CONSTANTIN TELEŞPAN, LEONTIN STANCIU

BAZELE MANAGEMENTULUI

curs apărut la Editura Academiei Fortelor Terestre

2005

Ediţie electronică

APOLOGETICUM 2005

1

© 2005 APOLOGETICUM. http://apologeticum.net http://www.angelfire.com/space2/carti/ apologeticum2003@yahoo.com

2

CCuupprriinnss Cuvânt înainte 5

Introducere 6

Capitolul 1 – Ştiinţa managementului 9 1.1. Definiţia şi importanţa managementului 9 1.2. Evoluţia gândirii manageriale 18 1.3. Abordări majore în management 22

1.3.1. Şcoala clasică 23 1.3.2. Şcoala behavioristă (a relaţiilor umane) 28 1.3.3. Şcoala cantitativă 30 1.3.4. Şcoala sistemică 31 1.3.5. Şcoala contingenţională (situaţională sau contextuală) 33 1.3.6. Managementul japonez 34 1.3.7. Excelenţa în afaceri 36

Referinţe bibliografice 39

Capitolul 2 – Managementul ca proces 40 2.1. Diviziunea procesului de management 40 2.2. Componente ale procesului de management pe verticala sistemului ierarhic

48

2.3. Conceptul şi conţinutul procesului de management 51 2.4. Trăsăturile procesului de management 55 Referinţe bibliografice 59

Capitolul 3 – Lideri şi manageri 61 3.1. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane 61 3.2. Managerii: definiţie, caracterizări 63 3.3. Liderii: definiţie, caracterizări 74 3.4. Eficacitatea muncii managerilor 81 Referinţe bibliografice 89

Capitolul 4 – Procesul decizional – mecanismul procesului şi utilităţi decizionale

90

4.1. Conceptul de decizie 90 4.1.1. Tipologia deciziilor 96

4.2. Mecanismul procesului decizional 97 4.2.1. Clasificarea proceselor decizionale 99 4.2.2. Principii ale proceselor decizionale 100 4.2.3. Etapele metodologiei de raţionalizare a procesului

decizional 105

4.3. Particularităţile procesului decizional 112 4.3.1. Procurarea datelor şi informaţiilor 113

3

4.3.2. Prelucrarea datelor şi informaţiilor 115 4.3.3. Difuzarea datelor şi informaţiilor 117

4.4. Utilităţi decizionale 122 Referinţe bibliografice 130

Capitolul 5 – Mecanismul procesului decizional. Elaborarea deciziilor în condiţii de certitudine şi risc

131

5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine

131

5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice 133 5.2.1. Jocuri strategice cu sumă zero 142 5.2.2. Jocuri cu punct şa 145 5.2.3. Jocuri fără punct şa 152

5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc

160

5.3.1. Metoda speranţei matematice 160 5.3.2. Tehnica arborilor de decizie 161 5.3.3. Decizii probabiliste cu informaţie adiţională 165

Referinţe bibliografice 167

Capitolul 6 – Procesul decizional – metode de raţionalizare a deciziilor de grup şi în condiţii de incertitudine

168

6.1. Organizarea acţiunilor G.A.D.M. 169 6.2. Adoptarea deciziei colective (G.D.M.) 171

6.2.1. Metoda simplei majorităţi 173 6.2.2. Metoda calculului majorităţii cu compunere de utilităţi

individuale 173

6.2.3. Metoda utilităţii globale 174 6.3. Decizii în condiţii de incertitudine 177 6.4. Algoritmul Deutch-Martin 182 6.5. Metoda Electre 183 6.6. Metoda Onicescu 189 6.7. Metoda Electre tridimensională 192 Referinţe bibliografice 195

4

1

CCuuvvâânntt îînnaaiinnttee

Nu este nici o îndoială că societatea viitorului va fi guvernată de management. Cea mai importantă revoluţie ce se afirmă din ce în mai pregnant pe toate planurile este revoluţia managementului. Niciodată managerii nu s-au confruntat cu provocări atât de incitante. Fără ei nimic nu va fi în top. Ei vor fi dirijorii şi vor face schimbări pe care, acum, nici nu ni le putem închipui. Cariera de manager va fi cea mai importantă preocupare, iar recompensele pentru competenţă vor fi şi ele semnificative.

Scopul cărţii este de a pregăti cititorul pentru a deveni manageri. Aşa cum se prezintă şi în lucrare această întreprindere nu este deloc simplă. Pe lângă faptul că nu toţi oamenii au disponibilitatea de a deveni manageri, cu toţii suntem conştienţi că o simplă memorare a unor informaţii ştiinţifice nu ne vor da automat competenţe manageriale. Deşi pare mic procentul de contribuţie a informaţiei ştiinţifice la formaţia de manager (20%) este totuşi important.

La acest procent face referire lucrarea noastră, punând accentul pe abordarea clară, concisă, actuală şi profundă a conceptelor de management. Sunt prezentate cu atenţie şi rigoare ştiinţifică conceptele tradiţionale de management, problemele contemporane importante de management, precum şi informaţii privind modalităţile în care pot să aplice aceste concepte pentru a asigura succesul organizaţiei.

În câmpul ei de acţiune cercetarea managerială trebuie să servească adevărului complet, progresului economic, social şi ecologic al omului, al societăţii, economisirii resurselor cheltuite pe unitatea de efect util de o calitate determinată, iar în acţiunea sa să observe totdeauna luarea în considerare a întregului sistem de interese; să nu omită armonizarea şi respectarea reciprocă a intereselor economice personale, particulare şi acelor naţionale, generale. De aceea activitatea adevăratului manager este dintre cele mai importante şi mai pline de responsabilitate. Din toate punctele de vedere el trebuie să fie un real promotor al progresului uman.

5

Introducere Ştiinţa se constituie ca o formă specifică de adaptare a umanităţii într-

un mediu căruia îi definim din ce în ce mai multe dimensiuni şi, în orice caz dimensiunea „globalitatea“.

Generarea tehnologiilor noi conduce la probleme noi, dar, totodată şi la schimbarea calitativă a cunoaşterii umane, la apariţia posibilităţilor de operaţionalizare a controlului tehnologiilor şi a introducerii unei noi ordini economice ca bază a unei morale şi etici noi. Este îndeobşte cunoscut că noile tehnologii, care oricare alte sisteme artificiale, nu sunt în sine nici bune nici rele; ele sunt aşa cum le vor folosi oamenii, aşa cum aceştia vor face dovada unei voinţe politice orientate spre valorile supreme ale umanităţii1.

Când Karl Marx începea să scrie „Das Kapital“ (Capitalul), în anii 1850, încă nu se ştia nimic despre fenomenul de management, după cum nu se ştia nimic nici despre organizaţiile conduse de manageri. Cea mai mare companie producătoare din zonă era o fabrică de prelucrare a bumbacului din Manchester care nu avea mai mult de 300 de angajaţi şi îi aparţinea prietenului şi colaboratorului lui Marx, Friederich Engels. Iar în fabrica lui Engels – una dintre cele mai profitabile întreprinderi din acea vreme – nu existau „manageri“, ci numai „muncitori-şefi“, care impuneau disciplina asupra unui anumit grup de colegi „proletari“ şi ei.

În istoria omenirii s-a întâmplat de puţine ori ca un sistem să se dezvolte atât de repede sau să aibă un impact atât de mare cum a avut managementul. În mai puţin de 150 de ani, managementul a transformat întregul edificiu social şi economic din lume. El a dus la crearea unei economii globale şi a determinat stabilirea de noi reguli pentru ţările care urmau să participe la acest sistem de pe poziţii de egalitate.

Apariţia societăţii bazată pe ştiinţă poate fi considerată „cea mai mare schimbare produsă până acum în cuprinsul istoriei intelectuale“.2

Atât în Occident, cât şi în Asia, ştiinţa fusese un atribut al lui „a fi“. Aproape peste noapte ea a devenit un atribut al lui „a face“. Ea a devenit o resursă şi un instrument.

Ştiinţa fusese întotdeauna un bun particular. Ea a devenit brusc un bun obştesc.

În prima fază, care a durat 100 de ani, ştiinţa a fost aplicată în domeniul uneltelor, proceselor şi produselor. Acest fapt a dat naştere

1 Adrian Gh., Ingineria industrială, Editura Academiei, Bucureşti, 1993 2 Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993

6

„alienării“3, cum o numea Karl Marx, noilor clase sociale şi războiului dintre acestea, iar finalmente, comunismului.

În cea de-a doua fază, care a început în jurul anului 1880 şi a atins apogeul în perioada celui de-al Război Mondial, ştiinţa care căpătase o semnificaţie nouă, a fost aplicată în domeniul muncii, fapt care a declanşat Revoluţia productivităţii. Aceasta, în curs de 75 de ani, a transformat proletariatul într-o burghezie a clasei de mijloc, cu venituri foarte apropiate de cele ale clasei muncitoare.

Cea de-a treia fază a început după cel de-al doilea Război Mondial. Acum ştiinţa este aplicată în domeniul ştiinţei.

Aceasta este Revoluţia Managementului4; în ea ştiinţa devine factorul principal al producţiei, paralel cu capitalul şi forţa de muncă.

Revoluţia Managementului s-a extins rapid în lumea întreagă. Ea tinde să devină dominantă, cel puţin în idei şi doctrine politice şi în ţara noastră.

Şi managementul a suferit transformări, la rândul său. Puţini dintre managerii din întreprinderi au conştientizat intensitatea impactului. Într-adevăr, mulţi se aseamănă cu Maurice Jourdain, personajul lui Moliere din „Bourgeois gentilhomme“ (Burghezul gentilom), care nu ştia că vorbeşte în proză.5 Ei de-abia înţeleg că practică managementul, corect sau greşit. Prin urmare, marile încercări care apar în prezent îi găsesc slab pregătiţi. Problemele cu adevărat importante cărora ei trebuie să le facă faţă nu au la origine tehnologia sau politica; ele nu vin din afara conducerii şi a întreprinderii, ci sunt determinate de succesul pe care l-a avut însuşi managementul.

Sigur, nu se modifică sarcina fundamentală a managerilor, aceea de a transforma întregul personal într-o echipă uriaşă, prin stabilirea de obiective şi valori comune, prin găsirea structurii adecvate şi prin crearea unui sistem de formare şi perfecţionare, de care angajaţii au nevoie pentru a obţine rezultate şi pentru a se adapta la schimbări. În schimb, s-a modificat însăşi esenţa acestei sarcini, chiar şi numai pentru faptul că în urma dezvoltării managementului muncitorii necalificaţi şi-au pierdut întâietatea în cadrul forţei de muncă, locul lor fiind luat de angajaţii cu studii, care au o pregătire temeinică.

Putem aprecia că managementul reprezintă terenul de dispute al unui registru larg de opinii şi poziţii, care se întinde de la cele care îl consideră fără rezerve, o ştiinţă nouă, de factură integrativă, care se încadrează deplin în ansamblul celor recunoscute ca atare, până la cele care îi contestă un asemenea statut pretenţios. 3 Ibidem 4 Drucker P., op. cit. 5 Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999, p. 213

7

Când aud cuvântul „management“ majoritatea oamenilor continuă să se gândească la „managementul întreprinderilor economice“. Este adevărat că managementul în forma sa actuală a apărut în marile organizaţii economice. Orice încercare de rupere a managementului din acest context constituie o gravă eroare, care are drept rezultat îndepărtarea de ştiinţă şi constituirea unui management fals, gol de conţinut. Cu siguranţă că ne-am dat seama că managementul este necesar tuturor organizaţiilor moderne indiferent dacă sunt sau nu economice. De fapt se poate aprecia că acesta este mai necesar tocmai în cuprinsul organizaţiilor care nu au caracter economic, precum organizaţii care nu urmăresc profitul financiar, aşa-zisul sector social, sau instituţii de stat, cum este armata. Ele au nevoie de management tocmai prin faptul că nu sunt supuse disciplinei dată de câştig şi pierdere.

8

C a p i t o l u l 1

ŞŞTTIIIINNŢŢAA MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

1.1. Definiţia şi importanţa managementului 1.2. Evoluţia gândirii manageriale 1.3. Abordări majore în management 1.1. Definirea şi importanţa managementului Deşi conducerea a existat într-o formă rudimentară, practic de la

începutul vieţii organizate şi comunităţilor omeneşti, când omul a învăţat că efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri; interesul deosebit pentru un domeniu şi studierea sa sistematică datează numai de la începutul secolului al XX-lea, având drept rezultat dezvoltarea unor numeroase teorii, parţial suprapuse sau divergente cu privire la esenţa şi conţinutul managementului, la modul în care acesta trebuie practicat şi învăţat.

Numitorul comun al tuturor acestor teorii este că, în societatea modernă managementul, care reprezintă şi o activitate prin excelenţă practică, nu se mai poate baza, exclusiv, pe experienţă şi intuiţie, ci a devenit, tot mai pronunţat, o formă specifică de muncă intelectuală cu rol special şi cu o funcţie de importanţă primordială în societate, susţinută de un fond continuu, crescând de cunoştinţe teoretice.

Apariţia şi dezvoltarea abia în secolul trecut a preocupărilor de sistematizare a cunoştinţelor şi de închegare a unei teorii a managementului se explică şi prin faptul că numai la un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii se intensifică interesul pentru o asemenea teorie, determinat de următoarele raţiuni:

– sistematizarea cunoştinţelor acumulate nu se poate realiza fără un cadru conceptual de referinţă;

– raţionamentul practic, suport esenţial al activităţii manageriale nu decurge, în mod necesar, din cunoştinţele teoretice şi nu poate fi înlocuit de acestea, dar este simţitor facilitat de existenţa lor, cu atât mai mult cu cât cunoştinţele sunt mai sistematizate şi integrate într-un sistem teoretic;

– orientarea cercetărilor viitoare pentru identificarea şi explorarea unor noi zone ale activităţii manageriale sau pentru adaptarea acesteia la alte domenii ale societăţii, decât cel industrial la care a apărut, se face pe baza stadiului de cristalizare atins de sistemul teoretic;

9

– necesitatea predării managementului ca disciplină distinctă în cadrul cursurilor universitare şi post-universitare nu poate fi satisfăcută în absenţa unei asemenea teorii.

Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul francez Jean Chevalier1 susţine că termenul management este derivat din cuvântul francez „manage“ care semnifică activitatea de organizare şi dirijare a unei case.

În accepţiunea cuprinzătoare care i se conferă astăzi managementului, se aduc îmbunătăţiri importante termenului românesc de conducere din ce în ce mai mult înlocuit în literatura de specialitate.

Deşi managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclamă din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor, J. J. Serven-Schreiber2 afirmă că „managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora“.

În perioada cristalizării ştiinţei managementului s-au manifestat o serie de reţineri în tentativa de a introduce măsura într-o activitate care se considera dependentă în exclusivitate de calităţile managerului. De altfel, încă mai există persoane care neagă existenţa unei ştiinţe a managementului pe considerentul că reuşita într-o afacere depinde de personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau flerul managerului. Fără a diminua importanţa acestor activităţi trebuie subliniată necesitatea unor cunoştinţe specifice de management.

În ultimul timp asistăm la o diversificare pronunţată a abordărilor privind conceptul de management. Din nevoia asigurării unei abordări sistematizate, scolastice am optat pentru cea a autorilor Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru3 pentru care conceptul de management are trei accepţiuni:

– managementul ca proces (management proces); – managementul în echipă (management team); – managementul ca ştiinţă (management science). Putem reprezenta managementul într-o schemă sistemică utilizată de

reprezentanţii şcolii americane de management.4

1 Chevalier J., Organization. Tome 1. Administration de l’Entreprise, Paris, Dunod, 1961 2 Schreiber-Serven J:J., International Management, Hinsdale IL: Dryden Press, 1967 3 Stăncioiu I., Militaru Gh., Management, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 14-18 4 Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993, p. 25-72

10

Y X

F E

C D

B A

Managementul ca ştiinţă

Procesul de conducere şi echipa de control

Procesul de bază al organizaţiei conduse

Figura 1.1. Schema sistemică a managementului

Este indubitabil că managementul este asociat organizaţiilor. Fără să insistăm prea mult, prin organizaţii se înţeleg diversele entităţi socio-tehnice (firme, instituţii, armată, şcoli etc.) care efectuează activităţi sau procese de transformare (prelucrări de materiale, asamblări de produse, servicii, instruire, educare) în condiţii de mediu dinamice. Pentru aceasta, în orice organizaţie există un flux de intrări notate în schema din figura 1.1. cu X şi un flux de ieşiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite – materiale, umane, financiare, informaţionale, ştiinţifice. Printre intrările informaţionale din mulţimea de intrări X, există şi prognozele, planurile şi programele de activitate cu obiective şi indicatori de performanţă asociaţi.

Prin conexiunea A, care porneşte din Y spre blocul din mijloc al schemei, conducerea în echipă captează informaţii asupra mersului activităţii organizaţiei. Acestea sunt comparate cu planurile. Dacă se constată diferenţe între realizări şi plan – atribuţie ce revine managementului, ca proces – atunci se va trece la reglarea (corectarea) funcţionării sistemului, ceea ce se realizează prin conexiunea B.

Reglarea se efectuează prin modificarea intrărilor X. Analizând conceptul de management ca proces P. Drucker, unul din

cei mai cunoscuţi specialişti de management contemporani, propune trei postulate ca sarcini majore ale conducerii5:

1) stabilirea misiunii organizaţiei; 2) asigurarea unei funcţionări productive; 3) reglementarea responsabilităţilor şi implicaţiilor sociale asociate.

5 Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 1992

11

Aşadar, managementul dirijează sistemele şi contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic.

Există numeroase definiţii ale managementului. Vom prezenta câteva dintre acestea pentru a ilustra apropierea dintre acestea, dar şi diversitatea abordărilor.

Astfel, autorii J. Ivancevich, James Donnelly şi James Gibson6 arată că managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le-ar înregistra dacă ar acţiona individual.

Samuel Certo7 consideră managementul ca proces de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni şi valorificând celelalte resurse organizaţionale.

Robert Kreitner8 descrie managementul ca fiind o lucrare cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător.

Încercând să integrăm elemente ale acestor abordări vom oferi o definiţie care se vrea cuprinzătoare:

Managementul reprezintă procesul de combinare a resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale şi de altă natură în proporţii optime în vederea atingerii maximului de satisfacţie a membrilor organizaţiei.

Trecând de la blocul din mijloc spre blocul superior din figura 1.1. se poate menţiona că managementul ca ştiinţă preia prin conexiunea C informaţii referitoare la procesul conducerii şi la comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de analiză şi sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida experienţă pozitivă, a perfecţiona metodele şi tehnicile de conducere existente, de a le completa cu altele noi şi a difuza pe o scară cât mai largă cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu. Este vorba aici de un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experienţe, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, purificat, consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului (conexiunile D şi F).

Managementul ca ştiinţă utilizează nu numai informaţiile intrate prin conexiunea C din sfera proceselor reale ale conducerii, ci şi o seamă de cunoştinţe, tehnici şi metode specificate pe schemă prin intrările X. Acestea sunt accesate de către management în mod firesc, datorită legăturilor şi interferenţelor cu alte discipline ştiinţifice cum sunt: 6 Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J., Management: Principles and Function, Forth Edition, Boston, Ma Houghton Mifflin Co. 1992 7 Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston Allyn&Bacon, 1994 8 Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992

12

tehnologiile practicate de către organizaţii, cercetările operaţionale, ştiinţele economice, sociologia, psihologia, informatica, teoria sistemelor ş.a.

Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiţii de mediu dinamic de mare complexitate, ştiinţa managementului pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se bazau pe talent, pe experienţa trecută şi uneori pe metoda încercărilor, accentuând procedeele analitice.

Mulţi afirmă că managementul s-ar putea împărţi în funcţie de domeniul unde este aplicat (management economic, management artistic, management sportiv, management militar etc.). Acest lucru însă nu este posibil: managementul este acelaşi pentru toţi, cu deosebirea că el se aplică în domenii diferite. Peste tot el înseamnă o combinare a resurselor existente în vederea atingerii maximului de satisfacţie: în economie – maximum de profit, în artă – maximum de creaţie, în sport – maximum posibil de performanţă, în armată – maximum de succes în luptă. Există, desigur, aspecte specifice fiecărui domeniu, există restricţii, există comanda socială, factorul politic.

Toate acestea dau specificitate acţiunilor manageriale, acţiunilor de reglare. Dar peste tot se aplică aceleaşi cerinţe de raţionalitate, aceleaşi metode şi tehnici de optimizare, aceeaşi preocupare pentru a obţine efectul sinergic în organizaţie, aceleaşi zbateri pentru mărirea satisfacţiei membrilor săi.

Putem aprecia că managementul este noua tehnologie care transformă organizaţia prezentului şi cea a viitorului. Noi trebuie să fim capabili să sesizăm aceste transformări şi să le facem posibile şi în organizaţiile noastre.

Arta managementului este suplimentată progresiv de către ştiinţă. Caracteristici ale deciziei care obligă transformarea managementului din

artă în management ca ştiinţă şi artă sunt: – numărul de variante de rezolvare a problemelor s-a mărit

considerabil; – consecinţele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorită

creşterii incertitudinii; – numărul mare de variabile care sporesc complexitatea proceselor

manageriale; – costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorită

dimensiunilor afacerilor, automatizării şi complicării lanţurilor cauzale potrivit cărora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor agenţi economici interconectaţi.

13

Managerul era definit ca „persoană care este răspunzătoare pentru munca unor subalterni“. Cu alte cuvinte, un manager era un şef, iar managementul însemna renume şi putere. Probabil că acestea continuă să fie definiţii la care se gândesc mulţi atunci când vorbesc despre manageri şi management.

Ulterior definiţia managerului s-a schimbat în „persoană care răspunde de randamentul unor oameni“. Acum această definiţie este deja, prea restrânsă. Definiţia corectă este „persoană care răspunde de modul în care este aplicată ştiinţa“9.

Oamenii culţi de mâine vor trebui să fie dispuşi să trăiască într-o lume cu caracter mondial. Majoritatea îşi vor folosi ştiinţa ca membri ai unor organizaţii. De aceea, omul cult va trebui să fie pregătit să trăiască în două culturi: cea a intelectualului, a specialistului care se concentrează asupra cuvintelor şi ideilor şi cea a managerului care se concentrează asupra oamenilor şi asupra produsului muncii.

Intelectualii au nevoie de o organizaţie ca instrument; ea le permite să-şi pună în aplicare cunoştinţele lor specializate.

Managerii privesc ştiinţa ca mijloc prin care organizaţia obţine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezintă mai curând polii aceleiaşi entităţi, decât o contradicţie.

Evident ele au nevoie una de cealaltă. În lipsa managerilor lumea intelectualului este o lume în care fiecare „îşi face treaba lui“, dar nimeni nu face nimic. Iar fără impulsul intelectualilor, lumea managerilor devine birocratică şi absurdă.

Alături de aceste argumente, importanţa managementului poate fi evidenţiată în planul tuturor celor trei accepţiuni ale sale: ca proces, ca echipă de management şi ca disciplină ştiinţifică.

Geneza şi dezvoltarea teoriei managementului este legată de un anumit studiu economic, social, tehnic şi de industrializare al evoluţiei societăţii. Având ca punct de plecare formularea, pe baza experienţei, a unor principii generale, larg accesibile oricărui conducător de întreprindere, ansamblul de concepte, principii, reguli, metode şi tehnici existente astăzi constituie armătura ştiinţifică a managementului cu zone riguros formalizate, cu un limbaj propriu, în care penetrează continuu elemente din diferite ştiinţe, ceea ce îi conferă un pronunţat caracter integrator, multidisciplinar.

Ca proces este relevant exemplul procesului de management birocratic exagerat impus de regimurile totalitare în antiteză cu caracteristicile

9 Drucker P., op. cit., p. 53-105

14

managementului japonez prin care se stimulează creativitatea, calitatea, participarea la atingerea eficientă a obiectivelor firmei.

Ca echipă, importanţa managementului poate fi remarcată prin modificările ce survin în viaţa organizaţiilor atunci când se schimbă conducerile acestora. Sintagma „omul sfinţeşte locul“ preluată din filosofia poporului român, se verifică prin exemple şi în domeniul managementului. Sunt dese situaţiile când un manager schimbă complet situaţia unei întreprinderi, firme, atât în sens pozitiv, cât şi în sens negativ.

Cel mai important efect a activităţii de management a devenit perceptibil în timpul celui de-al doilea război mondial. Până la sfârşitul acestuia, germanii au fost, fără îndoială cei mai buni strategi. Având în interior nişte linii de luptă mult mai scurte le trebuiau mai puţine trupe de ajutor şi puteau egala efectivul inamic. Totuşi, au câştigat aliaţii – iar victoria s-a datorat managementului. Numărul de soldaţi americani era aproximativ egal cu numărul de soldaţi aparţinând celorlalte ţări beligerante, cu toate că populaţia S.U.A nu reprezenta decât o cincime din populaţia acestora. În plus americanii produceau mai mult material de război decât toţi ceilalţi la un loc şi reuşeau să îl transporte la distanţe foarte mari, până la fronturile din China, India, Rusia, Africa şi Europa occidentală. Aşadar, nu e de mirare că la sfârşitul celui de-al doilea război mondial aproape întreaga lume devenise conştientă de importanţa managementului.

Importanţa managementului ca ştiinţă poate fi dovedită statistic în sensul că firmele care folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de management sunt mult mai viabile decât cele ce se bazează pe procese manageriale intuitive. De asemenea, statele care pregătesc temeinic mai mulţi manageri au indicatori ai performanţei mai înalţi. Japonia şi SUA, care pregătesc cei mai mulţi manageri şi au cele mai numeroase manuale de management de nivel universitar confirmă această ipoteză.

Dacă am încerca să facem un „portret“10 al managerului american acesta se caracterizează prin faptul că are simţul afacerii, câştigă primii săi bani în adolescenţă, îşi finalizează în parte studiile lucrând cu jumătate de normă, făcând din pregătirea sa o investiţie personală. Diploma universitară este considerată de managerul american ca un punct de plecare indispensabil pe care va avea tendinţa de a o completa mai ales printr-o pregătire în afaceri. El munceşte mult, câştigă bine şi nu ezită să-şi schimbe locul de muncă în căutarea de oportunităţi.

În sprijinul afirmaţiilor făcute prezentăm formula succesului managerial redată de Kreitner11: 10 Burduş E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 105 11 Kreitner R., opere citate

15

S = A x M x O în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M) şi oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este la zero, succesul managerial devine nul.

Abilitatea managerială rezultă din integrarea sistematică a teoriei cu practica. Aici intervine ştiinţa managementului care elaborează teoria şi o difuzează prin publicaţii şi educaţie. Managementul care se educă şi se transmite prin aplicaţii, prin studii de cazuri va avea o importanţă tot mai decisivă în perfecţionarea managerilor şi a procesului de conducere.

Spre a sublinia rolul şcolii şi implicit al ştiinţei managementului în formarea managerială s-au întreprins diverse analize. Într-un studiu al firmei Honeywell s-au chestionat 3.600 manageri proprii spre a afla cum au învăţat să conducă. Managerii de succes au afirmat că au obţinut 50% din cunoştinţele de management pe care le deţin din practicarea meseriei de manager în compartimentele în care au lucrat, 30% le-au fost transmise prin relaţii cu şefii, mentorii şi colaboratorii lor şi 20% le-au obţinut din învăţământ.12 Se poate trage concluzia că deşi din învăţământ managerii beneficiază doar de 20% din cunoştinţe, acestea reprezintă o fundaţie conceptuală fără de care este imposibil să ai acces la celelalte resurse de cunoştinţe.

Sunt numeroase informaţii care susţin strânsa dependenţă între performanţe şi educaţia managerială. Stilul de conducere, educaţia, cultura oamenilor şi resursele influenţează direct performanţele.

Stilul de conducere participativ valorifică resursele ştiinţifice şi de experienţă ale tuturor angajaţilor. În managementul occidental, managerii conduc, iar angajaţii execută. Matsushita Konoruke, preşedintele companiei Matsushita Electric afirma că „Organizaţiile voastre sunt tayloriene – sunteţi obsedaţi în a face să funcţioneze bine întreprinderile voastre, situând de o parte şefii şi în cealaltă executanţii, de o parte cei care gândesc, de alta cei care ascultă … noi suntem post-taylorieni: ştim că afacerile au devenit atât de complicate, atât de dificile, iar supravieţuirea firmelor atât de problematică, în cadrul unui mediu din ce în ce mai periculos, imprevizibil şi concurenţial, încât, pentru a acorda şanse unei întreprinderi să evolueze, ea trebuie să mobilizeze zi de zi întreaga inteligenţă a tuturor angajaţilor13“…„Acesta este motivul pentru care marile noastre societăţi comerciale oferă de trei sau patru ori mai multă pregătire întregului personal decât o fac firmele voastre: pentru aceasta ele întreţin un dialog intern şi o comunicare extrem de intensă cu 12 Ibidem 13 Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Printice, 1991

16

salariaţii, ceea ce solicită fără îndoială, sugestiile tuturor şi presează asupra sistemului educaţional să pregătească şi să ofere tot mai mulţi absolvenţi cu bacalaureat, precum şi generalişti cultivaţi, condiţie indispensabilă pentru ca o industrie să fie alimentată permanent cu inteligenţă“14.

1.2. Evoluţia gândirii manageriale Managementul s-a manifestat de când omenirea a început să-şi

propună obiective de realizat şi a folosit resurse pentru a le transpune în viaţă. La începuturi, această gândire s-a format pe bază de încercare şi eroare şi s-a transmis prin viu grai. Deşi scrierea era cunoscută din antichitate, mijloacele de comunicare a informaţiilor pe această cale au fost reduse. Ca atare, sintetizarea şi comunicarea pe scară largă a experienţei manageriale a început odată cu secolul al XX-lea prin declanşarea exploziei informaţionale provocate de publicaţii.

Începuturile închegării teoriei managementului se identifică cu Mişcarea pentru conducerea ştiinţifică apărută în SUA, în primul deceniu al secolului trecut, al cărui crez definitoriu era necesitatea maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime, prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicaţi nemijlocit în procesele productive.

Lucrările lui F. Taylor, care a modificat concepţia tehnicistă, existentă până la el, într-una de studiere sistematică şi de organizare raţională a muncii, H. Fayol care a descifrat mecanismul procesului de conducere, W. Schwalenbach, iniţiatorul studiului sistematic al tranzacţiilor economice, J. Shumpeter, care a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al conducătorului de întreprindere în economia modernă, alături de ale altor pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale cadrului conceptual al teoriei conducerii.

Principala contribuţie a acestor pionieri şi a continuatorilor lor – M. Weber, L. Gulick, M. Parker Follet, L. Urwick şi alţii a constat în definirea unui ansamblu închegat de concepte şi principii privind structura organizatorică, metode şi tehnici raţionale de fundamentare a deciziilor, modele raţionale de ierarhizare, specializare şi corespondenţă autoritate-responsabilitate, al excepţiilor pe baza cărora s-a dezvoltat ulterior teoria managementului.

Un loc aparte în ansamblul acestor concepte îl ocupă modelul birocratic de organizare,15 al sociologului Max Weber, care porneşte de la 14 Ibidem 15 Rusu C., Confluenţe în domeniul managementului, Analele Institutului de cercetări economice, N/1991, p. 97-100

17

ideea că birocraţia este o formă ideală sau „pură“ de organizare, un standard de referinţă în raport cu care toate organizaţiile trebuie să fie evaluate. Un asemenea model înseamnă, în esenţă, o structură riguros definită până în cele mai mici detalii, care, prin rigiditate şi detalierea sa exagerată poate asigura, în viziunea autorului, eficienţa înaltă a activităţii organizaţiei.

Interferenţe tot mai profunde între teoria managementului şi diferitele ştiinţe au început să se producă odată cu apariţia, interpretată ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă, a fenomenului managerial proprie debutului studierii acestuia a lucrărilor lui E. Mayo, F. Roethlisberger, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, C. Argyris, D. Mc.Gregor şi alţii privind resursele umane, motivarea şi legătura acestora cu productivitatea, bazate pe experimentările şi descoperirile behaviorismului16.

După sfârşitul celui de-al doilea război mondial, în câmpul acestei teorii au penetrat contribuţii ale unor discipline ce folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative – cercetarea operaţională, cibernetica, econometria, teoria statistică, teoria deciziei.

Aceste contribuţii datorate lui C. Churchman, R. Raiffo, S. Beer şi altora s-au dovedit de o importanţă deosebită pe planul pregătirii ştiinţifice a deciziilor, întrucât reprezintă metode şi tehnici cantitative aplicate la conducerea activităţilor formalizabile ale întreprinderii – planificare, programare, stabilirea strategiilor de piaţă, gestiunea stocurilor, transporturi. Natura şi rigoarea instrumentelor propuse au impus apelarea la echipe interdisciplinare formate din economişti, ingineri şi matematicieni pentru pregătirea variantelor decizionale şi au creat premise pentru începerea folosirii sistematice a serviciilor computerului în management.

În ciuda acestor contribuţii remarcabile, folosirea aparatului matematic în conducere nu a fost scutită de critici îndreptăţite, vizând reducţionismul cantitativ ce o caracterizează, adică simplificarea excesivă a realităţii şi încadrarea acesteia în limitele impuse de metodele şi tehnicile folosite, ceea ce face ca, în raport cu realitatea complexă, rigoarea şi determinismul demersului cantitativ să-l facă inadecvat pentru rezolvarea problemelor complexe, precumpănitoare la nivelul managementului firmei.

Având la bază principiile analizei funcţional-structuraliste dezvoltate de T. Parhons şi R. Menton, precum şi cele din Gestalt Theorie a lui W. Köhler, M. Wertkeimer şi K. Lewin, demersuri teoretice şi pragmatice ale exponenţilor teoriei sistemelor sociale – C. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J. March, M. Moire, I. Ansoff, P. Selznick, A. Etzioni – aduc elemente noi în 16 Abordarea behavioristă consideră omul elementul central în cadrul organizaţiilor. Vezi şi subcapitolul 1.2. din prezenta lucrare

18

ştiinţa managementului organizaţiei tratată ca ansamblu dinamic al unor părţi independente, a căror integrare este condiţionată de factori psihologici şi sociali.

Introducând noi concepte în ştiinţa managementului – statute, roluri, organizare informală – teoria sistemelor sociale are o contribuţie capitală la descifrarea mecanismului decizional, concretizată în demonstrarea faptului că decidentul are o anumită percepţie a fenomenelor, proceselor, situaţiilor din cadrul organizaţiei şi din mediul acesteia. Organizaţia este influenţată nu numai de distorsiunile şi pierderile de informaţii ce se produc firesc, ci şi de statutul decidentului, de rolul şi locul său în structura organizatorică.

Bazele instituţionale ale autorităţii managementului – definită de H. Simon drept capacitatea de a lua decizii care sunt acceptate de alţii – sunt tratate, de asemenea, într-o viziune originală, în sensul că autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos, ci un conducător poate accepta şi ideile subordonaţilor săi.

Din întrepătrunderea cu teoria sistemelor sociale, teoria managementului a mai avut de câştigat şi în ceea ce priveşte tratarea rolului esenţial al comunicaţiilor, mai ales celor neformale, în integrarea componentelor sistemului dinamic al organizaţiei sociale. În acelaşi timp, s-a făcut simţită şi existenţa în teoria sistemelor sociale a unor elemente mai puţin elaborate, a unor omisiuni şi ambiguităţi.

Apariţia în evoluţia ştiinţei managementului a unui puternic curent empirism generat de conducători de întreprinderi de notorietate internaţională – A. Sloan, R. Cardiner – precum şi de reputaţi profesori şi consultanţi în probleme de management – E. Dole, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier – a generat noi confluenţe ale acestei teorii cu alte ştiinţe şi domenii de preocupări. Înscriindu-şi contribuţiile pe coordonatele conceptelor şi principiilor stabilite de pionierii managementului empiriştii le dezvoltă, le rafinează, infuzându-le elemente aparţinând teoriei relaţiilor umane şi celei a sistemelor sociale şi asigurându-le, astfel un mai pronunţat realism şi pragmatism. Interferenţele cu ştiinţele economice au fost determinate de concepţia esenţială a empiriştilor, potrivit căreia profitul constituie măsura cea mai relevantă a capacităţii întreprinderii de a se adopta, menţine şi dezvolta, maximizarea fiind postulatul cu cea mai amplă rezonanţă. În acest sens, empiriştii propun măsurarea cu ajutorul unor indicatori care determină variaţiile productivităţii cu ajutorul centrelor de costuri şi profit delimitate în structura întreprinderii.

Abordarea sistemică, considerată astăzi de numeroşi specialişti ca o adevărată metaştiinţă sau ca o nouă atitudine în ştiinţă, a determinat deschiderea largă spre alte ştiinţe a teoriei managementului, întrucât se

19

bazează pe teoria generală a sistemelor care îşi propune integrarea diferitelor domenii ale cunoaşterii cu ajutorul unei metodologii unitare de conceptualizare şi investigare.

Afirmată spectaculos în deceniul al şaptelea prin lucrările lui R. Johnson, F. Kost, I. Rosenzweig, S. Beer, I. Forrester, S. Optner, J. Meleze, V. Sadovski, E. G. Iudin, I. V. Blauberg şi ale altora, abordarea sistemică a semnificat, pentru dezvoltarea teoriei managementului, sinteza concepţiilor şi teoriilor care au precedat-o de la care preia selectiv o serie de elemente importante pe care le tratează în viziunea integratoare ce îi este proprie: de la teoria cantitativă – rigurozitatea limbajului matematic şi perspectivele utilizării informaticii; de la teoria relaţiilor umane şi sistemele sociale – importanţa comunicaţiilor în cadrul organizaţiei, mecanismele decizionale şi fundamentale pregătirii deciziilor; de la concepţia empiristă – abordarea întreprinderii ca un ansamblu unitar, în care efectele acţiunilor dintr-un subsistem component se resimt în toate celelalte subsisteme.

Prin vocaţia sa multidiciplinară, abordarea sistemică realizează interferarea unor ştiinţe şi discipline ca macroeconomia, economia întreprinderii, cercetarea operaţională, informatica în efectuarea demersurilor complexe pentru rezolvarea problemelor conducerii, ceea ce conferă acestor demersuri un plus apreciabil de eficacitate, folosind în acest scop limbajul economic, cibernetic, matematic şi informatic ca forme concise de exprimare cuantificată a realităţilor organizaţiilor. Totodată introduce în teoria managementului concepte noi, corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale economiei moderne – dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea – pe care le operaţionalizează în modele complexe, pragmatice, de tipul celor de dinamică industrială.

Orientarea precumpănitoare astăzi în domeniul managementului, care reflectă îmbogăţirea continuă a acestuia cu noi concepte, principii şi instrumente, extinderea sa în zone noi de interes generate de progresul ştiinţei, abordarea sistemică încorporează şi rafinează contribuţiile succesive ale teoriilor şi curentelor trecute în revistă.

Având ca punct de plecare formularea, pe baza experienţei, a unor principii generale, larg accesibile oricărui conducător de întreprindere, ansamblu de concepte, principii, reguli, metode şi tehnici existente astăzi constituie armătura ştiinţifică a managementului cu zone riguros formalizate, cu un limbaj propriu, în care penetrează continuu elemente din diferite ştiinţe, ceea ce îi conferă un pronunţat caracter integrator, multidisciplinar.

Deşi managementul implică o doză importantă, firească şi necesară de experienţă, intuiţie şi măiestrie a conducătorului în aplicarea cunoştinţelor

20

ştiinţifice, în perioada actuală s-a manifestat o tendinţă crescândă de recunoaştere a existenţei în acest domeniu a unei ştiinţe.

Putem concluziona că managementul, în accepţiunea cuprinzătoare care i se conferă astăzi şi care face ca termenul românesc să nu fie riguros echivalent – are o latură ştiinţifică materializată în sistemul său teoretic ce integrează numeroase elemente preluate din alte ştiinţe şi discipline şi adaptate potrivit scopurilor proprii, şi una pragmatică, care caută în măiestria, în arta de a aplica rezultate bune cunoştinţe ştiinţifice provenite din acest sistem, ambele dublate de o stare de spirit specifică managementului modern un anumit fel de a vedea, a dori şi accepta progresul.

1.3. Abordări majore în management Managementul ca activitate practică, în forma ei empirică, având la

bază elementele intuitive, talentul, capacităţile personale ale managerului, a apărut odată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri organizate. Drumul parcurs de management este de la managementul empiric la ştiinţa managementului şi de aici la managementul ştiinţific.

În evoluţia şi dezvoltarea ştiinţei managementului au apărut o serie de curente care pot fi grupate după principiile şi modalităţile de gândire în legătură cu eficientizarea activităţii întreprinderii în următoarele şcoli de bază17: clasică, sociologică sau behavioristă, cantitativă, sistemică şi contingenţială sau contextuală.

1.3.1. Şcoala clasică Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne,

capitaliste şi a avut ca iniţiatori pe F.W. Taylor (1856-1915) şi Henry Fayol (1841-1925).

În lucrarea sa „The Principles of Scientific Management“, publicată în 1911, F.W. Taylor a statuat conceptul de management ştiinţific ca fiind: „acel gen de management care ghidează afacerile folosind standarde stabilite pe bază de fapte şi adevăruri rezultate din observaţii, experimente şi raţionamente sistematice“18. În esenţă „sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii“19.

17 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 42-61 18 Kreitner R., opere citate 19 Ibidem

21

În lucrarea citată20 se susţine că orice operaţie efectuată de un muncitor poate fi realizată în mod ştiinţific. De aceea, la Taylor managementul ştiinţific presupune managementul operaţiilor (task management).

F.W. Taylor a formulat următoarele patru principii de bază ale managementului21:

– studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea lor, transformarea acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice;

– asigurarea unei selecţii ştiinţifice a lucrătorilor şi perfecţionarea lor prin învăţătură şi experienţă;

– să se coopereze cu muncitorii astfel încât punerea în aplicare a studiului muncii să se facă de muncitori ştiinţific antrenaţi;

– repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori şi manageri şi realizarea unei cooperări între oameni, în locul individualismului haotic.

Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creşterea productivităţii până la dublarea acesteia. Taylor a propus renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea unor compartimente specializate (de organizare, financiare etc.) care să ajute managerii în exercitarea funcţiilor managementului.

Ideile lui Taylor îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind dezvoltate şi aprofundate. Taylor are şi o serie de limite:

– caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulentele materiale, pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică;

– încălcarea principiului unităţii de decizie şi acţiune, prin acordarea de competenţă decizională compartimentelor asupra muncitorilor.

Putem concluziona că F.W. Taylor rămâne fondatorul managementului organizaţiei mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor.

Spre deosebire de Taylor, inginerul minier francez H. Fayol a adus contribuţii privind concepţia managementului clasic la nivelul ansamblului firmei.

După unii autori, adevăratul „părinte“ al managementului modern, Fayol a realizat lucrarea „Administration Industrielle et Generale“, în care a descoperit pentru prima dată că activităţile industriale desfăşurate într-o întreprindere se pot diviza în grupele prezentate în figura 1.2. Cu această ocazie sunt precizate astfel funcţiunile unei întreprinderi.

