barakonyi, károly - tankonyvtar.hu...jelen könyv a stratégiaalkotásról szól: felöleli mind a...

Stratégiai menedzsmentBarakonyi, Károly

Stratégiai menedzsmentBarakonyi, Károly

Publication date 2000Szerzői jog © 2000 Barakonyi Károly, Nemzeti Tankönyvkiadó Rt. - Budapest

Nemzeti Tankönyvkiadó Zrt. www.ntk.hu

Vevőszolgálat: [email protected] Telefon: 06 80-200-788

iii

TartalomELŐSZÓ ...................................................................................................................................................................................................... ix1. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZERE ........................................................................................................................................ 1

6.1. Bevezetés ...................................................................................................................................................................................... 16.2. A stratégiai menedzsment koncepciója ............................................................................................................................................ 2

6.2.1. A stratégiai folyamat ............................................................................................................................................................ 26.2.2. A rendszerszemléletű közelítés ............................................................................................................................................ 46.2.3. Az irányítás kibernetikai modellje ......................................................................................................................................... 6

6.3. A sikertényezők változása .............................................................................................................................................................. 96.3.1. Az alacsony bér mint sikertényező ..................................................................................................................................... 116.3.2. A gazdaságos sorozatnagyság mint versenytényező ........................................................................................................... 116.3.3. Koncentrált gyártás ............................................................................................................................................................ 116.3.4. Rugalmas gyártási rendszerek ........................................................................................................................................... 126.3.5. Időbázisú rendszerek ......................................................................................................................................................... 156.3.6. Az alapvető képességekre épülő stratégia .......................................................................................................................... 20

6.4. Növekedési stratégiák ................................................................................................................................................................... 256.4.1. Stagnálás, visszafejlesztés ................................................................................................................................................. 266.4.2. Szerves növekedés ........................................................................................................................................................... 276.4.3. Akvizíció, fúzió ................................................................................................................................................................... 286.4.4. Stratégiai szövetség, közös vállalkozás .............................................................................................................................. 29

6.5. Az eszköz- és fogalomtár további elemei ...................................................................................................................................... 326.5.1. A vállalati érdekcsoport ...................................................................................................................................................... 326.5.2. Stratégiai szándék ............................................................................................................................................................. 346.5.3. Benchmarking .................................................................................................................................................................... 376.5.4. Reengineering ................................................................................................................................................................... 426.5.5. Tevékenységkihelyezés ...................................................................................................................................................... 45

6.6. Összefoglalás ............................................................................................................................................................................... 476.7. Irodalom ....................................................................................................................................................................................... 49

2. STRATÉGIA ÉS INFORMÁCIÓS RENDSZER .......................................................................................................................................... 527.1. Információ .................................................................................................................................................................................... 53

7.1.1. Információ és döntés ......................................................................................................................................................... 537.1.2. Teljesítményindikátorok ...................................................................................................................................................... 537.1.3. Sikertényezők .................................................................................................................................................................... 54

7.2. Kommunikáció .............................................................................................................................................................................. 567.2.1. A stratégiai kommunikáció célja ......................................................................................................................................... 567.2.2. A kommunikáció javítása ................................................................................................................................................... 58

Stratégiai menedzsment

iv

7.3. Információs technológia ................................................................................................................................................................ 607.3.1. Az információfeldolgozás fejlődése ..................................................................................................................................... 617.3.2. A trendek hatása a stratégiai menedzsmentre .................................................................................................................... 66

7.4. Stratégiai döntések számítógépes támogatása .............................................................................................................................. 707.4.1. Csoportos stratégiaalkotás: Group Systems ........................................................................................................................ 717.4.2. Stratégiaválasztás: Analytic Hierarchy Process ................................................................................................................... 72

7.5. Összefoglalás ............................................................................................................................................................................... 807.6. Irodalom ....................................................................................................................................................................................... 81

3. SZERVEZET ÉS STRATÉGIA ................................................................................................................................................................. 848.1. Szervezet és stratégiai menedzsment ........................................................................................................................................... 848.2. Szervezeti alaptípusok és a stratégia ............................................................................................................................................ 85

8.2.1. Funkcionális szervezet ....................................................................................................................................................... 868.2.2. Divizionális szervezet ......................................................................................................................................................... 878.2.3. Mátrixszervezet .................................................................................................................................................................. 888.2.4. Hibrid szervezetek ............................................................................................................................................................. 918.2.5. A jövő vállalati szervezete .................................................................................................................................................. 94

8.3. Szervezetelméletek ....................................................................................................................................................................... 958.3.1. A klasszikus elmélet .......................................................................................................................................................... 958.3.2. Emberi kapcsolatokra építő szervezetelmélet ...................................................................................................................... 968.3.3. Döntéshozatalon alapuló elmélet ........................................................................................................................................ 978.3.4. Kontingenciaelmélet ........................................................................................................................................................... 98

8.4. A szervezet átalakítása ............................................................................................................................................................... 1008.4.1. A szervezeti struktúra nyers váza ..................................................................................................................................... 1008.4.2. A szervezeti struktúra részleteinek kidolgozása ................................................................................................................. 102

8.5. Összefoglalás ............................................................................................................................................................................. 1058.6. Irodalom ..................................................................................................................................................................................... 106

4. VÁLLALATI KULTÚRA ÉS STRATÉGIA ................................................................................................................................................. 1089.1. A kultúra fogalma ....................................................................................................................................................................... 110

9.1.1. Civilizáció és kultúra ........................................................................................................................................................ 1109.1.2. A kultúra szintjei .............................................................................................................................................................. 111

9.2. Vállalati kultúra ........................................................................................................................................................................... 1149.2.1. A kultúrák osztályozása ................................................................................................................................................... 1149.2.2. Kultúratípusok KONO megközelítésében ........................................................................................................................... 1179.2.3. Tervezés és kultúra összefüggései ................................................................................................................................... 121

9.3. A vállalati kultúrák nemzeti sajátosságai ...................................................................................................................................... 1239.3.1. A MCKINSEY-féle 7S-modell ............................................................................................................................................ 1249.3.2. Japán és amerikai vállalati kultúra .................................................................................................................................... 125


v

9.3.3. Következtetések: a Z-elmélet ............................................................................................................................................ 1269.3.4. A nemzeti kultúrák különbözőségei ................................................................................................................................... 1279.3.5. A hazai vállalati kultúra .................................................................................................................................................... 129

9.4. A vállalati kultúra feltérképezése, módosítása .............................................................................................................................. 1319.4.1. A vállalati kultúrát befolyásoló tényezők ............................................................................................................................ 1319.4.2. A vállalati kultúra módosítása, fejlesztése ......................................................................................................................... 1359.4.3. A vállalati kultúra reformja a Nissan cégnél ....................................................................................................................... 137

9.5. Összefoglalás ............................................................................................................................................................................. 1429.6. Irodalom ..................................................................................................................................................................................... 143

5. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA ......................................................................................................................................................... 14610.1. Bevezetés ................................................................................................................................................................................ 14610.2. Stratégiai kontrolling ................................................................................................................................................................. 147

10.2.1. A stratégiai irányítás tartalma ......................................................................................................................................... 14710.2.2. Az irányítórendszer beavatkozásai .................................................................................................................................. 15210.2.3. Balanced Scorecard ....................................................................................................................................................... 154

10.3. A megfigyelőrendszer buktatói ................................................................................................................................................... 15810.3.1. A mechanikus megközelítés veszélye ............................................................................................................................. 15810.3.2. A rövid táv túlhangsúlyozásának veszélye ....................................................................................................................... 159

10.4. Ösztönző- és érdekeltségi rendszer ........................................................................................................................................... 16110.4.1. Az ösztönzés hangolása a T/PE stratégiai pozíciójához ................................................................................................... 16110.4.2. Az ösztönzés hangolása a vállalat stratégiai pozíciójához ................................................................................................ 16210.4.3. Az ösztönzés hangolása a vezetői szintekhez ................................................................................................................. 16210.4.4. Ösztönzés a célok egységének megteremtésére ............................................................................................................. 16410.4.5. A rövidebb és a hosszabb távú teljesítmények ösztönzése .............................................................................................. 16610.4.6. Motiváció, egyéni és csoportérdek .................................................................................................................................. 167

10.5. A stratéga ................................................................................................................................................................................ 16910.5.1. Kiválasztás a versenypozíció függvényében .................................................................................................................... 16910.5.2. A vezető személyisége .................................................................................................................................................. 16910.5.3. A tervező kiválasztása a versenypozíció függvényében ................................................................................................... 17010.5.4. A vezetői teljesítmények mérési problémái ...................................................................................................................... 172

10.6. Összefoglalás ........................................................................................................................................................................... 17410.7. Irodalom ................................................................................................................................................................................... 176

6. HAZAI KÖRKÉP .................................................................................................................................................................................... 17811.1. Bevezetés ................................................................................................................................................................................ 17811.2. A stratégiai tervezés indítékai .................................................................................................................................................... 179

11.2.1. A gazdasági rendszer átalakulása .................................................................................................................................. 17911.2.2. Élesedő verseny ............................................................................................................................................................ 179


vi

11.2.3. A privatizáció hatása ...................................................................................................................................................... 18111.3. Egy nagyvállalat stratégiaalkotása ............................................................................................................................................. 182

11.3.1. A MOL Rt. szervezeti evolúciója ..................................................................................................................................... 18211.3.2. Szervezeti célok, stratégiai menedzsment ....................................................................................................................... 18411.3.3. Stratégiai és üzleti tervezés ............................................................................................................................................ 18611.3.4. Értékorientált vállalatirányítás kialakítása ......................................................................................................................... 18911.3.5. A vállalati kultúra reformja .............................................................................................................................................. 18911.3.6. Az 1997-es felülvizsgálat tapasztalatai ............................................................................................................................ 190

11.4. Stratégiai tervezés privatizáció előtt és után .............................................................................................................................. 19111.4.1. Stratégiai tervezés a privatizációt megelőző időszakban .................................................................................................. 19111.4.2. Stratégiai tervezés a privatizációt követően ..................................................................................................................... 198

11.5. Kis- és középvállalatok stratégiaalkotása ................................................................................................................................... 20111.5.1. Nemzetközi összehasonlító kutatás ................................................................................................................................ 20111.5.2. Stratégiai tervezés ......................................................................................................................................................... 20211.5.3. Sikertényezők ................................................................................................................................................................ 20411.5.4. Formalizált tervezés ....................................................................................................................................................... 205

11.6. Összefoglalás ........................................................................................................................................................................... 20611.7. Irodalom ................................................................................................................................................................................... 207

vii

Az ábrák listája6.1. A stratégiai menedzsment alappillérei ..................................................................................................................................................... 66.2. A vállalati irányítási rendszer struktúrája ................................................................................................................................................. 86.3. Az operatív irányítás rendszere ............................................................................................................................................................. 106.4. Fajlagos költségek hagyományos és rugalmas gyártásnál ...................................................................................................................... 146.6. Operatív tervezési kör hagyományos gyártásnál .................................................................................................................................... 176.9. A környezet és a stratégiai folyamat ..................................................................................................................................................... 356.10. A tervezési rendszer jellemzői a versenypozíció és a környezeti komplexitás függvényében ................................................................... 376.12. Eltéréselemzés ................................................................................................................................................................................... 406.14. A reengineering folyamatábrája ........................................................................................................................................................... 457.2. Az Analytic Hierarchy Process struktúrája ............................................................................................................................................. 758.1. Funkcionális szervezet .......................................................................................................................................................................... 878.2. Mátrixszervezet .................................................................................................................................................................................... 898.3. A szervezeti formák evolúciója .............................................................................................................................................................. 938.4. Több kritikus dimenzió alapján létrehozott szervezet ............................................................................................................................ 1029.1. A kultúra szintjei ................................................................................................................................................................................. 1129.2. Kultúraelemek, kultúratípusok ............................................................................................................................................................ 1219.3. A vállalati kultúra és stratégia kölcsönhatásai ...................................................................................................................................... 1229.4. A McKinsey-féle 7S-modell ................................................................................................................................................................. 1249.5. A vállalati kultúrák profildiagramja ....................................................................................................................................................... 12910.1. A stratégiai irányítás kapcsolatrendszere ........................................................................................................................................... 15010.2. A tervezett ráfordítások felbontása ................................................................................................................................................... 15110.4. A BSC mint a stratégia operatív célokká való lebontásának kerete (Forrás: (Kaplan 1996) ) ................................................................. 15510.5. A BSC mint az akciók stratégiai kerete (Forrás: (Kaplan 1996) ) ......................................................................................................... 15710.6. Vezetői szerepvállalás a tervezési fázisokban .................................................................................................................................... 16410.8. A tervező személyisége .................................................................................................................................................................... 17110.9. Teljesítménykritériumok ..................................................................................................................................................................... 17311.1. Az üzletág-üzlet kapcsolódások a MOL Rt.-ben ................................................................................................................................. 18411.2. A MOL Rt. stratégiai menedzsment rendszere ................................................................................................................................... 18511.3. A vállalati tervek összefüggő rendszere egy magyarországi áramszolgáltatónál ................................................................................... 19211.4. Egy áramszolgáltató célrendszere ..................................................................................................................................................... 195

viii

A táblázatok listája6.5. A rugalmas gyártási rendszer előnyei .................................................................................................................................................... 156.7. Növekedési stratégiák ........................................................................................................................................................................... 256.8. Az érdekháló elemeinek osztályozása ................................................................................................................................................... 326.11. A versenytársakkal való összehasonlítás kerete ................................................................................................................................... 386.13. A benchmarking szintjei ...................................................................................................................................................................... 417.1. Az egyes vezetési szinteket támogató rendszerek ................................................................................................................................. 639.6. Egyéni orientáció és vállalati kultúra összhangja .................................................................................................................................. 13410.3. A stratégiai irányítás feladatainak összefoglalása ............................................................................................................................... 15310.7. Érdekeltség, ösztönzés, vezetőkiválasztás szerepe ............................................................................................................................ 16511.5. A kis- és középvállalkozások tervezése ............................................................................................................................................. 20211.6. Tervezési tevékenységek a magyar kis- és középvállalkozásoknál ...................................................................................................... 20311.7. Tervezési tevékenységek a nyugati mintában .................................................................................................................................... 203

ix

ELŐSZÓA University of Pennsylvanián, Soros- és Fulbright-ösztöndíjjal eltöltött éveim idején PETER LORANGE professzorral írt „Stratégiai management”című könyvünk 1991-ben jelent meg első ízben, amit két további kiadás követett (1993, 1994). Az átfogó megközelítésre törekvő, a diszciplína alapvetőismereteit összefoglaló könyv beépült a legtöbb hazai felsőfokú közgazdasági intézmény tananyagába kötelező vagy ajánlott irodalomként, de vállalatiszakembereink is sikerrel forgatták. A könyv a 80-as évek végéig, a 90-es évek elejéig követte a stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsmentelméleti irodalmának fejleményeit (elsősorban a Wharton School of Business és a Harvard Business School oktatási tematikáira és tapasztalatairatámaszkodva), hazai referenciák hiányában a tőkés vállalatok gyakorlatának eredményeit és hibáit hozva fel példaként.

A 90-es évek végére olyan jelentős változások következtek be, amelyek indokolttá tették a könyv újraírását. A stratégiai menedzsment elméleteszámos új kutatási eredménnyel gazdagodott, amelyek ismerete a gyakorlatban is nélkülözhetetlenné vált (stratégiai kontrolling, stratégiaiszövetségek, alapvető képességeken alapuló stratégiák, az intuitív stratégiaalkotás szerepének növekedése, az információs technológiák általmegnyitott távlatok stb.). Ezek az új irányzatok már önmagukban is indokolttá tették a teljes átdolgozást. Ehhez járult a hazai piacgazdaság kifejlődése,ami napjainkra lehetővé tette, hogy az elméleti megállapításokat nagyobb arányban szemléltessük hazai vállalati példákkal, hogy az elmélet hazaiadaptációja még határozottabb legyen. Mindezek mellett figyelembe vettük a Janus Pannonius Tudományegyetem Stratégiai Management tanszékénés a hazai társintézményekben szerzett oktatási tapasztalatokat is.

Jelen könyv a stratégiaalkotásról szól: felöleli mind a stratégiai tervezés témakörét, mind a stratégiai menedzsment eszköztárát. Bár a két témakülön kötetben jelenik meg, a fogalmi rendszer, a kifejtés logikája egymásra épül. Erre utal a fejezetek folyamatos számozása is. Az első kötetben(Stratégiai tervezés) a stratégiai alapfogalmakkal, alapmódszerekkel, valamint a lassabban változó környezetben alkalmazható stratégiaalkotásieszköztárral, a stratégiai tervezéssel ismerkedhetünk meg. A kézben tartott második kötet (Stratégiai menedzsment) a turbulens, kiszámíthatatlanfeltételek között alkalmazandó stratégiaalkotási módokat veszi nagyító alá, amikor az intuíciónak, a vállalati kultúrának, a szervezeti rugalmasságnak,a stratégiamegvalósítás irányításának nagyobb szerep jut.

A háttérkutatásokban, a példaanyag gyűjtésében, az oktatási tapasztalatok értékelésében és beépítésében tanszéki kollégáim is részt vettek:köszönet Beke Mártának, Bencze Veronikának, Ilosvai Péternek és Kiss Tibornak. A második kötetben a 11.2. és 11.4. fejezet Beke Márta munkája;a 11.3. Ringhoffer Örs, míg a 11.5. fejezet Bencze Veronika nevéhez fűződik.

A háttérkutatások között kiemelném az OTKA T-13393 „A vállalati kultúra összehasonlító vizsgálata”, az OTKA T-23487 „Vállalati kultúra”, azOTKA T-025031 „Felsőoktatási intézmények vezetése”, az MKM-137 „Stratégiai döntések”, az MKM-409 „Stratégia, kultúra, kommunikáció”, azMKM-182 „Magyar vállalati kultúra az ezredforduló után” projekteket, valamint a CEU egyéni ösztöndíjas támogatását (CEU/RSS Nr.194/93:Exploring and Changing Hungarian Corporate Culture). TEMPUS ösztöndíjasként tanulmányozhattam a témát a Nantes Business Schoolon,az Universität Bayreuthon, az Aalborg Universityn, a British Council támogatásával a Middlesex Universityn. Sorosösztöndíjjal, majd Fulbright-vendégprofesszorként egy-egy évig kutathattam az USAban (Wharton School of Business, University of Pennsylvania). E jelentős anyagitámogatások és szakmai segítség nélkül ezeket a kutatásokat a stratégiai menedzsment, a stratégiai döntések, a vállalati kultúra terén nemvégezhettem volna el. Köszönet a támogatóknak. A kutatások eredményei beépültek a könyv ismeretanyagába. A kézirat megírásához a SzéchenyiProfesszori Ösztöndíj biztosított zavartalan hátteret.

ELŐSZÓ

x

Az arányok kialakításában, a vitás tartalmi kérdések tisztázásában Mészáros Tamás professzornak tartozom köszönettel: kritikai megjegyzéseitmár menet közben is hasznosítani igyekeztem. A magyar nyelv szabályaihoz való jobb illeszkedés, az „olvashatóság” javulása Balassa Zsófiaszerkesztő munkáját dicséri – segítségével a könyv számos kisebb-nagyobb hibától szabadult meg. A szöveg bevitelében és formázásában, azábrák szerkesztésében Déri Judit volt segítségemre – mindkettőjüknek hálával tartozom.

Ezek után illik kijelenteni, hogy minden további hiányosság kizárólag a szerzőt terheli. Mindemellett a szerző reméli, hogy az átdolgozott, bővített ésaktualizált stratégiaalkotási ismerettár használhatósága mind a felsőoktatásban, mind a vállalati gyakorlatban eléri az előző mű sikerszintjét.

Pécs, 1999. július

Barakonyi Károly DSc.

1

1. fejezet - A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZEREMilyen környezet hívta életre a stratégiai menedzsmentet?

Mi az új a stratégiai menedzsment megközelítésében?

Milyen hangsúlyeltolódások váltak szükségessé a stratégiai folyamaton belül?

Miért nyerhetett polgárjogot az intuíció, a próbálkozás?

Miben ad többet a rendszerszemléletű megközelítés?

Mi indokolja a szervezet és a vállalati kultúra bekapcsolását?

Hogyan változtak a versenyelőnyt biztosító tényezők?

Mit jelent az idő mint versenytényező?

Hogyan válnak a vállalat alapvető képességei a stratégia sikerét megalapozó tényezővé?

Milyen növekedési stratégiák között választhatunk?

Mit értünk stratégiai szövetség alatt?

Mit tartalmaz a vállalati érdekháló?

Mit értünk stratégiai szándék alatt?

Mi a benchmarking lényege?

Mi a reengineering?

6.1. BevezetésA stratégiai tervezést mind az elmélet művelői, mind a gyakorlati szakemberek részéről – amint azt az 1. fejezetben (A továbbiakban az 1–5.fejezetekre hivatkozás a szerző Stratégiaalkotás I. Stratégiai tervezés kötetének megfelelő fejezeteit jelenti (Nemzeti Tankönyvkiadó, 1999)) is láttuk– jogos kritika érte. Elsősorban bürokratizálódása, a kreatív gondolkodás elfojtása miatt bírálták. A stratégiai tervezés elméleti kritikájára jellemző

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZERE

2

megnyilvánulások között MINTZBERG és WATERS, valamint HAYES és ABERNATHY publikációit említhetjük meg. A gyakorlat oldaláról jelentkezőellenvetéseket legpregnánsabban PETERS és WATERMAN [1982] ismert könyve fogalmazta meg.

A stratégiai tervezéssel kapcsolatos elégedetlenség oka a környezet változásaiban keresendő. Az első nagyobb földrengés már a 70-es évekelején, az első olajválság idején jelentkezett, amit továbbiak követtek. A technológiák viharos fejlődése, az átalakulások ütemének felgyorsulása,ha lehet, még viharosabbá tette a vállalat számára a gazdasági-társadalmi környezetet. Napjainkra sem csendesedett ez a folyamat. Legutóbbimegnyilvánulása a volt szocialista országokban bekövetkezett politikai földcsuszamlás, ami egyben gazdasági rendszerük összeomlását iseredményezte. A korábban védettséget élvező hazai vállalatok számára évtizedekig biztosnak számító piacok szűntek meg egyik percről a másikra,termékek sora vált eladhatatlanná. A krízisek sorát a 90-es években helyi háborúk sorozata (Öböl-háború, Balkán), elhúzódó, továbbgyűrűző pénzügyiválságok (Dél-Korea, Japán, Brazília, Oroszország stb.) jelentik.

A környezet mozgása tehát nem szűnt meg, sőt inkább még felerősödtek a változások. A változó feltételekhez való alkalmazkodás, a válaszlépéseketmegfogalmazó stratégia kidolgozása a régi tervezési módszerekkel már csak bizonyos feltételek között hoz eredményt. A stratégiai tervezéskoncepciója különösen azokon a területeken mond csődöt, ahol a turbulencia a legerősebb, a változások a legintenzívebbek, a verseny a legerősebb.A környezet mozgása tehát a stratégiaalkotás és -megvalósítás terén újabb megközelítések kidolgozását kényszeríti ki. A környezeti kihívásokra ahelyes válasz megtalálásának egyik eszközeként alakult ki a stratégiai menedzsment elmélete és gyakorlata. Ezt a stratégiaalkotási és -megvalósításielméletet az I. kötet bevezető fejezetében már érintettük. A könyv hátralévő részében a koncepció részletesebb kifejtése következik.

