bazele managementului

5/13/2018 Bazele Managementului - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/bazele-managementului-55a74f73e77ba 1/185

Conferenţiar universitar doctor Pompiliu Golea

BAZELEMANAGEMENTULUI -MNEMONICĂ-



CURSUL I

PROCESUL DE MANAGEMENT –PREZENTARE GENERALĂ

OBIECTIVE:• Să definiţi conceptul de management şisă-l explicaţi prin prisma unui studiu decaz;

• Să indicaţi diversele relaţionări careapar între organizaţie şi mediul extern;• Să precizaţi relaţia dintre mediul external organizaţiei şi comportamentuldecizional al managerului



PROCESUL DE MANAGEMENT –PREZENTARE GENERALĂ

ELEMENTE DE DEFINIRE

• RESURSELE• FUNCŢIILE CONDUCERII• SISTEMUL DE OBIECTIVE• MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

• RESURSELE• UMANE• MATERIALE

• FINANCIARE• INFORMAŢIONALE

• FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

• PREVIZIUNEA• ORGANIZAREA• COORDONAREA• ANTRENAREA -MOTIVAREA• CONTROL –EVALUAREA

REGLAREA



PROCESUL DE MANAGEMENT – PREZENTARE GENERALĂ

- CONTINUARE-

• SISTEMUL DE OBIECTIVE• OBIECTIVE FUNDAMENTALE• OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I• OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL II• OBIECTIVE SPECIFICE• OBIECTIVE INDIVIDUALE

Nivelulstrategic(de top)

• amploarea obiectivelor angajează întreagafirmă;

• la acest nivel se formulează obiectivul(sistemul de obiective) şi se contureazămijloacele de realizare;

• procesele de management sunt definite pemai mulţi ani.

Nivelulfuncţional(tactic)

• realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental;

• urmărirea realizării obiectivelor specifice şiluarea deciziilor de corecţie a abaterilor care pot apare în subsistemele conduse şi

coordonate la acest nivel;• procesele la acest nivel au un caracter

periodic.Niveluloperativ

• conducerea nemijlocită a proceselor demuncă specifice pentru subsistemulcondus;

• urmărirea realizării obiectivelor individuale

şi corectarea abaterilor care apar la acestnivel.



• MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

TIPURI DE MEDIU CU CARE SE CONFRUNTĂORGANIZAŢIILE– DUPĂ J STONER

Mediul stabil: • este specific perioadelor “liniştite” când evoluţiafenomenelor este lentă şi uşor previzibilă;

• acest tip de mediu nu pune probleme deosebitemanagementului firmei fiind din ce în ce mai greu degăsit.

Mediul instabil: • este caracterizat prin frecvente modificări în

majoritatea componentelor sale şi reprezintă înperioada actuală tipul obişnuit cu care se confruntăfirmele din aproape toate domeniile de activitate; • confruntarea cu un astfel de mediu impunerealizarea unor procese de management care permito atitudine prospectivă

Mediul turbulent: • este în comparaţie cu cele două tipuri prezentateanterior, relativ ostil punând-o în situaţii dificile deadaptare la schimbări sau chiar de supravieţuire; • desele schimbări ale componentelor mediului suntbruşte în forme şi direcţii imprevizibile nepermiţândaplicarea unui management sistemic.



COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN

- DUPĂ PROFESORUL VIRGIL BALAURE-

Micromediul firmei: • desemnează componentele mediului extern cucare firma intră în relaţii directe de management,dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;

• cuprinde:•furnizorii de mărfuri•prestatorii de servicii•furnizorii forţei de muncă•clienţii; concurenţii•organismele publice

Macromediul firmei:• desemnează ansamblul factorilor careacţionează indirect pe termen lung şi cu ointensitate mai slabă asupra activităţii;• cuprinde:

• mediul demografic;• mediul economic;• mediul tehnologic;• mediul cultural;• mediul politic;• mediul instituţional (legislativ) ;•

mediul natural.



FACTORII MEDIULUI EXTERN-DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA-

FACTOR/CONŢINUT

INFLUENŢELE

FACTORULUIASUPRA

ORGANIZAŢIEI

ORGANIZAŢIEI

ASUPRAFACTORULUI

ECONOMICI• piaţa internă

• piaţa externă• pârghii economico-financiare• sistemul bancar • ritmul de dezvoltare

economică

• Stabilirea şirealizarea

obiectivelor economice• Oportunităţi şi

ameninţări înrealizareaobiectivelor

• Diversificareasegmentelor de

piaţă• Încetinirea saucreşterearitmuluidezvoltării

MANAGEMENT• strategia naţională• sistemele de coordonare şi

control• mecanismele motivaţionale

• calitatea mediuluide afaceri

• volumul şi structura

proceselor demuncă,competenţelor şiresponsabilităţilor ce revin agenţilor economici

DEMOGRAFICI• numărul şi structura socio-

profesională a populaţiei;• rata de ocupare;• rata natalităţii şi rata

mortalităţiidurata medie a vieţii

• mărimea şi structuraofertei de muncă

• simplificareaofertei demuncă

SOCIO-CULTURALI• structura socială a populaţiei• ocrotirea sănătăţii• învăţământul•

cultura• mentalitatea

• calitatea ofertei demuncă

• apariţia unor noi profesiuni

• dispariţia unor ocupaţii

• modificareamentalităţii



FACTORII MEDIULUI EXTERN-DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA-- continuare-

FACTOR/CONŢINUT

INFLUENŢELE

FACTORULUI

ASUPRAORGANIZAŢIEI

ORGANIZAŢIEI

ASUPRAFACTORULUITEHNICI-TEHNOLOGICI• nivelul tehnic al utilajelor şi

tehnologiile ce pot fiachiziţionate

• potenţialul creativ-inovativ alsistemului de cercetare -proiectare

• Ritmul promovăriiprogresului tehnicşi economic

• Capacitatea decompetiţie aorganizaţiei

•

• Furnizarea deidei, soluţii,tehnologii noi• Intensificareasau stagnareapromovăriiprogresului

tehnicPOLITICI• politica socială şi economică• politica culturii, a

învăţământului şi ştiinţei• politica externă• politica unor organisme

internaţionale

• crearea cadruluieconomic, social şipolitic în careevoluează firma

• apariţia saudezamorsareaunor blocaje• promovareaunor iniţiativeprin propriilepolitici

JURIDICI• legi, decrete• ordonanţe• hotărâri guvernamentale• ordine ale miniştrilor

• calitatea actuluinormativ

• iniţiativelegislative• modificări delegi, decrete,hotărâri

NATURALI• resurse naturale• apă, aer, sol• climă

• floră, faună

• calitatea şidiversitateacadrului natural

• structura unor

resurse naturalenecesare realizăriiobiectivelor

• protecţie• menajare• degradare



DEFINIREA PROCESULUI DEMANAGEMENT

Resurse

Funcţiile managementului

P r e v i z i u n e a

O r g a n i z a r e a

C o o r d o n a r e

a

A n t r

e n a r e a – m o t

i v a r e a

C o n t r o l E

v a l u a r e a

R e g l a r e a

UmaneMateriale

FinanciareInformaţionale

SISTEMULDE OBIECTIVE VARIABILE MEDIULEXTERN



MODIFICĂRI DE PERCEPŢIE ASUPRAPROCESULUI DE MANAGEMENT

MODIFICĂRILE FRECVENTE ŞI BRUŞTE ALEVARIABILELOR MEDIULUI EXTERN AU DUS LACONFIGURAREA URMĂTOARELOR FUNCŢII:

• FINALIZAREA•

definirea clară a sistemului de obiective alorganizaţiei• stabilirea priorităţilor acesteia

• ORGANIZAREA• definirea clară a elementelor de organizare

procesuală şi organizare structurală în logica

proiectelor, coordonarea făcând parte dinprocesul de organizare

• adaptarea elementelor amintite în funcţie deraportul “obiective –resurse”

• ANIMAREA• executanţii contribuie la dinamizarea structuriidin care fac parte• procesele de muncă nu mai sunt definite

mecanicist, executanţii având posibilitatea dea alege maniera de realizare în baza unor restricţii impuse instituţional şi normativ

• PILOTAJUL –permite evidenţierea rapidă aoportunităţilor, ameninţărilor, punctelor şi forte şi slabe.



MANAGERII

PERSOANE CALIFICATE CARE ÎN BAZAPREROGATVELOR CE LE SUNT DATE EXERCITĂFUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ÎN VEDEREACOMBINĂRII RESURSELOR UMANE AVÂND CAFINALITATE REALIZAREA UNUI SISTEM DEOBIECTIVE

TRĂSĂTURILE MANAGERILOR

DUBLA

PROFESIONALIZARE

CARACTERUL CREATOR

AL MUNCII

STUDII DE SPECIALITATE+CUNOŞTIINŢE SPECIFICE

ÎN 80% DIN CAZURI MANAGERII SECONFRUNTĂ CU SITUAŢII INEDITE



FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

1.

Previziunea - realizarea unor lucrări despecialitate în scopul estimării proceselor şifenomenelor viitoare, a efectelor pozitive saunegative, induse în sistemul condus prinfolosirea unor instrumente adecvate în scopulminimizării riscurilor şi maximizării gradului derealizare a obiectivelor

Conţinutul funcţiei de previziune• formularea obiectivelor strategice;• stabilirea perioadei (perioadelor) în care se

propune realizarea acestora;• analiza statistică a perioadei anterioare;• determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor

perturbatori asupra evoluţiei de ansamblu şi pesegmente a organizaţiei;

• estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şirisc specifice modului în care urmează să sedesfăşoare procesele manageriale şi de execuţie;

• identificarea resurselor necesare îndepliniriiscopurilor propuse şi a mijloacelor de obţinere ale

acestora;• stabilirea strategiilor şi a politicilor la nivelulorganizaţiei în funcţie de factorii externi şi interniacesteia;

• formularea scenariilor (procedurilor) de realizare aobiectivelor;

• stabilirea modului în care vor fi măsuraterezultatele;

• stabilirea parametrilor care definesc stareasistemului condus la un moment dat.



FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI- continuare-

Formele previziunii:

• Strategia - acţiuni pe termen mediu şi lung şi are ungrad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai puţinpronunţate;

• Politica-formulează liniile generale de acţiune ale

organizaţiei pe termen scurt precum şi principiile unitare deacţiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice aleorganizaţiei;

• Planul-se fundamentează pe baza obiectivelor şiorientărilor stabilite prin strategie, politică (tactică) pe carele detaliază şi le fundamentează mai riguros;

• Programul-detaliază în timp şi spaţiu obiectiveleplanificate defalcate pe unităţi de timp (decade, săptămâni,zile, ore) şi procesele de muncă planificate la nivelulorganizaţiei defalcate în spaţiu (secţii, ateliere, locuri demuncă).

La baza funcţiei de previziune stau studiile de:

• Prognoză-evidenţiază tendinţele de evoluţie alemediului ambiant al organizaţiei;

• Diagnoza-evidenţiază punctele forte şi slabe,

oportunităţile şi ameninţările organizaţiei.




2. Organizarea - ansamblul proceselor demuncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini,operaţii) prin care se constituie:

• sistemul conducător;• sistemul condus;

• sistemul legăturilor dintre acestea.

Formele organizării:

a) Organizarea formală• Organizarea producţiei

• Organizarea muncii• Organizarea managementului• Organizarea informaţională

b) Organizarea informală




3.Coordonarea - ansamblul proceselor de muncă(funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin carese sincronizează acţiunile personalului unei organizaţii,fundamentate pe previziunea şi organizarea realizateanterior.

Trei probleme principale:

a) Comunicarea;

b) Folosirea cu eficienţă a puterii formaleşi informale

c) Gestionarea conflictelor ce pot apare în cadrul organizaţiei




4.

Antrenarea - motivarea - ansamblul

proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii,sarcini, operaţii) prin care se influenţează personalulde execuţie angajat în vederea realizării obiectivelor organizaţiei de către persoane care desfăşoarăprocese de muncă specifice şi care au anumitecompetenţe şi responsabilităţi în acest scop.

Trei probleme principale:

a) Antrenarea personalului la realizareasistemului de obiective al organizaţieiprin găsirea liderului cu cel mai eficient

stil de conducere;

b) Motivarea personalului şi mobilizareacapacităţii de muncă latentă a acestuia în vederea realizării obiectivelor

organizaţiei.

c) Gestionarea conflictelor ce pot apare în cadrul organizaţiei




5.Control- evaluarea - reglarea - ansamblulproceselor de muncă (funcţiuni, activităţi,atribuţii, sarcini, operaţii) prin care seinfluenţează personalul de execuţie angajat învederea realizării obiectivelor organizaţiei decătre persoane care desfăşoară procese demuncă specifice şi care au anumite competenţeşi responsabilităţi în acest scop.

Realizarea funcţiei implică:

• urmărirea şi realizarea obiectivelor ;

• compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse;

• determinarea abaterilor;

• aplicarea corecţiilor în vederea aducerii lor înlimitele stabilite.



PROCESUL DECIZIONAL

• Constă în ansamblul fazelor prinintermediul cărora se pregăteşte, adoptă,aplică şi se evaluează deciziamanagerială;• Este specific deciziilor mai complexe şi

implică un consum de timp notabil peparcursul căruia:- se culege şi se analizează o anumită

cantitate de informaţii;- se stabilesc contacte umane şi se

consultă mai multe persoane în vedereaconturării situaţiei decizionale.

Etape ale procesului decizional:• Enunţarea scopului deciziei;•

Culegerea informaţiilor;• Stabilirea obiectivelor şi criteriilor dedecizie prin analiza informaţiilor;• Procesul de opţiune;• Formularea deciziei şi a măsurilor deaplicare.



MODUL DE LUARE A DECIZIILOR

MANAGERI ÎN FUNCŢIE DE TIPUL DEMEDIU:

Tip mediuEvoluţia

variabilelor

Comportamentulmanagerilor

Stabil

Modificărirare şiprevizibile

• iau decizii pe termenscurt şi iau în calcul unrisc mediu

• elaborează programede producţie pe termenscurt

•comportamentulpropriu este cel mai

important

Instabil

Modificărifrecvente

şiimprevizibile

• iau decizii pe termenscurt, mediu şi lung şiiau în calcul un riscmare

• în analizele pe care lefac ţin cont decomportamentulcelorlalţi concurenţi



Turbulen

t

Modificărifrecventebruşte şi

imprevizibile

• iau decizii în condiţiide incertitudine;

• adoptă uncomportament de

negociere încercând săinstituţionalizeze unelevariabile turbulente.



PRINCIPII GENERALE DEMANAGEMENT

1. Principiul asigurării concordanţei dintreparametrii sistemului de management alfirmei şi caracteristicile sale esenţiale şi

ale mediului ambiant;2. Principiul managementului participativ;

3. Principiul motivării tuturor factorilorimplicaţi;

4. Principiul eficacităţii şi eficienţei.



MODUL DE LUARE A DECIZIILOR

• PE ANSAMBLUL PROCESULUI DEMANAGEMENT

• PE FUNCŢII MANAGERIALE

• Previziunea - decizie privind obiectivele şidirecţiile de acţiune

• Organizarea - decizie privind formele şimetodele de organizare ale proceselor demuncă

• Coordonarea - decizie privind armonizarea

proceselor de muncă• Antrenarea – motivarea - decizii privind

dinamizarea şi recompensarea, respectivsancţionarea personalului

• Control – evaluarea - reglarea - decizie de

corecţie în vederea realizării obiectivelor



DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎNTRANSPORTUL MARITIM

• MANAGEMENTUL ORGANIZĂRII• Realizarea unor structuri organizatorice care săasigure combinarea optimă a resurselor umane,materiale, financiare, informaţionale în vedereamaximizării efectelor utile (maximizarea profitului).

• MANAGEMENTUL CAPITALULUI• Resursele de finanţare;• Tipuri de capital investit;• Costul procurării capitalului;• Structura capitalului;• Influenţa ratei dobânzilor şi a cursului deschimb;• Analiza pieţelor financiare şi stabilireaavantajelor şi dezavantajelor oferite de resurselefinanciare internaţionale şi naţionale;• Analiza riscurilor creditării.

• MANAGEMENTUL NAVLULUI• situaţia la zi a navlurilor practicate;• stabilitatea pieţei navlurilor;• concurenţa pe relaţiile de transport;• tendinţele navlului pe diferite pieţe;• prognozele de dezvoltare economică şimondială;• găsirea firmelor producătoare viabile legate pe

relaţii de export-import



DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎNTRANSPORTUL MARITIM

-continuare -

• MANAGEMENTUL EXPLOATĂRII COMERCIALE• stabilirea optimului de exploatare a navelor încondiţii de linie sau tramp;• stabilirea modalităţilor de navlosire avantajoasepentru armator;

• relaţiile principale de transport pe care vor fiexploatate navele;• susţinerea negocierilor şi încheierea celor maiavantajoase contracte de navlosire şi transport;• selectarea propunerilor analiştilor de navlu şimarketing privind mărfurile şi pieţele aducătoarede navlu ridicat;

• stabilirea voiajelor fiecărei nave şi căutarea denavlu astfel încât să se evite mersul în gol întreanumite porturi;• analiza raportului venituri-cheltuieli şi eficienţape relaţii de transport;• asigurarea navelor în concordanţă cu gradulriscurilor la care se expun la firme de asigurare de

prestigiu;• agenturarea navelor în diferite porturi ale lumiiunde operează navele companiei;



DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN TRANSPORTUL MARITIM

- continuare -

• MANAGEMENTUL ÎNZESTRĂRII ŞI ALEXPLOATĂRII TEHNICE

• achiziţionarea – vânzarea de nave şi înzestrareacu echipamente noi în funcţie de performanţelecompaniei;

• planificarea reparaţiilor conform specificaţiilor • tehnice;• asigurarea cu piese de schimb;• asigurarea logisticii adecvate în vederearealizării unor reparaţii la bordul navelor.