20 Ibidem 21 Ibidem

22

Întreprindere

Financiar Tehnic Comercial Contabil De securitate

A prevedea A organiza A comanda A coordona A controla

MANAGEMENT

Figura 1.2. Funcţiunile organizaţiei şi funcţiunile managementului în viziunea lui H. Fayol22

Fayol consideră că managerii trebuie să dispună de o serie de calităţi fizice (sănătate, vigoare), mentale (abilitatea de a înţelege şi a învăţa, judecată, vigoare mentală, adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, iniţiativă, loialitate, tact şi demnitate), educaţionale (autoperfecţionare), experienţă (vechime în muncă).

H. Fayol formulează şi o serie de principii ale managementului între care:

1. Diviziunea muncii. Prin descompunerea lucrărilor complexe, în componente omogene ca natură şi atribuirea lor unor executanţi specializaţi se obţin performanţe superioare.

2. Autoritate şi responsabilitate. Managerii au misiunea de a da ordine. Autoritatea le dă acest drept. Autoritatea merge mână în mână cu responsabilitatea.

3. Disciplină. Salariaţii trebuie să respecte şi să se supună regulilor care guvernează organizaţia.

4. Unitatea de comandă. Fiecare salariat trebuie să primească comenzi de la un singur superior.

5. Conducere unică. Orice grupare de activităţi organizaţionale având acelaşi obiectiv, va fi dirijată de un manager, după un plan dat.

6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale. 7. Remunerarea trebuie să aducă maximum de satisfacţii atât

executanţilor cât şi managerilor. 8. Centralizarea. Puterea şi autoritatea tind a se concentra la nivelurile

superioare ale organizaţiei. Problema constă în a stabili gradul optim de centralizare printr-un compromis cu descentralizarea ambele având avantaje şi dezavantaje.

9. Lanţ scalar. Lanţul scalar este linia de autoritate care leagă vârful piramidei conducerii de executanţii nemijlociţi. Pe acest lanţ se face

22 Preluat după lucrarea: Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., op. cit., p. 44

23

comunicarea între verigile conducerii. Pentru a accelera comunicarea, poate fi folosită şi legătura transversală cu acordul părţilor interesate.

10. Ordinea. Oamenii şi obiectele materiale vor fi aşezate în locul potrivit, la timpul potrivit.

11. Echitatea (dreptatea). Oamenii şi obiectele materiale vor fi aşezate în locul potrivit, la timpul potrivit.

12. Stabilitatea menţinerii personalului. Fluctuaţia forţei de muncă nu este suficientă şi de aceea trebuie evitată. Se impune existenţa unor planuri de folosire a oamenilor din organizaţie.

13. Iniţiativă. 14. Spiritul de corp. Promovarea spiritului de echipă va crea armonie

şi unitate în cadrul organizaţiei. Principiile pe care trebuie să le aplice fiecare manager în vederea

exercitării funcţiunilor sunt considerate indispensabile în activitatea de conducere a întreprinderilor. H. Fayol a recomandat învăţarea lor în şcoli şi universităţi de către cei ce doresc să practice managementul.

Managementul ştiinţific iniţiat de Taylor şi teoria clasică a organizării de ansamblu a firmelor creată de Fayol au avut succesori.

Managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale soţilor Frank Gilbreth şi Lilian Gilbrteh şi a lui Henry Gantt.

Soţii Gilbreth, inspiraţi de analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaţiilor tehnologice practicate în atelierele de prelucrări, dornici să contribuie la amplificarea potenţialului uman, au transformat aceste analize în aplicaţii ştiinţifice exacte de măsurare a acţiunilor elementare din procesul muncii. Pe baza cercetărilor tayloriene, continuate de soţii Gilbreth, alţi cercetători mai recenţi ca Maynard, Lawry, Schwab şi Stegmerten au dezvoltate studiul muncii, abordând problemele ritmului de muncă şi ale normativelor de timp de muncă pe micromişcări, pe aceste baze creându-se renumitul sistem de normare a muncii MTM (Methods Time Measurement = Sistem de măsurare a timpului) utilizat de firmele industriale din întreaga lume.

Henry Gantt a propus să îmbunătăţească eficienţa muncii prin cercetare ştiinţifică. A dezvoltat sistemul de salarizare în acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aşa numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonficaţii pentru depăşirile de normă. Spre a putea efectua măsurători asupra gradului îndeplinirii sarcinilor, a iniţiat introducerea în practica de atelier a graficelor liniare de activitate prin care se poate reda atât sarcina programată conform normelor, cât şi gradul de realizare efectivă (graficul Gantt).

Pe linia organizării firmelor, fondată de Fayol au existat succesori precum Max Weber şi, mai recent, Henry Mintzberg.

24

Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratică, propunând un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raţională cu compartimente, birouri care să constituie o structură formală capabilă de continuitate, indiferent dacă managerii individuali trăiesc sau mor, lucrează în cadrul firmei sau pleacă.

Birourile şi compartimentele se conduc după regulamente scrise, reguli precise, iar managerii care le dirijează sunt populari nu numai în funcţie de personalitatea şi farmecul lor, ci şi de puterea legală investită în poziţiile manageriale. Acesta este sensul atributului de birocraţie care însoţeşte organizaţiile23.

Uneori regulile fixate pentru funcţionarea structurilor organizatorice au produs frustrări ale angajaţilor care au fost obligaţi să suporte perioade lungi de timp până să li se rezolve problemele personale, sau să obţină soluţii iraţionale, la solicitările înaintate. De aceea, cuvântul „birocraţie“ are şi un sens negativ.

Contribuţia remarcabilă a lui Max Weber la teoria organizaţiei este subliniată de trăsăturile principale ale structurii birocratice ideale24:

– diviziunea muncii; – ierarhie autoritară; – selecţia formalizată; – reguli şi regulamente formalizate; – obiectivitate (impersonalitate); – evoluţie carierală. Contribuţia adusă de Henry Mintzberg spre finele anilor ’60 constă în

formularea celor 10 roluri ale managementului (reprezentare, leader, coordonator, monitor, diseminator, purtător de cuvânt, antreprenor, soluţionarea urgenţelor, alocarea de resurse, negociator). În opinia lui Mintzberg rolurile sunt implicate diferit la diverse nivele ale conducerii. Rolul de leader este solicitat cel mai mult la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice, ceea ce concordă cu specificul funcţiunii de direcţionare a oamenilor (leading), iar rolurile de reprezentare, coordonator, monitor, diseminator, purtător de cuvânt, negociator, alocator de resurse au pondere mai amplă la nivelurile superioare ale conducerii, acolo unde planificarea are o pondere mai mare.

Managementul în abordare clasică apare şi în România în perioada dintre cele două războaie mondiale când, în Şcoala Politehnică din Bucureşti au apărut, încă din 1927, pe lângă disciplinele tehnice inginereşti şi cursuri cu caracter economic şi administrativ.

23 Stăncioiu I., Militaru Gh., op. cit., p. 21-25 24 Daft Richard L., Management, Chicago, The Dryden Press, 1988

25

În concluzie se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizează şcoala clasică, şi anume25:

– preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să constituie adevărate îndrumare pentru activitatea practică;

– considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile;

– considerarea organizaţiei ca sistem închis, neglijând raporturile acesteia cu mediul;

– abordarea mecanicistă a structurii organizatorice, prin luarea în considerare numai a relaţiilor formale, ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice;

– ignorarea aspectelor umane ale conducerii. 1.3.2. Şcoala behavioristă (a relaţiilor umane) Şcoala behavioristă a apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor

şcolii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creştere a eficienţei. Concepţia lui Taylor după care omul s-ar comporta ca o maşină care trebuie utilizată la maximum este aspru criticată, arătându-se că „motorul uman“ nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă.

Abordarea behavioristă a managementului consideră că omul este elementul central în cadrul organizaţiilor. Productivitatea depinde de înţelegerea de către manageri a oamenilor şi de adaptarea condiţiilor organizaţionale la cerinţele omului.

Acest tip de abordare s-a dezvoltat între anii 1924 şi 1932 când s-au efectuat studii şi cercetări speciale asupra comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru.

Trecerea la această etapă a fost determinată şi de criticile aduse managementului clasic care aprecia omul unidimensional, ca element economic, interesat în a avea doar cât mai mulţi bani.

S-au conturat două traiecte ale comportării behavioriste a managementului: abordarea relaţiilor umane în procesul conducerii şi abordarea comportamentului organizaţional.

Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de concursul unor personalităţi ştiinţifice remarcabile ca Elton Mayo, Dale Carnegie, Abraham Maslow şi Douglas McGregor.

Elton Mayo a condus cercetări referitoare la dependenţa dintre productivitate şi condiţiile de muncă, pe baza cărora teoriile manageriale

25 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., op. cit., p. 45

26

care susţineau până atunci modelul simplist al „omului economic“ din organizaţii au început să accepte un model mai umanist al „omului social“, în sensul că oamenii comunică între ei şi se influenţează reciproc.

Dale Carnegie susţine cu tărie că drumul spre succes constă în cooperarea cu alţii, în care scop este necesar:

1. să faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind sincer efortul lor;

2. să creezi o impresie bună de la început; 3. să atragi oamenii la modul propriu de gândire, lăsându-i să

vorbească, arătând simpatie faţă de oameni şi evitând să apostrofezi pe alţii că greşesc;

4. să-i schimbi pe oameni, lăsându-le trăsăturile bune şi să dai oportunitatea reabilitării celor ce te supără.

Abraham Maslow, cunoscut fondator al teoriei motivaţiei, consideră că fără motivaţie nu poate fi vorba de relaţii umane productive.

Managerii trebuie să ştie că există mai multe niveluri şi remedii ale motivaţiei şi că, odată satisfăcut un nivel de motivaţie nu mai este cazul să se insiste prin consum suplimentar de remedii, ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior. Aceasta asigură folosirea eficientă a remediilor motivării.

Un aport deosebit în cadrul şcolii behavioriste l-a avut Douglas McGregor, care, luând în considerare ideea că, în exercitarea funcţiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şi comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi Y26.

Teoria X are la bază următoarele premise: – fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă,

pe care ar evita-o dacă ar putea; – datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie

constrânşi, controlaţi, conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i face să muncească;

– omul mediu preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, are ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştit;

– omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;

– omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psihosociale.

Teoria Y se bazează pe următoarele premise: – consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de

necesar ca şi odihna şi distracţia;

26 Stephen R., op. cit.

27

– omul mediu are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar acest potenţial este doar parţial utilizat;

– omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele economice, ci şi pe cele de natură psihosocială;

– controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta metode de management autoritar.

Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic folosind metode participative.

Pornind de la teoriile X şi Y, Octave Gélénier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.

Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode etc. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora.

1.3.3. Şcoala cantitativă Un mare număr de specialişti care au utilizat instrumentul matematic

şi statistic în modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei, concepte şi metode ce s-au constituit în şcoala cantitativă. Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: A. Kaufman, ruşii E. Komeniter şi C. Afanasiev, americanii J. Star şi F. Goronzy, maghiarul Karnay ş.a.

Şcoala cantitativă se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, printr-o fundamentare superioară a deciziilor privind instrumentarul matematic şi statistic. Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafurilor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc., în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale conducerii.

Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative, ceea ce adus la o abordare ineficientă a tuturor funcţiilor managementului, aceasta constituind o limită a acestei şcoli.

Caracteristicile principale ale şcolii cantitative sunt: – folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statistice; – abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi de organizare;

28

– abordarea cu prioritate a funcţiunilor de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercială.

Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul practic-aplicativ şi conferindu-i un plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor de conducere datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la computer.

Şi în prezent există numeroşi adepţi ai acestei şcoli, chiar dacă există şi mulţi care-i contestă valorile. Complexitatea fenomenelor economico-sociale aduc argumente în favoarea celor din urmă dar practica economică a demonstrat că fără calculul matematico-statistic exact ar fi imposibil să faci previziuni adevărate.

1.3.4. Şcoala sistemică Însemnate progrese cu privire la abordarea integrativă s-au făcut în

decadele ‘60-’70 prin dezvoltarea abordării sistemice, pe baza căreia s-a trecut în anii ’80 la abordarea contingenţială.

Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală a sistemelor fondată de Bertalanffy, potrivit căreia „… în vederea înţelegerii şi organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile, cât şi relaţiile dintre acestea“27.

Viziunea realităţii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogăţit managementul, impunând luarea în considerare a fenomenelor şi proceselor în interdependenţa lor şi, introducând noţiunile de sisteme ierarhizate, sisteme închise şi sisteme deschise.

Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului prin crearea posibilităţii de a lua în considerare, în procesul decizional, a cât mai multor variabile de care depind rezultatele activităţii organizaţiilor.

Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice au fost C. Barnard, H.SA. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucker şi alţii.

O modalitate specifică prin care reprezentanţii acestei şcoli urmăreau creşterea eficienţei constă în capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant.

Principalele caracteristici ale organizaţiei în viziune sistemică sunt: – integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele

componente; – ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raporturi de supra

şi subordonare; 27 Bertalanffy Ludwig von, The History and Status of General Systems Theory, Academy of Management Journal, 15 dec. 1972

29

– dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a legăturilor dintre acestea şi mediu;

– finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective; – adaptabilitatea şi stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului de a

se adapta continuu influenţei unor variabile perturbatoare asigurându-şi, în acelaşi timp, o stabilitate relativă.

Reprezentanţii şcolii sistemice puneau accent pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului. Această idee a fost explicată de către reputatul academician român Mircea Maliţa atunci când arăta că: „în sistemele create de om şi în cadrul cărora se integrează omul, întregul nu se reduce la suma părţilor, existând încă ceva, un element nou, care este reprezentat de relaţia dintre elementele componente ale sistemului“.28 Această idee exprimă de fapt esenţa concepţiei sistemice şi evidenţiază o cale importantă de creştere a eficienţei, acest plus de eficienţă fiind cunoscut sub denumirea de „efect de sinergie“.

Şcoala sistemică reprezintă un salt în evoluţia managementului deoarece ţine seama, în rezolvările decizionale, de toate abordările şi teoriile anterioare. Problemele se rezolvă nu numai în interesul firmei ci şi al personalului angajat şi, de regulă, când este justificat şi operaţional, se utilizează metodele cantitative preconizate de ştiinţa managementului şi cercetările operaţionale.

Aflată încă în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând al globalizării.

1.3.5. Şcoala contingenţională (situaţională sau contextuală) Şcoala contingenţială a fost fondată şi dezvoltată de manageri

consultanţi şi cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, care este cea mai bună în toate situaţiile. Problemele se pot rezolva ţinând seama de interconexiunile dintre componentele organizaţiilor şi dintre organizaţie şi elementele mediului extern. Deosebirea constă în faptul că de fiecare dată când se adoptă o decizie trebuie ţinut seama atât de sistem ca atare, cât şi de situaţia în care evoluează. Se introduce, aşadar, o componentă nouă, situaţională. Astfel problema privatizării se rezolvă într-un fel în Polonia şi altfel în Ungaria, Cehia sau România. Participarea la conducere este un deziderat prezent peste tot în lume, dar participarea la conducere în foste state totalitare se preconiza a se realiza în condiţiile iniţiale ale proprietăţii de stat, iar în

28 Maliţa M., Educaţia la timpul viitor, Editura Politică, 1975, p. 57

30

Japonia – ţara în care acest stil de conducere este admirat până şi de americani – are loc în condiţiile proprietăţii private. Din cauza situaţiilor diferite din domeniul culturii, abundenţa resurselor, contextul legislativ al ţării ş.a., participarea la conducere în Europa a fost mai puţin reuşită decât în Japonia.

Cele mai importante variabile contingenţiale sunt după Stephen R.29 următoarele:

– mărimea organizaţiei. Pe măsură ce creşte mărimea organizaţiei se complică şi problemele coordonării. De exemplu, tipul de organigramă a structurii adecvat pentru o organizaţie care numără 50.000 de angajaţi cu siguranţă va fi impropriu pentru o organizaţie de 50 de persoane;

– itinerarul tehnologiei operaţionale. În procesul de transformare a intrărilor în ieşiri, operaţiile tehnologice diferă de la producţia în serie, repetitivă, la producţia de unicate, organizată pe comenzi;

– incertitudinea ambientală. Gradul de incertitudine determinat de schimbările politice, tehnologice, socio-culturale şi economice influenţează actele de conducere. Ceea ce poate funcţiona excepţional într-un mediu stabil şi previzibil, s-ar putea să fie total necorespunzătoare într-un mediu care se schimbă rapid şi imprevizibil;

– diferenţierea individuală. Indivizii diferă între ei din punct de vedere al dorinţei de dezvoltare, al autonomiei, al toleranţei faţă de ambiguitate şi al speranţelor. Aceste realităţi trebuie luate în considerare de către manageri atunci când optează pentru tehnicile de motivare, stilurile de conducere şi proiectarea locurilor de muncă.

Au fost identificate, de acelaşi autor, peste o sută de variabile contingenţiale dar cele prezentate mai sus sunt cele mai frecvent întâlnite.

Abordarea contingenţială este criticată pentru impresia pe care o lasă că organizaţia este o captivă a mediului şi, în consecinţă, încercările de a dirija organizaţia sunt inutile. În realitate evoluţia organizaţiei nu este predestinată, ci este o rezultantă a combinaţiei dintre forţele mediului şi practicile managementului.

1.3.6. Managementul japonez Imaginea pe care o aveau europenii despre Japonia pe plan economic

prin anii ’45 a fost aceea a articolelor de consum cu preţuri scăzute şi de proastă calitate.

Studiile remarcabile ale lui Norman Macrea apărute prin anii ’60 în „The Economist“ anunţau pentru prima dată, apariţia unei mari puteri economice în Est. La începutul anilor ’70 Japonia începea să deţină primul

29 Stephen R., op. cit.

31

loc în lume în producţia moto, electronică, producţia de oţel şi în construcţii navale. Din aceste moment, miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez.

În cercurile de afaceri şi guvernamentale din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. Există trei puncte de vedere mai cunoscute30, fiecare prezentând argumente pertinente. Primul reliefează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul. Conform acestei explicaţii, Japonia este unică, iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleaşi rezultate la Leeds, Milano sau Paris. Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia, care mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. Al treilea punct de vedere şi cel mai dezvoltat constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât mai unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management.

Managementul japonez a introdus o serie de metode şi tehnici specifice ca de exemplu: „cercurile de calitate“, metodele „Kanbanx“ şi „Just in Time“ (JIT) de gestiune a producţiei în stocuri ş.a. Cea mai semnificativă particularitate a managementului constă în specificitatea rezolvării problemelor de bază ale organizaţiilor japoneze. William Ouchi, profesor american de origine japoneză, analizând comparativ modul în care se rezolvă problemele de bază ale organizaţiilor japoneze şi americane a propus un hibrid ce combină cele două filozofii manageriale denumit „Organizaţia corespunzătoare teoriei Z”.

Organizaţiile de tip Z nu imită total pe cele japoneze. Concepţiile japoneze se combină cu cele americane astfel încât predomină managementul american, preluând de la japonezi, în special caracterul participativ.

Pe scurt, o organizaţie de tip Z se va forma în felul următor31:

Organizaţiile japoneze +Organizaţiile

economice occidentale

=Organizaţiile

corespunzătoare teoriei Z

1. Angajarea pe viaţă 1. Angajarea

pe durată limitată

1. Angajarea pe durată lungă

2. Evaluare şi promovare lentă 2. Evaluare şi promovare

2. Evaluare şi promovare rapidă

30 Burduş E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 111-158 31 Kreitner R., op. cit.

32

rapidă

Organizaţiile japoneze +Organizaţiile

economice occidentale

=Organizaţiile

corespunzătoare teoriei Z

3. Cariere nespecializate 3. Cariere specializate

3. Cariere specializate

4. Mecanisme de control implicite (autocontrol)

4. Mecanism de control explicite (prin reguli speciale)

4. Mecanisme de control combinate

5. Elaborare colectivă a deciziilor

5. Elaborare individuală a deciziilor

5. Elaborarea deciziilor prin consens

6. Responsabilitate adecvată 6. Responsabilitate individuală

6. Responsabilitate individuală

7. Spirit holistic 7. Atitudine segmentară

7. Atitudine holistică din punct de vedere al angajaţilor

Profesorul Ouchi consideră că formarea de organizaţii de tip corespunzător teoriei Z va ajuta pe occidentali să facă faţă concurenţei japoneze. În acelaşi timp se va observa că trăsăturile cele mai productive ale celor două modele de management, vor ajuta pe japonezi să facă faţă concurenţei de pe pieţele pe care acţionează.

1.3.7. Excelenţa în afaceri Excelenţa în conducerea afacerilor este realizată prin contribuţia

managerilor Thomas J. Peter şi Robert H. Waterman jr., care, pe baza unei cercetări asupra cauzelor succesului companiilor celor mai bine conduse din SUA au ajuns la concluzii sistematizate într-un set de opt atribute folosite de manageri în cadrul firmelor pe care le conduc.

Cele opt atribute32 ale excelenţei în afaceri formulate de Peters şi Waterman sunt:

– înclinaţia spre acţiune. Managerii trebuie să facă experimente de mici dimensiuni, uşor de organizat, cu scopul de a genera cunoştinţe, interes şi angajare;

– cât mai aproape de client. Satisfacerea clientului este pentru firmă obsesivă. Cerinţele clientului sunt luate în consideraţie pe întregul ciclu de proiectare-producţie-comercializare; 32 Kreitner R., op. cit.

33

– antreprenoriat şi autonomie. Se încurajează preluarea riscurilor. Se tolerează eşecurile. Inovatorii sunt stimulaţi să-şi apere proiectele preferate până la finalizarea deplină. O structură flexibilă permite salariaţilor inventivi să se organizeze în grupuri mici de pasionaţi care pot transpune în viaţă, proiecte diverse. Multe persoane creative sunt încurajate să-şi ia de lucru acasă, realizând produse de succes;

– productivitate prin oameni. Indivizii sunt trataţi respectuos şi demn. Se cultivă entuziasmul, încrederea şi spiritul de familie. Compartimentele de lucru sunt de mici dimensiuni şi intime (umane). Oamenii sunt încurajaţi să se bucure de realizările lor;

– competenţa – motorul valorilor. O filosofie clară a companiei este propagată şi respectată întocmai. Valorile personale sunt recunoscute în mod deschis şi nu pe ascuns. Liderii reprezintă modele pozitive şi nu figuri de tipul „Fă cum zic eu şi nu cum fac eu“;

– aderenţă. Se promovează ataşarea managementului la afacerea pe care o cunoaşte cel mai bine. Se pune accent pe dezvoltarea internă şi nu pe fuziunea cu alte firme;

– structură simplă cu staff minim. Autoritatea este descentralizată cât de mult posibil. Staff-ul de la vârf este minimal; talentele sunt stimulate să se manifeste liber în câmpul de acţiune;

– coexistenţa toleranţei cu exigenţa. Un control strâns în plan strategic şi financiar este contrabalansat de autonomie, descentralizarea autorităţii şi crearea de oportunităţi pentru creativitate.

Abordarea behavioristă a celor doi cercetători a fost explicată de ei prin faptul că, potrivit opiniei lor, managementul convenţional era prea conservator, raţionalist, analitic, neconvenţional, inflexibil şi preocupat de firmele mari.

Hitt şi Ireland au formulat cinci recomandări pentru evitarea mentalităţilor fixiste în management33:

– să urmărim în mod curent literatura în domeniu şi în special revistele care prezintă feed-back-uri cu privire la transmiterea teoriilor în practică;

– să ne asigurăm că diversele concepte aplicate sunt bazate pe ştiinţă sau, cel puţin, pe o formă documentară riguroasă şi nu pur şi simplu pe vorbe;

– noile concepte să fie examinate şi puse în practică după aplicarea unor teste pilot la nivelul unor unităţi (organizaţii) mici;

– să manifestăm scepticism atunci când ni se oferă soluţii simple; acestea să fie analizate temeinic;

33 Kreitner R., op. cit.

34

– este necesar să se anticipeze totdeauna efectele acţiunilor şi evenimentelor curente asupra rezultatelor viitoare.

Abordările la care am făcut referire au contribuit fiecare, cu elemente noi privind conţinutul sau natura managementului. Varietatea mare de abordări, revenirile în plan superior la abordări trecute ca şi definiţiile diferite ale managementului denotă o disciplină în formare. Sunt conturate două direcţii principale ale dezvoltării de până acum a managementului34 şi anume:

– managementul general – cu puternice trăsături descriptive, psiho-sociologice şi economice;

– managementul cantitativ, devenit impropriu „management science“, purtător al unui întreg arsenal de instrumente manageriale distincte.

Problema managementului poate fi privită şi din perspectiva lumii politice fiindcă suntem cu toţii de acord că cei bogaţi, cei ce vorbesc în numele acestora, precum şi aliaţii lor politici, sunt, cu siguranţă, cei ce conduc. Ei reprezintă realitatea politică, astfel că ei vor fi pentru un viitor previzibil şi un management adecvat care să le servească propriile interese. Dacă ar exista o coaliţie între cei preocupaţi, cei compătimitori şi cei aflaţi acum în afara sistemului politic se va deschide o perspectivă clară unui management orientat spre sporirea satisfacţiei membrilor organizaţiei. Bogaţii vor rămâne la fel de bogaţi, cei bine situaţi, la fel de bine situaţi, dar săracii se vor integra sistemului politic şi social. Doleanţele le vor fi auzite, ca şi celelalte deziderate ale unui management eficace. Cei ce aspiră la funcţii publice le vor asculta pentru că şi cei săraci vor vota. Asta în situaţia în care va funcţiona democraţia. Dacă democraţia va eşua şi managementul ştiinţific va eşua. Beneficiind de o democraţie reală, managementul eficace va izbuti în tot ceea ce întreprinde, va căpăta chiar acel aspect al inevitabilităţii.

Referinţe bibliografice 1. Adrian Gh., Ingineria industrială, Editura Academiei, Bucureşti,

1993 2. Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993 3. Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999 4. Chevalier I., Organization. Tome 1. Administration de l’Entreprise,

Paris Dunod, 1961 5. Stăncioiu I., Militaru Gh. – Management, Teora, Bucureşti, 1998 6. Schreiber-Serven J.J., International Management, Hinsdale IL:

Dryden Press, 1967 7. Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books,

1992 34 Stăncioiu I., Militaru Gh., op. cit.

35

8. Ivancevich J., Donnelly J., Gobson J., Management: Principles and Function, Forth Edition, Boston, Ma Houghton Mifflin Co., 1992

9. Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston Allyn&Bacon, 1994

10. Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992

11. Burduş E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

12. Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Printice, 1991

13. Rusu C., Confluenţe în domeniul managementului, Analele Institutului de cercetări economice, N/1991

14. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh. – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

15. Daft Richard L., Management, Chicago, The Dryden Press, 1988 16. Bertalanffy L., The History and Status of General Systems Theory,

Academy of Management Journal, 1972 17. Maliţa M., Educaţia la timpul viitor, Editura politică, Bucureşti, 1975 18. Naisbitt John, Megatrends 2000, NY, William Morrow 1982 19. Taylor F.W., The Principles of Management, NY, Harper&Brothers,

1911 20. Turban Efraim, Jack R. Meredith, Fundamentals of Management

Science, Fifth Edition, Homewood II, IRWIN, 1992

36

C a p i t o l u l 2

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL CCAA PPRROOCCEESS

2.1. Diviziunea procesului de management 2.2. Componente ale procesului de management pe verticala

sistemului ierarhic 2.3. Conceptul şi conţinutul procesului de management 2.4. Trăsăturile procesului de management

2.1. Diviziunea procesului de management1

Sistemul de management este imaginat ca o construcţie ce funcţionează conectat la sistemul de transformări tehnologice şi sociale.

Dezvoltarea socială şi diviziunea muncii se află într-o relaţie nemijlocită. Trecerea societăţii dintr-o etapă în alta este asociată cu perfecţionarea diviziunii muncii. Alvin Toffler în „Al treilea val“2 defineşte „valurile“ ca fiind marile transformări sociale care au direcţionat evoluţia omenirii până în prezent.

Primul val a fost cel ce a caracterizat trecerea de la viaţa nomadă a omului primitiv, la agricultură, când, datorită opririi din peregrinare, şi-a putut organiza superior viaţa, construindu-şi locuinţe şi cultivând pământul.

Al doilea val s-a datorat trecerii de la agricultură la meşteşuguri, la industriile mecanice spre finele secolului al XVIII-lea. Au apărut mutaţii esenţiale în felul de viaţă al omului. Condiţiile de muncă s-au îmbunătăţit, cerinţele culturale au sporit şi s-a atins un nivel de productivitate, şi, implicit, de viaţă, superior.

Cel de-al treilea val este marcat de impunerea informaţiei ca resursă fundamentală de viaţă a omului şi se petrece în zilele noastre. În cazul acestei mutaţii informaţia pune în mişcare atât tehnologiile pentru transformările fizice necesare societăţii cât şi managementul. Vitezele de lucru, ca şi calitatea lucrului, cresc considerabil. Cerinţele culturale sunt acum primordiale. Simbolurile şi modelele devin esenţiale la acest stadiu al dezvoltării. Comportamentul individului este supralicitat. Totul porneşte de la om şi se propagă printr-o tehnologie rapidă spre el însuşi. Aceasta poate să-l afecteze mult mai profund decât în cadrul celui de-al doilea val.

Pregătirea omului pentru a face faţă impetuozităţii informaţionale precum şi răspunderile sale se acutizează. Cel de-al treilea val influenţează

1 Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 109-141 2 Toffler, A., The Third Wave, NY, William Marrow, 1980

37

cu preponderenţă, activitatea de management. Informaţia este „materia primă“ a managementului, cea mai importantă resursă a acestuia. Exerciţiile de responsabilitate accentuată sunt Ncantonate în cea mai mare parte în această zonă a activităţii umane. Productivitatea managementului trebuie să fie compatibilă cu cea a tehnologiilor de transformare fizică. Relaţia dintre productivitate şi calitate, pe de o parte şi diviziunea muncii, pe de altă parte, fiind evidentă, se impune o perfecţionare a calităţii şi productivităţii managementului. În acest sens precursorii ştiinţei managementului au intuit cerinţele evoluţiei şi au făcut primele demersuri pe care trebuie să le cunoaştem şi, mai ales, să le întreţinem evoluţia pe mai departe.

Abordarea clasică a managementului cuprinde cele două niveluri de preocupări în domeniu şi anume managementul ştiinţific al lui Taylor – aplicat la funcţionarea forţei de muncă în atelier – şi teoria organizării clasice datorată lui Fayol, pentru nivelul administraţiei firmei.

Prima tentativă de a trece la specializarea muncii de conducere în condiţiile managementului modern a aparţinut lui Taylor. El a observat că în ateliere muncitorii îşi alegeau singuri tehnologia de lucru (operaţii, scule, instrumente de măsură), precum şi faptul că ei efectuau o serie de activităţi administrative legate de munca lor (programarea lucrărilor, alcătuirea notelor de predare a produselor, efectuarea controlului calităţii). Degrevarea muncitorilor de sarcinile de concepţie şi administrative a deschis perspective favorabile creşterii productivităţii muncii, atât în domeniul producţiei, cât şi al administraţiei. Totodată a fost eliminată carenţa păstrării secretului tehnologic promovată de către muncitorii mai vârstnici în raport cu cei tineri.

În urma intervenţiilor lui Taylor au început să se contureze trei funcţiuni distincte ale firmei: funcţiunea de producţie, funcţiunea de concepţie şi funcţiunea contabilă. Ceva mai târziu Henry Fayol3 împarte toate activităţile din cadrul firmelor industriale în şase grupe:

1. tehnică (producţie, manufacturare, adaptare); 2. comercială (aprovizionare, desfacere, schimburi); 3. activităţi financiare (analiza şi optimizarea folosirii capitalului); 4. activităţi de protecţie (protecţia proprietăţii şi a persoanelor); 5. contabilitate (costuri, bilanţ şi statistică); 6. activităţi de conducere (planificare, organizare, comandă, coor-

donare şi control). Întrucât Fayol considera că primele cinci categorii de activităţi sunt

bine cunoscute, acestea reprezentând funcţiunile firmelor, el a consacrat

3 Fayol. H., Administration Industrielle et Gènèrale, Dunod, Paris, 1922

38

cea mai mare parte a lucrării citate activităţii de management care merita eforturi considerabile de cercetare. Potrivit afirmaţiilor sale „… A conduce înseamnă să prevezi şi să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să controlezi. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea planului de acţiune. A organiza înseamnă a concepe structura duală, materială şi umană a întreprinderii. Prin comandă se înţelege efortul de menţinere a personalului în acţiune. Coordonarea se referă la corelarea, armonizarea şi unificarea întregii activităţi şi a întregului efort depus. Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează este conform cu ordinea stabilită şi cu comenzile date“4.

Sistematizarea procesului de management, iniţiată de Taylor şi Fayol i-a preocupat pe specialişti şi în continuare. În lucrarea mai sus amintită se prezintă un tablou referitor la funcţiunile conducerii ce au putut fi reţinute pe baza cercetării a 9 lucrări reprezentative de management apărute în SUA în perioada 1950-1970 (tabelul 2.1.).

Tabelul 2.1. Funcţiunile managementului apărute în nouă surse din literatura de specialitate5

Funcţiu

ni

cons

ider

ate

Plan

ifica

re

Org

aniz

are

Con

trol

Com

unic

are

Ant

rena

re

Dire

cţio

nare

Îndr

umar

e (S

taff

ing)

Inov

are

Rep

reze

ntar

e

Cre

ativ

itate

Mot

ivar

e

Dire

cţio

nare

şi

mar

ketin

g

Num

ăr d

e su

rse

9 9 9 2 1 4 3 1 1 1 1 1

După cum se poate observa şi în această perioadă, rămân de bază funcţiunile conducerii enunţate de Fayol şi anume: planificarea, organizarea, controlul – fără nici un echivoc – şi comanda (denumită în două surse-comunicare, în alte patru surse-direcţionare, în trei surse-îndrumare şi într-o singură sursă-antrenare). În general, literatura americană de management nu a acceptat termenul de „comandă“, înlocuindu-l cu termeni mai sociabili.

Cele mai noi lucrări de management folosesc în locul „comenzii” termenul „leadership“ (influenţarea oamenilor) sau termenul „influencing“ (influenţare), prin care se înţelege „procesul de ghidare a activităţii membrilor organizaţiilor în direcţiile corespunzătoare“6.

Funcţiunea de coordonare nu mai apare explicit în ultimele publicaţii. Ea poate fi considerată ca inclusă în funcţiunea de „comandă” sau în sinonimele 4 Cleland David, I., William R. King, Management: A systems Approach, NY, McGrow-Hill, 1972 5 Ibidem 6 Certo Samuel, Modern Management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994

39

menţionate. Se întâlnesc şi opinii potrivit cărora noţiunea de management se defineşte ca fiind „coordonarea tuturor resurselor prin procesele de planificare, organizare, direcţionare şi control în vederea atingerii obiectivelor fixate“7.

Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea şi marketingul care sunt amintite în tabelul 2.1. ca funcţiuni ale conducerii doar de câte o singură sursă, nu pot fi acceptate ca atare din punct de vedere logic. „Motivarea“ este inclusă în „antrenare“ ca şi în celelalte sinonime ale acestui termen. „Inovarea“ şi „creativitatea“ sunt calităţi general valabile pentru toate funcţiunile managementului.

În lucrările de specialitate cele mai recente sunt menţionate cele cinci funcţiuni enunţate de Fayol, cu precizarea că două dintre acestea sunt – comanda şi coordonarea – sunt adesea comasate într-o singură funcţie numită de către autorii americani Directing, Leading sau Influencing.

Există deosebiri între aceşti autori cu privire la reprezentarea modului de interacţiune dintre funcţiuni. În figura 2.1. prezentăm câteva dintre diferenţele semnalate.

Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii permite să se enunţe următoarele funcţiuni (F) ale firmei:

F1 –cercetare – dezvoltare (C&D); F2 – producţie (operaţii); F3 – funcţiune comercială (marketing); F4 – funcţiune de personal; F5 – funcţiune financiar-contabilă.

a) Sursa47

b) Sursa48

Directing

Control Planificare

Procesul de management

Leading

Planificare Organizare Control Performanţe

afectează

conduce la

c) Sursa49

1. Planificare

4. Control 2. Organizare

3. Leading

d) Sursa50

Obiectivele organizaţiei

Planificare

Influencing Control

Organizare

Organizare

7 Ibidem

40

Figura 2.1. Reprezentarea interconexiunii dintre funcţiunile manageriale în

literatura de specialitate a) Sursa8; b) Sursa9; c) Sursa10; d) Sursa11

Cele cinci funcţiuni menţionate îşi au originea în gruparea activităţilor

firmei industriale avansate de Fayol. Pe de altă parte ele se caracterizează prin faptul că implică locuri de muncă similare ca natură şi ocupaţie (ingineri şi tehnicieni la C&D; operatori şi muncitori la producţie; contabili la funcţiunea financiar-contabilă; merceologi şi negustori la funcţiunea comercială). Pe de altă parte, aceste funcţiuni ale firmei au corespondenţă în principalele resurse pe care managementul le valorifică (laboratoare şi tehnologii, linii de fabricaţie, ateliere, utilaje, pieţe şi reţele de desfacere, resurse umane, resurse financiare).

Faţă de enumerarea grupărilor de activităţi dată de Fayol, funcţiunea F1(C&D) este nou introdusă aici datorită regăsirii ei în mai multe lucrări de specialitate.

Funcţiunile conducerii, notate cu (C), potrivit primei enunţări dată de Fayol acestora, sunt:

C1 – planificarea; C2 – organizarea; C3 – comanda; C4 – coordonarea; C5 – controlul. Funcţiunile C3 şi C4 aşa cum s-a arătat mai sus, pot fi întâlnite în

literatura de specialitate şi sub denumirea de „leading”, „directing“ sau „influencing“.

Prin intersectarea funcţiunilor conducerii (C) cu cele ale firmei sau organizaţiei (F), se obţine matricea din figura 2.2.

Această matrice conţine 25 module ale procesului conducerii firmelor industriale cărora le pot fi asociate procedee, metode şi tehnici manageriale atât comune, cât şi specifice. Celulele haşurate arată, pe baza studierii literaturii de specialitate, care dintre funcţiunile conducerii sunt cele mai bine asigurate de către ştiinţa conducerii cu metode şi tehnici pentru fiecare funcţiune a firmei.

8 Cleland David, opere citate 9 Certo, Samuel, opere citate 10 Doft Richard, Management, Chicago, The Dryden Press, 1988 11 Certo Samuel, opere citate

41

CONTROL COORDONARE COMANDĂ ORGANIZARE PLANIFICARE

C&

D

Ope

raţii

Mar

ketin

g

Pers

onal

Fina

ncia

r-co

ntab

il

F1 F2 F3 F4 F5

Figura 2.2. Divizarea pe funcţiuni a procesului de management12

Divizarea procesului de management poate fi dezvoltată în continuare,

adăugând la matricea de mai sus o a treia coordonată care ia în considerare „operaţiile tehnologice“ ale managementului. Acestea sunt elementele diviziunii procesului de management în plan informaţional-decizional:

r1 – identificarea problemei manageriale şi colectarea informaţiei; r2 – analiza informaţiei; r3 – formularea variantelor de rezolvare; r4 – alegerea variantei optime; r5 – instrucţiuni de aplicare; r6 – aplicarea deciziei. Operaţiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui

ciclu ca în figura 2.3.

date de

intrare

Analiză informaţii

Ieşiri previzibile (variante)

Evaluare ieşiri (evaluare variante)

Comparare variante

Compararea rezultatelor cu

prevederile Aplicare

Selectarea variantei optime

Figura 2.3. Procesul de elaborare a deciziilor13

În scopul simplificării, cele şase operaţii menţionate mai sus se

grupează câte două în felul următor: R1 = r1+r2 – pregătirea informaţională a deciziei;

12 Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 113 13 Cleland David, ş.a., opere citate

42

R2 = r3+r4 – adoptarea deciziei optime; R3 = r5+r6 – implementarea deciziei adoptate. Pe ciclu din figura 2.3. R1 cuprinde colectarea datelor de intrare,

analiza informaţiei şi formularea variantelor, R2 include activităţile privind evaluarea, compararea şi selectarea variantei optime, iar R3 – implementarea deciziei – comportă acţiunile din ultimele două blocuri, după care ciclul se poate repeta. Repetarea poate avea loc în cadrul aceleiaşi probleme de decizie, dacă decizia este reglabilă, sau pentru rezolvarea altei probleme de decizie aflată în aşteptare.

Prin introducerea celei de-a treia coordonate de diviziune a procesului de management matricea din figura 2.2. se transformă într-una spaţială, conform reprezentării grafice din figura 2.4.

R

R2

Funcţiunile firmei

F5F4F3F2F1

Funcţiunile conducerii

C5

C3-4

C1

P C CD

R1

FC

C2

PE

R3

Operaţiile conducerii

C

F

Figura 2.4. Divizarea procesului de management după trei coordonate: F – funcţiunile firmei; C – funcţiunile conducerii; R – operaţiile conducerii14

În această matrice tridimensională apar 60 de modele manageriale

(5F×4C×3R) generate de intersectarea celor trei coordonate (două dintre diviziunile coordonatei C şi anume C3 – comanda şi C4 – coordonarea au fost comasate în C3-4 – conducerea personalului, corespunzător cu funcţiunea „Leading“ preconizată de lucrările de management occidentale).

În figura 2.4. s-au haşurat două module pentru exemplificare: R1C1F1 care reprezintă „Colectarea şi analiza informaţiei pentru previziune într-o

14 Militaru Gh., Stăncioiu I., opere citate, p.114

43

problemă de cercetare-dezvoltare“ şi R1C5F5 – „Colectarea şi analiza informaţiei privind controlul financiar contabil“.

Modulele figurate în matricea tridimensională (RCF, servesc atât pentru o structurare raţională a ştiinţei managementului, cât şi pentru sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor şi tehnicilor mana-geriale.

2.2. Componente ale procesului de management pe verticala

sistemului ierarhic15

În conformitate cu principiul selectivităţii care, potrivit ciberneticii, acţionează în toate domeniile fenomenelor naturale, managementul este ierarhizat, ceea ce determină o specializare a factorilor manageriali pe verticala piramidei ierarhice.

Corespunzător, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existenţa a câte unei matrici tridimensionale cum ar fi cea din figura 2.4. În arhitectura sistemului ierarhic al managementului, aceasta se realizează prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii:

– managementul strategic; – managementul tactic; – managementul operaţional.

reprezentate grafic prin prisme în figura 2.5.

1

F

C

R

3

2

Figura 2.5. Componentele procesului de management pe verticala piramidei

ierarhice

În figura 2.6. poate fi văzută replica informaţională a construcţiei din figura 2.5. aşa cum este percepută astăzi16.