6.2. A stratégiai menedzsment koncepciójaA tervezés válságának megoldására született újabb elgondolások és próbálkozások már a rendszerszintű megközelítés igényével születtek. A kiútkeresése során az elméletben és a gyakorlatban két – egymáshoz közel álló – felfogás különíthető el :

• Az egyik a stratégia kidolgozásánál a folyamatjelleget hangsúlyozza és annak kontextusába ágyazza be a stratégiai tervezési feladatot. Ez azirányzat a stratégiai folyamatra koncentrál.

• A másik megközelítés a vállalati irányítás egészéből indul ki és annak újragondolásával jelöli ki a stratégiai tervezés helyét és szerepét a vállalativezetési rendszerben. Ez a szélesebb ívű felfogás a stratégiai folyamat mellett a teljes vállalati rendszert helyezi a figyelem középpontjába,beleértve a szervezeti struktúrát, valamint a vállalati kultúrát is.

A továbbiakban részletesebben elemezzük ezt a két megközelítést.

6.2.1. A stratégiai folyamatA stratégiai folyamat előtérbe állítását valló felfogás elfogadja azt a realitást, hogy a turbulensen változó környezet a stratégiai tervek szisztematikus,tudományos alapossággal történő kidolgozása ellen hat, sőt, bizonyos értelemben a tervezés ellehetetlenülését eredményezi. A nagy munkaigénnyel,hosszú átfutási idővel kimunkált stratégiai tervek a környezet időközben történt változása miatt igen gyakran elavulttá, használhatatlanná válnak.


3

A módszertani alaposság helyett ezért bizonyos esetekben a „trial and error” próbálkozásos megközelítés marad mint egyedüli lehetőség aválaszadásra. Ekkor ismét nagyobb szerephez jut a vezetői rátermettség, az intuíció, a kreatív problémamegoldó képesség.

A környezeti bizonytalanság, a gyors változások és az ebből adódó stratégiai tervezési hiányosságok miatt a hangsúly magára a stratégiai folyamatratevődik át. A stratégia kidolgozásának folyamata vállalatonként és üzletelemenként más-más formai jegyeket hordoz, mégpedig annak függvényében,hogy a vállalat, az adott üzleti egység környezete milyen mértékben számítható ki és stratégiai döntésekkel hogyan követhető.

A stratégia készítésének folyamatát többféleképpen osztották fel. Ezek közül az alábbiakban CHAKRAVARTHY [1990] felfogását ismertetjük. Ebbena megközelítésben a stratégia kidolgozási folyamatát – a stratégiai folyamatot – az alábbi részfolyamatok alkotják :

• tervezési rendszer (planning system),

• vezetői irányítási rendszer (management control system),

• érdekeltségi és ösztönzési rendszer (incentive and award system),

• vezetőkiválasztási rendszer (staffing system).

Amint azt az előző fejezetekben is láttuk, ezekkel a kérdésekkel már a stratégiai tervezés is foglalkozott, de csak mint kiegészítő elemekkel, amelyekelsősorban a stratégiai terv végrehajtása szempontjából fontosak. Az újdonság nem ezen funkciók megjelenésében, hanem inkább a hangsúlyokáthelyeződésében, a tartalom megváltozásában, a funkciók egymáshoz való viszonyának módosulásában rejlik.

Az egyik ilyen tartalmi változás, mint láttuk, a formalizált tervezési módszerek mellett a próbálkozásos stratégiaalkotás polgárjogának elismerése.Ha a környezeti feltételek nem teszik lehetővé alaposan kidolgozott stratégiai tervek kimunkálását, úgy helyet kap a kevésbé formális, de gyorsabbátfutási idejű, tapasztalati alapon megfogalmazott stratégiai terv is.

A stratégia sikerét most már nem elsősorban a tudományos alapossággal kidolgozott tervtől várjuk el, hanem azt a teljes stratégiai folyamat többielemének eredményes funkcionálására, azok összhangjára alapozzuk. A stratégiai tervezés ugyan továbbra is első lesz az egyenlők között, deszerepe érezhetően csökken, a folyamat többi eleméé viszont növekszik.

A stratégiai tervezési rendszer örökségeként a tőkés vállalatoknál korábban erős tervezési osztályok alakultak ki, amelyek mind közelebb kerülteka felső szintű vezetőkhöz. [MOHAI 1989] A tervezés mindinkább a tervezők belső ̈ugye lett. Az önállósodó tervezés megbontotta a teljes stratégiaitervezési folyamat kiegyensúlyozottságát és összhangját, a rendszer elemeire esett szét.

Korábban a felsorolt alrendszerek (a tervezési, az irányítási, az érdekeltségi és a személyzeti alrendszerek) kialakítását más-más vezetőkvégezték el (például a tervezés vezetője, az ellenőrzés vezetője, illetve a személyzeti vezető, mégpedig egymástól meglehetősen elszigetelten).Márpedig, ha a különböző vezetői rendszerek közötti összefüggéseket nem ismerik fel és nem juttatják érvényre, úgy annak a vállalati


4

teljesítmény látja kárát. Következésképpen, a folyamatjelleg hangsúlyozásakor a stratégiai terv kidolgozását nem egyedül a stratégiai tervezésirendszernek kell elvégeznie, hanem a többi három rendszernek is részt kell vállalnia abban, tevékenységüknek egymást kell erősíteniük.

A stratégiai folyamat előtérbe állítása – a korábbi, csak a stratégiai tervezésre koncentráló felfogással szemben – jótékony hatású a vállalatiteljesítmények javítása szempontjából. A folyamatban részt vevő – különböző területen működő – stratégák felfogása közeledik egymáshoz,teljesítményük mérése, értékelése és elismerése egységes alapon történik: ez végül is kedvezően határozza meg a stratégiai alternatíváktovábbi sorsát. Az egyre inkább ellehetetlenülő stratégiai tervezéssel szemben ez a folyamatszemlélet és hangsúlyváltás a gyakorlatban jelentőseredményeket hoz a bizonytalan és gyorsan változó környezeti közegben. Ekkor ugyanis a stratégiai terv korábbiak szerinti – nagy részletességű,elemzésekkel és számításokkal alátámasztott – kidolgozása a környezeti feltételek miatt eleve szóba se jöhet. A külső változások olyan gyorsak,hogy nincs idő akadémikus módon végigjátszani a teljes tervezési folyamatot. A terv készítői ekkor ezt a környezeti bizonytalanságot egyrészt többintuitív döntéssel, másrészt a stratégiakészítési folyamat egészének jobb működtetésével, integrált kezelésével kísérlik meg kompenzálni. A tőkésvállalatok többségénél a környezeti nehézségek növekedése ellenére ez a folyamatszemléletű megközelítés többnyire sikeresen is alakult.

A stratégiai menedzsment felfogás tehát a lényegét tekintve a részről az egészre helyezi át a hangsúlyt.

A vállalat csak akkor képes helyesen reagálni a rendkívül gyors és veszélyes környezeti kihívásokra, ha szinte totálisan, minden vezetésialrendszerével képes időben, gyorsan és helyesen reagálni. Katonai analógiát keresve: a környezeti kihívásokra történő vállalati válaszadása totális mozgósításhoz, a totális háborúhoz hasonlítható, amikor a veszélyeztetett ország minden erőforrását összehangoltan kénytelenmozgósítani a túlélés, a győzelem érdekében.

A stratégiai tervezéssel kapcsolatos kritikák hatására tehát olyan utak keresése indult meg, amelyek a felmerült gyakorlati és elméleti kérdésekreaz eddigieknél is jobb válaszokat tesznek lehetővé. A korlátok leküzdésére bemutatott megközelítés a stratégiai tervezés helyett a teljes stratégiaifolyamatot helyezi előtérbe, átrendezi a korábbi hangsúlyokat. Ezzel lényegében kísérletet tesz a stratégiai terv addigi túlsúlyának mérséklésére,ugyanakkor más vezetői rendszerek szerepének növelésére.

6.2.2. A rendszerszemléletű közelítésA tőkés szakirodalomban és vállalati gyakorlatban egy másik megközelítés is polgárjogot nyert, melynek legjellegzetesebb képviselői HAX és MAJLUF[1984]. Felfogásuk a rendszerszemléletű problémakezelés iskolapéldája. A tervezést ők is kulcsfontosságúnak tartják a vállalat kritikus feladatainakmegfogalmazásánál, elismerik racionális és analitikus jellegét, valamint a vezetők közötti kommunikációs eszközként betöltött igen fontos szerepét.Ugyanakkor rámutatnak arra, hogy még a folyamatként értelmezett stratégiai tervezés sem képes önmagában a vállalat totális mozgósítására, nemalkalmas a stratégiai gondolkodás széles körben való elterjesztésére, holott a radikálisan és kiszámíthatatlanul változó környezetben éppen errelenne szükség. Megközelítésükben ezért az előzőekben felsorolt rendszereken felül a kommunikációs és információs rendszer, a vállalati szervezet,a vállalati kultúra is főszerepet kap.

A megközelítés lényegét a szerzők az alábbiak szerint foglalják össze. „A tervezés önmagában soha nem fogja az erőforrások, az emberek tömegesmozgósítását eredményezni és soha nem fogja kialakítani a bonyolult szervezetekben megkívánt magas színvonalú stratégiai gondolkodást. Hogy


5

ez létrejöjjön, a tervezést gondosan integrálni kell más fontos adminisztratív rendszerekkel, mint a vezetői irányítási rendszer, a kommunikációs ésinformációs rendszer, az érdekeltségi és ösztönzőrendszer. Mindezeken túlmenően ezen rendszereket a szervezeti rendszer oldaláról is támogatnikell. A szervezeti rendszer kijelöli a szükséges hatásköröket és a felelősséget abból a célból, hogy terelje és szabályozza a vállalat alkalmazottai,dolgozói közötti viszonylatokat, különösen a vezetés felső szintjein. Végezetül, a vezetői infrastruktúrának ezeket az alapvető megnyilvánulásait –az adminisztratív rendszereket és a szervezeti struktúrát – összhangba kell hozni a vállalati kultúrával, amely szélesebb és finomabb dimenziókkalbővíti a vezetés problémakörét.”

„A stratégiai menedzsment végső célja olyan vállalati értékek, vezetői képességek, szervezeti felelősség és adminisztratív rendszerekkifejlesztése, amelyek öszszekapcsolják a stratégiai és az operatív döntéshozatalt valamennyi vezetési szinten, a vállalkozási és funkcionálishatásköröket is beleértve.” [HAX és MAJLUF 1984. 72. o.]

Könnyű felismerni, hogy a stratégiai menedzsmentnek ez a felfogása teljes egészében magában foglalja az előző fejezetben tárgyalt stratégiaifolyamatot, összefoglalva: az adminisztratív rendszerek éppen az ott egybefogott tervezési, irányítási, érdekeltségi, ösztönzési és vezetőkiválasztásirendszereket ölelik fel. HAX megközelítése azonban ezeknél többet is tartalmaz:

• az adminisztratív rendszerek között új elemként megjelenik az információs és kommunikációs rendszer;

• további új dimenzióként a vállalati szervezet és a vállalati kultúra fogalmával bővül az az eszköztár, amely a környezeti kihívásokra szándékozikválaszt adni.

Mindezek alapján már most megállapítható, hogy a tervezés folyamatfelfogásához képest a stratégiai menedzsment a bővebb fogalom, ugyanakkorirányításelméleti szempontból is jobb megközelítését adja a vizsgált jelenségnek. A maga összetettségében igyekszik megragadni a stratégiakidolgozásának és megvalósításának bonyolult problematikáját. A vállalati gyakorlatban alkalmazott irányítási felfogás ily módon egyre közelebb kerüla gazdasági kibernetikából ismert elvi irányítási modellekhez. A fentiek alapján tekintsük ismét a Stratégiai tervezés 1. fejezetében már megismertstratégiai menedzsment blokksémát. A rendszer alappilléreit az adminisztratív folyamatok, a szervezeti struktúra és a vállalati kultúra alkotják.

• Az adminisztratív rendszer gyűjtőfogalma alatt találjuk a stratégiai folyamat elemeit (tervezés, irányítás, érdekeltség és ösztönzés, személyzetitevékenység), valamint az információs és kommunikációs rendszert. A stratégiai menedzsment esetében nagy hangsúlyt helyezünk arra, hogyezen részrendszerek a tervezéssel mind fokozottabban integrálódjanak.

• A vállalat a szervezeti struktúra kínálta lehetőségeket is igénybe veszi a környezeti kihívásokhoz való jobb alkalmazkodás érdekében. Azt aszervezeti formát keresi, amely a leggyorsabb, leghatékonyabb reagálást teszi lehetővé. A szervezet és a stratégia kölcsönhatása, együttmozgásaerősödik.

• Mindezen alrendszerek működését körülfonja a vállalati kultúra kontextusa, amelynek az a feladata, hogy elősegítse az egyéni és a szervezeti célokteljesülését. Támogatja a környezeti kihívásokra és lehetőségekre választ adó sikeres stratégia kidolgozását, majd elősegíti annak megvalósítását.Egy erős vállalati kultúra a hiányzó stratégiai tervezést is helyettesítheti.


6

6.1. ábra - A stratégiai menedzsment alappillérei

A továbbiakban a stratégiai menedzsmentnek az itt vázolt, teljesebb értelmezését fogjuk használni. A következő fejezetben áttekintjük a rendszeregészét, mégpedig a gazdasági kibernetika aspektusából.

6.2.3. Az irányítás kibernetikai modelljeA vezetéselmélet klasszikusai az irányítási folyamatot funkciókra bontva tárgyalták. Ilyen viszonylag önálló funkcióként jelent meg a tervezés,ellenőrzés, szabályozás, ösztönzés stb. Az egységes irányítási folyamat funkciókra bontása szinte szerzőnként változó. A korszerűbbirányításelméleti iskolák a kibernetika elvei szerint közelítik meg a kérdést: az irányítást komplex összefüggő rendszerként értelmezve afunkciókra tagolás helyett annak integrált jellegét hangsúlyozzák. Amíg a kibernetika általában foglalkozik a rendszerek irányításának kérdéseivel,törvényszerűségeivel, addig a gazdasági kibernetika a gazdasági rendszerekre, köztük a vállalat irányítására szűkíti le vizsgálódásai körét. Astratégiai tervezés koncepciója még a funkciócentrikus megközelítés terméke, a stratégiai menedzsment felfogása viszont már összhangba kerüla gazdasági kibernetika rendszerszemléletű felfogásával. Ebben a megközelítésben vázoljuk fel a következőkben a stratégiai menedzsmentfolyamatrendszerét. Az irányítási rendszer struktúrájának fő blokkjai (6.2. ábra):

• a vállalati politikát meghatározó rendszer;


7

• a stratégiai szintű irányítási rendszer;

• a taktikai szintű irányítási rendszer;

• az operatív irányítási rendszer.


8

6.2. ábra - A vállalati irányítási rendszer struktúrája


9

Az ábrán látható rendszer hierarchikus felépítésű, információs aspektusból világítja meg a stratégiai menedzsment problémakörét.1 Annyi az ábrábólis érzékelhető, hogy ez az irányítási modell hierarchikus felépítésű, visszacsatolásokkal tarkított. Egységes rendszerbe komponálja azokat azelemeket, amelyeket a stratégiai menedzsment fogalomtára tartalmaz. A korábban különállóan kezelt funkciókat integrálja, merev elkülönítésüketmegszünteti. A vállalati folyamatok közvetlen irányítása a negatív visszacsatolás elvén, az operatív irányítási rendszerben (6.3. ábra) történik, amitrészletesebben is bemutatunk. E rendszer működését a felette elhelyezkedő rendszerek vezérlik.

6.3. A sikertényezők változásaA környezeti hatások megváltoztatták a sikert eredményező tényezők körét is. Ezek közül legszembetűnőbb az idővel kapcsolatos értékelésünkmegváltozása. A piaci versenyben napjainkra kritikus sikertényezővé vált a reagálási idők lerövidítése mind a termelés, mind az értékesítés, mindaz innováció terén. A vállalati stratégiák sikere mindig is attól függött, sikerül-e megragadniuk azt a tényezőt, amely az adott korszakban, az adottpiacon tartós versenyelőnyt képes biztosítani a versenytársakkal szemben. Az idő szerepének felértékelődése a vállalat szervezetének egészébenolyan átalakulásokat kíván meg, amelyek már csak a stratégiai menedzsment eszköztárának igénybevételével menedzselhetők. Indokolt ezért azidő versenytényezővé válásának folyamatát is áttekinteni az időbázisú irányítás lényegének jobb megértéséhez.

1 A modell részletesebb leírásától ezúttal eltekintünk, hivatkozva a szerző korábbi munkájára [BARAKONYI 1984].


10

6.3. ábra - Az operatív irányítás rendszere

„A valóságban, mint stratégiai fegyver, az idő azonos értékű a pénzzel, a termelékenységgel, a minőséggel, sőt az innovációval is. Azidőközpontú irányítás tette lehetővé a japán vállalatok számára, hogy ne csak költségeiket csökkentsék, hanem széles termékcsaládokatkínáljanak, több piaci szegmens igényeit elégítsék ki, javítsák termékeik technológiai jellemzőit” – írja GEORGE STALK, a Boston ConsultingGroup alelnöke [1989. 29. o.].

Az idővel kapcsolatos stratégiaalkotási fókuszváltozásokat nagyon pregnánsan mutatja a japán vállalatok II. világháború utáni fejlődése. Ez alatt aközel öt évtized alatt négy súlyponteltolódásnak lehetünk tanúi. Korábbi időszakokban az alacsony munkabér volt az egyik legjelentősebb tényező,amellyel az adott piacon versenyelőnyhöz lehetett jutni. A technológia fejlődésével, a munka bonyolultabbá válásával a bérek is nőttek, a gyártási


11

sorozatnagyság vette át a kritikus stratégiai változó szerepét. A következő fázist a rugalmas gyártási rendszerek képviselték, amelyek az alacsonyköltségek mellett a termékek széles variációját voltak képesek előállítani. Napjainkra a stratégiai versenyben az idő vált az egyik kritikus tényezővé:a legjobbak üzleti sikerei mögött az idővel való lényegesen jobb gazdálkodás áll, ami kiterjed mind a tervezési ciklus lerövidítésére, mind a gyártási,értékesítési idők lefaragására. Az egyes szakaszok lényegének megértése a hazai vállalatok számára is tanulságos lehet, ezért a továbbiakbanSTALK [1989] tanulmánya alapján részletesebben is megviz gáljuk azokat (l. 6.3.1–5. fejezetek).

A 90-es évek elejétől a nagyvállalati stratégia sikerének megalapozásánál egy új tényező jelent meg, az alapvető képességek fogalma, amivel avállalati diagnosztika tárgyalásánál már találkoztunk. HAMEL és PRAHALAD felfogása szerint a vállalat akkor lesz képes sikerrel felvenni a versenyt,ha stratégiájának középpontjába az alapvető képességeket állítja és ezen az alapon fejleszti ki alapvető termékeit, hozza létre üzleti egységeinekhierarchiáját. Ez az új filozófia szakít a stratégiai tervezésnél megszokott portfóliószemlélettel, a stratégiai üzleti egységek (T/PE) meghatározóstratégiai szerepével. A vállalati működés gyökereihez nyúl vissza: az alapvető képesség meghatározásából vezeti le a sikeres nagyvállalati stratégiát,amelyet a 6.3.6. fejezetben tekintünk át.

6.3.1. Az alacsony bér mint sikertényezőA pusztító háború után újjáéledő japán vállalatok első üzleti sikereiket a képzett és termelékeny munkaerőre alapozták. A yen közel 100%-osleértékelése, a kormány központi támogatása különösen a munkaigényes ágazatok (textilipar, hajóépítés, acélgyártás) vállalatait juttatta kitűnőversenypozícióba, növekvő piaci részesedéshez a fejlett országok piacán is.

Ez az előny az infláció miatti béremelések és a változatlan átváltási arányok miatt nem volt tartós. A textilipari vállalatoknál például a 60-as évekelejére először a piaci részesedés csökkent, majd az értékesítési volumen, végül az elért profit. Gyengült a piaci pozíció és a vállalatok presztízse;nemcsak a felsoroltak, hanem a többi iparág vállalatai is hasonló betegségben szenvedtek.

6.3.2. A gazdaságos sorozatnagyság mint versenytényezőA japán vállalatok ezt követően a stratégiai hangsúlyt a termelékenységre, a fajlagos költségek csökkentésére helyezték. Tőkeigényes,hatalmas üzemek épültek, amelyek azonban megpróbálták megtartani technológiai rugalmasságukat. A japán hajóépítő ipar megújulásapéldául a tömegtermelési módszerek adaptálásával, automata és félautomata berendezések alkalmazásával történt. A modulrendszerű építésforradalmasította a hajógyártást. A termelékenység megnőtt, a nagy beruházásigényesség viszont elriasztotta az újonnan belépni kívánóversenytársakat.

6.3.3. Koncentrált gyártásA 60-as évek közepére a japán vállalatok új stratégiai sikerekkel lepték meg a világot. Az új stratégiát most arra az össz függésre alapozták, ami atermékskála szélessége és a gyártási költségek között áll fenn. Ha például a termékvariációk számát felére csökkentjük, úgy a költségek 17%-kalcsökkennek, a termelékenység 30%-kal nő, a fedezeti pont lényegesen kisebb volumen felé tolódik. A termékvariánsok számának további felezésea termelékenységet 75%-kal növeli, a költségcsökkentés 30%-os, míg a fedezeti pont a kapacitás 50%-a alá kerül.


12

A japán vállalatok versenyelőnye most a gyártás koncentrációjából származott: olyan termékekre koncentráltak, amelyeket még sehol semgyártottak, vagy a piacnak azokra a szegmenseire összpontosították figyelmüket, amelyek a legnagyobb volument jelentették. Jellemző példa erre acsapágygyártás, ahol a japán vállalatok a termékvariációknak mindössze a felével-negyedével foglalkoztak nyugati versenytársaikhoz viszonyítva. Agyártást azokra a termékekre koncentrálták, amelyekből a legnagyobb mennyiséget vette fel a piac (például gépkocsicsapágyak). Mindez nagyobbtermelékenységet, alacsonyabb árat, jobb versenypozíciót eredményezett számukra. A stratégiai siker kulcsa ekkor tehát a termelés koncentrációjalett.

A japán gyártók méreteikben a koncentráció révén kisebbek (és ezáltal rugalmasabbak) maradtak, mint a teljes termékskálát gyártó vetélytársak, dea kisebb (de ugyanakkor homogénebb) termelési volumen ellenére nagyobb termelékenységet és jobb fajlagos költséget tudtak felmutatni.