• MANAGEMENTUL FINANCIAR –CONTABIL

• evidenţa veniturilor şi cheltuielilor companiei şi întocmirea balanţei corespunzătoare;• analiza eficienţei şi rentabilităţii firmei;• efectuarea plăţilor şi decontărilor pentru diferitecheltuieli;•

asigură relaţia companiei cu instituţiile financiar -bancare şi administraţia financiară.



DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN

TRANSPORTUL MARITIM- continuare -

• MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

• încadrarea navelor cu personal brevetat

nebrevetat şi auxiliar;• asigurarea compartimentelor companiei cuspecialişti şi personal potrivit cerinţelor documentelor de formalizare a structuriiorganizatorice;• stabilirea standardelor de performanţă pentrufiecare loc de muncă;•

încheierea contractelor individuale şi colectivede muncă.

• MANAGEMENTUL LITIGIILORMARITIME

• asigură rezolvarea problemelor apărute caurmare a avariilor la nave şi mărfuri respectiv aconflictelor apărute ca urmare a nerespectăriiclauzelor contractuale ca urmare a nerespectăriilor de către una din părţi;



CURSUL II

MANAGEMENTULRISCULUI

OBIECTIVE:• Să definiţi conceptul de management alriscului şi să explicaţi cauzele obiectivecare-l determină;• Să indicaţi ameninţările majore pentrusupravieţuirea firmei;• Să precizaţi factorii de risc economic şifinanciar identificaţi în cadrul unui studiude caz şi să explicaţi noţiunile deeconomii şi dezeconomii de scară;• Să enumeraţi principalele tipuri de risc

în shipping.



MANAGEMENTUL RISCULUI

DEFINIŢIE• măsură a neconcordanţei dintre diferite

rezultate posibile mai mult sau mai puţinfavorabile într-o acţiune viitoare

(Dicţionarul Enciclopedic Managerial)• posibilitatea apariţiei unui eveniment ce

poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi deprobabilitate, lege ce poate fi cunoscută deagenţii economici.

CAUZE OBIECTIVE CARE DETERMINĂRISCUL:

• schimbarea condiţiilor economice în timp;• schimbări tehnologice rapide;• invalidarea experienţei anterioare;• cunoaşterea imperfectă a variabilelor

exogene;• atitudinea optimistă sau pesimistă a echipei

de analiză;• erori de analiză tehnică sau economică;• intervenţii ale statului;• impactul mediului înconjurător;• modificări ale preţurilor şi cursurilor

valutare.



MANAGEMENTUL RISCULUI- continuare-

AMENINŢĂRI MAJORE PENTRUSUPRAVIEŢUIREA UNEI FIRME:

• amplasarea greşită a afacerii;

•

mult capital investit în mijloace fixe;• probleme cu creditele;

• gestionarea necorespunzătoare astocurilor;

• expansiune necontrolată a produselor;

• capitalizare neadecvată determinată dedorinţa de maximizare a dividendelor de cătreinvestitori;

• lipsa de experienţă şi de calificare;

• probleme de personal;

• birocraţia.



MANAGEMENTUL RISCULUI

- continuare-FACTORII DE RISC ECONOMIC ŞI

FINANCIAR:

• piaţa (diversificarea, concurenţa,conjunctura, etc.);

• tehnicile de producţie (brevete,informatizare, etc.);

• deciziile puterii publice (fiscalitate,dreptul comercial, financiar etc.);

• factorii financiari (rentabilitate, investiţiietc.);

• factorii structurali (organizare, absorţie,fuziune etc.);

• dimensiunea întreprinderii:economii şi dezeconomii de scară.CTMTL Zona I Zona II Zona III

FP

Q

I

I >1 FP

Q

I

I

=1 FP

Q

I

I <1Curba “plic” sau curba “înfăşurătoare”




EVALUAREA RISCULUI-ELEMENTE:

• PREJUDICIULDIRECT

- ex. –sustragerea debunuri, dobânzi, penalităţi

• PREJUDICIULCONSECUTIV

- ex. – lipsa de încasărideterminată de încetareaactivităţii

• PREJUDICIULINDIRECT

- ex.- pierderea denotorietate, clientelei,

segmentului de piaţă

Variabilitatea factorilor – consecinţele realizăriievenimentului negativ

Costul administrării -suma cheltuielilor aferente riscurilor

estimate.




• apreciereamediului:

- economiei naţionale înansamblu;- sectoarelor de activitate;- întreprinderii.

• studiulorganizării:

- managementului;

- planificării bugetelor şicontrolului de gestiune;- ciclurilor de activitate şi afluxului de operaţiunisemnificative.

• analiza generalăa situaţiei: - financiare:- utilizarea fondurilor

pentru investiţii;- analiza surselor interne

şi externe de finanţare.- rezultatelor:

-

analiza structuriiproduselor şi acheltuielilor;

- analiza factorilor desensibilitate aiprofitului;

- echilibrului financiar petermen scurt şi lung.



PROCESUL MANAGERIAL AL RISCULUI

Identificareafactorilor de risc

Definireariscurilor

Analiza şi măsurareaefectelor

Administrarea propriu-zisă s

riscurilor

Procesul dedecizie

Riscuripure

Riscurispe

culative

Tehnicideg

estiunepreventivă

şi

previzională

Transferulriscurilorasu

pra

terţilor

Definireacaracteruluimediului

Mediul stabil Mediul instabil Mediul turbulent• evoluţia factorilor este calmă;• modificări rare şi previzibile alevariabilelor de mediu;• tipul de piaţă este cel cuconcurenţă perfectă.Comportamentul organizaţiei;• se elaborează programe petermen scurt;•comportamentul managerial este propriu

• evoluţia factorilor este rapidă;• modificări frecvente şi de mare amploare alevariabilelor de mediu;• riscul este mare;• tipul de piaţă este cel cu concurenţă imperfectăde tip oligopol.Comportamentul organizaţiei;• se elaborează strategii şi politici pe termenscurt, mediu şi lung;• comportamentul managerial este influenţat deacţiunile concurenţilor

• evoluţia factorilor se caracterizează prinmodificări frecvente bruşte şi imprevizibile;• firma este pusă în situaţii deosebite deadaptare;• tipul de piaţă este cel cu concurenţăimperfectăComportamentul organizaţiei;• comportament de negociere cu firmeleconcurente;• se caută instituţionalizarea factorilor turbulenţi

Tip decizii în funcţie de mediu:

Stabil Instabil Turbulent

•

d e c i z i i p e t e r m e n s c u r t ;

• r

i s c m e d i u

• d

e c i z i i p e t e r m e n s c u r t , m e d i u ş i

l u n g ;

• i n

c e r t i t u d i n e

Factori economici

Factori de management

Factori demografici

Factori socio-culturali

Factori tehnici-tehnologici

Factori politici şi juridici

Factori naturali




TIPURI DE RISC ÎN SHIPPING:

a) RISCURI CONTRACTUALE:

• Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoasă adrepturilor şi obligaţiilor contractuale:

• riscul punerii în întârziere a realizării contractului determinatăde nepunerea la dispoziţia navei, a mărfii în timp util;• riscul punerii în întârziere a armatorului cărăuş la predareamărfii în portul de destinaţie;• riscuri ce decurg din deteriorarea mărfii stivuite pe punte fărăca în contract să fie prevăzută în mod expres clauza privindamararea acesteia pe punte;• riscul defectării navei pe timpul efectuării transportului;

• riscul devierii de la ruta stabilită sau al întârzierii înefectuarea transportului faţă de prevederile contractuale;• riscul plăţii unor eventuale daune către navlositor în situaţiaîn care nava închiriată în contract de BARE-BOAT sedeteriorează datorită unor cauze anterioare încheieriicontractului;• riscul ca la sfârşitul perioadei contractuale sau la întrerupereaacestuia, nava să revină armatorului grevată de creanţe care pot

duce chiar la pierderea navei.

• Riscuri din nerespectarea termenelor de plată• riscul de neplată a navlului;• riscul rezultat din neplată chiriei datorate de către navlositor.

b) RISCURILE DE EXPLOATAREPrin “riscuri de exploatare” se înţelege incapacitatea întreprinderiide a se adapta cu cele mai mici costuri la variaţiile mediuluieconomic în care acţionează.



c)RISCURI TEHNICE:• pericole la adresa personalului de la bordul navei:- inhalarea de vapori mercur;- arderea de lichide caustice şi acide;

- şocuri electrice şi electrocutări;- căderea peste bord;- pericole legate de manevrele de la bord (îmbarcare,debarcare).• pericole generate de existenţa substanţelor toxice;• surse potenţiale de aprindere;• cauze generale:-

arcul electric;- frecarea;- suprafeţele foarte fierbinţi;- scântei ce pot genera incendii;- flacăra deschisă;- unde radio în zona maşinilor;- compresoarele de aer;- motorul generatoarelor şi instalaţia de evacuare a

gazelor.

• cauze externe navei:- fulgerele;- alte nave;- furtuni violente;- obiecte subacvatice plutitoare.



PROBLEMATICA ANALIZEI RISCULUI:

RISCUL ECONOMIC (DE EXPLOATARE)- incapacitatea întreprinderii de a se adaptala timp şi cu cel mai mic cost la variaţiilemediului

RISCUL FINANCIAR- variabilitatea indicatorilor de rezultate subincidenţa capitalurilor împrumutate- cuprinde variabilitatea rentabilităţii (risculeconomic) şi gradul de îndatorare al întreprinderii (riscul financiar).

RISCUL DE FALIMENT

- lipsa acelor condiţii care asigură financiar supravieţuirea firmei

Simptoame ale unei întreprinderi îndificultate:

• Inadaptare la mediu;

•Scăderea volumului de activitate şi arentabilităţii;•Folosirea unor tehnicii şi instrumente demanagement neperformante;•Situaţie financiară dificilă;•Grad scăzut de utilizare a capacităţilor de

producţie.



DETERMINAREA PUNCTULUI CRITIC

FINALITATEA METODEI – valorificarea informaţieiprivind interdependenţa dintre volumul de activitate,costuri şi rezultat (profit):

Interdependenţa este utilă în domenii precum:• politica de preţuri pentru produsele noi;

• selectarea mixului de produse pentruvânzarea într-o anumită perioadă;• alegerea strategiei de marketing,

Costuri: CA

+ CT

CV

CF-

CA 0 CA1

a



Divizarea cheltuielilor indirecte în fixe şi variabile

Nr.

crt.

Denumirea poziţiei de cheltuieli F-fixe

V-variabile0 1 2 1. I. Cheltuieli indirecte de producţie

2. 1 Cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionareautilajului

V

3. 1.01 Reparaţii la utilajele şi mijloacele detransport ale secţiei V

4. 1.02 Amortizarea şi chiria utilajelor şi

mijloacelor de transport ale secţieiV

5. 1.03 Uzura şi reparaţia sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor cu destinaţie specială V

6. 1.04 Energie, combustibil şi alte cheltuielipentru scopuri tehnologice şi motrice V

7. 1.08 Alte cheltuieli de întreţinere şi funcţionareale utilajului V

8 2. Cheltuieli generale ale secţiei F

9 2.1 Remuneraţie regie secţie F

102.02 Contribuţii la asigurările sociale şicontribuţia la fondul de şomaj pentru personalulsecţiei

F

112.03 Amortizarea şi chiria privind mijloacelefixe ale secţiei (altele decât utilajele şimijloacele de transport)

F

12 2.04 Reparaţii la mijloacele fixe ale secţiei,

altele decât utilajele şi mijloacele de transportF

13 2.05 Energie, combustibil şi alte consumurisimilare F

14 2.06 Cheltuieli administrativ -gospodăreşti F15 2.07 Cheltuieli neeficiente F16 2.08 Alte cheltuieli generale ale secţiei F



Continuare:Nr.crt.

Denumirea poziţiei de cheltuieli F-fixeV-variabile

0 1 217. II Cheltuieli generale de administraţie

18 1. Remuneraţia personalului general deadministraţie F

19 2. Amortizarea şi chiriile mijloacelor fixe deinteres general de administraţie F

20 3. Reparaţii ale mijloacelor fixe de interesgeneral de administraţie F

21 4. Energie, combustibil şi alte consumurisimilare F

22 5. Cheltuieli administrativ -gospodăreşti F23 6. Cheltuieli neeficiente F24 7. Alte cheltuieli generale de administraţie F

III. Cheltuieli de desfacere 25 1. Cheltuieli de desfacere la intern V26 1.01 Cheltuieli de transport şi manipulare V27 1.02 Cheltuieli de ambalare V

28 1.03 Cheltuieli de publicitate şi reclamăcomercială V

29 1.09 Alte cheltuieli de desfacere la intern V

30 2. Cheltuieli de circulaţie a produselor deexport V

30 2.01 Cheltuieli de transport, manipulare,depozitare, sortare, vămuire V

31 2.07 Alte cheltuieli de circulaţie la export V



ANALIZA RISCULUI ECONOMIC

vg1

fixeturicos

minCA −=

afaceridecifra

iabilevarturicos

vg=

Indicatori de evaluare ai riscului economic:1. Poziţie faţă de pragul de rentabilitate

• în mărime absolută:0CACAa − - “flexibilitate absolută”

• în mărime relativă:

0CA

0CACAa

−= - “coeficient de volatilitate”

Trei poziţii delimitate în funcţie de poziţia cifrei de afaceri:Poziţie instabilă <10%

Poziţie relativ stabilă 10 - 20%

Poziţie confortabilă >

20%

2. Coeficientul de elasticitate

0CA

CA:

0RE

REe

∆= unde: ∆ RE – variaţia rezultatului

exploatării; ∆ CA – variaţia cifrei de afaceri.

3.Levierul de exploatare:CF

CVCAKe

−=



ANALIZA RISCULUI FINANCIAR

vg1

dobandafixeturicosminCA

−+=

Indicatori de evaluare ai riscului financiar:1. Poziţie faţă de pragul de rentabilitate

• în mărime absolută:0CACAa − - “flexibilitate absolută”

• în mărime relativă:

0CA

0CACAa

−=- “coeficient de volatilitate”

2. Coeficientul de elasticitate

0CA

CA:

0RE

REe

∆= unde: ∆ RE – variaţia rezultatului

exploatării; ∆ CA – variaţia cifrei de afaceri.

3. Pentru întreprinderile îndatorate:

GI)RDRE(RERF × unde.RF- rata rentabilităţi financiare,RE- rentabilitatea economică;RD- rata dobânzii;

i – gradul de îndatorare dat de relaţia:

propriucapital

imprumutatcapitalGI =



EFECTUL DE LEVIER AL ÎNDATORĂRII- evidenţiază legătura dintre valoarea de piaţă a

întreprinderii şi structura capitalurilor acesteia

SPECIFICAŢIE Întreprindereneîndatorată Întreprindere îndatorată

Sitnefav

Sitnorm

Sitfav

Sitnefav

Sitnorm

Sitfav

1. Capital investit 100 100 100 100 100 100

2. Capital propriu 100 100 100 70 70 70

3. Capital împrumutat

- - - 30 30 30

4. Gradul de îndatorare - (3/2)

- - - 0,43 0,43 0,43

5.Rata dobânzii 0,70 0,50 0,40 0,70 0,50 0,40

6. Ratarentabilităţii

economice

0,40 0,50 0,70 0,40 0,50 0,70

7. Profit brut fărăreducereadobânzilor

40 50 70 40 50 70

8. Dobânzi - (3x5) - - - 21 15 129.Profit brut fărădeducerea

dobânzilor

40 50 70 19 35 58

10. Ratarentabilităţiifinanciare

0,40 0,50 0,70 0,27 0,50 0,83

11. Efectul delevier –Rf-Re

0 0 0 -0,13 0 +0,13

12 Re-RD x x x -0,30 0 +0,30



EFECTUL DE LEVIER AL ÎNDATORĂRII

- continuare-

OBSERVAŢII:• Decizia de îndatorare:

Situaţia Efectul de levier Îndatorare

Re<RD - nuRe>RD + da

• Aprecierea structurii capitalului estedeterminată de următoarele variabile:

• Costul capitalului (rata dobânzii);

• Rentabilitatea economică a întreprinderii

• Nevoile de dezvoltare prin prismacompetivităţii.



ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT

ACCEPŢIUNI ALE FALIMENTULUI:

• fenomen economic de lichidare a întreprinderilor în procesul concurenţei;• stare de insolvabilitate constată printr-o

hotărâre judecătorească.

Indicatori de evaluare ai riscului de

faliment:

1. Fondul de rulment – partea din resurselefinanciare permanente care asigură finanţarea activelor circulante:

FR=CP-AI

unde: CP – capitaluri proprii; AI- active imobilizate FR= AC –DTSUnde: AC –active circulante; DTS –datorii petermen scurt

2. Ratele de solvabilitate - Rs

Rata solvabilităţii generale – DTS

ACRsg =

Rata solvabilităţii parţiale -DTS

stocuriACRsp

−=

Rata solvabilităţii imediate -DTS

DobanziRsi =

MATRICEA GRUPULUI DECONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.



- în termeni de rentabilitate şi echilibru financiar -

(după “Diagnostic global strategic – Maria Niculescu)

RENTABILITATE

RESURSE FINANCIARE

Echilibrul de lichidităţiCP=AI ; AC=DTS

NEVO

IFINANCIA

RE

RATA

DECR

EŞTE

RE

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

VEDETĂ• Rentabilitate

ridicată• Investiţii mari• Echilibru de

lichidităţi

DILEMĂ• Rentabilitate

slabă• Investiţii mari• Nevoi de lichidităţi

VACĂ DE MULS• Rentabilitate

ridicată• Investiţii scăzute•

Surplus lichidităţi

POVARĂ• Rentabilitate

slabă• Investiţii nule

sau cedare deactive• Echilibru de

lichidităţi



CURSUL III

MANAGEMENTULPREVIZIONAL

OBIECTIVE:• Să indicaţi componentele fundamentaleale strategiilor şi politicilor manageriale şisă explicaţi etapele de elaborare alestrategiilor;• Să rezolvaţi o serie de situaţii pe bazametodelor şi tehnicilor specificepreviziunii;• Să explicaţi conceptul de managemental schimbărilor programate şi să indicaţietapele unui asemenea proces;



STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE

STRATEGII MANAGERIALE – COMPONENTE:• MISIUNEA - ansamblul orientărilor fundamentale

privind:• sfera produselor şi a serviciilor;• sfera consumatorilor acestora;• sfera pieţelor de desfacere;• nivelul tehnologiilor folosite;• filozofia organizaţiei în raport cu

salariaţii şi mediul în care acţionează.

