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BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA: CONCEPTOS E INSTRUMENTOS
UTILES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Gestión del Conocimiento
Gestión del Conocimiento
2
CONTENIDO
ENFOQUE METODOLÓGICOENFOQUE METODOLÓGICO
FASES DE DESARROLLOFASES DE DESARROLLO
CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALES
EXPERIENCIAS EXITOSASEXPERIENCIAS EXITOSAS
CONCEPTOS GENERALES
“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones
entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor”
y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (1)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (2)
“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel
de desempeño superior” (Spendollini, 1992)
“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel
de desempeño superior” (Spendollini, 1992)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (3)
“Es la práctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser
mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder
superarlo” (American Productivity and Quality Center, 1993)
… Y PARA NOSOTROS, QUE ES EL BENCHMARKING ?
Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o
no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las
mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
TIPO DE BENCHMARKING PRINCIPAL APLICACIÓN Benchmarking Interno Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre
empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas de negocio de una misma organización, mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de implementar y presentes dentro de la misma organización.
Benchmarking funcional o industrial
Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se consideren un referente de excelencia.
Benchmarking competitivo Centrado en la referenciación comparativa dirigida a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y específicas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas como de alto valor.
Benchmarking genérico Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio.
Tipos de benchmarking
Aprendizaje:
Conocer claramente el objetivo para el cual nos queremos referenciar comparativamente,
será determinante para identificar el tipo de benchmarking más adecuado y efectivo a
nuestros intereses y necesidades como organización.
ENFOQUE METODOLÓGICO
Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (1)
Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio
Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de
ajustes a sus procesos de producción o de servicio
Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y
estos cambios afectan el desempeño y los resultados de la organización
Cuando la organización ya apuesta por el desarrollo de una estrategia de
desempeño superior orientado a la excelencia
Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (2)
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y ojalá exceder las expectativas de los
consumidores (usuarios, clientes)
Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniería para alcanzar
mejores niveles de desempeño
Cuando la organización en si misma o alguna de sus unidades misionales deba
“reinventarse” a efectos de sobrevivir en entornos altamente competitivos y
cambiantes.
Aprendizaje
Más allá del uso de una técnica que apoye la mejora de procesos internos, el
benchmarking puede proveer información estratégica sobre tendencias y cambios en la
industria que pueden significar la necesidad de rápida adaptación en aras de la
supervivencia futura de una organización.
Que NO ES un Benchmarking ?
El benchmarking NO ES una “receta de cocina” que brinde resultados
automáticamente y por igual para todos. La escogencia de la mejor técnica
disponible dependerá, como ya se ha dicho, de la total claridad del objetivo que se
persiga y los recursos disponibles.
El benchmarking NO PUEDE resolver todos los problemas de una organización, ni
está diseñado para resolver problemáticas internas de la organización que se
encuentren por fuera de su ámbito de competencia (falta de liderazgo directivo,
inadecuada conducción estratégica, falta de motivación del personal, carencia de
recursos, entre otros).
El benchmarking NO ES una comparación con organizaciones similares o con los
mismo problemas que la nuestra. Debe ser una comparación con organizaciones
con desempeño superior al nuestro de las cuales podamos aprender.
El benchmarking NO reemplaza la gerencia ni al direccionamiento estratégico
liderado por la alta gerencia, precisamente requiere del apoyo de la alta gerencia
para que sea debidamente desarrollado y aprovechado.
El benchmarking NO ES un control de calidad de nuestros propios procesos, ni es
sinónimo de gestión por procesos, debe permitir comparar nuestros procesos
clave con los de otras organizaciones con demostrado desempeño superior.
El benchmarking NO involucra solamente medir y comparar indicadores, incluye
también identificar mejores prácticas y datos cualitativos relativos a estas.
El benchmarking NO ES un sinónimo de “turismo corporativo”, dado que mucha
información relativa al benchmarking se logra obtener sin tener necesidad de salir
de la organización.
