FORMATOS FOR EXPORT

RESEARCH

Y caso de aula

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Exclusivo para miembros

ACTIVIDADES

AGENDA

Encuentros y talleres

CIMELRESEARCH IN MEDIA & ENTERTAINMENT

CADENA DE VALOR

PAPER

Del productor audiovisual

2014

COMUNIDAD CIMEL

INTRODUCCIÓN

Estimado Participante:

Nos alegramos de poder contactarte desde el Centro de Investigación de Medios y Entretenimiento paraLatinoamérica (CIMEL) del IAE Business School. Pretendemos hacer de este espacio de reflexión unacomunidad de aprendizaje, y esperamos contar con tu participación y debate sobre las tendencias, losdesafíos y la innovación en esta industria tan amplia y dinámica. La magnitud y notoriedad de lasinnovaciones que se dan en este ámbito son tan notables que otras industrias pueden encontrarorientación y respuestas al observar las acciones de los protagonistas de este sector.

Las líneas de investigación que nos propusimos para el 2014 son fundamentalmente cuatro. En primerlugar, continuaremos con la investigación que venimos realizando sobre formatos de TV para el mercadointernacional. En el mes de mayo 2014 presentamos esta investigación en la World Media ManagementConference de Brasil, un mercado con una interesante producción interna de formatos importados de laArgentina. También estamos publicando el caso "Telefé: contenidos para exportar", y ya nosencontramos trabajando en un nuevo caso de investigación sobre la exitosa novela para adolescentesVioletta. También buscamos entender hacia dónde nos va llevando la tecnología en la industria deentretenimiento. Es por ello que en el mes de julio buscaremos abrir un debate, con dinámica de taller,acerca de las nuevas ideas y tendencias que se están gestando en la industria, mediante distintosmedios y plataformas.

Cuando nos referimos al futuro de la TV, no podemos dejar de referirnos a las nuevas formas de distribuircontenidos en las variadas plataformas y sistemas. Esta línea de investigación será abordada en el tallerque realizaremos en septiembre en el campus IAE. En cada oportunidad nos encantaría contar con lapresencia de especialistas e interesados en estos temas.

Por último, seguiremos profundizando sobre el significado de experiencias diferenciadoras, y en quésignifica diseñarlas. Tenemos previsto publicar un libro sobre la materia en 2015, y ya está abierto elespacio para recibir contribuciones, en forma de casos, reflexiones o ejemplos.

En breve haremos las invitaciones a las reuniones anuales en las que discutiremos los casos ycompartiremos los resultados de las investigaciones de CIMEL. Este espacio es posible gracias a lacontribución de los Socios del CIMEL, y es a quienes debemos la oportunidad de contribuir, conconocimiento práctico, a la mejora del management y de la cultura.

Te mando un cordial saludo, y quedo a disposición para sugerencias o consultas.

Fausto García Director del Centro CIMEL

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AGENDA 2014

REUNIÓN DE SOCIOS. Presentación y debate sobre la transformación de las empresasde medios en relación a los contenidos y distribución.

TALLER DE PENSAMIENTO CREATIVO. ¿Hacia dónde nos lleva la tecnología en elentretenimiento? El rol de lo digital en el consumo de la TV.

LEGO SERIOUS PLAY. Experiencia de aprendizaje a través de un proceso de"Estrategia en Tiempo Real". Juego Serio LEGO para la exploración y la gestión deproblemas y desafíos en tiempo real.

TALLER DE PENSAMIENTO PRÁCTICO. Nuevos modos de distribución decontenidos. Plataformas, efectos de red, hábitos de consumo y experiencias del consumidor.

WORLD MEDIA ECONOMICS 2014. Conferencia Mundial de Economia e Gestao deMIDIA. Ponencia en congreso internacional sobre el caso Telefé.

REUNIÓN DE SOCIOS. Presentación del nuevo caso de investigación sobre la exitosatelenovela para adolescentes, Violetta.

TALLER DE PENSAMIENTO CREATIVO. Los productos, servicios y modelos de negociode las Startups innovadoras. Lo que hay que aprender del nuevo entorno tecnológico.

LEGO SERIOUS PLAY. Experiencia de aprendizaje a través de un proceso de "Estrategiaen Tiempo Real". Juego Serio LEGO para la exploración y la gestión de problemas ydesafíos en tiempo real.