15 Ibidem 16 London K., Carol Guercio Traver, Jane Price London, Information Technology and Society, Belmont Ca, Wadsworth Inc., 1994

44

TPS Transaction Processing

System

P – Producţie M – Marketing FC – Finanţe şi contabilitate RU – Resurse umane

MSS Management Suport System

P M R

KWS Knowledge Work System

F

Figura 2.6. Tipurile de sisteme informaţionale asociate MSS corespunde treptei managementului de vârf sau strategic şi are

următoarele preocupări: – strategiile pe termen lung; – intervenţiile de urgenţă; – iniţierea de noi afaceri. Sistemele TPS se ocupă de supravegherea şi monitorizarea

activităţilor curente. Potrivit literaturii de specialitate17 cele trei niveluri ierarhice prezintă

caracteristicile de mai jos. Managerii de la vârful piramidei (senior managers sau top managers)

răspunde de întreaga organizaţie, fiind preocupaţi îndeosebi de evoluţia pe termen lung a afacerilor. De aceea, nivelul 1 al piramidei ierarhice este denumit management strategic. Titlurile managerilor situaţi la acest nivel sunt „preşedinte de firmă“ sau „director executiv“ şi „vicepreşedinţi executivi“, de regulă nominalizaţi pe funcţiuni ale firmei.

Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activează la nivelurile mijlocii ale organizaţiei şi răspund de principalele comportamente. Exemple de astfel de manageri sunt managerii departamentali, conducătorii de divizii, managerul pentru controlul calităţii şi directorul sectorului de cercetare-dezvoltare.

Managerii de nivel mijlociu au, de regulă, două sau mai multe trepte manageriale în subordinea lor. Sunt responsabili de transpunerea în viaţă a strategiilor globale şi a politicilor stabilite de top-manageri. În acest scop fixează obiective şi elaborează decizii pentru compartimentele conduse de ei. Ca durată de timp, acţionează pe termen mijlociu având în vedere o perspectivă ce implică viitorul apropiat. Întreţine bune relaţii cu „egalii“

17 Doft Richard, opere citate

45

din cadrul firmei, organizează activitatea departamentului propriu, încurajează munca în echipă şi rezolvă conflictele.

Managerii din prima linie (first-line managers) sunt responsabili direcţi de producerea bunurilor şi serviciilor. Sunt situaţi pe ultima sau/şi penultima treaptă a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt: supraveghetor, şef de echipă, maistru, şef de atelier, şef de birou. Răspund de grupe sau formaţii de angajaţi obişnuiţi. Acţionează pe termen scurt realizând în mod deosebit sarcinile de zi cu zi. Preocuparea principală a acestor manageri constă în aplicarea procedeelor şi regulilor de realizare a unei producţii eficiente, acordă asistenţă tehnică necesară subordonaţilor şi îi motivează în muncă.

Indiferent de nivelul la care se situează managerii, aceştia au responsabilităţi corespunzătoare tuturor funcţiunilor conducerii. Variază doar proporţia în care ei consumă timp şi energie pentru fiecare funcţiune.

Atribuţiile diferite ale managerilor situaţi pe diferite trepte ale ierarhiei conducerii sunt dictate de diviziunea muncii după criteriul importanţei sarcinilor, orizontului de timp la care se referă obiectivele activităţii, precum şi de cerinţa imperioasă de a surmonta dilema conducerii. Aceasta din urmă constă în necesitatea de a rezolva problema conducerii, în cât mai scurt timp şi de o manieră optimă pe linia folosirii resurselor. Este evident că aceste două deziderate sunt antagonice; o rezolvare cât mai eficientă necesită o informare cât mai cuprinzătoare, mai mult discernământ, mai multă muncă de calcul, deci şi un timp mai îndelungat şi invers.

Divizarea procesului de management pe verticală contribuie la rezolvarea dilemei conducerii atât prin selectarea pentru fiecare nivel a problemelor celor mai potrivite cu calificările şi autoritatea, cât şi prin scindarea unor probleme pe părţi şi atribuirea rezolvării părţilor la mai multe sau chiar la toate nivelurile.

Este de precizat, de asemenea, că divizarea procesului de management pe cele trei niveluri tipice ale piramidei ierarhice este convenţională. De fapt, în faza iniţială a funcţionării firmei, managementul revine unei singure persoane, patronul firmei, care efectuează toate cele trei genuri de conducere: strategică, tactică şi operaţională. Ulterior, când firma se dezvoltă cerinţele de divizare în toate planurile ale procesului de management devin presante.

2.3. Conceptul şi conţinutul procesului de management În sistemul managementului unei organizaţii, procesul de management

deţine un loc important. Astfel, în timp ce mecanismul caracterizează, „osatura“ fundamentală a sistemului managementului, iar structura

46

elementele componente ale acestui sistem şi relaţiile lor comune, procesul managerial caracterizează sistemul managerial în mod complex şi complet18.

Obiectivele oricărei organizaţii se realizează prin desfăşurarea unor procese de muncă. Acestea, în funcţie de conţinutul şi efectele generate, se împart în două categorii de bază, respectiv în19:

procese de execuţie; procese de management.

Procesele de execuţie din organizaţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă, acţionând fie direct, asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de finalităţi, corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.

Spre deosebire de procesele de execuţie, procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte dintre membrii organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi a majorităţii resurselor umane, în vederea armonizării acţiunilor cu scopul realizării obiectivelor stabilite. Astfel spus, procesul de management constă în ansamblul fazelor prin care:

se stabilesc obiectivele; se organizează activităţile; se coordonează eforturile şi acţiunile; se antrenează personalul pentru a participa la îndeplinirea

obiectivelor; se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează

funcţionarea sistemului condus20. Din definiţia de mai sus, rezultă că activităţile specifice procesului de

management, desfăşurate de către orice manager, indiferent de domeniul şi nivelul ierarhic în care activează, pot fi grupate, după omogenitatea lor, în următoarele funcţii (sau atribute):

– previziunea; – organizarea; – coordonarea; – antrenarea; – control-reglare.

18 Petrescu Ion, Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p. 107 19 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 39 20 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Ghe., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.18

47

De-a lungul unui ciclu managerial funcţiile managementului se manifestă cu intensităţi diferite, astfel:

– funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape când se fundamentează componente ale previziunii specifice etapei următoare şi la începutul noii etape, când se definitivează aceste componente;

– evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este asemănătoare cu a previziunii, deoarece asigură cadrul organizatoric necesar îndeplinirii obiectivelor previzionate;

– funcţia de coordonare se manifestă mai intens în perioada de realizare a obiectivelor, iar cea de antrenare pe parcursul întregii etape, menţinându-se permanent interesul executanţilor pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite; acţiunile specifice acestei funcţii se intensifică la sfârşitul unei perioade când se acordă recompensele în raport de gradul de realizare a obiectivelor;

– funcţia de control-reglare se manifestă pe parcursul întregii etape, efectuându-se un control previzional şi operativ asupra stabilirii şi realizării obiectivelor, dar intensitatea manifestării ei creşte la sfârşitul etapei, când se face o evaluare finală a rezultatelor şi se stabilesc măsuri de reglare pentru o etapă viitoare.

Fiind exercitat de manageri, care formează subiectul sau sistemul conducător, procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale,21 deoarece nici una dintre funcţii, în mod izolat, nu poate defini complexitatea managementului şi asigura eficienţa acestui proces.

De pildă, dacă am reduce procesul de management la funcţia de previziune, am limita acest proces la stabilirea obiectivelor, a modalităţilor de acţiune în scopul îndeplinirii acestora şi la alocarea resurselor corespunzătoare. Dar, pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, activităţile conduse trebuie organizate şi coordonate, personalul trebuie motivat corespunzător, iar rezultatele obţinute trebuie controlate şi evaluate, iar în cazul unor abateri semnificative activitatea trebuie reglată.

Prin urmare, numai ansamblul integrat al funcţiilor managementului poate defini amploarea acestui proces şi-i poate asigura eficienţa.

În cadrul procesului de management, momentul esenţial îl reprezintă decizia managerială, deoarece o întâlnim în toate funcţiile managementului, astfel:

21 Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 20-21

48

– previziunea se finalizează cu decizia privind obiectivele de îndeplinit, modalităţile de acţiune şi resursele care trebuie alocate în scopul realizării obiectivelor;

– organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare a muncii şi managementului;

– coordonarea se finalizează cu decizii privind armonizarea activităţilor personalului organizaţiei;

– antrenarea se încheie cu decizii privind armonizarea activităţilor personalului organizaţiei;

– control-reglarea se finalizează cu decizii de corecţie în scopul îndeplinirii obiectivelor.

De asemenea, exercitarea tuturor funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante despre mediul intern şi extern al organizaţiei, iar calitatea informaţiilor şi a informării influenţează calitatea deciziei şi, implicit, calitatea şi eficacitatea procesului de management.

Managementul, prin exercitarea funcţiilor sale, pune în mişcare o serie de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei şi care sunt:

– funcţiunea de producţie; – funcţiunea de cercetare-dezvoltare; – funcţiunea comercială; – funcţiunea financiar-contabilă; – funcţiunea de personal. Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile

organizaţiei. De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită: – funcţia de previziune, prin care se stabilesc obiectivele cantitative

şi calitative privind producţia, modalităţile de acţionare în scopul îndeplinirii acestora şi se alocă resursele umane, materiale şi financiare corespunzătoare;

– funcţia de organizare a producţiei şi a muncii; – funcţia de coordonare a activităţilor din entităţile productive ale

organizaţiei; – funcţia de antrenare a personalului prin acordarea de stimulente

materiale şi psihosociale în vederea îndeplinirii obiectivelor privind producţia;

– funcţia de control-reglare, prin care se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative privind producţia şi se adoptă măsuri de reglare a abaterilor semnificative de la acestea.

49

Prin urmare, conexiunea obiective – funcţiuni ale organizaţiei – funcţii ale managementului se poate prezenta schematic ca în figura nr. 2.7.

Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea

Funcţiunile organizaţiei

Producţie

Cercetare-dezvoltare

Comercială

Financiar-contabilă

Procesul de management

Obiectivele organizaţiei

Personal

Control- reglarea

Figura 2.7. Procesul de management Ansamblul funcţiilor managementului, interconectate în procesul

managerial (fig. 2.8.) determină un efect emergent la nivelul acestuia. Emergenţa (sinergia) apare ca urmare a interconectărilor şi

intercondiţionărilor sistemelor componente ale procesului de management şi se manifestă prin aceea că efectul total, obţinut prin funcţionarea întregului ansamblu, este mai mare decât suma efectelor luate separat.

Astfel procesul de management ca ansamblu ordonat de funcţii interconectate şi intercondiţionate, capătă trăsături noi(specifice), care îl definesc ca entitate distinctă.

50

părţi

∑ < proces

FUNCŢII

PREVEDEREA

ORGANIZAREA

COMANDA

COORDONAREA

CONTROLUL

EF E C T E

Controlul Previziunea

Coordonarea Organizarea

Antrenarea

PROCES DE MANAGEMENT

∑

Figura 2.8. Efectul emergent al procesului de management 2.4. Trăsăturile procesului de management În orice organizaţie, procesul de management are următoarele

trăsături: 1. este unitar; 2. este tipic; 3. este contextual; 4. este orientat pe conducerea oamenilor; 5. este continuu; 6. se derulează pe faze; 7. este progresiv. 1. Procesul de management este unitar, deoarece activităţile

componente, respectiv funcţiile managementului, sunt interdependente, ele influenţându-se reciproc. Astfel, pornind de la obiectivele organizaţiei, stabilite prin funcţia de previziune, se organizează activităţile în vederea îndeplinirii obiectivelor. Pe măsura realizării obiectivelor pot apărea anumite disfuncţionalităţi, ceea ce impune armonizarea activităţilor prin executarea funcţiei de coordonare de către manageri. Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei necesită declanşarea acţiunii membrilor ei prin exercitarea funcţiei de antrenare, bazată pe motivaţia în muncă a personalului.

În final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor şi identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniţial, iar reglarea pe adoptarea măsurilor care să elimine cauzele generatoare de abateri.

Schematic, unitatea procesului de management se prezintă ca în fig. 2.9.

51

PREVIZIUNEA ORGANIZAREA

CONTROL-REGLAREA ANTRENAREA

COORDONAREA

Figura 2.9. Caracterul unitar al procesului de management

Dacă în practică nu se respectă caracterul unitar al procesului de management eficienţa activităţii organizatorice se poate diminua.

2. Procesul de management este tipic, întrucât funcţiile

managementului se exercită în toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile managementului.

Ca proces tipic, managementul evidenţiază ceea ce este general în orice organizaţie sau activitate condusă, respectiv, indiferent de tipul organizaţiei aceasta trebuie:

– să-şi definească strategia, tactica şi politica; – să elaboreze planuri şi programe; – să-şi întocmească o structură organizatorică; – să-şi organizeze sistemul informaţional; – să-şi conceapă sistemul de stimulente materiale şi psihosociale; – să-şi organizeze controlul şi reglarea activităţii. 3. Contextualitatea procesului de management se explică prin aceea

că principiile, metodele şi regulile generale trebuie adaptate contextului în care se aplică, respectiv la specificul organizaţiei, dotarea acesteia, nivelul de pregătire şi experienţă ale managerilor şi executanţilor, cerinţele specifice ale mediului ambiant extern organizaţiei ş.a.

De asemenea, abordarea contextuală presupune ca din ansamblul alternativelor de soluţionare a unei probleme manageriale să se aleagă aceea care răspunde cel mai bine specificităţii contextului.

4. Procesul de management este orientat pe conducerea directă a

oamenilor, iar prin intermediul acestora se conduc activităţile necesare realizării obiectivelor.

52

Spre deosebire de conducerea proceselor tehnice, unde reacţia sistemului condus la o anumită decizie a sistemului conducător se poate anticipa, orientarea procesului de management asupra factorului uman indică unele probleme în alegerea modalităţii de acţiune managerială deoarece oamenii au obiective proprii şi îşi determină în anumite limite comportamentul.

Fiind orientat spre conducerea directă a oamenilor, procesul de management trebuie abordat într-o concepţie comportistă (behavioristă), care evidenţiază factorii care determină comportamentul membrilor organizaţiei şi orientează acţiunile managerilor spre acele modalităţi care conduc la eficientizarea comportamentului uman.

5. La fel cu activitatea condusă, procesul de management este

continuu şi se derulează pe etape. Un management eficient este cel care asigură progresivitatea rezultatelor de la o etapă la alta. O anumită etapă a procesului de management reprezintă un ciclu al acestuia, iar prin trecerea de la o etapă la alta se asigură trecerea de la un ciclu managerial la altul, adică ciclicitatea procesului de management.

Un ciclu de management începe cu stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, continuă cu organizarea şi coordonarea activităţilor, antrenarea personalului şi se finalizează cu control-reglarea funcţionării subsistemului condus.

6. Procesul de management se derulează pe faze22. În funcţie de

intensitatea exercitării diferitelor funcţii ale managementului se disting trei faze şi anume:

– faza previzională; – faza operativă; – faza postoperativă. Faza previzională se caracterizează prin preponderenţa previziunii şi

exercitarea celorlalte funcţii într-o viziune prospectivă. Acestei faze îi corespunde managementul strategic, prin care se vizează orizonturi de timp mai îndelungat, iar deciziile sunt, preponderent, strategice şi tactice.

Faza operativă se caracterizează prin preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor, dar şi prin exercitarea previziunii pe termen mai scurt şi pe un control operativ. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, care vizează orizonturi de timp mai reduse şi în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente.

22 Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, op. cit., p. 19-20

53

Faza postoperativă (finală, de conservare şi interpretare a rezultatelor) se caracterizează prin exercitarea cu preponderenţă a funcţiei de control-reglare în scopul comensurării şi interpretării rezultatelor, a identificării abaterilor de la obiective şi pretării rezultatelor, a identificării abaterilor de la obiective şi a cauzelor acestor abateri. Acestei faze îi corespunde managementul potoperativ, care are un caracter constatativ, încheie un ciclu managerial şi pregăteşte condiţiile pentru reluarea următorului.

Între cele trei faze ale procesului de management există o strânsă interdependenţă, ele fiind greu de disociat.

7. Progresivitatea procesului de management se explică prin aceea

că la trecerea de la un ciclu la altul se urmăreşte stabilirea unor obiective la un nivel superior, o organizare şi coordonare mai bune a activităţilor ş.a.m.d.

În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, cele de management deţin o pondere mai redusă, chiar dacă în ultima perioadă ponderea acestora a crescut sub influenţa automatizării sau cibernetizării operaţiilor. Cu toate acestea, importanţa proceselor de management este covârşitoare, deoarece potenţează ansamblul proceselor de muncă, asigură o utilizare eficientă a resurselor de care dispune organizaţia şi determină, decisiv, performanţele acesteia.

Gradul de îndeplinire a obiectivelor unei organizaţii depinde decisiv, de eficienţa managementului său23.

Astfel, dacă prin exercitarea activităţilor de previziune, managerii pot orienta organizaţia spre obiective şi acţiuni aflate în concordanţă cu evoluţia fenomenelor şi proceselor din mediul ambiant, se creează premisele obţinerii unor performanţe superioare. Dimpotrivă, dacă obiectivele sunt stabilite în discordanţă cu tendinţele fenomenelor şi proceselor din mediul ambiant performanţele sunt greu de atins.

Organizarea şi coordonarea corespunzătoare asigură o combinare eficientă a resurselor organizaţiei, având efecte benefice asupra performanţelor ei, prin producerea efectului de sinergie. Dimpotrivă, deficienţele înregistrate în antrenarea personalului risipesc energiile umane şi au efecte negative asupra rezultatelor organizaţiei.

De asemenea, eficacitatea controlului-reglării asigură stabilitatea organizaţiei şi îndeplinirea obiectivelor prevăzute. Dacă activităţile specifice funcţiei de control-reglare sunt neglijate apar disfuncţionalităţi, iar performanţele organizaţiei se diminuează.

23 Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, op. cit., p. 33

54

În concluzie, parafrazându-l pe Peter Drucker care afirma că nu există ţări bogate şi ţări sărace, ci numai ţări bine conduse şi prost conduse, apreciem că diferenţele de performanţe între organizaţii cu profil asemănător se datorează, în special, decalajelor manageriale.

Referinţe bibliografice

1. Certo Samuel, Modern Mangement, Sixth Edition, Boston, Allyn&Bacon, 1994

2. Cleland D., William King – Management: A systems Approach, NY, McGrow-Hill, 1972

3. Doft Richard – Management, Chicago, The Dreyden Press, 1988 4. Fayol H. – Administration Industrielle et Gènèrale, Dunod, Paris,

1922 5. Lange O. – Introducere în cibernetica economică, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 1967 6. London K., Carol Guercio Traver, Jane Price London, Information

Technology and Society, Belmont Ca, Wadsworth Inc., 1994 7. Nicolescu O. (coordonator) – Management, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1992 8. Nicolescu O., Verboncu I. – Management, ediţia a 3-a, Editura

Economică, Bucureşti, 1999 9. Petrescu Ion – Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti,

1991 10. Starr Martin K. – Management: A Modern Approach, Boston Ma,

Hercourt&Brace, 1971 11. Stăncioiu I., Militaru Gh. – Management, Editura Teora, Bucureşti,

1998 12. Toffler A. – The Third Wave, NY, William Marrow, 1980 13. Vagu P. (coordonator) – Dicţionar de conducere şi organizare,

Editura Politică, Bucureşti, 1985 14. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh.,– Managementul

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

55

C a p i t o l u l 3

LLIIDDEERRII ŞŞ

II MMAANNAAGGEERRII

3.1. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane 3.2. Managerii: definiţie, caracterizări 3.3. Liderii: definiţie, caracterizări 3.4. Eficacitatea muncii managerilor 3.1. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane Societatea contemporană a ajuns în situaţia în care fiecare deceniu

aduce noi progrese, proporţii, echilibre şi predicţii surprinzătoare referitoare la ceea ce urmează.

Alvin Toffler1 a avertizat că în deceniul ’70-’80 se vor produce schimbări accelerate şi într-adevăr acestea au avut loc în tehnologie, cercetarea spaţiului cosmic, societate. Previziunile aceluiaşi autor2 acoperind perioada anilor ’80, referitoare la dezvoltarea sistemului informaţional s-au adeverit şi ele. Preluarea şi aprofundarea acestora de către John Naisbitt3 lansează termeni noi cum ar fi: societatea informaţională, economie internaţională, creşterea complexităţii sociale. Decadei ’90 i s-a atribuit apelativul „Decada celor 3E (Economy, Enviroment, Ethics)“, iar decadei 2000 „Decada revoluţiei societăţii postindustriale“4.

Dintr-un sondaj asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000 la care au participat 44 de experţi din diferite domenii din America şi Europa, au rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind societatea contemporană care îşi au prelungiri şi în deceniul 2000-2010. S-au conturat nouă cauze ale schimbărilor5:

– Maturizare a populaţiei. Generaţia celor născuţi în condiţii de explozie demografică după cel de-al doilea război mondial a ajuns la vârsta mijlocie. Se vor manifesta preocupări sporite în domeniul forţei de muncă, de natura educaţională şi de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie;

– Apare o societate mozaicată din punct de vedere demografic. Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităţilor şi a imigranţilor. Se ajunge la o forţă de muncă ce înglobează

1 Toffler A., Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1982 2 Toffler A., Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti, 1983 3 Naisbitt, J., Megatrends 2000, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993 4 Kreitner R., op. cit. 5 Ibidem

56

culturii diverse. Produsele şi serviciile vor trebui adaptate la noile condiţii demografice;

– Mutaţie în rândurile societale. Se estompează graniţele din sectoarele de stat şi privat, atâta vreme, cât şi problemele cruciale – cum ar fi reforma educaţiei – sunt preluate tot mai mult de către liderii afacerilor. Tot soiul de servicii prestate de guvern, de la colectarea gunoaielor până la administrarea închisorilor, vor fi realizate prin contract de către firme particulare sau de stat, bazate pe profit;

– Economie informatizată. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţională transformă informaţia într-o resursă strategică. O informaţie tot mai accesibilă schimbă modelul de muncă tradiţional şi va amplifica fondul dificultăţilor de a lucra cu oamenii. Va apare din ce în ce mai mult munca la domiciliu, birou virtual. Educaţia va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire în meserie.

– Globalizare. Oamenii, bunurile, capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului, mai intens ca oricând. Proprietatea străinilor asupra activelor de producţie va creşte pretutindeni. Rolul dominant al Americii în economia globală va descreşte, în timp ce influenţele Japoniei, Chinei şi Europei se vor majora. Raporturile dintre naţiunile „bogate“ şi „sărace“ se vor încorda pe măsură ce populaţia globului va creşte, iar resursele se vor reduce;

– Accent pe calitatea vieţii. Preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va situa în topul agendei naţionale. Corespunzător, se vor remodela politica publică şi practicile firmelor. Emanaţiile toxice, calitatea îngrijirii curente a copiilor şi bătrânilor, precum şi riscurile îmbolnăvirilor profesionale vor căpăta o atenţie sporită;

– Restructurarea economică. Noile tehnologii şi competiţia globală forţează marile organizaţii să fie mai receptive şi tot mai sensibile şi flexibile în raport cu viteza schimbării circumstanţelor. Micile afaceri vor continua să prolifereze. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Vor apărea noi ramuri industriale, în timp ce altele existente, se vor deplasa spre ţările cu salarii mai mici. Reconversia profesională va căpăta importanţă crescută, corespunzător unei economii robuste aflată într-o schimbare rapidă;

– Redefinirea familiei şi habitatului. Activităţile familiale tradiţionale, cum sunt îngrijirea copiilor, efectuarea curăţeniei şi spălatul, prepararea hranei se vor efectua tot mai mult de către firme speciale contra plată. Tradiţionala familie compusă din „tatăl care procură cele necesare traiului, mama casnică şi doi copii“ este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană, cupluri fără copii, cupluri de necăsătoriţi, părinţi singuri şi

57

familii cu două venituri. Graţie tehnologiilor informaţionale tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă, să folosească serviciile bancare şi să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu;

– Activism social sporit. Expresia „gândeşte global şi acţionează local“ va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violenţa în familie, abuzul de droguri, lipsa de locuinţă, crimă, SIDA şi poluarea. Liderii din lumea afacerilor vor fi solicitaţi să facă faţă problemelor comunităţii într-un mod generos, etic şi creativ. Foşti adversari cum ar fi ecologiştii şi industriaşii se vor uni pentru a rezolva în comun problemele ce vor apărea. Organizaţiile non-profit (voluntare) vor căpăta importanţă sporită, contribuind suplimentar la îndeplinirea serviciilor sociale acordate de agenţiile guvernamentale supraaglomerate.

Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în bine şi în rău a lumii noastre. Managerii competenţi vor trebui să le ia în consideraţie ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social, politico-legal, economic şi tehnologic.

3.2. Managerii: definiţie, caracterizări Cărţile de specialitate tind să pună accent pe funcţia pe care managerii

o îndeplinesc în interiorul organizaţiilor, fiind doar foarte puţine care acceptă şi existenţa unei funcţii sociale. Poziţia lor se explică tocmai prin faptul că această ultimă ipostază a devenit atât de larg răspândită, încât managerul este pus în faţa unor probleme esenţiale. Faţă de cine este el răspunzător şi pentru ce anume? Pe ce se bazează puterea conducerii? Ce îi conferă legitimitate?

Eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţile şi pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei şi bărbaţi, autohtoni şi imigranţi, persoane de etnii diferite. Ca urmare, managerii trebuie să fie capabili să atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţiilor. Managerul este dator să asigure buna funcţionare a organizaţiei. America are în această privinţă o experienţă mai mare decât alte ţări, datorită condiţiilor ei specifice de a lucra cu etnii diferite. Dificultăţile de a face faţă acestei cerinţe sunt deosebite în Europa.

Evoluţia şi istoria managementului ne permit să concluzionăm că managementul este înainte de toate o sumă de principii, foarte puţine, dar importante şi anume6:

6 Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, p. 220-225

58

– Managementul se referă la oameni. Sarcina lui de a face oamenii capabili să fie eficienţi atunci când lucrează împreună. Prin management se urmăreşte accentuarea punctelor forte şi minimalizarea punctelor slabe ale indivizilor. Aceasta este esenţa unei organizaţii şi motivul pentru care modalitatea de organizare şi conducere este factorul critic, determinant. Întreaga lume este organizată după principii de management. Întreaga existenţă depinde de management. Capacitatea indivizilor de a fi folositori societăţii depinde şi ea la fel de mult de managementul organizaţiilor în care lucrează, ca şi de propriile lor capacităţi, de motivarea lor, de efortul pe care îl depun.

– Ocupându-se de integrarea oamenilor într-o acţiune care implică asumarea în comun a riscurilor, managementul este strâns legat de cultură. Managerii din America, Germania, Japonia fac absolut acelaşi lucru. Diferă numai modul în care îşi desfăşoară activitatea. De aceea una din problemele cele mai importante cu care se consumă managementul în ţările în curs de dezvoltare o reprezintă găsirea şi identificarea acelor elemente ale tradiţiei, istoriei şi culturii care pot fi folosite la construirea unui sistem de organizare şi conducere. În mare parte diferenţa dintre succesul economic al Japoniei şi relativa înapoiere a Indiei poate fi explicată prin faptul că „solul“ japonez s-a dovedit propice pentru conceptele de management pe care japonezii le-au adus din străinătate.

– În fiecare întreprindere este nevoie de asumarea angajamentului de respectare a obiectivelor şi valorilor comune. Fără un astfel de angajament nu există întreprindere, ci o mulţime dezordonată. Întreprinderea trebuie să aibă obiective simple, clare şi unificatoare. Scopul organizaţiei trebuie să fie suficient de limpede şi de cuprinzător pentru a crea o viziune comună. Obiectivele care reprezintă substanţa acesteia trebuie să fie clare, publice şi în permanenţă reafirmate. Cea dintâi sarcină a managementului este analizarea, stabilirea şi exemplificarea acestor obiective, valori şi cauze.

– Managementul trebuie să le asigure organizaţiei şi fiecărui angajat capacitatea de creştere, de dezvoltare, pe măsură ce se produc schimbări ale nevoilor şi perspectivelor. Fiecare organizaţie este o instituţie care instruieşte şi se instruieşte în acelaşi timp. Formarea şi dezvoltarea trebuie implementate la toate nivelurile şi nu trebuie niciodată întrerupte.

Fiecare organizaţie este alcătuită din persoane care se diferenţiază prin calificare şi cunoştinţe şi care au de îndeplinit sarcini de diverse tipuri. Ea trebuie să se bazeze pe comunicare şi responsabilitatea individuală. Toţi membrii sunt datori să analizeze scopul pe care doresc să-l atingă – şi să se asigure că şi colegii lor îl cunosc şi îi înţeleg. De asemenea, ei trebuie să cerceteze ce obligaţii au faţă de ceilalţi – şi să se asigure că aceştia le înţeleg. În fine, trebuie să se analizeze care sunt datoriile celorlalţi faţă de

59

ei şi să se convingă de faptul că restul obligaţiilor ştiu ce se aşteaptă de la ei.

– Nici cantitatea de produse obţinute, nici „rezultatul final“ nu pot reflecta singure performanţele managementului şi al organizaţiei. Poziţia pe piaţă, inovaţiile, productivitatea, calificarea personalului, calitatea, rezultatele financiare – toate sunt absolut indispensabile pentru eficienţa unei organizaţii sunt nişte elemente vitale.

Şi în cazul instituţiilor non-profit trebuie evaluate o serie de aspecte, în funcţie de obiectul de activitate al acestora. Performanţa trebuie să devină parte integrată a întreprinderii şi a managementului, ea trebuie măsurată, sau cel puţin estimată, şi trebuie permanent îmbunătăţită.

– Rezultatele există numai în afara organizaţiei. Rezultatul unei întreprinderi este un client satisfăcut. Rezultatul unui spital este un pacient vindecat. Rezultatul unei instituţii de învăţământ este un elev sau un student care a acumulat nişte cunoştinţe şi le pune în aplicare zece ani mai târziu. În interiorul organizaţiei nu există decât costuri.

Managerii care înţeleg şi respectă aceste principii vor fi nişte manageri de succes. Ei apelează la toate cunoştinţele şi subtilităţile ştiinţelor socio-umane: economie şi psihologie, filosofie şi istorie, matematică şi statistică, astronomie şi etică şi trebuie să-şi îndrepte toată această cunoaştere asupra eficacităţii şi a rezultatelor.

Pe plan mondial există două accepţiuni asupra noţiunii de manager. Una potrivit căreia în categoria managerilor dintr-o organizaţie sunt incluşi nu numai angajaţii care exercită funcţiile managementului şi cu subordonaţi, ci şi specialiştii care lucrează în compartimentele funcţionale. O altă accepţiune este aceea potrivit căreia „managerul este persoana care exercitată funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţile specifice funcţiei pe care o ocupă“.

Majoritatea specialiştilor consideră ca trăsături definitorii pentru manageri:

– dubla personalizare, ceea ce implică pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini specifice managementului;

– caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, managerul fiind confruntat aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

Eficienţa oricărei activităţi depinde, în primul rând, de calitatea actului managerial. Experienţa îndelungată a demonstrat că aceasta se înfăptuieşte de ştiinţă, răbdare şi multă muncă. Actul managerial are la bază mai mult ca orice activitate umană, inteligenţă, curaj, intuiţie, înţelepciune, demnitate umană, simţ de prevedere şi frumuseţe morală.

60

Pentru un manager responsabil, actul managerial este un drum greu, cu urcuşuri şi coborâşuri pe care trebuie să-l parcurgă fără a păşi în şanţuri şi care îi dă satisfacţie numai dacă ajunge la capăt.

Managerii pot fi calificaţi după nivelul ierarhic la care se situează şi după sfera activităţilor pentru care sunt responsabili. Astfel, după nivelul ierarhic managerii se grupează în trei categorii7:

– managerii de nivel inferior (din prima linie), cei care lucrează direct cu executanţii, aceştia neavând în subordine alţi manageri. Spre exemplu, maiştrii, supraveghetorii exercită funcţii ale managementului cu subordonaţi, dar care sunt numai din rândul muncitorilor;

– managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi care se caracterizează prin faptul că pot avea executanţi direcţi, cât şi alţi manageri. Spre exemplu, şeful secţiei are în subordine atât ingineri economişti, care pot fi simplu executanţi, cât şi maiştrii care sunt manageri;

– managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ restrâns care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.

După sfera activităţilor coordonate, managerii se împart în cadrul unei organizaţii în două categorii:

– managerii funcţionali care sunt responsabili pentru o singură activitate a organizaţiei sau pentru o grupă de activităţi grupate într-o funcţiune a firmei (producţie, comercială etc.);

– managerii generali care desfăşoară activităţi cu caracter integrator prin aceea că ei conduc unităţi complexe ale unei organizaţii. Ei sunt responsabili pentru toate activităţile specifice unităţii respective (producţie, marketing, finanţe etc.).

O firmă mică poate avea un singur manager general în timp ce o mare firmă poate avea mai mulţi, în funcţie de numărul filialelor, diviziilor sau a altor unităţi complexe din care este formată.

Procesele de muncă desfăşurate în cadrul organizaţiilor solicită personalului antrenat însuşiri diferenţiate în funcţie de natura, comple-xitatea activităţilor ce le compun. Însuşirile necesare managerilor sunt o consecinţă a specificului muncii desfăşurate precum şi a trăsăturilor lor determinante.

O primă grupare a calităţilor managerilor se referă la trăsăturile determinate de personalitate. Definită drept: „configuraţia unică în care se cristalizează în cursul evoluţiei individului totalitatea sistemelor de adaptare răspunzătoare de conduita sa“, personalitatea constituie un subiect discutat în psihologie, în general, în psihologia managementului, în 7 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., op. cit., p. 67-70

61

special. În mod frecvent, specialiştii consideră personalitatea o rezultantă a patru factori8:

– constituţia şi temperamentul subiectului; – mediul fizic (climat, hrană); – mediul social (ţară, familie, educaţie); – obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor

precedente (mod de viaţă, igienă alimentară). Latura instrumentală a personalităţii este dată de aptitudini. Ca însuşiri

psihice care condiţionează posibilităţile omului în diverse forme de activitate, aptitudinile îmbracă în cazul managerului o dublă ipostază9:

– aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor asigură dobândirea competenţei profesionale;

– aptitudini necesare în desfăşurarea muncii manageriale: flerul, intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.

Latura acţională a personalităţii este conferită de temperament şi resursele energetice. În cazul managerilor aceste elemente ţin de: sănătate, vigoare, îndemânare, energie şi echilibru, stăpânire de sine, calităţi solicitate expres şi derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activităţii proprii şi a celei a subordonaţilor de a deţine un climat de muncă destins, de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele ce apar inevitabil în procesul managerial.

Caracterul, ca mod de manifestare a personalităţii în relaţiile omului cu mediul şi cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării în cadrul sistemelor social-istorice este situat în fruntea ierarhiei calităţilor considerate necesare unui manager. Trăsăturile solicitate managerului sunt numeroase şi variate, incluzând sinceritatea şi francheţea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenţa, curajul, modestia.

A doua categorie de cerinţe solicitate conducătorului se referă la calităţile intelectuale. În această grupare sunt incluse: inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte, accepta şi aplica noul, capacitatea de a gândi clar, operativitatea şi trăinicia memoriei, vivacitatea imaginaţiei, capacitatea de previziune, gândirea practică pentru rezolvarea problemelor curente şi gândire teoretică pentru generalizare şi abstractizare.

Specialiştii au ajuns în unanimitate la concluzia că eficienţa managerului depinde hotărâtor de un veritabil angrenaj de cunoştinţe

8 Alexandrescu I., Persoană, personalitate, personaj, Editura Junimea, Iaşi, 1988, p. 168 9 Nicolescu O., (coord.), Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p. 296-301

62

privind principiile, metodele şi tehnicile de management, care se dobândesc prin învăţare.

În urma cercetărilor întreprinse de către Henry Mintzberg s-a constatat că profesia de manager poate fi descrisă prin mai multe roluri îndeplinite de către aceştia (fig. 3.1.).

Autoritatea formală şi statutul

managerului

Roluri în domeniul interpersonal:

♦ Reprezentare ♦ Lider ♦ Agent de legătură

Roluri în domeniul informaţional: ♦ Observator activ ♦ Diseminator ♦ Purtător de cuvânt

Roluri în domeniul

decizional: ♦ Întreprinzător ♦ Mânuitor de

disfuncţionali-tăţi

♦ Distribuitor de resurse

♦ Negociator

Figura 3.1. Rolurile managerilor10

În general managerii sunt investiţi cu o autoritate formală în cadrul

organizaţiei din care fac parte şi pe care o conduc. Din această autoritate formală decurge un anumit statut care, la rândul său, generează diferite forme de relaţii interpersonale. Ca urmare a implicării managerilor în relaţii interpersonale, ei au acces la informaţii care permit acestora să elaboreze decizii şi strategii.

Rolurile managerilor din domeniul interpersonal. Managerilor le revin rolul de reprezentare ca urmare a poziţiei în

fruntea organizaţiei sau a colectivului condus, ceea ce îi determină să îndeplinească anumite obligaţii de natură ceremonială.

Activităţile cuprinse în cadrul responsabilităţii managerului faţă de subordonaţii săi constituie rolul de lider despre care vom vorbi mai în amănunt în paginile acestei cărţi.

Rolul de agent de legătură descrie contactele pe care managerul le are în afara relaţiilor cu omologii lor, cu alte persoane din afara organizaţiei cu scopul de a obţine informaţii.

Rolul managerilor din domeniul informaţional.

10 Prelucrare după Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., - opere citate, p. 68

63

Orice manager poate fi considerat ca un centru al sistemului nervos al organizaţiei sale. Îndeplinindu-şi rolul de observator activ, managerul scrutează mediul în căutarea de informaţii.

În rolul de diseminator, managerul transmite o serie de informaţii direct subordonaţilor, care altfel nu ar avea acces la ele.

În rolul de purtător de cuvânt, managerii trebuie să comunice propriile informaţii ale organizaţiei în exteriorul acesteia sau în afara domeniului pe care-l conduc.

Rolurile managerilor în domeniul decizional. În urma observărilor făcute, managerul caută şi idei noi, care vor sta la

baza punerii în aplicare a unui proiect de adaptare a organizaţiei la schimbările de mediu, îndeplinind astfel rolul de întreprinzător.

Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi descrie managerul ca răspunzând forţat la diferite presiuni (o ameninţare cu greva, un client important ameninţat de faliment, un furnizor care nu-şi respectă obligaţiile contractuale) şi-l determină să ia o serie de decizii prin care să înlăture aceste disfuncţionalităţi.

Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblu deciziilor elaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispune organizaţia, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv.

Ultimul rol evidenţiat de către H. Mintzberg este cel de negociator. Toate studiile întreprinse asupra muncii managerilor demonstrează că la toate nivelurile aceştia consacră un timp important negocierilor.

Managerii de la orice nivel ierarhic previzionează, organizează, antrenează şi coordonează, deci exercită funcţiile managementului. Timpul afectat pentru fiecare funcţie diferă de la un nivel ierarhic la altul şi de la o organizaţie la alta. Astfel managerii de nivel superior vor afecta un timp mai îndelungat exercitării funcţiei de previziune decât cei de la nivel mediu sau inferior. Managerii de nivel mediu şi inferior vor afecta un timp mai îndelungat exercitării funcţiei de organizare a managementului faţă de cei de nivel superior.

Diferenţierea rezultatelor şi efectelor economico-sociale obţinute în organizaţii similare din punct de vedere tipologic a ilustrat, în timp, dependenţa efectelor economico-sociale de modul în care gândeşte, se manifestă şi acţionează managerul.

Orientarea cercetărilor psiho-sociologice în această direcţie s-a materializat în descoperirea unor tipuri de manageri şi a unor stiluri de conducere. În abordarea tipului de manager considerăm că punctul de plecare îl constituie tipologia general umană. Un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare, după care psihologul elveţian Carl Yung distinge două tipuri umane:

64

– extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care predomină tendinţele obiective;

– introvertiţii – persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomină tendinţele obiective.

În literatura actuală sunt frecvente cazurile în care această polarizare a tipurilor umane este diversificată prin tipuri intermediare. În completarea tipurilor extreme apar11:

– echilibraţii – persoane meditative, dar energice, adaptabile, cu rezerve deschişi lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecţiei. Ei constituie prototipul managerului;

– compensaţii – persoane la care tipurile extravertit şi introvertit coexistă doar temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Persoanele din această categorie acumulează fapte, observaţii, meditează asupra lor, trag concluzii, le verifică, materializând prototipul creatorilor (realizatorilor).

Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management. Literatura de specialitate consideră stilul de management drept „o variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de comportament şi de atitudine ale managerilor“12.

Deşi determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine managerul, stilul de management reflectă în mod sintetic influenţe socio-culturale externe unităţii, particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv, ca şi particularităţile grupului ca atare.

Specialiştii au realizat o multitudine de clasificări datorită diversităţii criteriilor utilizate. Formulând teoria tridimensională a conducerii W. J. Reddin13 demonstrează că aceasta este fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui manager respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contactele umane şi preocuparea pentru randament. Reputatul om de ştiinţă, stabileşte opt stiluri de muncă specifice managerilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, ezitant sau oscilant şi realizator (tabelul 3.1.)14.

11 Nicolescu O., (coord.), opere citate, p. 298 12 ***Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 233 13 Reddin W. J., Les trois dimenssions des dirigeants, în Management France nr. 1, 1968, p. 12-19 14 Prelucrare după Reddin W., opere citate

65

Tabelul 3.1. Stiluri de muncă specifice managerilor

Preocupare pentru:

Nr.

crt. Stil

de conducere

realizarea sarcinilor contacte umane randament

Influenţă asupra muncii subalternilor

1 2 3 4 5 6 1

Neg

ativ

Lipsă de interes, îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop, ci mijlocul de a evita complicaţiile

Refuză să dea îndrumări, evidentă lipsă de interes pentru problemele subalternilor

Dă curs lucrărilor foarte încet, urmăreşte un randament minim; lozinca este „dacă nu reuşeşti dintr-o dată, abandonează“

Stinghereşte şi demoralizează, reduce randamentul

2

Biro

crat

Lipsă de interes, respectă întocmai legile şi instrucţiunile

Lipsă de interes, consideră că disciplina nu poate fi menţinută decât prin comportament autoritar. Nu suportă obiecţiile

Sporit faţă de cel negativ, execută cu fidelitate dispoziţiile superiorilor deşi activ, emite puţine idei, se autoapreciază ca productiv

Aparent este ascultat, este dispreţuit de cei care în faţă îi aduc elogii. Colectivul îi prezintă deformat realizările

3

Aut

ocra

t Pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente

Nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere, înăbuşă orice conflict

Deşi interesat în obţinerea unui randament superior conducerea este greoaie, ineficientă

Climat de anxietate prin care obţine fie ascultarea oarbă, fie dezinteres general

4

Aut

ocra

t cu

bună

voinţă

Acordă prioritate realizării producţiei, e ambiţios, cunoaşte problemele firmei, este la curent cu metodele şi tehnicile noi de muncă

Ştie să-i facă pe oameni să execute fără a-i irita

Oriunde ar lucra obţine rezultate bune. Se angajează total în muncă, obţine randament mare, dar cei din subordine nu lucrează la fel

Obţine de la subalterni ceea ce doreşte cu mai multă blândeţe decât autocratul pur

66

1 2 3 4 5 6 5

Altr

uist

Destul de redusă, situată ca ordine de prioritate după rezolvarea problemelor personalului

Suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute. Discută problemele cu personalul din subordine

Randament slab, chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolvă niciodată în întregime

Totală dezorganizare

6

Ezita

nt –

Osc

ilant

Deşi recunoaşte necesitatea de corelare a eforturilor pentru a obţine un randament ridicat, în practică nu realizează acest lucru. Balansul şi ezitarea îl caracterizează. Nu ia decizii decât presat

Stimulează pe alţii dar în măsură redusă

Nu face nimic precis pentru a obţine eficienţă. Doreşte să trăiască fără probleme

Dezorientează şi demobilizează

7

Prom

otor

Lucrează intens incitând pe ceilalţi la lucru, crede în forţa exemplului personal

Preocupare intensă pentru dezvoltarea talentului altora; petrece mult timp în mijlocul personalului, foloseşte delegarea

Preocuparea pentru realizarea unui randament sporit, propriu şi al subalternilor

Mobilizează la realizarea sarcinilor, creează o atmosferă de lucru proprie afirmării

8

Rea

lizat

orul

Organizează eficace eforturile colaboratorilor pentru a obţine rezultatele imediate şi de perspectivă

Ştie să lucreze cu subalternii, diferenţiaţi. Receptiv la părerile altora, nu le respinge ideile

Îmbină interesele individuale cu cele ale subalternilor şi firmei. Fixează norme înalte şi pretinde randamente ridicate

Aplanează diferende şi rezolvă conflictele. Obţine o mare angajare a subalternilor. Efectul mobilizator creşte şi datorită angajării personale

După gradul de supleţe al stilului de management specialiştii au evidenţiat stilurile:

– suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism, căutarea colaborării, spirit de echipă, adaptabilitate ridicată, spirit practic;

– prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare şi lipsă de fermitate, subiectivismul în intervenţie, neadaptabilitate, inegalitate în acţiune.