El benchmarking NO pretende “reinventar la rueda”, hay muchos reportes y
estudios sobre diferentes tópicos corporativos que evitan iniciar los procesos de
investigación sobre cosas obvias.
Aprendizaje:
Las técnicas de Benchmarking por bien diseñadas y aplicadas que puedan estar, nunca
reemplazan o eliminan la necesidad de un acertado liderazgo directivo, asi como un buen
despliegue de objetivos y estrategia por parte de la organización, estos últimos elementos
son indispensables para asegurar que las herramientas de benchmarking desarrollen su
verdadero potencial como apoyo a las acciones de mejoramiento y al logro de un nivel
superior de desempeño.
FUENTES DE INFORMACIÓN
• Agencias de regulación especializadas• Cámaras de comercio e industrias• Asociaciones de industriales o gremios de la
producción • Publicaciones especializadas (International
Benchmarking Clearinghouse studies, benchmarking magazines, strategic marketing magazines, quality publications y otras fuentes de documentación especializada como AHA, ISQuA)
• National Institute of standards and technology (NIST) – Malcolm Baldrige Winners.
.
• Best practices databases (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)
• American Society for Training and Development (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)
• Council for Continuous Improvement (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)
• Colleges and University libraries• Web sites / Home pages Corporativas,
entre otras
Aprendizaje
Las principales fuentes de información básica para el desarrollo del benchmarking están
disponibles, incluso buena parte de ellas de manera gratuita. Por tanto en el momento
actual, la falta de información no es excusa para no realizar una buena técnica de
benchmarking.
1.Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis
2.Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
3.Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.
4.Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior.
BENEFICIOS DE LA TÉCNICA (1)
5. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales para ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y su prestigio profesional.
6. Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos.
7. Alcanza un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en nuestro sector.
8. Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su clase.
BENEFICIOS DE LA TÉCNICA (2)
QUE TIPO DE TÉCNICA DEBEMOS UTILIZAR ??
1.BENCHMARKING INTERNO
2.BENCHMARKING FUNCIONAL
3.BENCHMARKING COMPETITIVO
4.BENCHMARKING GENÉRICO
TIPO DE BENCHMARKING
PRINCIPAL APLICACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Benchmarking Interno
Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas de negocio de una misma organización, mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de implementar y presentes dentro de la misma organización.
Provee un alto grado de detalle en los procesos y se simplifica la búsqueda de información al provenir del interior de la empresa Facilita la rápida incorporación de medidas de mejora Es una técnica rápida y de bajo costo en cuanto a recursos y tiempo necesario de los profesionales Las lecciones aprendidas son habitualmente fáciles de incorporar y no riñen con la cultura de la organización Ayuda a mejorar el entendimiento de los procesos internos de trabajo
El foco sobre el trabajo en procesos internos, no permite visualizar los cambios más estratégicos Puede generar inadecuados favoritismos internos No incentiva potentemente ni exige mucho esfuerzo No está orientado a la identificación de las mejores prácticas del sector
TIPO DE BENCHMARKING
PRINCIPAL APLICACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Benchmarking funcional o industrial
Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se consideren un referente de excelencia.
Provee importante información sobre el desempeño específico de un sector o tipo de industria. Genera importante conocimiento sobre el desarrollo de procesos a través de redes de profesionales de un mismo sector Permite hacer comparaciones cuantitativas Identifica funciones de negocio “comunes” objeto de comparación
Tiende a limitar su aplicación ala análisis funcional y operativo que no siempre se basa en la dinámica externa al sector Suele ser mas demorado que los estudios de benchmarking internos y los de de tipo competitivo En ocasiones es difícil de encontrar funciones comunes que puedan ser totalmente comparables
TIPO DE BENCHMARKING
PRINCIPAL APLICACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Benchmarking competitivo
Centrado en la referenciación frente a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y específicas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas como de alto valor.
