Analyse de l’environnement externe
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Quels éléments de l’environnement externe sont
susceptibles d’influencer ConnectID?
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- Collecte - Stockage
- Protection - Utilisation
- Diffusion
Manipulation des données personnelles
- Importance croissante des réseaux
- Cumul d’expériences professionnelles
Environnement socioculturel
ConnectID devra être attentif à l’évolution des mœurs en matière de données numériques
Besoin d’outils permettant de : - Diversifier son réseau - Élargir son réseau - Faciliter la mise en relation
Environnement économique morose
- Chômage - Pouvoir d’achat
ConnectID ne représente pas un besoin nécessaire en temps de crise
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L’industrie des porte-cartes de visite est-elle favorable à
ConnectID?
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5
Intensité concurren-elle
Pouvoir de négocia-on des clients
Menace des nouveaux entrants
Menace des produits de subs-tu-on
Pouvoir de négocia-on
des fournisseurs
Pour assurer son succès, ConnectID saura se différencier par : – La proposition de valeur – La simplicité
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Comment réussir dans l’industrie des porte-cartes connectés ?
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- Technologie (NFC, APIs)
- Outil de gestion & analyse des données
- Masse critique d’utilisateurs
Facteurs clés de succès
- Connaissance pointue des technologies
- Compétences marketing
- Compétence juridique
- Matériaux & compétences de fabrication des porte-cartes
Ressources & compétences nécessaires
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- Forte valeur ajouté / nouveaux usages
- Crédibilité du produit en cas de partenariats
Forces - Produit facilement imitable
- Coût de revient / prix de vente
Faiblesses
- Réseaux sociaux professionnels démocratisés
Opportunités - Barrières à l’entrée faibles
- Arrivée d’une nouvelle technologie
Menaces
Pour assurer son succès, ConnectID devra miser sur : – Une technologie et des usages pionniers – Une interconnexion irréprochable avec les réseaux sociaux professionnels
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Analyse du business model
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Customer segment
Utilisateurs Acheteurs
- Commerciaux - Porteurs de projets
- Particuliers
- Start-up
- PME
Offrir une image jeune et innovante, technophile
- Services RH
- Grandes et Moyennes Entreprises
Proposer le porte cartes de visite avec les cartes habituelles
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Value proposition
« Ne plus perdre une opportunité professionnelle en même temps que la perte d’un si petit bout de carton. »
« Numériser l’échange pour l’enrichir »
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Customer relationship
Relation de proximité
Personnalisation du porte-cartes
Ecoute des utilisateurs pour la construction de l’outil d’analyse
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Channels
Vente directe Vente indirecte
- Site web www.connect-Id.com
- Démarchage de grandes entreprises
- Evènements professionnels : salons, forums, congrès
- Magasins d’électronique grand publique
- Services d’impression de cartes de visite
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- Organisateurs d’évènements professionnels pilotes
- Distributeurs - Réseaux sociaux (API)
Key partners
- Promotion du produit pour atteindre la masse critique
- Recherche de partenariats
- Production et distribution des porte-cartes
- Développement de l’outil d’analyse des données
Key activities Key resources
- Matériel de fabrication courant
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Costs
MARKETING
PRODUCTION
DÉVELOPPEMENT
DISTRIBUTION
Fixes
Variables
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Revenue
VENTE DU PORTE CARTE
ACCÈS FREEMIUM À L’OUTIL D’ANALYSE
Uniques
Réguliers
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Des questions ?
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Annexes
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Politique
§ Stabilité gouvernementale
Technologique
§ Développements R&D sur le produit et les technologies
§ Vitesse des transferts technologiques élevée, malgré une tendance vers une guerre des brevets
ConnectID le porte-cartes connecté
Ecologique
§ Protection de l’environnement et retraitement des déchets : impact sur le : – coût des matériaux utilisés – coût du recyclage – Bilan carbone du produit
Economique
§ Augmentation du chômage
§ Réduction des investissements (frilosité concernant le test de nouveaux produits)
Socioculturel
§ Augmentation de l’importance du réseau dans une carrière professionnelle
§ Fréquentation stable des salons destinés à l’emploi
§ Mobilité professionnelle en augmentation: successions d’expériences professionnelles plus ou moins courtes plutôt qu’un seul emploi
§ Cloisonnement vie privée/vie professionnelle de moins en moins évident
Légal
§ Législation sur les données personnelles : – Collecte – Stockage – Protection – Utilisation – Diffusion
Modèle PESTEL
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Modèle de Porter Fournisseurs : Modéré
§ Faible rapport de force avec les fournisseurs de composants
(plastiques, composants électroniques) : produits standardisés, marché peu concentré
§ Rapport de force en faveur des réseaux sociaux professionnels (marché concentré)
Clients : Fort
§ Rapport de force en faveur des distributeurs (salons, organisateurs de conférences, RH, …) qui pour certains possèdent déjà leurs propres systèmes de badges
§ Rapport de force en faveur du client final, nécessaire au fonctionnement du produit : forte sensibilité au prix, et aux usages (besoin de simplicité mais de forte valeur ajoutée)
Rivalité Interne : Modérée
§ Marché peu concentré : de très nombreux acteurs pour les porte-cartes classiques (modèles basiques aux modèles hauts-de-gamme)
§ Les usages des porte-cartes sont peu évolués
§ Aujourd’hui il n’existe pas de porte-carte intelligent
Nouveaux entrants : Modérée
§ Technologie facilement
imitable
§ Partenariats avec les réseaux sociaux professionnels difficilement réalisables
Substituts : Forte
§ Applications mobiles (sans porte-cartes connectés)
§ Portes cartes classiques (moins onéreux, pas d’usage complexe ou « intelligent »)