Az SKF – amelynek számos európai gyárában szinte a teljes vállalati termékskálát gyártották a helyi igények kielégítése céljából – a japántámadásra nagy fedezeti hányadú, speciális igényeket kielégítő termékekkel válaszolt. Ez azonban csak bonyolultabbá tette a termelést ésnövelte a költségeket és az árakat. A magasabb árak előnyeit a japán vállalatok is élvezték, a nagyobb nyereségből a japán gyártók növelnitudták termékeik változatosságát és további kompetitív előnyökhöz jutottak. Végül is az SKF kénytelen volt az árversenyt feladni és a japánkoncentrációs stratégiát alkalmazni: gyárait a „mindenhol minden típust gyártani” elv feladásával szakosította, a gyárak termelési adottságainakfigyelembevételével.

6.3.4. Rugalmas gyártási rendszerekAz előzőekben bemutatott koncentráló stratégia a kezdeti sikerek után – a szűk termékskála miatt – a további növekedés szempontjából márkorlátozónak bizonyult. A korlátozott termékskálán belül ugyanis a gyártók hamar elérték az értékesítési piaci korlátokat. A továbblépést ebben aszituációban vagy a választék további csökkentése, vagy a – hagyományos gyártási rendszerben – költségesebb választékbővítés jelenthette volna.Új versenyelőnyöket biztosító stratégiaként a japán vállalatok a rugalmas gyártási rendszerek kifejlesztésével jelentek meg. Az elnevezés egy olyanstratégiai átalakítást takar, amely a termékvariációk számának növelését egyidejű fajlagos költségcsökkentéssel teszi lehetővé.

A TOYOTA cég által bevezetett – majd a 70-es évek közepére mások által is átvett – rugalmas gyártási rendszer kidolgozásának a célja az volt,hogy gazdaságosan lehessen ugyanazzal a gyártási rendszerrel nagyon sokféle, de kis sorozatnagyságú terméket (ezúttal gépkocsikat) gyártani,a piaci igények minél gyorsabb követésére. A rendszer középpontjában

– a „just in time” termelésszervezési elv,

– a totális minőségszabályozás,

– a döntések műhelyszintre delegálása és

– a beszállítókkal kialakítandó szoros kapcsolat áll.


13

Az új stratégia ismét kiemelkedő versenyelőnyhöz juttatta a japán vállalatokat.

A rugalmas gyártási rendszerek elsősorban a termékvariációtól függő költségeket módosították kedvezően. Ennek lényegét a költségek jellegénekrészletesebb elemzésével világíthatjuk meg.

Egy üzemben a gyártási költségek egyik része a sorozatnagyság függvényében változik; a volumen megduplázódásával 15-25%-os csökkenésa változás szokásos mértéke. A költségek másik része a termék variációinak függvénye: minél több elemet tartalmaz egy termékcsalád, ez akomponens annál nagyobb. Ekkor ugyanis a gyártás komplexebbé válik, ami felszerszámozási, gépbeállítási, anyagmozgatási, készletezési és rezsitöbbletköltségeket eredményez. Tapasztalati adatok szerint a variációk kétszereződése 20-35%-os költségnövekedéssel jár. A kétféle és eltérőjellegű görbe összege adja az

üzem összköltségét. Ez az eredő görbe optimumponttal rendelkezik: létezik egy olyan volumen és termékvariáció értékpár, amelynél a gyártásiköltségek összege minimális.

A kétféle költség görbéjét és azok eredőjét hagyományos gyártás esetén a 6.4. ábra mutatja. Az összegezés szimbolikus, mivel két különbözőfüggetlen változóról van szó; azonban belátható, hogy bonyolultabb számításokkal egy ehhez hasonló eredőt kapunk.


14

6.4. ábra - Fajlagos költségek hagyományos és rugalmas gyártásnál

A rugalmas gyártási rendszerben a volumentől függő fajlagos költségek görbéje a hagyományoshoz képest nagyjából változatlan. Lényegesváltozások a termékvariációk számától függő fajlagos költségek görbéjénél jelentkeznek. A költségmegtakarítások elsősorban itt jelentősek. Ezekeredményeként a görbe alacsonyabb költséggel indul és emelkedése is mérsékeltebb, mint a hagyományos gyártásnál. Ennek következtében

• az optimális pont jobbra tolódik el: a legkedvezőbb fajlagos költséggel nagyobb termelési volumen állítható elő;

• az optimális ponthoz a termékek szélesebb variációja tartozik;

• az optimális fajlagos eredő költség alacsonyabb, mint a hagyományos gyártás esetében.

A rugalmas gyártási rendszer tehát a termékek szélesebb variációit képes előállítani alacsonyabb fajlagos költséggel. Ez a stratégiai versenyelőny ajapán vállalatok számára a hagyományos gyártási rendszereket alkalmazó nyugati vetélytársakkal szemben döntőnek bizonyult. A japán vállalatok


15

már ebben az időszakban is jelentősen jobb eredményeket értek el jobb stratégiájuk révén, mint például amerikai versenytársaik. Az alábbi példaezt a tényt számokkal is illusztrálja.

Az összehasonlítás egy amerikai és egy japán vállalat jellemzőit állítja egymás mellé. Mindkét cég azonos, a gépjárművek felfüggesztésirendszeréhez szükséges alkatrész gyártásával foglalkozik. Az amerikai vállalat hagyományos gyártási rendszerben, a termeléskoncentrációnalapuló stratégiával, a volumen növelésével kíván stratégiai versenyelőnyhöz jutni. A japán versenytárs rugalmas gyártási rendszeren alapulóstratégiát valósít meg. Fő jellemzőiket a 6.5. ábra foglalja össze.

A táblázat adatai jól érzékeltetik a rugalmas gyártási rendszerből származó versenyelőnyöket: a japán vállalat a harmadakkora volumen ésa több mint háromszor akkora típuskínálat ellenére feleakkora egységköltséggel termel, mint amerikai versenytársa. A döntő különbséget aközvetett módon foglalkoztatott alkalmazottaknál találjuk meg: 135 helyett mindössze 7 fő. Ez a megtakarítás bőven kompenzálja a közvetlenül atermelésben foglalkoztatottak gyengébb termelékenységi mutatóját. A különbség a rugalmas termelési rendszerből fakad.

6.5. táblázat - A rugalmas gyártási rendszer előnyei

VERSENYTÁRSAKJELLEMZŐK

MENNYISÉG AMERIKAI vállalat JAPÁN vállalat

Éves volumen db 10 millió 3,5 millióAlkalmazott összesen fő 242 57ebből – közvetlen fő 107 50– közvetett fő 135 7Termelékenység db/fő 43100 61400Típusok száma Db 11 38Egységköltség $/db 100 49

6.3.5. Időbázisú rendszerekA stratégiai koncepciók versenyfutásában, a versenyelőnyök keresésében a 80-as évek újabb változást hoztak. A környezeti változásokfelgyorsulásával kiemelkedő jelentőségre tett szert a kihívásokra és lehetőségekre adott válaszok reakcióideje. Az időtényező bekerült a stratégiaiváltozók közé. A válaszidők rövidítésére a vállalat kénytelen volt olyan strukturális átalakításokat végrehajtani, amelyek a reakcióidőket jelentősmértékben lerövidítették. Ismét azzal a jelenséggel állunk szemben, ami a stratégiai menedzsment jellemzője: már nem elegendő a stratégiai tervezésa helyes válaszok megtalálására, a vállalat teljes egészében kénytelen megváltozni, ha helyt akar állni a turbulens környezetben.


16

„Annak ellenére, hogy az idő az üzleti teljesítmény szempontjából alapfontosságú változónak tekinthető, a vezetés ritkán követi figyelemmelfelhasználását explicit módon – szinte soha nem vizsgálja azzal a pontossággal és alapossággal, mint az értékesítést és a költségeket. Mindazonáltalaz idő sokkal kritikusabb mérőeszköz, mint a hagyományos pénzügyi mérés.” [STALK 1989. 37. o.]

Az időtényező jelentőségére már FORRESTER munkái (1958) felhívták a figyelmet, kritikus stratégiai tényezővé azonban csak a 80-as években vált.A hagyományos gyártási rendszerben termelő vállalat esetében az operatív tervezési kör FORRESTER modelljében 28 hetet tett ki (6.6. ábra): ennyiidő telik el, amíg a fogyasztótól beérkező rendelés a kiskereskedelem, a nagykereskedelem, a gyári készletezők stációin át a gyártósorokig jut, majdvisszafelé megteszi ugyanezt az utat. Az ábra feltünteti a felsorolt egységek közötti információtovábbítás időszükségletét (hetekben mérve), valamintaz egységeken belüli várakozás, késlekedés időigényét is (rendelések gyűjtése, postázás, ügyintézés, gyártás, raktározás, kezelés, szállítás).

Minél hosszabb ez az átfutási idő, annál pontatlanabbak a piacról szóló információk. Ezek a torzítások viszont a rendszerben hibás működést,veszteségeket, alacsony hatékonyságot eredményeznek. Ezek kiküszöbölésére vagy a piaci előrejelzést kell javítani (ez a hagyományos reagálás),vagy az információk átfutási idejét rövidíteni.

Az időbázisú rendszerek ez utóbbi utat követik. Az idővel való gazdálkodás esetükben a vállalati stratégia alapkérdésévé válik. A szervezetátalakítása rendszerint a gyártási folyamatok átszervezésével kezdődik, az értékesítési folyamat átstrukturálásával folytatódik, amit az innovációsalrendszer felülvizsgálata követ. Az időtényező stratégiai versenyelőnnyé való változtatása tehát a teljes vállalati struktúra átalakítását követeli meg.A következőkben tekintsük át ennek az átalakításnak az egyes fázisait.

a) A termelési rendszer átalakítása

Az időbázisú stratégiát követő vállalat termelésszervezése három alapvető területen különbözik a hagyományos szervezettől. Ezek: a gyártásitételnagyság, a gyártási folyamat elemeinek térbeli elrendezése és a termelésprogramozás.


17

6.6. ábra - Operatív tervezési kör hagyományos gyártásnál

A hagyományos vállalattal szemben az időbázisú szervezet a lehető legkisebbre igyekszik venni a gyártandó tételnagyságot. Ez teszi ugyanislehetővé, hogy a változatos fogyasztói igényeket a lehető legrövidebb idő alatt elégítse ki a termékskála teljes szélességében. Ezáltal versenytársaivalszemben kompetitív előnyhöz jut. A hagyományos funkcionális alapú, technológiaközpontú üzemszervezés (öntöde, kovácsoló, forgácsoló, festő,szerelde stb.) helyett maga a termék kerül a középpontba. A termelési folyamat elemei úgy következnek egymás után, hogy a termék alkatrészei,moduljai késedelem nélkül kerüljenek egyik fázisból a másikba. Amíg a korábbi esetben a terméken az üzemben tartózkodása alatt az idő 0,05–2,5%-ában végeztek csak valamilyen értéknövelő műveletet, addig az idő többi része várakozással telt el. Az időbázisú üzem minimalizálja a várakozást,az anyagmozgatást, kiiktatja a passzív szakaszokat, a közbenső készletezést.

A korábbi centralizált termelésprogramozási modellek bonyolult erőforrás-allokációja és helyszíni ellenőrzési rendszere maga is késlekedések forrásaaz utasítások heti, havi kiadásával. Az időbázisú szervezet a legalsó, a termelői szintre delegálja a termelésprogramozási feladatokat és döntéseket,mellőzve a hosszadalmas jóváhagyási procedúrát.

Az időtényezőt középpontba állító vállalatok eredményei kiemelkedők: 2-3-szoros termelékenységnövekedésről, 8-10-szeres gyorsabb reagálásiidőről, 10-20%-os rezsiköltség-csökkentésről számolnak be. A Toyota cég egyik beszállítójánál a 15 napos válaszidőt csökkentették le: ennyiidő telt el a nyersanyag beérkezésétől az alkatrész legyártásáig. Első lépésben a tételnagyság rövidítésével 6 napra csökkentették az átfutásiidőt, amit az üzemi folyamatok átrendezésével, a készletezési pontok csökkentésével 3 napra mérsékeltek. Végül a teljes munkaközi készletezés


18

felszámolásával 1 napra zsugorodott a válaszadási idő. A Matsushita a mosógépek átfutási idejét 360 óráról 2 órára redukálta, a Honda amotorkerékpárok gyártási idejét 80%-kal csökkentette.

b) Az értékesítés átalakításaA gyártási átfutási idők rövidítése, a reagálás felgyorsítása után a szűk keresztmetszetnek a késztermékek értékesítése és elosztása mutatkozott.Az értékesítési rendszerek átalakításában is a Toyota járt elöl, stratégiai versenyelőnyt kovácsolva e téren is. Az új megközelítést az ő példájukonmutatjuk be.

A 70-es évek végén a termelést és értékesítést a cég két különálló szervezete intézte. Amíg az időbázisú termelésszervezéssel a gépkocsikelőállítását 2 napra szorították le, addig az értékesítésnek 15-26 napra volt szüksége, hogy a megrendelés felvételétől számítva a gépkocsit eljuttassaa belföldi megrendelőhöz; mindezt a gépkocsi árának 20-30%-át kitevő költségekkel. A felpörgetett gyártási rendszer mellett az elosztásban és azértékesítésben elvesztegetett idő felszámolása további versenyelőnyöket ígért.

A megoldás keresése 1982-ben a két vállalat összevonásával kezdődött. Az értékesítő szervezet valamennyi igazgatóját 18 hónapon belülnyugdíjazták, helyükre az időbázisú termelésszervezést sikeresen megoldó vezetők kerültek. A cél a felesleges időcsúszások felszámolása,költségcsökkentés, a fogyasztók jobb kiszolgálása volt. A régi rendszerben a megrendeléseket összegyűjtötték, mielőtt a gyártáshoz továbbítottákvolna; ez már önmagában is jelentős várakozást jelentett. A felgyorsítás céljából számítógépes rendszert fejlesztettek ki, amely az értékesítésnéljelentkező rendelést azonnal a gyártásprogramozáshoz irányítja, kihagyva egy sor korábbi lépcsőt. 1987-re a rendelés felvételétől a gépkocsiátadásáig eltelt időt 8 napra csökkentették.

Például a termékfejlesztésben a kisebb, de gyakrabban végrehajtott módosításokat részesítik előnyben a nyugati cégek nagyobb, de ritkábbanvégrehajtott változtatásaival szemben. A fejlesztés funkcionális megközelítése helyett a funkcióközi teameket (factory cells) részesítikelőnyben, a fejlesztési munka ütemezését – a gyártásprogramozáshoz hasonlóan – decentralizálják az alsó szintekre, a fejlesztés ütemezéséta végrehajtókra bízzák. Néhány eredmény: az amerikai fejlesztőkhöz képest a japán vállalatok egy vetítő képernyős tv kifejlesztéséhezharmadannyi időt, egy új gépkocsitípushoz (feleakkora

fejlesztőgárdával) feleannyi időt igényelnek, mint versenytársaik.

c) Időbázisú innovációA gyártási és az értékesítési, valamint az elosztási időszükséglet radikális racionalizálása után az innovációs folyamatok felülvizsgálata következett.Nem szükséges külön bizonygatni, hogy egy új termék kifejlesztésénél a versenytársakhoz képest háromszoros gyorsaság milyen kompetitívelőnyökkel jár. A japán vállalatok egyre több iparágban képesek ilyen előny birtokába jutni. Az innovációs folyamat felgyorsításánál sikeresenalkalmaznak sajátos megközelítéseket, amelyek szervezési oldalról segítik az innovációs folyamat hatékonyabbá tételét.

Az időtényező előtérbe állítása a japán vállalatok számára olyan kiemelkedő versenyelőnyt jelentett, hogy az amerikai vállalatok egy sor iparágbanelvesztették innovációs és technológiai fölényüket annak ellenére, hogy náluk is jelentős erőfeszítések történtek az innovációs ciklus lerövidítésére.


19

Hiába csökkent az amerikai vállalatoknál ez a ciklus 36-48 hónapról 12-18 hónapra, a japán eredmények még ezeknél a javulásoknál is kedvezőbbek,és ez a piaci verseny alakulásában is tükröződik.

d) Időbázisú támadó stratégiákÁtütő gazdasági sikereket, tartós növekedést csak támadó jellegű stratégiákkal lehet elérni. A támadó stratégia lehet közvetlen vagy közvetettjellegű. Az első esetben a klasszikus konfrontációról, nyíltsisakos küzdelemről van szó, amelynek eszköztárában árcsökkentés, kapacitásbővítés,sorozatnagyság-növelés áll. Ez azonban rendkívül erőforrásigényes, költséges, nagy tartalékok meglétét kívánja meg, amellett a kockázata is nagy.Az indirekt támadó stratégia finomabb eszközökkel dolgozik, amelyeket a versenytárs vagy nem ismer fel időben, vagy nem érti meg a lényegét,vagy nem képes rá megfelelő módon reagálni. Az indirekt támadás kisebb költséggel nagyobb esélyt ígér, mint a közvetlen támadás. Az időbázisúmegközelítés különösen alkalmas ilyen közvetett típusú stratégiák megfogalmazására és megvalósítására. Az időbázisú, indirekt támadó stratégiaalkalmazására STALK nyomán ismét egy vállalati példát mutatunk be.

A kislépésű fejlesztésekre jó példa a telepített légkondicionáló berendezések esete. Az egyik alapelem, a hőlégszivattyú fejlesztésénél 1975és 1979 között a Mitsubishi Electric csak kisebb módosításokat hajtott végre a lemezmunkáknál (anyagköltségek csökkentése, a hatásfokszerény javítása). Ekkor az amerikai termékekkel kb. azonos technológiai szintre került a gyártmányuk. 1980-ban az integrált áramkörökbeépítése a vezérlőrendszerbe, majd egy év múlva mikroprocesszorral való helyettesítése már jelentős minőségi változtatás volt. Ehhez járultkét fontos innovációs lépés. Az egyik egy technológiai újítás, ami a freonblokk működését tette megbízhatóbbá; a másik a huzalozás drasztikusegyszerűsítése a beépített mikroprocesszoros háttérre alapozva. Az eredmény egy sokkal megbízhatóbb és könnyebben installálható készülék.

A következő fejlesztési lépcső 1982-ben már a hatásfok ugrásszerű javítását célozta meg egy kiváló hatásfokú forgókompresszor beépítésével,az elektronika teljes kicserélésével, a kondenzációs egység korszerűsítésével. 1983-ban a készüléket érzékelőkkel látták el, a számítógépesvezérlést a teljes működési ciklusra kiterjesztették. Az 1984-es típus már inverterrel kiegészítve, további újabb elektronikai vezérlésekkel ellátvajelent meg, ami még jobb működési hatásfokot eredményezett.

A fokozatos, de következetes fejlesztés végül is kiemelkedő tulajdonságú termékhez vezetett. Az időbázisú innováció, a lépcsőzetes, defolyamatos fejlesztés a Mitsubishi Electricet az iparág vezető cégévé tette. A 4-5 éves fejlesztési ciklussal dolgozó amerikai cégek még 1985-ben is az integrált áramkörök beépítésének lehetőségéről vitatkoztak, amit döntés után is csak több év múltával lettek volna képesek realizálni.Elmaradásuk ebben az iparágban kb. 10 évre nőtt, elveszítve innovációs és technológiai vezető szerepüket. Nem maradt más hátra számukra,mint a japán versenytárs eredményeinek átvétele.

Az időnek mint versenyelőnyt biztosító tényezőnek a kiaknázása a vállalat sokoldalú átalakítását igényli. Szükség van a folyamatok átrendezésére,az információs és kommunikációs rendszer átalakítására, a vállalati kultúra megváltoztatására. Ez olyan öszszetett tevékenységet jelent, ami márnem fér bele a stratégiai tervezés szűkebb keretei közé. A stratégiai menedzsment komplex megközelítésére van szükségünk, ha ezt a feladatotsikeresen kívánjuk megoldani.

Az Atlas Door amerikai vállalatot a 70-es évek második felében alapították, profilja ipari ajtók gyártása. A megrendelések a legnagyobbváltozatosságot mutatják mind a méreteket, mind a felhasznált anyagot illetően. Az iparágban a szokásos válaszidő (a rendeléstől a szállításig


20

számítva) általában 4 hónap volt, amennyiben a kért típust le kellett gyártani (nem volt raktáron, vagy nem lehetett egy készleten lévő termékbőlátalakítani).

Az üzem már eleve a „just-in-time” elven épült meg, a műhelyek kialakításánál a termék folyamatos haladásának a biztosítása volt az elsődlegescél. Az átállítási idők csökkentésére speciális szerszámokat és gépeket alkalmaztak. A rendelés felvétele és a gyártásba vétel után valamennyialkatrész és tartozék előállítása egy időben indult meg. A termék üzemben töltött idejét ezzel 2,5 hétre sikerült csökkenteni.

A rendelési rendszer felülvizsgálatakor az árra és a határidőre vonatkozó ajánlat időigényét vették célba. Hagyományosan ez egy hét volt,de ha az ajtót meg is kellett tervezni, még több időt jelentett. Az eredmény egy számítógépes rendelésfelvevő, tervezői, árkalkulációs éstermelésprogramozási rendszer lett. A rendszer gyorsaságára jellemző, hogy az esetek 95%-ában el lehet készíteni az ajánlatot, amíg atelefonon jelentkező vevő vonalban van. Az új, speciális megrendelések felvételét megkönnyíti és gyorsítja az a tény, hogy a korábban gyártottmodellek teljes dokumentációit számítógépes adatbázisban tárolják, könnyen hozzáférhető módon. Ez az adatbázis a gyártási tervek készítésétis meggyorsítja.

A logisztikai folyamatok kézben tartására monitorrendszert fejlesztettek ki, amely nyomon követi a megrendeléshez szükséges valamennyi– helyben gyártott vagy beszerzett – alkatrész és felhasznált elem útját, ellenőrzi azok ütemezését, biztosítja, hogy a kiszállítás időpontjáravalamennyi elem ott legyen az expediálóban.

Az Atlas cég támadása a piac ellen valójában indirekt jellegű volt. Működését a versenytársak részéről kezdetben érdektelenség övezte. Anagykereskedők, az elosztók kitartottak a régi szállítóiknál. Az Atlashoz eleinte csak a jóval kedvezőbb szállítási határidők miatt fordultak: a cégemiatt felárat számíthatott fel. Mivel emellett költségei az iparági átlag alatt maradtak, az Atlas kétszeresen is jól járt. A stratégiai versenyelőnyfokozatosan hozta meg gyümölcsét: 10 év alatt az iparág vezető szállítója lett. A nagykereskedelmi elosztók 80%-ánál vezető szállítóvá vált.15%-os éves átlagos növekedési üteme az iparági átlag háromszorosa, adózás előtti nyereségének 20%-os rátája pedig a versenytársakénálötször magasabb. A későn ébredő riválisok eleinte lebecsülték a céget, nem hittek tartós felfutásában. Nem ismerték fel az időnek mintversenytényezőnek a stratégiai jelentőségét, továbbra is a hagyományos költség- és sorozatnagyság-orientációban keresték az előnyös pozícióelérésének receptjét – sikertelenül.