Provee conocimiento estratégico aplicado al mercado competitivo Prioriza áreas con mayor potencial de competitividad Posibilita las alianzas estratégicas basadas en el aprendizaje mutuo entre organizaciones
Puede ser objeto de duras y rígidas regulaciones legales Dificultad de obtener suficiente información sobre los directos competidores Puede generar amenazas y desconfianza en el proceso.
TIPO DE BENCHMARKING
PRINCIPAL APLICACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Benchmarking genérico
Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender las mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio.
Provee las mejores oportunidades de hacer cambios radicales hacia el logro de desempeños superiores Elimina la amenaza del celo del competidor y por ello es más prolífica en búsqueda y obtención de información Es muy orientada a la innovación Tiene un enorme potencial en cuanto a nuevos y permanentes desarrollos
Dificultad de extrapolar desempeños superiores o mejores prácticas de otras industrias distintas a la de la organización. Dificultad de identificar los mejores partners objeto de comparación en los distintos sectores. Costos más elevados por la extensa búsqueda de información Requiere de un mayor tiempo para su implementación
FASES DE DESARROLLO
Todo proceso clásico de Benchmarking determina cuatro a cinco grandes fases como
son:
Planeación
Recolección de datos
Análisis estratégico
Adopción y adaptación
Im
plantació
n
d
e cambio
s
FASE 1.PLANEACIÓN
Identificar y seleccionar claramente el proceso o actividad que se desea investigar a través del benchmarking.
Asegurar el respaldo directivo para llevar a cabo el proceso de investigación.
Seleccionar cuidadosamente al responsable técnico del estudio y su equipo de trabajo.
Llevar a cabo un rápido y eficiente proceso de inducción y entrenamiento del equipo responsable de llevar a cabo el proceso.
Identificación rápida de los principales productos y servicios institucionales de mayor valor agregado de cara al usuario y/o susceptibles de mejora.
Identificar los factores críticos de éxito (FCE) mas relevantes que caracterizan los principales productos, servicios o procesos de atención objeto de análisis.
Detallar el flujo de proceso relacionado con el objeto o área de trabajo que será seleccionado a efectos del benchmarking.
Establecer las determinaciones estándar de desempeño para el proceso seleccionado.
FASE 1. PLANEACIÓN
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE). Determinaciones clave cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividad y eficiencia de una intervención y que se constituyen en elemento clave para que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de mejora sustantiva. También son factores, características o variables que inciden directamente sobre los niveles de satisfacción de nuestros usuarios.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE). Determinaciones clave cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividad y eficiencia de una intervención y que se constituyen en elemento clave para que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de mejora sustantiva. También son factores, características o variables que inciden directamente sobre los niveles de satisfacción de nuestros usuarios.
FASE 2.RECOLECCIÓNDE DATOS
Identificar y seleccionar los criterios para la identificación, selección y revisión de fuentes secundarias de información.
Conducir una extensiva investigación y revisión de literatura relacionada con el objeto del benchmarking.
Identificar los mejores “partners corporativos” para el desarrollo del estudio dentro de las organizaciones mejores de su clase y tipo de industria.
Revisar los aspectos éticos y legales que determinan un buen estudio de benchmarking (código de conducta).
Definir una estrategia para el plan de recolección de datos.
FASE 2.RECOLECCIÓNDE DATOS
Conducir la búsqueda de información primaria mas relevante involucrando a los partners corporativos seleccionados, considerando los recursos disponibles y el plan de recolección previamente definido.
Contactar formalmente a las organizaciones seleccionadas, presentar el método de trabajo y discutir abiertamente objetivos y propósito del estudio.
Preparar muy bien y conducir la agenda de visitas.
BENCHMARKING PARTNER. Organización relacionada con la que adelanta el estudio de benchmarking y que participa coordinada y colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su experiencia, información y datos útiles para la referenciación comparativa.