67

Clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de management, unanim acceptată de specialişti, diversificată şi nuanţată este cea în raport de ponderea factorului determinant în stilul de management şi anume autoritarismul. În funcţie de acesta se disting două stiluri limită:

– stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanţa preocupării pentru obiective fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea şi adoptarea deciziilor, delegarea largă a autorităţii, responsabilităţii, tact, bunăvoinţă, ataşament. Întregul comportament are la bază o solidă şi autentică autoritate profesională;

– stilul autocrat-autoritar prezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea în prim-plan a autorităţii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării, control şi îndrumare excesive.

Putem concluziona că tipologia prezentată, cu puternică valoare antologică, este de regăsit în practică sub forma cazurilor ideale. Formele intermediare combinate sunt abundente, stilul de management fiind expresia personalităţii managerului.

3.3. Liderii: definiţie, caracterizări În trecutul apropiat se cerea directorilor de întreprinderi să scoată un

nou produs după un program prestabilit la un cost rezonabil, ceea ce presupunea o planificare minuţioasă, o organizare raţională etc., altfel spus un bun management. Astăzi, aceeaşi manageri caută să aplice tehnologii performante, să implementeze relaţii sociale de tip japonez, să creeze noi unităţi de producţie în zone cu mână de muncă ieftină, în general să-şi imagineze căi de creştere total inedite. În aceste condiţii, un bun management nu mai este suficient. Sunt necesari conducători care să transforme cultura organizaţiei pentru a o face mai competitivă. Cu alte cuvinte este nevoie de lideri, manageri cu calităţi de lider, care să realizeze un leadership eficace.

Într-un studiu asupra calităţilor de lider, J. Adair15 justifică etimologic diferenţa între leading (a conduce, a comanda) şi managing (a gira, a gestiona). El arată că leadership-ul implică o orientare, o direcţie. Leading derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon comun limbajului din nordul Europei care semnifică rută, cale sau cap pentru o navă. Cuvântul lasă să se înţeleagă că se ştie care va fi următoarea etapă.

De cele mai multe ori, când se vorbeşte de lideri, se imaginează persoane inaccesibile unei analize raţionale. Chiar dacă activitatea

15 Adair J., Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983

68

desfăşurată de către aceştia este complexă şi calităţile de care dispun sunt mai deosebite, totuşi ei pot fi caracterizaţi prin anumite atribute, persoane esenţiale

În general, liderii se caracterizează printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional şi o bună intuiţie profesională.

Conform unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulţi ani asupra a 90 de firme americane de succes, W. Bennis16 ajunge la concluzia că ceea ce liderii acestora aveau în comun erau următoarele patru calităţi:

– de a fi o persoană plăcută; – de a fi un bun comunicator; – de a inspira încredere; – capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere. Literatura de specialitate, sub influenţa experienţei managementului

japonez, sugerează ca fiind importante pentru un lider următoarele capacităţi:

– de a şti cum să-i împuternicească pe subordonaţi; – de a fi în măsură să identifice căile prin care organizaţia să-şi poată

monitoriza performanţa. Într-o încercare de definiţie putem afirma că liderii sunt persoane

plăcute, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare şi aptitudini necesare înţelegerii şi influenţării oamenilor şi grupurilor umane.

Între calităţile caracteristice liderilor17 pot fi menţionate: – o cunoaştere a grupului pe care-l conduce şi a sectorului de

activitate; – relaţii în societate şi în sectorul de activitate; – o anumită reputaţie, antecedente privind succesul în diferite

domenii; – aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză, raţionamente sigure,

gândire strategică şi multidimensională, facultatea de a realiza bune relaţii de muncă, sensibilitatea faţă de alţii, înţelegerea naturii umane);

– calităţi personale (integritate, onestitate); – o motivare puternică pentru a fi lider. Pentru a fi un adevărat lider este necesară o orientare a gândirii şi

acţiunii, astfel încât în spiritul acestuia să-şi facă loc conceptul de măreţie. Mai concret, un lider este o persoană care obţine rezultate notabile cu o eficacitate sigură, în orice domeniu indiferent de obstacole şi fără a înceta să fie atent faţă de oameni.

16 Bennis W., Why Leaders Can’t Lead, Jossey Bass Inc., 1991 17 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., opere citate, p. 82-86

69

Pentru a deveni lider este necesară o transformare a individului în muncă, în familie, în responsabilitatea faţă de societate. Aceasta presupune ca liderul, în procesul de conducere, să dea subordonaţilor autoritate, putere, formându-i, învăţându-i să devină ei înşişi lideri. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea şi înţelepciunea se regăsesc în aceeaşi persoană. Interdependenţa dintre putere şi înţelepciune (omenie) se poate reprezenta grafic printr-o matrice ca în figura 3.2.18

Mică

Lider Poet

Mică

Mar

e In

imă

Mare Putere

Mediocru Tiran

Figura 3.2. Matricea putere-înţelepciune (omenie) Nu putem să facem referire la lider fără să ne oprim asupra activităţii

pe care o desfăşoară acesta şi anume asupra leadership-ului. Conceptul de leadership are două semnificaţii: – de activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a

oamenilor prin metode necoercitive; – grup de persoane care desfăşoară activităţi cu conţinutul de mai sus. John Kotter19 arată că leadership-ul desemnează un proces de orientare

a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive.

Frecvent se utilizează şi noţiunea de „leadership eficace“ sau un bun leadership care înseamnă a orienta oamenii într-o direcţie care corespunde într-adevăr cu interesul lor pe termen lung. Aceasta înseamnă să nu se risipească forţele şi resursele de care dispune grupul, să nu se exploateze partea negativă a naturii umane. Din această cauză nu orice leadership este şi eficace. Spre exemplu, Adolf Hitler chiar dacă a manifestat un leadership puternic, acesta nu a fost şi eficace.

Primele eforturi făcute de către cercetători pentru a înţelege leadership-ul s-au încadrat în abordarea trăsăturilor liderilor. Încă mai există părerea, este adevărat nu printre specialişti, că liderii se nasc şi nu se formează.

18 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., opere citate, p. 83 19 Kotter J., Le leadership de l’avantage concurentiel, Inter Edition, 1990

70

Între trăsăturile ce caracterizează liderii, în general, au fost subliniate şi încrederea în sine, faptul că sunt extravertiţi atrag atenţia persoanelor din jur, sunt mai înalţi. Evident că prezenţa acestor trăsături nu se întâlneşte numai la lideri. Sunt milioane de oameni care dispun de aceste trăsături, dar cei mai mulţi dintre ei nu ajung niciodată în posturi de lideri. După cum anumiţi lideri nu au dispus de astfel de trăsături. Spre exemplu, Napoleon era mai scund, iar A. Lincoln era un introvertit.

La baza leadership-ului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: – construirea încrederii între persoanele implicate; – stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă

persoanele; – derularea de procese decizionale participative; – motivarea puternică, individuală şi de grup pentru a contribui la

realizarea ţelurilor comune. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Modelul celor patru colţuri ale leadership-ului propus de P.

Koestenbaum20: – viziunea care presupune o gândire amplă, grija constantă pentru

perspectivă, o vigilenţă şi o claritate ascuţite; – realismul înseamnă să nu denaturezi realităţile şi să fi în contact cu

lumea exterioară; – etica înseamnă a ţine seama de ceilalţi, a acorda importanţă moralei

şi cinstei. Omul moral înţelege profund fiinţa umană, el înţelege pe alţii ca pe sine însuşi. Morala şi etica sunt aproape de înţelepciune. Platon arată că „privată de înţelepciune, puterea este tiranică“;

– curajul presupune acceptarea riscului, a acţiona cu o iniţiativă susţinută.

Modelul celor patru colţuri este un instrument indispensabil pentru a exersa spiritul de lider şi, grafic, se poate reprezenta ca în figura 3.3.

20 Koestenbaum P., Les quatre verites du management, Inter Edition Paris, 1993

71

MĂREŢIA

VIZIUNE

REALISM ETICA

CURAJ

Figura 3.3. Modelul celor patru colţuri ale leadership-ului După cum se poate vedea din fig. 3.3. un lider trebuie să se

caracterizeze printr-o trăsătură dominantă, MĂREŢIA, plasată în centru celor patru colţuri. Dacă liderul nu se caracterizează prin măreţie deciziile lui vor fi lipsite de calitate. Tensiunea dintre cele patru direcţii contrare marcate prin săgeţi creează un spaţiu care, cu cât este mai mare, cu atât este mai bun liderul. Dar este suficient ca una dintre cele patru caracteristici să lipsească pentru ca spiritul de lider să se reducă la zero. Spre exemplu, Hitler dispunea de viziune, realism şi curaj, dar îi lipsea etica datorită căreia el nu poate fi considerat ca un lider eficace. Deci toate cele patru colţuri sunt necesare în proporţii diferite în funcţie de împrejurări. Spre exemplu, în caz de urgenţă realismul poate conta mai mult decât viziunea sau în momentul unui mare necaz, foarte importantă devine etica.

Prezentăm în continuare câteva exemple de persoane în funcţie de modul de manifestare a celor patru caracteristici ale liderului fig. 3.4.

– reprezintă idealul de lider întrucât dispune de toate cele patru caracteristici: viziune (V), realism (R), curaj (C) şi etică (E)

C

V

R E

– persoana la care viziunea este realistă

şi ţine seama de alţii (dă dovadă de etică), dar este total lipsită de curaj, nu va avea iniţiativă

R

C

E

V

72

– persoana este interesantă, simpatică,

cu viziune curajoasă, dar din păcate, neavând nici un simţ al realităţii poate fi periculoasă. În general, un astfel de conducător va ajunge la faliment

C

R

V

E

– despre un astfel de individ se poate spune că este un nemernic pentru că are curaj, este realist, dar este lipsit de etică. Pentru el celelalte persoane sunt obiecte, cifre, instrumente

– persoana are curaj, spirit de echipă; este realistă, dar nu ştie încotro se îndreaptă lipsindu-i viziunea

C

R

V

E

Figura 3.4. Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor liderilor21

În literatura de specialitate există multe preocupări pentru a caracteriza

liderii. Astfel W. Bennis22 „managerii ştiu ce trebuie să facă, liderii ştiu ce-i de făcut“. El vede în lider un „arhitect social“, un transformator al organizaţiei, o personalitate în stare de a provoca schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Definiţia lui favorită pentru calitatea pe care trebuie să o aibă un lider este „capacitatea de a crea o viziune globală, de a traduce în acţiune şi de a menţine“.

Prestigiul liderului se creează numai şi numai prin muncă, inteligenţă, prin perseverenţă, consecvenţă şi prudenţă, prin tact şi fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor calităţi şi prin înăbuşirea propriilor defecte. Calităţile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbuşite prin autocontrol şi stăpânire de sine.

Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaţie şi sensibilitate îl fac urât şi antipatic pe lider.

Adevărul, dreptatea, cinstea şi legalitatea nu se impun prin frică. Autoritatea bazată pe frică este neproductivă, ineficientă şi de scurtă

durată. 21 Zorlenţan T., Burduş E., Căpărescu G., opere citate, p. 85-86 22 Bennis W., opere citate

73

Un lider nu poate câştiga autoritatea şi respectul decât prin cinste şi corectitudine, prin respectul pentru lege şi prin bună credinţă. Trebuie ştiut că orice carieră, dar mai ales cariera unui lider la fel ca fericirea omului, averea şi mărirea, succesul ori eşecul în viaţă depind într-o mare măsură de cei din jurul nostru. Dacă învăţăm să ni-i apropiem, să-i respectăm şi să-i folosim în atingerea scopurilor noastre, vom avea cu siguranţă succes.

Activităţile bine organizate şi conduse generează ordine, eficienţă, satisfacţie şi bunătate, în timp ce deficienţele în organizare şi conducere au drept consecinţă: ineficienţa, dezordinea, anarhia, sărăcia şi insatisfacţia.

Dorinţa de a promova cuprinde majoritatea persoanelor, iar oamenii competenţi şi oneşti îşi intersectează drumurile cu oportunişti însetaţi de putere. De cele mai multe ori este greu să-i deosebim pe unii de ceilalţi, căci vorbele frumoase pot să ascundă cele mai urâte gânduri.

Sunt mulţi în jurul nostru plini de ambiţii, roşi de invidie, care nu sunt croiţi pentru a fi şefi, dar care deja ocupă o asemenea poziţie. Asemenea indivizi sunt plini de venin, folosesc în mod curent „arma criticii“, văd cu multă uşurinţă defectele, dar nu se pricep deloc să descopere calităţile semenilor.

Se simte o enormă lipsă de oameni, care să se străduiască în slujba semenilor, tot atât cât se străduiesc în interesul personal.

Problema leadership-ului nu poate fi pusă la modul abstract, ci numai la modul practic, iar unitatea de măsură nu poate fi decât satisfacţia semenilor.

Învăţarea şi, ulterior, adoptarea unei metode de leadership începe mai întâi cu lucruri mici, căci şi lucrurile mari încep prin a fi mici, şi de la puţinul puţin, liderul inteligent ajunge la multul, mult.

Nu toţi sunt chemaţi să conducă. Dar cei aleşi au datoria să-şi controleze propria viaţă, propriul comportament pentru a merita locul pe care îl ocupă în societate.

3.4. Eficacitatea muncii managerilor În munca deosebit de complexă şi, deseori, dificilă pe care o

desfăşoară managerii sunt răsplătiţi cu o serie de satisfacţii legate de prestigiul şi puterea pe care le obţin, depăşirea unor situaţii complicate, adoptarea unor decizii corecte, modificări vizibile ale mediului ambiant, instaurarea unor relaţii favorizante spiritului de grup şi eficienţei. În acelaşi timp, viaţa managerului, liderului este vizibil presărată şi cu frustrări, nemulţumiri. Nu de puţine ori, acestea nu pot fi lăsate „poarta întreprinderii“ pătrund în viaţa personală a lui, a subordonaţilor săi ş.a.m.d.

74

Multe dintre dificultăţile pe care le întâmpină managerii sunt legate, în esenţă de modul de organizare al propriei munci, de utilizarea timpului, de modul de construire a relaţiilor cu grupul condus sau de folosirea unor compartimente ale muncii sale.

Aceste aspecte ale muncii unui lider sunt abordate de teoria situaţională a conducerii care utilizează elemente de flexibilitatea conducerii. Conducerea flexibilă se referă la adaptarea stilului de conducere al unui manager la situaţia existentă.

Un model care tratează abordarea situaţională a managementului a fost propus de Tannenbaum şi Schmidt23.

Acest model de management se bazează pe ideea că subordonaţii pot participa la procesul de adaptare a deciziilor. Intensitatea participării poate varia de la o conducere, în care participarea este nesemnificativă (conducere orientată pe şef) până la o participare majoră (conducerea orientată pe subordonaţi) stil de conducere democratic. Între aceste extreme există mai multe poziţii ce caracterizează stilurile de conducere şi o anumită combinaţie între gradul de autoritate folosit de manager şi libertatea subordonaţilor de a acţiona (fig. 3.5.)

Managerii adoptă

deciziile şi le prezintă subordo-naţilor

Mana-gerii vând deci-ziile

Manageriiprezintă

ideile şi îi invită pe subordo-naţi să pună

întrebări

Managerii prezintă o posibilă

decizie şi o supune discuţiei

Manageriiprezintă

problema, oferă

sugestii şi adoptă decizia

Managerii definesc

limitele şi solicită

grupul să adopte decizia

Managerii permit

subordo-naţilor să acţioneze singuri în

cadrul unor limite prestabilite

de ei

gradul de libertate acordat subordonaţilor

gradul de autoritate folosit de un manager

Conducerea orientată pe şef

Conducerea orientată pe şef

Figura 3.5. Modelul de conducere a lui Tannenbaum şi Schmidt

Comportamentul managerial ce corespunde poziţiei din extrema

stângă a modelului este caracteristic unui conducător ce adoptă decizii prin 23 Certo Samuel, Modern Management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994

75

menţinerea unui control riguros şi permite o foarte mică libertate de acţiune pentru subordonaţi. Conducerea este autoritară. Cel din extrema dreaptă caracterizează managerul care adoptă decizii prin exercitarea unui control redus şi oferă subordonaţilor un grad mare de libertate de acţiune. În acest caz conducerea este democratică.

Aceleaşi aspecte ale managementului sunt abordate de teoriile contingenţiale ce se concentrează asupra identificării variabilelor ce permit conducătorilor să fie eficace într-o situaţie dată.

Patru variabile contingenţiale influenţează semnificativ comporta-mentul conducătorului24:

1. caracteristicile personale ale conducătorului; 2. caracteristicile personalului angajat; 3. caracteristicile grupului; 4. structura grupului, departamentului sau organizaţiei. În literatura de specialitate sunt descrise mai multe modele

contingenţiale şi a lui Fiedler, modelul situaţional de conducere a lui Hersey şi Blanchard, modelul de conducere a lui Wroom-Jogo şi modelul „drumului ţintă“ a lui House.

Cel mai frecvent utilizat model este cel al lui Fred Fiedler care va fi prezentat în continuare.

Propunerea făcută de Fred Fiedler se referă la mobilitatea managerilor în mişcare pe poziţii de conducere pentru care stilul lor de conducere este potrivit. Este mult mai uşor a schimba diferiţi manageri la situaţii care corespund cel mai bine stilului lor de conducere, decât a aştepta ca ei să-şi schimbe stilul de conducere în raport cu situaţia existentă.

Modelul implică trei variabile contingenţiale: 1. atmosfera existentă în grup – caracterizată prin tipul de relaţii

dintre manageri şi subordonaţi; 2. gradul în care sarcinile pe care subordonaţii trebuie să le

îndeplinească sunt structurate; 3. puterea care o obţine managerul ce derivă din poziţia pe care o

ocupă în ierarhia sistemului de conducere. Relaţiile manager – subordonaţi care se formează în cadrul grupului

pot fi bune sau necorespunzătoare. Structura sarcinilor se referă la măsura în care poate combina sursele de putere (coercitivă, recompensare şi legitimă) pentru a-şi exercita autoritatea în cadrul organizaţiei. Estimările lui Fiedler permit să se facă o distincţie între managerii care tind să fie toleranţi (permisivi) şi managerii care tind să devină autoritari (dând foarte

24 Hellriegel D., Locum I. S., Woodman R., Organizational Behavoir, Sixth Edition, West Publishing Company, 1992

76

multe directive), aceştia fiind orientaţi mai mult către sarcini decât către oameni.

În figura 3.6.25 sunt prezentate elementele de bază ale acestui model. Scorul LPC (least preffered co-worker), introdus de Fiedler pentru a aprecia stilul de conducere se bazează pe identificarea colegului de muncă acceptat la limită.

1 2 3 4 5 6 7 8 Relaţiile manager – subordonat

Structura sarcinilor

Puterea de care dispune managerul

Conducerea eficientă realizată prin

ManaorientsarcinLPC

B B B B N N N B

e

- permisiv - pasiv - consideraţie

- structurarea sarcinilor

- control - activ Situaţii

LPC

N

R R R R S S S S

P P P P

Corelaţia situaţie - manager B = bune R = ridicat P = puternic LPCN = slabe S = scăzut W = slab a stilului

Figura 3.6. Elemente de Construcţia curbei acestui sc

punctaj pentru fiecare situaţie din relaţii, structura sarcinilor şi putere

Stilul de conducere exprimat pchestionar pe care-l completează m

În chestionar sunt înscrise 16bazate pe scale cu opt niveluri Ptrăsături26 – figura 3.7.

25 Daft Richard L., Management, NY, The Dry26 Daft Richard L., opere citate

7

w

gerul se ează pe i redus

(least preffe de conduce

bază ale m

or se recele opta managerin scoruanagerul trăsăturezentăm

den Press, 1

7

w

Managerul orientează pcu subordonLPC înalt

red co-worre

odelului l

alizează care reflrilor. l LPC se. ri bipola câteva

988

w

se e relaţiile aţii

ker) – scoru

ui Fiedler

prin caectă rapo

determi

re ale coexemple

w

Stilul de conducer

Managerul se orientează pe sarcini LPC redus

l de aprecire

lcularea unui rturile dintre

nă pe bază de

laboratorilor, de astfel de

certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8 liniştit ezitant 1 2 3 4 5 6 7 8 sigur de el

ineficient 1 2 3 4 5 6 7 8 eficient

Figura 3.7. Trăsături bipolare ale colaboratorilor Managerii care obţin un LPC redus manifestă o slabă cooperare între

ei şi subordonaţii lor. Ei sunt orientaţi mai mult spre urmărirea modului în care subalternii au realizat sarcinile primite şi insistă pe control, sarcini structurate etc. managerii au un înalt nivel al LPC-ului, sunt cooperanţi în procesul muncii şi sunt sensibili faţă de problemele celorlalţi membrii ai grupului condus.

Managerii caracterizaţi de un nivel redus al scorului LPC sunt mult mai eficienţi decât cei cu un nivel ridicat al variabile LPC în situaţiile cele mai favorabile (1), (2) şi (3) şi în cea mai puţin variabilă situaţie (8). În situaţiile cele mai favorabile, când grupul condus îi susţine, ei dispun de suficientă autoritate, iar sarcinile fiind structurate se realizează relaţii de muncă foarte bune; obţinerea performanţei înalte este foarte probabilă. În situaţia cea mai puţin favorabilă (8), sarcinile sunt nestructurate, puterea de care dispune managerul este redusă, iar susţinerea din partea celor conduşi este nesemnificativă. În acest caz, managerul va trebui să consume multă energie pentru a realiza obiectivele organizaţiei prin implicare directă la nivelul realizării sarcinilor de către angajaţi, explicându-le şi arătându-le ce trebuie să facă. În acest caz, managerul nu poate fi decât orientat pe sarcini.

Situaţiile (4), (5), (6), (7) se caracterizează prin faptul că variabila LPC are valori ridicate, iar managerii care sunt apreciaţi printr-un astfel de punctaj ridicat sunt mai eficienţi decât cei care au un punctaj redus. Situaţiile (4) şi (5) descriu cazurile în care membrii grupului condus se confruntă cu sarcini structurate, dar manifestă o antipatie faţă de conducător, sau grupul îi apreciază pe conducători, dar membrii săi trebuie să soluţioneze sarcini care sunt nestructurate. În acest caz, managerul depinde de amabilitatea şi creativitatea membrilor grupului pentru realizarea obiectivelor propuse.

Dacă un lider constată că stilul său de conducere (orientat spre oameni sau spre sarcini), nu corespunde situaţiei (una din cele opt situaţii de pe graficul modelului lui Fiedler), atunci trebuie să încerce să schimbe situaţia pentru a mări eficienţa conducerii. El poate, în acest caz, să schimbe orientarea, de la orientarea spre oameni, la cea spre sarcini. Dacă întâmpină greutăţi în comutarea atitudinii, managerul respectiv este

78

recomandabil să fie pus să conducă un grup care să aibă situaţia compatibilă cu comportamentul său.

Victor Vroom şi Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentrează pe rolul jucat de conducători în adoptarea deciziilor. Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic stil până la cel ce se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare). Autorii acestui model au identificat câteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos (tabelul 3.2.)

Participarea subordonaţilor în procesul decizional trebuie permisă numai dacă managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbările generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante.

Tabelul 3.2. Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor27

Nr. crt.

Stilul de conducere Explicitarea stilului de conducere

1 Autocratic (I), A1

Managerul rezolvă problema sau adoptă deciziile singur, folosind informaţiile disponibile în acel moment

2 Autocratic (II), A2

Managerul obţine informaţii suplimentare de la subalterni necesare adoptării deciziei, iar decizia o adoptă singur. Rolul angajaţilor este acela de a furniza informaţii suplimentare

Nr. crt.

Stilul de conducere Explicitarea stilului de conducere

3 Consultativ (I), C1

Managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere. El adoptă deciziile singur, fără a ţine în mod obligatoriu cont de ideile sau sugestiile făcute de aceştia

4 Consultativ (II), C2

Managerul pune în discuţie problema ce trebuie rezolvată, în cadrul unei şedinţe cu angajaţii. Decidentul poate adopta decizia, care poate să reflecte sau nu influenţa lor

5 Democratic G

Managerul discută problema cu subordonaţii săi. Împreună identifică şi evaluează variante pentru soluţionarea problemei. El va aplica soluţia susţinută de întregul grup

27 Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991

79

Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. O reprezentare grafică a acestei structuri este dată în figura 3.8.28.

Nu Daînalt

redus Da

A1 redus

redus înalt

înalt

Nu C2 Da

Nu Nu

Nu

Nu

G

Nu Da Da

Nu Nu

Da

Da

NuC2 Da

V2

V2

V3

V3

V5

V6 V8 A1

V4

V5

V5

V6 V8

G V6 V7

C2

V6 A2

V7 C1 V4

V5 G

V1

Figura 3.8. Structura arborescentă a modelului Vroom-Jago

Modelul se referă doar la procesul de luare a deciziilor. El este totuşi valoros deoarece interpretează într-un mod mai general munca managerială. După Fiedler, managementul eficient este rezultatul unei interacţiuni dintre lider, subalternii şi variabilele situaţionale.

Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregătire a managerilor spre a fi adoptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de situaţii, aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului. Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activităţii managerilor şi a utilizării timpului lor de muncă au contribuit la determinarea principalelor categorii de activităţi care stau la baza diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor şi a deficienţelor organizării şi folosirii timpului managerilor. Sintetizând, aspectele negative ce caracterizează modul de organizare şi folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel:

28 Richard D., Opere citate

80

Tabelul 3.3. Deficienţe ale organizării şi folosirii timpului de manageri29

Deficienţa Cauza Consecinţa

1. Depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă. Se afirmă că rareori un manager lucrează mai puţin de 60 de ore pe săptămână

Recrutarea şi promovarea defectuoasă a managerilor

Stres organizaţional. Apariţia bolilor profesionale: cardiovasculare, nervoase, digestive

2. Structura necorespunzătoare a zilei de muncă în care se include la primele ore activităţi minore, în timp ce altele importante şi dificile sunt plasate la sfârşitul zilei

Insuficienta cunoaştere şi ordonare a activităţilor desfăşurate din punct de vedere al importanţei, urgenţei şi dificultăţilor

Apariţia a numeroase probleme nerezolvate, amânate şi reluate pe agenda zilnică

3. Dificultăţi în sesizarea şi selectarea activităţilor esenţiale ce ţin de obiectivele postului. Tendinţa de a rezolva cu prioritate sarcinile curente ce le revin subalternilor

Deficienţe în cunoaşterea şi aplicarea metodelor moderne ale managementului: delegarea, tabloul de bord, managementul prin obiective, managementul prin excepţie

„Înnămolirea“ managerului în probleme veşnic în curs de rezolvare. Deteriorarea stilului de management

4. Fragmentarea excesivă a zilei de muncă. De regulă activităţile desfăşurate nu depăşesc perioade compacte de 30’

Funcţionarea defectuoasă a secretariatului; lipsa preocupărilor pentru programarea propriei activităţi

Tendinţa de tergiversare a rezolvării unor sarcini restante şi chiar urgente

În vederea optimizării organizării muncii şi a utilizării timpului managerilor este necesară eliminarea unor rutine şi mentalităţi depăşite, promovarea unor metode a căror valabilitate poate fi uşor testată şi mai ales că implementarea lor nu cere resurse de ordin financiar, ci doar eforturi de voinţă şi învingerea rezistenţei faţă de nou.

Referinţe bibliografice

1. Adair J. – Effective Leadership, Wildarshot, Gower, 1983 2. Alexandrescu I. – Persoană, personalitate, personaj, Editura

Junimea, Iaşi, 1988 3. Bennis W., Why Leaders Can’t Lead, Jossey BaSS Inc., 1991 4. Certo S. – Modern Management, Sixth Edition, Boston,

Allyn&Bacon, 1994 5. Daft Richard L., Management, NY, The Dryden Press, 1988 6. Drucker P. – Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti 7. Hellriegel D., Locum I.S., Woodman R., Organizational Behavoir,

Sixth Edition, West Publishing Company, 1992

29 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 92

81

8. Koestenbaum P. – Les quatre verites du management, Inter Edition Paris, 1993

9. KotterJ. – Le leadership de l’avantage concurentiel, Inter Edition, 1990

10. Kreitner R. – Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992

11. Naisbitt J. – Megatrends 2000, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993 12. Nicolescu O. (coordonator) – Management, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1992 13. Reddin W.J. – Les trios dimenssions des dirigeants, în Management

France nr.1., 1968 14. Toffler A. – Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti, 1983 15. Toffler A. – Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1982 16. Vroom V., Jogo A. – The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ,

1991 17. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh.,– Managementul

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 ***Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998

82

C a p i t o l u l 4

PPRROOCCEESSUULL DDEECCIIZZIIOONNAALL –– MMEECCAANNIISSMMUULL PPRROOCCEESSUULLUUII ŞŞII UUTTIILLIITTĂĂŢŢII DDEECCIIZZIIOONNAALLEE

4.1. Conceptul de decizie 4.2. Mecanismul procesului decizional 4.3. Particularităţile procesului decizional 4.4. Utilităţi decizionale

Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a

acţiona în mod corespunzător cerinţelor impuse de un context dat. Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost şi

rămâne o sarcină dificilă care se acutizează în condiţiile de schimbare accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi ea. De asemenea creşte complexitatea deciziilor. Fenomenul se observă mai ales în domeniul tehnologic, social, economic şi militar.

4.1. Conceptul de decizie În literatura de specialitate şi, mai ales, în domeniul militar, există doi

termeni care fac obiectul de studiu al acestei lucrări: decizie şi hotărâre. Deşi sinonimă cu decizia, hotărârea exprimă mai clar actul personal de comandă şi sugerează întreaga răspundere individuală care decurge din această. Ca atare, comandantul hotărăşte şi-şi exprimă hotărârea prin ordin. Însă majoritatea autorilor folosesc aceşti doi termeni ca sinonime şi, de aceea, în cele ce urmează vom opta pentru unul sau altul dintre ei.

La fel ca şi alţi termeni din psihologie nici acela de decizie nu a întrunit acordul deplin al autorilor care s-au ocupat de definirea lui. Astfel, decizia este considerată de:

L. W. Pye: „Un proces dinamic de interacţiune a tuturor participanţilor care determină o politică de alegere“. În mod evident, aici este vorba de actul deciziei privit la nivelul grupului şi nu la cel al individului;

L. M. Le Maitour: „Alegerea între două n-alternative: alegere raţională pe bază de informaţii sau afectivă“;

R. Audley: „Selectarea unui curs al acţiunii dintr-un număr de alternative“;

R. Gagné: „Proces de alegere sau judecată care apare când subiectul cunoaşte mai multe cursuri de acţiune posibile, care duc toate la o soluţie adecvată“;

83

H. Piéront: „Un punct de vedere care ghidează căutarea unei corespondenţe optime, la un automat, între ieşiri şi intrări, ţinând seama de costul trecerii de la informare la decizie“;

V. Ceauşu: „Orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o trebuinţă este declanşată, după un proces de evaluare, în vederea realizării (aducerii în prezent) unui obiectiv prefigurat“.

Sintetizând aceste definiţii, putem considera că, în general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduită, aleasă din ansamblul evoluţiilor posibile ale realităţilor existente la un moment dat, ca urmare a iniţiativei şi acţiunii forţelor sociale, pe baza analizelor multilaterale ale consecinţelor şi, deci, a avantajelor alternativelor posibile.

Această definiţie exprimă sintetic şi cu rigoare ştiinţifică trăsăturile de bază ale conceptului de decizie şi anume: stabilirea şi cunoaşterea obiectivelor, studiul atent al realităţilor, analiza consecinţelor variantelor posibile şi gradul de fundamentare a deciziilor. Aceste trăsături stau la baza teoriei deciziilor şi formează cadrul general al metodologiilor referitoare la desfăşurarea procesului decizional.

În legătură cu această definiţie mai trebuie făcute nişte observaţii şi anume:

1. alegerea de către o persoană sau grup de persoane a unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective, are loc pe baza unor criterii. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecinţelor care le caracterizează. Aceste consecinţe diferă uneori în funcţie de starea condiţiilor obiective, care reprezintă complexul de factori şi situaţii care fac ca unei variante date să-i corespundă o anumită consecinţă;

2. se pune problema care este cea mai avantajoasă variantă. Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite

asupra acţiunilor şi hotărârilor ale, cel puţin, unei alte persoane. Decizia managerială diferă de decizia personală prin faptul că implică

întotdeauna cel puţin două persoane (decidentul şi executantul), are influenţă asupra grupului sau numai asupra unui singur individ şi, în plus, are întotdeauna efecte de ordin economic, tehnic, uman, educaţional etc. cel puţin asupra unui compartiment al organizaţiei sau chiar asupra organizaţiei în ansamblu.

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:

84

1) să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul organizaţiei pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul, improvizaţia, rutina şi voluntarismul. Personalul managerial trebuie să aibă cunoştinţele şi deprinderile decizionale necesare, adică să cunoască metodele şi tehnicile de optimizare a deciziei.

Desconsiderarea ştiinţei, atât în domeniul tehnic cât şi uman, duce la insuccese sigure. Este firesc din moment ce străpungerea unui anumit blindaj reprezintă efectul uşor de calculat al câtorva factori: greutatea proiectilului, energia cinetică a acestuia, unghiul de impact, forma coafei balistice, duritatea materialului. Lucrurile se prezintă la fel sub sute şi mii de aspecte specifice luptei moderne. Inclusiv aparent nebulosul moral al luptătorilor, în jurul căruia se poartă atâtea discuţii şi se fac atât speculaţii, este generat de factori precişi: acceptarea scopului războiului; conştientizarea de către personal a nivelului propriu de pregătire; imaginea despre inamic; calităţile armamentului; starea echipamentului; încrederea în comandanţi; coeziunea internă a subunităţilor; climatul psihomoral dependent de tipul relaţiilor interumane; starea de oboseală a trupelor; experienţa dobândită în luptele anterioare;

2) să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul (comandantul) în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii. Respectarea acestei cerinţe reprezintă tendinţa de apropiere, până la suprapunere dacă este posibil, a autorităţii formale de autoritatea informală.

Fiecare decizie trebuie adoptată de către un organism managerial, în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă prin documente organizatorice. „Pasarea” deciziilor în sus pe verticala sistemului ierarhic reprezintă expresia fugii de răspundere a cadrelor de conducere cărora le revenea elaborarea deciziilor respective. La fel de periculoasă este situaţia delegării adoptării deciziei la nivelurile ierarhice inferioare, dacă nu se dispune de informaţii pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în organizaţie, caz în care apar rezistenţe în implementarea deciziei. Împuternicirea formală este necesară dar nu şi suficientă, managerul care elaborează decizia trebuind să posede şi autoritatea cunoştinţelor, adică să dispună de potenţialul decizional necesar.

Hotărârile exprimă felul în care comandantul şi ajutoarele sale văd modalităţile de a îndeplini misiunile primite. Dar viziunea lor este bazată pe felul cum au fost pregătiţi, pe cunoştinţele dobândite şi pe experienţa căpătată. La rândul lor, acestea reprezintă reflectarea adevărurilor cuprinse în regulamentele militare, în manuale şi în alte surse de cunoaştere.

85

Rezultă faptul că deciziile trebuie să se întemeieze explicit pe aceste reglementări;

3) să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinţe etc.) astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă la fel respectiva situaţie.

Misiunile date de Napoleon generalilor săi erau de o asemenea claritate încât constituie şi astăzi modele ale geniului. Claritatea depinde de limbajul utilizat, fiind obligatorie recurgerea la noţiuni şi expresii regulamentare, în raport cu nivelul de pregătire al destinatarului mesajului.

Tot de claritate ţine şi folosirea regulilor de indicare a direcţiilor, aliniamentelor, zonelor etc. în scopul evitării oricăror confuzii. Cererea ca receptorul mesajului să-l repete, eventual cu cuvintele sale, ajută la înlăturarea posibilelor înţelegeri greşite a unor părţi din hotărâre. Din acelaşi motiv este bine să se folosească harta, schemele, schiţele pentru precizarea unitară şi fără echivoc a elementelor de planimetrie implicate în formularea deciziilor.

Exprimate verbal, grafic sau sub formă de text, hotărârile trebuie să evite vorbăria şi repetările, exprimările pleonastice etc. Multe confuzii sunt provocate de tendinţa de a da subordonaţilor prea multe detalii, deşi se ştie bine că cine vrea să spună prea multe ajunge să nu mai exprime nici esenţialul. Strâns legată de concizie este precizia, lipsa de echivoc, denumirea exactă a acţiunilor de efectuat, stabilirea riguroasă a momentului, a locului, a mijloacelor, a direcţiei, aliniamentului etc. În textul unei hotărâri referitoare la probleme de tip militar nu sunt potrivite cuvinte şi expresii ca: destul, suficient, cât mai mult, aproximativ, vă veţi strădui să, veţi căuta să, pe cât posibil, spre dimineaţă etc.

4) să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună luată la momentul potrivit unei decizii foarte bună luată cu întârziere. Condiţia oportunităţii este satisfăcută numai dacă decizia adoptată este adusă la timp la cunoştinţa executanţilor, pentru ca şi ei să dispună de răgazul necesar pregătirii acţiunilor ce decurg din ea;

5) să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort. Criteriul de apreciere al activităţii de management este eficienţa, iar decizia (esenţa acestuia) este firesc să fie apreciată prin prisma efectelor sale, care se obţin după implementare.

O decizie poate fi eficientă dacă este originală. Originalitatea exprimă într-un fel latura care împinge hotărârea dincolo de limitele corectitudinii ştiinţifice, conferind acţiunii un supliment de eficienţă prin găsirea unor

86

modalităţi de îndeplinire a misiunii la care partea adversă nu se aşteaptă. Îndelungata istorie a războaielor a acumulat cu mare grijă toate procedeele originale de folosire a forţelor şi mijloacelor, transformându-le în reguli. În prezent, este nevoie de un mare efort de creativitate pentru a găsi noi modalităţi de ducere a acţiunilor de luptă care să pună realmente pe adversarul superior numericeşte în stare de inferioritate. De foarte multe ori, este nevoie să se acţioneze ca la carte. Recurgerea la mijloace tehnice deosebite, necunoscute de adversar, sau cunoscute, dar utilizate într-o manieră surprinzătoare, constituie, de asemenea, un aspect de originalitate. Submarinele de buzunar utilizate iniţial de italieni, torpilele vii (pilotate), piloţii japonezi sinucigaşi (kamikaze), sparanghelii lui Rommel sunt doar câteva exemple de originalitate în ceea ce priveşte mijloacele tehnice.

Generalul japonez Yamashita a reuşit să adopte o hotărâre originală pentru asaltarea insulei Singapore în februarie 1942. El a prevăzut trecerea strâmtorii Johore, care separa insula de peninsulă, pe la vest de digul cu şosea modernă, care leagă cele două maluri. A ales anume direcţia mai dificilă pentru forţare, spre a înşela pe englezi. Acestora, netrecându-le prin minte o asemenea posibilitate, şi-au dispus trupele, inclusiv artileria, în parte de est a insulei. Japonezii au optat pentru direcţia menţionată, unde jungla deasă şi terenul mlăştinos îngreuna foarte mult înaintarea trupelor, dar avuseseră grijă să taie din timp un număr suficient de poteci prin desişuri, de asemenea, să pregătească un fel de plute din lemn de bambus pentru a uşura străbaterea mlaştinilor. Nu au omis nici antrenarea din vreme a trupelor atacatoare în condiţii apropiate de cele ce urmau a fi întâlnite până la atingerea ţărmului strâmtorii Johore;

6) să fie integrată şi armonizată în ansamblul decizional adoptat. Integrarea pe verticală reprezintă corelarea deciziilor luate de fiecare comandant cu deciziile adoptate la nivelurile ierarhice superioare, iar integrarea pe orizontală reprezintă corelarea deciziilor cu cele referitoare la celelalte activităţi ale organizaţiei similare cu activităţile implicate;

7) să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării deciziei. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să cuprindă: obiectivul urmărit, modalităţile de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate, fondurile necesare etc. Ceea ce se lasă la latitudinea executanţilor se stabileşte în mod limpede şi li se comunică;

8) să fie realistă. Condiţia realismului presupune corelarea exigenţelor cu capacitatea de luptă, cu posibilităţile fizice, intelectuale şi psihomorale ale trupelor proprii şi ale adversarului, cu baza materială, cu randamentul

87

tehnicii la dispoziţie, cu distanţele de parcurs, cu obstacolele de trecut, cu alte condiţii exterioare şi, neapărat, cu timpul avut la dispoziţie.

Comandamentul englez de la Singapore nu a apreciat realist posibilităţile trupelor japoneze de a debarca pe coasta de est a Malayei şi de a se îndrepta spre sud spre coasta de vest a peninsulei. Nerealiste au fost şi hotărârile comandamentului francez în 1940, când, subestimând forţele germane, concomitent cu supraestimarea posibilităţilor proprii, s-a trezit complet descoperit în faţa puternicei manevre efectuate pe la vest, de mari unităţi germane de tancuri.

Lipsa de realism se poate referi la oricare dintre elementele deciziei. Obiectivele sunt adesea disproporţionate în raport cu posibilităţile, alteori durata în timp este calculată greşit. În multe cazuri nu se ţine seama de capacitatea comandanţilor, de experienţa de luptă a trupelor, de moralul efectivelor etc.

Moralul trupelor engleze, indiene şi australiene destinate apărării marii baze navale de la Singapore era scăzut pentru că luptătorii nu aveau sentimentul acut al apărării teritoriului naţional. Acelaşi sentiment l-au încercat şi ostaşii români după trecerea Nistrului, deşi, din punct de vedere strict militar, acţiunea nu putea fi oprită decât după ce inamicul s-ar fi recunoscut înfrânt.