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Lo que hicimos en 2013Videoconferencia Josep Valor: "Profiting from the Information Value Chain". Conferencia Gwen Morrison: "New challenges that an international media company has toface. Strategies for next steps".Taller "Generando Experiencias Diferenciales".Taller "Profundizar el concepto de experiencia".Foro "Estrategias de entrada a través del contenido".Foro "Desarrollo y comercialización de formatos de televisión".Conferencia sobre estrategias para dirigir empresas de comunicación en tiempos deincertidumbre.Desayuno "Innovación y tecnología en la etapa de pre-producción de films".

¿Qué factores motivan a las empresas de Medios a exportar contenidos a otros mercados? ¿La exportación de TV genera cambios en los contenidos y en la forma de producirlos? ¿Cuáles son esos cambios?

Estrategias de Entrada de las Empresas de Medios en Nuevos Mercados

INVESTIGADORES: FAUSTO GARCIA (IAE) - ETHEL PIS DIEZ (AUSTRAL)

INVESTIGACIÓN CIMEL

Estas son algunas de las preguntas que el CIMEL busca responderen la presente investigación.

INTRODUCCIÓN

La industria de los medios es un sector crecientemente internacional, con productos que tienen una llegadacada vez más amplia. A fines de los ochenta y durante los años noventa la competencia y las nuevastecnologías llevaron a las empresas de medios nacionales a formar parte de corporaciones globales parabeneficiarse de las economías de escala y de enfoque. Dentro de las estrategias de diversificacióngeográfica la exportación de contenidos a otros mercados ha sido percibida por muchas empresas del sectorcomo una de las mejores formas de recuperar la inversión si el producto ha sido exitoso. Al momento de concebir e implementar una estrategia de internacionalización la empresa de medios puedeoptar por una estrategia de estandarización global -vender el mismo producto globalmente- o una estrategiade adaptación local generando productos para el mercado local. A su vez, la empresa debe elegir entre un modo de entrada a través de la propiedad o a través del contenido.Si el modo de entrada elegido es a través de la propiedad se requiere una inversión de la empresa en el paísextranjero. En el sector audiovisual es muy frecuente que empresas multinacionales adquieran productorasde contenidos locales o realicen con ellas acuerdos de distribución para sus productos. Si el modo deentrada elegido es a través del contenido se da una transferencia de los productos, las habilidades o losrecursos de producción al mercado extranjero sin que haya inversión de propiedad en ese mercado. Laprimera alternativa -la que mejor representa la estrategia de estandarización- es la exportación directa ya queel producto no sufre ninguna alteración. El resto de las estrategias permiten adaptar los contenidos a lasaudiencias del mercado de destino, ya sea a través de la co-producción con empresas locales, de la ventade productos o la venta de conceptos o de formatos. En el caso de la televisión, la venta del programa o ya terminados –“la lata”- es un caso de exportacióndirecta, mientras que la licencia del formato del programa o la serie es un caso de estrategia de adaptaciónlocal ya que permite a la emisora o la productora que lo adquiere realizar una versión que se ajuste a losgustos y a las necesidades de su audiencia. Esta localización del producto es realizada en la mayoría de loscasos por la productora local en colaboración con la productora que dio origen al formato. La licencia deformatos de televisión que hayan sido testeados en el mercado de exportación, genera para la empresa unaserie de ventajas estratégicas: una más alta probabilidad de éxito, costos de producción más bajos, fuentesadicionales de ingresos –merchandising- y la satisfacción de cuotas de programación local o nacional.

LA PRIMERA SALIDA AL EXTERIOR (1994-2000)