CODIGO DE CONDUCTA. Es una declaración explícita y objetiva que define el protocolo de desarrollo de un estudio de benchmarking, regula su ejecución y es de público conocimiento.
BENCHMARKING PARTNER. Organización relacionada con la que adelanta el estudio de benchmarking y que participa coordinada y colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su experiencia, información y datos útiles para la referenciación comparativa.
CODIGO DE CONDUCTA. Es una declaración explícita y objetiva que define el protocolo de desarrollo de un estudio de benchmarking, regula su ejecución y es de público conocimiento.
ORGANIZACIÓN “MEJOR EN SU CLASE”. Organización o conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por poseer los mejores estándares de su industria en determinada actividad de producción o servicio y que se constituye en referente de mejores prácticas.
ORGANIZACIÓN “MEJOR EN SU CLASE”. Organización o conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por poseer los mejores estándares de su industria en determinada actividad de producción o servicio y que se constituye en referente de mejores prácticas.
MEJORES PRÁCTICAS. Calificativo de un nivel de desempeño superior en cualquiera de las áreas propias de la gestión y procesos de producción como puede ser el liderazgo, gestión estratégica, desarrollo de estándares operacionales, métodos de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados a altos niveles de innovación que se han identificado y documentado por encima del desempeño promedio de la industria a la cual pertenece.
MEJORES PRÁCTICAS. Calificativo de un nivel de desempeño superior en cualquiera de las áreas propias de la gestión y procesos de producción como puede ser el liderazgo, gestión estratégica, desarrollo de estándares operacionales, métodos de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados a altos niveles de innovación que se han identificado y documentado por encima del desempeño promedio de la industria a la cual pertenece.
FASE 3.ANÁLISISESTRATÉGICO
Determinar si todos los datos recolectados en la fase previa son comprensibles y útiles para el objeto de la investigación.
Identificar claramente las características de los procesos analizados en las organizaciones partner, identificando claramente para el tema objeto de análisis, que factores inciden de manera mas determinante en su mejor desempeño frente al nuestro.
Evidenciar y ordenar los datos mas relevantes y que hagan claramente visibles estas diferencias e identificando los Gaps de desempeño mas notorios.
Estandarizar los datos e indicadores de desempeño recolectados a efectos de que sean comparables unos con otros.
FASE 3.ANÁLISISESTRATÉGICO
Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño que permita cerrar la brecha existente.
Identifica y aislar los “procesos o factores facilitadores” que hagan mas factible el desarrollo de las mejores prácticas detectadas
Resumir los métodos utilizados para la selección
Formular las metas y objetivos a alcanzar para reducir, alcanzar y superar las brechas de desempeño detectadas
Analizar cuidadosamente el potencial efecto sobre la estructura y cultura de la organización con las medidas a proponer.
FACTOR FACILITADOR (ES). Es el proceso, práctica o método que facilita la implementación de una mejor práctica dentro de una organización en apoyo a la identificación y debido control de los “factores críticos de éxito” (FCE)
GAP DE DESEMPEÑO (Benchmarking gap). Es la diferencia de desempeño encontrada entre la situación real y particular que se desea mejorar y el estándar referenciado de la organización “mejor en su clase” objeto de benchmarking.
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FACTOR FACILITADOR (ES). Es el proceso, práctica o método que facilita la implementación de una mejor práctica dentro de una organización en apoyo a la identificación y debido control de los “factores críticos de éxito” (FCE)
GAP DE DESEMPEÑO (Benchmarking gap). Es la diferencia de desempeño encontrada entre la situación real y particular que se desea mejorar y el estándar referenciado de la organización “mejor en su clase” objeto de benchmarking.
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FASE 4.ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN
Asegurar el respaldo y aceptación de los cambios y ajustes organizativos propuestos, presentándolos de manera clara, concreta y “sin rodeos”.
Desarrollar y poner en marcha el plan de mejora, derivado de las conclusiones y recomendaciones del estudio de benchmarking, identificando claramente responsables, costos, ajustes organizativos requeridos, etc.