Condiţia realismului îmbracă multe forme. Bunăoară, nu poţi ordona efectuarea unui bombardament la o distanţă care depăşeşte raza de acţiune a avioanelor, precum este iraţional să încarci peste capacitate o navă, un camion etc., ori să baţi cu pumnul în masă sau să ameninţi cu Curtea Marţială pe şeful de coloană care nu poate ajunge pe aliniamentul ordonat decât în timpul permis de viteza autovehiculelor şi de starea drumului.

4.1.1. Tipologia deciziilor Există o mare varietate de criterii după care se face clasificarea

deciziilor, dar noi ne vom opri numai asupra câtorva: 1) după gradul de cunoaştere al mediului ambiant şi natura

variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale posibil de obţinut: decizie în condiţie de certitudine, caracterizate prin existenţa unei

singure stări a condiţiilor obiective, care va apărea cu siguranţă (probabilitatea de apariţie este egală cu unitatea); sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile, putând fi previzionată evoluţia lor;

decizii în condiţii de risc, caracterizate prin existenţa a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, care pot apărea cu o probabilitate cunoscută (0≤p≤1); suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor

88

condiţiilor obiective este egală cu 1 ( )∑ =1p ; variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat neputând fi previzionate în totalitatea evoluţiilor lor;

decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin existenţa a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, a căror probabilitate de apariţie nu se cunoaşte; variabilele cu care se lucrează sunt necontrolabile şi nu poate fi previzionată evoluţia lor.

2) după numărul de persoane care fundamentează decizia există: decizii unipersonale, elaborate şi fundamentate de o singură

persoană; decizii de grup (participative), elaborate şi fundamentate de mai

multe persoane (un grup de indivizi). 3) după numărul de criterii decizionale, care stau la baza

fundamentării acestora: decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a două sau mai

multe criterii. După alte criterii, deciziile se clasifică astfel: 1) după orizontul şi implicaţiile deciziilor: decizii strategice, tactice şi

curente; 2) după frecvenţa cu care se iau: decizii periodice, aleatorii şi unice; 3) după posibilitatea anticipării: decizii anticipate şi imprevizibile; 4) după amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale

şi avizate; 4.2. Mecanismul procesului decizional O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-

o perioadă foarte scurt de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale se află experienţa şi intuiţia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

89

Deci, în esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială1.

Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai profundă a principalelor componente implicate: decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor şi obiectivele.: decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor şi obiectivele.

Decidentul este individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă, din mai multe posibile, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului (funcţiei) pe care îl (o) ocupă.

Mulţimea variantelor decizionale (finită sau infinită) este ansamblul tuturor variantelor decizionale, din care poate alege decidentul. Alegerea variantei decizionale optime se face folosind, după caz, metode corespunzătoare proprietăţii modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale. Notăm mulţimea variantelor decizionale cu

şi varianta optimă cu V{ nVVVVV ,...,,, 321= }

opt. Mulţimea criteriilor decizionale este ansamblul punctelor de vedere

aparţinând decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii în cadrul procesului decizional.

Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor decizionale pentru stări ale condiţiilor obiective propuse de decident pentru a fi atinse. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenţează stabilitatea unui alt obiectiv, din punct de vedere al altui criteriu şi sunt interdependente în caz contrar. De exemplu, costul şi profitul sunt criterii interdependente, iar costul şi calitatea sunt independente.

Mediul ambiant reprezintă ansamblul condiţiilor interne şi externe, care sunt influenţate şi influenţează decizia. Caracteristicile mediului ambiant sunt: mobilitatea condiţiilor obiective interne şi externe şi caracterul contradictoriu al evoluţiei sale (creşterea complexităţii activităţii concomitentă cu ridicarea nivelului de pregătire de specialitate în domeniul managementului).

Mulţimea consecinţelor este ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor

1 Zorlenţan, T., ş. a. – opere citate

90

obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor reprezintă o activitate de previziune, care nu presupune prea multă exactitate, pentru că nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.

4.2.1. Clasificarea proceselor decizionale: 1) din perspectiva procedeelor utilizate:

procese decizionale care se desfăşoară la întâmplare (pe bază de fler, talent, intuiţie);

procese decizionale bazate pe rutină (când situaţiile se repetă); procese decizionale bazate pe instruire; procese decizionale paradigmatice (paradigma înţeleasă ca un

model, ca o realizare ştiinţifică de excepţie); procese decizionale bazate pe analiză şi modelare sistemică şi

previzională. 2) din perspectiva organizării procesului:

Figura 4.4. Structura tipologiei decizionale

Completitudinerm

info aţii

DECIZII EURISTICE

DECIZII DETERMINISTE

DECIZII FUZZY

DECIZII PROBABILISTE

DECIZII ALEATOARE

Precizie informaţii

procese care au ca finalitate decizia individuală; procese care au ca finalitate decizia de grup.

4.2.2. Principii ale proceselor decizionale: 1) principiul identităţii decizionale – o problemă decizională este

identică cu sine; 2) principiul opţiunii obligatorii – necesitatea pronunţării ferme

asupra alegerii, sau nu, a unei variante; 3) principiul exclusivităţii variantelor – alegerea unei variante

implică respingerea celorlalte; 4) principul maximizării utilităţii variantelor decizionale.

91

Principalele abordări ale procesului decizional: În teoria şi practica elaborării se consideră că activitatea decidenţilor

se desfăşoară după două abordări (teorii): abordarea normativă şi abordarea descriptivă. Spre deosebire de alte discipline ştiinţifice, în constituirea teoriei deciziei, aspectele normative au apărut înaintea celor descriptive.

Abordările de tip normativ prezintă procesul decizional aşa cum ar trebui să se desfăşoare în practica activităţii de management pentru a elabora decizii eficiente. Teoriile care se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său, pornind de la o metodologie unitară, care, într-o viziune sistemică, cuprinde ansamblul etapelor, metodelor şi tehnicilor necesare fundamentării deciziei de management. Acesta reprezintă, de altfel, şi avantajul acestei abordări. Dar, oricât de juste s-ar dovedi în practică, metodele de elaborare a deciziei preconizate de poziţiile teoriei normative nu dezvăluie nimic din mecanismele psihologiei ale deciziei şi, în consecinţă ele nu îngăduieto previziuni asupra comportamentului unui individ într-o situaţie dată. Aceste lipsuri sunt suplinite de abordarea descriptivă.

În contextul unei abordări descriptive, procesul decizional se prezintă aşa cum se realizează în activitatea practică a organizaţiei, un accent deosebit punându-se pe factorul om. Teoria descriptivă se bazează pe opt concepte: scopuri, nivelurile aspiraţiilor umane, perspective, alegeri, cvasirezolvarea conflictelor dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică şi experienţa organizaţională. Modelul normativ este puternic influenţat de caracteristicile psihomorale ale fiecărui decident. Locul şi ponderea diferitelor criterii în procesul decizional au în vedere eventualitatea calculabilă a acestora, determinarea lor, să spunem obiectivă, dar nu sunt rare cazurile în care aprecierile sunt formulate direct de decidenţi astfel încât determinarea lor are un caracter subiectiv.

Elaborarea variantelor de acţiune şi a consecinţelor lor reprezintă şi ele activităţi marcate de aprecieri specifice decidenţilor. Chiar în condiţiile în care toate consecinţele sunt calculabile, nu trebuie omis faptul că fie şi numai stabilirea ponderilor criteriilor de către decidenţi conduce la o exprimare a consecinţelor variantelor cu o pronunţată notă de dependenţă faţă de aprecierile subiective. În aceste condiţii, cele două abordări nu pot fi şi nu trebuie să fie decât complementare.

Modelul general al procesului decizional e reprezentat în concepţie cibernetică în figura 4.2.

92

1

5

6

Da

Se cere luată o decizie

Scanarea situaţiei interne şi externe

Este o decizie de

rutină

Se aplică regula de decizie programată

Se generează o decizie neprogramată prin

metoda de rezolvare a problemelor

Se monitorizează rezultatul

Nu

Da

Nu

4

3

2

Figura 4.2. Model general de decizie2

Primul bloc se referă la scanarea realităţii interne şi externe. Aceasta

este de mare importanţă deşi adesea este subestimată. Scanarea oferă posibilitatea să se înlăture surpriza şi astfel problemele se pot rezolva cu un grad de pregătire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Scanarea presupune explorarea tuturor posibilităţilor de apariţie a problemelor conducerii.

În blocurile 2 şi 3 se identifică problema de conducere, respectiv se

clarifică necesitatea luării unei decizii şi se precizează tipul de decizie. În blocul 4, dacă din 3 rezultă că tipul de decizie este „de rutină” se procedează la aplicarea metodei cunoscute sau a unui program de calculator existent care ar putea fi utilizat repetat. În blocul 5, atunci când tipul de decizie este neprogramat, se cere să se genereze decizia respectivă printr-un proces de rezolvare a problemelor.

2 Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 145

93

În blocul 6 este monitorizat rezultatul, adică managerul ia notă de

soluţia problemei la a cărei rezolvare efectivă poate fi atras un specialist în materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. Din operaţia de monitorizare poate rezulta validarea rezultatului sau, aşa cum arată schema prin linie de feed-back care merge înapoi la blocul 1 se impun noi căutări şi precizări.

Potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a

deciziilor, procesul decizional cuprinde următoarele etape: identificarea şi definirea problemei;

stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;

stabilirea variantelor decizionale posibile;

alegerea variantei optime;

aplicarea variantei optime;

evaluarea rezultatelor.

Figura 4.3. Modelul dinamic-strategic-normativ de elaborare a deciziilor

Situ

a-ţia

st

imul

Iden

tific

area

şi

defin

irea

prob

lem

ei

Prec

izar

ea o

biec

-tiv

ului

Stab

ilire

a

Alte

rnat

ivel

or

Lu

area

Dec

izie

i

Apl

icar

ea D

eciz

iei

Eval

u-ar

ea

Rez

ul-ta

telo

r

Mediul decizional

Decidentul

a) Identificarea şi definirea problemei. Rolul decidentului în această

etapă constă în a identifica o problemă decizională şi a o diferenţia de una nedecizională. Sesizarea unei situaţii decizionale constă în operaţia de constatare a mai multor căi de acţiune pentru realizarea unui obiectiv.

94

Constatarea se poate baza pe experienţa decidentului sau prin utilizarea unor metode, între care metoda analogiilor poate juca un rol important.

După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-un scurt rezumat principalele sale caracteristici. Această definire a problemei decizionale se impune cu atât mai mult în cazul deciziilor de grup, întrucât o justă stabilire a situaţiei permite o mai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative, indiferent cât de corect ar fi parcurs următoarele etape ale procesului decizional. Referitor la acest aspect, Peter Drucker afirma că: „un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos“.

Pe baza unei identificări şi definiri corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare cine va elabora decizia şi cine o va implementa.

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora relevă aspecte ale realităţii. Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare, acestea reprezentând tot atâtea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.

În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea grupării criteriilor, precum şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a acestora. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

c) Determinarea variantelor decizionale posibile. Prin identificarea problemei decizionale, în cadrul primei etape, decidentul constată existenţa mai multor variante. Aceste variante sunt cercetate în amănunt în această etapă prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.

Această inventariere se poate face, în funcţie de gradul de participare a decidentului, prin două căi:

inventarierea pasivă, când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună vreun efort în acest sens;

inventarierea activă, când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode.

Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul alegând varianta optimă, folosind după caz o serie de metode corespunzătoare proprietăţilor modelului matematic, caracteristic situaţiei decizionale date.

Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei acţiuni. Trebuie precizat că nu se poate vorbi de o

95

importanţă mai mare sau mai mică a diferitelor variante până în momentul alegerii variantei optime.

d) Alegerea variantei optime. Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub denumirea de „decizie propriu-zisă“ deoarece în cadrul ei are loc de fapt alegerea din mai multe căi de acţiune a uneia, care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate.

Fiecărei variante îi corespund anumite consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul consecinţelor corespunzătoare unei variante este o activitate de prevedere (bazată în special pe extrapolare), ea influenţând în mare măsură alegerea variantei optime.

În alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode, funcţie de condiţiile concrete ale problemei decizionale. Aceste metode vor fi tratate pe larg în capitolele 5 şi 6.

e) Aplicarea variantei optime. După ce a fost aleasă linia de acţiune, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. În cadrul acestei etape un rol deosebit revine decidentului în ceea ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate.

Cu cât decidentul reuşeşte mai mult să motiveze din punct de vedere al eficacităţii deciziei luate, cu atât realizarea acesteia de către subiectul condus se desfăşoară în condiţii mai bune. Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii.

f) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse, în scopul depistării abaterilor. Această etapă are un rol deosebit atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management, ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ superior.

4.2.3. Etapele metodologiei de raţionalizare a procesului decizional Perfecţionarea procesului de luare a deciziilor în cadrul organizaţiei

presupune un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în mai multe etape: etapa I: prezentarea deciziilor elaborate în cadrul organizaţiei, care

are drept scop cunoaşterea ansamblului de decizii fundamentate de către managerii organizaţiei, (comandanţi) într-o anumită perioadă. Această etapă presupune:

96

– elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul organizaţiei la diferite niveluri ierarhice într-o perioadă dată. Se poate folosi în acest sens următorul tabel:

Perioada …………………….

Tabelul 4.1. Lista deciziilor

Stadiul aplicării Nr.

crt. Formularea

deciziei Organismul

emitent Elaborată şi neaplicată

În curs de aplicare Aplicată

– elaborarea pentru decidenţii de grup a fişei componenţilor după

următorul tabel:

Tabelul 4.2. Fişa componenţilor

Nr. crt.

Postul în organismul de

conducere participativă

Postul în cadrul

structurii organizatorice Pr

egăt

ire

a

Cursuri de specializare în management V

ârst

a

Sexu

l

Obs

.

– precizarea atribuţiilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice

după tabelul 4.3.;

Tabelul 4.3. Atribuţiile managerilor

Clasificarea pe: Nr.

crt. Atribuţia Funcţiuni ale organizaţiei

Funcţii ale managementului Domenii O

bs.

– gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic după tabelul

4.4.:

97

Tabelul 4.4. Gruparea deciziilor

Gruparea după:

Nr. crt.

Form

ular

ea d

eciz

iei

Dat

a şe

dinţ

ei în

car

e s-

a el

abor

at

Funcţiu

ni a

le o

rgan

izaţ

iei

Funcţii

ale

man

agem

entu

lui

Dom

enii

Nr.

cri-t

erii

Nr.

deci

denţ

i

Oriz

ont d

e tim

p

Gra

dul d

e ce

rtitu

dine

Obs

.

etapa a II-a: analiza deciziilor organizaţiei, care are ca scop

evidenţierea punctelor slabe în domeniul elaborării şi fundamentării deciziei. Această etapă presupune:

– analiza corespondenţei dintre componenţa organismului de conducere participativă din punctul de vedere al naturii, nivelul de pregătire şi categoriile de decizii elaborate;

– analiza corespondenţei dintre ponderea atribuţiilor comandanţilor de la diferite niveluri ierarhice pe funcţiuni, funcţii şi domenii şi ponderea deciziilor elaborate în diferitele funcţiuni, funcţii şi domenii;

– analiza deciziilor prin prisma respectării cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor. Aceasta poate fi sintetizată într-un tabel de forma:

Tabelul 4.5. Analiza deciziilor

Nr.

crt. Cerinţe de

raţionalitate a deciziei

Semnificaţia cerinţei

Decizii care nu o respectă

Efectele nerespectării

– analiza etapelor procesului decizional se impune pentru deciziile strategice şi tactice şi se poate concretiza într-un tabel de forma:

98

Tabelul 4.6. Analiza etapelor procesului decizional

Etapa procesului decizional Scopul etapei

Decizia strategică la care

nu a fost parcursă

Efectul Obs

.

– analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma

corespondenţei metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe.

etapa a III-a: perfecţionarea modului de elaborare a deciziilor în

cadrul organizaţiei Pornind de la punctele forte şi slabe determinate anterior, precum şi de

la cauzele care le-au generat, se vor elabora o serie de măsuri de perfecţionare:

– elaborarea măsurilor de perfecţionare a sistemului decizional:

Tabelul 4.7. Măsuri de perfecţionare

Nr.

crt.

Formularea măsurii

Decizia vizată

Cauza vizată

Mijloacele necesare

Efectele scontate O

bs

– implementarea măsurilor propuse vizează o serie de acţiuni privind: – modificare structurii organismelor de conducere participativă; – schimbarea unor decidenţi; – recomandări pentru o serie de decidenţi; – prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional; – exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici şi

instrumente decizionale; – punerea în funcţiune a unor aplicaţii informatice pentru

fundamentarea deciziilor etc. etapa a IV-a: stabilirea efectelor măsurilor de perfecţionare

propuse, care vor fi grupate în efecte comensurabile şi efecte neco-mensurabile.

Se cuvine să facem câteva precizări la componentele procesului decizional:

99

Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin rezolvarea problemei. Au două laturi – calitativă şi cantitativă. În ceea ce priveşte latura calitativă, criteriile se încadrează în diferite categorii: estetic, economic, social, moral, militar, ecologic. Domeniul economic este cel mai des utilizat şi se concretizează prin indicatorii cantitativi pe care îi afectează rezolvarea problemelor. Printre aceşti indicatori pot fi enumeraţi: eficienţa investiţiei (rentabilitatea capitalului investit), rentabilitatea producţiei, cota de piaţă, preţul acţiunilor, productivitatea muncii, cheltuielile de producţie, costul produselor, profitul ş.a.

Printre criteriile de decizie s-au impus în ultimul timp criteriile ecologice care se exprimă prin indicatori specifici ca: gradul de infestare cu radiaţii nocive, gradul de poluare fonică, gradul de poluare chimică.

Criteriile din domeniul moral se referă la ce este necesar şi ce nu este necesar să fie produs, la modul în care se face valorificarea disponibilităţilor, la comportamentul competiţional pe piaţă.

Criteriile sociale sunt concretizate, de regulă, prin costurile sociale. Ele exprimă eforturile pe care le suportă societatea din cauze ca: nepotrivirea culturală cu care se soldează o decizie sau alta, cheltuiala provocată de ajutorul de şomaj, cheltuieli de şcolarizare în vederea reconversiei profesionale, cheltuieli pentru lichidarea conflictelor.

Toate criteriile considerate pot fi însoţite de aprecieri şi indicatori numerici. Aceştia determină ca în teoria deciziei să se întâlnească şi aşa-numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie.

Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea matematică se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi. Dacă indicativul este evidenţiat prin rata eficienţei economice a investiţiei, se alege varianta care permite obţinerea ratei maxime, iar dacă se urmăreşte costul, va fi preferată varianta cu cost minim. Optimalitatea logică se mai numeşte şi optimalitate paretiană3. Constă în situaţia în care dacă se rezolvă o problemă în care două companii cooperează, trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie rezolvată optimal.

În figura 4.4. prezentăm o suită de variante de acest fel soldate cu decizii diferite.

Graficul arată că decizia d2 este conformă cu optimalitatea paretiană, întrucât ambele firme, f1 şi f2, câştigă. Deciziile 3 şi 4 fac să câştige f1 şi să fie în diminuare de câştig firma f2.

3 Vilfredo Pareto (1848-1923). Economist şi sociolog italian. Susţine criteriul consensului social: „realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane“

100

Figura 4.4. Zona optimalităţii paretiene Criteriul de satisfacţie sau suficientă este necesar deoarece, deşi se

poate realiza o variantă care asigură optimalitatea, s-ar putea ca, în anumite cazuri, aceasta să nu fie satisfăcătoare.

În figura 4.5. sunt relatate două cazuri care ilustrează necesitatea criteriului satisfacţiei.

Figura 4.5. Optimalitate-satisfacţie

Curba C1(x)

corespunde unui criteriu de cheltuieli. Cheltuiala maximă admisă K este condiţionată de factori exogeni. Deşi curba C1(x) are o valoare minimă ce se atinge la nivelul X1

* al variabilei decizionale, optimul acesta nu este satisfăcător, situându-se deasupra constantei K. Curba paralelă C1

’(x) comportă în schimb un optim satisfăcător minim (C1

’(x) < K).

0

f2

d1 d2 d3 d4

Criterii de

decizie

X1*

Variabila decizională

X2*

K

C1’(x)

C1(x)

C2(x)0

f1

Curba C2(x) are un optim de tipul maximului şi ar putea fi asociată criteriului eficienţei investiţiei. Dacă se presupune K – nivelul minim admis al ratei eficienţei, respectiv dobânda la credit atunci, deşi curba

101

profitului C2(x) are un maxim ce se atinge la valoarea X2* a variabilei

deciziei, acest maxim este situat sun constanta K prin care se ţine seama de nivelul minim necesar al ratei profitului. Deci soluţia X2

* deşi asigură optimul, nu poate fi aprobată. A este optimă, dar nu este şi satisfăcătoare.

Adesea decizia se adoptă pe bază de proceduri, reguli de decizie şi politici.

Procedurile constau din serii de paşi sau etape ce trebuie parcurse până se ajunge la decizie. Pentru procurarea unui PC este necesar să fie formulată o cerere justificatoare sau studiu de oportunitate; se înaintează pentru aprobare la biroul financiar; se caută trei oferte dintre care se va alege cea mai convenabilă şi apoi se face comanda de achiziţionare.

O regulă de decizie este o clauză explicită care indică managerului modul în care trebuie să ia o hotărâre. Lucrul acesta se întâmplă în domeniul militar în care comandantul parcurge o serie de reguli de decizie până se ia hotărârea.

Regulile de acest fel se aplică rapid şi cu mare siguranţă. Politica de decizie trasează decidentului direcţia de gândire pe care trebuie să o urmeze. Aceasta implică interpretări. Prezentăm câteva exemple de politici: victoria să fie obţinută fără nici o pierdere, acţiunea să se desfăşoare pe timp de noapte etc.

4.3. Particularităţile procesului decizional Procesul elaborării deciziei este considerat o înlănţuire de activităţi

logice de gândire, prin care comandamentul analizează toţi factorii ce influenţează situaţia militară şi se alege varianta optimă pentru a se îndeplini misiunea primită.

Prin situaţie se înţelege starea în care se află forţele beligerante dispuse pe o suprafaţă de teren. Cunoaşterea situaţiei reprezintă o obligaţie permanentă a comandantului, a statului major şi a fiecărui ofiţer din structura comandamentului.

Este de dorit ca nivelul de cunoaştere al situaţiei să fie cât mai ridicat pentru a se diminua riscul în luarea deciziei. Comandantul unei structuri are posibilitatea cunoaşterii situaţiei prin studierea datelor şi informaţiilor despre aceasta. În activitatea oricărei structuri se utilizează următoarele tipuri de date şi informaţii:

– date şi informaţii despre zona de acţiune; – date şi informaţii despre inamic; – date şi informaţii despre trupele proprii. Elementele componente ale zonei de acţiune influenţează acţiunile

desfăşurate de inamic, cât şi pe cele ale trupelor proprii. Datele şi informaţiile procurate despre zona de acţiune se referă la:

102

– elemente topografice ale terenului (relieful şi detaliile de planimetrie);

– clima (precipitaţii atmosferice, temperatura, umiditatea, mişcări ale aerului, vizibilitate);

– alte date suplimentare care caracterizează zona (politice, sociale, demografice, religioase, psihologice, economice, sanitar-veterinare etc.).

Datele şi informaţiile despre inamic se referă la: – compunerea forţelor (identitate, tehnică militară, tipul de

organizare); – dispunerea forţelor; – gruparea forţelor şi mijloacelor; – concepţia probabilă de întrebuinţare a forţelor (direcţiile de acţiune,

procedeele de acţiune folosite, alimente sau obiective ce sunt vizate a fi cucerite sau apărate, valoarea întăririlor, valoarea forţelor de sprijin, gradul de amenajare genistică etc.);

– capacităţile speciale; – acţiunile recente desfăşurate sau prezente în curs de desfăşurare; – capacitatea de luptă şi evoluţia ei; – particularităţile ce reprezintă slăbiciunile sau punctele tari ale

inamicului şi care vor influenţa eficienţa în luptă; – gradul de suport logistic. Datele şi informaţiile despre trupele proprii se referă la: – compunerea forţelor (identitatea, tehnica militară, tipul de

organizare); – dispunerea forţelor proprii, inclusiv a elementelor de sprijin; – gruparea forţelor şi mijloacelor; – capacitatea combativă sau capacitatea de luptă; – gradul de completare cu resurse logistice; – capacităţile speciale; – activităţile importante recente sau prezente; – alte date (moralul luptătorilor, gradul de instruire, probleme civice,

logistice etc.). Activitatea de cunoaştere a situaţiei trebuie privită nu ca o constantă

dată, ci ca o variabilă, cu o dinamică neuniformă, în funcţie de forma de acţiune adoptată şi contextul dat.

Fiecare situaţie în parte determină stabilirea gradului de urgenţă, natura şi ponderea datelor şi informaţiilor ce trebuie procurate, prelucrate şi difuzate comandamentului. Pentru cunoaşterea situaţiei, comandamentul desfăşoară următoarele activităţi:

– procurarea datelor şi informaţiilor; – prelucrarea datelor şi informaţiilor;

103

– difuzarea datelor şi informaţiilor. 4.3.1. Procurarea datelor şi informaţiilor Comandamentul fiecărei structuri procură datele şi informaţiile de la

surse. Prin sursă, în sens restrâns, înţelegem persoana sau un lucru (obiect sau mijloc) de la care pot fi obţinute informaţii.

Informaţiile se procură de la toate sursele la care poate apela comandantul. Acestea sunt:

– comandanţii şi statele majore subordonate; – unităţile şi subunităţile de cercetare de arme întrunite şi de arme

subordonate, inclusiv cele primite ca întărire, precum şi alte forţe nespecializate, dar care îndeplinesc misiuni de cercetare;

– statul major al eşalonului superior; – statele majore vecine sau nu, dar cu care se cooperează pe linie

informativă; – elementele de cercetare sau formaţiuni de luptă care acţionează în

folosul unităţii şi aparţin eşalonului superior sau altor genuri de armă ale diverselor categorii de forţe armate;

– organe ale administraţiei publice locale şi centrale; – state majore sau forţe ce aparţin de Ministerul de Interne; – serviciile de informaţii ale statului sau altor forme de apărare armată

organizate potrivit legii; – populaţia locală din zona de acţiune; – prizonierii şi transfugii; – documentele, armamentul şi tehnica de luptă provenite de la inamic; – materiale documentare proprii, întocmite anterior sub formă de

documentare, scheme, hărţi. Numărul şi valoarea surselor depind de eşalonul la care ne referim. Cu

cât eşalonul este mai mare, aceste surse vor cuprinde întregul evantai enunţat.

Procurarea datelor şi informaţiilor se realizează în principiu prin următoarele proceduri:

– rapoarte de informare; – informările; – procedee de cercetare specifice unităţilor, subunităţilor şi

persoanelor ce îndeplinesc misiuni informative; – studierea materialelor armamentului sau tehnicii de luptă capturate

de la inamic; – studierea materialelor documentare la dispoziţie; – studierea băncii de date întocmite anterior de către comandament

sau eşalonul superior; 104

– interogarea prizonierilor şi transfugilor. Activitatea de procurare a datelor şi informaţiilor trebuie să se

desfăşoare în cadrul unui sistem unitar şi planificat atât la nivelul comandamentului, cât şi al fiecărui compartiment în parte. Fiecare compartiment al comandamentului stabileşte un plan de procurare a datelor şi informaţiilor pe baza necesităţilor proprii.

Compartimentul informaţii are responsabilităţi pentru iniţierea, coordonarea, completarea şi difuzarea datelor şi informaţiilor referitoare la zona de acţiune şi la inamic.

Spaţiul în care unitatea desfăşoară acţiuni de luptă şi informaţionale se împarte în:

– zona de influenţă; – zona de responsabilitate informativă; – zona de interes informativ. Procurarea datelor şi informaţiilor constituie o activitate permanentă

începută în timp de pace şi continuată ulterior prin constituirea unei bănci de date. Existenţa unei bănci de date, de o reală importanţă, contribuie la elaborarea deciziei în timp scurt şi în condiţii de risc redus.

4.3.2. Prelucrarea datelor şi informaţiilor Prelucrarea datelor şi informaţiilor presupune următoarele activităţi:

centralizare, analiză şi evidenţă. Activitatea de prelucrare începe cu centralizarea datelor şi

informaţiilor. Centralizarea datelor şi informaţiilor despre zona de acţiune şi inamic se face la compartimentul informaţii, indiferent de compartimentul sau sursa de informaţii care a intrat în posesia acestora.

Datele şi informaţiile despre trupele proprii precum şi concluziile din analiza zonei de acţiune şi a inamicului se centralizează la compartimentul operaţii.

Centralizarea datelor şi informaţiilor constă în primirea (recepţionarea), trecerea pe harta de lucru, gruparea pe categorii de forţe, mijloace sau obiective şi înscrierea lor în registrul de evidenţă. Acest proces se desfăşoară continuu, atât pe timpul acţiunilor de luptă, cât şi pe timpul desfăşurării acestora.

Importanţa datelor şi informaţiilor pentru activitatea compartimentului este în funcţie de încărcătura informaţională ce o poartă, dată de gradul de participare a informaţiei la luarea deciziei. Se vor utiliza informaţii de la foarte importante până la nesemnificative (pentru momentul respectiv), existând posibilitatea ca acestea, într-un alt context, să-şi sporească gradul încărcăturii informaţionale.

105

Activităţile comandamentului pentru pregătirea şi desfăşurarea acţiunilor militare sunt determinate de executarea actului de comandă. Procesul de pregătire şi desfăşurare a acţiunilor militare este acelaşi, indiferent de forma în care se concretizează acestea: luptă armată, acţiune nonviolentă, forma asociată acestora.

Gradul de autenticitate al datelor şi informaţiilor poate fi diferit. Determinarea acestuia se face în raport de:

– calitatea sursei de informaţii şi condiţiile în care s-a procurat; – confirmarea şi infirmarea acestora prin alte surse; – măsura în care informaţiile sunt verosimile, ţinând seama de forma de

luptă, situaţia tactică, normele tactice (operative) şi principiile de acţiune ale inamicului;

– rezultatele obţinute prin cercetarea obiectivului (când se execută). După gradul de autenticitate, datele şi informaţiile pot fi: sigure,

probabile, îndoielnice şi false. Informaţiile sigure sunt cele care au fost procurate, verificate sau

confirmate prin două surse, sau care provin din studierea directă a documentelor, fotografiilor, ş. a.

Informaţiile probabile sunt cele care parţial corespund situaţiei create şi datelor cunoscute anterior, însă au fost primite de la surse de informaţii care s-au dovedit mai puţin sigure.

Informaţiile îndoielnice sunt cele care se încadrează în ansamblul situaţiei create, sunt verosimile, dar contravin datelor sigure obţinute prin alte surse de informaţii.

Informaţiile false nu corespund situaţiei tactice (operative), sunt neverosimile, eronate şi contradictorii. Uneori acestea pot apare ca verosimile, în concordanţă cu situaţia tactică, ca urmare a măsurilor de dezinformare luate de inamic. Acestea trebuie luate în evidenţă şi studiate cu atenţie, pentru a studia metodele de dezinformare şi mascare folosite de inamic.

În procesul de analiză trebuie avute în vedere şi situaţiile în care, datorită unor împrejurări, informaţiile considerate la prima vedere false se confirmă prin alte surse ca fiind sigure, unele având chiar o mare valoare informativă.

Analiza datelor şi informaţiilor reprezintă un proces mental desfăşurat de ofiţeri în urma căruia se emit concluzii asupra stării şi modului de acţiune al inamicului, precum şi despre zona de acţiune.

Eficacitatea sistemului determină viteza cu care informaţia brută poate fi convertită în informaţie militară utilă pe baza metodelor care vor fi abordate în această carte.

106

4.3.3. Difuzarea datelor şi informaţiilor O altă etapă de cunoaştere a situaţiei este cea de difuzare a datelor şi

informaţiilor. Aceasta are drept scop punerea la dispoziţie a rezultatelor activităţii informative, persoanelor, unităţilor sau comandamentelor ce au nevoie de acestea.

O difuzare eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe: – să fie trimise la timp pentru a putea fi utilizate oportun; – să fie curăţate de informaţia redundantă; – să fie trimise periodic şi cu respectarea formei documentului; – să fie protejate faţă de elementele informative ale inamicului. Difuzarea se face prin următoarele proceduri: rapoarte de informare,

informări şi alte proceduri de stat major ordonate de comandant şi avute la dispoziţie.

Informarea comandamentelor subordonate, a celor cu care se cooperează şi a celor vecine se va face, ori de câte ori este nevoie, prin proceduri stabilite.

Prin activitatea de difuzare a datelor şi informaţiilor obţinute comandamentul structurii respective devine, la rândul său, sursă pentru cei care îi informează.

Datele şi informaţiile despre cunoaşterea situaţiei sunt folosite de comandament pentru analiza situaţiei şi efectuarea estimărilor de stat major:

Pregătirea acţiunii militare Pentru pregătirea acţiunii militare, comandamentul, prin structurile

sale, planifică acţiunea militară, organizează şi coordonează acţiunile forţelor subordonate şi execută controlul îndeplinirii planului de acţiune.

a) Planificarea acţiunii militare este un proces coordonat al comandamentului pentru stabilirea modului optim de îndeplinire a misiunilor deduse de comandant – planificare deliberată – sau a misiunilor ordonate comandantului – planificare de executare. Scopul planificării este de a realiza un plan şi o directivă de acţiune destinate să genereze o acţiune militară prin care se urmăreşte îndeplinirea misiunii. Planul şi directiva de acţiune trebuie să concentreze acţiunea forţelor proprii asupra centrului de greutate al forţei inamicului, să definească clar condiţiile care asigură succesul prin aplicarea puterii de luptă, să realizeze unitatea efortului forţelor participante, să constituie bază pentru planurile subunităţilor subordonate, să fie flexibile, astfel încât unitatea să-şi păstreze libertatea de acţiune chiar şi în situaţii des schimbătoare.

Pentru planificarea acţiunii militare, compartimentele comandamentului trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

107

– ce condiţii trebuie realizate pentru îndeplinirea scopului (misiunii, obiectivului); ce acţiuni trebuie desfăşurate şi în ce succesiune pentru a realiza condiţiile respective;

– cum trebuie folosite resursele pentru a realiza cel mai bine această succesiune de acţiuni;

– care sunt riscurile acţiunii militare şi dacă acestea pot fi acceptate. Pentru proiectarea unei acţiuni, planificatorii trebuie să identifice

anumite elemente fundamentale cum ar fi: centrul de greutate al forţei, punctele decisive, direcţiile de efort, punctele critice, secvenţele acţiunii şi succesiunea acestora, costurile (pierderile probabile în forţe şi mijloace, consumurile estimate de materiale, timpul necesar pentru pregătirea şi desfăşurarea acţiunii).

Planificarea unei acţiuni militare se desfăşoară în următoarele etape: iniţierea planificării (însuşirea misiunii primite sau aprofundarea

misiunii deduse, elaborarea problemelor principale ale planificării); orientarea personalului implicat în planificare; elaborarea concepţiei (elaborarea cursurilor acţiunii militare,

selectarea cursului optim de acţiune, precizarea deciziei comandantului); elaborarea planului de acţiune (planificarea acţiunilor forţelor,

planificarea logisticii trupelor, planificarea asigurării acţiunilor şi protecţiei trupelor);

revederea planului. b) Iniţierea planificării se face pe baza directivei primite de la

eşalonul superior sau din proprie iniţiativă, pe baza misiunii deduse, ca răspuns la evenimentele militare care au loc în zona de responsabilitate a unităţii. În ultimul caz, declanşarea acţiunii se va face în urma aprobării directivei de către eşalonul superior sau, în cazuri excepţionale, când nu este posibilă obţinerea aprobării, la ordinul comandantului.

În cadrul acestei etape, are loc mai întâi însuşirea misiunii primite sau aprofundarea celei deduse de către comandant. Acesta trebuie să înţeleagă concepţia de acţiune a eşalonului superior, să identifice sarcinile repartizate, pe cele rezultate din situaţie, misiune şi scop şi să le pună în relaţie cu factorii situaţiei. Apoi, se trece la elaborarea problemelor principale ale planificării, care constau în reformularea misiunii, identificarea limitelor acţiunii, a necesităţilor de informaţii şi stabilirea datelor privind coordonarea compartimentelor şi a activităţilor pentru executarea planificării.

Reformularea misiunii se face clar şi concis, pe moduri probabile de acţiune, detaliind: cine execută acţiunea; ce trebuie să facă; când va avea loc acţiunea; unde va avea loc şi de ce se execută. Pentru reformularea misiunii, comandantul stabileşte centrul de greutate, punctele decisive,

108

direcţiile de efort, punctele critice, capacitatea operaţională la sfârşitul acţiunii.

Identificarea limitelor acţiunii vizează două aspecte: obligaţiile, care se referă la ceea ce trebuie să facă unitatea şi sunt temporale, spaţiale şi acţionale şi restricţiile, care se referă la ce nu trebuie să facă unitatea şi pot fi politice, diplomatice, sociale, morale, juridice, religioase, etnice, acţionale.

c) Orientarea personalului implicat în planificarea acţiunii se execută de către comandant sau de către şeful de stat major şi cuprinde: evaluarea situaţiei, prezentarea concepţiei eşalonului superior, îndrumarea pentru planificare.

d) Elaborarea concepţiei acţiunii se desfăşoară pe baza orientării personalului implicat în planificare.

Activităţile din această etapă sunt: elaborarea cursurilor acţiunii; selectarea cursului optim de acţiune; precizarea deciziei.

Cursul acţiunii militare este reprezentat de un plan sau schemă care cuprinde o înşiruire logică de acţiuni ce urmează a fi desfăşurate de o forţă pentru îndeplinirea unei misiuni. În funcţie de situaţie şi de timpul avut la dispoziţie, se pot întocmi mai multe cursuri ale acţiunii militare considerate viabile. Un curs este viabil atunci când: respectă concepţia eşalonului superior sau intenţia comandantului; duce la îndeplinirea misiunii; poate fi sprijinit cu mijloacele la dispoziţie; respectă dreptul conflictelor armate. Pe măsură ce analiza cursului scote în evidenţă moduri de acţiuni nerealizabile, acesta nu mai este luat în consideraţie.

Selectarea cursului optim de acţiune presupune executarea recunoaşterilor şi estimarea comandantului. Recunoaşterile au, în principal, scopul de a verifica informaţiile cunoscute despre zona acţiunii, influenţa caracteristicilor acesteia asupra acţiunii forţelor şi fezabilitatea cursurilor acţiunii. În urma recunoaşterilor, se elimină cursurile nefezabile ale acţiunii, li se certifică altele. Estimarea comandantului se bazează pe cunoaşterea personală a situaţiei şi pe estimările comandamentului. Pe timpul acestei activităţi, comandantul analizează cursurile acţiunii militare, le compară şi decide cursul optim de acţiune.

Analiza cursurilor acţiunii militare are scopul de a determina avantajele şi dezavantajele fiecărui curs de acţiune. Pentru analizarea unui curs de acţiune, comandantul desfăşoară următoarele activităţi:

– vizualizează acţiunile ambelor forţe în desfăşurarea lor logică, luând în calcul estimările efectuate;

– evaluează posibilităţile de succes faţă de acţiunea inamicului; 109

– stabileşte gradul de risc şi acceptabilitatea lui; – stabileşte acţiuni active şi pasive pentru reducerea efectelor acţiunii

inamicului asupra forţelor proprii. Compararea cursurilor acţiunii forţelor proprii are ca scop stabilirea

cursului acţiunii militare care are cea mai mare probabilitate de succes faţă de acţiunea inamicului. În urma comparării cursurilor, comandantul decide cursul optim al acţiunii militare. Cursul optim poate fi unul din cursurile propuse iniţial de către statul major, unul îmbunătăţit sau un curs nou, formulat de către comandant.

Decizia comandantului, pentru a fi aplicată, trebuie să fie precizată celor implicaţi în procesul de planificare. Aceasta se precizează cu suficiente detalii, în aşa fel încât ofiţerii din comandament să înţeleagă exact ce au de făcut şi, dacă este cazul, să poată executa acţiunea fără precizări sau ordine ulterioare.

e) Elaborarea planului de acţiune presupune detalierea concepţiei acţiunii şi constă în planificarea acţiunilor forţelor, a logisticii trupelor şi a asigurării acţiunilor şi protecţiei trupelor.

f) Revederea planului de acţiune constă în analiza acestuia în scopul actualizării şi validării. Revederea în scopul actualizării se face după elaborarea acestuia şi apoi periodic, în funcţie de situaţie, de către cei care l-au întocmit. Revederea în scopul validării se face la finalizarea planului, de regulă, de către ofiţeri care nu au participat la elaborarea lui, procedura de bază folosită fiind jocul de război:

g) Organizarea acţiunilor forţelor presupune transmiterea misiunilor la subordonaţi şi realizarea măsurilor care să ducă la îndeplinirea prevederilor din plan. Acest proces se desfăşoară, de regulă, după validarea planului de acţiune, dar, în unele situaţii, anumite măsuri şi acţiuni de organizare se pot executa concomitent cu planificarea acţiunilor forţelor.

h) Coordonarea acţiunilor forţelor constă în corelarea efortului, armonizarea diferenţelor şi informarea reciprocă, se stabileşte de către comandant şi se execută pe secvenţe ale acţiunii, pe direcţii, pe misiuni şi pe obiective. Pregătirea acesteia se desfăşoară, în funcţie de situaţie, pe teren, la macheta terenului, pe hartă sau pe calculator.

l) Controlul comandamentelor subordonate vizează verificarea punerii în practică a prevederilor din planul de acţiune şi se execută pe baza planului de control întocmit de către statul major.

Se observă că, din cele cinci funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare), singura funcţie care nu este tratată în regulamentul acţiunilor militare este cea de antrenare. Să înţelegem că instinctul de supravieţuire este considerat suficient pentru

110

determinarea militarilor de a duce la bun sfârşit misiunea încredinţată sau că este o problemă destul de importantă pentru a fi tratată separat?

Desfăşurarea acţiunilor militare Comandantul declanşează executarea planului de acţiune, urmăreşte

evoluţia acesteia, acţiunile inamicului, în funcţie de care comandamentul face propuneri de revizuire a planului iniţial, identifică şi estimează noi acţiuni posibile ale forţelor angajate şi planifică noi acţiuni determinate de continuările care au fost stabilite în conţinutul planului acţiunii în curs de desfăşurare.

4.4. Utilităţi decizionale În luarea unei decizii factorul hotărâtor este dat de experienţă şi intuiţia

decidentului. Folosită pentru decizii, intuiţia operează cu utilităţi. Utilitatea se exprimă prin gradul de satisfacţie pe care-l înregistrează

decidentul optând pentru o cale sau alta de rezolvare a problemei de conducere în raport cu interesele şi obiectivele sale şi ale organizaţiei.

În condiţiile interacţiunii cu mediul, unele obiecte sunt identificate ca susceptibile de a satisface anumite trebuinţe ale omului. Altele, dimpotrivă, se opun satisfacerii aceloraşi trebuinţe. Obiectele din prima categorie determină o reacţie de apropiere, iar cele din a doua categorie o reacţie de îndepărtare. Însuşirile obiectelor de a satisface anumite trebuinţe poartă denumirea de valenţe. Acestea pot fi pozitive sau negative. Valenţele nu reprezintă însuşiri în sine ale obiectelor, ele derivând din utilitatea pe care individul o atribuie obiectelor. De exemplu, un obiect poate avea valenţe diferite nu numai pentru indivizi diferiţi, ci chiar pentru acelaşi individ de la un moment la altul. De aceea, modul în care utilitatea determină valenţele şi, de aici însăşi deciziile, constituie un important obiectiv asupra deciziei.