• OBIECTIVELESTRATEGICE

- reprezintă ţelurile finale aleorganizaţiei care direcţioneazăactivitatea acesteia;

- au ca scop creşterea:•profitului;

•cifrei de afaceri;•valorii acţiunilor şidividendelor.

• OPŢIUNILESTRATEGICE

- vizează direcţiile de dezvoltare aleorganizaţiilor în vederea realizăriiobiectivelor strategice;- vizează în principal:

• sfera produselor şi serviciilor;• tehnologiile folosite;• pieţele de desfacere.

• RESURSELE - umane, materiale, financiare,informaţionale

• TERMENELE - se referă la:• data declanşării strategiei;• termenele intermediare;• termenul final de încheiere a strategiei.



POLITICI MANAGERIALE – COMPONENTE:• OBIECTIVELETACTICE

- vizează un orizont de timp până la un anşi se referă la creşterea:• cifrei de afaceri;• profitului;• valorii acţiunilor;• cotei de piaţă;

• OPŢIUNILETACTICE

- indică direcţiile de dezvoltare aleorganizaţiilor pe termen scurt;- se referă la sfera:

•produselor;•serviciilor;•pieţelor;•tehnologiilor.

• LINIILE DEACŢIUNE

PENTRUREALIZAREAOPŢIUNILORTACTICE

- vizează o detaliere a opţiunilor tactice prinformularea unor alternative de acţiune dincare se alege varianta optimă;

- linia de acţiune este componenta carediferenţiază politica (tactica) de strategie.

• RESURSELENECESARE ŞI

SURSELE DEFINANŢARE ALOR

- se fundamentează mai riguros precizându-se şi sursele de finanţare a lor.

TERMENELE ŞIRESPONSABILITĂŢILE

- se stabilesc :• termene iniţiale, intermediare

şi finale de realizare precum şiresponsabilii pentru înfăptuirea

lor.



ETAPELE DE ELABORARE

ALE STRATEGIEI• Formularea misiunii organizaţiei;

• Evidenţierea punctelor forte şislabe;

• Descoperirea oportunităţilor şipericolelor în dezvoltarea organizaţiei;

• Identificarea locului pe care-l

ocupă organizaţia în cadrul mediuluiambiant;

• Stabilirea obiectivelor şiopţiunilor strategice;

• Alocarea resurselor umane,materiale, financiare;

• Formularea strategiei

organizaţiei.



METODA S.W.O.T.

PUNCTE

FORTE

- experienţa organizaţiei în fabricareaşi/sau distribuţia produselor sale;- existenţa în cadrul organizaţiei a unuicompartiment eficient de marketing;- tehnologiile avansate utilizate deorganizaţie;

- notorietatea mărcii;- poziţia de lider pe piaţa ţintă;- ritmul rapid de înnoire şi diversificareal gamei produselor realizate (oferite).

SLĂBICIUNI - dificultăţi financiare ale firmei;- imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă;

- raport calitate/preţ nesatisfăcător;- număr mare de niveluri managerialeale firmei;- costuri de producţie foarte mari;- scăderea cotei de piaţă;- fluctuaţii de personal;

Scală de evaluare:Puncte forte

Intensitatea Importanţa Coef. pond1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1……………….2……………….N………………Puncte slabe1………………



2……………...

n…………….

METODA S.W.O.T.- continuare-

OPORTUNITĂŢI

- absenţa unor concurenţi direcţi;- ritmul rapid de dezvoltare al pieţei;- politica guvernamentală de stimulare ainvestiţiilor pe anumite sectoare;- potenţialul amplu al pieţei sausegmentului ţintă;

- existenţa unui potenţial nevalorificatpe piaţă;- încheierea unor acorduri de protejarereciprocă a investiţiilor.

AMENINŢĂRI - puterea de cumpărare scăzută aconsumatorilor potenţiali;- faza de declin a ciclului de viaţă al

produsului pe piaţa ţintă;- adoptarea unor prevederi legislativecare limitează sau interzic promovareaunor produse;- penetrarea pieţei de către concurenţiredutabili;- procesele inflaţioniste şi deflaţioniste;- creşterea cotelor de piaţă ale

concurenţilor direcţi.Scală de evaluare:

OportunităţiProbabilitateade manifestare

Impactulasupra firmei

Coef.pond

1 2 3 4 5 1 2 3 4 51……………n……………Ameninţări



1…………….

n…………..


COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ1 0,5 0

-1

100%0

×=CA

CAC fr

C%- cota relativă de piaţă în procente;Cafr- cifra de afaceri firmă referinţă;CA0- cifra de afaceri a firmei cu cea mai

mare valoare

RIT

MU

LDECREŞTE

RE

A

LÎNCASĂRI L

OR

Produse stea (vedetă) Produse dilemă

Produse profitabileProduse puţin profitabile




STUDIU DE CAZ:Specialiştii din compartimentul de marketing alfirmei de shipping Alpha, şi-au propus săidentifice tipul de produse transportate folosindmatricea descrisă anterior, în vederea elaborăriiunor strategii de dezvoltare.

Ei au analizat cererea de transport pe un an aproduselor X, Y, Z care asigură o cifră de afaceri în propria firmă şi în firmele concurente B, C, D, Ela două momente diferite după cum urmează:

Datele sunt exprimate în mii dol.

FirmaPRODUSUL

X Y Z

T0 T1 T0 T1 T0 T1

A 500 400 450 500 600 700

B 300 350 300 250 - -C 700 800 - - 700 800

D - - 800 850 - -

E - - - - 300 250




- continuare-

STUDIU DE CAZ – rezolvare:

Cotele relative de piaţă şi ritmul încasărilor:• Pentru produsul X (în raport cu C)

la T0 ;%71100700

500% =×=C

la T1 ;%50100800

400% =×=C

• Pentru produsul Y (în raport cu D)

la T0 ;%56100

800

450% =×=C

la T1 ;%59100800

500% =×=C

• Pentru produsul Z (în raport cu E)

la T0 ;%85100700

600% =×=C

la T1 ;%5,87100800

500% =×=C


- continuare-

Interpretarea rezultatelor:

%80100500

400% =×=R

%111100450

500

% =×=R

%66,116100450

500% =×=R

%66,116100450

500% =×=R

scade cu 20%

creşte cu 11%

creşte cu 16,66%



COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ1 0,5 0

0

-1

Concluzii:• Produsul X este un produs profitabil;• Produsele Y şi Z sunt produse vedetă

şi sunt susţinute de produsul X.


- continuare -

Caracteristicile produselor

• Produsele dilemă:- deţin o cotă mică pe piaţă, dar cunosc ritmuri

înalte de dezvoltare;

Z

Y

X

R

ITMULDECR

EŞTE

RE

ALÎN

CASĂRIL

OR

Produse stea (vedetă) Produse dilemă

Produse profitabile Produse puţin profitabile



- se transportă în cantităţi mici şi în consecinţăaduc încasări modeste;

- deoarece se transportă în cantităţi mici, costurilede operare nu sunt acoperite de venituri;

- capitalul de lucru este insuficient şi din acestmotiv se impune susţinerea lor cu încasări de laalte produse;

- produsele de acest tip implică riscuri economico-financiare mari.

• Produsele stea (vedetă):- deţin o cotă relativ mare pe o piaţă care se

dezvoltă în ritmuri înalte;- produsele de acest tip se află de regulă în faza

de creştere şi implică cheltuieli mari cu operarea

lor, lipsind experienţa necesară;- profitul şi capitalul de lucru sunt încă modeste.

MATRICEA GRUPULUI DE

CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.- continuare -

• Produsele profitabile:- deţin o cotă de piaţă mare în condiţii are ritmuri

scăzute de creştere;

- aceste produse se transportă în cantităţi mari;



- costurile de operare sunt relativ mici şi aduc profitşi capital de lucru în valori substanţiale;

- veniturile pe care le generează aceste produsesusţin financiar produsele dilemă şi parţial

produsele stea;

• Produsele puţin profitabile:- deţin o cotă relativă de piaţă mică, în condiţiile în

care piaţa are ritmuri de scădere;

- aceste produse se vând în cantităţi din ce în cemai mici;

- deşi aceste produse aduc profit valoarea sa estescăzută.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR

PROGRAMATEEtape ale procesului:

1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării;

2. Recunoaşterea nevoii de schimbare;



3. Diagnosticarea problemei;

4. Identificarea metodelor alternative deschimbare;

5. Recunoaşterea condiţiilor restrictive;

6. Selectarea metodei de schimbare;

7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare;

8. Implementarea schimbării

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR

PROGRAMATE- continuare-

1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării



• forţe interne organizaţiei;- procesele decizionale;- comunicaţiile;

- relaţiile interpersonale.• forţe externe organizaţiei:- micromediul;- macromediul.

Demersurile implică:

• identificarea forţelor conducătoare saurestrictive care vor influenţa tranziţiacătre situaţia viitoare;

• evaluarea şi selectarea forţelor cuinfluenţa hotărâtoare asupra desfăşurăriiprocesului de schimbare;

• amplificarea forţelor favorabile schimbăriişi diminuarea celor care acţionează împotriva schimbării

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILORPROGRAMATE- continuare-

2. Recunoaşterea necesităţii de schimbare- permite managementului organizaţiei să ia

decizia de intervenţie şi se bazează pe analizaciclului de viaţă al produsului



ProfitVmg=Cmg

Vmg<Cmg Vmg<Cmg

Durata

Q

(buc)Pu VT Vmg CT Cmg Profit Comentariu

0 - - - 550 - -550

Vmg>CmgProfitul

1 2300 2300 2300 1160 610 11402 2200 4400 2100 1770 610 26303 2100 6300 1900 2450 680 38504 2000 8000 1700 3200 750 4800

5 1760 8800 800 4000 800 4800Vmg=Cmg

Profitul max6 1600 9600 800 5860 1860 3750Vmg<CmgProfitul

7 1400 9800 200 1720 1860 20808 1200 9600 -200 9620 1900 -20

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILORPROGRAMATE

- continuare-

3. Diagnosticarea problemei- puncte forte;-

puncte slabe;- oportunităţi;



- slăbiciuni.



MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILORPROGRAMATE- STUDIU DE CAZ-

Identificarea atitudinii indivizilor şi a firmei înansamblu faţă de schimbare

Nr. întrebării

Conţinutul întrebării Coeficientul deevaluare

0 1 21 Doresc intens efectuarea

schimbărilor la locul meu demuncă

5,70

2 De regulă opun rezistenţă la noileidei

5,20

3 Cei mai mulţi salariaţi beneficiazăde pe urma schimbărilor

5,26

4 Nu îmi plac schimbările pentru că

de regulă managerii nu le sprijină

6,13

5 De regulă schimbările sunt înfolosul firmei

5,45

6 Cele mai multe schimbări suntnefolositoare

5,90

7 Schimbarea este necesară 5,908 Îmi folosesc puterea pentru a

rezista la schimbare

6,05

9 Frecvent sugerez noi modalităţide soluţionare a problemelor

5,06

10 Deseori mă simt mai puţin sigur în faţa schimbărilor

4,90

11 De regulă schimbareaîmbunătăţeşte nesemnificativ

munca

5,78

Nr. Conţinutul întrebării Coeficientul de



întrebării evaluare0 1 212 Sunt de acord cu o schimbare

numai dacă toţi o agreează6,20

13 Încerc să conştientizez noile ideilegate de postul pe care îl ocup 5,9014 Schimbarea de regulă îmi reduce

abilitatea de a controla efectelemuncii

5,10

15 Grupul din care fac parte agreeazăschimbarea

5,35

16 Unele comportamente ale culturiiorganizaţionale blocheazăefectuarea schimbărilor

4,80

17 De regulă compartimenteleimplicate într-o schimbare majorăcolaborează între ele

4,80

18 Şefii dumneavoastră au tendinţade a bloca unele schimbări care lereduce puterea şi influenţa

4,86

MEDIA 5,46

rebarinumar

punctajvaloareevaluaredeCoeficient

int=

Evaluare:

Atitudine foarte favorabilă pentru schimbare 9-10Atitudine favorabilă 7-8Atitudine neutră 5-7Atitudine negativă 3-5Atitudine foarte negativă 0-3

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE



- STUDIU DE CAZ-- continuare-

Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul următoarei

histograme:

5 ,

7 0

5 , 2

0

5 , 2

6

6 , 1

3 5 , 4

5

5 , 9

0 5 , 9

0

6 , 0

5

5 , 0

6

4 , 9

0

5 , 7

8

6 , 2

0

5 , 9

0

5 , 1

0

5 , 3

5

4 , 8

0 4 , 8

0

4 , 8

6

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Coeficienţii de evaluare personală Media = 5.46

5,46

• STABILIREA OBIECTIVELOR SCHIMBĂRII;

• EVALUAREA POSIBILITĂŢILOR VIITOARE




- continuare-

4. Identificarea tehnicilor alternative aleschimbării

A. Schimbarea structurală:• corelaţiile dintre procesele de muncă,

responsabilitate, competenţe;• definirea noilor relaţii organizatorice în

corelaţie cu canalele de comunicare;• proceduri organizatorice.

B. Schimbarea de comportament asalariaţilor

• coeziunea colectivelor de muncă• procesele motivaţionale;• comunicarea interpersonală.

C. Schimbarea tehnologiilor • eficientizarea proceselor manageriale



MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILORPROGRAMATE-

continuare-5. Recunoaşterea condiţiilor

restrictive:

• Climatul conducerii:natura mediului de lucru ce rezultă din stilul deconducere;

• Organizarea informalătrebuie să se armonizeze cu schimbarea propusădar şi cu politicile firmei

• Cultura organizaţionalăImpactul valorilor şi normelor de grup asupramediului organizaţional.




6. Selectarea metodei de schimbare Este dependentă de următorii factori:

• Verificarea realităţii informaţiilor şi afiabilităţii ideilor înaintea reţinerii lor;

• Câştigarea de suport pentru ideilerespective;

• Identificarea şi stabilirea grupurilor şimanagerilor care pot furniza resurse şi suport.




7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare

Cauze:

a) Planul raţional- se crede că schimbarea, timpul şimetodele sunt improprii;- se consideră că părerile angajaţilor nu aufost luate în considerare;- se pune la îndoială capacitateamanagerului de a implementa schimbarea.

b) Planul emoţional- schimbarea este considerată o critică laadresa a ce există în prezent;- există un nivel scăzut în manager;- se manifestă teama faţă de schimbare;

- nu se înţeleg implicaţiile schimbării, faptcare generează reţinere;c) Planul politic

- persistă teama de pierdere a puterii şiautorităţii;- există teama de concediere;- colegii exercită presiuni în sensul de a

rezista la schimbare.




- continuare-8. Implementarea procesului de

schimbare

STADII:a) Stadiul formării (forming)

- la introducerea schimbării apar sentimentele deanxietate ale angajaţilor;- aceştia manifestă un anumit grad de dependenţă faţăde liderul informa al grupului de apartenenţă;- grupul încearcă să evalueze natura noii situaţii şiconsecinţele implicate de schimbare.

b) Stadiul conflictuluischimbarea a generat formarea unei rezistenţe dinpartea grupurilor informale la noile cerinţe.

c) Stadiul normării (norming)- transformarea a fost acceptată şi este acceptată deliderul informa deci vor fi generate norme şi principiinoi;- în cadrul grupului se desfăşoară dezbateri, suntschimbate opinii şi apare un nou sens al identităţii şiapartenenţei la grup.

d) Stadiul performanţei (performing)- au fost rezolvate problemele interpersonale legate deschimbare;- noile roluri în cadrul organizaţiei sunt asimilate şidevin funcţionale;

- elementele informale contribuie la menţinerea uneibune comunicări şi la flexibilizarea şi completarearelaţiilor formale.



CURSUL IVFUNCŢIA DE ORGANIZARE

OBIECTIVE:• Să definiţi funcţia de organizare şi săprecizaţi principalele forme aleorganizării;• Să explicaţi elementele organizăriimanagementului şi să evaluaţi în cadrul

unui studiu de caz, evoluţia funcţiunilor întreprinderii;• Să elaboraţi un proiect pentruraţionalizarea sistemului organizatoric alfirmei.



ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

A. ORGANIZAREA PROCESUALĂ- constă în descompunerea proceselor de muncăfizică şi intelectuală în elemente componente în

scopul regrupării acestora în vederea realizăriiobiectivelor organizaţiei.

FUNCŢIUNEA OBIECTIVGRD I

ACTIVITATEA OBIECTIV

GRD II ATRIBUŢIA OBIECTIV

SPECIFIC

SARCINA OBIECTIVINDIVIDUAL

OPERAŢIA



ORGANIZAREA PROCESUALĂ- continuare-

FUNCŢIUNEA

- totalitatea activităţilor desfăşurare de personal de oanumită specialitate, în scopulrealizării obiectivelor derivatede gradul I

ACTIVITATEA

- totalitatea atribuţiilor ce se îndeplinesc de către personalulde specialitate dintr-undomeniu mai restrâns în scopulrealizării obiectivelor derivatede gradul II

ATRIBUŢIA

- totalitatea sarcinilor executateperiodic de către personal cucunoştinţe specifice unuidomeniu, în scopul realizăriiobiectivelor specifice

SARCINAOPERAŢIA

- componenta de bază a unuiproces de muncă desfăşurat înscopul realizării unui obiectivindividual atribuit unei singurepersoane



ORGANIZAREA PROCESUALĂ- continuare-

FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIEIDENUMIREFUNCŢIUNE

CONŢINUT ACTIVITĂŢI

CERCETAREDEZVOLTARE

- ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrulorganizaţiei în vedereadescoperirii de idei noi şi a

transformării acestora înnoutăţi utile

• Cercetare ştiinţifică şiintroducerea progresuluitehnic;• Investiţii şi construcţii• Organizare managerială

COMERCIALĂ

- ansamblul activităţilor princare se procură mijloacelenecesare desfăşurăriiactivităţii organizaţiei şi secomercializează produselesau serviciile acesteia

• Aprovizionare;• Vânzare;• Marketing.