6.3.6. Az alapvető képességekre épülő stratégiaAz eddigiekben tárgyalt sikertényezők valamennyi tényező számára ugyanazt jelentették: az alacsony bért, a gazdaságos sorozatnagyságot, arugalmas gyártási rendszert stb. Amelyik cég először ismerte fel a bennük rejlő potenciális lehetőséget, ki is fejlesztette ezeket a képességeket,ezeket helyezte stratégiája középpontjába, és meg is valósította azt, az a vállalat versenyelőnyre tett szert. Az alapvető képességekre épülő stratégiaesetében a sikertényező vállalatonként változhat, sőt kifejezetten egyedinek és utánozhatatlannak kell lennie (l. az Atlas Door keretes példát).

Az alapvető kompetenciák alapokat jelentenek, amelyeken a cég tevékenységeivel, tapasztalatával és know-how-jával olyan stratégiai előnyretehet szert, amely megkülönbözteti őt versenytársaitól és fogyasztóinak többletértéket nyújt. Ideális esetben az alapvető képességekre építettstratégiák


21

• hozzáférést biztosítanak a fontos piaci területekhez és szegmensekhez;

• jelentősen hozzájárulnak a termék vagy szolgáltatás fogyasztói által érzékelt hasznossághoz;

• a versenytársak számára megnehezítik az utánzást.

A versenykörnyezet és maga a vállalat tanulmányozást kíván. A megismerési és megértési folyamat olyan tudást generál, amelynek révén ugyanabbólaz erőforráshalmazból nagyobb értéket képes teremteni, amelyet a versenyképesség erősítésére lehet hasznosítani. Az alapvető képességek fővonulatai a technológiák, a folyamatok és a stratégiai építkezés.

• A technológiák és folyamatok szerepét a versenyelőny megszerzésében jól példázza az elosztó és értékesítési láncok sikere, amelyek magasszínvonalú szolgáltatást képesek nyújtani alacsony költségek mellett. Folyamataik nem annyira egy-egy termékhez kapcsolódnak, inkább az ajellemző, hogy az egész szervezetet átszövik – mindezek mögött az információs rendszer és a technológia húzódik meg.

• A stratégiai építkezési képesség a komplett rendszer kiépítésének képességét kívánja meg. Olyan rendszer létrehozása kívánatos, amelykoordináltan viselkedik, képes szinergiát2 teremteni; integrálja a különböző funkciókat és T/PE-ket; az értékteremtő láncot hatékony, integráltrendszerként működteti. Egy ilyen rendszer felépítésére alkalmas építkezési képességet nevezik KAY nyomán stratégiai architektúrának.

A rendszerépítéshez erős technológiai és funkcionális folyamat kompetenciák is szükségeltetnek. A Honda gépkocsimotorok tervezéséről,technológiai képességeiről ismert. Nemzetközi cégként viszont sikere azon képességén múlott, hogy képes-e egy hatékony dealer (elosztó)hálózatot létrehozni termékei számára. Ennek kifejlesztése pedig szilárd, információtechnológiára alapozott kommunikációs és irányításirendszerén alapult. A stratégiai építkezést a Honda sikerrel valósította meg.

A stratégiai építkezés lehet külső és belső; fontosabb témái az alábbiak.

• Szisztematikus gondolkodás, amely a szervezeten belüli emberek, funkciók és divíziók meglévő kölcsönhatásainak, együttműködésénekelősegítéséből származtat szinergikus előnyöket;

Az értékteremtési lánc fogalmának bevezetése PORTER nevéhez fűződik, aki az értéket létrehozó láncot öt elsődleges (befelé irányuló logisztika,termelés, kiszállítási logisztika, marketing és értékesítés, valamint szolgáltatások) és négy támogató tevékenységgel (közbenjáró tevékenység,technológiafejlesztés, emberi erőforrás menedzsment, a cég infrastruktúrájának menedzsmentje) jellemzi. A lánc átfogja a termék fizikailétrehozásától a fogyasztóig való eljuttatásig terjedő folyamatot, az eladás után felmerülő szolgáltatásokat is beleértve. Valamennyi költségetjelent és valamennyi hozzájárul a termék, szolgáltatás értékének – a végső értékláncnak – a kialakulásához. A költségek csökkentése vagyéppen növelése a fogyasztó számára fontos érték megtartása vagy növelése függvényében értékelendő. [PORTER 1985]

2 Szinergia (synergy): együttműködést jelent. A stratégiai menedzsment szótárában két tevékenység összekapcsolásánál keletkező többletérték jellemzésére használjuk. Ha két funkciót vagy kétvállalkozást (T/PE) összekapcsolunk egymással, akkor ideális esetben pótlólagos értékek, előnyök jelenhetnek meg kooperációjuk eredményeként. Szinergia jöhet létre egy szervezet két egysége(két T/PE-je, két funkciója vagy két divíziója) között, a vállalat és szállítója, elosztója és fogyasztója között is.


22

• kapcsolatok, szövetségek létesítése az értékteremtési lánc különböző szakaszaiban tevékenykedő szereplők között.

A belső építkezés a rendszer egészében való gondolkodást kívánja meg. A szinergia függ az egységek együttműködési készségétől, képességétől:mennyire képesek egymást támogatni. Nagy szerepe van a tanulásnak, a tudás megosztására irányuló képességnek. A külső építkezés aszövetségesek képességeire épít. A Nike sport- és szabadidő-ruházati világcég arra a kiemelkedő képességére alapozta stratégiáját, ami kitűnőépítkezési képességében testesül meg. A cég a terméktervezésre, a marketingre és a szakemberek kiválasztására fókuszál – a gyártást egyhálózatra, a világ valamennyi szegletében fellelhető alvállalkozókra, specialistákra bízza. Óriási versenyelőnyt jelent ez a hálózat az információkmegosztása révén: a Nike az így kialakított receptoraival sokkal gyorsabban tud reagálni a lehetőségekre és fenyegetésekre.

A versenytársakétól különböző, nehezen utánozható alapvető kompetenciákra épített stratégiák tehát a gyorsan változó világban is képesek tartósversenyelőnyt biztosítani. Hasznos lehet, ha áttekintjük, hogy a vállalati szervezetben melyek lehetnek kritikus és szükséges kompetenciák – ezekköréből kerülhetnek ki ugyanis azok az alapvető képességek, amelyekre sikeres stratégia építhető fel. THOMPSON nyomán ezeket a fontosabbkritikus képességeket nyolc csoportba foglalva az alábbiak szerint listázzuk.

a) Stratégiai tudatosság és irányítási képességek• A környezeti változások és hatásaik tudatos kezelése és stratégiai értékelése.

• A környezeti viszonyokkal összhangban lévő szervezet megtervezése és működtetése, melynek struktúrája és alrendszerei illeszkednek akörnyezethez, tanulás révén a változó környezettel is összhangban maradnak.

• Tevékenységek és üzleti vállalkozások (T/PE) olyan portfóliójának fenntartása, amellyel a szervezet új értéket kreálhat, erősíti a szinergiát.

b) Az érdekcsoport tagjai kielégítésének képessége• A vállalatot olyan rendszerként értelmezni, mint egy, az érdekcsoporttal interaktív kapcsolatban lévő szervezetet, mint egy célkövető rendszert.

• Képesség a meglévő stratégia, az alapvető kompetenciák és stratégiai képességek diagnosztizálására: a cég piacon megnyilvánuló erejénekmérésére, erőforrásai gyenge és erős pontjainak meghatározására, a jelenlegi és jövőbeli környezeti lehetőségek és fenyegetések felismerésére.

c) Versenystratégiák kidolgozásának képessége• Képesség a versenyhelyzet megértésére, annak megítélésére, hogy hol és mikor szükséges versenybe szállni.

• Közelebb kerülni a fogyasztóhoz – képesség annak megértéséhez, hogy megértsük, hozzánk kössük és kielégítsük szükségleteit (jobban, minta versenytársak, nagyobb értéket nyújtva, hatékonyabban).

• Képesség a nyerő termék kifejlesztésére.


23

d) Stratégiamegvalósítás képessége• Képesség arra, hogy a stratégiát az egész szervezet magáénak vallja és megvalósítsa.

• Képesség egy követendő vízió megalkotására, megértetésére, elfogadtatására.

• A munkatársak jogkörrel való felruházási, motiválási képessége.

• Kooperáció révén táplálni a belső eredetű szinergia létrejöttét.

• Képesség a szövetségesekkel való együttműködésre a versenyelőny megszerzése érdekében.

A Caterpillar példája azt mutatja be, hogy az erőforrások és az alapvető képességek kombinálásával hogyan lehetett tartós versenyelőnyre szerttenni. A 40-es évek elején a cég csupán egy volt a számos közepes méretű, fennmaradásáért küzdő amerikai vállalkozás között, amely nehézföldmunkagépeket gyártott. Az amerikai hadügyminisztérium a II. világháború kitörése előtt – gondolva a küszöbön álló globális hadviselésre– egy világot behálózó ellátó rendszerre fogalmazott meg igényt. Olyan hálózatra, amely képes bárhol utakat, katonai támaszpontokat,repülőtereket építeni. A tendert a Caterpillar nyerte, majd a szövetséges hatalmak támogatásával egy világméretű szolgáltató és ellátó rendszertépített a nehéz építőipari gépek profiljában – mégpedig alacsony működési költséggel. Megtartva hálózatát a háború után is, e piaci szegmensvezető cége tudott maradni. E kiváló hálózatépítési képessége révén képes volt egy újabb hálózat kiépítésére is: bármelyik Caterpillar géphez,legyen az a világ bármely pontján, képes két napon belül leszállítani bármilyen alkatrészt. Gazdasági depresszió, sztrájkok ellenére is acég birtokolja ezen piaci szegmens legnagyobb részesedését a mai napig is. A kettős hálózat magas létesítési költségei távol tartják a piacivetélytársakat – a hálózatépítésben megnyilvánuló alapvető képességre épülő stratégia tartós és behozhatatlannak látszó versenyelőnyt biztosítszámára. [JOHNSON 1997]

e) Minőségbiztosítás, a fogyasztóval való törődés képessége• A fogyasztó által is érzékelt kiváló minőség biztosításának képessége.

• A termelékenység folyamatos növelésének képessége.

• A szervezeten belül kreatív, innovatív önszervező klíma megteremtésének képessége.

f) Funkcionális képességek• Képesség a fejlesztés és kutatás eredményeinek hasznosítására a vállalkozás jövőjének biztosítása céljából.

A Cora, a Magyar Hipermarket Kft. mögött álló világcég a költségtakarékosság és a humán erőforrások terén fejlesztett ki olyan alapvetőképességet, amelynek révén fel kívánja venni a versenyt a nagy bevásárlóközpontokkal, nevezetesen a Metróval. A cég a Coracsoport tagjaként1997 májusában nyitotta meg 14 ezer négyzetméter alapterületű kiskereskedelmi eladóhelyét. A Cora fő magyarországi versenytársának aMetrót tekinti annak ellenére, hogy ez utóbbi vállalat nagykereskedésként határozza meg önmagát. Amennyiben a szolgáltatás kategóriáját


24

nézzük, a versenytársak elsősorban a Pólus Center, a Duna Plaza, a Mamut lennének. Ugyanakkor ezek a központok tulajdonképpen többkiskereskedelmi egység összekapcsolódásával, valamint különböző szórakozási lehetőségek felvonultatásával inkább „bevásárlófaluként”működnek – a hangsúlyt nem az alacsony árakra helyezik.

A Cora fő versenytársának a Metrót tekinti, piaci behatolási stratégiáját vele szemben fogalmazta meg. Míg a Metro a rendkívül kedvező árakata puritán körülmények között zajló vásárláshoz kapcsolja, addig a Cora viszonylag alacsony árak mellett kényelmes vásárlási körülményeket,segítőkész eladószemélyzetet biztosít, és nem erőlteti a nagyobb tételek vásárlását. A cég üzleti stratégiája ebben a tekintetben még afranciaországitól is eltér, ahol a vásárlás körülményeire ugyancsak rányomja bélyegét a költségtakarékosság. A különbség abból adódik, hogy aCoránál úgy vélik, Magyarországon még a jómódúak is szeretnek olcsón vásárolni, a fogyasztók drága termékeknél is fokozottan árérzékenyek,ugyanakkor a vásárlás során elvárják az „előkelő” körülményeket. A szolgáltatást a gépkocsival rendelkező, „shoppingoló” jómódú fogyasztókrapozicionálják.

A vállalati stratégia középpontjában többek között az emberi erőforrás területén kifejlesztett alapvető képesség áll, ennek a képességnek tudatosfejlesztése is megfigyelhető. A vásárlás közbeni szolgáltatások színvonalának magasan tartásában fő szerepet játszik a vállalat humánerőforrás-politikája. A felvételre jelentkezők kivétel nélkül pályaalkalmassági – tulajdonképpen pszichológiai – tesztet töltenek ki, majd egy munkakultúráravonatkozó tanfolyamon vesznek részt. Részletes előírások foglalkoznak a vevőkkel való kapcsolattartás módjáról. Az elvárt munkaintenzitás igenerős, amit a bérek magas színvonala kompenzál. A vállalat mindemellett „kemény” munkaerő-politikát alkalmaz, nincs kollektív szerződés, azalapvető filozófia: „Ami jó a Corának, az jó a munkavállalónak is”.

Az alacsony árakat a cég beszerzési politikája hivatott biztosítani. Az árukészlet 80 százalékban magyar cégektől származik, melyekkel szembenerős alkupozíció érvényesíthető. Az itt kiharcolt árengedményeket a hipermarket általában továbbadja a vevőknek. [HVG 98. ápr.]

• Képesség új termékek és szolgáltatások kifejlesztésére, képesség azok piacra hozatalára – a megfelelő időben és kellő hatékonysággal.

• Képesség a fogyasztók elérésére és igényeik kielégítésére a termékek és szolgáltatások hatékony disztribúciójával mind hazai, mind nemzetköziviszonylatban.

• Képesség a potenciális információs technológia hasznosítására gyors, hatásos és hatékony információs folyamatok kialakítása céljából.

• Képesség a céltudatos pénzügyi irányítás megvalósítására, hozzáférés a jövőbeli beruházási programok megvalósításához szükséges tőkéhez.

g) Képesség tévedések és krízisek elkerülésére• Képesség az üzleti hibákhoz vezető szituációk elkerülésére.

• Képesség a dolgok rosszra fordulásának előrejelzésére, tervezésére.

• Képesség a társadalmi-technikai katasztrófák elkerülésére, kezelésére.

• Képesség az üzleti bukás menedzselésére.


25

h) Etikai és társadalmi felelősség vállalásának képessége• Képesség a környezetvédelmi problémák helyes kezelésére.

• A társadalmi felelősség kezelése.

• Képesség arra, hogy etikailag tudatosabb magatartást tanúsítsanak, hogy döntéseiket etikailag is alá tudják támasztani.

A stratégiailag sikeres vállalatnak, ha nem is mindegyik képességgel, de a fentiekből elég sokkal rendelkeznie kell. Minden vállalat egyedi jelenség:hogy melyik képesség bír az adott szituációban nagyobb jelentőséggel, az vállalatonként és időben is változik.

A stratégiai vezető feladata, hogy az adott stratégiai pozícióban a képességeknek olyan kombinációját fejlessze ki, amely az adott szituációnakleginkább megfelel, majd az alapvetőnek minősíthető kompetenciákra építse fel a vállalat stratégiáját. Receptek nem adhatók: az alapvetőképességek kiválasztása, a stratégiai irány kijelölése és a stratégia megfogalmazása inkább művészet, mint mesterség.

6.4. Növekedési stratégiákAz éles verseny feltételei közepette létkérdés a pozíciók megtartása, ha lehet, javítása. Ez rendszerint növekedési stratégia választását követeli meg.Növekedési stratégia választásánál pl. az alábbi opciók jöhetnek szóba:

• Szerves növekedés (organic growth): a cég belülről fejleszt ki új tevékenységeket.

• Akvizíció (acquisition): a stratégia megvalósításához szükséges tevékenységet végző vállalat felvásárlása.

• Fúzió (fusion): két cég teljes egybeolvadása, integrálódása.

• Stratégiai szövetség (strategic alliance): két cég között együttműködés céljából kötött megállapodások.

• Közös vállalkozás (joint venture): két cég által közösen alapított és birtokolt önálló vállalkozás.

6.7. táblázat - Növekedési stratégiákStratégiák Előnyök Hátrányok

Szerves növekedés Alacsonyabb kockázat

Folyamatos tanulás lehetősége

Jobban irányítható

Lassú

Szükséges tudás hiánya – hibás döntés

Felvásárlás Gyors Magas árat kell fizetni


26

Jelenlét, piaci részesedés vásárlása

Tapasztalatot vásárol

Hibás döntés magas kockázata

A megfelelő cég nem mindig elérhető

Felesleges vagyontól nehéz szabadulniStratégiai szövetség Olcsóbb, mint az átvétel

Hozzáférés a piacismerethez

Hasznos, ha a felvásárlás nem kedvező

Irányítási nehézségek lehetősége

Potenciális vezetési problémák

Közös vállalkozás Mint a stratégiai szövetségnél, plusz

Jobb ösztönzés, szorosabb kapcsolat

Más versenytárs jobban kizárható

Mint a stratégiai szövetségnél

Az opciók között az utóbbi évtizedben növekvő súllyal jelenik meg a stratégiai szövetség, a közös vállalkozás. Amíg pl. az Egyesült Királyságban 1990előtt a felvásárlás és az egyesülés dominált mint a növekedési stratégia jellemző formája, addig a 90-es évektől a stratégiai szövetség és a közösvállalkozás létrehozása lépett előtérbe. Az egyes növekedési stratégiák előnyeit és hátrányait a 6.7. ábrán foglaltuk össze. [THOMPSON 1997] Atovábbiakban ezeket a stratégiákat tekintjük át, kiegészítve a zéró növekedés (a stagnálás) és a negatív növekedés (a visszafejlesztés) stratégiáival.

6.4.1. Stagnálás, visszafejlesztésLétezik természetesen zéró növekedési vagy éppenséggel visszafejlesztést célzó stratégia is.

Léteznek vállalatok, amelyek nem tudatosan alakítják jövőjüket, nem keresik aktívan a lehetőségeket – csak akkor veszik fontolóra a váltást, ha akörülmények erre kifejezetten kényszerítik őket.

Mások határozottan kétségbe vonják a változások fenyegetéseit, mellőzik az azokra történő reagálást.

A Mecseki Szénbányák a múlt században alapított Duna Gőzhajózási Társaság szénbányáiból jött létre. Stratégiai jelentőségét az adta, hogyhazánkban jó minőségű feketeszén csak itt található, egyedül a pécsi kőszén alkalmas kokszolásra. Az 50-es években – a „széncsata” idején– a széntermelés politikai és nem gazdasági kérdéssé vált: a naturális mutatók fontosabbak voltak a pénzügyi jellemzőknél, hatékonyságnál,eredményességnél. Ez a mennyiségi szemlélet 1968 után is tovább élt, beivódott mind a vezetők, mind a bányászok, mind az alkalmazottakgondolkodásába. A bányabezárások elkerülték a pécsi szénmedencét, látszólagos konjunktúra jeleként ide települt a borsodi bányászok egyrésze, sőt több száz lengyel bányász is dolgozott itt, az akkori kormány egy Liász programot is meghirdetett (leállított, majd újra indított).

Mindezek eredőjeként a tröszt vezetői nem eszméltek fel időben, hogy a 80-as években már nem lehet egy céget az 50-es évek mennyiségiszemléletével vezetni. A bányászat ekkorra gazdasági kérdéssé vált, politikai tartalmát az erős lobbik ellenére mindinkább elvesztette. A hatalmas


27

méretűre felduzzadt veszteség és adósságállomány fenyegetését a vezetők nem érezték: sérthetetlenségük tudata mélyről gyökerezett. Nemkövetkezett be a kívánt szemléletváltás, nem alakult ki olyan krízistudat, amely elindíthatta volna a szükséges átalakítási folyamatot. „Az nemlehet, hogy bezárnak egy olyan bányát, ahol az ország egyetlen hazai kokszolható szenét bányásszák.” A költségérzéketlenség, a piaci affinitáshiánya, a változás szükségességének fel nem ismerése a hazai nagyvállalat eltűnéséhez vezetett. Mára egy poros külfejtés maradt utána.

Szükség lehet tudatos visszafejlesztésre is. Három tipikus stratégia alkalmazására kerülhet ekkor sor.

a) Karcsúsító stratégia (retrenchment)Ha a vállalkozás nyeresége csökken (recesszió, alacsony költséghatékonyság, versenytársak innovációja stb. miatt), gyógykezelési célúbeavatkozásokra lesz szükség. E stratégia tartalma: a tevékenységet arra a szintre redukálni, amelyen megbízható, konszolidált működés várható.Eszközei:

• Költségcsökkentés: párhuzamosságok megszüntetése, vásárlás helyett lízing, gépcsere elhalasztása, karbantartás, képzés visszafogása.Veszélye: a versenyképesség is csökkenhet.

• Nélkülözhető erőforrások (eszközök, ingatlanok) eladása.

• Bevételgenerálás, kötvények és részvények kedvező forgatása.

b) A fordulat stratégiájaA karcsúsítási stratégia után kialakult pozícióból indítva új termékstratégia meghatározása; a felszabadítható stratégiai erőforrások átcsoportosítása(beleértve a tehetséges vezetők mozgatását is), termékmódosítás, új piaci szegmensek, niche-k keresése.3

c) T/PE eladásaHa a karcsúsítás csődöt mond, a fordulat nem sikerül, a vállalkozás egészét vagy egy részét eladni kényszerülhetünk. Ezzel akár egy egészségesebbportfólió is létrehozható. Gyakori a menedzsment által történő kivásárlás. Az eladás másik fő mozgatórugója, ha a cég gyorsan akar felhasználhatópénzeszközhöz jutni – pl. a részvényesek az eladás révén kedvezőbb pozícióhoz juthatnak egy másik vállalat részvényeinek megvásárlásával.Az eladás legnépszerűtlenebb formája a likvidálás: ez egyben a bukás beismerése is (árverezés, kiárusítás, áron aluli eladás, a vállalkozásmegszüntetése, felszámolása).

6.4.2. Szerves növekedésA vállalkozások többsége élni kíván a környezeti lehetőségekkel, és az élesedő versenyben első közelítésben saját erőből kíván növekedni. Afolyamat belülről irányítható, belső kockázata kisebb, az eltérő vállalati kultúra, vezetési stílus problémái nem jelentkeznek. A stratégiai növekedés

3 Eredeti jelentése: szobor elhelyezésére szolgáló falmélyedés; így nevezik az üzleti életben a biztonságos, profitot hozó piaci szegmenst is.