Poziţia lui Immanuel Kant4 constituie un moment important în istoria noţiunii de utilitate. Printre altele, există în concepţia sa un element care, reflectându-se şi astăzi în teoria deciziilor, prezintă interes nu numai din punct de vedere istoric. Este vorba de conceptul de datorie. În actul deciziei utilitatea poate interveni, separat sau simultan, sub două forme: ca element subiectiv, deci ca utilitate propriu-zisă, dar şi ca element obiectiv, sub formă de valoare, expresie a consensului social. Ori, actualul termen de valoare este strâns înrudit, cel puţin formal, cu conceptul de datorie al lui Kant.

Daniel Bernoulli dă următorul exemplu pentru înţelegerea diferenţei dintre noţiunea de utilitate şi cea de valoare: presupunem că un cerşetor

4 Kant, I., Critica raţiunii pure, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1982

111

găseşte un bilet de loterie cu care el poate câştiga cu o egală probabilitate douăzeci de mii de unităţi monetare sau nimic. Va fi considerat cerşetorul neinteligent, iraţional, dacă va vinde biletul pentru zece mii de unităţi monetare, câştig sperat? Nu. Valoarea biletului este de 20000 u.m. sau de 0 u.m., în timp ce, pentru cerşetor, utilitatea acestuia este de 10000 u.m.

Un alt moment al acestei evoluţii îl constituie elaborarea principiului utilităţii de către J. Bentham. El îi dă următoarea formulare, care a devenit larg cunoscută: „Natura a plasat omenirea sub dominarea a doi stăpâni supremi, suferinţa şi plăcerea. Numai lor le revine rolul de a arăta ceea ce am putea să facem, ca şi pe acela de a determina ceea ce trebuie să facem. Pe de o parte măsura a ceea ce este just sau greşit, iar pe de altă parte lanţul cauzelor şi efectelor sunt legate de tronul lor. Ele ne dirijează în tot ceea ce facem, în tot ceea ce spunem, în tot ceea ce gândim: orice efort am face pentru a înlătura supunerea noastră nu va servi decât s-o demonstreze şi s-o confirme… Principiul utilităţii recunoaşte această supunere şi o preia ca baza a acelui sistem care are ca scop să asigure crearea fericirii cu ajutorul raţiunii şi al legii“. Totuşi, din punct de vedere al teoriei moderne a deciziei, prezintă interes încercarea lui Bentham de a elabora unele metode de determinare cantitativă a utilităţii, cu scopul de a calcula, cu ajutorul unui „buget moral“, sensul optim al conduitei morale.

Apariţia lucrării „Theory of Game and Economic Behaviour“ a lui von Neumann şi Morgenstern5 a trezit un nou interes pentru conceptul de utilitate a lui Bernoulli şi a formulat o mulţime de axiome ce ne dau posibilitatea folosirii unei scări, (scara de utilitate) pentru măsurarea preferinţelor decidentului D. Această scară este astfel definită încât dacă D alege o alternativă cu utilitatea cea mai mare, el va acţiona în conformitate cu preferinţa lui.

Aceste axiome sunt: 1. Fiind date două variante Vi şi Vj de rezolvare a unei probleme de

conducere, un decident poate exprima una şi numai una din următoarele relaţii:

( ) ( ) ( )jiijji VVVPVVPV ⋅ℑ⋅⋅⋅⋅⋅ ; ; (4.1.)

unde: P este operator logic de preferinţă n; ℑ este operator logic de indiferenţă. 2. Relaţiile de preferinţă sunt tranzitive:

5 Neumann, J., Morgenstern, O., Theory of Game and Economic Behavior, Boston, Mass., IRWIN, 1964

112

( ) ( ) kikjji VPVVPVVPV ⋅⋅⇒⋅⋅⋅⋅ şi (4.2.)

Relaţiile de indiferenţă sunt tranzitive şi reflexive sau simterice:

( ) ( ) ( )( ) ( )ijji

kikjji

VVVV

VVVVVV

⋅ℑ⋅⇒⋅ℑ⋅

⋅ℑ⋅⇒⋅ℑ⋅⋅ℑ⋅

şi (4.3.)

3. În afara mulţimii V = {V1, V2, …, Vn} a variantelor simple se pot concepe şi variante complexe, constând din câte două variante simple de forma:

( ) ji VppVV −+=′ 1 (4.4.)

unde: p – probabilitatea folosirii variantei Vi; (1–p) – probabilitatea folosirii în combinaţia respectivă a variantei Vj. Această propoziţie este de o importanţă deosebită întrucât introduce

probabilităţile în teoria utilităţii, afirmând că două variante Vi şi Vj pot forma împreună o nouă variantă combinată – denumită mix probabilistic – dacă acestor variante li se ataşează probabilităţi, cu condiţia ca suma probabilităţilor respective să fie 1.

4. Fie trei variante V1, V2 şi V3. Dacă un decident exprimă relaţia preferenţială (V P V P V ) se poate arăta că există un mix, 1 2 3

]( )[ 31 1 VpVpV ⋅′−+′=′ , astfel încât [ ]2VPV ⋅⋅′ şi un alt mix, , astfel încât ( )[ ]31 1 VpVpV ⋅′′−+′′=′′ ( )VPV ′′⋅⋅2 .

Prin aceasta se subliniază faptul că folosind două variante, în acest caz V1 şi V3, se poate construi o infinitate de mixuri probabilistice care variază continuu pe scara preferinţelor între V1 şi V3, adevăr pus în evidenţă de raportarea celor două mixuri de mai sus la variantă V2.

5. Fiind date trei variante V1, V2 şi V3, dacă un decident exprimă relaţia V1 P V2 atunci implicit va fi satisfăcută şi relaţia:

[pV1 + (1 – p)V3] P [pV2 + (1 – p)V3] (4.5.)

Această propoziţie pune în evidenţă faptul că dacă o variantă V1 este preferată alteia V2 , atunci şi mixul lui V1 cu a treia variantă V3 va fi preferat mixului lui V2 şi V3.

Cele cinci propoziţii enunţate servesc la definirea funcţiei utilităţii, U(V) care asociază fiecărei variante o valoare din mulţimea numerelor reale sub forma:

U(V): V → R

113

Relaţia se demonstrează astfel: se iau trei variante V0, V1 şi Vi se admit ipotezele (V1 P V2), U(V1) = 1, U(V0) = 0 şi se cercetează valoarea funcţiei U(Vi). Se pot releva trei cazuri distincte ale raporturilor de preferinţă între cele trei variante:

a) (V1 PVi PV0); în acest caz se determină probabilitatea P pentru care există relaţia de indiferenţă, Vi ℑ [pV1 + (1 – p)V0], cu 0 ≤ p ≤1. Conform axiomelor de mai sus rezultă că în acest caz 0 ≤ u(Vi) ≤p≤ 1.

b) (Vi PV1 PV0); în acest caz se calculează proporţia q pentru care există relaţia de indiferenţă, V1 ℑ [qVi + (1 – q)V0], cu 0 ≤ q ≤1. De aici rezultă:

11 ≥=⎟⎠⎞⎜

⎝⎛

qiVU

c) (Vi PV0 PV1); în acest caz se stabileşte proporţia r pentru care este adevărată relaţia de indiferenţă, V0 ℑ [rVi + (1 – r)V0], 0 ≤ r ≤1 şi se va adopta:

01≤−=⎟⎠⎞⎜

⎝⎛

rr

iVU

Cele trei cazuri au asociate trei valori posibile de utilităţi unei variante Vi în condiţiile cunoaşterii valorilor utilităţii pentru alte două variante V1 şi V0 dintr-o mulţime de trei variante {V0, V1, Vi}.

Spre a fi posibil să se opereze cu formula utilităţii este necesar să se exprime următoarele trei proprietăţi ale acesteia.

1. Două variante decizionale Vi şi Vj se află în relaţia de preferinţă (Vi P Vj) dacă şi numai dacă U(Vi) > U(Vj).

2. Utilităţile unui mix probabilistic de forma6: ( )[ ]ji VppVV 1−+=′ (4.6.)

3. Din proprietăţile precedente se deduce posibilitatea unei trans-formări lineare a funcţiei utilităţii de forma:

U(Vj) = a + bU(Vi), (4.7.) 0 ,0 >≥ ba

Pentru cazurile când utilitatea evaluează gradul de satisfacţie după mai multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu în cazul produselor – după calitatea intrinsecă a acestora, după preţ şi condiţiile de plată, după garanţii şi serviciile postcomerciale ş.a. – este necesar ca fiecărei variante decizionale Vi să i se atribuie un indicator de utilitate de ansamblu Ui de forma: 6 Dorfman L, Samuelson A, Solow P, Linear Programming and Economic Analysis, McGraw Hill, 1958

114

( ),n j,mi, UγUj

ijji 1 ,1 ==∑= (4.8.)

în care: Uij = utilitatea variantei i la caracteristica j; jγ = ponderea caracteristicii j în definirea utilităţii de ansamblu.

Ponderea jγ poate fi normată astfel:

0 ≤ jγ ≤ 1; ∑ jγ = 1 (4.9.)

Valorile acestor ponderi se stabilesc uşor cu formula:

( ,nj,jj, a

a

γγ

j j

j

jj

jj

jj 121

1 221

221

1==

∑ ∑

∑

== ) (4.10.)

unde: = elementele unei matrici pătrate 21 jja ( )

21 jjnxm aA = , având o numerotare a liniilor cu j1 şi a coloanelor cu j2, atât pe linii cât şi pe coloane figurând aceleaşi caracteristici sau criterii de apreciere

. { } ..., , , 21 nCCCCElementele se stabilesc cu formula: jja

21

restîn ,0

decâtimportant mai este criteriul dacă ,2

caimportant de fel la este criteriul dacă,1

2

2

1

1

21⎪⎩

⎪⎨

⎧

= jj

jj

jj CC

CC

a

Bazaţi pe axiomele amintite se arată existenţa unei funcţii de utilitate cu valori în mulţimea numerelor reale, care are următoarele proprietăţi:

1) Dacă x1 şi x2 sunt consecinţele a două moduri de acţiona distincte, atunci x1 este preferat lui x2 dacă şi numai dacă U(x1) > U(x2) unde U este funcţia de utilitate;

2) Dacă X ′ este o mixtură probabilistică a x1 şi x2, X ′= [px1+(1–p)x2], p reprezentând o probabilitate, iar X ′′ este o consecinţă indiferentă lui X ′ atunci putem scrie:

( ) ( ) ( ) ( )21 1 xUpxpUXU −+=′′

3) Dacă funcţia de utilitate U posedă proprietăţile 1) şi 2), atunci ea poate suferi o transformare liniară, pozitivă:

U = Ax + B

115

unde: U = utilitatea; x = consecinţa; A şi B = constante.

Pentru calculul efectiv al utilităţii vom folosi următoarele notaţii7: Uij este utilitatea variantei Vi după criteriul Cj; V1 este varianta cu utilitate maximă (U=1); V0 este varianta cu utilitate minimă (U=0); Vi este varianta i, unde i = 1÷m; Cj este criteriul j, unde j = 1÷n; este consecinţa cea mai favorabilă pentru criteriul j; 1

ja

este consecinţa cea mai puţin favorabilă pentru criteriul j. 0ja

Determinarea constantelor A şi B se face astfel: – în cazul în care utilitatea unei variante este maximă (U = 1), ecuaţia

are următoarea formă:

BAaj += 11 (4.11.)

– în cazul în care utilitatea unei variante este minimă (U = 0), ecuaţia se va transforma:

BAaj += 00 (4.12.)

Din relaţiile (4.11.) şi (4.12.), constantele A şi B se determină prin rezolvarea sistemului de ecuaţii cu două necunoscute:

⎪⎩

⎪⎨⎧

+=

+=

BAa

BAa

j

j

0

1

0

1 (4.13.)

Obţinem astfel:

01 aa1

jjA

−= şi 01 aa

a

jj

jB−

−=

0

În aceste condiţii, utilitatea Uij are următoarea expresie:

01

0ij

aaaa

jj

jijU

−

−= (4.14.)

7 Aceste notaţii vor fi utilizate pe parcursul întregii lucrări

116

Alţi autori folosesc pentru calculul utilităţii şi procedeul transformării liniare. În acest caz se folosesc relaţiile:

1aa

j

ijijU = şi

ij

jijU

aa0

= (4.15.)

Aplicându-se cea de-a doua proprietate a funcţiei utilităţii şi dacă se ţine seama de convenţia că U(V1) = 1; U(V2) = 0, rezultă U(V3) = p.

Despre p se ştie că este o probabilitate 0≤p≤1, dar care este valoarea efectivă nu se ştie încă. De aceea valoarea p se va calcula. În acest scop se foloseşte proprietatea de liniaritate a funcţiei utilităţii, procedându-se la o interpolare liniară a lui p, respectiv a utilităţii U(V3), cu formula:

minmax

max

xxxx

p i

−

−=

În cazul deciziilor după mai multe criterii, se impune adesea ierarhizarea fiecărui criteriu după importanţa lui într-o anumită etapă de dezvoltare a organizaţiei. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (Kj) care iau valori între 0 şi 1. Suma coeficienţilor de importanţă acordanţi pentru toate criteriile luate în consideraţie este egală cu 1:

∑=

=n

jjK

11 (4.16.)

Prin urmare, atât utilităţile cât şi coeficienţii de importanţă iau valori pozitive subunitare.

Observaţie: Sunt autori care nu pun condiţia (4.16.) – ceea ce justifică introducerea unor termeni în anumite formule – şi folosesc următoarea metodă de determinare a coeficienţilor de importanţă:

– se întocmeşte un tabel de tipul:

Tabelul 4.8. Determinarea coeficienţilor de importanţă

Criterii C1 C2 … CnNivel de

importanţă Loc în ierarhie

C1 I12 I1j I1n C2 I21 I2j I2n . . .

IIj

Cn In1 In2 Inj

117

Elementul Iij se defineşte astfel: Iij ia valoarea 0 dacă criteriul i este mai puţin important decât criteriul j, valoarea 0,5 dacă este la fel de important şi 1 dacă este mai important decât criteriul j.

– nivelul de importanţă se stabileşte cu formula: ∑=

jiji INI

Valoarea cea mai mare a nivelului de importanţă reprezintă locul I în ierarhie, iar valoarea cea mai mică ultimul loc;

– coeficientul de importanţă:

ierarhielocK j

1= (4.17.)

Referinţe bibliografice 1. Anderson D.R., Dennis J., Thomas A Williams – Management

Science: Quantitative Approches to Decision Making, Fifth Edition St. Paul, West Publishing Ca, 1988

2. Arrow K. J. – Social choise and Individual Values, NY, John Wiley and Sons Inc., 1951

3. Barnard Chester I. – The Functions of the Executives, Cambridges, Mass., Harvard University Press, 1938

4. Daft Richard – Management, Chicago, The Dryden Press, 1988 5. Dorfman L., Samuelson A., Solow P. – Linear Programming and

Economic Analysis, McGraw Hill, 1958 6. Kant I. – Critica raţiunii pure, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1982 7. Kreitner Robert – Management, Fifth Edition, Boston, Haughton

Mifflin, 1992 8. Neumann J., Morgenstern O., Theory of Game and Economic

Behavior, Boston, Mass., IRWIN, 1964 9. Rădăceanu E. – Me de decizionale în conducerea sistemelor

complexe, Editura Militară, Bucureşti, 1985 10. Stăncioiu I., Militaru Gh. – Management – elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucureşti, 1998 11. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh. – Managementul

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

118

C a p i t o l u l 5

MMEECCAANNIISSMMUULL PPRROOCCEESSUULLUUII DDEECCIIZZIIOONNAALL.. EELLAABBOORRAARREEAA DDEECCIIZZIIIILLOORR ÎÎNN CCOONNDDIIŢŢIIII

DDEE CCEERRTTIITTUUDDIINNEE ŞŞ

II RRIISSCC

5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine 5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice 5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de

risc

5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale1 în condiţii de certitudine Desigur, dacă am fi dorit să prezentăm deciziile în ordinea dificultăţii

lor, ar fi trebuit să începem cu deciziile monocriteriale. Considerăm, însă, că acest demers nu este foarte important pentru că, în cazul deciziilor monocriteriale, nu avem nevoie de nişte tehnici speciale atunci când trebuie să luăm o hotărâre. În funcţie de criteriul considerat, alegem varianta care ne aduce câştigul cel mai mare.

Dificultatea deciziilor multicriteriale cuprinde mai multe aspecte. În primul rând, trebuie să stabilim care criterii vor fi avute în vedere astfel încât să fie acoperită întreaga problematică a situaţiei decizionale. În al doilea rând, criteriile selectate pot fi contradictorii. De exemplu, creşterea cantităţii de muniţie transportate de un avion determină scăderea vitezei maxime de zbor, ceea ce nu este de dorit căci avionul devine astfel mai vulnerabil atacurilor inamice. În al treilea rând, aşa cum am anticipat deja, criteriile pot avea importanţe diferite, exprimate prin coeficienţi de importanţă sau consecinţele variantelor după diferitele criterii nu sunt exprimate în aceeaşi unitate de măsură, ceea ce necesită introducerea utilităţilor. Acestea nu sunt decât câteva din dificultăţile ridicate de deciziile multicriteriale.

Vom prezenta în continuare câteva principii şi tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale, mai puţin analizate în literatura autohtonă, dar care îşi pot demonstra utilitatea, mai ales în faza alcătuirii variantelor decizionale (presupunând că acestea nu sunt date), când numărul lor este m are şi îngreunează foarte mult munca decidentului. Ele sunt, deci, folosite pentru a cerne variantele decizionale nedorite, (nevalide).

Metoda dominanţei

1 Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p.177-188

119

Logica şi principiul de bază: O alternativă este dominată dacă există o altă alternativă care o depăşeşte (surclasează) pe prima, pentru unul sau mai multe criterii şi le egalează pe celelalte.

Procedura: Se compară primele două alternative. Dacă una este dominată de cealaltă, atunci se elimină alternativa dominată. Următoarea etapă compară alternativa rămasă în postura de concurentă cu o a treia alternativă. După aceeaşi logică, se elimină alternativa dominată etc. După m–1 etape, mulţimea nedominată este determinată, rămânând o singură alternativă sau mai multe alternative indiferente (acesta fiind un prim dezavantaj). Un al doilea dezavantaj constă în faptul că unele alternative eliminate pot fi, în realitate, mai bune în ansamblu decât alternativele dominante.

Metoda conjunctivă Logica şi principiul de bază: o alternativă care nu atinge nivelul

minim acceptabil pentru toate atributele va fi respinsă. Restricţie: trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare

criteriu. Procedura: Decidentul stabileşte un nivel minim acceptabil pentru

fiecare criteriu. De exemplu: avionul dorit de ţara R trebuie să aibă o viteză maximă de cel puţin 3 Mach, o autonomie de cel puţin 4.000 km etc. Pentru fiecare alternativă determinăm dacă depăşeşte nivelul minim. Dacă da, ea va fi reţinută ca acceptabilă, dacă nu, va fi respinsă.

Dezavantaj: o alternativă candidată cu exact numai un singur criteriu indezirabil va fi respinsă, chiar dacă această alternativă are valori ridicate pentru toate celelalte consecinţe ale criteriilor. Cu alte cuvinte, diferenţele între criterii nu pot fi compensate între ele.

Metoda lexicografică Logica şi principiul de bază: în unele situaţii decizionale, un singur

criteriu pare a fi determinant, alternativele comparându-se în ordinea importanţei criteriilor.

Restricţie: criteriile trebuie să fie ierarhizate în funcţie de importanţa criteriilor.

Procedura: Se compară toate alternativele în funcţie de cel mai important criteriu. Se selectează alternativa cu cea mai favorabilă consecinţă pentru acest criteriu. Dacă avem două sau mai multe alternative selectate, acestea se vor compara în funcţie de al doilea criteriu ca importanţă din ierarhie şi se selectează alternativa cu consecinţa cea mai favorabilă pentru acest al doilea criteriu etc.

Dezavantaje: diferenţele între atribute nu se compensează. 120

Alternativă: metoda semiordonării lexicografice – în unele situaţii decizionale, un singur atribut pare să domine, dar permite o discriminare, astfel că o alternativă nu este evaluată mai bine numai pentru că ea are o valoare puţin mai mare privind atributul predominant.

Metoda repartizării alocării liniare Logica şi principiul de bază: o alternativă care are multe criterii

considerate superioare va fi şi ea considerată superioară. Procedura: se ierarhizează alternativele pentru fiecare atribut. Se

repartizează o pondere de importanţă la fiecare atribut. Se creează o matrice pătratică de tipul m×n nenegativă al cărui element ikπ reprezintă scorul unei alternative Vi pentru criteriul aflat pe locul k în ierarhia stabilită.

Dezavantaje: diferenţele cardinale reale între alternative pentru fiecare criteriu nu sunt luate în considerare. Astfel, o alternativă considerată prima pentru un criteriu ar putea avea un scor cardinal de 100, iar o alta considerată a doua ar putea avea un scor de 94. Pentru un alt criteriu, o alternativă socotită prima poate avea scorul 100, în timp ce cea de pe locul doi are numai 50.

5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice Domeniul cel mai propice pentru folosirea modelelor de joc în vederea

adoptării deciziilor este cel al relaţiilor competiţionale dintre indivizi independenţi, compartimente sau grupuri de indivizi, organizaţii şi grupuri de organizaţii. Este vorba de relaţii conflictuale.

Teoria jocurilor este o ramură a matematicii care are ca scop să determine metodele de alegere a celor mai bune hotărâri în situaţiile de conflict, în care se ciocnesc interesele unor părţi ce urmăresc scopuri opuse.

Teoria jocurilor se poate defini ca o teorie matematică a situaţiilor de conflict. Situaţii de conflict se întâlnesc în toate sectoarele de activitate unde apare noţiunea de interese contrarii. Desigur, în domeniul militar teoria jocurilor are o pondere deosebită şi îşi confirmă superlativ utilitatea.

În general, o situaţie de conflict apare atunci când în faţa mai multor ipoteze ce se pot realiza cu anumite probabilităţi urmează să se facă o alegere dintre mai multe soluţii pentru o aceeaşi ipoteză, după un anumit criteriu de eficienţă. Ipotezele pot fi acţiuni ale unui adversar care nu-şi divulgă intenţiile, astfel încât în momentul în care trebuie să luăm o hotărâre nu putem cunoaşte în faţa cărei acţiuni ale acestuia ne aflăm.

121

Un exemplu de situaţie conflictuală apare în procesul de analiză a situaţiei, care precede luarea hotărârii. După cum se ştie, pentru luarea hotărârii comandantul, analizând toţi factorii care pot influenţa succesul unităţii sale în luptă, ajunge la mai multe ipoteze de acţiune ale inamicului şi, în raport de acestea, la diferite soluţii, corespunzătoare fiecărei ipoteze de acţiune a inamicului. Din toate aceste situaţii el trebuie să o aleagă pe aceea care-i asigură cel mai bine executarea misiunii. Nu trebuie scăpat din vedere că la fiecare hotărâre ce ar putea-o lua este obligatoriu să ţină seama şi de acţiunile cu care inamicul i se poate opune.

Această analiză evidenţiază o situaţie de conflict care se poate rezuma într-un tablou în care să fie cuprinse câştigurile în funcţie de probabilităţile pe care le are inamicul de a împiedica îndeplinirea misiunii.

Printre exemplele din această categorie de situaţii conflictuale se numără şi acelea cunoscute sub numele de jocuri de repartiţie a forţelor.

Să presupunem că trebuie distruse o serie de obiective apărate de n unităţi ale adversarului. Pentru distrugerea obiectivelor se dispune de m unităţi. Se pune întrebarea: cum trebuie repartizate pe obiective cele m unităţi, astfel încât să se producă adversarului cele mai mari pierderi, dacă nu se cunoaşte dinainte cum sunt repartizate pe obiective cele n unităţi ale adversarului?

Din cele arătate mai sus, rezultă că prin situaţii de conflict, (conflictuale) se înţeleg situaţiile în care se întâlnesc cel puţin două părţi, persoane fizice, colective, sisteme dirijate etc., a căror activitate urmăreşte un scop bine determinat şi în care interesele părţilor sunt contrarii. Astfel de situaţii apar în conflictele militare, în concurenţa economică, în unele jocuri de noroc etc., precum şi atunci când activitatea desfăşurată intră în conflict cu caracterul întâmplător al evenimentelor naturale, când se spune că s-a intrat în conflict cu natura.

Pentru a putea fi studiate cu ajutorul instrumentului matematic, situaţiile de conflict trebuie modelate, schematizate, abstractizate. Desigur, aceste modele reduse ale situaţiilor reale nu pot conţine toate complicaţiile unei situaţii conflictuale ci doar caracteristicile lor generale. Prin studierea acestor modele însă se pot trage concluzii asupra modului cum trebuie rezolvat conflictul real. Acest lucru a fost urmărit prin exemplele şi aplicaţiile prezentate în lucrare. Ele vor permite extinderea studiului situaţiilor conflictuale la cele mai variate procese. De altfel, ca în orice altă ştiinţă, trebuie mai întâi să se plece de la cazurile particulare simplificate care se pretează la studiu şi calcul, pentru ca apoi să se treacă la situaţii complexe şi la generalizări. În acest fel teoria jocurilor poate fi aplicată în cele mai variate domenii de activitate. Denumirea de joc va rămâne

122

rezervată modelelor matematice ale situaţiilor de conflict, iar teoria jocurilor studiază aceste modele schematice.

Aşadar, prin joc vom înţelege orice situaţie conflictuală reală pe care o analizăm schematic: de exemplu, atacul unui obiectiv, lupta aeriană, lupta dintre nave maritime de suprafaţă şi submarine, contraacţiunea radio, duelurile etc.

Termenul de joc, precum şi alţi termeni folosiţi în teoria jocurilor au fost împrumutaţi de la jocurile pure de noroc, ceea ce creează la început o confuzie între aceste două categorii de jocuri.

Prin jocuri pure de noroc se înţeleg acele jocuri în care numai întâmplarea determină câştigul: se joacă exclusiv contra întâmplării. Jucătorii nu pot influenţa cu nimic rolul întâmplării. Teoria jocurilor nu se ocupă de jocurile pure de noroc cum ar fi ruleta, loteriile, jocurile cu zaruri, jocul de rişcă etc.

Prin jocuri în sensul teoriei jocurilor se înţeleg schemele acelor situaţii de conflict în care intervin capacităţile intelectuale ale jucătorilor şi în care rolul întâmplării este limitat prin modul de comportare al acestora. În această categorie sunt cuprinse şi unele jocuri propriu-zise cum ar fi jocul de şah, jocul de dame, ca şi unele jocuri cu cărţi cum sunt bridge-ul, poker-ul, în care, evident, rolul întâmplării este limitat de modul de acţiune al jucătorilor.

Întrucât în jocurile de care ne ocupăm este vorba de un plan de acţiune conştient al jucătorilor, de o anumită strategie pe care aceştia trebuie să o întocmească şi să o urmeze, le vom numi jocuri de strategie sau, pe scurt, jocuri strategice.

În sensul teoriei jocurilor, prin câştig se înţelege rezultatul confruntării dintre adversari şi constă în dobândirea unor drepturi ale unor jucători în dauna altora. Aceste drepturi pot fi morale sau materiale, în toate cazurile însă măsurabile.

Realizarea unui joc poartă numele de partidă. Orice partidă se termină cu obţinerea câştigului de către unul din jucători.

Sunt jocuri care se pot realiza de un număr oarecare de ori – deci pot da naştere la mai multe partide – şi jocuri care nu se pot realiza decât sub forma unei singure partide. De exemplu, jocul de şah se poate realiza prin mai multe partide, în timp ce jocul corespunzător unui atac aerian sau unei lupte navale nu se mai poate repeta în aceleaşi condiţii.

Totuşi anticipăm să spunem că recomandările teoriei jocurilor se fac pentru ipoteza că numărul partidelor jucate poate fi nemărginit, dar se pot aplica şi jocurilor care nu se realizează decât printr-o singură partidă.

Persoanele cu interese contradictorii care participă la un joc poartă numele de părţi, jucători, parteneri, adversari, inamici, toate având

123

aceeaşi accepţiune. În raport cu numărul jucătorilor care participă cu interese antagoniste, jocurile se pot împărţi în jocuri cu doi parteneri sau jocuri cu n parteneri. Numărul jucătorilor nu este dat de numărul persoanelor fizice care participă la joc, ci de mulţimea intereselor contrarii care se confruntă. Astfel, la jocul de bridge sunt doi jucători, deşi numărul persoanelor fizice participante este de patru. De asemenea, un atac este considerat un joc cu doi adversari, deşi numărul celor care participă la această luptă este mare.

În jocurile cu mai mulţi parteneri, apare posibilitatea unor coaliţii; în acest caz, se va vedea că jocul se poate reduce la jocuri între doi adversari. Menţionăm că jocurile cu o singură persoană nu sunt jocuri de competiţie. Chiar atunci când aparent este vorba de o singură persoană care are de ales între mai multe alternative există un adversar şi anume natura, care joacă rolul de potrivnic.

Acţiunile întreprinse de jucători în cadrul unei partide poartă numele de mutări. Unele mutări pot fi efectuate cu ajutorul unui mecanism aleator (zar, monedă, urnă cu bile, ruletă etc.); în acest caz, mutările se numesc întâmplătoare. Mutările făcute de jucători în mod deliberat, cu latitudinea de a alege între mai multe variante pe care le au la dispoziţie, se numesc mutări libere. Jocurile de noroc conţin numai mutări întâmplătoare. Jocurile strategice trebuie să conţină neapărat şi mutări libere, făcute conştient şi care trebuie să reflecte capacităţile intelectuale ale jucătorilor.

Când jocurile conţin şi mutări întâmplătoare, trebuie să se cunoască repartiţia probabilităţilor rezultatelor posibile, pentru a se putea determina câştigul mediu corespunzător acestor mutări.

Legată nemijlocit de mutările libere este noţiunea de strategie. În mod curent, prin strategie se înţelege arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului.

În sensul restrâns al teoriei jocurilor, prin strategie vom considera mănunchiul de reguli care permit alegerea unei decizii din cele pe care un jucător le are la dispoziţie. El reprezintă un procedeu predeterminat care fixează pentru fiecare jucător modul în care poate face alegerile.

Von Neumann, care a fundamentat teoria jocurilor, face următoarele consideraţii cu privire la strategie :

„Să ne imaginăm că jucătorii, în loc de a lua fiecare decizia în momentul în care ea devine necesară, cuprind dinainte în gând toate posibilităţile care se pot ivi, adică fiecare jucător începe jocul cu un plan complet; în acest plan este prevăzută alegerea pe care jucătorul o va avea de făcut în fiecare situaţie şi pentru fiecare clasă posibilă de informaţie pe care ar putea-o avea în fiecare moment, în conformitate cu regulile jocului. Un astfel de plan reprezintă o strategie. Faptul că jucătorul

124

porneşte de la început cu un plan gata pregătit nu trebuie interpretat ca o restrângere a libertăţii lui de acţiune, întrucât nu i se pretinde să-şi fundamenteze deciziile pe baza unor informaţii mai puţin complete decât acelea pe care le-ar avea practic la dispoziţie în momentul mutării. Strategia presupune întocmirea unei liste de decizii particulare care sunt funcţie de cantitatea de informaţii pe care jucătorul o are la dispoziţie în momentul când trebuie să ia decizia.

Singura greutate impusă jucătorilor este sarcina intelectuală de a elabora o regulă de comportare pentru toate eventualităţile când ei nu vor juca în fond decât o singură partidă. O dată elaborată strategia, adică o dată ce listele au fost întocmite, ele pot fi predate unui arbitru care poate juca singur“.

În concluzie, strategia poate fi considerată ca o mulţime de instrucţiuni care poate fi transmisă unei maşini pentru ca ea să acţioneze exact cum ar fi făcut jucătorii.

În teoria jocurilor se întâlneşte noţiunea de strategie pură, ca şi aceea de strategie mixtă sau ponderată. Dacă, pentru realizarea unui joc, unul din adversari are la dispoziţie m alternative, iar partida se încheie printr-o alegere se spune că jucătorul are la dispoziţie m strategii pure.

În general, dacă un jucător are de ales unul din numerele mulţimii , se spune că are m strategii pure; alegerea fiecăruia din aceste

numere constituie o strategie pură. { m,...,2,1 }

În funcţie de numărul strategiilor pure, jocurile se împart în două categorii: jocuri finite, care conţin pentru fiecare jucător un număr finit de strategii pure şi jocuri infinite în care numărul strategiilor pure este nemărginit. Un joc finit între doi jucători, în care un jucător are m strategii pure, iar adversarul său n strategii pure, poartă numele de joc m×n.

Când partidele se repetă, jucătorii pot alege strategiile pure cu anumite frecvenţe; în acest caz, se spune că se foloseşte o strategie mixtă sau o strategie ponderată. Aşadar, o strategie mixtă provine din alternarea strategiilor pure cu anumite frecvenţe.

Fiecare jucător urmăreşte aplicarea unei strategii care să-i aducă maximum de avantaje, cu alte cuvinte caută o strategie optimă. Această strategie reprezintă un plan iscusit şi inteligent manevrat, astfel încât să nu poată fi stricat de acţiunile adversarului.

Jocurile pure de noroc nu au strategii. Din acest motiv este inutil să se caute metode de câştig, de exemplu la ruletă, loterie etc.

În jocurile strategice, prin câştigul realizat la sfârşitul unei partide se înţelege rezultatul confruntării a două strategii pure alese de jucători. Întrucât

125

adversarii nu urmăresc realizarea aceluiaşi eveniment, obiectivele lor sunt diferite, ceea ce conduce la câştiguri diferite.

Pentru determinarea câştigului, trebuie cunoscut rezultatul confruntării strategiilor pure ale celor doi jucători. Deci o operaţie obligatorie prealabilă determinării câştigului este stabilirea strategiilor pure de care dispune fiecare jucător.

De asemenea, trebuie cunoscută repartiţia câştigului, adică plata ce ar trebui făcută de unii jucători în favoarea altora în urma confruntării fiecărei perechi de strategii pure.

Din punctul de vedere al câştigului, jocurile pot fi cu sumă nulă, când la sfârşitul unei partide suma pierdută de o parte din jucători este câştigată de ceilalţi jucători, cu alte cuvinte când jucătorii îşi fac plăţi reciproce.

Când o parte din sumele vărsate de către jucători se rezervă altor scopuri decât acela de a li se plăti jucătorilor câştigători, jocurile poartă numele de jocuri fără sumă nulă.

Un joc cu sumă nulă între doi jucători care au un număr finit de strategii pure mai poartă numele şi de duel şi intră în categoria jocurilor m×n. Majoritatea jocurilor militare sunt dueluri.

Pentru oricare categorie de jocuri cu doi parteneri, câştigul face legătura între mulţimea strategiilor pure ale unui jucător şi mulţimea strategiilor pure ale adversarului său. Câştigul este exprimat printr-o funcţie de câştig, f, numită şi nucleul jocului, care trebuie cunoscută de toţi jucătorii, o dată cu celelalte reguli ale jocului.

În jocurile strategice m×n cu sumă nulă între doi jucători funcţia de câştig se poate prezenta sub forma următorului tabel de plăţi:

Strategii BStrategii A

B1 B2 … Bj … Bn

A1A2. . . Ai. . . Am

a11 a12 …a1j … a1na21 a22 …a2j … a2n. . . . . . . . .

ai1 ai2 … aij … ain. . . . . . . . .

am1 am2 …amj … amn

Pentru a scoate în evidenţă matricea jocului, vom prezenta tabelul de plăţi sub forma:

126

Strategiile jucătorului minimizant B

Strategiile jucătorului

maximizant A Matricea jocului

adică:

B1 B2 … Bj … Bn

A1A2

.

.

. Ai

.

.

. Am

a11 a12 … a1j … a1n a21 a22 … a2j … a2n. . . . . . . . . . . . ai1 ai2 … aij … ain. . . . . . . . . . . . am1 am2 … amj … amn

De exemplu, în tabelul de mai sus elementul aij reprezintă câştigul

jucătorului A în ipoteza că, alegând strategia pură Ai (linia i), jucătorul B a ales strategia pură Bj (coloana j), elementul aij figurează la intersecţia liniei i cu coloana j.

Elementele aij sunt cunoscute şi rezultă din regulile jocului. Datorită formei de tabel a funcţiei de câştig, tabel pe care îl vom numi

pe viitor matricea câştigurilor sau matricea plăţilor sau, simplu, matricea jocului, jocurile m×n prezentate astfel mai poartă numele de jocuri dreptunghiulare sau matriceale. Forma matriceală de prezentare a jocurilor poartă numele de formă normală. Matricea jocului caracterizează jocurile aduse la forma normală. Aşadar, prin forma normală se înţelege prezentarea unui joc, astfel încât să iasă în evidenţă atât strategiile pure, cât şi corespondenţa câştigurilor pentru acele strategii.

În consecinţă, un joc în formă normală se caracterizează prin trei elemente:

– o mulţime X={ reprezentând cele m strategii pure ale jucătorului A;

}

}

mxxx ,...,, 21

– o mulţime Y={ reprezentând cele n strategii pure ale jucătorului B;

nyyy ,...,, 21

127

– o funcţie reală f definită pe mulţimea X×Y, numită funcţia de câştig. Dacă jucătorul A alege strategia xi∈X, iar jucătorul B alege strategia

yj∈Y, atunci f(xi, yj)=aij şi jucătorul B plăteşte jucătorului A această valoare. În acest caz, jocul matriceal m×n se notează: J=(X, Y, f).

Matricea de plăţi definită prin aij = f(xi, yj), în care i = 1, ..., m, iar j = 1, ..., n se întocmeşte în raport cu un singur jucător, denumit pe viitor jucătorul A sau jucător maximizant. Partenerul său va fi numit jucătorul B sau jucător minimizant. Într-un joc m×n, jucătorul care are m strategii este considerat jucător maximizant.

Întrucât jocul este cu sumă nulă, o matrice întocmită pentru evidenţierea câştigurilor jucătorului B va conţine aceleaşi elemente ca matricea întocmită pentru câştigurile jucătorului A, dar cu semn schimbat.

În tehnica teoriei jocurilor, se obişnuieşte ca matricea de plăţi să se întocmească în raport cu jucătorul A, cu jucătorul maximizant. Faptul că o matrice se întocmeşte în raport cu câştigurile unui anumit jucător nu influenţează câştigurile acestuia.

După modul de prezentare a jocurilor finite cu sumă nulă între doi parteneri A şi B, forma normală se caracterizează prin exprimarea nucleului ca o corespondenţă între mulţimea strategiilor pure ale unuia dintre jucători şi mulţimea strategiilor pure ale celuilalt jucător. Această corespondenţă se reflectă într-un tabel contabil numit matricea jocului, care va fi de tipul m×n, dacă jucătorul maximizant A are m strategii pure, iar jucătorul minimizant B are n strategii pure. În acest caz, aşa cum s-a arătat, jocul se numeşte joc matriceal de tipul (ordinul, forma) m×n sau, simplu, joc m×n.

Dacă ne referim la matricea de plată de mai jos:

mnmjmm

inijii

nj

nj

aaaa

aaaa

aaaaaaaa

21

21

222221

111211

MMMM

MMMM

prin strategie pură se înţelege alegerea unei linii sau a unei coloane. În cazul repetării partidelor apare noţiunea de strategie mixtă legată de folosirea strategiilor pure cu anumite frecvenţe. Acest lucru este necesar pentru ca adversarul să nu poată bănui strategia pură aleasă în fiecare

128

partidă. Aşadar, un joc în formă normală este definit prin mulţimea strategiilor pure ale fiecărui jucător, precum şi prin matricea de plată.

Dacă un joc se desfăşoară pe întinderea unei singure partide, jucătorul A câştigă de la jucătorul B suma aij, în ipoteza că jucătorul A a ales strategia corespunzătoare liniei i, iar jucătorul B a ales strategia corespunzătoare coloanei j.

5.2.1. Jocuri strategice cu sumă zero2

Jocul strategic de două persoane, cu sumă zero, poartă această denumire deoarece „câştigul“ unuia din jucători (+a) este egal cu „pierderea“ celuilalt jucător (–a), aşa încât, efectuând suma acestora se va obţine valoarea zero.

În regulile unui joc intervin următoarele elemente: – cel puţin doi jucători: maximizantul J1 şi minimizantul J2; – strategiile sau variantele de joc, Si( )mi ,1= ; – matricea de plăţi, sau matricea consecinţelor jocului:

ijaA = (5.1.) unde aij reprezintă plăţile sau câştigurile jucătorului maximizant (J1) corespunzătoare cazului în care el aplică strategia sa Si, iar minimizantul (J2) îi răspunde cu strategia sa Sj.

Jocurile de două persoane cu sumă nulă, definite de elementele de mai sus sunt considerate jocuri cu informaţie completă: fiecare din partenerii de joc îşi cunoaşte strategiile sale şi pe cele ale adversarului, precum şi matricea de plăţi asociată. Sursa de cunoaştere o formează datele statistice. Aşadar, aceste jocuri sunt, în cele mai numeroase cazuri, repetitive.

Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea jocurilor strategice astfel definite:

a) strategii pure; b) strategii mixte. Strategiile pure apar atunci când, după ce jucătorii îşi aplică propriile

criterii de decizie, se verifică ecuaţia:

ija ijaijji

maxminminmax = (5.2.)

rezultând pentru fiecare jucător câte o singură strategie optimă, respectiv pentru J1, strategia Si şi pentru J2, strategia Sj.

Valoarea aij care satisface relaţia de mai sus este chiar valoarea jocului şi se notează cu v. Dacă v>0, câştigă maximizantul. Dacă v<0, câştigă minimizantul. Dacă v=0 rezultatul este de egalitate.

2 Stăncioiu I., Militaru Gh., - opere citate , p. 177-188

129

În vederea exemplificării procesului de decizie şi a rezultatelor unui asemenea proces, apelăm la jocul având matricea de plăţi prezentată în (5.1.). Redăm mai jos forma comprimată a acestei matrici: J2

ijjamin

ijji

aminmax

ijij

amaxmin

iji

amax

S2

S1

S1

4 -2 -2

3 -1 -1

S2

-14

J1

Asociat matricei ijaA = s-a înregistrat în partea dreaptă un vector

coloană conţinând valorile selectate de către J⎟⎠⎞⎜

⎝⎛

ijiamin 1 pentru fiecare

linie, iar în partea de jos un vector linie conţinând valorile

selectate de către J

⎟⎠⎞⎜

⎝⎛

iji

amax

2 pentru fiecare coloană a matricei. Se observă că se asigură condiţia (5.2.) şi anume:

ijaQijaijji

maxmin1minmax 22 =−==

Aceasta înseamnă că, în cazul de faţă valoarea jocului este v = –1, deci câştigă jucătorul minimizat J2, jocul fiind cu strategii pure.

Jucătorul J1 va trebui să aplice strategia S2, iar minimizatorul J2 îi va răspunde cu varianta S2.