La estrategia internacional de Telefé –por entonces en manos de Atlántida Comunicaciones (Atco)- comienzaa consolidarse en el año 1994, con un modelo de negocio basado en la exportación de “latas” o programasterminados, en su mayoría novelas o series de ficción. En el año 1995 Telefé produce y pone en el aire Chiquititas, una serie infanto juvenil que tuvo un enormeéxito en la pantalla del canal. Lo novedoso de este proyecto desde el punto de vista del negocio fue labúsqueda de ingresos alternativos y complementarios a los de la pauta publicitaria. Así fue como Telefécomenzó con la venta de licencias, no solo de la música y el teatro sino también de merchandising –desderopa a cepillos de dientes- y publicaciones asociadas al contenido del programa. Estos ingresos alternativosllegaron a representar entre el 25% y el 30% del costo de producción del programa y le dieron al canal unexpertise en la gestión de licencias de producto. En esos primeros años, en el mercado internacional los formatos que se comercializaban eran formatos deentretenimiento, sin guión: talk shows, game shows y más tarde reality shows. El concepto de formato deficción o scripted format aun no se había desarrollado. El siguiente paso en la estrategia internacional fue el lanzamiento de la señal de cable Telefé Internacional.Marcada por el crecimiento y consolidación de la televisión por cable en la Argentina, la señal tenía la claramisión de llevar la marca y el contenido del canal en el exterior. Ideada como una señal con programación 24hs. pensada para los argentinos que vivían en el exterior, inicialmente llegaba solo a los países limítrofes,pero poco a poco fue llegando también a los otros mercados. En los primeros años la señal emitía materialde archivo, principalmente proveniente de la pantalla local, no solo porque estos eran los contenidos sobrelos que contaban con los derechos de autor sino porque de este modo se evitaba la canibalización con laventa de latas.

Como corolario de esta primeraetapa de salida al exterior, Telefépasó de vender 2400 horas deprogramación en 1994 a 13.144horas en el año 2000. Uno de losproductos con mayor cantidad deventas en este período fueMuñeca Brava, una telenovelaproducida por Raúl Lecouna yTelefé, transmitida por el canaldurante 1998 y 1999. Además deser un éxito de audiencia en laArgentina fue vendida como lata amás de 60 países.

EL POSICIONAMIENTO COMO DISTRIBUIDOR DE CONTENIDOS DE FICCIÓN (2001-2008)

A partir del año 2002, una circunstancia externa como fue la fuerte devaluación de la moneda argentina frenteal dólar impulsó las ventas internacionales, dándole al área una visibilidad mucho mayor dentro de la empresa.De ser un área marginal para la compañía, que hasta el año 2001 representaba entre el 2% y el 3% de lafacturación total, pasó a ser un área clave para el canal, capaz de generar en el período 2003-2006 hasta el30% de la facturación del canal. El foco inicial en este nuevo período estuvo en la venta de latas, recuperando del archivo del canal muchomaterial que no había sido comercializado, explorando nuevos mercados geográficos como el de Europa delEste y participando de un modo más agresivo en las ferias del sector. Una de las primeras decisiones del área para fortalecer la venta de latas fue la musicalización de las novelas.En la mayoría de los casos el canal no tenía los derechos de la música original y comprar esos derechos eraun proceso muy complejo y costoso ya que involucra a muchos actores -individuales y colectivos. La decisiónde Telefé fue contratar músicos y crear una librería de música propia. De este modo, aunque hubo material queno pudo ser re-musicalizado por deficiencias técnicas, con el tiempo Telefé fue dueña de todos los derechosde las latas y pudo incluso ofrecer a la librería musical de una novela como un subproducto. A partir del año 2002 la División Internacional comienza a combinar la venta de latas con la de formatos detelevisión. Uno de los primeros productos exitosos fue la miniserie de 24 capítulos Los Simuladores (2002) queabrió para Telefé el mercado de México, además de venderse como formato a Chile, España y Rusia, con unaactiva participación de Telefé en las versiones locales. Tras esta primera experiencia de asesoría autoral la siguiente apuesta fue comenzar a comercializar a lasnovelas como formato y no como libro, tal como se había hecho hasta entonces. La punta de lanza en estecaso fue la novela Resistiré (2003) y al año siguiente, la novela Los Roldán –producida por Ideas del Sur-buscaría también al mismo público pero a través del humor. Como consecuencia de esta estrategia de comercialización de la novela como formato de ficción, si en el año2003 el 95% de los ingresos del área internacional provenían de las latas y el 5% de los formatos, en el año2008 los formatos generaban el 46% de los ingresos del área.En los años 2005 y 2006 otras novelas con gran aceptación como formatos en el mercado internacional fueronMontecristo y Amor en Custodia. En ambos casos la asesoría autoral y de producción fue clave para concretarla venta del formato y adaptar exitosamente la historia. Una decisión del canal que indirectamente favoreció el desarrollo y comercialización de los formatos fue laadaptación de formatos extranjeros para la pantalla local realizada en el período 2004-2006 con las seriesestadounidenses The Nanny (2004), Who´s the Boss? (2005) y Married with Children (2005 y 2006). Estosproductos pertenecientes al género sitcom fueron un gran desafío tanto para los actores como para losproductores y los guionistas encargados de la adaptación ya que requería unos tiempos de pre-producción y unentrenamiento de los actores muy diferente al de el género novela. Estas experiencias fortalecieron aún más elexpertise en producción diaria de Telefé.