28

első szintje a T/PE vállalkozásoknál jelenik meg (piaci behatolás, termék- és piacfejlesztés), jelentősebb vállalati szintű változások nélkül. A másodikszint ambiciózusabb, nagyobb kockázatú stratégiai változásokat tervez: versenyelőnyt keres a cég valamennyi vállalkozása és a vállalat egészeszámára is. Eszközei:

• Vertikális diverzifikáció

• Horizontális diverzifikáció

• Piacorientált diverzifikáció

• Technológiaorientált diverzifikáció

• Meglévő jellemzőkhöz nem kapcsolódó diverzifikáció

A saját erőből, belső eszközökkel megvalósított növekedés rendszerint lassú – fennáll annak a veszélye, hogy a környezeti változások lekörözika céget, túl sok időt ad a versenytársaknak a felzárkózásra. A vállalatok növekedési stratégiájuk megvalósításához ezért gyakran folyamodnakfelvásárláshoz, fúzióhoz, vagy szövetséget kötnek, közös vállalatot alapítanak a versenyelőny biztosítására.

6.4.3. Akvizíció, fúzióA felvásárlás és a fúzió a diverzifikáció leggyakoribb formái. Akvizícióra akkor van szükség, ha a vállalkozás nélkülözi az adott piacon elengedhetetlensikertényezőt és belső szerves fejlődéssel nem tudja azt generálni. Ha elegendő pénzügyi erőforrással rendelkezik, felvásárolja azt a céget, amelyezt a hiányzó versenytényezőt birtokolja. A megoldás gyorsabban visz révbe, mint ahogy az a szerves fejlődés révén megvalósítható. Ha egyenrangúfél birtokolja a kívánt és hiányzó versenytényezőt, a két cég fúziója (integrációja) léphet a felvásárlás helyébe.

Az akvizíció révén megvalósított diverzifikáció különösen magas volt az Egyesült Királyságban – Japán, Németország és az USA inkább a termékre,a piacfejlesztésre koncentrált és a meglévő tevékenységekhez igyekezett több értéket hozzárendelni. Ebben közrejátszhatott az is, hogy ezekben azországokban könnyebben lehetett a belső fejlesztést támogató hitelekhez jutni. Az akvizíció vonzó megoldás lehet akkor is, ha a megcélzott piacraaz éles verseny miatt nehéz a belépés.

A nagy élelmiszer-ipari világcégek a stratégiai variációk színes kavalkádját mutatják be. A brit-holland UNILEVER 20%-os részesedésével a világlegnagyobb fagylaltgyártójának számít – e pozícióját megtartandó 1997-ben 1,5 milliárd dollárt költött cégfelvásárlásra (ebből 930 milliót dollárt alegnagyobb brazil fagylaltgyártó, a Kibon bekebelezésére).

Magyarországon a cég megállapodásokkal már régóta jelen van: 1971-től a Rama margarin készül itt licencben, 1983-tól létezik megállapodás aCompackkal Lipton teák csomagolására, 1991-től értékesítési szerződés az Eskimo jégkrémre.


29

A komolyabb akvizíciók ezután kezdődtek. Az UNILEVER 1992-ben megvásárolta a Növényolajipari és Mosószergyártó Vállalatot – rákospalotaiüzeme a margaringyártás központja; a jégkrémek az 1993-ben bekebelezett hajdani Veszprémi Tejipari Vállalat fagylaltüzemében készülnek, míga gyorsfagyasztott Iglo termékeket a szintén felvásárolt Bajai Hűtőipari Vállalat készíti. A cég 1991-ben bejegyzett kft.-je vezeti a margarin, a zsír,a jégkrémek és a gyorsfagyasztott termékek piacát.

Az UNILEVERnél találunk példát vállalkozások értékesítésére is. A romló pénzügyi mutatók láttán szerkezetátalakítási programba kezdtek: úgydöntöttek, hogy megválnak minden olyan cégüktől, amelyek nem erősítik globális jelenlétüket (túladtak a kizárólag német-osztrák piacon működőNordsee gyorsétteremláncon), vagy nem kapcsolódnak alaptevékenységükhöz (8 milliárd dollárért értékesítették az Imperial Chemical Industriesvegyipari vállalatukat). 1997-ben összesen 23 vállalatuktól váltak meg és 19 újjal bővítették a birodalmat. A feljövő piacokra koncentrálnak: amíg1994-ben forgalmuk 30%-a származott innen, az ezredfordulóra 50%-os arányt szeretnének elérni.

A fenti adatok jól mutatják, hogy a gyorsan változó környezetben mennyire felgyorsul a növekedést szolgáló, a piaci versenyelőny megtartásátcélzó megállapodások megkötése, a felvásárlások és a cégeladások folyamata.

A sikeres, nagyra nőtt és jövedelmező vállalkozások erejük teljében szívesen hódítanak meg új üzleti területeket – felesleges pénzügyi erőforrásaikatide átirányítva. Ekkor egy már működő vállalkozás felvásárlása valószínűleg gyorsabb és hatékonyabb, mint az új tevékenységet lassú belső fejlődésrévén létrehozni (l. előző keretes példa).

6.4.4. Stratégiai szövetség, közös vállalkozásAz érdekháló egyik legfontosabb elemét alkotják a stratégiai szövetségesek. Szerepük mind a környezeti fenyegetések elleni védekezésnél, mind alehetőségek kihasználásánál jelentős. Az ábrán felvázolt előnyök és hátrányok – a divathatások mellett – jól magyarázzák a stratégiai szövetségen,közös vállalkozáson alapuló növekedési stratégiák térhódítását. A stratégiai szövetség egy globális stratégia kialakításához vagy fejlesztéséhezgyakran a legolcsóbb és a leggyorsabb mód. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a létrejött szövetségek között gyakran találunk kudarccal végződőés felbomló társulásokat is. A jó és stabil szövetség létrehozását ezért alapos elemzés kell, hogy megelőzze. Mindez igaz a közös vállalkozásokrais. Ahhoz, hogy mindkét partner elvárásai teljesüljenek, az alábbi kérdésekre mindenképpen világos és meggyőző magyarázatokat kell kapnunk.

• Miért a szövetségi formát választjuk?

• Kit válasszunk partnernek?

• Hogyan hajtható végre a megállapodás?

a) Miért válasszuk ezt a formát?Az előző táblázatból kiolvashatók a szövetségesi és közös vállalkozási forma előnyei. Rendszerint akkor kerül sor erre a megoldásra, ha a felvásárlásköltségei túl magasak, vagy törvényi, hatósági előírások tiltják az akvizíciót. Akadályt jelenthetnek a túl nagy kulturális és politikai különbségek – ezekáthidalása egy egyesülés vagy felvásárlás után létrejövő közös cégen belül sokkal nehezebb, mint ha a szervezetek megtartják saját entitásukat,


30

különállásukat. Előfordul, hogy bizonyos külső fenyegetések – pl. a japán cégek nyomulása – számos olyan céget késztet együttműködésre, akikegyébként még nem érettek a teljes integrációra. Végül, egyes országokban fellelhető burkolt protekcionizmus is késztethet vállalatokat szövetségesikapcsolatok létesítésére vagy közös vállalkozások létrehozására.

b) Kivel kössünk szövetséget?Szövetség létrejöhet hasonló képességekkel, szaktudással rendelkező versenytársak között, vagy akár ellenkezőleg: eltérő képességű és szaktudásúvállalkozások között egyaránt. Céljuk, hogy felvásárlás és fúzió nélkül érjenek el versenyelőnyöket. A kétfajta típust eltérő sajátságaik miatt célszerűkülön tárgyalni.

• Az első csoportba tartozik pl. két gyártó cég, akik hasonló termékkel vagy kiegészítő termékekkel versenyeznek. Ebben az esetben a szövetséga gazdaságosabb sorozatnagyság elérésére, a piac földrajzi kiszélesítésére jöhet létre.

A japán Toshiba – amely erősáramú villamos berendezéseket, elektronikus készülékeket, információs rendszereket és fogyasztási cikkeket (tv,videó, háztartási készülékek stb.) egyaránt gyárt, az egyes termékekhez, a különböző technológiákhoz globális szövetségi hálózatot épített ki. AToshiba ezt a hálózatot „baráti körnek” nevezi, amely olyan cégeket is tartalmaz, mint a Siemens, a General Electric, a Motorola, az Apple. Ezt aszövetségi hálózatot olyan lehetőségnek tekintik, amelynek segítségével kölcsönösen hozzájuthatnak a legmodernebb technológiákhoz, tanulásrévén jelentős versenyelőnyre tehetnek szert.

• A második csoportban eltérő képességű vállalatok pl. ugyanazon értékláncban kapcsolódnak egymáshoz – egy gyártó és egy szállító vagy egydisztribútor szövetségének létrehozásával. Társulásuk szinergikus hatásokat generálhat kooperációjuk révén. Az innovációban, az alacsonyabbköltségekben úgy érhetnek el előnyöket, hogy közben mindketten alapvető képességeikre koncentrálhatnak.

A Benetton azt az alapvető képességét használja ki, hogy kitűnően képes irányítani hálózatokat. Szövetségesi hálózatát franchise alapúviszonteladók képezik. Gazdaságosság, gyorsaság, versenyelőnyök realizálása az output.

A Benetton céget egy testvérpár alapította 1965-ben Olaszországban. Luciano Benetton nagykereskedelmi tapasztalatokkal, Guiliana tervezési(design) képességekkel rendelkezett kezdetben. Házilag készített melegítőket, tréningruhákat szállítottak viszonteladóknak. Az első üzlet 1968-ban nyílt meg: 1978-ban 1000, 1988-ban már 5000 franchise egységet irányítottak. 1978 után egyre több alvállalkozóval szerződtek, a profil pedigdiverzifikálódott (ing, jeans, kesztyű, parfüm). Nyugat- és Kelet-Európa mellett a cég megvetette lábát az USA-ban, Kanadában, Japánban is.Küldetésnyilatkozatuk az alapítás óta változatlan: kielégíteni az emberek igényét fiatalos, színes, kényelmes és könnyen viselhető termékekkel.A „The United Colors of Benetton” nemzetközi vállalattá vált, világszerte ismert márkanévvel, amit a Formula-1 versenyeken elért sikereik iserősítettek (1995-ben bajnokságot nyertek).

A divatszakmában különösen gyorsak a változások, az idő kritikus versenytényező. A Benetton 1972-ben a fonal helyett a termék festéséretért át: ezáltal gyorsabban képes reagálni a divat változásaira – ez megnövelte a gyártási költséget, de csökkentette a készletezési kiadásokat.Ha egy termék gyorsan fogy, a cég gyorsabban képes így feltölteni üzleteit a keresett áruval. Az üzletekben elhelyezett terminálok az igényt aközponti számítógépbe táplálják, ahonnan a CAD/CAM alapú rendszer azonnal instrukciókat küld a nagyszámú szerződéses gyártót magába


31

foglaló rendszernek. A kész termékeket egy robotokkal automatizált központi raktárban tárolják. Az üzletek igényét egy héten belül kielégítik, hagyártás is szükséges, az átfutási idő négy hét.

A Benettont a színek tették egyedülállóvá. A titok nyitja saját színelméleti kutatásaikban rejlik, az új tónusok, árnyalatok, új színösszeállításokszakadatlan keresésében. A cég hirdetései ugyanazt az üzenetet közvetítik világszerte: a különböző országokban élő fogyasztók öltözékükkel,kiegészítőikkel személyes életstílus-preferenciáikat fejezik ki, egyre magasabb minőséget elvárva. A hirdetések egyszerűsített, egyértelműimázst közvetítenek a legkülönbözőbb kultúrákban élő lehető legnagyobb számú potenciális fogyasztóhoz szerte a világban. Az üzleti sikert,a piacvezető szerepet az alapvető képességek kifejlesztése (technológia, termelésirányítás, hálózatok létrehozása, fókuszált kutatás), aszövetséges háló kialakítása és eredményes működtetése biztosítja.

c) Milyen megállapodásokat kössünk?A stratégiai együttműködés három fontosabb indítékra vezethető vissza.

• Hozzáférés új piacokhoz, új technológiákhoz, ahogy a piacok egyre inkább nemzetközivé válnak.

• Megosztani az egyre drágább kutatás és fejlesztés költségeit és kockázatát.

1978-ban a Rover úgy vélte, hogy egy új gépkocsimodell kifejlesztése különösen a középkategóriában elhibázott döntés lenne. Szövetségesül aHondát választották (aki híres volt fejlett technológiájáról, ugyanakkor nem volt túl nagy cég a Roverhez képest). Az azóta megszűnt szövetségkeretében a Rover megkapta bizonyos japán modellek kizárólagos gyártási és értékesítési jogát, a gyártóeszközöket a Honda szállította, a Rover200 sorozatot együtt fejlesztették ki, a 213-asba japán motor került. 1989-ben a két cég kölcsönösen 20% részesedést vásárolt partnerénél, aHonda gyártóüzemet létesített Angliában. A szövetségesi együttműködés fokozatosan leépült, miután a Rovert eladták a BMW-nek.

• Az innováció hatékonyabb menedzselése. Ez különösen akkor fontos, ha a globalizáció jelentősen előrehaladott, a K&F költségei magasak,ugyanakkor a technológián alapuló versenyelőny rövid életű – ekkor mind a környezeti fenyegetések kivédése, mind a lehetőségek megragadásarugalmas és gyors reagálást kíván meg.

A Motorola 1995-ben társult az IBM, Siemens és Toshiba már létező szövetségi csoporthoz egy új generációs – egy nagyon bonyolult ésrendkívül drága fejlesztési költségű – memóriachip kifejlesztése céljából.

Stratégiai szövetség, közös vállalkozás létrehozására számos forma létezik. Az alábbiak külön-külön vagy kombinációjukban is megvalósíthatók.

• Közös vállalkozás vagy megállapodás alkatrészek közös gyártására.

• Erők egyesítése egy új termék kifejlesztésére.

• Megállapodás egy új vállalkozás közös létrehozására.

• Speciális megállapodás gyártók és szállítóik között.


32

• Egy vállalat stratégiai befektetése egy másik cégben.

• Nemzetközi kereskedelmi partneri kapcsolat formálása.

Tartós szövetségi kapcsolat vagy közös vállalkozás csak kölcsönös elkötelezettség esetén jöhet létre. Létezniük kell olyan kölcsönös előnyöknek,amelyekért a felek áldozatot is vállalnak. Ha a kezdeti feltételek megváltoznak, a feleknek rugalmasan kell tudni azokat kezelni. A vállalati kultúrábanfellelhető különbségek veszélyforrást jelentenek: ha nem sikerül ezeket kibékíteni, az együttműködés veszélybe kerülhet.

6.5. Az eszköz- és fogalomtár további elemeiA stratégiai menedzsment számos új fogalmat is bevezetett a globalizálódás hatásaként, a versenypozíciók javítását célzó újszerű megközelítésekkidolgozása, új módszerek elterjesztése céljából. Előtérbe került az érdekháló fogalma, a stratégia tudatossága, a stratégiai szándék, aváltozásmenedzsment, a reengineering, a benchmarking, az outsourcing, az informatikaorientált irányítás, Balanced Scorecard stb. Ezek egy részedivatszó: már régóta ismert fogalmakat és eljárásokat igyekeznek eladni új köntösben. Mások valóban újszerű megközelítést jelentenek, hasznukata gyakorlat is visszaigazolta. Ez utóbbiak közül tárgyalunk most néhányat a következő és a későbbi fejezetekben.

6.5.1. A vállalati érdekcsoportMinden vállalkozás kapcsolatban áll olyan egyénekkel, csoportokkal, amelyek érdekeire pozitív vagy negatív értelemben hatással van. Ezenérdekháló központjában az adott vállalkozás áll. Ezen érdekháló, érdekcsoport tagjait a vállalattal való kooperáció, vagy maguknak a vállalati céloknakaz elérése érinti érzékenyen, vagy pedig ők maguk is befolyásolják a vállalati célok elérését.4

Az érdekcsoport tagjai a kooperációs partnerek mellett a versenytársak, a részvényesek, a szállítók, a vállalati működést szabályozó különféleszervek, testületek, a szakszervezetek, a helyi kommunális szervek, közösségek stb.

Ahhoz, hogy a vállalat ezen érdekcsoportok elemeivel konfliktusmentes kapcsolatot alakítson ki céljai elérése érdekében, a vezetőknek világos képetkell alkotniuk ezek feltételezett viselkedéséről. Ezen információk birtoklása segít a stratégiák, programok, költségvetések kidolgozásában, esetlegesmódosításában. Mivel egy vállalat rendszerint több vállalkozást is működtet, az érdekcsoportok száma is megsokszorozódik.

6.8. táblázat - Az érdekháló elemeinek osztályozása

Erő

Érdek

Formális,

szavazati

Gazdasági Politikai

4 Ezen érdekcsoport elnevezésére az angolszász szakirodalom a „stakeholders” kifejezést használja. A „stake” szó eredeti értelmezésében bizonytalan kimenetelű jövőbeli eseménybe (pl. lóverseny)fektetett összeget jelent (többek között), míg a „stakeholder” azt a személyt jelöli, akinél ezt a pénzt elhelyezték, amíg az esemény kimenete ismertté válik. A gazdasági életben a vállalat azonpartnereire használják, akik valamilyen kockázatot vállalnak a vállalkozással kapcsolatban, vagy passzívan viselkedve érinti őket az adott vállalkozás sikere.


33

Tulajdonosi Részvényesek

Igazgatótanács

Vállalati Tanács

Volt részvényesek

Gazdasági Dolgozó Szállítók

Hitelezők

Fogyasztók

Szakszervezet

Helyi önkormányzat Külföldikormányok Fogyasztóicsoport Szakszervezet

Befolyásolás Parlament

Kormány

Külső irányító szervek

Külső irányító szervek Kormány

Szakszervezeti szövetségekPártok

Harmonikus együttműködés akkor jön létre, ha az érdekcsoport többi tagjának érdekei is érvényesülnek. Ehhez a vezetőnek mindenekelőtt számbakell vennie a mértékadó „stakeholder”-eket, értékelni erejüket, befolyásukat, a saját stratégiára gyakorolt hatásukat. A 6.8. ábra segítségünkre lehetebben a munkában.

• Az ábra oszlopai az érdekkifejezési formákat azok erőteljessége szerint osztályozzák. A legerőteljesebb kifejeződési forma az a megnyilvánulás,ahol a beleszólás a stratégia formálásába vagy elfogadásába közvetlen (részvényes, résztulajdonos, alkalmazott). A fogyasztó kritikája a választottstratégiával szemben már közvetett: vásárlásai révén nyilvánul meg. Leginkább közvetett az utolsó oszlopban található szereplők megnyilvánulása.

• A tábla sorai jellegük szerint osztják csoportokra az érdekeket, a tulajdonosi szerepkörtől a gazdasági érdeken át a befolyásolási lehetőségig.

Az érdekháló rendkívül bonyolult lehet.

• Egy szereplő több szerepet is játszhat. Egy dolgozó például tagja lehet a vállalati tanácsnak, tagja lehet a szakszervezetnek is.

• Egy szerepet többen is játszhatnak (például részvényes bármelyik résztvevő lehet: a munkavállaló, a fogyasztó, a szállító, a vállalati vezető stb.).

• Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy a szereplők egy-egy csoportja szembenálló érdekszövetséget alakíthat ki.

A stratégia készítésénél kiemelt figyelmet érdemel a különféle érdekek figyelembevétele. Ehhez a tervezőknek és a döntéshozóknak ismerniükkell, hogy a fő erővonalak hol húzódnak, mit takarnak. Ezek megismerésében – jobb tájékozottságuk miatt – nagy szerepük lehet a funkcionálisvezetőknek, a közvetlen termelésirányítóknak. FREEMAN [1984] néhány fontos kérdésre hívja fel a figyelmet: ezek megválaszolása hozzásegítheta harmonikus kapcsolatok kialakításához, az ellenségeskedés megelőzéséhez. A megválaszolandó kérdések a következők:


34

• Kik az érdekháló tagjai?

• Hogyan változik az érdekstruktúra?

• Melyek a stratégiakészítés szempontjából kritikus érdekcsoportok?

• Kell-e módosítani céljainkat?

• Mik az egyes elemek érdekei, milyen erővel rendelkeznek?

• Milyen érdekszövetségek alakultak ki?

• Milyen hatással vannak ezek a stratégiai programjainkra?

• Milyen akciók szükségesek az érdekkonfliktusok kezelésére?

• Rendelkezünk-e elegendő erőforrással ezen akciók lefolytatásához?

A környezet komplexitása a vállalkozás körül kialakult érdekcsoportok homogenitásától, viselkedésük kiszámíthatóságától is függ. Annálnehezebb megbirkózni ezzel a vállalkozási környezeti közeggel, minél több elemből áll, minél sokrétűbb az összetételük, minél kevésbékövetkeztethető ki, hogy mit is szándékoznak tenni, hogyan fognak viselkedni a jövőben. Egy heterogén, változó cselekvési programmal bíróérdekcsoport jelenti a legkomplexebb környezetet: viselkedésük előrejelzése ekkor szinte reménytelen feladat.

6.5.2. Stratégiai szándékA vállalat gazdasági környezetének jellemzésére, a vállalkozás stratégiai pozíciójának meghatározására a stratégiai tervezést tárgyaló részbentöbbféle analitikai megközelítéssel találkozhattunk (Stratégiaalkotás I. Stratégiai tervezés 4. fejezet). Ezek közös jellemzője, hogy mind a mértékadókörnyezeti elemeket, mind a vállalati belső jellemzőket igyekeznek oly módon megragadni, hogy abból következtetéseket lehessen levonni az adottegység követendő stratégiáját illetően. Ilyen ábrázolást jelent a Boston Consulting Group kétdimenziós mátrixa, ahol a piaci környezet növekedésirátája, illetve a vállalati egység piaci részesedése azok a független változók, amelyek a követendő stratégiát generálják. Hasonló logikával épül fela General Electric, valamint a Shell Chemical analitikai technikája is, csak a választott jellemzők különböznek.

A felsorolt elemzési és stratégiameghatározási módszerek azonban bizonyos determináltságot hordoznak magukban. A mechanikus alkalmazásveszélyeire már a stratégiai tervezés tárgyalásánál felhívtuk a figyelmet. Ezek a veszélyek azonban még inkább fenyegetővé válnak a gyorsanváltozó környezeti feltételek közepette (amelyek magának a stratégiai menedzsmentnek a kialakulásához is vezettek). Ekkor ugyanis – az élesversenyfeltételek közepette – a rendkívül gyorsan és kiszámíthatatlanul változó környezetben ezeknek a merev stratégiaalkotási ajánlásoknak,recepteknek a mechanikus megvalósítása könnyen bukáshoz vezethet.

A stratégiai menedzsmentre jellemző környezeti feltételek kezelésére újabb megközelítések születtek. Ezek közül a legjelentősebb PORTER (1985)nevéhez fűződik. Állításának lényege:


35

Bármilyen környezeti feltételrendszerről van is szó, az adott üzleti egység stratégiaválasztási lehetősége jóval szélesebb, mint ahogy az a fentielemző mátrixtechnikákból következik.