PRODUCŢIE- ansamblul activităţilor princare se transformămateriile prime, materialele

în produse sau servicii învederea realizăriiobiectivelor organizaţiei

•

Fabricaţia şiexploatarea;• CTC;• Întreţinerea şirepararea utilajelor;• Producţia auxiliară.

FINANCIAR-CONTABILĂ

- ansamblul activităţilor desfăşurate prin care se

asigură resurselefinanciare şi se înregistrează rezultateleeconomice ale acesteia

• Financiară;• Contabilă.

PERSONAL

- ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrulorganizaţiei, destinateasigurării şi dezvoltării

resurselor umane învederea realizării

• Planificare, selecţie;• Recrutare, încadrare;• Formare-motivare;•

Promovare, retribuire.



obiectivelor organizaţiei


B. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

POSTUL

- definit ca fiind o grupare a unuiansamblu de atribuţii, sarcini, operaţiicare se înscrie în balanţa energetică aunei persoane care având anumitecompetenţe devine responsabilă

pentru îndeplinirea unor obiectivespecifice şi individuale

FUNCŢIA

- factor de generalizare al unor posturiasemănătoare din punctul de vedereal ariei de cuprindere a autorităţii şi

responsabilităţii

RELAŢIILEORGANIZATORICE

- raporturile dintre diferite subdiviziuniorganizatorice (posturi, compartimenteetc.) constituite prin acte normativeoficiale

PONDEREAIERARHICĂ - numărul de salariaţi conduşinemijlocit de un manager

NIVELULIERARHIC

- totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiaşidistanţă ierarhică de managementulde top.



ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIORGANIZAREA STRUCTURALĂ

- continuare -

“Triunghiul de aur al organizării”

Responsabilitate Competenţă

(autoritate) ObiectiveIndividuale

Atribuţii, sarcini, operaţii

• Balanţa energetică a persoanei - întreacţiunea simultană a factorilor de solicitare şicapacitatea organismului omenesc trebuie să serealizeze un echilibru permanent.

• Atribuţii, sarcini, operaţii –procese de muncăce se desfăşoară la nivelul postului şi au ca scop

îndeplinirea unor obiective specifice şi individuale;• Responsabilitatea - obligaţia titularului de post

de a efectua anumite atribuţii sau sarcini;

• Competenţa (autoritatea) –capacitatea de aexecuta anumite atribuţii şi sarcini şi exprimă cadrul în

care se desfăşoară procesele de muncă în scopul îndeplinirii obiectivelor



ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIORGANIZAREA STRUCTURALĂ

- continuare-NIVELUL ŞI PONDEREA IERARHICĂ

Între ponderea ierarhică şi numărul de niveluriierarhice există o relaţie de forma:

ierarhicnivel

1ierarhicaponderea ≈

• Pe măsură ce coborâm spre nivele inferioare,ponderea ierarhică creşte (munca devine rutinieră) şiinvers pe măsură ce mergem spre managementul de

top aceasta scade (munca devine complexă);• Numărul de nivele şi ponderea ierarhică se stabilescpe baza principiului echilibrului dintre volumul şicomplexitatea proceselor de muncă, pe de o parte, iar pe de altă parte de capacitatea persoanei împuternicitesă execute funcţiile cu care a fost investit în limitabalanţei sale energetice.

A

B C

D E G H I

K L N O P R



ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIDETERMINAREA GRADULUI DE PREGĂTIRE AL

POSTULUI

Denumirea lucrărilor

efectuate

Nivelul

necesar depregătire

Timp

consumat(ore)

Ponderi

(%)

Reajustare

ponderi(c.ca 10-

15%)0 1 2 3 4

Timpul total de program într-o lună

x 170 100,0 -

Timpul efectiv lucrat dincare:

x 150 88,0 100

- muncă de nivelsuperior

S 130 76,4 86.6

- muncă de nivel mediu M 20 11,6 13,4Studierea cererilor deangajare şi trierea lor

S 8 4,7 5,3

Programarea interviurilor S 5 3,0 3,4Comunicarea invitaţiilor lainterviu

M 6 3,5 4,0

Deplasări la instituţiile de învăţământ pentru recrutări

S 16 9,3 10,1

Sintezele convorbirilor purtatela instituţiile de învăţământ

S 12 7,0 8,1

Constituirea dosarelor solicitanţilor M 4 2,3 2,7

Verificarea documentelor dindosarele solicitanţilor

S 14 8,3 9,4

Participări la comisiile deintervievare

S 27 15,9 18,9

Sintezele interviurilor şiconsemnarea deciziilor comisiei

S 14 8,3 9,4

Redactarea ofertei deangajare

S 10 5,9 6,7

Comunicarea ofertelor deangajare

M 6 3,5 4,0

Comunicare către cei refuzaţi M 2 1,1 1,3 Întocmirea deciziilor deangajare

S 10 5,9 6,7

Întocmirea contractelor individuale de muncă

S 6 3,5 4,0

Completarea cărţilor demuncă

M 10 5,8 6,7

(După metodologia prof univ. dr. Petre Burloiu)



ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI- corespondenţa dintre nivelul de calificare a

personalului şi categoria de lucrări pe care oexecută-

Analiza este importantă în cazul implementării unor noi procedee din domeniul TQM (americanii) şi Kaizen(japonezii)

Indicatori de analiză:

a) Coeficientul calificării medii –Kcm

∑

∑ ×

=

=

=n

ii

n

iii

cm

n

k n

K

1

1

)(

b) Coeficientul de complexitate a lucrărilor –Kcplxl

∑

∑ ×

=

=

=n

iih

n

iiih

lcplx

N

tN

K

1

1

)(

Coeficientul de concordanţă - Kc:

Kcm

K Kc lcplx

=

ni-numărul de personal pe categorii deîncadrare;k i- categoria de încadrare (pentru denumiride categorii speciale se procedează la o

codificare a acestora)

Nhi- numărul de ore normate realizate pecategorii de încadrare a personalului;ti- categoria de încadrare a lucrărilor

Kc<

1 –firma are deficit de forţă de muncăcalificată în raport cu nivelul tehnic allucrărilor;Kc=1 –firma realizează un optimKc>1 - firma are un surplus de forţă demuncă calificată în raport cu nivelul tehnical produselor realizate



ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI- corespondenţa dintre nivelul de calificare a

personalului şi categoria de lucrări pe care oexecută-

Studiu de caz:Categoria de încadrarea personalului –ki

respectiv a lucrărilor-ti

Număr muncitori

Ore normaterealizate

n0 n1 Nh0 Nh1

I 203 150 65030 48700II 158 130 86020 70465

III 210 160 71890 51012IV 190 150 27879 22345V 50 35 11875 9560VI 25 20 3765 3045VII 10 5 1567 2130

∑

=

n

i

in

1

846 650 - -

∑=

n

iiNh

1- - 268026 207257

∑ ×=

n

iii k n

1)(

2379 1820 - -

∑ ×=

n

iihi tn

1

)(

- - 679780 561726

Kcm 2,81 2,80 - -Kcplxl - - 2,53 2,71

Kc Kc0 =0,90 Kc1 =0,96



ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI-continuare-

RELAŢII ORGANIZATORICE

A. RELAŢII DE AUTORITATE

• Relaţii ierarhice;• Relaţii funcţionale;• Relaţii de stat major;

B.RELAŢII DE COOPERARE

C. RELAŢII DE CONTROL

D. RELAŢII DE REPREZENTARE




TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

1. IerarhicăTrăsături.- Număr redus de compartimente cu caracter operaţional unde se desfăşoară principalele activităţi;- Fiecare persoană este subordonată unui şef;- Conducătorul fiecărui compartiment exercită înexclusivitate toate atributele conduceriiCaracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:

Firme mici cu un grad redus de dotare tehnică.De mare actualitate în economia de tranziţie

2. FuncţionalăTrăsături:- cuprinde atât compartimente operaţionale cât şifuncţionale,

- conducătorii pot fi specializaţi pe un anumit domeniubeneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale;- executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici câtşi de la conducătorii compartimentelor funcţionaleCaracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:Indiferent de gradul de mărime sau de complexitate.Constituie în momentul de faţă un model depăşit.

3. Ierarhic - funcţionalăTrăsături:- include atât compartimente funcţionale cât şioperaţionale;- executanţii primesc decizii şi răspund numai în faţaşefului ierarhic.Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:Prezentă în proporţie de masă în organizaţiile mari şi

mijlocii.



ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ

Subsistemul informaţionalEste comparat cu “aparatul circulator din

corpul omenesc ce oferă materia primăinformaţională necesară în stabilirea şi îndeplinireaobiectivelor manageriale, a sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor atâtmanageriale cât şi de execuţie din cadrul societăţiicomerciale şi regiei autonome”- Ovidiu Nicolescu

COMPONENTE:

• DATA• INFORMAŢIA

• FLUXUL INFORMAŢIONAL

• CIRCUITUL INFORMAŢIONAL

• PROCEDURA INFORMAŢIONALĂ

• MIJLOACELE DE TRATARE ALEINFORMAŢIEI



ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂSubsistemul informaţional - componente:

- continuare -

Data

Este definită drept descrierea cifrică sauletrică a unor fenomene şi procese careprivesc mediul intern şi extern al organizaţiei;

Caracteristici:

• reprezintă componenta elementară asubsistemului informaţional;

• se obţine direct din mediu în urma unor procese

de constatare sau comensurare;

• poate fi supusă la o serie de operaţii cum suntselectarea, înregistrarea sau reînregistrarea.




- continuare -

Informaţia

Reprezintă acele date care aduc

beneficiarului un spor de cunoaştere privindfirma şi mediul ei şi care îi oferă elementelede noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale;

Caracteristici:

• provin din prelucrarea datelor prin mijloacespecifice;

• dobândesc un conţinut semnificativ pentru celce le prelucrează şi le receptează mesajul;

• după receptare, când nu mai au elemente denoutate se transformă în date care sunt stocate

în vederea unor prelucrări ulterioare.




- continuare -

Fluxul informaţional:

Reprezintă un ansamblu de informaţii carecirculă în diferite “noduri ale reţelei decomunicaţie” a sistemului managerial întreexecutant şi beneficiar”

Caracteristici:

• existenţa sa presupune operaţiile de

înregistrare, prelucrare, transmitere şistaţionare;

• solicită stabilirea prealabilă prin intermediulstructurii organizatorice a punctelor de emisie-recepţie;

• punctele de generare –emisie şi de stocare –recepţie pot fi comune mai multor categorii defluxuri informaţionale.

Circuitul informaţional

Reprezintă traseul parcurs de fluxul informaţionalde la emiţător la receptor



Reprezentarea grafică a circuitului unor documenteinformaţionale

Datele problemei

Situaţia economico-financiară a unei unităţi economice dupăanaliza făcută de specialişti, conducere şi aprobată în Consiliul deadministraţie se concretiză în elaborarea bugetului de venituri şicheltuieli (B.V.C.). Pentru Regiile autonome de interes localsubordonate Consiliului Judeţean B.V.C. se întocmeşte în treiexemplare de către salariaţii care au atribuţii în domeniu din cadrul

serviciului financiar-contabil. Acest document se prezintă şefuluiserviciului financiar care le vizează, fiind apoi prezentat directoruluieconomic care le supune aprobării Consiliului de administraţie pentruaprobare. După aprobare documentul este adus la directorul generalcare semnează cele trei exemplare. Primul exemplar este preluat desecretară care aplică ştampila pe semnătura directorului general, îlintroduce în plic şi-l trimite la Consiliul Judeţean, Direcţia buget-finanţe. Secretara direcţiei respective scoate din plic B.V.C. şi-l

prezintă directorului. La rândul său directorul Direcţiei buget-finanţe prezintă B.V. C. în şedinţa Consiliului Judeţean care-l analizează şi-laprobă. Bilanţul contabil se întoarce la Direcţia buget-finanţe unde vastaţiona fiind urmărită realizarea lui de către Directorul Direcţiei şicolaboratorii lui iar după expirarea perioadei la care se referă B.V.C.este arhivat la această Direcţie.

Celelalte două exemplare rămase la regia autonomă suntrepartizate astfel: unul la Directorul economic şi unul la şefulserviciului financiar unde vor staţiona şi vor fi urmărite astfel ca prevederile din B.V.C. să fie îndeplinite. După expirarea perioadei lacare se referă B.V.C. vor fi arhivate.

Se cere :Stabilirea fluxului informaţional, graficul acestuia, folosind

simbolurile convenţionale specifice aferente fiecărei operaţii.



Rezolvarea problemei:

Ex. 1

Ex. 2

Ex. 31. 2. 3. 4. 5. 6.

Ex.1

11. 10. 9. 8. Ex. 2 7.

13. 12.

Ex. 3 15. 14.

.

Legendă:1. Serviciul financiar elaborează B.V.C. în 3 exemplare;2. Şeful serviciului financiar vizează documentul;3. Directorul economic verifică şi supune documentul aprobăriiConsiliului de administraţie; ex1 este trimis la Consiliul

Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe;4. Consiliul de administraţie dezbate şi aprobă documentul;

5.Directorul general semnează documentul în cele trei exemplare; 6. Secretara manipulează cele trei exemplare în biroul său; .Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare; exemplarul 7. Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare;exemplarul 1 este trimis la Consiliul Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 8. Exemplarul 1 este manipulat lasecretariatul Direcţiei buget – finanţe; 9. Documentul este dezbătut şi aprobat în şedinţa Consiliului Judeţean; 10. Documentulstaţionează până la expirarea valabilităţii sale la Directorul Serviciului; 11. Documentul este arhivat; 12 Exemplarul 2 va firepartizat la directorul economic unde va staţiona; 13. La expirare documentul va fi arhivat; 14. Exemplarul 3 va fi păstrat la şefulserviciului tehnic ; 15. La expirare documentul va fi arhivat.




- continuare -

Procedura informaţională

Reprezintă ansamblul elementelor prin carese stabilesc şi se utilizează modalităţile deculegere, înregistrare, prelucrare, şi transmitere ainformaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuriinformaţionale;

Caracteristici:• dependenţa numărului, diversităţii şi

complexităţii lor de caracteristicile activităţii lacare se referă;• nivel ridicat de formalizare;• sunt extrem de dinamice, trăsătură imprimată

de evoluţiile mediului intern şi extern alorganizaţiei.

Mijloacele de tratare a informaţiilor:

Reprezintă ansamblul de echipamente şiinstrumente necesare prelucrării informaţiilor (începând cu documente de culegere a

informaţiilor primare până la echipamenteelectronice de vârf)



ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ- Deficienţele subsistemului informaţional -

Nr.crt.

Deficienţe Caracteristici

A. Dezinformare

1 Distorsiunea • transmiterea neintenţionată a unor mesaje eronate;

• este favorizată de o structurăorganizatorică ce poate generafluxuri informaţionale lungi;

• este favorizată de modul de proiectare şi funcţionare asubsistemului informaţional şi destilul de management

2 Filtrajul • modificarea intenţionată, parţialăsau totală a mesajului pe parcursulînregistrării, prelucrării şitransmiterii datelor şi informaţiilor.

3 Scurtcircuitarea • eliminarea intenţionată din circuitulsau fluxul informaţional a unor persoane sau subdiviziuniorganizatorice.

B. Suprainformare

1 Redundanţa • procesul de înregistrare, prelucrareşi transmitere repetată a unor date şiinformaţii

2 Supraîncărcareacanalelor de

comunicare

• procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit informaţii

inutile.



ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ-PRINCIPIILE DE CONCEPERE ŞI FUNCŢIONARE A

SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

• Corelarea subsistemului informaţionalcu obiectivele organizaţiei;

• Corelarea subsistemului informaţional

cu funcţiunile organizaţiei;

• Corelarea strânsă a subsistemuluiinformaţional cu structura organizaţiei;

• Corelarea subsistemului informaţionalcu subsistemul decizional;

• Principiul organizării şi funcţionăriisubsistemului informaţional pe baza

excepţiilor

• Principiul eficienţei subsistemuluiinformaţional.



ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ-FUNCŢIILE SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

• DECIZIONALĂ

Sistemul informaţionalde management

• OPERAŢIONALĂ

• DOCUMENTARE

TRIPLĂ DIMENSIUNE A INFORMAŢIILOR

•DIMENSIUNEA INDIVIDUALĂ condiţionează realizarea potenţialului

salariaţiilor

• DIMENSIUNEA ORGANIZAŢIONALĂ premisă pentru stabilirea obiectivelor

• DIMENSIUNEA SOCIALĂexercitarea drepturilor şiresponsabilităţilor salariaţiilor

- exprimă menirea subsistemuluiinformaţional de asiguraelementele informaţionale luăriideciziilor

- exprimă menirea subsistemuluiinformaţional pentruoperaţionalizarea deciziilor,metodelor manageriale etc.necesare realizării obiectivelor.

- exprimă menirea sa gnoseologică



METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTEUTILIZATE ÎN RAŢIONALIZARE A

SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL- continuare-

• MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.:- a fost propus pentru prima oară de F.W. Taylor

(Management by Exceptions) şi are la bază o concepţiesistemică, a divizării problemelor şi abordării lor selective ladiferite nivele de management în scopul minimizăriiconsumului de resurse.