În cazul strategiilor mixte nu se verifică relaţia (5.2.). În continuare este prezentată matricea unui joc 2×2 (adică două strategii ale maximizantului şi două ale adversarului) pentru care jucătorii sunt nevoiţi să recurgă la strategii combinate.

J2ijj

amin

ijji

aminmax

ij

ijamaxmin

ij

iamax

S2

S1

S1

5 4 4

-3 6 -3

S2

65

J1

130

Strategiile combinate (mixte) implică un pradversarului şi comutare de la o variantă la alta, înceatingerea propriului obiectiv. De exemplu, dacă J1 vS1, este evident că J2 va prefera să aplice S2 spre a-lvaloarea 5. Jocul fiind cu informaţie completă şi repde a aplica S2, logica face ca: J1 să comute pe stratevaloarea 6. După ce J2 va observa situaţia, va comuspre a-l determina pe J1 să realizeze o pierdere decontinua în această manieră la nesfârşit, fără să situaţia finală.

Rezolvarea problemei în acest caz presupunproporţiile ( )mixV ii ,1,10 =≤≤ în care jucătorul mastrategia sa Si, respectiv minimizantul să contracareastfel încât să rezulte o valoare optimă, de echilibrureprezinte pentru J1 maximum de câştig, iar pentru J2

Când jocurile sunt simple, de forma ( ×2maximizantul are două strategii, iar minimizanturezolvarea poate fi obţinută pe cale grafic-analitică.

Modul uzual de abordare a acestor cazuri estmatematice.

Astfel, dacă matricea jocului este de forma A

nj ,1= cu m şi n>2, atunci pentru jucătorul maximrezolve următorul model liniar3:

[ ]

⎪⎪⎪

⎩

⎪⎪⎪

⎨

⎧

≥

=

∀≥

∑

∑

0

1

,max

i

ii

iiij

X

X

iVXav

Folosind aceeaşi matrice de plăţi, modelul liniar p[ ]

⎪⎪⎪

⎩

⎪⎪⎪

⎨

⎧

≥

=

∀≤

∑

∑

0

1

,min

j

ij

ijij

J

J

iVJav

3 Maznard H.B, Manual de inginerie industrială, Vol. 1, Editura Tehnic

131

oces de urmărire a rcând pe această cale a acţiona cu strategia împiedica să câştige etitiv la decizia lui J2 gia S2 spre a câştiga ta şi el de la S2 la S1 –3. Urmărirea poate se contureze explicit

e să se determine ximizant J1 să aplice ze cu strategia sa Sj, V* a jocului, care să minim de pierdere. )n , în care, deci,

l n strategii ( )2≥n

e cel al programării

ija= , unde mi ,1= ,

izant va trebui să se

(5.3.)

entru J2 va fi:

(5.4.)

ă, Bucureşti, 1975

În (5.3.) şi (5.4.) Xi şi Jj reprezintă proporţiile în care maximizantul, respectiv minimizantul, vor aplica strategiile Si, respectiv Sj pentru a obţine cele mai bune rezultate ale competiţiei.

5.2.2. Jocuri cu punct şa În jocul din exemplul precedent s-a văzut că valoarea inferioară este

egală cu valoarea superioară. Aşadar, elementul a32 este în acelaşi timp egal şi cu α şi cu β .

Jocurile în care un element al matricei se bucură de proprietatea că este în acelaşi timp minim pe linie şi maxim pe coloană formează o categorie particulară de jocuri, numite jocuri cu punct şa. În aceste jocuri valoarea inferioară este egală cu valoarea superioară şi corespunde unui element al matricei numit punct şa. Valoarea acestui element reprezintă valoarea jocului. Denumirea de punct şa nu este întâmplătoare. În general, pe o suprafaţă punctul care se bucură de proprietatea că este în acelaşi timp punct de minim pe o direcţie şi punct de maxim pe direcţia perpendiculară se numeşte punct şa, întrucât suprafaţa respectivă se prezintă geometric sub formă de şa.

Dacă f(x, y) este o funcţie reală definită pentru orice x∈X şi y∈Y, X şi Y fiind submulţimi ale mulţimii numerelor reale R, condiţia necesară şi suficientă pentru ca funcţia f(x, y) să aibă un punct şa este:

( ) ( )yxfyxfXxYyYyXx

,maxmin,minmax∈∈∈∈

=

(bineînţeles ca aceste mărimi să existe). Dacă x0, y0 sunt coordonatele punctului şa atunci:

( )[ ] ( ) ( 00maxminmin max ,yxfx,yfx,yfXxYyYyXx

=⎥⎦⎤

⎢⎣⎡=

∈∈∈∈)

Pentru cazul particular unde f(x, y) = aij – întrucât o matrice este o funcţie de două variabile, i şi j – definiţia punctului şa corespunde elementului minim pe linie şi maxim pe coloană.

Punctului şa îi corespunde o pereche de strategii minimax. Aceste strategii se numesc strategii optime sau echilibrate, iar perechea lor determină valoarea jocului, care este egală cu elementul aij corespunzător punctului şa din matrice.

Rezolvarea unui joc cu punct şa se consideră terminată când au fost găsite strategiile optime şi valoarea jocului. Prin soluţie se va înţelege nu numai valoarea jocului, ci şi modul cum se poate obţine această valoare, adică determinarea strategiilor optime.

Un exemplu de joc cu punct şa, care reprezintă totodată o aplicaţie efectivă a teoriei jocurilor în operaţiile militare, o constituie luptele pentru Noua Guinee din timpul celui de-al doilea război mondial.

132

Japonezii trebuiau să transporte un convoi de trupe şi alimente din portul Rabaul, situat la extremitatea estică a Noii Britanii, la Lae aflat în Noua Guinee. Convoiul putea să treacă fie pe la nord de Noua Britanie, unde se prevedea aproape sigur o vizibilitate proastă, fie spre sud de insulă, unde se aştepta vreme bună.

În ambele cazuri, navigaţia ar fi durat trei zile. În vederea distrugerii convoiului, comandamentul american putea să concentreze principalele forţe ale aviaţiei sale fie pe o cale, fie pe cealaltă. Evident, după descoperirea lui, convoiul putea fi bombardat înainte de a ajunge la Lae.

Grupa de cercetare operaţională a comandamentului american a stabilit următoarea matrice, corespunzătoare tuturor ipotezelor:

Calea de sud

Calea de nord

Calea de nord Calea de sud

2 2 1 3

În această matrice, ale cărei elemente sunt zile de bombardament,

punctul şa îl constituie elementul a11=2. În consecinţă, teoria jocurilor recomanda comandamentului japonez să

trimită convoiul pe calea de nord, iar comandamentului american să-şi concentreze forţele pe aceeaşi cale. Alegerea acestei rute nu a însemnat o greşeală operativă, întrucât dacă japonezii ar fi ales calea de sud ar fi riscat să fie bombardaţi toate cele trei zile cât dura transportul, nu numai două zile.

De asemenea, are punct şa şi jocul care se referă la aniversarea soţiei. În consecinţă, teoria jocurilor recomandă soţilor să ducă flori acasă…

Un alt exemplu de joc cu punct şa este următorul: Cunoscându-se că trebuie să se acţioneze împotriva a trei tipuri de

bombardiere T1, T2, T3 având caracteristicile: tipul T1 cu putere de foc redusă; tipul T2 cu viteza de zbor medie; tipul T3 cu viteza de zbor mare,

avioanele de vânătoare ale adversarului se pot echipa cu 4 categorii de mijloace de luptă (M1, M2, M3, M4) a căror eficacitate în raport cu tipurile de bombardiere este dată în matricea de mai jos:

133

Tipul 1 Tipul 2 Tipul 3 M1 0,30 0,25 0,15 M2 0,18 0,14 0,16 M3 0,35 0,22 0,17 M4 0,21 0,16 0,10

Punctul şa al matricei este dat de valoarea 0,17, ce se găseşte la intersecţia strategiei M3 cu strategia T3.

În legătură cu cantitatea de informaţie facem următoarele observaţii: în jocurile cu punct şa, informaţia cu privire la strategia optimă aleasă de adversar nu influenţează rezultatul jocului. Fenomenul se datorează faptului că valoarea jocului este determinată de punctul şa, indiferent dacă unuia dintre jucători i se anunţă că adversarul a ales strategia optimă.

Desigur, dacă un jucător nu se mulţumeşte cu valoarea jocului determinat de punctul şa, adversarul său are numai de câştigat; dacă se mulţumeşte cu acest câştig, adversarul nu poate să-l împiedice să şi-l realizeze. Strategiile optime corespunzătoare punctelor şa garantează un nivel maxim sau minim, iar teoria jocurilor recomandă aceste strategii consultativ nu deliberativ. În raport cu cantitatea de informaţie pe care o au jucătorii despre strategiile folosite de adversari, trebuie subliniat că toate jocurile cu informaţie completă au punct şa. Prin jocuri cu informaţie completă se înţeleg jocurile în care fiecare parte execută mutările libere cunoscând rezultatele tuturor mutărilor precedente (atât ale sale, cât şi ale adversarului).

Majoritatea jocurilor care au o importanţă practică nu aparţin clasei jocurilor cu informaţie completă, deoarece necunoaşterea intenţiilor adversarului constituie elementul esenţial al situaţiilor de conflict. Cu alte cuvinte, jocurile cu punct şa formează o minoritate în mulţimea jocurilor strategice.

Un joc poate avea mai multe puncte şa. Spre exemplu, jocul a cărui matrice este:

BA B1 B2 B3 iαA1 4 5 4 4 A2 3 0 1 0

jβ 4 5 4 4 4

are două puncte şa: a11 = 4 şi a13 = 4. Se poate demonstra că, în cazul când un joc are mai multe puncte şa, toate aceste puncte sunt egale între ele.

Aşadar, existenţa concomitentă a mai multor puncte şa nu modifică valoarea jocului, deoarece aceasta este determinată de valoarea punctului

134

şa. Prezenţa în matrice a mai multor puncte şa conduce la multiple perechi de strategii optime. Perechile sunt echivalente şi se pot schimba între ele, permiţând astfel jucătorilor să aleagă pe cele convenabile şi după alte criterii. În concluzie, valoarea jocului care are puncte şa este determinată de valoarea comună α =β = aij, unde aij reprezintă elementul din matrice cu proprietatea minim pe linie şi maxim pe coloană.

A. Principiul dominării Adesea matricea de plată cuprinde unele strategii pure care sunt de-a

dreptul dezavantajoase pentru jucători. În matricea:

B1 B2 B3 B4 B5

A1 3 -5 4 2 1 A2 2 3 1 0 -1 A3 4 -1 0 1 3 A4 5 0 3 2 4

se vede că strategiile Bl şi B3 sunt dominate de strategia B4, iar strategia A3 este dominată de strategia A4. Prin eliminarea acestor strategii se obţine jocul având matricea:

-5 2 1 3 0 -1 0 2 4

Din exemplul de mai sus se desprinde necesitatea găsirii strategiilor

neavantajoase, pentru a se reduce de la început matricea iniţială a jocului la o matrice mai simplă; operaţia constând din îndepărtarea acestor strategii neavantajoase, poartă numele de cercetarea dominării.

Dominarea este strictă dacă toate elementele unei linii sau ale unei coloane sunt respectiv mai mari sau mai mici decât acelea corespunzătoare altor linii sau coloane.

O strategie corespunzătoare liniei i (strategia Ai), ale cărei elemente sunt mai mici decât elementele liniei k, se spune că este dominată de strategia Ak sau că strategia Ak domină strategia Ai sau că strategia Ak este dominantă în raport cu strategia Ai; acest lucru se scrie Ak<Ai unde semnul < exprimă un raport de preferinţă.

135

Dacă dominaţia nu este strictă, semnul < este dublat de semnul =, în care caz unele elemente ale liniei k pot fi şi egale cu elementele corespunzătoare liniei i.

De exemplu, în jocul având matricea:

2 3 4 4 6 4 5 2 1

strategia A1 nu este dominată strict de strategia A2. Acest lucru se observă şi în jocul:

2 5 -6 2 5 -6 1 -1 4

unde strategiile A1 şi A2 se repetă.

Dacă air≥ais pentru oricare valoare a lui i, se spune că strategia Br este dominată de strategia Bs (Br<Bs) sau, prescurtat, coloana r este dominată de coloana s. Aşadar, este de recomandat jucătorului B să elimine strategia Br.

Uneori, dominaţia poate fi ascunsă; această situaţie se întâlneşte când elementele unei linii, fără a fi mai mici decât elementele corespunzătoare, sunt mai mici decât o anumită combinaţie liniară convexă a elementelor corespunzătoare acelor linii.

Dacă:

∑=

<m

iiijkj xaa

1, j=1, …, n

adică: akj<a1jx1+ a2jx2+…+ amjxm

şi

11

=∑=

m

iix , xi≥0 ∀ i

se va spune că strategia Ak este dominată ascuns de celelalte strategii sau că strategia Ak este dominată de o strategie mixtă.

Spre exemplu, în jocul care se caracterizează prin matricea:

24 0 0 8 4 5

136

linia a treia este dominată de o combinaţie liniară convexă a celorlalte două linii, întrucât:

8430

415

04324

414

+<

+<

De asemenea, o coloană este dominată ascuns de celelalte dacă există relaţia:

∑=

>n

jijijik xaa

1, i=1, …, m

unde:

11

=∑=

n

jjx , xj≥0 ∀ j

De exemplu, în jocul având matricea:

10 0 6 0 10 7

coloana a treia este dominată ascuns de primele două coloane, deoarece:

2110

2107

210

21106

+>

+>

Un alt tip de dominare este dominarea matriceală. Dacă o matrice se poate descompune în partiţia

43

21

AAAA

A =

în care A1, A2, A3 şi A4 sunt submatrice ale matricei A. Dacă fiecare coloană a matricei A2 domină strict o combinaţie liniară convexă a coloanelor matricei Al, iar fiecare linie a lui A3 este dominată strict de o combinaţie liniară convexă a liniilor matricei Al, atunci jocul având matricea A se poate înlocui cu un joc caracterizat de matricea Al.

Prin partiţia de mai jos a matricei A care caracterizează jocul 7×5:

137

54303211012

4011

1302

−−−−

=A

430216

45313364131

−

−

acesta se reduce la un joc 3×2 având matricea:

130231

1 =A

În teoria jocurilor se demonstrează că prin eliminarea strategiilor

dominate se obţine un joc având aceeaşi valoare cu jocul iniţial. De asemenea se demonstrează că la manevrarea strategiilor pure ale jocului iniţial trebuie să se ţină seama de soluţia jocului redus în ceea ce priveşte folosirea strategiilor pure ale acestuia.

În concluzie, înainte de a se trece la rezolvarea unui joc se recomandă eliminarea tuturor strategiilor dominate.

5.2.3. Jocuri fără punct şa În mulţimea jocurilor matriceale, jocurile cu punct şa reprezintă o

submulţime restrânsă. Întrucât majoritatea jocurilor au valoarea inferioară diferită de valoarea superioară (maximin≠minimax), se pune întrebarea dacă, în ipoteza repetării partidelor, poate fi găsită o strategie prin aplicarea căreia jucătorul A să obţină un câştig mai mare decât minimul asigurat de strategia maximin.

Această întrebare este logică, deoarece în cazul jocurilor fără puncte şa, strategiile minimax au un caracter deosebit de caracterul strategiilor minimax ale jocurilor cu puncte şa.

Pentru jocurile cu punct şa, indiferent dacă unul din jucători cunoaşte strategia minimax a celuilalt jucător, valoarea jocului nu se modifică, dacă jucătorul se menţine pe strategia sa minimax. Acest fapt caracterizează strategiile jocurilor cu punct şa şi poartă numele de stabilitatea strategiilor minimax. Nu tot astfel se petrec lucrurile în jocurile fără puncte şa.

138

Strategiile minimax recomandate ca un prim mijloc de a obţine un minim garantat se dovedesc neavantajoase în cazul repetării partidelor.

De îndată ce un jucător cunoaşte ceva din comportarea adversarului, valoarea jocului se modifică în favoarea jucătorului informat, deoarece acesta, abandonând strategia sa minimax, reuşeşte să-şi majoreze câştigul. Această proprietate, care caracterizează strategiile minimax ale jocurilor fără punct şa, poartă numele de instabilitate a strategiilor minimax. Strategiile minimax trebuie să se schimbe când devine cunoscut ceva din comportarea adversarului. Aşadar, în cazul jocurilor fără punct şa strategiile minimax trebuie abandonate, locul lor fiind luat de strategiile mixte. În mulţimea strategiilor mixte se va găsi o pereche care să se bucure de caracterul de stabilitate al strategiilor minimax întâlnit la jocurile cu punct şa. Aceste strategii se numesc strategii mixte optime şi determină prin confruntarea lor punctul şa strategic al jocului.

Informaţiile despre modul de comportare a adversarului se pot obţine uşor în cazul repetării partidelor, dacă, de exemplu, unul din jucători – respectând recomandarea de a menţine aceeaşi strategie minimax – repetă în toate partidele.

Spre exemplu, în jocul Blotto având matricea:

4 0 2 1 0 4 1 2 1 -1 3 0 -1 1 0 3

valoarea inferioară este α =0, iar valoarea superioară este β =3. Dacă Blotto observă că adversarul său repetă strategia minimax B3,

recomandată acestuia de asigurarea unei pierderi de cel mult 3 puncte, desigur va abandona strategia sa maximin A1, care-i garantează câştigul zero, şi va alege strategia A3, care-i măreşte câştigul garantat până la valoarea superioară a jocului. În cazul în care Kije nu ar repeta strategia minimax şi ar repeta strategia Bl sau B2, Blotto ar putea obţine un câştig chiar mai mare decât valoarea superioară a jocului.

În mod analog, Kije nu se poate consola să piardă 3 puncte, dacă ştie că Blotto foloseşte mereu strategia sa maximin A1 şi atunci va abandona strategia sa minimax şi va folosi strategia B2, care-l face să nu mai piardă nimic.

Aşadar, în cazul repetării partidelor, în jocurile fără punct şa, manevrarea strategiilor se impune datorită caracterului de instabilitate al strategiilor minimax.

139

Pe de altă parte, sunt jocuri în care recomandarea strategiilor minimax nu este de nici un folos.

De exemplu, în jocul având matricea:

1 –1 –1 1

valoarea inferioară este α = –l, iar valoarea superioară, β =1. Aceste valori sunt determinate de oricare din strategiile pure pe care le au cei doi parteneri.

Orice alegere făcută de jucătorul A nu-l poate face pe B să câştige mai mult decât 1; orice alegere făcută de jucătorul B nu-i poate aduce lui A o pierdere mai mare decât l. Aşadar, nici una din strategiile avute la dispoziţie nu poate fi considerată mai avantajoasă decât alta, deşi atât strategiile A1 şi A2 cât şi strategiile Bl şi B2 sunt strategii minimax. Desigur, în acest caz este uşor de înţeles că folosirea numai a uneia din strategii este o greşeală; singura soluţie este dată de alternarea neregulată a celor două strategii, pentru ca un jucător să nu poată ghici cu ce anume strategie a adversarului va avea de a face în fiecare partidă.

Alternarea neregulată a strategiilor se impune să se facă cu atâta precauţie, încât nu numai adversarul, dar nici chiar jucătorul care execută mutarea să nu ştie dinainte ce strategie va alege de fiecare dată. Acest lucru s-ar putea realiza, de exemplu, alegând una din cele două strategii în funcţie de cum apare stema în aruncarea unei monede sau cu ajutorul unui alt mecanism aleator.

B. Strategii mixte Revenind la întrebarea pusă, dacă prin alternarea strategiilor pure nu

se poate obţine un câştig mai mare decât valoarea inferioară a jocului, descoperim aspectul funcţional al strategiilor mixte, introduse de Borel în anul 1923.

Vom numi strategie mixtă o strategie combinată din alternarea întâmplătoare şi cu probabilităţi determinate a mai multor strategii pure. Rolul strategiei mixte este, pe de o parte, să împiedice pe adversar să descopere strategia aleasă, iar pe de altă parte, să mărească câştigul garantat jucătorilor de valoarea inferioară sau superioară a jocului.

Noţiunea de strategie mixtă a apărut în condiţiile jocurilor care se repetă prin mai multe partide. Prin partidă se înţelege o executare izolată a jocului. Totuşi, concluziile obţinute în ipoteza repetării partidelor pot fi folosite chiar pentru jocurile în care nu se poate juca decât o singură partidă.

140

Precizăm că orice strategie pură constituie un caz particular de strategie mixtă, în care toate strategiile pure se folosesc cu probabilitatea zero, în afară de una singură, care se foloseşte cu probabilitatea unu.

Revenind la jocul: 1 -1 -1 1

să urmărim ce ar realiza jucătorul A dacă va alterna în mod întâmplător strategiile sale cu probabilitatea 1/2, după cum apare stema sau banul în jocul de rişcă.

Dacă jucătorul B a ales strategia Bl, valoarea medie a câştigului jucătorului A este egală cu:

( ) 0211

211 =−+

Dacă jucătorul B a ales strategia B2, valoarea medie a câştigului rămâne tot zero, deoarece:

( ) 0211

211 =+−

Jocul fiind simetric, se obţine tot câştigul zero şi pentru jucătorul B, în ipoteza că-şi alternează strategiile sale cu aceeaşi probabilitate.

O primă constatare este că, recurgând la strategii mixte, jucătorii şi-au ameliorat câştigurile garantate de valoarea inferioară şi valoarea superioară a jocului. Logic se pune întrebarea: jucătorii folosind strategiile pure cu alte probabilităţi îşi pot garanta câştiguri superioare celor obţinute când strategiile pure se manevrează cu probabilitatea 1/2?

Pentru aceasta, presupunem că jucătorul A foloseşte strategia A1 cu probabilitatea x, iar strategia A2, cu probabilitatea 1–x(0≤x 1). Scopul urmărit este de a găsi valoarea lui x care să permită jucătorului A să-şi maximizeze câştigul garantat.

≤

În acest caz speranţa de câştig a jucătorului A devine: ( )( ) 12111 −=−−+⋅ xxx

în ipoteza că jucătorul B a ales strategia Bl şi: (–1)x+1(1–x) = 1–2x,

în ipoteza că jucătorul B alege strategia B2. Singura soluţie care fereşte jucătorul A de la pierdere este x=1/2,

deoarece dacă x≠ 1/2 una din cele două speranţe de câştig devine negativă şi jucătorul A riscă să piardă. Rezultă că strategia mixtă cea mai bună pentru jucătorul A este să aleagă strategiile A1 şi A2, fiecare cu probabilitatea 1/2; în acest fel are asigurat câştigul egal cu zero şi nu este supus nici unui risc. Faptul că alternarea strategiilor pure se face cu probabilităţile 1/2, pentru determinarea celei mai bune strategii mixte nu

141

este lege pentru jocurile 2×2; el este un rezultat propriu doar jocului studiat.

Pe viitor, în vederea desemnării modului de folosire a fiecărei strategii pure şi pentru ca exprimarea să fie mai intuitivă, vom utiliza termenul de frecvenţă relativă în locul aceluia de probabilitate.

C. Frecvenţe relative Se numeşte frecvenţă relativă corespunzătoare lui xi raportul dintre

numărul de apariţii pi ale valorii xi şi numărul N, în care N reprezintă numărul de experienţe făcute pe o variabilă aleatoare X care poate lua valorile x1, x2, …, xi, …, xn.

Vom nota fi=pi/N, de unde rezultă că: . 11

=∑=

n

iif

D. Funcţia de plată Valoarea medie sau speranţa matematică a unei variabile

X = (xl, x2,…, xn) este dată de:

( ) ∑=

=n

iii fxXE

1

În cazul unei matrice a câştigurilor în care valoarea aij se realizează cu probabilitatea xiyj, vom nota speranţa matematică a câştigului jucătorului A cu:

( ) ∑ ∑= =

=n

j

m

ijiij yxaY X ,E

1 1

Pentru jucătorul B această speranţă de câştig este –E(X, Y). Am notat cu X=(x1, x2,…, xm) şi Y=(y1,y2, …, yn) frecvenţele relative cu care cei doi jucători folosesc strategiile lor pure, în cazul repetării partidelor. Va trebui ca:

i,j, , y, xy, x ji

n

jj

m

ii ∀≥≥== ∑∑

==0011

11

În acest caz strategiile mixte SA şi SB ale celor doi jucători ar putea fi scrise (X, Y) sau:

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛=

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛=

nj

njB

mi

miA

yyyyBBBB

S

xxxxAAAA

S

......

......

......

......

21

21

21

21

apărând vizibil frecvenţele cu care fiecare jucător îşi alternează strategiile pure.

142

Mulţimea X, numită pe viitor strategia mixtă X, este compusă aşadar din frecvenţele relative cu care jucătorul A îşi manevrează strategiile sale pure, iar mulţimea Y, numită strategia mixtă Y, este compusă din frecvenţele cu care jucătorul B îşi manevrează strategiile sale pure.

Scrierea Xi=(0, 0, …, 0, l, 0, …, 0), unde toate elementele sunt nule cu excepţia elementului care ocupă locul i, exprimă faptul că jucătorul A foloseşte numai strategia pură Ai, astfel încât adesea vom nota această strategie prin X=(i).

În mod analog, Yj = (0, 0, …, 0, l, 0, …, 0)=(j) exprimă faptul că jucătorul B foloseşte numai strategia sa Bj. Rezultă că E(i, j)=aij.

Strategiile mixte optime vor fi notate în continuare cu X* şi Y*. Pentru jocul:

B1 B2

A1 4 -5 A2 -3 5

strategiile mixte optim sunt:

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛=⎟

⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛=

177

1710 ,

179

178

21*

21*

BBS

AAS BA

iar câştigul realizat (v), numit şi valoarea jocului este 175 .

Cu alte cuvinte, dacă jucătorul A va alterna strategiile sale în raportul 8/9, iar jucătorul B va alterna strategiile sale în raportul 10/7, şi alternarea se va face fără nici o regularitate, adică în mod cu totul întâmplător, valoarea jocului va fi 5/17.

Pentru jucătorul A, un mecanism aleator capabil să indice care anume din cele două strategii trebuie aleasă la fiecare partidă ar putea fi o urnă conţinând 17 bile identice, din care 8 bile sunt albe, iar 9 sunt negre. Din această urnă jucătorul A urmează să extragă la fiecare partidă câte o bilă, alegând strategia A1 dacă a ieşit bilă albă, iar strategia A2, dacă a ieşit bilă neagră. După fiecare extragere bila trebuie reintrodusă în urnă.

Concluzii:

alternarea strategiilor măreşte câştigul garantat jucătorilor de strategiile minimax şi maximin (valoarea inferioară şi valoarea superioară a jocului). De aici ideea folosirii strategiilor mixte;

scopul urmărit este găsirea acelor frecvenţe cu care, dacă se alternează strategiile, se ajunge ca minimul de câştig garantat jucătorului A să fie egal cu maximul de pierdere pentru jucătorul B. În acest exemplu am văzut că nu experienţa cu moneda este aceea care conduce la soluţie;

143

alternarea strategiilor trebuie făcută după alte criterii, şi anume acelea care rezultă din:

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛=⎟

⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛=

177

1710 ,

179

178

21*

21*

BBS

AAS BA

Dacă jucătorul A alternează strategiile sale cu frecvenţele relative 8/17 şi 9/17, câştigul său minim garantat este de 5/17; de asemenea, pierderea jucătorului B nu poate fi mai mare decât 5/17.

jucătorul A nu poate să câştige mai mult decât 5/17, decât dacă este informat că jucătorul B nu înţelege să-şi manevreze strategiile sale cu frecvenţele 10/17 şi 7/17. În acest caz, dacă jucătorul B ar manevra strategiile sale cu frecvenţele 1/2, 1/2, adică Y= (1/2, 1/2), jucătorul A ar putea, renunţând la minimul garantat, să obţină un câştig de 1/2, jucând strategia A2 care-i asigură acest câştig. Dar jucătorul A nu vrea să rişte, întrucât s-ar putea ca informaţiile să nu fie exacte şi jucătorul B să joace strategia pură Bl, făcându-l astfel să piardă 3, şi de aceea joacă strategia optimă.

Prin faptul că jucătorii sunt consideraţi destul de inteligenţi pentru a nu risca pierderi dacă se abat de la recomandările teoriei jocurilor, s-a ajuns la stabilirea punctului de echilibru strategic care determină valoarea jocului. În cazul exerciţiului analizat valoarea jocului este v=5/17.

Din modul cum a fost găsită valoarea aceasta, rezultă că, indiferent cum ar alterna unul din jucători strategiile sale pure, dacă celălalt jucător le foloseşte după strategia sa mixtă optimă, valoarea jocului rămâne neschimbată, întrucât:

E(i, Y*)=E(X*, j)=E(X*, Y*)=v

E(X, Y*)=E(X*, Y)=E(X*, Y*)=v

Valoarea medie a câştigului jucătorului A este:

( )175

1710

17817 +⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ −⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −= yxX,YE

Un aspect interesant al teoriei jocurilor, căruia trebuie să i se acorde o

atenţie deosebită, îl constituie jocurile cu mai mulţi parteneri (având interese contradictorii), precum şi jocurile fără sumă nulă. Avantajul studierii acestor jocuri rezidă din următoarele consideraţii:

144

– existenţa mai multor parteneri oferă posibilitatea realizării unor coaliţii, cu obţinerea unor rezultate superioare;

– jocurile fără sumă nulă sunt interesante deoarece nu întotdeauna ceea ce pierde un jucător este câştigat de celălalt, existând posibilitatea ca suma câştigurilor celor doi jucători să fie mai mare decât 0.

5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de

risc4

În natură şi în viaţă au loc diferite evenimente, unele dorite sau favorabile, altele nefavorabile. În teoria statistică şi economică evenimentele sunt adesea numite stări ale naturii şi aceasta deoarece ele nu sunt controlabile de către om. În activitatea sa omul însă le poate evita; poate alege căi cu evenimente ce minimizează pericolele. Astfel, el minimizează riscurile la care se poate expune fără a le elimina complet, dacă fenomenele rămân aleatoare.

Omul nu poate elimina complet riscul în cazul în care au loc fenomene rare. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel minim care să-l facă acceptabil. Pentru aceasta se procedează la o analiză probabilistică de evaluare şi selecţie decizională.

Metodele cantitative cele mai des întrebuinţate în acest sens sunt speranţa matematică a rezultatelor şi arborii de decizie.

Conducerea sistemelor militare în timp de pace şi, mai ales, în timp de război, este influenţată, sub raportul eficienţei, de o mulţime de factori care nu se află sub controlul deplin al decidenţilor, ceea ce amplifică ponderea deciziilor luate în condiţii de risc şi incertitudine, iar raţionalizarea lor impune folosirea unor tehnici adecvate acestor condiţii.

5.3.1. Metoda speranţei matematice Situaţia decizională este caracterizată prin existenţa mai multor stări

ale condiţiilor obiective a căror probabilitate de apariţie se cunoaşte. Fiecărei stări îi corespund mai multe criterii de decizie, conform tabelului 5.1.

4 Stăncioiu I., Militaru Gh., - opere citate, p. 188-190

145

Tabelul 5.1. Criterii de decizie

Stări ale 

cond

ițiilo

r ob

iective 

S1(p1)  Sk(pk)  Ss(ps) Variante 

Criterii  C1 Cj Cn C1* C1 Cj Cn Cxk C1 Cj Cn C*s

V1   U111 U1i1U1n

1U11 U11k U1ik U1nk U1k U11s U1is U1ns U1s

.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 

Vi   Ui11 Uij1 Uin1 Ui1 Ui1k Uijk Uink Uik Ui1s Uijs Uins Uis

.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . Vm   Um11 Umi1 Umn1 Um1 Um1k Umjk Umnk Umk Um1s Umis Umns Ums

unde:

– Ck* este criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective k, pentru

k=1,…, s; – Uik este utilitatea sinteză a variantei i în starea condiţiilor obiective

k; – Uijk este utilitatea variantei i după criteriul j în starea condiţiilor

obiective k. Pentru calculul lui Uik folosim formula:

∑=

=n

jijkik UU

1, k=1, …, s şi i=1, …, m

Varianta optimă se determină cu formula:

⎭⎬⎫

⎩⎨⎧ ⋅= ∑

=

s

kkik

iopt pUV

1max

5.3.2. Tehnica arborilor de decizie5

Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structura problemelor pe baza descrierii acestora.

Datele din tabelul 5.1. pot fi redate sub formă de arbore de decizie ca în figura 5.1.

5 Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 191

146

Tabelul 5.2. Procentele rentabilităţii capitalului în echitate la firmele A, B, C, în funcţie de stările aleatoare ale evoluţiei economice

Stările economiei

Variante de investiţii Vi

S1(creştere)

S2(stagnare)

S3(inflaţie)

V1 (investiţie în A) 12 6 3 V2 (investiţie în B) 15 8 –2 V3 (investiţie în C) 16,5 7 –3 Probabilităţile stărilor 0,5 0,3 0,2

;

;

16,5;P31S1

-2;8;P22S2

15;P21S1

P13S3

12;P11

S2 P12 ; 6

; 3

S3 P23

S2 P32 7

S3 P33 -3V3

V2

V1

1

S1

Figura 5.1. Structura unui arbore de decizie monosecvenţial

= punct de decizie; = puncte de separare a surselor (stărilor) naturii;

P1 = probabilităţile producerii stării j pentru variante i.

Acesta este un arbore simplu, cu o singură secvenţă decizională. Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci când procesul

decizional este complex, adică necesită nu o singură decizie izolată, ci o serie de decizii interdependente, desfăşurate în serie pe mai multe perioade de timp. În acest caz arborii sunt multisecvenţiali.

În figura 5.2. este reprezentat un arbore cu două puncte de decizie. Acest arbore este construit pe baza descrierii (scenariului) următoarei probleme complexe de management.

Un investitor doreşte să lanseze o afacere industrială fiind pus în faţa a două variante: M – crearea unei întreprinderi mici cu o investiţie I 1m.

Afacerile din domeniul ales de investitor pot evolua sub două stări aleatoare ale pieţei: S1 – cerere ridicată; S2 – cerere scăzută. Dacă în cazul variantei m, după t2 ani cererea va fi ridicată, este posibil ca întreprinderea

147

mică să fie dezvoltată până la nivelul unei întreprinderi mijlocii. În acest scop se întrevede alocarea unei investiţii suplimentare, I2m. În caz că după t2 ani cererea va fi scăzută, situaţia poate rămâne neschimbată.

Se pune întrebarea: care trebuie să fie decizia în punctul 1 de decizie, dacă problema este exprimată pentru un orizont de timp de T ani considerând că investitorul urmăreşte să obţină profit maxim şi că are la dispoziţie toate informaţiile asociate evenimentelor relevate în figura 5.2.?

Algoritmul de rezolvare a problemei foloseşte regula „Roll-back“. Aceasta înseamnă că se selectează decizia optimă la nivelul ultimului punct de decizie al orizontului de timp T, după criteriul speranţei matematice optime. Apoi, se trece la selectarea deciziei la nivelul punctului de decizie 1 (în originea graficului).

Figura 5.2. Structura unui arbore de decizie cu două puncte decizionale

t

Tt2

11

m

S2 P112 ; Q112

12 S2

S1

P122

P121

21

22

P11 ;P211S1

S2

Q211

P212 ; Q212

P11 ;P221S1

S2

Q221

P222 ; Q222

I1m

M

Q122

MI1M

I2M

2

S1

P11 ;P111 Q111

1

t1

La calculul speranţelor matematice asociate variantelor decizionale

reprezentate pe arborele de decizie, este necesar să se şină seama de profiturile Qkij(t) unde K este punctul de decizie, i – varianta decizională, j – numărul de ordine al stării naturii Sj, iar t este numărul de ordine al anului curent, t∈[1, T]. Deoarece orizontul de timp T în care se desfăşoară întregul proces, este de regulă, îndelungat [5-10-20 ani]; apare necesar să se ţină seama de întregul flux de numerar asociat intervalului T, iar banii cu care se operează pe acest interval să fie actualizat la momentul prezent. Pentru aceasta, se apelează la formula de actualizare pe baza dobânzii compuse, cu d = rata dobânzii.

148

Exemplificarea utilizării acestor explicaţii se face pentru alegerea variantei optime la punctul de decizie K = 2 al arborelui din figura 5.2. astfel:

( )( )

( ) ( )⇒

+−∑ ∑

+=

= = k

kiT

tt t

tkijkij td

Id

Qpk,iE

n

j 111 2

( )( ) ( ) 2

2

2

22

112

2

1 td

MId

(t)MSQMSp,ME

j

T

tt tj

j+

−∑ ∑+

=⇒= =

( )( ) ( )

11

22

2

2

22

2

1 td

mId

(t)mSQmSp,mE

j

T

tt tj

j+

−∑ ∑+

== =

( ) ( ){ } ∗∗⇒ sau m M ,m; E,ME 22max

În baza celor relatate mai înainte se poate concluziona că modelele implicând scenarii şi arbori de decizie sunt modele complexe ce utilizează procedee şi tehnologii diferite. În cazul de faţă s-au folosit: tehnica scenariilor, metoda grupurilor, speranţele matematice, regula „Roll-back“, tehnici de prognoză. Asemenea modele complexe poartă denumirea de modele euristice.

Modelul euristic în cazul arborilor de decizie comportă următorul algoritm de rezolvare:

– se alcătuieşte scenariul problemei (descrierea cazului supus analizei);

– se reprezintă arborele de decizie sub forma unui graf deschis; – se pregătesc informaţiile asociate evenimentelor grafului; – se aplică regula „Roll-back“ pentru selectarea deciziilor optime. 5.3.3. Decizii probabiliste cu informaţie adiţională6

Probabilităţi simple utilizate în rezolvarea arborilor de decizie pot fi revizuite prin achiziţie de informaţie adiţională conform schemei din figura 5.3.:

Achiziţii de noi informaţii prin eşantionare

Probabilităţi simple (anterioare)

Probabilităţi posterioare

Figura 5.3. Revizia probabilităţilor

Probabilităţile posterioare se determină folosind procedee bayeriene.

Un eveniment A are o probabilitate anterioară P(A). Două evenimente A şi

6 Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 200-201

149

B au probabilităţile anterioare P(A) şi P(B), dar dacă A îl precede şi îl influenţează pe B, este posibil să apară o probabilitate posterioară P(B|A) care se calculează folosind aşa-numita identitate a probabilităţilor condiţionate:

( ) ( )( )AP

BAPABP şi =

Aceasta afirmă că probabilitatea condiţionată a unui eveniment B,

când se ştie că s-a produs A, se obţine prin împărţirea probabilităţii realizării simultane a celor două evenimente, la probabilitatea necon-diţionată a producerii evenimentului A.

Întrucât, în cazul evenimentelor dependente, cum sunt şi cele din arborii de decizie, funcţionează legea multiplicării probabilităţilor, rezultă că:

( ) ( ) ( )( ) ( ) ( )⎪⎩

⎪⎨⎧

⋅=

⋅=

BAPBPBAP

ABPAPBAP

şi

şi

De aici se vede că identitatea probabilităţii condiţionate în cazul a două evenimente A şi B verifică relaţia:

( ) ( ) ( )( )AP

B P A|BP B|AP ⋅=

Se observă imediat că în aceeaşi relaţie apar două posibilităţi condiţionate:

P(B|A) – care este probabilitatea posterioară; ea este o probabilitate condiţionată care trebuie calculată

P(A|B) – probabilitatea condiţionată a unui rezultat experimental. Acesta se specifică înainte de a trece la calculul lui P(B|A).

Apare, de asemenea, probabilitatea anterioară P(A) a evenimentului A. Este o posibilitate necondiţionată.

Bayes a elaborat o formulă generală pentru calculul probabilităţilor posterioare valabilă pentru o mulţime de n evenimente reciproc exclusive şi exhaustive. În vederea deducerii acestei formule, numită şi teorema Bayes, se apelează la o mulţime de trei evenimente A, B şi C, dintre care considerăm A drept eveniment de referinţă. În acest caz se pot formula probabilităţile posterioare pentru B şi C:

150

( ) ( )( )

( ) ( )( )AP

CAP

şi

AP BAP

B|AP

C|AP şi

şi

=

=

Relaţiile probabilităţilor P(B|A) şi P(C|A) vor satisface principiul identităţii probabilităţilor condiţionate dacă şi numai dacă:

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (C P A|C P B P A|B P CAPBAP AP ⋅ )+⋅=+= şi şi Demonstraţia acestui adevăr se bazează pe faptul că numai în acest

mod are loc relaţia: P(B|A) + P(C|A) = 1

condiţie care satisface regula aditivităţii probabilităţilor în cazul evenimentelor colective exhaustive (A, B şi C formează o colectivitate exhaustivă şi reciproc exclusivă).

Şi acum, generalizând pentru n evenimente, reciproc exhaustive, de forma colecţiei exhaustive S = (S1∪ S2∪S3∪ … S∪ n), unde Sj reprezintă evenimentul sau starea Sj a naturii, dacă se notează R un alt eveniment, rezultat al unei experienţe particulare, atunci teorema lui Bayes afirmă că probabilitatea posterioară a unui eveniment Sj în raport cu un rezultat particular R al unei investigaţii empirice este dată de formula:

( ) ( ) ( )( ) ( )∑ ⋅

⋅=

jjj

jjj S P R/SP

S P R/SP |RSP

Această formulă a lui Bayes se foloseşte pentru determinarea probabilităţilor posterioare în analizele arborilor de decizie cu informaţie perfectă.

Referinţe bibliografice 1. Boldur Gh. – Fundamentarea complexă a procesului decizional

economic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973 2. Kreitner Robert – Management, Fifth Edition, Boston, Houghton

Mifflin, 1992 3. Maznard H.B. – Manual de inginerie industrială, Vol. 1, Editura

Tehnică, Bucureşti, 1975 4. Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele conducerii

microeconomice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986

151

5. Pintilie C. – Conducerea unităţilor economice, ASE, Bucureşti, 1981

6. Rodin J. Rene – Le traque de la qualite. Les aditions d’organizations, Paris, 1988

7. Stăncioiu I., Militaru Gh. – Management – elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998

8. Vagu P., Zorlenţan T. – Decizia – moment esenţial în conducerea unităţilor economice, Editura Politică, Bucureşti, 1973

152

C a p i t o l u l 6

PPRROOCCEESSUULL DDEECCIIZZIIOONNAALL –– MMEETTOODDEE DDEE RRAAŢŢIIOONNAALLIIZZAARREE AA DDEECCIIZZIIIILLOORR DDEE

GGRRUUPP ŞŞ

II ÎÎNN CCOONNDDIIŢŢIIII DDEE IINNCCEERRTTIITTUUDDIINNEE

6.1. Organizarea acţiunilor G.A.D.M. 6.2. Adoptarea deciziei colective 6.3. Decizii în condiţii de incertitudine 6.4. Algoritmul Deutch-Martin 6.5. Metoda Electre 6.6. Metoda Onicescu 6.7. Metoda Electre tridimensională În procesul de rezolvare a problemelor de conducere neprogramate,

identificarea problemelor, stabilirea obiectivelor, formularea variantelor şi selectarea deciziei se pot realiza prin metode interactive de grup.

Importanţa deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o deţin în managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de management.

Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât cele ale deciziilor unipersonale J.K. Arrow defineşte cinci astfel de condiţii:

– metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;

– dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;

– dacă decizia se referă la „n“ alternative posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;

– regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale, ci trebuie să depindă direct de acestea;

– decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără să ţină seama de opiniile celorlalţi.