Elméleti és gyakorlati vizsgálatai bizonyították, hogy a kreatív stratégiai megközelítés olyan vonzó alternatívákat képes felszínre hozni, amelyeka versenyképesség kibontakoztatásának új területeit nyitják meg. Ez a tudatos törekvés (strategic intent) teszi lehetővé, hogy még az érett vagyhanyatló szakaszba jutott környezetben is – kreatív megközelítéssel – vonzó lehetőségeket lehessen feltárni. Ez a tudatos törekvés a mechanikusstratégiai pozíció értékelésének determináltságát van hivatva feloldani.

A 6.9. ábra a stratégiaalkotás folyamatát mutatja be, ahol az imént bevezetett új fogalom, a stratégiai szándék mint a kreatív útkeresés megtestesítőjekulcspozíciót foglal el. A későbbi elemzéseket és választásokat Porter szerint ez a szándék döntően befolyásolja. Az elemzés kiindulási pontja mostis az adott iparág szerkezeti struktúrája, valamint a vizsgált üzleti egység számára elérhető stratégiai erőforrások. Az előzőekhez képest azonban akülönbség az, hogy a környezet komplexitásának és az egység versenypozíciójának értékelése alapján a tervező nem fogadja el mechanikusan azún. kézenfekvő ajánlott stratégiákat, hanem azok elemzéséhez kreatív megközelítéssel, kritikusan, a lehetőségekre fokozottan figyelve közelít.

6.9. ábra - A környezet és a stratégiai folyamat


36

A környezet komplexitását illetően a tervező különböző feltételezésekkel igyekszik azt megfoghatóbbá és számára kezelhetőbbé tenni. Ezek afeltételezések három csoportba sorolhatók [CHAKRAVARTHY 1990]:

• a versenytársakkal kapcsolatos feltevések: milyen célokat követnek, milyen képességekkel és kapacitásokkal rendelkeznek, milyen előzetesdöntéseket hoztak;

• az iparági környezet struktúrájának változásával kapcsolatos feltevések;

• annak a társadalmi, politikai közegnek, makroökonómiai környezetnek a változásaira vonatkozó feltételezések, amelyben a vállalat, az adottvállalkozás működik, beleértve a vállalat, vállalkozás körül működő érdekcsoportok homogenitását, kiszámíthatóságát is.

A megfigyelő- és beavatkozórendszer (a stratégiai irányítás rendszere) szempontjából nagy jelentősége van annak, hogy ezek a feltételezések astratégiai tervben meg is jelenjenek mind a célok megválasztásánál, mind a stratégiák és a stratégiai programok megfogalmazásánál. Elhagyásuka stratégia pontosságának hamis látszatát kelti, kihúzza a talajt a stratégiák időben történő módosítása alól.

Az ábra másik kulcseleme a vállalkozás versenypozíciója, ami azt fejezi ki, mennyire képes a vállalat a választott stratégiáját megvédeni ameglévő vagy a jövőbeli versenytársakkal szemben. A versenypozíció kialakításához megfogható pénzügyi, anyagi erőforrások, gyártó- és logisztikaikapacitások vagy a kevésbé konkrét know-how, a hírnév, a public relation egyaránt hozzájárulnak. A versenypozíció megítélésében nagy szerepetjátszanak a vállalati erőforrások is: rugalmasságuk, mozgathatóságuk, helyettesíthetőségük a kompetitív erőt nagymértékben meghatározza.

A vállalkozás üzleti környezetét a környezet komplexitása és a vállalkozás versenypozíciója határozza meg. A vállalat szemszögéből nézve mindkettőnehezen változtatható meg, legalábbis rövidebb távon. A vállalkozás üzleti környezetét jellemző típuseseteket a 6.10. ábra foglalja össze. Az ábraszerkezete formailag emlékeztet a BCG-mátrixra (csillagok – terjeszkedés; kérdőjelek – felfedezés; fejőstehenek – kiaknázás; döglött kutyák –kivonulás). A tartalmi különbséget a mezők szaggatott elválasztása jelképezi: a vezető stratégiai intencióit szimbolizáljuk vele, a kreatív lehetőségekkeresését, az „eleve elrendelés” mechanikus csapdájának elkerülését. A stratégiai intenciók mellett a levonható következtetések is hasonlók, minta stratégiai tervezésnél megismertek.


37

6.10. ábra - A tervezési rendszer jellemzői a versenypozíció és a környezeti komplexitás függvényében

6.5.3. BenchmarkingA benchmark eredetileg a földmérők, geodéták által elhelyezett jelölésekre vonatkozott – építkezéseknél, földmunkáknál elérendő szintvonalakat,magassági pontot, szintjelet jelöl. Átvitt értelemben teljesítendő szabványt, referenciapontot értünk alatta. Az üzleti életben a versenytársak általelért legjobb gyakorlat szintjét, mérőszámait jelenti. A benchmarking ezen mérőszámok meghatározását, azokból következtetések levonását,elérendő szintek kitűzését, új ötletek generálását foglalja magába.

Egy szervezet teljesítményét csak viszonyítással ítélhetjük meg helyesen. Ez végbemehet történeti előzményeikkel való egybevetés (bázisadatokonnyugvó visszatekintő elemzés), iparági normákkal, átlagokkal való egybevetés (l. PIMS elemzések) révén. A benchmarking elemzés az erőforrások,az egyes tevékenységekkel kapcsolatos képességek, a vállalat egészére vonatkozó alapvető képességek elemzésére szolgál – a fellelhető legjobbgyakorlattal való összemérés révén.

Empirikus felmérések azt mutatják, hogy azok a vállalkozások a legsikeresebbek, amelyek igyekeznek objektíven felmérni versenytársaikat: melyekalakították ki a legjobb gyakorlatot. A sikeres vállalatok azonosították azokat a tényezőket, amelyek a sikeres gyakorlatot jellemzik és megértették azt.Elemzéseikkel megvilágították, hogy a konkurensek, a legjobbak miként valósították meg az értéknövelést, hogyan továbbították azt a fogyasztóhoz.A versenytársak teljesítménye, az élenjáró gyakorlat megértett és megismert paraméterei szintvonalként szolgálnak számukra. [KEARNEY 1992]


38

Ez a benchmarkingnek nevezett eljárás túl azon, hogy meghatározza az elérhető és elérendő szinteket, új ötletek kimeríthetetlen tárházát is jelenti.A versenytársak példája, elért eredményeik bizonyítják, hogy az adott szint elérhető. Ugyanakkor az innováció iránt elkötelezett vállalat újabb ésújabb módokat talál arra, hogy a versenytársakhoz képest jobban, kisebb költséggel, tőlük különbözve javítsa versenypozícióját. A benchmarkingegyben arra is alkalmas, hogy versenystratégiáinkat értékeljük, mégpedig a versenytársak teljesítményével összehasonlítva. Az összehasonlításkeretét a 6.11. ábra mutatja.

A keret alapján kiválaszthatjuk azokat a tényezőket, amelyek az adott szituációban relevánsak a versenytársak teljesítményének elemzéséhez,az elérni kívánt szintek meghatározásához. A 6.12. ábra a versenytársak által elért szinteket (bench) mutatja be: az összehasonlítást a piacikövetelményekhez végezzük el, de a két versenytársat is összemérjük.

6.11. táblázat - A versenytársakkal való összehasonlítás kerete

Összehasonlítás tárgya Globális / iparági / piaci szegmens

Egy vagy több termék

Fókuszált vagy diverzifikált

Vertikális kapcsolatok beszállítókkal, disztribútorokkalCélja A piacon vagy annak egy szegmensében vezető szerep ambicionálása

Piaci jelenlét egy másik (fontosabb) tevékenység támogatásáraSikertényező Piaci részesedés

Imázs, hírnév

NyereségességElkötelezettség Agresszív: felvásárlással növekedni akar

Passzív túlélő

Hajlandó eladni vállalkozását, ha olyan lehetőség adódikMegközelítés Támadó: harcosan fellép a versenytársak ellen

Egy erős pozíció védelme

Kockázatvállaló vagy kockázatkerülő


39

Új piaci szegmens vagy niche kiszakításaStratégia Kiváló minőség, esetleg technológiai támogatással

Kitűnő szerviz

Alacsony árakPozíció Költségelőny, költségdiktáló szerep megléte

Világosan megkülönböztethető versenytársaitólStratégiai erőforrások Csúcstechnológia, modern üzem

Piacközeli telepítés

Minőségi munkaerő (értékhozzáadásra alkalmas)

Reputáció

• Az értékelésnél figyelemben részesített tényezők felsorolása a bal oldali függőleges tengely mentén olvasható, mégpedig fontosságuksorrendjében.

• A versenytársak jelölését az ábra jobb oldalán láthatjuk.

• Teljesítményüket egy „kiváló-gyenge” végpontú skálán ábrázoltuk (l. ábra alsó vízszintes tengelye).

• A piac elvárásait (milyen jelentőséget tulajdonít a fogyasztó az egyes tényezőknek) az ábra felső szegélyén jelöltük, egy „kritikus-nemkritikus”skálán.

Ebben az esetben a piac legfontosabbnak a minőséget, a szállítási megbízhatóságot tartja, míg a technikai hátteret, a cég reputációját kevésbé kritikustényezőnek tekinti. Az „A” versenytárs legerősebb pontjai a minőség és a technikai háttér, míg a többi tényező esetében – az ár kivételével – jelentősenelmarad versenytársától. Ez ugyan jobb reputációt eredményez számára, de a piaci igényeket valójában gyengébben elégíti ki, mint versenytársa.A „B” versenytárs elmarad a fontosabb követelményeknél a piac el várásaitól, de mindemellett összességében egy jobb, kiegyensúlyozottabbszolgáltatást nyújt, megbízhatóbb szállítónak bizonyul.


40

6.12. ábra - Eltéréselemzés

A minősítést, a szintekkel és a versenytársakkal való összemérést a fogyasztó is elvégzi. A termék-összehasonlításkor adott válaszaikbólkövetkeztethetünk teendőinkre.

• „Nem olyan jó, mint…” → Javulnunk kell

• „Nem rosszabb, mint…” → A válasz általános elégedetlenséget fejez ki. A javulásból, a többiektől való különbözőségből reálisan profitálhatunk.


41

• „Olyan, mint a többi – se nem jobb, se nem rosszabb” → Ez is kiugrási lehetőséget jelent: többletérték hozzáadása, a többiektől való különbözésjelentős előnyt hozhat.

• „Jobb, mint …” → Keményen kell dolgoznunk, hogy előnyünket meg is tarthassuk!

A benchmarkingot kezdhetjük egy egyszerűbb összehasonlítással, majd folytathatjuk összetettebb területeken. Az összehasonlítás szóba jöhetőszintjeit a 6.13. ábra mutatja.

6.13. táblázat - A benchmarking szintjei

A benchmarking szintje Eszköze Mérési paraméterek pl.Erőforrások Erőforrás-átvilágítás Erőforrások mennyisége:

– bevétel/fő

– tőkeintenzitás

Erőforrások minősége

– alkalmazottak képzettsége

– gépek életkora

– kizárólagosság (szabadalom)Képességek az egyes területeken Tevékenységek elemzése Selejtszázalék

Fajlagos értékesítési mutatók

TermelékenységRendszerműködtetési kompetenciák Vállalati teljesítmény elemzése Piaci részesedés

Nyereségesség

Termelékenység

A versenytársak adatai nem mindig elérhetőek, vagy cégünk elzárkózik az ilyen típusú elemzésektől. Ebben az esetben az alapok áttekintése (basebudget reviews) ajánlható. Elsősorban stratégiai üzleti egységek (T/PE) értékeléséhez ajánlják, az alábbi kérdések felvetésével mozdíthatjuk ki avezetőket az elszigeteltségből:


42

• Egyáltalán miért gyártjuk ezt a terméket?

• Miért ilyen formában, ilyen módon állítjuk elő?

• Másutt mit mutat a legjobbnak ítélt gyakorlat?

• Az összehasonlítások fényében miképpen javítható, áramvonalasítható a termék?

A benchmarking képességeinket a versenytársak, az „osztályelsők” gyakorlatával, a bárhol fellelhető legjobb teljesítményekkel hasonlítja össze.Ennek alapján megtervezhetjük azt a stratégiát, amely adottságaink függvényében átveszi a legjobb realizált gyakorlati megoldásokat, többletértéketfog eredményezni a fogyasztónak, meg fog bennünket különböztetni a versenytársaktól és pozíciójavuláshoz vezet.

6.5.4. Reengineering

A siker múlandó, a fogyasztó állhatatlan, a technika rohamosan változik, a környezetnek szinte minden eleme igen rövid idő alatt megújul. Akorábban sikeres vállalati működés rövid idő alatt fiaskót termel, a kiépített folyamatok zsákutcába vezetnek. A sikerre törő vállalat (és melyik nemszeretne az lenni) folyamatrendszerét is javítani, korszerűsíteni igyekszik. A reengineering a ehhez a megújuláshoz egy radikális megközelítéstkínál: valamilyen cél érdekében gyakorlatilag újratervezi az értékteremtő folyamatrendszert. b

a Engineering = tudományos ismeretek alkalmazása tervezéshez, építéshez; reengineering = újra megtervezni, felépíteni, megszerkeszteni.b A folyamatokat széles skálán értelmezzük; ezek lehetnek fizikai és adminisztratív, operatív és stratégiai folyamatok, fő- és mellékfolyamatok, rutin és alkotó folyamatok stb.

A reengineering által követendő cél lehet ügyfélhez (pl. az USA-ban) vagy belső gazdálkodási paraméterekhez (Európában) kötődő. Újszerűségemindenekelőtt abban áll, hogy

• kiindulópontja nem egy megjavítandó meglévő állapot, hanem a jobbítás helyett „a múltat elfelejtve valami mást csinálni”;

• megkérdőjelez mindent, beleértve a megcsontosodott vezetési elveket is.

A reengineering az üzleti folyamatok ügyfélcentrikus, az alapoktól induló újragondolása, gyökeres átalakítása drámai teljesítményjavítás céljából.Olyan teljesítménymutatók érdemi megjavítására törekszik, mint költségek, minőség, kiszolgálás, átfutási idők stb.

Módszertani elemei a klasszikus vagy modern üzleti tudományokból rendszerint már ismertek: újdonságot elsősorban ezek újszerű összekapcsolása,rendszerszemléletű kezelése, szinergiahatásuk kiaknázása jelent. A módszertani elemek között ott találunk olyan – egyébként már ismert –eljárásokat, mint pl.

• klasszikus folyamatszervezés,


43

• teammunka,

• stratégiaalkotás,

• szervezetátalakítás,

• vállalati kultúra,

• változásmenedzsment,

• információs technológia stb.

A reengineering folyamatának kiindulópontja a tulajdonosok és a fogyasztók számára teremtendő érték.

• A tulajdonosok elvárják, hogy befektetésük megtérüljön, kamatozzon: a cég számukra értéket teremtsen (shareholder value).

• A fogyasztó a pénzéért szintén értéket kíván, mégpedig többet, mint amit a versenytárs kínál – ha ezt itt kapja meg, akkor nyereség is képződikés egyben ez lesz az alapja a tulajdonosok elvárásai teljesítésének (customer value).

A kulcskérdés tehát az, hogy mitől lesz elégedett a vevő, mi a fontos a számára.

• Ha a számára az idő jelenti az értéket, akkor a folyamatokat a legrövidebb kiszolgálási időre kell átalakítani, minimálisra csökkenteni a ciklusidőt.

• Ha az alacsonyabb ár teszi elégedetté, akkor a belső költségek drasztikus csökkentésével lehet a versenytársénál lényegesen alacsonyabb áratkínálni és őt boldoggá tenni.

• Ha a megbízhatóság számára a kulcstényező, akkor a vállalati értékteremtő folyamatnak ezt kell exponálnia, pl. másokénál megbízhatóbb szervizrévén.

A vállalati folyamatoknak tehát értéket kell teremteniük, mégpedig olyan értéket, amit a fogyasztó keres. Ez sokszor nehezebb feladat, mint elsőpillantásra látszik: a technológiai haladással megnyíló lehetőségek olyan igények kielégítését is lehetővé teszik, amikre a fogyasztó még nem isgondolhatott – ilyenkor meg kell álmodni, hogy a jövőben a vevő mit fog kívánni, fejlesztéssel elébe menni a ma még nem létező igénynek, ésa fogyasztóban felkelteni azt. Pl. az űrkutatás számtalan technikai felfedezéséről a fogyasztónak sejtelme sincs – a háziasszony mégis örömmelfogadja, pl. a teflonedényeket, amelyek értékeiről, számára előnyös tulajdonságairól előzetesen fogalma sem lehetett.

A fogyasztói igény, a számára értéket jelentő jellemzők meghatározása (felmérése vagy kitalálása) után a vállalat folyamatainak átvizsgálásakövetkezik: mely folyamatok hozzák létre a fogyasztó megelégedettségét kiváltó értékeket. A vevő szempontjából azok a folyamatok érdekesek,amelyek ezt a számára fontos értéket létrehozzák – ezek lesznek azok a kritikus folyamatok, amelyekre a reengineering során fókuszálni szükséges.


44

Az alapoktól kiinduló újjáépítéshez rátermett vezetőre van szükség, aki

• képes elégedetlenséget gerjeszteni munkatársaiban a meglévő helyzettel kapcsolatban. Képes elhitetni velük, hogy a pillanatnyilag előnyös (demúlandó) pozícióval szemben sokkal fontosabb a környezeti és fogyasztói változásokkal lépést tartó mozgás, a fejlődés, a megújulási képességmég akkor is, ha pillanatnyilag a cég sikerei csúcsán sütkérezik.

• Az elégedetlenség felkeltése mellé egyúttal olyan vonzó jövőképet, víziót képes felvázolni, amely megmutatja az utat, világosan körvonalazza,hogy a cég milyenné kell, hogy váljon.

Az értékteremtés szempontjából fontos folyamatok újragondolására külső és belső szakértőkből teameket szerveznek, amelyeket a „folyamatgazdák”vezetnek. A módszertani felkészítésről, módszertani támogatásról a „módszergazda” gondoskodik. A folyamat feltérképezése után vagy egy egyszerűracionalizálás következik, vagy pedig megindul a szűkebben vett reengineering: úgy kell újratervezni az adott folyamatot, hogy a fogyasztó számáraa kívánt értéket legyen képes nyújtani.

A reengineering véghezvitele maga is kockázatos eljárás. Ha nem sikerül elhárítani az akadályokat, leküzdeni az igen erős belső ellenállást,úgy a bukás nem kizárt. Ha a vezető sikeresen vezényli le az „átépítést”, úgy a 20-30%-os nagyobb teljesítményjavulás is elérhető. A sikeresfolyamatátalakítás után a cégnél az alábbi szembeszökő változásokra számíthatunk.

• Kevesebb, sokoldalúbban képzett munkaerő átfogóbb feladatot hajt végre: megváltoznak a munkakörök, a munkavégzés színesebb, a feladatsokoldalúbb lesz.

• Az irányítás tárgya a funkció helyett inkább az értékteremtő folyamat lesz.

• A döntési jogkörök a hozzájuk tartozó felelősséggel együtt alacsonyabb szintre kerülnek, a szervezet laposabb, decentralizáltabb lesz, amihezintenzív számítástechnikai támogatás, hatékony kommunikációs háló is járul.

• A vezető (manager) helyett a vezér (leader) és edző (coach) lép színre, aki jövőképet alakít, motivál, de felkészít, tanít és segít is.

• Az érdekeltségi és ösztönző rendszer a tevékenység helyett az eredményre koncentrál.

• • Mindez a vállalati kultúra megváltoztatásával is jár.

A reengineering lépéseit a mellékelt folyamatábra (6.14. ábra) mutatja be.


45

6.14. ábra - A reengineering folyamatábrája

6.5.5. TevékenységkihelyezésA 90-es években divatszerűen terjedő outsourcing a stratégiai célok elérésének, a stratégia megvalósításának, az értékteremtésnek egylehetséges eszköze. Szűkebb értelemben valamely vállalati tevékenységnek egy jogilag elkülönült szervezetbe való kihelyezését jelenti. Akihelyezés egy hosszabb távú szerződés keretében, a feladat ellátásához szükséges eljárásokkal, eszközökkel és berendezésekkel együtt megyvégbe.

Kihelyezésre akkor kerülhet sor, ha a tevékenység belső végrehajtásánál kedvezőbb a külső megoldás. Az elvárt előnyök lehetnek pl.

• a cég erőforrás-rugalmasságának fokozása, gyorsabb alkalmazkodás a változó piachoz;

• tevékenységi kör szűkítése, specializáció;

• költségcsökkentés, a költségalakulás jobb kontrollja;


46

• kockázatmegosztás;

• hozzáférés magas színvonalú, költséges szolgáltatásokhoz, fejlesztési kapacitásokhoz, képzett munkaerőhöz;

• létszámcsökkentés, termelékenységjavítás;

• vertikálisan szervezett hierarchikus szervezet helyett lapos hálózat működtetése (vertikális dezintegráció) stb.

A tevékenységkihelyezés jól illeszkedik a globalizáció által megkívánt lépések sorozatába. Különböző szinteken valósulhat meg:

• Rendszerint a melléktevékenységek kihelyezésével indul (sport- és rekreációs létesítmények, étkezde, üdülők üzemeltetése, nem termelőberendezések karbantartási feladatai stb.).

• A sor folytatható az alaptevékenységhez közelebb álló szállítási feladatokkal, vagy éppen az információs technológia körébe tartozótevékenységekkel. Ez utóbbinál olyan gyors a fejlődés, hogy naprakész tudású szakemberek nélkül nemigen lehet lépést tartani.

• Megjelent már az alaptevékenység, a termelőfolyamatok, a könyvelés, a logisztika egyes részeinek, elemeinek kihelyezése is.

• Külön fejezet a nagy multinacionális cégek saját világszervezetükön belüli földrajzi megosztású kihelyezési aktivitásának témája. Egyesgyártmányokat, alkatrészeket, elemeket abban az országban állítanak elő, ahol legkedvezőbbek a munkaerő-, környezetvédelmi, adózási,fejlesztési kapacitás stb. feltételek.

A nagy nyugati gyártók szinte a kelet-európai rendszerváltozások első pillanatától azon voltak, hogy kihasználják az itt jelentkező előnyöket(viszonylag jól képzett és alacsonyan bérezett munkaerő, kiépített infrastruktúra, olcsón megszerezhető gyárépületek stb.) Hagyományosalaptevékenységük egy részét helyezték ki saját szervezetükön belül ebbe a számos szempontból kedvező földrajzi régióba. A Volkswagen1991-ben jelent meg Szlovákiában, megvásárolva a Skoda által épített, de kihasználatlanul maradt pozsonyi gyárat; 1992-ben kezdte megautók összeszerelését, kihasználva a munkaerőköltségnél mutatkozó előnyt. A VW Bratislava üzemeiben eredetileg 1500 alkalmazottal 30 ezergépkocsi összeszerelését és 20 ezer sebességváltó gyártását tervezték, de 1998-ra már 4000 alkalmazottnál, 120 ezer gépkocsinál (Golf ésVento), valamint 322 ezer sebességváltó gyártásánál tartottak. Az itt kedvező költséggel gyártott sebességváltókat építik be más országokbanösszeszerelt VW gépkocsikba is. A vállalkozás méreteire jellemző, hogy az 53 milliárd koronás termelés a szlovák gépipar teljesítményének felét,a gépipari kivitel 45%-át képezi. [HVG 1999. febr. 20.]