LA BÚSQUEDA DE NUEVOS NEGOCIOS (2008-presente)

A partir de 2006-2007 la exportación de latas y de formatos en la Argentina disminuyó por dos motivos: unaumento de los costos de producción local que restó competitividad a los productos argentinos y la crisiseconómica mundial que llevó a los canales europeos a comprar menos latas. Estos cambios se acentuaron durante el período 2008-2012 y movieron a la empresa a repensar su estrategiaapuntando a otros mercados como el latinoamericano y concentrando los esfuerzos en el desarrollo de nuevosnegocios. Dentro del desarrollo de nuevos productos y servicios, se destacan las siguientes iniciativas: a) La creación deuna “usina creativa” generadora de historias originales o formatos pensados para directamente para exportar. b) La oferta de un “pool autoral” compuesto por autores y guionistas argentinos de renombre capaz dedesarrollar historias a demanda de las productoras o emisoras extranjeras. c) Desarrollo de alianzas decoproducción con empresas nacionales y extranjeras Para poder sacar adelante estas nuevas iniciativas Telefé Internacional se esforzó por generar un intercambiomás activo con el área de producción y programación. Uno de los grandes éxitos de estos años fue la de Los Exitosos Pells (2008), una co-producción deUnderground y Endemol Argentina emitida y distribuida internacionalmente como lata y como formato porTelefé. El producto tuvo un total de 9 adaptaciones en mercados tan diferentes entre sí como Rusia, Polonia,Turquía o Perú, entre otros. Este número es el máximo de adaptaciones que han alcanzado las seriesargentinas más exitosas, dejando a un lado un caso de excepción como fue el de Lalola, serie coproducida porUnderground y DoriMedia, emitido por América TV que llegó a 11 adaptaciones y fue vendida por Dori Mediacomo lata y formato un total de 135 veces en 110 territorios. Lo que tienen en común Exitosos Pells y Lalola,además de que ambos fueron co-producidos por Underground es que fueron los primeros productos televisivospensados desde su origen para exportar, con amplia participación de los distribuidores y responsables deventas en los procesos de creación y producción, con el objetivo de detectar y minimizar en la medida de loposible aquellas barreras culturales que dificulten la entrada de la lata o la venta del formato en otrosmercados.Por último, en los últimos años de esta etapa, la Dirección de Negocios Internacionales decidió potenciar unaestrategia de venta de contenidos más integrada a través de la creación de una gerencia de distribución decontenido – responsable de la comercialización de contenidos tanto a nivel nacional como internacional – y unadivisión de co-producciones y nuevos negocios que reporta directamente al director del área.

DESAFÍOS PARA EL FUTURO

En los últimos tres años y una vez consolidada el área internacional la empresa se propone dos metas odesafíos. El primero es la búsqueda de una mayor articulación y un diálogo más fluido entre las áreas deprogramación, producción y distribución internacional y el segundo es la búsqueda de nuevos tipos de alianzascolaborativas con empresas nacionales y extranjeras: co-producción, co-financiación, distribución o marketingde contenidos audiovisuales para distintas plataformas. Ambas metas de la empresa responden tanto a unaumento en la competencia –la aparición de nuevos productores y distribuidores en la región- como a unaumento de los costos de producción locales que llevan a la empresa a considerar estas estrategias de entradaen los mercados internacionales como el camino natural para poder ofrecer contenidos de calidad, en especialen el género de ficción.

"Hay un cambio en el formato de área. Buscamos que toda la compañía esté alineadaal negocio internacional, y no que Telefé Internacional sea sólo un apéndice. Es uncambio de paradigma que llevará tiempo: queremos ser el termómetro de lo quesucede en el mundo y ser cabecera de playa para la expansión internacional delGrupo".