- se bazează pe identificarea şi vehicularea ascendentă aacelor informaţii ce constituie abateri peste limitele detoleranţă.

Caracteristicile esenţiale ale M.B.E1. Fluxurile informaţionale către managerii de nivel superior celui de referinţă, cuprind numai informaţii cu caracter deexcepţie abateri; deviaţii de la planuri; norme;

standarde2. Informaţiile ce reprezintă abateri şi care circulă pe verticalasistemului de management sunt reţinute la primul nivel ce arecompetenţa de a analiza aceste informaţii şi de a decideasupra soluţionării lor;

managdenivelulrdeviatiilocplx ≈

3.Sistemul de management trebuie să dispună de un

subsistem informaţional şi decizional funcţional;

4.Fiecare nivel de management trebuie să aibă un sistem clar,precis delimitat al delegării sarcinilor, competenţelor,răspunderilor pentru care este împuternicit să ia decizii;

5. Distribuţia personalului în cadrul organizaţiei are în vedereplasarea celor mai competenţi în subdiviziunile organizatorice

cheie pentru îndeplinirea obiectivelor cele mai importante aleacesteia.



METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE

UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREASUBSISTEMULUI INFORMAŢIONALMANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.

- continuare-



METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTEUTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI

INFORMAŢIONALMANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.- continuare-

Etapele esenţiale de proiectare şiimplementare ale M.B.E:

1. Definirea obiectivelor, stabilirea normelor elementarenecesare în desfăşurarea activităţilor;

2. Precizarea :- toleranţelor admise de la valorile stabilite;- nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează

să conducă la declanşarea luării deciziilor sau latransmiterea abaterilor de la executant la manager sau la nivelul superior de management.

3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate;

4. Adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor sau aducerii lor în limite prestabilite.

Avantaje Dezavantaje

- economisirea timpuluimanagerilor (mai ales a celor de nivel mediu şi superior);

- simplificarea subsistemului

informaţional.

- riscul netransmiterii unor deviaţii semnificative;- necesitatea creerii unui sistemcomplex de observare şiraportare;- devine demobilizator pentru

manager dacă toate rapoartzelecuprind informaţii despre aspecte



negative

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE

UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUIINFORMAŢIONAL- continuare-

• TABLOUL DE BORD:- primele încercări de concepere a tablourilor de bord au

fost realizate în anii ′ 60 la CEPECA şi operaţionalizatela câteva unităţi economice reprezentative;

- este format dintr-un ansamblu de informaţii curenteprezentate într-o formă prestabilită referitoare laprincipalele realizări ale activităţii avute în vedere şi lafactorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă.

• CERINŢE:

Consistenţa(integralitatea)

- trebuie să cuprindă informaţii

relevante, sintetice şi exacte pentrufundamentare

Rigurozitate- informaţiile trebuie să fie riguroase,axate pe evidenţierea reală afenomenului.

Agregarea

- să existe posibilitatea cuprinderiiunor informaţii cu grad diferit desintetizare în raport cu nivelulierarhic pe care se află cadrele deconducerte (top, funcţional,operaional)

• FUNCŢII:• Evaluare –diagnosticare;

• De eliminare a aspectelor negative;



• De generalizare a elementelor pozitive.




INFORMAŢIONALTABLOUL DE BORD:

- continuare--

Secv 1.Raionul X transmite la sfârşitul programului conduceriimagazinului, informaţii cu privire la realizarea volumului de

vânzări în ziua respectivă:Volum de desfacere: P- 40 buc; R – 30 buc; p%=75%

Secv. 2 La orele 20.00 secţia întocmeşte următoarea situaţiece va fi înaintată conducerii magazinului spre analiză:

Nr.Crt RaionVolum de desfacere

UM Pl. R % Cauze principaleale nerealizării

1. 1 Buc. 40 30 75 • aprovizionareneritmică;

• nerealizareanormelor de muncădin cauza condiţiilor

de microclimat • lipsa nemotivată dela program avânzătorilor RaduIon şi Nicolae Marin

2. 2 Buc. 40 25 633. 3 Buc. 40 35 884. 4 Buc. 40 35 885 5 Buc. 40 30 75Total săptăm. Buc. 200 155 78

Secv. 3 La nivelul magazinului se întocmeşte situaţia ce va fi înaintată compartimentului de profil al holdingului spre

analiză:




INFORMAŢIONALTABLOUL DE BORD:- continuare-

Precizări privind elaborarea tabloului de bord:• se va delega o persoană din cadrul compartimentului care seva ocupa cu completarea şi transmiterea informaţiilor ce facobiectul machetelor specifice;• răspunderea finală a transmiterii informaţiilor spre eşaloanelesuperioare revine fiecărei subdiviziuni organizatorice;• pentru rezolvarea unor probleme legate de completarea şitransmiterea tabloului de bord se apelează la compartimentespecializate;• reuniunile conducerii au loc în acelaşi interval de timp;• dările de seamă statistice se vor semna numai dupăconsultarea datelor din tabloul de bord.

Avantaje Dezavantaje

- utilizarea mai bună atimpului de muncă almanagerilor;

- o fundamenntare mai bună adeciziilor;

- creşterea operativităţiiadaptării managementului laacţiunea factorilor perturbatori

- volumul de muncă relativ marenecesar completării cu informaţiia tablourilor de bord utilizate decătre managerii firmei;

- costul relativ ridicat aloperaţiilor de culegere şiprelucrare a informaţiilor necesare elaborării tabloului debord.



RAŢIONALIZAREA STRUCTURIIORGANIZATORICE

A. Cerinţe ale elaborării structurilor organizatorice

• Optimizarea utilizării resurselor;

• Supravegherea activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei;

• Coordonarea diferitelor componente în

vederea realizării sistemului de obiective alfirmei;

• Flexibilitatea pe componente şi peansamblu în scopul adaptării la evoluţiilemediului extern.




- continuare -B. Dileme în vederea proiectării structurilor organizatorice:

Dilemaspecializăriiposturilor

- postul trebuie să cuprindă un număr restrânsde atribuţii, sarcini sau dimpotrivă în el ar trebuiincluse atribuţii sau sarcini diverse care oferăoamenilor orizonturi largi de cunoaştere, acţiune

şi manifestare a capacităţilor intelectuale şiprofesionale

Dilemadefiniriiposturilor

- posturile trebuie precis delimitate şi descriseastfel încât să fie posibil un control riguros saudimpotrivă definite pe larg, cu referire laelementele majore ( obiective individuale,performanţe, criterii de apreciere a acestora,sarcinile mai importante) făcând posibilă

libertatea de acţiune, iniţiativa şi creativitateapersonalului.

Dilemagrupăriiposturilor şia activităţilor

- constituirea compartimentelor trebuie să aibă în vedere omogenitatea, complementaritateasau diversitatea personalului

Dilema

centralizăriideciziei

- deciziile trebuie luate la nivel de top sau

descentralizate la nivel operativ

Dilemasubordonării

- ponderea ierarhică a managerilor ar trebuiredusă asigurând în acest mod un controlriguros sau dimpotrivă mărită, reducândnumărul nivelurilor ierarhice.

Dilema

formalizării

- procedurile şi standardele trebuie să fie

cuprinzătoare sau dimpotrivă minime, lăsând locflexibilităţii, vitezei de reacţie a structurii lacerinţele mediului.




- continuare -

C. Principii generale de proiectare a structurilororganizatorice:

Principiulobiectivelor

- organizarea în ansamblu şi fiecarecomponentă trebuie să servească realizăriisistemului de obiective al firmei

Principiul

specializării

- procesele de muncă efectuate să fie pe cât

posibil restrânse pentru a contribui la realizareaunei singure funcţii (de conducere sau deexecuţie)

Principiulcoordonării

- scopul specific al organizării structurale esteacela de a facilita coordonarea şi a realizaunitatea eforturilor membrilor organizaţiei

Principiul

autorităţii

- orice individ, grup sau compartiment sesubordonează unei autorităţi care permite

evidenţierea unei linii clare a autorităţii pentrufiecare componentă a structurii organizatorice

Principiuldefinirii

- conţinutul fiecărui post – atribuţii, sarcini,autoritatea şi responsabilitatea şi relaţiile cualte posturi trebuie clar definite în scris şiaduse la cunoştinţa titularului

Principiul

corespondenţei

- pentru fiecare post trebuie să existe oconcordanţă între sarcini, autoritate şiresponsabilitate.

Principiullimitei decontrol

- nici o persoană nu trebuie să controleze maimult de persoane, maximum 6 persoane aflate

în relaţii de interdependenţă.

Principiulechilibrului

- diversele componente ale structurii trebuieproiectate şi menţinute în echilibru

Principiulcontinuităţii- reorganizarea este un proces continuu princare se asigură adaptarea firmei la cerinţelemediului extern.



ORGANIZAREA INFORMALĂ- ansamblul interacţiunilor cu caracter

organizatoric care apar spontan şi natural între componenţii săi

element central –structura informală

ansamblul grupurilor şi al relaţiilor

interumane de natură voluntară ce caracterizeazăraporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii acestuia în vederea satisfacerii unor interese comune

funcţie de autoreglare

Componentele structurii informale:

Grupul informal - reunire cu o durată variabilă a unui număr restrăns de membrii bazată pe similitudini,raporturi dominant afective şi nevoi comune

Rolul atribuitfiecărui membrual grupului

- ansamblul de comportamente aşteptate înmod legitim de către alţii din parteaindividului

Normele de grup - ansamblul de valori şi reguli proprii cărorale corespund anumite modele decomportament prin care se reglementeazăconduita membrilor şi procesele deinteracţiune

Liderul informal - este persoana care asigură conducereagrupului şi are o puternică influenţă asupracomponenţilor grupului informal şi altor persoane din cadrul grupului



ORGANIZAREA INFORMALĂ- continuare-

AVANTAJE DEZAVANTAJE

ale existenţei structurii informale• o funcţionare mai bună

a firmei datorităspontaneităţii şiflexibilităţii grupurilor informale

• comunicare rapidă şirelativ corectă datorităscurtcircuităriicanalelor oficialerigide şi încărcate

• supapă de siguranţăce permite membrilor grupului exprimareanemulţumirilor şifrustrărilor

• posibilitateacontrolului chiar însituaţia în care grupulinformal sfideazăregulile şi procedurileoficiale

• fiabilitate sporită asistemului de relaţiiumane

• propagarea remarcilor,informaţiilor puţinfondate, nesigure şipreconcepute

• agravarea unor situaţiiconflictuale prinneînţelegeri, solidarităţinegative contraintereselor firmei

• promovarea unor comportamentedăunătoare dominatede mimetism

• riscul propagăriiconformismului,rutinelor şi rezistenţeila schimbare.



ORGANIZAREA INFORMALĂ- continuare-

Influenţe ale structurii formale asupra celei informale+ -

Când grupul informal sesuprapunesubdiviziunilor organizatorice iar şeful

numit este recunoscut şiacceptat ca leader

Când grupul informal seconstituie întrecompartimente sau niveluriierarhice diferite

Convergenţa de intereseşi aspiraţii va determinacoeziunea grupului iar starea de satisfacţie înmuncă va contribui larealizarea obiectivelor stabilite prin organizareaformală

Concentrarea activităţiigrupurilor informale cătrerealizarea propriilor interesese va solda cu lipsă deinteres faţă de procesele demuncă desfăşurate, diluarearesponsabilităţii, consumridicat de timp pentru

întreţinerea legăturilor informale, culegerea şitransmiterea informaţiilor.

OBIECTIV

ASPECTE SOCIOLOGICE ALE RESURSELOR UMANE ÎN

GĂSIREA MODALITĂŢILOR DE UTILIZARE A

VALENŢELOR STRUCTURII INFORMALE PENTRUINTEGRAREA ACESTORA ÎN STRUCTURA FORMALĂ




ASPECTE SOCIOLOGICE PRIVIND ORGANIZAREACOLECTIVELOR DE MUNCĂ

• Caracterul interdisciplinar al organizaţiei- datorită diviziunii muncii fiecare component al colectivului cunoaşte

relaţiile sale determinate atât în aval cât şi în amonte;- un climat bazat pe empatie va amplifica creşterea

productivităţii muncii

• Structura

organizatorică a organizaţiei este o rezultantă araportului dintre solicitările pe fiecare loc de muncă şicapacitatea de muncă a fiecărui component

echilibrul ergonomic trebuie realizat lafiecare loc de muncă

• Mobilizarea părţiilatente a capacităţii de muncă

• Ponderea ierarhică şinumărul de nivele ierarhice sunt determinate pe bazaraportului dintre volumul şi complexitatea problemelor dedecizie şi capacitatea persoanei respective de a le facefaţă.

pregatirenivelautoritar ăconddeul

1mod ≈

• Comportamentul colectiv – efect sinergic alcomportamentelor individuale- status-ul şi rolul în colectivul de muncă;- integrarea în colectivul de muncă;- disciplina şi atitudinea faţă de muncă;- aprecierea anuală a comportării în muncă şi recompensele.

• Cerinţele ergonomice privind reproducerea şirecuperarea capacităţii de muncă



• Relaţiile interpersonale de colaborare şi ajutor reciproc lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemuluinervos – condiţie fundamentală a succesului colaborăriiinterdisciplinare




METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREAŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURIIORGANIZATORICE

• Managementul prin proiecte;

• Rotaţia şi îmbogăţirea posturilor;

• Proiectarea posturilor;

• Stabilirea nivelului de pregătire necesar postului;

• Determinarea gradului de coeziune încadrul structurilor organizatorice;

• Analiza stresului în cadrul structurilor organizatorice.



METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREAŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII

ORGANIZATORICE

- continuare -

Managementul prin proiecte -MPP- fost concepută şi utilizată la NASA în realizarea racheteispaţiale pentru misiunea Apollo

• Caracteristici ale metodei

- rezultatul final este un proiect sau un număr mic deproduse în raport cu producţia de serie mare sau demasă din firma respectivă;

- necesită cercetări aplicative;- impune participarea specialiştilor care îşi desfăşoară

activitatea în diferite compartimente;- dezvoltarea unui proiect este temporară;

- este dificil de întocmit planuri sau programe cu gradmare de certitudine, fapt care impune o adaptare aactivităţilor în funcţie de evoluţia realizării proiectului;

- impune constituirea unor forme organizatoricetemporare.

• Avantaje:

- schimb de experienţă între diferite compartimente;- caracter inovaţional;- descoperirea de conducători dinamici şi îndrăzneţi.

• Dezavantaje:- greu de armonizat reţeaua organizatorică constituită

temporar cu cea a firmei;- posibilitatea apariţiei stărilor conflictuale;



- este dificilă descoperirea de conducători de proiectbuni.



METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞICREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII

ORGANIZATORICE- continuare -

Etapele de aplicare a MPP:

1. Definirea generală a proiectului:- precizarea obiectivelor urmărite;- stabilirea amploarei şi subdiviziunilor organizatorice implicate;- evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu

prudenţă;

- formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

2. Definirea organizatorică a proiectului:- stabilirea tipului de organizare utilizat;- întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi

responsabilităţi pentru conducerea proiectului şi acomponenţei colectivului de realizare a acestuia;

-

stabilirea mărimii şi componenţei echipelor.3. Desemnarea conducătorului proiectului, a

responsabilităţilor, subcolectivelor componente şia celorlalte persoane care vor participa larealizarea proiectului.

4. Pregătirea pentru implementerea MPP- se prezintă noul sistem şi avantajele sale tuturor

componenţilor compartimentelor implicate;- discutarea cu şefii subdiviziunilor organizatorice în vederea

convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitateasprijinirii realizării lui.

5. Stabilirea modalităţilor de control

- se verifică timpii de execuţie; cheltuielile şi rezultatele parţialeşi finale

6. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului



METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞICREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII

ORGANIZATORICE- continuare -

Rotaţia şi îmbogăţirea postului

a) Rotaţia postului• tehnică larg utilizată în firmele performante

(Western Electric, Ford, Motor Company ş.a.);• avantaj: permite mărirea gradului de

cunoaştere a conţinutului diferitelor posturi;• dezavantaj: limitează temporar gradul de

specializare.

b) Îmbogăţirea postului

• tehnică care presupune creşterea numărului şivarietăţii sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor incluse în post pentru a pune de acord conţinutulpostului cu cunoştinţele, abilităţile, interesul manifestatde titularul de post

• obiective urmărite:- eliminarea monotoniei generate de subsolicitare;

- despecializarea;- amplificarea discernământului individual în selectarea

proceselor de muncă ce compun postul şi în privinţaperformanţelor aşteptate;

- satisfacerea nevoii de autonomie şi dezvoltareprofesională a indivizilor.

• avantaje - creşterea flexibilităţii structurii prin:

- eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicării formale;- creşterea gradului de motivare;- dezvoltarea comportamentului de manager.



METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI

CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURIIORGANIZATORICE

- continuare -

Proiectarea posturilor :- identificarea sistemică a atribuţiilor sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor postului precum şia calificării necesare titularului pentru a fi performant.