A kihelyezési döntés meghozatala előtt néhány kérdést feltétlenül elemeznünk kell ahhoz, hogy megnyugtató megoldást kapjunk.

• Hosszú távon is szolgálja érdekeinket, vagy csak pillanatnyi problémákat old meg?

• Mi történjék a tevékenységet jelenleg végző munkatársakkal?

• Milyen mélyen szakítsuk ki a tevékenységet a cég folyamatrendszeréből?


47

• Okoz-e a kihelyezés begyógyítandó sebeket?

• Hogyan kell ezeket kezelni?

• Hogyan tudjuk befolyásolni a jövőbeli befogadó szervezet munkájának minőségét, megbízhatóságát?

• Hogyan védhető meg az üzemi titok, saját biztonságunk, hogyan biztosítható az adatvédelem?

• Mit tehetünk, ha a kihelyezés nem váltja be a hozzá fűzött reményeket?

• Hogyan alkotható meg olyan megállapodás, amely mindkét fél érdekeit hoszszabb távon is garantáltan kielégíti?

E kérdések helyes megválaszolása után is jelentkezhetnek buktatók, nehézségek az outsourcing során. Csak a legfontosabbat említve: a folyamatokpénzügyi kihatásai csak rövidebb távon követhetőek megbízható módon – néhány év múltán kiderülhet, hogy a várt pénzügyi előnyök nemjelentkeznek. Ugyanilyen előre nem látható veszélyt jelenthet, hogy a kihelyezett tevékenység irányítása idővel kicsúszik a kihelyező kezéből stb.

Az outsourcing egy lehetséges eszköz a célok, a kitűzött stratégia megvalósítása érdekében. Öncélúan alkalmazva, a divatot követve több kártokoz, mint amennyi hasznot hoz. A stratégiai menedzsment keretében való alkalmazására recept nem adható: az előnyök és hátrányok gondosmérlegelése alapján dönthető csak el, hogy valóban jobb stratégiai megoldást jelent, mint a tevékenység saját kereteken belüli elvégzése.

Az alábbi példában mások tevékenységkihelyezése mentette meg a céget a tönkremeneteltől. A Club 24 számos nagyobb cég (mint pl.a Woolworth, Comet, Next hálózatok) pénzügyi szolgáltatásait látta el: a vevők hitelszámláit vezette. Amikor e téren a 90-es évek elejénrecesszió következett be, a rossz hitelállományok veszteségessé tették a céget. Már a felszámolás került napirendre, amikor a cég vezetőifelismerték, hogy a milliónyi kis tranzakció során nyert tapasztalatuk, kiépített rendszerük egyedülálló piaci erőforrás, alapvető képesség. Avezetők kivásárolták a süllyedő céget. Más vállalatok számára olyan telefonos hálózatot kezdtek működtetni, amely azok nagy volumenűhitelkártyaforgalmát kezelte, de a Club 24 maga nem vállalta át a hiteleket. A recesszió idején a megbízók nem akartak ebbe a tevékenységbeberuházni, inkább kihelyezték azt. A nagy volumenben rejlő költségelőnyöket kihasználva a Club 24 igen kedvező áron volt képes szolgáltatásaitajánlani. A megbízóknak kifizetődővé vált az outsourcing. [ROSEN 1995]

6.6. ÖsszefoglalásA környezet változásai a 70-es évektől mind intenzívebbek és gyorsabbak lettek, a turbulens jelleg erősödött. Gazdasági földcsuszamlások(olajválságok, elmélyülő recessziók), társadalmi földrengések (Kelet-Európa felbomlása, Nyugat-Európa integrálódása) követték egymást. Astratégiai tervezés a változásoknak leginkább kitett területeken ilyen feltételek mellett már ellehetetlenült, nem volt alkalmas eszköz a stratégiákkidolgozására. A stratégiai gondolkodásban újabb váltás vált szükségessé.

Az egyik megközelítés a stratégiakészítés folyamatjellegének erősebb hangsúlyozásával keresi a megoldást: felfogásában a tervezésen kívüla stratégiaalkotási folyamat többi eleme is nagyobb szerepet kap, a hangsúlyok átrendeződnek. A folyamatszemléletű felfogás a meglévő


48

vezetői irányítási rendszer működését igyekszik jobban összehangolni. A tervezés mellett a vezetői beavatkozás rendszere, az érdekeltségi ésösztönzőrendszer, a vezetői kiválasztás rendszere kap nagyobb súlyt.

Még tovább megy az a felfogás, amely már a komplex irányítási rendszer egészéből indul ki, már nemcsak a meglévő rendszer jobb működtetésea cél, hanem a rendszer újraalkotása is. A szervezet is bekerül a stratégiai változók közé: a környezeti kihívásokra adandó válasznál aszervezet sem tabu, a siker érdekében az is módosítható. Mindezekhez egy új fogalom, a vállalati kultúra csatlakozik: az az emberi, társadalmiatmoszféra, amelyben a stratégiakészítés és -megvalósítás folyamatai lezajlanak. Megnő az információs és kommunikációs rendszer szerepe is. Astratégiai menedzsmentnek ez a teljes körű értelmezése már minden eszközt mozgósít a gyorsan változó környezet fenyegetéseinek elhárítására,lehetőségeinek kihasználására.

A gyorsuló környezeti változások hatására megváltozik az idő szerepe is. Az ipari fejlődés korábbi szakaszában olyan tényezőkkel lehetettversenyelőnyt kicsikarni, mint a költségek, az árak csökkentése (alacsony munkabér, nagy sorozatú gyártás, koncentrált gyártás), majd a rugalmasgyártási rendszerek, amelyek alacsony költségek mellett a variációk széles körét voltak képesek nyújtani. Ma döntő tényezővé az idő vált. Az időbázisúrendszerekben mind a gyártás és az értékesítés, mind a fejlesztés és az innováció válaszideje radikálisan lerövidült. A legjobb üzleti eredményt azidőbázisú támadó stratégiát megvalósítani képes vállalatok érik el.

Új irányzatként jelent meg az alapvető képességekre épülő stratégiák fogalma. Az alapvető kompetenciák alapot jelentenek, amelyeken a cégtevékenységeivel, tapasztalatával és know-how-jával olyan stratégiai előnyre tehet szert, amely megkülönbözteti őt versenytársaitól és fogyasztóinaktöbbletértéket képes nyújtani. Ideális esetben az alapvető képességekre épített stratégiák

• hozzáférést biztosítanak a fontos piaci területekhez és szegmensekhez;

• jelentősen hozzájárulnak a termék vagy szolgáltatás fogyasztói által érzékelt hasznosságához;

• a versenytársak számára megnehezítik az utánzást.

A stratégiai vezető feladata, hogy az adott stratégiai pozícióban a képességeknek olyan kombinációját fejlessze ki, amely az adott szituációnakleginkább megfelel, majd az alapvetőnek minősíthető kompetenciákra építse fel a vállalat stratégiáját. Receptek nem adhatók: az alapvetőképességek kiválasztása, a stratégiai irány kijelölése és a stratégia megfogalmazása inkább művészet, mint mesterség.

Az élesedő versenyben többnyire egy növekedési stratégia a legmegfelelőbb válasz a kihívásokra (ez szélső esetekben lehet zéró növekedés vagyvisszafejlesztés is). A stratégia feladata ekkor az, hogy a hiányzó képességeket kifejlessze vagy megszerezze. A tipikus növekedési stratégiákorganikus belső fejlődésen, felvásárláson, fúzión, stratégiai szövetségen vagy közös vállalkozáson alapulhatnak. Mindegyik változat számos előnnyelés hátránnyal bír költségigényét, átfutási idejét, kockázatát, irányíthatóságát illetően, de másként viselkednek vezetési problémákat, kulturálisfeszültségeket illetően is. A stratégiai menedzsment feladata megtalálni a legalkalmasabb stratégiát.

Az utóbbi évtizedben megfigyelhető a stratégiai szövetségek, közös vállalkozások térhódítása. A stratégiai szövetség egy globális stratégiakialakításához vagy fejlesztéséhez gyakran a legolcsóbb és a leggyorsabb mód. A kudarcok megelőzésére a jó és stabil szövetség létrehozását ezértalapos elemzés kell, hogy megelőzze. Mindez igaz a közös vállalkozásokra is. Ahhoz, hogy mindkét partner elvárásai teljesüljenek, mindenképpen


49

világos és meggyőző magyarázatokat kell kapnunk olyan kérdésekre, hogy miért válasszuk a szövetségi formát, kivel célszerű és miért szövetségetkötni, hogyan hajthatók végre a megállapodások. Tartós szövetségi kapcsolat vagy közös vállalkozás csak kölcsönös elkötelezettség eseténjöhet létre. Létezniük kell olyan kölcsönös előnyöknek, amelyekért a felek áldozatot is vállalnak. Ha a kezdeti feltételek megváltoznak, a feleknekrugalmasan kell tudni azokat kezelni. A vállalati kultúrában fellelhető különbségek is veszélyforrást jelentenek: ha nem sikerül ezeket kibékíteni, azegyüttműködés veszélybe kerülhet.

A megváltozott környezeti körülmények közepette a stratégiai menedzsment rákényszerült, hogy számos új fogalmat, módszert, megközelítést isbevezessen. Ezek mögött a globalizálódás hatása, a versenypozíciók javítását célzó újszerű megközelítések igénye, a jobbítási szándék húzódikmeg. Előtérbe került az érdekháló fogalma, a stratégia tudatossága, a stratégiai szándék, a változásmenedzsment, a reengineering, a benchmarking,az outsourcing, az informatikaorientált irányítás, a Balanced Scorecard stb.

6.7. Irodalom1. BARAKONYI KÁROLY: Számítógépes vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.

2. BŐGEL GYÖRGY: Reengineering. Vezetéstudomány, 1996/3.

3. BŐGEL GYÖRGY–SALAMONNÉ HUSZTY ANNA: Vállalatvezetés felsőfokon. Kossuth Kiadó, Budapest, 1998.

4. CHAKRAVARTHY, BALAJI S.–LORANGE, PETER: Managing the Strategy Process. Prentice Hall, 1990.

5. FORRESTER, J.: Industrial Dinamics – A Major Breakthrough for Decision Makers. Harvard Business Review, 1958. jún–aug.

6. FREEMAN, R. E.: Strategic Management – A Stakeholder Approach. Pitman, Marshfield, MA, 1984.

7. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: A vállalat alapvető képessége. Vezetéstudomány, 1993. 1–2.

8. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: Competing for the future. Harvard Business Review, 1994. July–Aug.

9. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: Strategic Intent. Harvard Business Review, 1989. May–June.

10. HAMMER, M.–J. CHAMPY: Reengineering Corporation. Nicholas Brealey Publishing, 1994.

11. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.

12. HAYES, R. H.–ABERNATHY, W. J.: Managing Our Way to Economic Decline. Harvard Business Review, 1980, 58 (4), 67–77.

13. JOHNSON, GERRY–KEVAN SCHOLES: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, New York, etc. 1997.

14. KAY, J. A.: Foundations of Corporate Success. Oxford University Press, 1993.


50

15. KEARNEY, A. T.: Research Findings. Financial Times, 1992, 14 Feb.

16. KÖCZÖL ERZSÉBET: A stratégiai eszköztár egy új eleme: az outscourcing. In: BKE Tudományos ülésszak, 1998. 886-895. o.

17. LORANGE, PETER: Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1980.

18. MINTZBERG, HENRY–WATERS, J. A.: Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6, 1985, 257–272.

19. MINTZBERG, HENRY: The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York–London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore, 1994.

20. MOHAI GYÖRGY: A vállalati tervezéstől a stratégiai módszerekig. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.

21. Nehéz ipar. HVG 1999. február 20.

22. PETERS, T. J.–WATERMAN, R. H.: In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.

23. PORTER, MICHAEL E.: Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985.

24. PORTER, MICHAEL E.: Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press – Macmillan, 1980.

25. PORTER, MICHAEL E.: From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, May-June, 1987.

26. PORTER, MICHAEL: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

27. QUINN, JAMES B.–MINTZBERG, HENRY–JAMES, ROBERT M.: The Strategy Process – Concepts, Contexts & Cases. Prentice Hall, EnglewoodCliffs, N.J., 1988.

28. QUINN, JAMES B.: Strategic Change: „Logical Incrementalism”. Sloan Management Review, Summer 1989.

29. ROSEN, RONALD: Strategic Management – An Introduction. Pitman Publishing, London, 1995.

30. SHARPLIN, ARTHUR: Strategic Management. McGraw-Hill, New York etc., 1985.

31. STALK, GEORGE: Time – The Next Source of Competitive Advantage. The McKinsey Quarterly, Spring, 1989.

32. SZABÓ KATALIN: Kihelyezési hullám. Közgazdasági Szemle, 1998. február.

33. SZEGEDI ZOLTÁN: Nagyvállalatok logisztikai tevékenységének kihelyezési lehetőségei. Logisztika, 1995/12.

34. THOMPSON, A. ARTHUR–A. J. STRICKLAND: Strategic Management – Concepts and Cases. Business Publications, Plano, Texas, 1984.


51

35. THOMPSON, JOHN L.: Strategic Management – Awareness and Change. Third ed. International Thomson Business Press, London–Bonn–Boston etc., 1997.

36. THOMPSON, ARTHUR–A. J. STRICKLAND III–WILLIAM E. FULMER: Readings in Strategic Management. Business Publications, Plano, Texas,1984.

52

2. fejezet - STRATÉGIA ÉS INFORMÁCIÓS RENDSZERMi az információ és a döntés szerepe a stratégiaalkotásban?

Mi a szerepük a teljesítményindikátoroknak?

Mik a kritikus sikertényezők?

Hogyan formalizálható az információfeldolgozás?

Mi a különbség információfeldolgozás és kommunikáció között?

Mi a stratégiai kommunikáció célja?

Milyen eszközökkel javítható a belső kommunikáció?

Mi a bürokrácia és az adhokrácia?

Melyik kommunikációs stílus kedvez a kreativitásnak?

Milyen az információs technológia napjainkban?

Milyen fejlődés várható az információs technológia területén?

Milyen előnyöket remélhet a stratégiai menedzsment az információs technológiától?

Milyen eszközökkel támogatja az információs technológia a stratégia megformálását?

Milyen eszközökkel javítható a stratégiai döntéshozatal?

A vállalati információs és kommunikációs rendszereket vizsgálva két véglettel találkozhatunk: vagy az a helyzet, hogy a vezetők e téren megelégedneka vállalati belső számviteli és pénzügyi rendszer nyújtotta információkkal, vagy pedig megelégszenek a külső szervek által előírt információkelőállításával. Mindkét szélsőséges álláspont torz és káros.

• A befelé fordulás, a belső információs források kizárólagos használata esetleg kielégíthető lehet az operatív irányítás egyes területein, de astratégiai menedzsment szempontjából semmiképpen sem az. A belső számviteli és pénzügyi rendszer nem ad tájékoztatást a saját stratégiaipozíciónkról, a versenytársakról, a környezeti gazdasági, műszaki, tudományos irányzatokról, a piaci mozgásokról stb.

STRATÉGIA ÉS INFORMÁCIÓS RENDSZER

53

• A külső szervek által előírt információk köre nem a vállalat operatív és stratégiai irányításának igényei alapján született, hanem a szolgáltatástelőíró szerv döntéseit hivatott alátámasztani. Hiányosságai az előző esettel megegyezők, tetézve azzal, hogy az operatív irányítás céljaira semalkalmasak.

A stratégiai menedzsment bevezetésekor mindenképpen szükséges ezért az információs és kommunikációs rendszer szerepének, formáinakés tartalmának újragondolása, szükség esetén átalakítása. Ebben a fejezetben a hangsúlyt a stratégiai menedzsment szempontjából fontosnaktekinthető kérdésekre helyezzük.

7.1. Információ7.1.1. Információ és döntés

Az információ és a kommunikáció mindenütt jelenvaló eleme egy gazdasági rendszernek, amelyek nélkül irányítás nem képzelhető el. Az előbbiekbenfelsorolt adminisztratív rendszerekben (tervezés, irányítás) lényegében információfeldolgozás folyik: a vezetők értesüléseket szereznek a környezetiés a vállalati folyamatokról, majd ezeket közvetlen módon különböző típusú döntésekhez használják fel, vagy pedig közvetett módon saját magukvagy más vezetők későbbi döntéseihez állítanak elő információkat.

A vezetői tevékenységnek lényegi eleme a döntés, e nélkül vezetésről nem beszélhetünk. A stratégiai menedzsment rendszerének kialakítása iséppen ezen cél érdekében történik: a vezetőnek olyan eszközt kívánunk rendelkezésére bocsátani, amely a vállalat legfontosabb döntéseinek,a stratégiai döntéseknek a meghozatalát teszi megalapozottabbá. Ilyenek a célokkal, a vállalati és üzleti stratégiákkal, a stratégiai programokkalkapcsolatban meghozott döntések. A stratégiai menedzsment mindezen túlmenően azt is felvállalja, hogy az operatív szinten hozott döntésekesetében is biztosítja az összhangot a stratégiai szintű döntésekkel. Ez az elvárás a korábbinál nagyobb szerepet oszt az információfeldolgozásnak,a kommunikációnak. A stratégiai menedzsment felfogásában az információs és kommunikációs rendszert is a sikeres vállalati stratégia megtalálásaés megvalósítása szolgálatába állítjuk.

7.1.2. TeljesítményindikátorokA vezetőknek releváns információval való ellátására számos megközelítést dolgoztak ki, amelyek a stratégiai és az operatív igényeket kísérlik megkielégíteni. Az egyik módszer a teljesítményindikátorokra, a másik a kritikus sikertényezőkre helyezi a hangsúlyt az információk osztályozásánál.

A teljesítményt mérő indikátorok meghatározása ROCKARTtól származik [1979]. Azokat a kulcsváltozókat foglalja össze, amelyek a versenypozíciómérésére és figyelésére alkalmasak. Egy-egy fontosnak tartott terület minősítéséhez megkeresi azt az indikátort, amelynek mérésével és elemzésévelaz adott terület teljesítménye minősíthető.

A kulcsfontosságú területek:

• a jövedelmezőség,


54

• a piaci pozíció,

• a termelékenység,

• a termékvezető pozíciója,

• az emberi tényezők fejlesztése,

• az alkalmazottak viselkedése, attitűdje,

• a közérdekű felelősség,

• a rövid és hosszú távú célok egyensúlya.

A fenti területek értékelését csak valamilyen indikátoron keresztül végezhetjük el: olyan tényező közbeiktatásával, amely jobban mérhető,mint a kulcsfontosságúnak minősített terület. Egy vállalatnak magának kell azonosítania a számára fontos és figyelendő területeket és ehhezmegkeresni a jól mérhető indikátorokat.

Például a piaci pozíciót a piaci részesedés mérőszáma jelzi, a jövedelmezőséget pénzügyi mérőszámokkal konkretizálhatjuk, az alkalmazotti attitűdötkülönböző statisztikai mutatókkal, felmérésekkel indikálhatjuk.

A teljesítményrést (performance gap) a tervezett és a tényleges teljesítmény közti különbségként, rendszerint vállalati szinten értelmezzük.Bekövetkeztekor az okokat szükséges felderíteni, majd azok ismeretében meghatározni a teendőket. A szokásos intézkedések az alábbiak:

• A T/PE stratégiáinak módosítása: erőforrás-átcsoportosítással javítani a stratégiai üzleti egység versenyképességét.

• Új stratégiai üzleti egység létrehozása vagy felvásárlása, szinergiahatások kiaknázása.

• Stratégiai egység törlése a vállalati portfólióból (eladás, bezárás, beolvasztás).

• Jobb kooperáció a fogyasztókkal, a szakszervezetekkel, a versenytársakkal a rés csökkentése érdekében.

• Célok módosítása, ha a rés a túl optimista elvárásokra vezethető vissza.

A teljesítményrés csökkentését szolgálhatja a problematikus egység költségközponttá, nyereségközponttá alakítása.

7.1.3. SikertényezőkA kritikus sikertényezőket DANIEL [1961] alapján szintén ROCKART fejlesztette ki.


55

PARETO elve alapján megállapítható ugyanis, hogy az üzleti siker néhány korlátozott számú terület eredményes működésének függvénye. Haitt jól mennek a dolgok, akkor az összteljesítmény is jól alakul. Ebből következik, hogy a vezetőnek elsősorban ezeket a siker szempontjábólkulcsfontosságú területeket és tényezőket kell azonosítani és kézben tartani.

A piacgazdaság feltételrendszerében ezek a kulcstényezők általánosságban a következők közül kerülhetnek ki:

• az adott iparág struktúrája,

• a vállalati versenystratégia,

• a vállalati versenypozíció,

• a környezeti tényezők,

• az időszakos konjunkturális hatások,

• a vállalat imázsa a pénzpiacon,

• technológiájának tekintélye a fogyasztók előtt,

• a vállalat piaci sikere,

• kockázatfelismerés az üzletkötéseknél,

• a vállalati morál,

• az operatív tervek végrehajtása stb.

Az aktuális sikertényezők listája és annak mérési módja természetesen az adott vállalat sajátosságaitól függ. Ezek meghatározása és az információkmegszerzése, feldolgozása a stratégiai menedzsment keretein belül, a rendszer többi elemével összhangban történik meg.

Egy 1997-es – a Széchenyi István Főiskola által szervezett – felmérés 856 hazai vállalatra kiterjedően vizsgálta a cégek stratégiáját,innovációhoz való viszonyukat, irányítási rendszerüket, döntés-előkészítési munkájukat, információtechnológiájukat. Ami a sikertényezőket illeti, amenedzserek által legfontosabbnak tartott sikertényezők – prioritási sorrendben – az alábbiak szerint adódtak:

• Magas termékminőség

• Innovatív készség

• Gyors informálódás


56

• Naprakész információk

• Újszerű termékek, jó ötletek

• Tőkeerő

• Személyes kapcsolatok

• Nemzetközi kapcsolatok

• Megbízható munkatársak

• Jó reklám, hatékony PR

• Magasan kvalifikált munkatársak

• Hazai információk

Az ágazati bontás elemzése azt bizonyította, hogy az egyes ágazatokban más-más szempontok minősültek sikertényezőnek. Más kérdésekreadott válaszokból az derült ki, hogy problémáik gyökerét elsősorban a tőkehiányban, az elavult, elöregedett eszközparkban, a hosszú átfutásiidőkben és a határidők be nem tartásában, a magas költségszintben látják. [RAFFAI 1998]

7.2. KommunikációA kommunikáció a vállalati rendszeren belüli információk áramlása. A legegyszerűbb forma a közvetlen kommunikáció, a személyes beszéd.Ez lehet egyoldalú (egy ember beszél, a többi hallgatja) vagy kölcsönös kommunikáció, amelyben a felek gondolatot cserélnek. A közvetettkommunikáció valamilyen közvetítő eszközt vesz igénybe, amely lehetőleg torzítatlanul vagy minimális zavarral továbbítja a hírt, az információt(írásbeli közlemények, telekonferencia).