Claudio Ipoliti, en Prensario Internacional 2013

Construcción del caso de estudio Telefé para la discusión y debate en el aula

Telefé: contenidos para exportar

INVESTIGADORES: FAUSTO GARCÍA (IAE) - ETHEL PIS DIEZ (AUSTRAL)

CASOTECA

Era un día de febrero de 2013 y Fabiana, Directora de la División de Negocios Internacionales de TeleféS.A., estaba en su oficina preparando una reunión con el nuevo CEO de Telefé, una de las empresas demedios líderes de la Argentina, dueña entre otras cosas de uno de los canales de televisión abierta másvistos y con mayor facturación. El propósito de la reunión era discutir la estrategia del área para lospróximos diez años. Mientras pensaba en cuáles serían los objetivos y el modo adecuado para alcanzarlosFabiana recordó una afirmación que el entonces flamante CEO había hecho meses atrás, en una reunióngeneral con el personal de la empresa: “No somos un canal de televisión. Somos una empresa generadorade contenidos para el mercado de habla hispana”.

Así comienza el caso que tiene como finalidad reflexionar sobre el cambio en la mirada estratégica de lacompañía y particularmente en el área de Negocios Internacionales. La empresa de medios Telefé no solo enfrenta el desafío de producir contenidos concebidos para elmercado global, sobre todo tiene la oportunidad de mayor relacionamiento y colaboración con otras áreas dela empresa que habían estado históricamente desvinculadas con el área internacional, como por ejemplo elárea de Programación o la de Desarrollo y Producción de contenidos. Además de repasar la estrategia de entrada en mercados extranjeros desarrollada por Telefé hasta el 2013,se enuncian los dilemas en torno a cuáles serían los caminos más adecuados para alcanzar la meta de unaestrategia internacional más integrada, que involucre tanto a los creativos y gestores de contenido como alos gerentes de ventas de productos y servicios.

Solicite una copia del caso de aula 'Telefé: contenidos para exportar" a cimel@iae.edu.ar .

El desarrollo y la comercialización de formatos detelevisión en la Argentina como caso.

La desagregación de la cadena de valordel productor audiovisual

INVESTIGADORES: FAUSTO GARCÍA (IAE) - ETHEL PIS DIEZ (AUSTRAL)

ARTÍCULO ACADÉMICO

A partir de los ochenta, la liberalización gradual del mercado de la televisión y los desarrollos tecnológicosen la producción y distribución de contenidos audiovisuales generaron un aumento en el número de canalesy de la demanda por contenidos, la aparición de servicios por suscripción y el desarrollo de una interfacecon la audiencia más sofisticada y adaptada a nuevas formas de consumo. Estos cambios en el contexto estratégico de la industria tuvieron un fuerte impacto en la cadena de valordel sector audiovisual, desagregando etapas que hasta ahora estaban fuertemente integradas y permitiendola aparición de nuevos negocios concentrados en una sola etapa de la cadena, ya sea en la etapa decreación de contenido o en la etapa de distribución, en la que un mismo contenido puede ser pensado paraplataformas diversas: online, mobile, etc. Esta transformación es definida por Lucy Küng (Strategic Management in the Media. Theory to practice,Sage Publications, Londres, 2008) en términos de deconstrucción y fragmentación de la cadena de valor .Un ejemplo particularmente rico para estudiar estos cambios en la cadena de valor en esta industria es el delos formatos de televisión, un nuevo negocio que surge y se instala en lo que hasta hace poco era unaetapa fuertemente integrada: el desarrollo de contenidos y su producción. El propósito del artículo sobre la desagregación de la cadena de valor es presentar una síntesis de losresultados preliminares de la investigación sobre las estrategias de exportación de contenidos de televisiónrealizada por el CIMEL en el período 2012-2013. Los objetivos de este proyecto son detectar cuáles son losmotivos que llevan a las empresas a desarrollar estrategias de entrada en mercados extranjeros a travésdel contenido y explicar de qué modo la adopción de un modelo de exportación generó cambios en losprocesos de creación, producción y distribución de contenidos en la industria televisiva .

Solicite el artículo completo "La desagregación de la cadena de valor del productoraudiovisual" a cimel@iae.edu.ar .

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