Sunt cunoscute două categorii de acţiuni pentru rezolvarea unor asemenea probleme:

– acţiuni menite să identifice problemele şi să stabilească variantele prin care pot fi rezolvate; în literatura americană1 această categorie de acţiuni se numeşte „Group aided decision marking“ (G.A.D.M.);

1 Kreitner R., opere citate

153

– acţiuni de alegere a soluţiei optime „Group decision marking“ (G.D.M.).

6.1. Organizarea acţiunilor G.A.D.M.2Acţiunile de identificare a problemelor de management şi de precizare

a căilor sau alternativelor de rezolvare fac parte din sfera creativităţii. Cele mai importante metode prin care se pot înfăptui acţiunile de

identificare şi fixare a variantelor în problemele de cercetare-dezvoltare, ca şi, în general, în problemele de management (din această perspectivă vor fi abordate în această lucrare) sunt: Brainstorming-ul, metoda Philips-66, metoda Frisco şi metoda Delphi.

Metoda brainstorming funcţionează cu grupe de câte 6-12 persoane,

discuţia având loc în circa 60 minute. Sugestiile făcute verbal de către componenţii grupei nu se supun criticii. Ele sunt înregistrate, analizate şi definitivate ulterior de către moderatori sau analişti speciali.

Metoda Philips-66 este o derivată a brainstorming-ului care implică

specificul de a lucra cu 6 persoane în grup pe o perioadă de 6 minute. Este ca atare o variantă de solicitare intensivă a creierelor. Regimul discuţiilor şi prelucrarea rezultatelor nu diferă principial de brainstorming.

Metoda Frisco iniţiată de un grup de cercetători din America este

interactivă şi verbală, însă comportă particularitatea de a funcţiona cu două echipe:

– echipa (a) formată din 12-15 persoane de vârste şi profesii diferite, numită „Investigation team“, examinează cu atenţie dată, inventează căile de rezolvare şi le analizează critic;

– echipa (b), denumită „Inference team“ (echipa de concluzionare) este alcătuită din 5-6 specialişti în materie, cu pregătire profesională ridicată, care, primind lista rezolvărilor date de echipa (a), încearcă să îmbunătăţească aceste rezolvări şi să le completeze cu noi căi de rezolvare.

Se recomandă ca membrii echipei (b) să fie cu mai multă experienţă. Metoda Delphi este o metodă care implică rezolvarea de probleme în

colectiv, dar fără întrunirea în acelaşi spaţiu şi timp a grupului. Se folosesc chestionare cu întrebări la care specialiştii grupului, oricât de numeroşi ar fi, sunt solicitaţi să-şi spună părerea în scris.

2 Ibidem

154

Răspunsurile sunt prelucrate de către organizatorii anchetei, în maniera prelucrărilor statistice. Rezultatele prelucrărilor servesc ca feed back pentru specialiştii consultanţi care, în runde succesive, îşi corectează opţiunile, în cazul în care consideră necesar s-o facă, în baza informaţiilor ce li se remit, până când se ajunge la consensul participanţilor privind clarificarea şi rezolvarea problemei date.

Metoda „grupurilor nominale“ (Nominal Groups) care combină

acţiunile vorbite şi scrise. Tehnica „grupurilor nominale“ a fost introdusă cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup să aibă un aport egal la procesul decizional. Întrucât s-a constatat că unii participanţi sunt mai „vorbăreţi“ şi, prin urmare, pot domina discuţiile din grupurile interactive, s-a hotărât ca acţiunile „grupurilor nominale“ să fie sistematizate în următoarele etape menite să armonizeze participarea3:

– fiecare participant trebuie să redea în scris ideile sale cu privire la problema în discuţie. Este vorba, în mod deosebit, de variantele de rezolvare a problemei;

– se fixează o ordine în care participanţii îşi prezintă ideile în faţa grupului. Sugestiile sunt înregistrate pe o tablă astfel încât să fie văzute de toţi. Nu au loc discuţii în decursul acestei acţiuni;

– după ce s-au prezentat toate ideile, se procedează la discutarea deschisă a acestora în scopul clarificării şi evaluării. Discuţiile se fac spontan, fără vreo structurare specială;

– în urma discuţiilor, se cere ca fiecare participant să înregistreze variantele de rezolvare a problemei, în scris, pe o foaie de hârtie separată, şi să voteze (ierarhizeze) variantele preferate. Acţiunea se desfăşoară în secret. Decizia adoptată va fi cea care întruneşte majoritatea voturilor.

Aşadar, metoda grupurilor nominale concentrează cvasitotalitatea acţiunilor din cele două categorii menţionate mai sus. Mai rămân să fie lămurite în paragraful următor aspectele tehnicii votării. Ele constituie esenţa categoriei de acţiuni G.D.M.

6.2. Adoptarea deciziei colective (G.D.M.) Folosirea metodelor deciziei de grup creează procese de mari

dimensiuni, vag structurate, cu consecinţe economice şi sociale importante. Decizia de grup care, aşa cum s-a precizat la clasificarea tipurilor de decizii, are dezavantajul diluării răspunderii, este necesar să fie practicată cu mare precauţie, în condiţii de fundamentare temeinică.

3 Barnard Ch., “The Functions of the Executives”, Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1938

155

Obligaţia de a asigura fundamentarea cerută, revine managerului în al cărui perimetru de autoritate se încadrează problema supusă rezolvării prin metoda deciziei de grup. Acesta trebuie să cunoască bazele teoretice ale rezolvării problemelor de grup pentru că va răspunde legal în caz de nereuşită, indiferent de cine este rezolvată problema, dar va fi şi recompensat dacă problema s-a rezolvat favorabil.

Aceasta nu înseamnă că participanţii la decizia de grup sunt scutiţi de orice consecinţe ale deciziilor luate. Ei trebuie să fie stimulaţi prin salarizare, promovare, apreciere dacă dau rezultate bune sau retrogradaţi, admonestaţi sau destituiţi pentru rezultate necorespunzătoare.

Trebuie subliniat faptul că ştiinţa managementului oferă baze teoretice şi un instrumentar tehnic adecvat de rezolvare a deciziilor de grup.

Preocupările exprese pentru acest domeniu au început după cel de-al doilea război mondial, în anii ’50. Iniţiatori sunt americanii K. J. Arrow4 (1951) şi C. L. Dodgrou5 (1958).

Lui K. J. Arrow i se datorează formularea celor cinci propoziţii de raţionalitate de deciziilor de grup, care sunt următoarele:

– se supun grupului de decizie mulţimea tuturor variantelor V={ de rezolvare a problemei; }

mVVV ,...,, 21– dacă o variantă urcă în ierarhia preferinţelor unui membru al

grupului, ea trebuie să urce şi în ierarhia preferinţelor de ansamblu ale grupului;

– clasificarea de către grup a (m) variante nu trebuie să fie distorsionată în caz că intervine ulterior o nouă variantă, Vm+1;

– nu este obligatorie aderarea decidenţilor din grup la opinia vreunuia dintre ei, indiferent de statutul social al decidenţilor;

– decizia de ansamblu trebuie să fie o rezultantă a opiniilor tuturor decidenţilor de grup.

În ciuda acestor clasificări de principii avansate de Arrow, tot el a emis şi aprecierea că nu există nici o metodă pentru a elabora decizia în colectiv care să ţină cont de toate cele cinci propoziţii simultan. Acesta este aşa numitul „paradox Arrow“. De asemenea, Arrow a investigat şi a demonstrat teorema generală a posibilului: „Dacă se exclude posibilitatea comparabilităţii utilităţii individuale, atunci singurele metode pentru a trece de la gusturile individuale, la cele colective, sunt fie impunerea, fie dictatura“6.

4 Arrow K.J., Social Choise and individual Values, NY, John Wiley and Sons Inc., 1991 5 Dodgrou C.L., The Theory of Command and Elections, Cambridge Mass, Harvard University Press, 1958 6 Arrow K.J., opere citate

156

Cu alte cuvinte, dacă preferinţele individuale prezintă un evantai larg de diferenţiere, atunci există o singură cale ca indivizii să ajungă la o decizie comună: dictatura sau impunerea unei mulţimi de valori independente de valorile deţinute de către membrii grupului.

Pentru a evita paradoxul lui Arrow se pot utiliza mai multe tehnici pe care le vom aborda în continuare.

6.2.1. Metoda simplei majorităţi7

A lua o decizie în grup înseamnă a găsi o regulă raţională care să conducă de la preferinţele individuale, la o ordonare reprezentativă pentru întregul colectiv.

Conforma acestei metode nu există o regulă de raţionalitate universală ci numai reguli relativ aplicate în anumite condiţii concrete. Astfel, dacă presupunem că trei decidenţi îşi exprimă preferinţele pentru trei variante decizionale, avem:

D1: V1>V2>V3D2: V2>V3>V1D3: V3>V1>V2

Aplicând regula simplei majorităţi, obţinem o ordonare reprezentativă pentru grup a variantelor, astfel:

V1 este preferată lui V2 de două ori (D1 şi D3) faţă de situaţia în care V2 este preferată lui V1 o singură dată (D2);

V1>V2 (6.1.) V2 este preferată lui V3 de două ori (D1 şi D2) faţă de situaţia în care

V3 este preferată lui V2 o singură dată (D3); V2>V3 (6.2.)

V3 este preferată lui V1 de două ori (D2 şi D3) faţă de situaţia în care V1 este preferată lui V3 o singură dată (D1);

V3>V1 (6.3.) Aplicând regula tranzitivităţii pentru relaţiile (6.1.) şi (6.2.) rezultă că

V1>V3, ceea ce contravine relaţiei (6.3.). Această contradicţie, care este numită paradoxul Condorcet se înregistrează în orice situaţie decizională de grup în care sunt implicaţi mai mult de doi decidenţi.

6.2.2. Metoda calculului majorităţii cu compunere de utilităţi

individuale Pornind de la limitele regulii simplei majorităţi calculată ca o

compunere de preferinţe unii specialişti abordează deciziile de grup ca o compunere a utilităţilor individuale.

7 Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., opere citate, p. 246-254

157

Tabelul 6.1. Calculul majorităţii cu compunere de utilităţi individuale

Decidenţi Variante

D1 D2 … Dj … Dn Utilitatea globală

V1V2. . . Vi. . . Vm

U11 U12 …U1j … U1nU U …U … U21 22 2j 2n. . . . . . . . . U U … U … Ui1 i2 ij in. . . . . . . . . Um1 Um2 …Umj … Umn

U11+U12+…+U1j+… + U1nU21+U22+…+U2j+… + U2n. . . Ui1+Ui2+…+ Uij+… + Uin. . . Um1+Um2+…+Umj+…+Umn

Utilitatea globală a variantelor se calculează ca sumă a utilităţilor individuale. Varianta optimă este aceea cu utilitatea globală maximă:

∑=

=n

jij

iopt UV

1max

Diferenţele între decidenţi privind utilitatea variantelor sunt garantate, de regulă, de aprecierea diferită de către decidenţi a importanţei criteriilor folosite în optimizarea deciziei.

Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai multe variante aceeaşi utilitate globală, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantelor optime.

6.2.3. Metoda utilităţii globale Tabelul 6.2. cuprinde forma generală a consecinţelor, după calculul

utilităţilor, pentru optimizarea unei decizii după mai multe criterii.

Tabelul 6.2. Forma generală a consecinţelor

Coeficient de importanţă K1 K2 … Kj … Kn

Criterii Variante

C1 C2 … Cj … Cn

V1 U11 U12 … U1j … U1nV2 U 12 U 22 … U j2 … U n2. . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . Vm Um1 Um2 … Umj … Umn

Există două alternative ale acestei metode: Alternativa 1 este caracterizată prin faptul că toţi coeficienţii de

importanţă sunt egali. Pentru fiecare variantă decizională se calculează suma utilităţilor pentru fiecare criteriu:

158

∑=

=n

jiji UV

1

Este aleasă ca variantă optimă acea variantă pentru care suma utilităţilor este maximă.

∑=

=n

jij

iopt UV

1max

Alternativa 2 este caracterizată prin faptul că sunt diferiţi coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale. Se calculează pentru fiecare variantă decizională suma produselor dintre utilitatea fiecărui criteriu avut în vedere şi coeficientul de importanţă al acestuia:

j

n

jiji KUV ∑

==

1

Se alege ca variantă optimă acea variantă decizională pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă este maximă

∑=

=n

jjij

iopt KUV

1max

Exemplu: Tabelul 6.3. se completează astfel: Alternativa 1:

Tabelul 6.3. Coeficienţii de importanţă maximă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5

CriteriiVariante

C1 C2 C3 C4 C5

V1 0,17 1 0,33 0 0 V2 0 0,31 0 1 1 V3 1 0,62 1 0,66 0,5 V4 0,58 0 0,46 0,33 0

Elementul U11 a fost calculat astfel:

17,02,12,0

8,248,23

11 ==−−

=U

Pentru calculul utilităţilor după criteriul C5 (unde se lucrează cu calificative) s-a folosit următoarea metodă: pentru calificativul cel mai slab (S) s-a dat utilitatea 0, iar pentru calificativul cel mai bun (FB) utilitatea acordată a fost 1. Calificativul B se găseşte la egală distanţă între S şi FB, de aceea a primit utilitatea 0,5.

159

B 0,5 1 0

S FB

Figura 6.1. Calculul utilităţilor

Tabelului 6.3. îi vom mai adăuga o coloană (coloana ∑ ) şi vom determina pe coloană maximul sumei

ijU

∑ ijU .

Tabelul 6.4. Calculul coeficienţilor de importanţă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5 ∑ ijU

CriteriiVariante

C1 C2 C3 C4 C5

V1 0,17 1 0,33 0 0 1,5 V2 0 0,31 0 1 1 2,31 V3 1 0,62 1 0,66 0,5 3,78 V4 0,58 0 0,46 0,33 0 1,37

Se observă că varianta optimă este V3. Observaţie: Numai pentru această situaţie voi determina varianta

optimă utilizând pentru calculul utilităţilor formulele (6.4.). Tabelul 6.4. arată astfel:

Tabelul 6.5. Calculul coeficienţilor de importanţă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5

CriteriiVariante

C1 C2 C3 C4 C5∑ ijU

V1 0,75 1 0,85 0,75 0,6 4,1 V2 0,7 0,76 0,78 1 1 4,24 V3 1 0,86 1 0,9 0,8 4,56 V4 0,86 0,65 0,88 0,81 0,5 3,7

Făcând precizarea că pentru criteriul C5 calificativele au fost transformate în utilităţi ţinând cont de notele corespunzătoare calificativelor, observăm că varianta optimă rămâne V3.

Alternativa 2: Considerăm următori coeficienţi de importanţă: K1=0,32 K2=0,16

K3=0,08 K4=0,12 K5=0,32. Atunci:

160

Tabelul 6.6. Calculul coeficienţilor de importanţă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5

Criterii Variante

C1 C2 C3 C4 C5∑ jij KU

V1 0,17 1 0,33 0 0 0,24 V2 0 0,31 0 1 1 0,49 V3 1 0,62 1 0,66 0,5 0,74 V4 0,58 0 0,46 0,33 0 0,26 Şi în acest caz varianta optimă este V3. În schimb, se observă că

varianta V4 a surclasat varianta V1. 6.3. Decizii în condiţii de incertitudine În comparaţie cu deciziile probabiliste, deciziile în condiţiile de

incertitudine sunt inferior structurate în sensul că lipsesc informaţiile necesare stabilirii probabilităţilor producerii stărilor naturii în contextul cărora au loc procesele sociale.

Ca şi în cazurile jocurilor strategice oricare problemă de decizie în condiţii de incertitudine cu variante şi stări ale naturii are ataşată o matrice de plăţi A de forma:

ijQA =

în care elementele Qij reprezintă plăţile (profit sau costuri) ce apar la intersecţiile liniilor aferente variantelor )1, ( miVi = de rezolvare a problemei de management cu coloanele )1, ( nj S j = reprezentând stările naturii.

Asemănarea bazei informaţionale de calcul cu cea a jocurilor strategice a dus la „jocuri cu natura“ a acestor probleme în care „jucătorul uman“ – proiectantul, organizatorul, planificatorul activităţilor – are strategiile sale concretizate în variantele Vj de acţiune prevăzute pe liniile matricii, iar natura care nu raţionează, intervine cu stările sale, situate pe coloanele matricii.

Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător raţional şi nu cel puţin doi, cum se întâmplă în jocurile strategice uzuale face să apară alte criterii de alegere a deciziilor, decât în jocurile dintre parteneri raţionali.

Astfel sunt cunoscute şi utilizate în aceste cazuri cinci criterii speciale de decizie8: 8 Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 206-207

161

a) criteriul pesimist sau regula lui Wald; b) criteriul optimist; c) criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz); d) criteriul regretului minimax (regula lui Savage); e) criteriul lui Laplace, al echiprobabilităţilor. a) Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă

este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic, se aplică principiul minimax în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia:

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛= ijji

opt UV minmax

unde Uij reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei i în starea condiţiilor obiective j.

Potrivit relaţiei de mai sus, se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, dintre care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

Exemplu: considerăm valorile utilităţilor sinteză din tabelul la studiul de caz folosit pentru prezentarea metodei speranţei matematice. Obţinem astfel următorul tabel:

Tabelul 6.7. Valorile variantelor în funcţie de stările naturii

Sk Vi

S1 S2 S3

V1 2,3 2,6 2,86 V2 2,55 2,2 2,4 V3 2,6 2,3 2,1 V4 1,95 2,41 2,1 α 0,6 0,6 0,6

Aplicând regula pesimistă, varianta optimă se determină astfel:

Vopt=max{2,3; 2,2; 2,1; 1,95}=2,3 Deci varianta optimă este V1. b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax,

varianta optimă fiind acea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Relaţia de determinare a variantei optime este:

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛= ij

jiopt UV maxmax

Practic, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor, din care se va alege utilitatea maximă, care va determina varianta optimă.

Exemplu: aplicăm această regulă utilizând datele din Tabelul 6.7.:

162

Vopt=max{2,86; 2,55; 2,6; 2,41}=2,86 Deci varianta optimă este V3. c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwics) recomandă alegerea

variantei optime după cum maximizează relaţia: ( ){ }01 1max ikikopt UUV αα −+=

unde: α este un coeficient ales de către decident cu valori în intervalul [0, 1]. Dacă este aproape de 1, decidentul este mai optimist şi invers:

– este utilitatea maximă a variantei i şi; 1ikU

– este utilitatea minimă a variantei i 0ikU

Exemplu: utilizăm datele din Tabelul 6.7. Luăm pentru α valoarea 0,6 şi obţinem următoarele rezultate:

f(V1) = 48,23,24,06,26,0 =⋅+⋅ f(V2) = 41,22,24,055,26,0 =⋅+⋅ f(V3) = 556,21,24,086,26,0 =⋅+⋅ f(V4) = 521,195,14,041,26,0 =⋅+⋅

Rezultă că varianta optimă este V3. d) Regula proporţionalităţii (Bayes-Laplace), conform căreia

varianta optimă este aceea pentru care media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă, adică:

⎪⎪⎭

⎪⎪⎬

⎫

⎪⎪⎩

⎪⎪⎨

⎧

=∑=

n

UV

n

jij

iopt1max

Exemplu:

=⎭⎬⎫

⎩⎨⎧ ++++++++

=3

95,105,241,2 ;3

4,21,286,2 ;3

55,22,224,2 ;3

5,23,26,2 maxoptV

{ } 47,213,2;45,2;33,2;47,2max == Deci varianta optimă este V1. e) Regula minimizării regretelor (L. Savage) presupune că varianta

optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este minim. Regretul exprimă diferenţa unei variante oarecare faţă de varianta optimă în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:

{ } ijiji

ij UUr −= max

pentru i=1,…, m şi j=1,…, n. După stabilirea regretelor, acestea se trec într-un tabel şi varianta

optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adică:

163

⎭⎬⎫

⎩⎨⎧= ij

jiopt rV maxmin

Exemplu: Considerăm datele din tabelul 6.8. de mai jos:

Tabelul 6.8. Valorile variantelor în funcţie de stările naturii

SkVi

S1 S2 S3

V1 4,5 5 8 V2 4,0 5,5 6,5 V3 2,5 7 7,5

Matricea regretelor este:

Tabelul 6.9. Matricea regretelor

Criterii SkVariante

S1 S2 S3

V1 2 0 1,5 V2 1,5 0,5 0 V3 0 2,0 1

Vopt=min{2; 1,5; 2} = 1,5 deci Vopt=V2

În funcţie de starea decidentului, adică dacă acesta este mai optimist

sau mai pesimist, dacă doreşte sau nu să-şi minimizeze regretul, se poate opta pentru una sau alta din regulile prezentate.

f) Metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă Această metodă are la bază teoria mulţimilor vagi şi comportă

următoarele etape: etapa I: formularea variantelor decizionale, consecinţelor acestor

variante şi alegerea criteriilor de optimizare. Consecinţele pentru fiecare criteriu şi variantă decizională se prezintă în termeni vagi într-o matrice de forma celei de mai jos:

Tabelul 6.10. Matricea gradelor de apartenenţă

C1 C2 … Cj … CnV1 a11 a12 … a1j … a1nV2 a21 a22 … a2j … a2n. . .

. . . . . .

… . . . … . . .

Vi ai1 ai2 … aij … ain. . . . . .

. . . … . . .

… . . Vm am1 am2 … amj … amn

164

unde aij este consecinţa variantei i după criteriul j. etapa a II-a: calculul utilităţii fiecărei consecinţe după formula:

+

+−=

j

jijij a

aaU

unde am folosit notaţiile: ijj

j aa max=+ .

Rezultă astfel matricea utilităţilor, care se notează cu U. etapa a III-a: stabilirea gradului de apartenenţă a fiecărei variante

la varianta optimă, pentru fiecare criteriu de optimizare. Gradul de apartenenţă la varianta optimă pentru fiecare utilitate Uij se

calculează după relaţia: ijkU

ij e−=µ unde e este constanta lui Euler (e=2,7), iar ijµ este gradul de apartenenţă la varianta optimă al variantei i pentru criteriul de optimizare j; k este coeficientul de apartenenţă care are valori cuprinse în intervalul [3, 6] şi este stabilit de decident funcţie de importanţă acordată criteriilor de optimizare. Astfel, pentru criterii mai puţin importante, k ia valori mai mici, iar pentru criterii mai importante k ia valori mai mari.

După ce se calculează gradele de apartenenţă pentru fiecare valoare Uij, se alcătuieşte o nouă matrice cu elementele ijµ , asemănătoare ca formă matricei iniţiale.

etapa a IV-a: alegerea variantei optime. Se aplică tehnica proporţionalităţii în matricea gradelor de apartenenţă şi se stabileşte varianta optimă cu formula:

⎪⎪⎭

⎪⎪⎬

⎫

⎪⎪⎩

⎪⎪⎨

⎧

=∑=

nV

n

jij

iopt

1maxµ

6.4. Algoritmul Deutch-Martin Se consideră variantele următoare:

165

Tabelul 6.11. Matricea decidenţilor

DecidenţiVariante

D1 D2 … Dj … Dn

V1V2. . . Vi. . . Vm

U11 U12 …U1j … U1nU21 U22 …U2j … U2n. . . . . . . . . . . . U U … U … Ui1 i2 ij in. . . . . . . . . . . . Um1 Um2 …Umj … Umn

Se calculează momentele linie pentru fiecare variantă după relaţia:

∑

∑

=

=⋅

= n

jij

n

jij

Li

U

UjM

1

1

unde este momentul linie al variantei (liniei) i, iar j este numărul de ordine al decidentului.

LiM

După ce se calculează momentul linie pentru fiecare variantă în parte se reordonează matricea utilităţilor aşezându-se liniile în ordinea crescătoare a momentelor linie. Apoi, pe noua matrice a utilităţilor, se calculează momentul coloană pentru fiecare decident în parte (adică pentru fiecare coloană a matricei în parte) după formula:

∑

∑

=

=⋅

= m

iij

m

iij

Cj

U

UiM

1

1

unde este momentul coloanei (decidentului) j, iar i este numărul de ordine al variantei.

CjM

După ce se calculează momentele coloană pentru fiecare decident, se reordonează matricea, care a fost reordonată anterior după momentul linie, schimbându-se ordinea coloanelor funcţie de ordinea crescătoare a momentelor coloană. Se repetă apoi calculele momentelor linie şi coloană până când numai sunt posibile ordonări, adică ordinea crescătoare impusă de valorile momentelor linie şi coloană este identică cu ordinea deja existentă în ultima matricea deja modificată.

166

6.5. Metoda Electre Metoda Electre (Elimination et Choix Traduisant la Réalité) a fost

concepută de Bertrand Roy în 1967. Constă în analiza pe perechi a variantelor ( )mi iV ,1= după mai multe criterii ( )njC j ,1== . Se compară numai variantele care au rămas după ce s-a aplicat prima fază de selecţie.

Departajarea variantelor selectate se face utilizând două categorii de indicatori: de concordanţă şi de discordanţă, pe baza cărora se construieşte iterativ, graful priorităţilor dintre variante.

Indicatorul de concordanţă (α kl) evidenţiază măsura în care o variantă Vk, marchează, pe baza valorii criteriilor, o altă variantă Vl.

Potrivit acestei metode de luare a deciziei multicriteriale, trebuie parcurse următoarele etape:

etapa I: calculul utilităţilor variantelor pentru fiecare criteriu şi atribuirea coeficienţilor de importanţă, procedându-se exact la fel ca în metoda utilităţi globale şi rezultând un nou tabel;

etapa a II-a: calculul coeficientului de concordanţă a alter-nativelor decizionale:

( )n

jhg K...KK

K, VVc

+++=

∑21

(6.9.)

unde: c(Vg, Vh) este coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h:

∑ jK se face pentru acei j pentru care Ugj≥Uhj

Coeficientul de concordanţă arată cu cât varianta Vg depăşeşte varianta Vh. În urma acestor calcule, se alcătuieşte matricea coeficienţilor de concordanţă pentru toate variantele decizionale avute în vedere, conform tabelului de mai jos:

c(Vg, Vh) Tabelul 6.12. Matricea coeficienţilor de concordanţă

Variante V1 V2 … Vm

V1 c(V1, V2) … c(V1, Vm) V2 c(V2, V1) … c(V2, Vm) . . .

. . . . . .

. . . Vm c(Vm, V1) c(Vm, V2) …

etapa a III-a: calculul coeficienţilor de discordanţă după

formula:

167

( )⎪⎩

⎪⎨⎧

<−

≥=

hjgjhjgj

hjgj

hg U U j UUE

U U j VVd

carepentru aceipentru max1

carepentru aceipentru ,0,

unde: d(Vg, Vh) este coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh.E este ecartul maxim între valorile utilităţilor minimă şi maximă (de

obicei ia valoarea 1). Coeficientul de discordanţă arată cu cât varianta Vg este depăşită de

varianta Vh. După efectuarea calculelor se alcătuieşte matricea coeficienţilor de discordanţă conform Tabelului 6.13.

d(Vg, Vh) Tabelul 6.13. Matricea coeficienţilor de discordanţă

Variante V1 V2 … Vm

V1 d(V1, V2) … d(V1, Vm) V2 d(V2, V1) … d(V2, Vm) . . .

. . . . . .

. . . Vm d(Vm, V1) d(Vm, V2) …

etapa a IV-a: surclasarea variantelor şi alegerea variantei optime pe baza construcţiei grafului corespunzător. Acest graf se realizează astfel:

– se desenează prin puncte distincte variantele decizionale; – se stabileşte max c(Vg, Vh) şi min d(Vg, Vh); – se notează în ordine descrescătoare valorile coeficienţilor de

concordanţă; – se notează în ordine crescătoare valorile coeficienţilor de

discordanţă; – se întocmeşte tabelul:

Tabelul 6.14. Valorile coeficienţilor de discordanţă

P max c(Vg, Vh)…………...………….min c(Vg, Vh) Q min d(Vg, Vh)……………………….max d(Vg, Vh)

– se stabileşte iniţial p=max c(Vg, Vh) şi q=min d(Vg, Vh). În cazul când

sunt satisfăcute simultan relaţiile de mai jos: c(Vg, Vh) p ≥d(Vg, Vh) ≤ q

atunci varianta g surclasează varianta h, iar în graful ataşat matricei se trasează un arc orientat de la Vg la Vh;

168

Vg

Vy

Vx Vh

– în continuare se diminuează valoarea lui p şi se măreşte valoarea lui

q, desenându-se de fiecare dată graful, până când o variantă le surclasează pe toate celelalte. Varianta optimă este cea care le surclasează pe toate.

Limita metodei ELECTRE constă în faptul că, pentru coeficientul de concordanţă, calculul se face funcţie de coeficienţii de importanţă ai criteriilor, în timp ce coeficientul de discordanţă se calculează pe baza utilităţii variantelor. Aceasta înseamnă că nu există o bază omogenă de apreciere a devansării unei variante faţă de alta.

Exemplu Etapa I:

Tabelul 6.15. Calculul coeficienţilor de discordanţă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5

CriteriiVariante

C1 C2 C3 C4 C5

V1 0,17 1 0,33 0 0 V2 0 0,31 0 1 1 V3 1 0,62 1 0,66 0,5 V4 0,58 0 0,46 0,33 0

Etapa a II-a:

c(Vg, Vh) Tabelul 6.16. Calculul coeficienţilor de discordanţă

Variante V1 V2 V3 V4

V1 0,56 0,16 0,48 V2 0,44 0,44 0,6 V3 0,84 0,56 1 V4 0,84 0,4 0

unde: c(V1, V2)=0,32+0,16+0,08=0,56

c(V3, V1)=0,32+0,08+0,44=0,84 etc.

169

Etapa a III-a:

d(Vg, Vh) Tabelul 6.17. Calculul coeficienţilor de discordanţă

Variante V1 V2 V3 V4

V1 1 0,83 0,41 V2 0,69 1 0,58 V3 0, 38 0,5 0 V4 1 1 0,62

Elementul d(V1, V3) a fost calculat astfel:

d(V1, V3) { } 83,05,0;66,0;67,0;83,0max ==

Etapa a IV-a:

Pentru determinarea variantei optime, vom utiliza următorul artificiu: – completăm următorul tabel:

Tabelul 6.18. Determinarea variantei optime

CoeficientVariantă min c(Vg, Vh) max d(Vg, Vh)

V1 0,16 1 V2 0,44 1 V3 0,56 0,5 V4 0 1

– vom da lui p valoarea maximă pe care o ia min c(Vg, Vh), respectiv

p=0,56 iar lui q valoarea corespunzătoare pe linie, respectiv q=0,5. Vom desena graful corespunzător acestor valori:

V2

V4

V1 V3

Deci, varianta optimă este tot V3. Observaţie: utilizând artificiul, vom obţine doar varianta optimă nu şi

o ierarhie a variantelor, ceea ce poate constitui un dezavantaj.

170

Pentru eliminarea limitelor acestei metode, Gh. Gh. Ionescu9 propune în lucrarea „Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale“ mai multe variante de îmbunătăţire, din care vom reţine numai pe ultima, considerată de autor cea mai bună. Aceasta constă în introducerea unei noi modalităţi de calcul a coeficienţilor de concordanţă şi de discordanţă. În acest scop, se pleacă de la consideraţia iniţială că c(Vg, Vh) este evaluarea pozitivă a variantei Vg faţă de varianta Vh şi d(Vg, Vh) este evaluarea negativă a aceloraşi variante.

Formulele pentru cei doi coeficienţi sunt: ( ) ( )∑ −=

jjhjgjhg KUUVVc , , pentru acei j unde Ugj>Uhj

( ) ( )∑ −=j

jgjhjhg KUUVVd , , pentru acei j unde Ugj<Uhj

Dacă Ugj=Uhj, atunci vom lua valoarea 0. Se va calcula apoi un indicator integral de surclasare:

S(g, h) = c(Vg, Vh)–d(Vg, Vh) şi, ca urmare, într-o matrice a preferinţei se va scrie 1 la intersecţia liniei Vg cu coloana Vh, dacă vom avea o valoare pozitivă şi 0 dacă valoarea este negativă. Este evident că vom scrie invers la intersecţia liniei Vh cu coloana Vg deoarece c(Vg, Vh) devine d(Vh,Vg) şi d(Vg, Vh) se schimbă în c(Vh,Vg).

După această metodă, avem:

c(Vg, Vh) Tabelul 6.19. Matricea preferinţei

Variante V1 V2 V3 V4

V1 0,1912 0,0608 0,16 V2 0,44 0,0408 0,2008 V3 0,5584 0,4496 0,4764 V4 0,1812 0,2224 0

Elementul c(V1, V2) a fost calculat astfel:

( ) ( ) ( ) ( ) 1912008003301603101320017021 ,,,,,,,,VVc =⋅−+⋅−+⋅−=

9 Ionescu, Gh.., - Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Bucureşti, Editura Economică, 1996

171

d(Vg, Vh) Tabelul 6.20. Matricea preferinţei

Variante V1 V2 V3 V4

V1 0,44 0,5584 0,1812 V2 0,1912 0,4496 0,2224 V3 0,0608 0,0408 0 V4 0,16 0,2008 0,4764

Matricea preferinţei este:

Tabelul 6.21. Matricea preferinţei (2)

Variante V1 V2 V3 V4

V1 0 0 0 V2 1 0 0 V3 1 1 1 V4 1 1 0

Se observă că ierarhia variantelor decizionale, în ordine descrescătoare, este: V3, V4, V2 şi V1. Prin urmare, varianta optimă este tot V3.

6.6. Metoda Onicescu Această metodă are şi ea două variante de aplicare. Varianta 1 are următoarele etape:

etapa I: stabilirea matricelor consecinţelor variantelor decizionale, notată cu A:

Tabelul 6.22. Matricea consecinţelor

C1 C2 … Cj … CnV1 a11 a12 … a1j … a1nV2 a21 a22 … a2j … a2n. . .

. . . . . .

… . . . … . . .

Vi ai1 ai2 … aij … ain. . . . . .

. . . … . . .

… . . . Vm am1 am2 … amj … amn

etapa a II-a: ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordine

descrescătoare a consecinţelor, de sus în jos, obţinându-se o nouă matrice notată cu B:

172

Tabelul 6.23. Ordonarea variantelor

C1 C2 … Cj … CnV1 V4 … V2 … VmV3 Vm … V1 … V1. . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . V5 V3 … V4 … V2

etapa a III-a: elaborarea matricei C ale cărei elemente arată de câte ori o alternativă i ocupă locul j.

Tabelul 6.24. Matricea consecinţelor

C1 C2 … Cj … CnV1 c11 c12 … c1j … c1nV2 c21 c22 … c j2 … c n2. . .

. . . . . .

… . . . … . . .

Vi ci1 c 2i … cij … cin. . . . . .

. . . … . . .

… . . . Vm cm1 cm2 … cmj … cmn

unde cij arată de câte ori varianta i se regăseşte pe linia i a matricei B.

etapa a IV-a: ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare de forma:

( ) mimiii cccVf21...

21

21

221 ⋅++⋅+⋅=

Varianta optimă este aceea pentru care funcţia de agregare are valoarea maximă:

( )ii

opt VfV max=

Varianta 2 are, de asemenea, mai multe etape, primele două – determinarea matricelor A şi B – fiind asemănătoare celor de la varianta 1.

etapa a III-a: atribuirea coeficientului de importanţă pentru fiecare criteriu, după relaţia:

kjp21

= , j = 1, …, n

unde k este o constantă care poate lua următoarele valori: – k=1 pentru criteriul considerat cel mai important; – k=2 pentru criteriul considerat al doilea ca importanţă; – k=3 pentru criteriul considerat al treilea ca importanţă.

173

Tabelul 6.25. Atribuirea coeficientului de importanţă

C1 C2 … Cj … Cn

pj 1/22 1/25 1/23 1/2

etapa a IV-a: ierarhizarea variantelor după funcţia de agregare de mai jos:

( ) ( )∑=

⋅=n

jCVlocji ji

pVf1

,21

unde: – pj este coeficientul de importanţă al criteriului j;

– loc (Vi, Cj) este locul variantei i după criteriul j, adică numărul liniei pe care este varianta Vi în coloana j a matricei B;

– după ce se calculează funcţia de agregare pentru fiecare variantă în parte, se poate stabili care este varianta optimă, ca fiind varianta cu valoarea cea mai mare:

( )ii

opt VfV max=

Exemplu: Varianta 1

etapa I: matricea A

Tabelul 6.26. – Matricea A

C1 C2 V3 C4 C5V1 0,17 1 0,33 0 0 V2 0 0,31 0 1 1 V3 1 0,62 1 0,66 0,5 V4 0,58 0 0,46 0,33 0

etapa a II-a: matricea B

Tabelul 6.27. Matricea B

C1 C2 V3 C4 C5V3 V1 V3 V2 V2V4 V3 V4 V3 V3V1 V2 V1 V4 V1V2 V4 V2 V1 V4

174

etapa a III-a: matricea C

Tabelul 6.28. Matricea C

1 2 3 4 V1 1 0 3 1 V2 2 0 1 2 V3 2 3 0 0 V4 0 2 1 2

etapa a IV-a:

( )1615

211

213

210

211 4321 =⋅+⋅+⋅+⋅=Vf

f(V2)=20/16, f(V3)=28/16, f(V4)=12/16 prin urmare, variantele sunt ierarhizate astfel: V3>V2>V1>V4, iar varianta optimă este V3.

Varianta 2

etapa a III-a: Considerăm că ierarhizarea criteriilor este următoarea: C5>C1>C2>C4>C3. Constantele k iau următoarele valori: k5=1, k1=2, k2=3, k4=4, k3=5.

Tabelul 6.29. Atribuirea coeficienţilor de importanţă

C1 C2 C3 C4 C5

pj 1/22 1/23 1/25 1/24 1/2

etapa a IV-a:

( ) 9344353321 284

21

21

21

21

21

21

21

21

21

21

=⋅+⋅+⋅+⋅+⋅=Vf

( ) 92 2193

=Vf , ( ) 93 2160

=Vf , ( ) 94 260

=Vf

În această situaţie, ierarhia este: V2>V3>V1>V4, cu varianta optimă V2! Dacă se consideră că C1>C5, atunci ierarhia variantelor decizionale este: V3>V2>V1>V4, varianta optimă fiind „vechea“ V3. Deci este recomandat ca ierarhizarea variantelor decizionale să se facă foarte exact.

6.7. Metoda ELECTRE tridimensională Această metodă este folosită atunci când decidenţii au preferinţe

diferite asupra utilităţii variantelor. Ea comportă următoarele etape: etapa I: stabilirea de către fiecare decident a utilităţii fiecărei

variante pentru fiecare criteriu. Utilitatea variantelor se stabileşte ca în

175

metoda utilităţii globale cu formula (6.7.). Situaţia decizională se prezintă astfel:

Tabelul 6.30. Utilitatea variantelor

Coeficient de importanţă k1 … k2 … kn

Criterii decizionale Variante decizionale

Decidenţi C1 … C2 … Cn

V1. . .

D1. Dy. Dx

U111 … U1j1 … U1n1. U11y … U1jy … U1ny. U11x … U1jx … U1nx

Vi. . .

D1. Dy. Dx

Ui11 … Uij1 … Uin1. Ui1y … Uijy … Uiny. Ui1x … Uijx … Uinx

Vm. . .

D1. Dy. Dx

Um11 … Umj1 … Umn1. Um1y … Umjy … Umny. Um1x … Umjx … Umnx

În continuare, etapele metodei sunt identice cu cele prezentate la ELECTRE bidimensional.

etapa a II-a: calculul coeficientului de concordanţă a alternativelor decizionale:

( )n

jhg K...KK

K, VVc

+++=

∑21

unde: – c(Vg, Vh) este coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h;

– se face pentru acei j pentru care U∑ jK gj≥Uhj. Coeficientul de concordanţă arată cu cât varianta Vg depăşeşte varianta

Vh. În urma acestor calule, se alcătuieşte matricea coeficienţilor de concordanţă pentru toate variantele decizionale avute în vedere, conform tabelului de mai jos:

c(Vg, Vh) Tabelul 6.31. Matricea coeficienţilor de concordanţă

Variante V1 V2 … Vm

V1 c(V1, V2) … c(V1, Vm) V2 c(V2, V1) … c(V2, Vm) . . .

. . . . . .

. . . Vm c(Vm, V1) c(Vm, V2) …

176

etapa a III-a: calculul coeficienţilor de discordanţă după formula:

( )⎪⎩

⎪⎨⎧

<−

≥=

hjgjhjgj

hjgj

hg UU j UUE

UU j , ,VVd

carepentru aceipentru max1

carepentru aceipentru 0

unde: – d(Vg, Vh) este coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh; – E este ecartul maxim între valorile utilităţilor minimă şi maximă (de

obicei ia valoarea 1). Coeficientul de discordanţă arată cu cât varianta Vg este depăşită de

varianta Vh. După efectuarea calculelor se alcătuieşte matricea coeficienţilor de discordanţă.

d(Vg, Vh) Tabelul 6.32. Matricea coeficienţilor de discordanţă

Variante V1 V2 … Vm

V1 d(V1, V2) … d(V1, Vm) V2 d(V2, V1) … d(V2, Vm) . . .

. . . . . .

. . . Vm d(Vm, V1) d(Vm, V2) …

etapa a IV-a: surclasarea variantelor şi alegerea variantei optime

pe baza construcţiei grafului corespunzător. Acest graf se realizează astfel: – se desenează prin puncte distincte variantele decizionale; – se stabileşte max c(Vg, Vh) şi min d(Vg, Vh); – se notează în ordine descrescătoare valorile coeficienţilor de

concordanţă; – se notează în ordine crescătoare valorile coeficienţilor de

discordanţă; – se întocmeşte tabelul:

Tabelul 6.33. Valorile coeficienţilor de discordanţă

P max c(Vg, Vh)…………………………min c(Vg, Vh) Q min d(Vg, Vh) …………………….......max d(Vg, Vh)

– se stabileşte iniţial p=max c(Vg, Vh) şi q=min d(Vg, Vh). În cazul când

sunt satisfăcute simultan relaţiile de mai jos: c(Vg, Vh) p ≥d(Vg, Vh)≥q

177

atunci varianta g surclasează varianta h, iar în graful ataşat matricei se trasează un arc orientat de la Vg la Vh;

Vx

Vh

Vg Vy

– în continuare se diminuează valoarea lui p şi se măreşte valoarea lui

q, desenându-se de fiecare dată graful, până când o variantă le surclasează pe toate celelalte. Varianta optimă este cea care le surclasează pe toate.

Referinţe bibliografice

1. Arrow K.J., Social Choise and individual Values, NY, John Wiley and

Sons Inc., 1991 2. Barnard Ch., The Functions of the Executives, Cambridge, Mass,

Harvard University Press, 1938 3. Dodgrou C.L., The Theory of Command and Elections, Cambridge

Mass, Harvard University Press, 1958 4. Ionescu Gh., Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale,

Editura Economică, Bucureşti, 1996 5. Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin

Co., 1992 6. Lapin Lawrence L., Statistics for Modern Business Decision, Fourth

Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987 7. Stăncioiu I., Militaru Gh., Management – elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucureşti, 1999 8. Turban Efraim, Jack R. Meredith, Fundamentals of Management

Science, Fifth Edition, Homewood II, IRWIN, 1992 9. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 1999

178