- se face pe baza planului de analiză a posturilor

Etape ale planului de analiză:1. Determinarea scopului prioritar al analizei- are în vedere evaluarea postului de muncă în relaţia cu

obiectivele individuale şi elementele “triunghiului de aur alorganizării”,

2. Determinarea extinderii analizei- precizarea dacă analiza se va concentra pe un post, un grup

de posturi, pe o secţie sau firmă;- se precizează timpul de efectuare şi numărul de analişti

corespunzători.3. Alegerea metodei de analiză a postului – este

determinată de:- scopul urmărit;- extinderea analizei;-

profesiunea cerută. 4. Informarea angajaţilor 5. Implicarea sindicatelor în procesul de analiză6. Obţinerea informaţiilor 7. Revizuirea descrierilor şi specificaţiilor de post8. Controlul pe timpul aplicării9. Conducerea verificării

10. Constatări preliminare11. Concluzii finale



METODE UTILIZATE PENTRURAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA

FLEXIBILITĂŢII STRUCTURIIORGANIZATORICE

- continuare -

Metode folosite în analiza postului:

• Metoda de analiză a postuluielaborată de Departamentul Muncii dinSUA – DOL

• Chestionarul pentru analiza postului-PAQ

• Lista de control sau inventarul depost

• Foaia zilnică de serviciu

• Chestionarul pentru analiza postuluielaborat de Consiliul personalului de statdin California

• Observarea

• Interviurile în cursul angajării



METODE UTILIZATE PENTRURAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII

STRUCTURII ORGANIZATORICE- continuare -

DETERMINAREA GRADULUI DE COEZIUNE ALCOLECTIVELOR DE MUNCĂ

A. FACTORII CARE CONDUC LA SCĂDEREACOEZIUNII:

• Lipsa de aderenţă la scopurile şi normelegrupului;

• Experienţele neplăcute şi insatisfacţiile pediferite planuri;

• Tendinţa unor membrii de a-I domina pe alţii;

• Lipsa de coordonare a eforturilor şistilul neadecvat al liderului;

B. EFECTELE POZITIVE ALE COEZIUNII:

• Colectivele coezive au standarde mairidicate; membrii acestora au abilităţi şi motivaţiimedii sau mai mari în raport cu sarcina;

• Coeziunea ridicată a colectivelor conferă oimagine mai bună a acestora în ansamblul lor dar şi fiecărui membru al său;



• În colectivele cu coeziune ridicată există opresiune psihologică mai mare asupra fiecăruimembru al său pentru respectarea normelor.

METODE UTILIZATE PENTRURAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢIISTRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare –

Analiza stresului în cadrul structurilor organizatorice

Definiţii ale stresului:

• “Sindrom general de adaptare” –Hans Selye –1936

• Din perspectivă energeticădistingem:

Stresul pozitiv(eustresul)

- este o formă benefică ce acţionează cafactor energizant;- permite concentrarea şi focalizareaforţelor fizice şi psihice la cote maximepentru realizarea unor obiective;- are ca urmare relaxarea şi disipareaenergiei acumulate;- este tipic pentru perioade imediatpremergătoare unor activităţi importante



Stresul negativ(distresul)

- organismul supramobilizat refuză sărevină la starea normală;- individul este nervos, gata de reacţie cutensiune crescută, cu musculatura

încordată;- apariţia în extremis a maladiei deadaptare.


STRUCTURII ORGANIZATORICE- continuare –

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ ŞINIVELUL DE STRES:

ZONA I ZONA II ZONA III(eustress) (nivel optim) (distress)

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ,

GRADUL DE ÎNCĂRCARE ŞI NIVELUL DESTRES:

ZONA I ZONA II ZONA III(eustress) (nivel optim) (distress)

Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare

Perform

anţă

Nivelul de stres

Perform

anţă

Nivelul de stres

• Motivaţie înaltă;• Energie;• Percepţie clară;• Calm

• Insomnie;

• Iritabilitate;• Creşterea

erorilor;• Indecizie





Stresul organizaţional- agenţi stresori:

1. Conflictul de rol:- desemnează situaţiile în care persoanele care ocupă

un anumit post este supusă în cadrul locului său demuncă unor solicitări de înaltă intensitate cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile;

- individul confruntat cu conflictul de rol se află întresuperiori şi subordonaţi, conflictele căpătând diverseforme.

2. Ambiguitatea rolului:- desemnează lipsa sau insuficienţa informaţiilor clare şi

oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor şi

atribuţiilor;- individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu

cunoaşte exact obiectivele, sarcinile, atribuţiile,competenţele, responsabilităţile, performanţeleaşteptate de organizaţie, criteriile de control,evaluare,motivare;

- această ambiguitate este diferită de la un individ la altul

şi este marcată de trăsăturile de personalitate.

• Plictiseală;• Scăderea

motivaţiei;• Absenteism• Apatie



RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI



RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREASTRESULUI:

1.Stabilirea nivelului optim de încărcarepentru fiecare ocupant al locului de

muncă;2.Redefinirea locului persoanelor atinse de

stres;

3.Facilitarea întâlnirilor între persoanele

generatoare de stres şi cei care lecaptează pentru a găsi soluţii împreună;

4.Îmbogăţirea posturilor;

5.Soluţii antistres.



METODOLOGIA DE RAŢIONALIZARE ASTRUCTURII ORGANIZATORICE

-continuare –(după Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu)

1. Determinarea volumului de muncă şi delimitareaconţinutului concret al funcţiilor şi posturilor:

• Înregistrarea tuturor proceselor de muncă şigruparea lor pe sarcini, atribuţii;

• Analiza lor şi determinarea volumului de muncănecesară efectuării lor;

• Gruparea lor în funcţie de natura şi volumul lor pe activităţi şi funcţiuni.

2. Gruparea posturilor în compartimente:• Eliminarea sarcinilor şi atribuţiilor inutile sau

paralele;• Simplificarea sarcinilor şi atribuţiilor;

• Gruparea compartimentelor şi reglementarearaporturilor dintre ele.

3. Consemnarea structurii organizatorice• Precizarea relaţiilor organizaţionale;• Înscrierea în organigramă;• Elaborarea regulamentului de organizare şi

funcţionare;• Elaborarea descrierilor de funcţii şi posturi.



4. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu aorganizaţiei:

• Compararea cu parametrii variabilelor organizaţionale şi structurale ale firmelor similare;

•

Examinarea structurii firmei prin prismaprincipiilor de organizare raţională.

CURSUL VFUNCŢIA DE COORDONARE

OBIECTIVE:• Să precizaţi conţinutul funcţiei decoordonare;• Să identificaţi principalele variabile care

apar în cadrul procesului de comunicaremanagerială eficientă;• Să explicaţi principalele modalităţi degestionare a conflictelor în cadrulorganizaţiei



FUNCŢIA DE COORDONARE- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

• Etimologie – “comunis” –stabilirea unei relaţiicu alte persoane prin care pot fi stabiliteinformaţii idei, atitudini;• Formă de asigurare a funcţionalităţiirelaţiilor organizatorice;

PROCESUL DE COMUNICARE Procesul prin care are loc schimbul de mesaje învederea realizării sistemului de obiective alorganizaţiei

EMITENT CODIFICARE TRANSMITEREMESAJ

RECEPTOR

CODIFICARE

Emitentul - este orice angajat care deţine informaţii şi obiective

privind comunicarea şi formulează mesajul, alegelimbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare;

Receptorul - este angajatul care primeşte mesajul;

Mesajul - ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului;

Contextul(mediul

)

- este o componentă adiacentă care poate influenţa calitateacomunicării care se referă la mediul fizic şi social.

Canalele decomunic

- sunt traseele pe care circulă informaţia




ETAPE ŞI MECANISME INTERNE ALEPROCESULUI DE COMUNICARE:

• Codificarea înţelesului- selectarea unor simboluri capabile să exprime

semnificaţia unui mesaj;

• Transmiterea mesajului- deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor

prin canalele de comunicare;

• Decodificarea şi interpretarea- descifrarea simbolurilor transmise şi respectiv

explicarea sensului

• Filtrarea- deformarea unui mesaj datorită filtrelor psihologice sau

fiziologice

•Feed-backul



- încheie procesul de comunicare şi reprezintă etapa încare emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost

înţeles corect sau a suferit filtrări


CRITERII DE CLASIFICARE:

Î n f u n c ţ i e d e d i r e

c ţ i e

• Comunicaredescendentă

- între nivelele superioare şi inferioare;- constă în decizii, reglementări,instrucţiuni, transmiterea de sarcini,solicitarea de informaţiiObservaţieMesajul poate fi filtrat în timp ce estevehiculat de la un nivel la altul în funcţiede propriile obiective

• Comunicareorizontală

- se stabileşte între persoane saucompartimente situate la acelaşi nivelierarhic;ObservaţieRolul acestui tip de comunicare este dea facilita coordonarea activităţilor carevizează obiective comune, excluzândintervenţia managerilor de nivelsuperior.



• Comunicare în diagonală

- se realizează atunci când membriiorganizaţiei nu pot comunica princelelalte canale;Observaţie•Apare în special în cazul utilizării

managementului prin proiecte;• Avantaje:

- economie de timp şi costuri;- folosirea relaţiilor informale;- realizarea unui climat bazat peapreciere reciprocă.




Î

n f u n c ţ i e d e m o d u

l d e t r a n s m i t e r e

•Comunicarescrisă

- este utilizată în organizaţie pentru diversesolicitări prin documente scrise adresate uneipersoaneAvantaje:• oferă un timp mai mare de gândire şiargumentare;• asigură o diversitate sporită a ideilor, concizieşi claritate;• se realizează fără perturbări din partea

celorlalţi participanţi la comunicare;• nu necesită prezenţa şi disponibilitateasimultană a participanţilor;• constituie un ascendent al emiţătorului asuprareceptorului;• permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale.Dezavantaje:• depersonalizarea comunicării;•

consum ridicat de timp;• costuri ridicate directe şi indirecte;

• Comunicareverbală

- este cea frecventă formă de comunicare –70%din cazuri,Avantaje:- stabileşte relaţii directe personalizate întremanageri şi executanţi;- permite flexibilizarea exprimării, oferindposibilitatea adaptării mesajului la gradul depercepţieDezavantaje:- necesită prezenţa simultană a interlocutorilor multiplicând timpul consumat;- transmitrea succesivă în trepte duce la pierderide substanţă informaţională

• Comunicarenonverbală

- este instrumentul care folosit eficient permitefacilitarea emiterii şi descifrării mesajelor



FUNCŢIA DE COORDONARE-

COMUNICAREA MANAGERIALĂ-FACTORII CARE DETERMINĂ REŢEAUA

SPECIFICĂ DE COMUNICARE:

FACTORII EXOGENI FACTORII ENDOGENI• mediul ambiant;

• modificarea tehnicilor şitehnologiilor;

• creşterea gradului deeducaţie al oamenilor.

• parametrii structuriiorganizatorice;

• modul de proiectare şifuncţionare al subsistemului

informaţional;• stilul de management;

• tipul de cultură organizaţională.




COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

CATEGORII DE OBSTACOLE ÎN COMUNICAREFactori generali

• diferenţele de personalitate; • diferenţe de percepţie; • diferenţe de statut; • diferenţe de cultură; • zgomotul;

Factori specificiA) obstacole generate de manageri:• insuficienta documentare;•

tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive;• stereotipii în modalităţile de transmitere şi prezentare ainformaţiilor;• utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepteazămesajul;• utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate;

• deficienţele în capacitatea de ascultare.B) obstacole generate de subordonaţi:• rezerva de a-şi exprima opiniile din teama de a nu aveaneplăceri din partea şefilor,• convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pemanager;• lipsa obişnuinţei de comunicare;• tendinţa de a considera că o propunere de perfecţionare

înseamnă semnalarea unei defecţiuni tolerate de conducere;•

concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilitatea desatisfacere în condiţii de calitate şi la timp• frecvenţa modificărilor creează nemulţumiri în rândulsubordonaţilor ceea ce duce la reducerea comunicării.




METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞIDEZVOLTARE A COMUNICĂRII

• Reguli de bază privind comunicarea

• Ascultarea activă

• Şedinţa



FUNCŢIA DE COORDONARE-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI

DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA(după R.E. Krant, E.T. Higgins, Comunications and Social Cognition –in “Handbook of Social Cognition” New Jersey, Lawrence ErbaummAssociation Publishers, vol. 3 1988)

• Regula cantităţii - în ceea ce spun vorbitoriitrebuie să ofere informaţianecesară, nimic mai mult

• Regula calităţii - ceea ce spun vorbitorii,trebuie să respecte realitatea

• Regula relaţiei - mesajul vehiculat devorbitor trebuie să fie adecvatscopului comunicării

•Regula stilului - vorbitorii trebuie să fie clari,coerenţi, comprehensivi şi

concişi

• Regula receptivităţii - emitenţii trebuie să-şiadapteze mesajele lacaracteristicile receptorilor şila cunoştinţele presupuse deaceştia.





REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA(după Asociaţia Americană de Management)

1.Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile înainte să lecomunice

2.Pentru planificarea comunicaţiilor este necesarăcomunicarea celor din jur

3.Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie săexamineze adevăratul scop al comunicarii şi pentru a nuse pierde în detalii

4.Emitentul trebuie să ţină cont de ansamblulelementelor fizice şi psihice ale contextului

5.Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării lanuanţe şi la înţelesul de bază al mesajului

6.Emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie

7.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-backului în vederea asigurării că mesajul a fost înţeles corect

8.Emitentul şi receptorul trebuie să comunice la fel debine în perspectivă ca şi în prezent

9. Emitentul trebuie să fie buni acultători pentru a se facebine înţeleşi





ASCULTAREA ACTIVĂ- constă în receptarea, codificarea şi verificarea mesajului

prin dialog imediat cu emitentul.

Domenii de utilizare• atribuirea unor sarcini speciale;

• realizarea delegării;• selectării personalului;• efectuării controlului;• interviurilor disciplinare;• evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.

ETAPE :

a) Stabilirea unei relaţii directe, deschise cupartenerul de comunicare;

b) Încurajarea comunicării;

c) Semnalizarea reccepţiei mesajului;

d) Încheierea – receptorul devine emitent.

“CONSIDERAŢII POZITIVE” - Carl Rogers

• Comportare caldă – respect faţă de interlocutor;

• Promovarea unei atitudini deschise – sinceritatea,interesul, receptivitatea faţă de mesajul transmis;



• Amplificarea empatiei- capacitatea de transpunere însituaţia celuilalt.

FUNCŢIA DE COORDONARE-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞIDEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

Şedinţa- metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini

cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea într-un timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.

Tipuri de şedinţe

Şedinţe decizionale - se organizează în scopul adoptăriiunor decizii de ordin tactic şistrategic unicat, în general deciziimarcate de risc şi incertitudine.

•Şedinţe de informare - au ca scop transmiterea saucolectarea de informaţii

•Şedinţe deexploatare

- sunt destinate cercetării şi sebazează pe stimularea şi exploatareapotenţialului de creativitate alpersonalului

•Şedinţe dearmonizare

- au ca scop sincronizarea deciziilor şi acţiunilor membrilor organizaţiei

•Şedinţe eterogene - combină obiectivele şi mijloacele deacţiune specifice tipurilor anterioare;- reprezintă tipul cel mai frecventpracticat datorită lipsei de timp aparticipanţilor, fie din cea a ignorăriiutilizării şedinţei ca pe o metodă cuspercific şi cerinţele proprii.




DEZVOLTARE A COMUNICĂRII--continuare-

Elementele de raţionalizare ale unei şedinţe:(după Ovidiu Nicolescu Management, Editura didactică şi Pedagogică,Bucureşti 1992, pag.276)

Nr.crt. Fazaşedinţei Reguli

1Deschidereaşedinţei

• deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;• formularea clară a obiectivelor şedinţei;• prezentarea ideilor la modul pozitiv;• folosirea unui limbaj atractiv, pentru a impune ideileemise participanţilor;

• limitarea expunerii introductive la 1- 2 minute;• stabilirea de comun acord cu participanţii a durateişedinţei şi a duratei maxime pentru luările de cuvântale participanţilor.

2 Derulareaşedinţei

• sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente,etc.;• stimularea participării active şi cât mai substanţiale acelor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;• calmarea spiritelor înfierbântate şi a peroraţiilor inutile;• imprimarea unui ritm care să asigure încadrareaduratei şedinţei în perioada stabilită, concomitent curealizarea scopurilor urmărite;

3 Închidereaşedinţei

• limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore aşa cumrecomandă specialiştii;• intervenţia conducătorului şedinţei trebuie să fie

concisă şi concomitent să se refere la principaleledecizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; se vaopri la expunerea, poziţiei managerului faţă de acestea.



• elementele importante trebuie să fie transmise înscris participanţilor, cel mai târziu în ziua următoarereuniunii.

FUNCŢIA DE COORDONAREPUTERE –INFLUENŢĂ-AUTORITATE

PUTEREA- ansamblulrelaţiilor care permit unuiindivid să modificecomportamentul altor indivizi

INFLUENŢA- actul

intenţionat prin care unindivid încearcă sădetermine pe alţii săgândească sau să comităun lucru pe care singur nul-ar gândi sau realiza

AUTORITATEA - dreptul de a folosi putereaasupra comportamentului celuilalt.



FUNCŢIA DE COORDONARE- Componente ale comportamentului -

Studiu efectuat în industria electronică din SUA –statul California

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,0070,00

80,00

12345678

TopMediuInferior0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

1 2 3 4 5 6 7 8

Top M e diu Infe r ior



Nr.

crt

Acţiuni Manageri de nivel Media

Top Mediu Inferior 1. Atacul ori blamareacelorlalţi

50,00% 60,00% 51,70% 54,00%

2 Folosirea restrictivă ainformaţiilor

51,70% 56,70% 48,30% 54,00%

3. Constituirea imaginiide manager

46,40% 43,30% 69,00% 52,90%

4. Dezvoltarea surselor

de putere

39,30% 46,70% 24,10% 36,80%

5. Măgulirea 25,00% 16,70% 34,50% 25,30%6. Coaliţii de putere cu

cei puternici17,90% 26,70% 31,00% 25,30%

7. Asociaţi cu ceiputernici

35,70% 16,7% 20,70% 24,10%

8 Crearea de obligaţiireciproce

14,30% 3,30% 30,7% 12,60%



FUNCŢIA DE COORDONARE- Caracteristici personale ale căutătorilor de putere –

Studiu efectuat în industria electronică din SUA –statul California

Nr.crt

Caracteristicipersonale

Manageri de nivel MediaTop Mediu Inferior

1. Claritate 36,7% 39,3% 12,8% 29,9%2. Sensibilitate 50% 21,4% 17,2% 29,9%3. Adepţi ai sociabilităţii 10% 32,1% 17,2 19,5%4. Competenţă 10% 21,4% 20,7% 17,2%

5. Popularitate 16,7% 10,7% 24,1% 17,2%6. Extravertire 16,7% 14,3% 17,2% 16,1%7. Propriul confident 10% 21,4% 17,2% 16,1%8. Agresivitate 10% 14,3% 24,1% 16,1%9. Ambiţie 20% 25% 3,4% 16,1%

10. Necinste 13,3% 14,3% 20,7% 16,1%11. Omul organizaţiei 20% 3,6% 13,8% 12,6%

12. Inteligenţă ridicată 20% 10,7% 3,4% 11,5%13. Logică 3,3% 21,4% 6,9% 10,3%

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Top M e diu Infe rior




Surse ale puterii–

OBSERVAŢII

1. Puterea poziţiei şi resurselor este dată de post;2. Puterea personală şi cea profesională rămân

surse relativ constante ale puterii;3. Managerii trebuie să conştientizeze nu numai

puterea propriilor poziţii ci şi pe cea a poziţiilor

deţinute de subordonaţi.