Definir un equipo de conducción del proceso de cambio. Esfuerzos de esta naturaleza no pueden quedar “diluidos” en materia de su puesta en marcha.
Comunicar internamente el plan de cambio a los principales actores institucionales.
FASE 4.ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN
Gestionar los recursos requeridos para su adecuada puesta en marcha (personal, tecnología, organización, tiempo).
Diseñar una agenda de cambio y utilizar para su correcta implementación todos los instrumentos y métodos previamente identificados a través del benchmarking, haciendo énfasis en los elementos facilitadores y factores críticos de éxito previamente valorados en las otras organizaciones.
Monitorear y reportar progresos y/o dificultades. Procure siempre evitar sorpresas.
Verificar y ajustar la estrategia de implementación.
Identificar nuevas oportunidades de mejora e iniciar de nuevo…
EXPERIENCIAS EXITOSAS
Benchmarking sobre buenas prácticas en gestión de riesgos y
gobierno clínico en hospitales
El estudio se desarrolla con base en el análisis de las experiencias publicadas por hospitales de 3 países: Estados Unidos, Reino Unido y Francia, y su objetivo es identificar y comparar:
Las experiencias y buenas prácticas desarrolladas y aplicadas de forma específica en el ámbito hospitalario, dirigidas a facilitar, promover y/o asegurar la adecuada incorporación de la gestión de riesgos en su funcionamiento cotidiano.
Las particularidades, diferencias, similitudes y tendencias en las políticas y modalidades de reordenación del gobierno clínico dirigidas a la optimización de la gestión de riesgos, dentro del ámbito hospitalario.
ORGANIZACIONES PARTICIPES
METODOLOGIA (1).
Para realizar el benchmarking de las experiencias y buenas prácticas en los hospitales de los países elegidos, el estudio se apoya en la metodología IDEF (Integrated Definition) que ayuda a la integración de una empresa u organización a través del análisis, el modelaje y la simulación de sus procesos. Permitiendo:
Representar y analizar las actividades que tienen lugar en una empresa u organización. Cada proceso (clave, estratégico o de soporte) tiene una magnitud y problemática diferente, por tanto deberán tratarse de forma diferente.
Diferenciar la cadena de valor de una organización a través de una reflexión sobre la misión de la organización.
METODOLOGIA (2)
Diseñar los procesos (nuevos o ya existentes), incorporando una visión integral de todo el proceso o actividad.
Facilitar el diagnóstico del nivel de desarrollo de una organización, sin olvidarse de ninguna función o actividad, a través de la representación del mapa de procesos ideal y el mapa de procesos actual.
PRINCIPALES HALLAZGOS
1. Las causas que han impulsado el desarrollo de una verdadera política-cultura
de gestión de los riesgos en los hospitales estudiados. Muy a menudo, se
relaciona con un hecho en particular: incidente o accidente, cambio de
Dirección del hospital, aumento de la estancia media, aumento de demandas,
etc.
2. Las barreras encontradas en los hospitales estudiados: resistencia al cambio
(reporte, supervisión, trabajo multidisciplinario, adherencia a guías y
protocolos, etc.) por parte del personal clínico (médicos, enfermeras, etc.),
costo de las intervenciones implementadas, entre otros.
3. Las lecciones aprendidas en los hospitales estudiados: fijación de objetivos
de corto plazo y celebración de su cumplimiento, etc.
ELEMENTOS DESENCADENANTES
1. Posibles errores médicos con fallecimientos altamente publicitados por losmedios de comunicación (local, regional o nacional)
2. Incorporación de un nuevo gerente o equipo directivo muy implicado en la gestión de riesgos
3. Tendencia negativa en algunos indicadores de calidad y producción como la estancia media, las infecciones nosocomiales o los índices de reingreso.
4. Descenso de la cuota de mercado y de la actividad global del hospital.
MUCHAS GRACIAS