Surse deputere

Autoritatea, reguli,legi

Controlul resurselor

Profesionalism,capacitate de a fi

indispensabil

Relaţii sociale,contacte, prieteni

Trăsături personalecharisma

Putereapoziţie

Puterearesurselor

Puterearofesională

Putereanumărului

Putereaersonală



FUNCŢIA DE COORDONARE- Strategii ale puterii -

• Strategia eminenţei cenuşii

- este practicată de persoane care-şi asumă riscul de a-Imanevra din umbră pe cei din jur, de multe ori într-un modrafinat;

•Strategia de atac a zonei de confort- zona de confort a individului este dată de sistemul de valori,

norme, comportamente, atitudini, idei şi tendinţe acumulate prineducaţie şi experienţă şi cu care se pot orienta în mediulorganizaţional şi social; cei care doresc puterea nu vor demolasistemul de valori ci se vor folosi de el pentru a se consolida.

• Strategia copierii imaginii- este practicată de cei care doresc puterea prin acţiunea

asupra zonelor de confort ale celor vizaţi aliniindu-şicomportamentul la cei puternici şi proiectând în exterior o

imagine asemănătoare

• Strategia pânzei de păianjen- este practicată de cei care doresc puterea prin aderarea la

reţelele grupurilor informale prin identificarea valorilor şinormelor acestora urmând ca acestea să fie influenţate prinatacul asupra zonei de confort.

• Strategia reţinerii şi retragerii- reţinerea informaţiilor în scopul reducerii rezistenţei;- retragerea managerilor din zonele de conflict de interese

lăsând grupurile să-şi rezolve problemele.

• Strategia reevaluării- practicată de cei care şi-au pierdut puterea şi doresc să o

redobândească

• Strategia suprimării



- eliminarea unor persoane incomode

FUNCŢIA DE COORDONARE- Conflictul în organizaţie –

DEFINIREA MODERNĂ A CONFLICTULUI- starea tensională generată de interferenţa

dintre două sau mai multe problemeimportante

TIPURI MAJORE DE CONFLICTE.Tipologie:

• Prin prismaefectelor

asupraorganizaţiei

a)Funcţional: Confruntarea de ideiduce la găsirea desoluţii pentrucreştereaperformanţelor organizaţiei

b)Disfuncţional: Se manifestă catensiuni negative,distructive atât pentruindivid cât şi pentruorganizaţie

• După sfera decuprindere

a) Interpersonal Apare datorită unor stări afective:antipatie, invidie,dispreţ, ură.

b) Între grupuri

formale şiinformale

Apare datorită unor tensiuni între

structurile formale şiinformale.



FUNCŢIA DE COORDONARE

- Conflictul în organizaţie –

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ ŞI NIVELULDE INTENSITATE AL CONFLICTELOR

A B C

Perform

an

ţă

Intensitate

Scăzut:• slabă adaptare la mediu;• capacitate de înnoireredusă;• creativitatea este la coteminime;• apatie şi stagnare

Pozitiv• dinamism şi interes pentru realizarea obiectivelor;inovare şi schimbare;• interes, creativitate,adaptare rapidă laschimbările mediului

Negativ• risipă de energie;• orientarea exclusivăcătre anumite interese sauobiective;• dereglarea activităţilor




SURSE DE CONFLICT:

La nivel interpersonal:

• Diferenţele în pregătireaprofesională, capacitateade efort, rezistenţa la

stres

• Diferenţele de caracter,comportament şi stil demuncă

• Comportamente dificileale unor persoane

• Sexismul

• Eşalonările ierarhiceexagerate

La nivel întergrupuri:

• Interependenţele întreposturi, funcţii şicompartimente ale

structurii formale

• Diferenţele de obiective

• Diferenţele de percepţie

• Definirea ambiguă aobiectivelor individualeşi derivate



FUNCŢIA DE COORDONARE

- Conflictul în organizaţie –

CONSECINŢE ALE CONFLICTELORDISFUNCŢIONALE

La nivelul grupurilor

• Modificări în interiorulgrupurilor

• Creşterea coeziuniigrupurilor

• Riscul apariţiei unuilider autoritar

• Concentrarea asupraactivităţilor grupului

• Amplificarea loialităţii

La nivel întergrupuri:

• Percepţii eronate

• Polarizarea părerilor,valorilor şi atitudinilor

• Înrăutăţirea comunicaţiilor




Managementul conflictului- presupune mai multe modalităţi de abordare a căror

selecţie şi utilizare este condiţionată de o analizăprealabilă a :

• tipului de conflict; • conjuncturii specifice; • posibilelor consecinţe ale soluţionării.

Etapele confruntării:

1. Recunoaşterea existenţei conflictului;2. Decizia de confruntare;

3. Confruntarea propriu-zisă;4. Identificarea cauzei conflictului;5. Evaluarea rezultatului parţial şi a etapelor de

urmat;6. Verificarea.




Managementul conflictului -metode de

rezolvare a conflictelor:

a) Medierea prin:- reprezentanţi;- confruntare directă.

b)Evitareac) Aplanarea

d)Compromisul

e) Coexistenţa paşnică

f) Colaborarea

g)Schimbări în structurală formală a organizaţiei: • modificarea variabilelor structurale; • amplificarea autorităţii; • atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor

opozante; h) Identificarea unui duşman comun



CURSUL VIFUNCŢIA DE ANTRENARE-

MOTIVARE

OBIECTIVE:• Să precizaţi conţinutul funcţiei deantrenare-motivare;• Să explicaţi conceptul de leadership şi

să identificaţi asemănările şi deosebiriledintre management şi leadership;• Să dezvoltaţi relaţia dintre stilul demanagement şi comportamentulsubordonaţilor;•

Să explicaţi motivaţia şi rolul ei înactivitatea angajaţilor în muncă;• Să dezvoltaţi în cadrul unor studii decaz teoriile motivaţionale prezentate;• Să explicaţi principalele metode şitehnici motivaţionale.



FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

Conceptul de leadership- proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin

metode necoercitive (J Kotter, Le leadership.Cle′ del′ avantage concurrentiel, Inter Editions, 1990);

- grup de persoane care desfăşoară activităţi cuconţinutul de mai sus;

- distincţie leading - managing:Leading =a conduce • implică o orientare, direcţie;

Leadership eficace• orientează oamenii într-o direcţiecare corespunde cu interesele lor pe termen lung

Managing = a gira, a

gestiona

• implică gestionarea resurselor.

Funcţiile leadership-ului

1. Funcţia de soluţionare a problemelor,2. Funcţii sociale (de formare şi menţinere a grupului).

Leader performant Variabile de influenţă:

- personalitatea leaderilor, experienţa trecută şiperspectivele acesteia;

- perspectivele şi comportamentul superiorilor;- sarcinile ce trebuie îndeplinite;

- perspectivele şi comportamentul omologilor dinexteriorul şi interiorul organizaţiei;



- caracteristicile şi comportamentul subalternilor;- cultura organizaţiei.


- domeniile leadershipului-

ECONOMIAMONDIALĂ

CULTURAORGANIZAŢIEI

STRATEGIAORGANIZAŢIEI SPIRITULINDIVIDUAL DELEADERSHIP

(după J Kotter, Le leadership.Cle′ de l′ avantage

concurrentiel, Inter Editions, 1990)

Necesitatea unui leader eficace estedeterminată de:- internaţionalizarea concurenţei;- maturizarea tot mai accentuată a pieţelor;- accelerarea inovaţiilor tehnologice

răspuns

la

faceposi

bilă

susţine



FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- tipuri de manager şi stiluri de management sau

leadership-

Tip de manager - “ansamblul caracteristicilor unuigrup de manageri care prezintă aceeaşi abordare aprocesului de management”

Stil de management sau de leadership-

“manifestarea caracteristicilor tipului de manager înrelaţiile cu subordonaţii, colaboratorii sau şefii”

Grila leadership-ului (după Robert Blake şi JeanMouton)

1.9 Atenţie mareacordatăpersonalului cunevoile lui şi minimăproducţiei

9.9 Realizările dinproducţie, se bazeazăpe relaţii de încredereşi respect întreangajaţi

5.5 Performanţele organizaţieisunt posibile prin balansarea

atenţiei între producţie şi nevoilepersonalului

1.1 Exercitarea unuiefort minim atâtpentru producţie câtşi pentru relaţiile

umane

9.1 Se urmăreşte cuprioritate eficienţaproducţiei, acordândatenţie minimă

personalului

Orienta

respre

oameni

(subordonaţi)

Orientare spre producţie




- tipuri de manager şi stiluri de management sauleadership-

După R. Likert

Tipul desistem

Elemente de caracterizare

SISTEMUL IStil autoritar exploatator

- conducerea bazată pe frică şi constrângere;- comunicare la vârf;- deciziile sunt luate şi impuse de nivelulierarhic superior fără consultare;- superiorii şi subordonaţii psihologic suntfoarte îndepărtaţi

SISTEMUL IIStil autoritar –

paternalist

- conducerea prin recompense mai degrabă

decât prin frică;- subordonaţii rămân integral supuşi;- informaţiile ascendente de la bază sunt celecare convin managerului;- deciziile sunt luate în partea superioară aierarhiei fără consultare;- unele decizii minore sunt delegatesuperiorilor.

SISTEMUL IIIStil consultativ

- conducerea se foloseşte de comunicarea cuangajaţii;- deciziile importante se iau la nivel superior.

SISTEMUL IVStil participativ

- conducerea oferă recompense materiale şiface să participe la luarea deciziilor şisubordonaţii;

- conducerea fixează obiectivele şi determinăangajaţii să participe la realizareaperformanţelor;



- comunicarea se realizează uşor în ambelesensuri.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- Direcţii de perecţionare ale leadershipului-

1. Dezvoltarea caracteristicilor leaderilor autentici:viziunea, realismul, etica, curajul:

- spirit capabil să stabilească raporturi logice, sădescompună probleme în multiple părţi;- gândire sistematică şi strategică;- creativitate în activitatea desfăşurată pentruaceasta făcând apel şi la subconştient;

2. A fi deschis spre economie, spre legile ţării,cultura mediului, spre concurenţă

- să acorde atenţie detaliilor practice şi nevoilor imediate ale clienţilor;- să obţină informaţii pertinente asupra realităţiicare-l înconjoară;- să acorde atenţie nevoilor pieţei pentru aasigura supravieţuirea întreprinderii pe care o

conduce.

3. Atenţie acordată eticii profesionale

- munca în echipă;- aderarea la valori fundamentale;

4. Dezvoltarea curajului

- educaţie pentru a deveni bătăios;



- autonomie şi independenţă în gândire;- responsabilitatea faţă de actul de conducere

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVAREConceptul de motivaţie:

- “gradul în care dorinţa şi alegerea individului îl angajează într-un comportament specific” –T.R. Mitchell;

- “ forţele activate de un angajat prin care seiniţiază şi dirijează comportamentul său” –J.Gibson;

- procesul de declanşare, dirijare şi menţinerea activităţilor umane fizice şi psihice”- JIvancievich;

- modificarea intervenită în starea de echilibru

a organismului care îl determină pe om săacţioneze pentru reducerea acesteimodificări" - L Michet



FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- componentele motivaţiei –

MOTIVELE - expresii ale nevoilor şi aşteptărilor umane

• Nevoile - lipsurile resimţite de individ la un moment dat; • Aşteptările – credinţele indivizilor în existenţa unor şanse

ce pot fi obţinute la un anumit nivel al efortului şi performanţei.

STIMULENTELE ( FACTORII MOTIVAŢIONALI)

• Stimulenteeconomice

- satisfacţii prin prime, salarii, participări la profit,etc. -

permit orientareainstrumentală cătremuncă.

• Factorimotivaţionaliintrinseci

- satisfacţii oferitede natura muncii:interesul faţă de postul ocupat;carieră, propriadezvoltare profesională –

permit orientareapersonală cătremuncă.

• Factorimotivaţionalirelaţionali

- satisfacţiile legatede prietenie, muncaîn grup, dorinţa deafiliere, statutulsocial –

permit orientarearelaţională aindividului faţă demuncă.



FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- componentele motivaţiei –

DEMOTIVAŢIA - este generată blocaje de ordinorganizaţional sau social apărute în procesul de

realizare a scopurilor individuale.SIMPTOME:• muncă de calitate inferioară;• performanţe scăzute;• insatisfacţie.

Răspunsul individului la demotivaţie:+ -

Comportament activ –constructiv: găsireacauzei blocajului şi deeliminare a sa;

Comportament activ decompromis: substituireaobiectului consideratprioritar cu un altul imediaturmărit.

Frustrare – formă defensivăde comportament:

• agresiunea - fizică şi

verbala;• regresia - forme decomportament infantil;• fixaţia - formă decomportament persistent, lipsitde capacitatea de adaptare şiprin care se repetă acţiuni

inutile cu rezultate negative.



FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- formele motivaţiei –

Motivaţiapozitivă

- constă în relaţionarea directă şi proporţională arezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat(răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, niveluliniţiativelor etc. cu satisfacţiile personale.

Motivaţia

negativă

- este generată de folosirea unor factori aversivi;- trebuie folosită cu multă precauţie din următoarelemotive:

- sancţiunile foarte aspre au un efectmotivaţional scăzut asupra personalului;majoritatea personalului poate contestacaracterul educaţional al sancţiunii;

- numărul mare de sancţiuni poate creainsensibilitatea sau solidarizarea personalului.

Motivaţiacognitivă- este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fistimulat senzorial şi se manifestă sub forma curiozităţiifaţă de nou, de inedit, de complexitate şi toleranţă faţăde risc;- prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei,imaginaţiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea,

înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a creaceva nou;- acest tip de motivaţie îşi găseşte satisfacţia în a

explica şi a rezolva ca scopuri în sine.Motivaţiaafectivă

- este determinată de nevoia omului de a obţinerecunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine încompania lor;- în organizaţie, aceasta poate apare sub formaacceptării unor posturi sau sarcini pentru a nu ficonsiderat incapabil sau rău intenţionat.

Motivaţia

intrinsecă

- este generată de surse.

- interne subiectului motivaţiei – nevoi- provenite din activitatea desfăşurată.

- ex. o persoană care cercetează o problemă din



plăcere şi în acest mod obţine satisfacţii.

Motivaţiaextrinsecă - este generată de surse exterioare subiectului saunaturii activităţii lui,- în organizaţie, aceasta apare sub forma promovăriipe un post care va aduce venituri suplimentare.



FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE- categorii de motivaţii pozitive–

Nevoi MOTIVAŢII POZITIVE

1. Fiziologice • Salariu adecvat;• Condiţii confortabile de muncă;• Echipament de lucru;• Mese gratuite;• Asigurarea unei locuinţe

2. De siguranţă•

asigurare medicală;• prevederi ale contractului individual cuclauze asiguratorii şi compensatorii;• măsuri de protecţia muncii;•fonduri de pensii.

3. De afiliere • aniversări în colectiv;• participarea la activităţi sportive

sponsorizate de organizaţie• timp liber pentru activităţi cu caracter social.

4. De stimă şistatut

• promovare;• birou separat;• maşină de serviciu;•

prezenţă frecventă în jurul managerului;• aprecierea publică a activităţii.

5. De autorealizare • oportunităţi pentru realizări deosebite;• încurajarea creativităţii;• libertate în mişcare;• sarcini deosebite;• timp liber pentru hobby;• utilizarea facilităţilor organizaţiei înweek-end şi concediu.




TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

•Teoriile lui Taylor şi Mayo asuprastimulentelor de ordin material şirelaţional

• Teoriile motivaţiei centrate pesatisfacerea nevoilor

• Teoriile ierarhiei trebuinţelor

• Teoria ERD - Alderfer • Teoria bifactorială - Herzberg

• Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom

• Modelul aşteptării al lui Porter şiLawler

• Teoria scopurilor – E. A Locke




TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

• F. W. Taylor:- selecţia executanţilor după capacitatea de a executa

corect instrucţiunile;- angajarea celor capabili din punct de vedere fizic de

performanţe înalte;- salarizarea corespunzătoare; prime de randament

pentru cei care depăşeau normele şi pedepsirea celor care nu realizau normele.

• E- Mayo:- banii pot fi un stimulent doar în combinaţie cu

stimulente de altă natură;- factorii relaţionali satisfac nevoia omului de a fi un

membru semnificativ al unui grup.




TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

• Teoriile motivaţiei centrate pe satisfacereanevoilor:

conduc la determină

apar realizarea

generează conduc la


Nevoi şi aşteptăriale individului

Satisfacţii

Comportamentesau ac iuni

Scopurilor propuse

TensiuniDezechilibre

Reaşezareanevoilor




Teoriile ierarhiei trebuinţelor:

Observaţii:1. Teoria susţine satisfacerea progresivă a nevoilor

de la cele simple spre cele complexe;2. În contrast teoria ERD susţine că procesul

motivaţional nu are neapărat o evoluţie progresivă.


Nevoi de autoactualizare

Nevoi estetice

Nevoia de a cunoaşte

Nevoi de apreciere şi stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Sat

isfac er

eane v

oilor

N

evoisatisfăcu

te



Observaţii:1. O nevoie este cu atât mai improbabilă cu cât este

satisfăcută în mod continuunevoile care motivează sunt celenesatisfăcute

2. O nevoie nu apare ca motivaţie decât dacă ceainferioară a fost satisfăcută

ex. teama concedierii duce lareactivarea nevoii de securitate, celelalte tipuri de nevoi,pierzându-şi forţa de motivaţie

3. Apariţia unei noi nevoi, după satisfacerea celor anterioare, nu se realizează brusc ci gradual

procesul motivaţional permitedeclanşarea a două sau mai multe componente; seasigură în acest mod, o anumită dinamicăcomportamentului uman

4. Ordinea necesităţilor poate varia de la un individ laaltul, sau pentru indivizi din diferite societăţi

în funcţie de cultura naţională sauregională, în unele culturi pot avea prioritatenecesităţile de securitate, în timp ce în alteleprioritară va fi nevoia de stimă.

5. Persoane diferite având aceleaşi necesităţi potopta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface

6. Necesităţile de bază trebuie satisfăcuteoamenii îşi pot orienta eforturile

pentru satisfacerea unor nevoi de nivel superior.





Teoria lui Alderfer –ERD- comprimă cele şapte trepte în trei niveluri:

Nevoi de existenţă - E

- privesc susţinerea existenţeiumane – nevoi: • natură materială; • de siguranţă; • fiziologice

Nevoi de relaţionare -R

- privesc legătura cu mediulsocial - nevoi: • nevoi de afecţiune; • de stimă; • de apartenenţă şi afiliere la

grup.

Nevoi de dezvoltare -D

- privesc amplificareapotenţialului individual –nevoi: • de autoapreciere; • de autoactualizare.

1. Un individ poate urmări satisfacerea concomitentă adouă sau mai multe nevoi;

2. Dacă satisfacerea unei nevoi de nivel superior este împiedicată, atunci creşte nevoia de a satisface una sau maimulte trebuinţe de nivel inferior.





Teoria ERD şi relaţia ei cu frustrarea, importanţaşi satisfacerea nevoilor:

Observaţii:1. Dacă o persoană este continuu frustrată în

satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale derelaţionare sau de existenţă se reactivează devenind forţemotivaţionale majore;

2. Când nevoile de un anumit tip ale unei persoane nupot fi satisfăcute, atunci atenţia acestora trebuie îndreptatăspre satisfacerea unor nevoi aparţinând unui nivel diferit.


Frustrareanevoi tip D

Importanţanevoi tip D

Satisfacereanevoi tip D

Frustrareanevoi tip R

Importanţanevoi tip R

Satisfacereanevoi tip R

Frustrareanevoi tip E

Importanţanevoi tip E

Satisfacereanevoi tip E




Teoria bifactorială a lui Herzberg:

Factori Relaţia cumunca

Conţinut Relaţia cusatisfacţia/insatisfacţia

De igienă - extrinseci;- stabilesc relaţiacu mediulorganizaţional

- salarii şi altecâştiguri;- condiţii demuncă;

- statut social;- competenţaprofesională asuperiorilor ierarhici;- relaţiile cusuperiorii, colegiisau subordonaţii.

- prezenţa lor nuaducesatisfacţie;- absenţa lor

determinăapariţiainsatisfacţiei

De motivaţie(de creştere)- intrinseci;- stabilesc relaţiaindividului cusine şi ceilalţi

- muncaprestată;- responsabilităţiatribuite sauasumate;- promovarea;- recunoaştereacontribuţiei şi a

efortului;- dezvoltareacarierei.

- accentuarealor producesatisfacţia;- absenţa lor nuatrageinsatisfacţia.





• Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom- are ca punct de plecare aşteptarea speranţa ca forţă

energizantă a comportamentului motivaţional;- efortul realizat va conduce automat la performanţă• Componente:

Vi – valenţa factoruluimotivaţional

-exprimă importanţa caracteristiciirespective pentru componentul grupuluisocial

Ii – instrumentalitateafactorilor motivaţionali

-exprimă măsura în care este satisfăcută înmod real caracteristica dată în contextuloferit de situaţia în care este implicatcomponentul respectiv;

Ei – expectaţia în raportcu factorul motivaţional

- exprimă aşteptările componentului laceea ce crede că se poate obţine în viitor prinactivitatea sa pe linia satisfacerii trebuinţelor şi dorinţelor sale vis-a –vis de caracteristicilelocului de muncă.

Scală de apreciere:I.Importanţa acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI ) Neimportantă - 1punct; Mică importanţă-2puncte; Importanţă medie-3puncte; Importantă - 4 puncte; Foarte importantă-5 puncte.

II. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la loculdumneavoastră de muncă (II):Foarte mică măsură –1 punct; Mică măsură –2puncte; Medie măsură-3 puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte



III. În viitor în ce măsură vă aşteptaţi să se găsească respectivacaracteristică la locul dumneavoastră de muncă (EI):Foarte mică măsură-1punct; Mică măsură-2 puncte; Medie măsură-3 puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARETEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

• Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom -continuareStudiu de caz:

Nr

Caracteristici(însuşiri) ale locului de

muncă

Valenţa(VI)

Instrumentalitatea(II)

Expectanţa(EI)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 Stabilitatea locului demuncă

X X X

2 Mărimea veniturilor obţinute

X X X

3 Posibilitatea unor oportunităţi social-economice

X X X

4 Relaţii apropiate întremembrii colectivului

X X X

5 Superiori înţelegători şicompetenţi

X X X

6 Desfăşurareaactivităţilor în grup

X X X

7 Posibilitatea de performanţă profesională

X X X

8 Posibilitatea devalorificare acunoştinţelor personale

X X X

9 Posibilitatea de evoluţierapidă în carieră

X X X

10 Posibilitatea efectivă dea lua parte la luareaunor decizii referitoarela activitatea grupului

X

X X

11 Recunoaştereacompetenţei şisucceselor profesionale

X X X



12 Autonomie funcţionalăşi responsabilitate lalocul de muncă caurmare a recunoaşteriicompetenţei

X X

X

13 Ocuparea unui postde conducere

X X X

TOTAL 51/13=3,92 36/13=2,76 35/13=2,69



Modelul V.I.E.- avantaje:

1. Poate fi utilizat pentru a influenţa comportamentulsalariaţilor prin cunoaşterea dorinţelor şi orientarea

eforturilor;

2. Managerul poate realiza corect motivaţia dacă vaaplica o serie de reguli:

a) identificarea obiectivelor urmărite de salariaţi;

b) comunicarea cerinţelor legate de comportament şi arezultatelor cuvenite în cazul încadrării în acestea;

c) o dată performanţa ce performanţa a fost stabilită,trebuie acordată recompensa;

d) deoarece nevoile, dorinţele şi nivelul capacităţilor

individuale sunt diferite, este necesară proiectarea unuiset de performanţe diferenţiate şi accesibile.





Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler:- dezvoltă teoria VIE;- efortul cheltuit nu duce automat la performanţă;-

satisfacţia este un efect şi nu o cauză a performanţei.

Valoarearecompensei-1-

Efort-3-

Abilităţi şi trăsăturipersonale –4-

Performanţa-6-

Perceţiaefortului/probabilitatea

recompensei

Percepţia rolului-5-

Recompense percepute caechitabile – 8-

Recompense

intrinseci –7a-

Recompenseextrinseci –7b

Satisfacţia-9-




TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler:

Variabile Explicaţii

Valoarea recompensei –1

-este similară valenţei din modelul lui Vroom;- oamenii doresc recompensele pe care speră să

le obţină prin muncă.Percepţia efortului şiprobabilitatearecompensei - 2

- se referă la aşteptările individului carecompensa să fie dependentă de mărimeaefortului

Efortul -3 - arată cât de dificile sunt acţiunile persoanei,cantitatea de energie consumată într-o acţiune;- el este dependent de relaţia dintre valoareaecompensei şi mărimea efortului

Abilitatea şi trăsăturilede personalitate -4 - efortul este dependent de trăsăturileindividuale: inteligenţa, abilitatea, cunoştinţele,capacitatea de a învăţa etc.

Percepţia rolului -5 - modul în care o persoană îşi vede munca şirolul pe care-l va adopta.

Performanţa - 6 - depinde de efortul depus, de percepţia roluluişi de abilităţile şi trăsăturile de personalitate.

Recompensele -7 - sunt rezultatele dorite şi include:•

cele de natură intrinsecă: sensul realizărilor,sentimentul responsabilităţii, recunoaşterea;• cele de natură extrinsecă: salarii, condiţii demuncă, etc.

Recompensele percepute ca echitabile-8

-nivelul de recompensă considerat de angajaţica satisfăcător pentru a obţine standarde de performanţă.

Satisfacţia-9 - nu este identică cu motivaţia; este o stare

internă a individului generată de recompensele primite şi recompensele percepute ca echitabile.





Teoria echităţii- J.S Adams:- se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind

corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cutratamentul aplicat altora;

- se fundamentează pe două tipuri de comparaţiirealizate de oameni:

• între rezultatele muncii şi efortul propriu depusîntr-un context social şi eforturile altor persoaneapropiate sau semnificative pentru cel în cauză;

• între rezultatul scontat a se obţine într-o anumităsituaţie de muncă şi rezultatul real obţinut efectiv.

Restabilirea echilibrului

Resp/venituri pers<Resp/venituri alte pers

Percepereainechită ii

Tensiuni Motivaţii

Resp/venituri pers>Resp/venituri alte pers

• Modificareaefortului depus• Modificarearezultatului• Deformăricognitive privindeforturile saurezultatele muncii;•

Părăsirea loculuide muncă;• Acţiuni orientateasupra altora;• Schimbareaobiectuluicomparaţiei

Restabilirea echităţii




TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:Teoria echităţii- J.S Adams:Observaţii:

• Motivaţia angajaţilor este afectată permanentatât de absolutizarea cât şi de ignorarearecompenselor;

• Angajaţii fac permanent comparaţie asupraechităţii motivaţiei, ceea ce le influenţeazăcomportamentul;

• Pentru a stabili şi menţine un sistem echitabilde motivaţie, este necesară o permanentă revizuirea scopurilor, eforturilor cerute şi a recompenselor acordate fiecărui angajat.





Teoria scopurilor – E. A Locke:- scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului;

- valenţele conştientizate de indivizi îşi au rădăcinile în

experienţe, emoţii dorinţe;- scopurile declanşează şi dirijează comportamentele în

muncă, performanţele conducând la anumiteconsecinţe. Dificultatea scopurilor

valenţe conştientizate

Nivelul efortului

Observaţii:1. Performanţele trebuie permanent asociate scopului;2. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist;3. Informarea curentă şi corectă asupra rezultatelor este de

obicei asociată performanţelor înalte dar fixarea lor laniveluri foarte înalte duce la credinţa că nu pot fi atinse;

4. Scopurile pot fi stabilite atât de superiori cât şi deindividul însuşi; obiectivele stabilite de alţii sunt mai bineatinse atunci când participă şi angajatul, favorizând performanţe înalte.

Valori Emoţii saudorinţe

Scopurisau intenţii

Comportamente în muncă.

Performanţe

Consecinţe



FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O.- a fost Propus de Peter Drucker în 1950 pentru a accentua

importanţa stabilirii obiectivelor la nivelul organizaţiei,copmpartimentelor, salariaţiilor

- accentuează elementul de responsabilitate şi autocontrol al propriei activităţi şi permite o strînsă corelaţie a recompenselor cu gradul de realizare al obiectivelor

CaracteristiciA. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale:

- managerii oferă subordonaţilor un cadru general deexprimare al propiilor păreri privind obiectivele şi scopurileurmărite;- subordonaţii propun propriile obiective.- conducătorii şi subordonaţii discută, modifică, îmbină şi înacest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuieîndeplinite la nivelul compartimentului respectiv şi/sauindividual

B. Periodic se măsoară şi se compară nivelul prezent alrezultatelor cu obiectivele şi performanţele stabilite

- subordonaţii revăd propriile evoluţii profesionale şi le prezintă managerilor (după cum s-au înţeles);

- se repetă secvenţa de câte ori este cazul.C. Obiectivele oricând şi oriunde este posibil vor fiexprimate în termeni cuantificabili (bucăţi, unităţi băneşti,procente)

Cerinţe din partea managerului- să definească exact rezultatele aşteptate de la subordonaţi;

- să stimuleze îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor acestora;- să-şi instruiască subordonaţii pentru sarcini viitoare;- să dispună de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor;



- să îmbunătăţească continuu fluxul informaţional.FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O. – continuare:Etape în procesul de concepere şi implementare a M.B.O.B:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei• Se desfăşoară în faza de elaborare a planurilor în cadrul funcţiei de previziune a procesului managerial

2. Stabilirea obiectivelor derivate: obiective de gradul I şi II,specifice şi individuale

• Acestea se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (personalde conducere cu atribuşii diferite, cât şi pentru personal de execuţie cusarcini specifice)• Pentru armonizarea lor se impun dialoguri bi şi multilaterale întremanageri şi subordonaţi.

3. Elaborarea programelor de acţiune a bugetelor de veniturişi cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatorică şi peansamblul organizaţiei

4. Stabilirea metodelor şi tehnicilor ce vor fi folosite în cadrulprocesului de management pe diferite nivele

5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric,decizional, informaţional) la cerinţele stabilite anterior.

• adaptarea subsistemului organizatoric la obiecivele stabilite are învedere:descrierile de posturi şi funcţii; regulamentul de organizare şi funcţionare;organigrame• adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are în vedere:stabilirea principalelor decizii aferente fiecărui centru de venituri şi cheltuieli;

precizarea delegărilor necesare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi. • adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are în vederecrearea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative;

6.Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea sausancţionarea personalului în funcţie de rezultate




MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

• minimizează caracteruloficial al relaţiei manager-subordonat accentulcăzând pe latura colegială;

• se bazează pe o viziuneoptimistă a motivaţiei şiangajării personale;

• furnizează un feed-backputernic prin faptul că

managerii nu-şi lasăsubordonaţii să ia deciziisinguri şi invers niciconducătorii nu iau deciziisinguri;

• presupune încurajarea unui

stil de conducere

democratic, participativ;• eficientizează munca

managerilor prin reducereatimpului de supervizare şicontrol, datorităautocontrolului ridicat şicreşterii gradului de

motivare al personalului.

• este posibilă existenţa unor subordonaţi care preferă săia decizii pentru domeniiunde nu au competenţă

• dificultatea creării şimenţinerii unui climat de

încredere de întrajutorare şide corectitudine (uneori fiind

necesare modificări dementalitate şi comportamentgreu de realizat);

• aplicabilitate scăzută înprocese caracterizate printr-un înalt dinamism şi maiales în condiţii de

incertitudine şi risc.




DELEGAREA :- proces de atribuire temporară a unor sarcini, însoţite

de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoarerealizării ei, aparţinând unui post de manager, cătreunul din subordonaţii săi;

Trăsăturile definitorii ale delegării:• Deplasarea unor componente dintr-un post în altul seface exclusiv descendent şi vertical;• Caracterul temporar al atribuirii;• Apariţia şi menţinerea dublei responsabilităţi pe

întreaga perioadă a practicării delegării;•

Caracterul accentuat formal conferit de operarea cuelemente de bază ale structurii organizaţionale;• Includerea unei puternice componente psihologice înrelaţia şef-subordonat ce poate conduce la succesul saueşecul delegării.

Managerul trebuie să realizeze un echilibru întredelegare şi control




DELEGAREA :

Etapele unei delegări eficiente sunt următoarele:

1. Clarificarea obiectivelor şi proiectarea şi proiectareaunui tip de structură adecvat realizării obiectivelor;

2. Analiza şi gruparea sarcinilor cuprinse în postulmanagerului: delegabile imediat; potenţial delegabile;nedelegabile;

3. Evaluarea profesională a subordonaţilor şi selecţiaacestora în două categorii:- cei capabili să preia imediat sarcini delegabile;

- cei care urmează a fi incluşi în anumite forme depregătire şi perfecţionare pentru preluarea sarcinilor potenţiale delegabile.

4. Stabilirea de comun acord a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce urmează a fi transmise;

5. Obţinerea acceptului subordonatului asupra delegării;

6. Stabilirea de comun acord a standardelor deperformanţă, a rezultatelor aşteptate şi a perioadeidelegate;

7. Acordarea sprijinului şi consultanţei necesare asupra

derulării sarcinii delegate;

8. Acordarea libertăţii de acţiune.




DELEGAREA :AVANTAJE DEZAVANTAJE

• Oferă o puternică motivaţiea muncii deoarece prin ea

se promovează factoriiintrinseci (satisfacţii oferitede natura muncii; interesulfaţă de sarcina respectivă;cariera; propria dezvoltareprofesională);

• Contribuie la mai bunautilizare a timpuluimanagerului;

• Oferă posibilitatea formării în practică a viitorilor manageri;

• Demonstrează nivelul depregătire al subordonaţilor pe care-i testează învederea promovării;

• Creşterea eficienţei şiperformanţelor organizaţieica urmare a angajării

superioare a managerului şisubordonaţilor în realizareabi ti l

• Apariţia unei concepţiinerealiste potrivit căreiadelegarea măreştedependenţa managerului desubordonat;

• Obstacole generate demanager: teama acestuia de

a nu fi concurat;

• Obstacole generate desubordonaţii: comoditateagenerată de lipsaresponsabilităţilor; teama dea nu fi concuraţi; lipsa de

încredere de sine,

bazele managementului

Documents