7.2.1. A stratégiai kommunikáció céljaA stratégiai célú kommunikáció sokrétű feladat ellátására hivatott. Létrehozásának célja a sikeres működéshez való hozzájárulás, a maga sajátoseszközeivel. Feladatai:

• a központi célok, stratégiák, stratégiai programok megfogalmazása, kifejezése;

• a szervezet egységeihez, vezetőihez, munkatársaihoz, munkásaihoz való eljuttatása;

• a szervezeten belüli egyetértés növelése;


57

• a vállalat és a vállalati érdekháló elemei iránti elkötelezettség erősítése.

Ahhoz, hogy az információk eljussanak az érintettekhez és azok meg is értsék azokat, a rendszernek (a vállalatnak) egy belső kódra, egy közösnyelvre van szüksége. Megléte az irányíthatóság elengedhetetlen feltétele. Gazdasági rendszer esetében – amilyen a vállalat is – ennek a közösnyelvnek gazdasági kategóriákat kell használnia, hogy valamennyi alrendszer számára érthető legyen. Valódi és hatékony kommunikáció ugyaniscsak akkor jön létre, ha a címzett az információt felveszi, azt megérti és arra – bizonyos tűrési időn belül – a várakozásnak megfelelően reagál is.

A vállalati információs és kommunikációs rendszer fontosságát még inkább kiemeli az a körülmény, hogy a különböző szintű döntések a vállalatonbelül elszórtan, szanaszét telepítve jelennek meg. Csak egy jól megszervezett és hatékonyan működő információs és kommunikációs rendszerrelérhető el, hogy a döntések a vállalati és a vállalkozási célokkal összhangban, azok megvalósítását segítve szülessenek meg. A stratégiaimenedzsment felfogása ezért is ad nagyobb hangsúlyt az információs és kommunikációs rendszer kialakításának és működtetésének. A radikálisanés viharos gyorsasággal változó környezetben létfontosságú kérdés, hogy

• a stratégiai és operatív döntések gyorsan szülessenek meg,

• összehangoltak legyenek,

• a vállalati célok, stratégiák megvalósulása irányába hassanak,

• mielőbb eljussanak az érintettekhez.

Az információs és a kommunikációs rendszer között a formalizálhatóság szempontjából különbségek figyelhetők meg, amelyek eltérő kezeléstigényelnek:

• az információs rendszerben több a formális elem, az ismétlődések révén rutinpályák alakulhatnak ki, ami az információfeldolgozás gépesítéseelőtt nyit utat;

• a kommunikációs rendszer sokoldalúbb: bonyolultabb az információs rendszernél; formáját tekintve változatosabb tevékenységeket takar, speciálisvezetői képességeket igényel.

Privatizációját megelőzően a British Airwayst a széttöredezettség jellemezte. Vezetősége meglehetősen katonás volt, kemény szabályokkalés eljárásokkal, felülről lefelé irányuló kommunikációval. A BA-t a legbarátságtalanabb légitársaságok között tartották nyilván, az utasokkalkapcsolatban semmilyen visszacsatolás nem jutott el a szervezethez.

Az 1983-ban kinevezett új vezető, Colin Marshall új célt hirdetett meg: ’a legjobb szolgáltatást nyújtani’. Nemcsak figyelni kell a piaci igényekre,hanem gyorsan reagálni is azokra, ehhez megfelelő szervezetet kialakítani, a szükséges erőforrásokat biztosítani. Ahhoz, hogy a társaságminden alkalmazottja elkötelezettje legyen e célkitűzésnek, a szervezeti kultúrát kellett megváltoztatni:

• Új küldetésnyilatkozat megfogalmazása az új célokkal összhangban


58

• Menedzsertréning-programok szervezése

• Javítani a teljesítmények értékelésének és elismerésének rendszerét

• Különleges képzések az utasokkal közvetlenül foglalkozóknak

• Csoport szervezése a tapasztalatok rendszeres kiértékelésére („Customer First”)

Megszervezték az utasokkal kapcsolatos információk továbbítását, a kiszolgálók kezdeményezései a barátságosabb légkör kialakítására szabadutat kaptak. Az átalakítási folyamatban a belső kommunikáció kulcsszerepet kapott: a BA komolyan vette a stratégiai tudatosságot, a változásoklevezetését kommunikációs eszközökkel.

Csak egy példa: létrehoztak egy új posztot („Corporate Jester” – a cég udvari bolondja): egy régóta szolgáló, tapasztalt, elkötelezett lelkesvezetőt neveztek ki, aki korábban a legkülönbözőbb funkciókban és területeken dolgozott. A dolga annyi volt, hogy rendszeresen járjon körbe,beszélgessen az emberekkel, kérdéseket tegyen fel. A megbízás mottója: „kreativitás és kihívás”. Az informális kommunikációs keret módotadott az alkalmazottaknak, hogy akár megkérdőjelezzék a vezetők alapvető stratégiai döntéseit is (a bolondnak bármit szabad mondani…). Avezetés veszélyesnek tartotta a túlzott önbizalmat, ami különösen a siker időszakában rejt súlyos veszélyeket, és ezzel az eszközzel biztosítottabe magát.

A kommunikációs rendszerben – az információs rendszerhez viszonyítva – több a művészi elem, mint a mesterségbeli tudás. Mindkettő szorosankapcsolódik a stratégiai tervezési rendszerhez, egymást feltételezik, egymástól elválaszthatatlanok. Mindamellett azt kell mondanunk, hogy egyigazán hatékony információs és kommunikációs rendszer létrehozása valószínűleg nehezebb feladatot jelent, mint a tervezési rendszeré.

7.2.2. A kommunikáció javításaa) Bürokrácia, adhokrácia

A kommunikáció formális és informális keretek között jöhet létre. A két szélső pontot a „bürokrácia” és az „adhokrácia” képezi. A bürokráciára aformális eljárások, a kötött érintkezési formák, a hivatalos hangú értekezletek, a merev szabályok, a túlnyomó írásbeliség jellemző. A munkatársakközötti érintkezés rendszerint csak az előírt kapcsolatokra korlátozódik. A lélektelen kommunikációs mechanizmus a legjobb ötletekből is kiöli azéletszerűséget. Tipikus jelenség, hogy viszonylag egyszerű feladatokra is túlméretezett teameket állítanak össze, amelyek sokszoros átfutási idővelhasználhatatlan vaskos jelentéseket produkálnak tényleges eredmények helyett. A bonyolult feladatra egy még bonyolultabb problémamegoldóeljárással válaszolni egyre kevésbé hoz sikert. A bürokratikus környezetben a gyorsan megoldandó feladatok hosszan elhúzódnak, az eredménypedig alig használható valamire.

A stratégiai menedzsment környezeti feltételei nem viselik el a bürokratikus ügyintézési stílust. A környezeti kihívásokra gyorsan kell megtalálni alegkedvezőbb választ, ez pedig egy másfajta kommunikációt követel meg. A kommunikációs palettán az „adhokrácia” képviseli ezt az ellenkezőpólust. Az „adhokrácia” célja a formalitások visszaszorítása, az emberi kapcsolatok közvetlenebbé tétele, az információáramlás meggyorsítása és


59

hatékonyabbá tétele. A változó környezetben jól helytálló (sajnos rendszerint külföldi) nagyvállalatok számos jó példát szolgáltatnak ennek sikeresmegvalósítására.

Ugyanakkor meg kell állapítanunk, hogy a bürokratikus eljárások megfelelőek a jól áttekinthető, rutinszerűen ismétlődő vezetési feladatok kezelésére.A vállalati folyamatok nagy része a gyorsan változó környezetben ma sem nélkülözheti ezeket a kötött eljárásokat a megfelelő szinteken (lásd azismétlődő funkcionális feladatok a termelésben, az értékesítésben, a szállításban stb.). Az alacsonyabb vezetési szinteken, ahol a munkavégzőkszakképzettségi szintje sem túl magas, ez a részletes munkaszabályozás és kötött kommunikációs kapcsolatrendszer elfogadható és eredményesis lehet. Minél feljebb kerülünk azonban a hierarchiában, minél távolabb vagyunk az operatív döntésektől és közeledünk a stratégiaszintű problémákmegoldásához, annál inkább kreatív jellegű légkörre, felszabadító és inspiráló kommunikációs közegre van szükség.

Az „adhokrácia” igyekszik feloldani a bürokratikus rendszer merevségét, a szervezeti függéseket. A hivatali utakat, a formalitásokat cseppfolyóssáteszi. Olyan új kérdések megoldására is alkalmas, amelyek fennakadnának a bürokrácia útvesztőin, vagy csak óriási időkéséssel vergődnénekát rajta, vagy egyszerűen nem akadna gazdájuk, mivel a merev szervezetben senki sem érezné a feladat megoldásában illetékesnek magát. Az„adhokrácia” jellemző eszközei az informális, nyitott kommunikáció, valamint az ad hoc eszközök speciális alkalmazása.

A nyitott kommunikációhoz vezető első lépés rendszerint a formalitások felszámolása. Ennek jele volt például a Walt Disney cégnél, hogy azelnöktől lefelé a beosztottakig mindenki csak keresztnevén szólíthatta a másikat, a hajtókára, pulóverre kitűzött névkártyáján is csak a keresztnévvolt olvasható. Másoknál a nyitott ajtók politikája erősíti a bizalmat és javítja a kommunikációt: bárki bármikor beléphet bármelyik vezető ajtaján.Erre még olyan nagy vállalatnál is találunk példát, mint a Delta Airlines, vagy a hazánkban is ismert Levi Strauss. Hasonló módon, nyíltabbkommunikációt képes megvalósítani

a „sétáló vezető”, aki kötetlen módon jóval több időt tölt munkatársai között, mint irodába zárkózó kollégája. Volt olyan vállalat is, amelyik újonnanépített irodaházába lift helyett mozgólépcsőt építtetett a közvetlenebb kommunikáció kedvéért. [PETERS 1982]

A világhírű Wharton Business School (University of Pennsylvania) dékánja minden hétfőn kötetlen hangulatú ebéden látja vendégül a kar oktatóit.Itt olyanok is találkoznak és véleményt cserélnek egymással, akik a szolgálati úton egyébként nemigen találkoznának. A tízszemélyes asztaloknála véletlen műve, ki ki mellé kerül. Érdekes szakmai viták alakulnak ki, olyan tanszékek és személyek közötti kapcsolatok és gyümölcsözőinterdiszciplináris kooperációk jönnek létre, amelyek a hivatalos formában fel sem merültek volna. Mindez a légkörre, a szervezeti kultúrakialakítására is rendkívül kedvező hatású.

A nyitott kommunikációs légkör különösen a kreativitást igénylő feladatoknál vagy a rendkívül bonyolult kérdéseknél segíti a megoldást. Kevesettudunk az innovatív gondolkodásról, de azt igen, hogy a jó kommunikáció annak elengedhetetlen kelléke. Az eszközök között olyan is akad, amelyika közvetlen munkavégzésen túlmenő érintkezési formákra is kiterjed. Jótékony hatásuk azonban ekkor is szembeötlő.

A nyitott kommunikáció légkörében, az informális közegben a tapasztalatok szerint több ötlet születik, mint merev keretek között. Az olyanértekezletektől, ahol szabályos előadás, majd ezt követően udvarias hozzászólások hangzanak el, kevesebb eredményt várhatunk, mint akonfrontációorientált, szókimondó, látszólag fegyelmezetlen, de gondolatokat ébresztő vitaülésektől. A megfigyelések azt mutatják, hogy azintenzívebb kommunikáció általában hatásosabb a hűvösebb, visszafogottabb, lagymatag eszmecserénél.


60

b) Kommunikációt segítő eszközök

Nagy jelentőségű a kommunikáció szemléltetőeszközökkel történő támogatása. Egy átlagos képességű ember 35 bit mennyiségű információt képeskezelni másodpercenként, ami igen alacsony szám. A kommunikáció során átadott információ mennyisége nagyságrendekkel megnövelhető máregyszerű segédeszközök (falitábla, kép vetítése, papírra vetett skiccek stb.) segítségével is.

A grafikus ábrázolás különösen alkalmas az információ tömörítésére. Egy táblázatban összerendezett adathalmaz csak hosszas elemzőmunka után mutatja meg a benne rejlő összefüggéseket, míg az adatsorok grafikus ábrázolása révén a kiugró adatok, a trendvonulatok elsőránézésre mutatják magukat. A modern számítástechnika a vezetői kommunikációban is új utakat nyitott meg. A PC-kre kifejlesztett felhasználóiszoftverek (pl. Lotus, Microsoft Office, Word, Excel, PowerPoint, Access stb.) grafikus ábrázolási lehetőségei már széles körben elterjedtek. Ahordozható táska PC-k révén az adatbázis és a szemléltető ábrázolási eszköz egyaránt kéznél van, kibővíti az ember véges információfeldolgozólehetőségeit. Értekezleteken, kötetlen vitákon bárhol használhatók.

Az Intel cég – a kaliforniai Szilikonvölgyben épített – új telephelyének épületeit úgy terveztette meg, hogy bőségesen legyenek benne kisméretűtárgyalószobák. A kollégák ide bármikor beülhetnek, problémáikat itt megbeszélhetik (és rendszerint meg is oldják), akár ebédjük fogyasztásaközben is. A tárgyalószobák el vannak látva szemléltetőeszközökkel is. Egy másik cég vezetője az üzemi ebédlő négyszemélyes asztalait jóvalnagyobbakra cseréltette. Így nagyobb az esélye annak, hogy egymással ritkábban találkozó kollégák kerülnek egy asztalhoz, amiből termékenyeszmecserék, új ötletek születhetnek (lásd a Wharton Business School példáját).

A munkahelyi távolság is jelentős kommunikációs tényező. Kutatói munkahelyeket vizsgálva kiderült, hogy 10 m-es távolságnál heti egykommunikáció fordul elő a munkatársak között, míg 5 méternél ennek közel 2,5-szerese. [PETERS 1982]

A stratégiai menedzsment sikeréhez a helyesen kialakított kommunikációs rendszer is elengedhetetlen tényező. A siker és a túlélés érdekébenelrendelt „totális mozgósításban” ez sem lehet elhanyagolható szempont. A sikeres vállalatok elemzése azt mutatja, hogy a kreatív gondolkodásfeltételeinek megteremtése, az innovatív légkör kialakítása közvetlenül befolyásolható a kommunikációs rendszer tudatos formálásával. Kreativitásés innováció nélkül pedig sikeres stratégiai menedzsment sem létezik.

7.3. Információs technológiaA stratégiai menedzsment egyik alrendszere sem képes hatékonyan működni magas színvonalú információs rendszer nélkül. A stratégiai tervezésialrendszer önmagában is tekintélyes információfogyasztó és -feldolgozó rendszer, de a többi adminisztratív rendszer is komoly igényt támaszt.Gondoljunk itt a monitorrendszerre, az irányítási rendszerre, az érdekeltségi rendszerre: működésük lételeme az adat, az információ, ezek gyors éspontos feldolgozása, majd továbbítása. Amíg a kommunikációs rendszer inkább az emberi oldalról közelíti az információtovábbítás lehetséges éshatásos módjait, addig az információs technológiák felhasználása a formalizálható komponensekre, a számítógépek fejlődéséből adódó lehetőségekkihasználására helyezi a hangsúlyt.


61

7.3.1. Az információfeldolgozás fejlődéseA stratégiai menedzsment adminisztratív rendszereinek szükségük van mind mennyiségi, mind minőségi adatokra, információkra. A 70-es évekig aszámítógép-alkalmazás a kötegelt üzemmódban végzett feldolgozásokig jutott el. Ez a mód nem lépte túl az adatfeldolgozás kereteit, a stratégiaivezetők számára nem sok segítséget volt képes nyújtani. A feldolgozások ügyviteli célból készültek, stratégiai döntés-előkészítésre nem voltakalkalmasak. Az alkalmazások következő szakasza a vezetői információs rendszerek (Management Information Systems) periódusa volt. Ezek arendszerek központi nagy teljesítményű számítógépekkel igyekeztek megoldani a szervezet információs irányítási problémáit. Nehézkességük,korlátozott hatókörük és barátságtalan voltuk miatt a korábbi fejlesztés csak kisebb jelentőségű, taktikai szintű döntések támogatásáig jutott el.

A hatékony alkalmazási küszöb átlépése és a tömegesebb elterjedés alig egy évtizede, a 80-as években következett be. Az egész épületet elfoglalószámítógépek nimbuszát megtépázták az asztali számítógépek. Az előrelépést a technológiai fejlődés tette lehetővé. Döntőnek bizonyult az azirányzat, amely a számítástechnikát a kommunikációval igyekezett szerves egységbe forrasztani. A másik fejlődési trend a chipek miniatürizálásában,az árak esésében nyilvánult meg.

A nagy teljesítményű központi számítógépek további fejlesztésével, az olcsó és sokoldalú személyi számítógépek tömeges elterjedésével és ahatalmas telekommunikációs hálózatok megjelenésével (Metropolitan Area Network, Wide Area Network) jött létre az az irány, amit információstechnológia (IT) névvel illetnek. A lokális hálózatok mellett elterjedtek a nagyobb kiterjedésű hálózatok. A mai sláger a hálózatok hálózata, azinformációs sztráda, az Internet. Ezzel létrejött az információs társadalom telematikai, telekommunikációs alapja. A hálózatok új lehetőségeketnyitottak meg a vállalatok számára: pl. a termelésben és a kereskedelemben az elektronikus adatkapcsolat lehetőségét. A keskenysávú telefóniamellett megjelenik a szélessávú átvitel lehetősége, megsokszorozva az alkalmazási lehetőségeket (multimédia-alkalmazások, videokonferencia,távtanulás, távoktatás). Újszerű vállalati kapcsolatok alakulhatnak ki (virtuális szervezetek), a stratégiai partnerkapcsolatokhoz nem szükséges afizikai közelség, áthelyezés, kitűnően együtt lehet működni már részterületeken is, a globalizáció előtt újabb korlátokat ledöntve. [GÁBOR 1998]

Egy vállalati célra vásárolt nagy teljesítményű számítógép az USA-ban 1980-ban 4,5 millió $-ba került. Ez az összeg 210 alkalmazott évibérének felelt meg. Egy hasonló teljesítményű (4,5 millió művelet/s) számítógép 1990-ben már csak 6 alkalmazott bérét jelentette (az inflációt isbeszámítva). Azonos teljesítmény mellett az árak csökkenése évi 20% volt.

A jelenség Magyarországon is hasonlóképpen érzékelhető. A csökkenés azonban itt egyrészt mérsékeltebb volt, másrészt a vállalatoknak –sajnálatos módon – elsősorban a mikroszámítógépeknél állt módjukban megfigyeléseket végezni. Egy Commodore-64 konfiguráció 1985-ösáráért (ami akkor kb. 30 havi átlagbért jelentett) 1991-ben egy IBM PC kompatibilis AT személyi számítógép vásárolható. Az inflációs hatást isfigyelembe véve ez kb. 15 havi átlagbért jelent, vagyis fele árat 15-20-szoros teljesítménytöbbletért. 1999-ben egy Pentium alapú, 64 MB központimemóriájú, 5 GB merevlemezes, 300 MHz-es asztali PC 3 havi átlagbérért elérhető.

A stratégiai menedzsment a tudásalapú szervezetben három stratégiai aspektusban dolgoz fel információt a környezethez való alkalmazkodás, aszervezeti tanulás, a tudás kreatív mobilizálása, a döntéssel megalapozott tudatos cselekvés céljából:

• a környezetre vonatkozó információk kezelése: megérteni, értelmezni a környezetet, benne a vállalat szerepét, feladatait, lehetőségeit;

• tudás létrehozása, amely az innováció alapjául szolgál a környezetben való helytállás érdekében;


62

• stratégiai irány kijelölése, stratégiai döntések meghozatala, akciók megtervezése, majd végrehajtása.

Az információs technológia terén elért fejlődés több volt egy evolúciós folyamatnál: iparágakat formált át, átírta a vállalati struktúrákat, átalakítottaa külső és belső kapcsolatrendszereket. A stratégiai menedzsment alkalmazói szerencsés helyzetbe kerültek. Azzal egy időben, hogy a turbulensés kegyetlen környezet új kihívások elé állította az élre törő vállalatokat és a túlélésért küzdő gyengéket egyaránt, olyan eszközt is rendelkezésükrebocsátott, amellyel e feladatokat magasabb szinten és főleg gyorsabban, hatékonyabban képesek megoldani. Az élenjáró vállalatok ezt a lehetőségetalaposan ki is használták. Számos olyan új fejlemény figyelhető meg az információs technológia terén, amelyek a stratégiai irányításban egyreaktívabb szerepet juttatnak ennek az eszköztárnak.

Az olcsóbb és nagy teljesítményű számítógépek reális támogatási lehetőségeket kínálnak a stratégiai menedzsment számára. Az eldöntendő kérdésmindenekelőtt az, hogy az információs rendszer fejlesztésére a cég milyen arányban ötvözze a fejlesztésnél a gépi és az emberi tényezőket,ráfordításait melyik területre koncentrálja. A helyes megoldást az a kombináció jelenti, amelyik a leghatékonyabb vállalati működést ígéri. Atovábbiakban azokat a trendeket, lehetőségeket, várható változásokat tekintjük át, amelyek a stratégiai menedzsment fegyvertárának erősítéséremár rendelkezésre állnak.

Az előzőekben láttuk, hogy a stratégiai menedzsment felfogás gyakorlatilag nem érvényesülhet korszerű információfeldolgozási technika nélkül. Azalapos és gyors tájékozódás, valamint a megfontolt és ugyanakkor gyors döntéshozatal, a környezet és a vállalat összefüggéseiben való széles körűtájékozódás nem nélkülözheti a számítástechnikai megalapozást. A nem is olyan távoli jövőben hazánkban is csak azok a vállalatok lesznek képesekélre törni, amelyek vezetői az információs technológia terén is képesek lesznek lépést tartani a világ élvonalával. A következőkben ezért áttekintjüka hardver, a szoftver, az adatbázisok és a telekommunikáció terén felismerhető fontosabb tendenciákat.

a) Hardver-trendekA számítógéprendszerek felépítésében a klasszikus lineáris struktúrák pozíciója már inog, ezek kereteit már javában feszegeti az olyan hálózatokterjedése, amelyek központjában óriási teljesítményű központi számítógépek állnak, a rájuk kapcsolt hálózatokon keresztül pedig a felhasználónagy teljesítményű munkaállomásokkal kapcsolódhat a rendszerhez. A költségek, méretek tovább csökkennek, a teljesítmények pedig dinamikusanemelkednek. Számítógéppel tervezett rendszerek, lézerelven működő kapcsolók és tárolók, párhuzamos architektúrák, gallium-arzenid félvezetőkjellemzik az új generációkat.

A technikai fejlődéssel megnyílt az út a mesterséges intelligenciák, vállalati szakértői rendszerek elterjesztése és alkalmazása előtt. Ezzel avezetés végre a stratégiai döntéseinél is hozzájut a régóta várt számítógépes támogatáshoz, ahol eddig a legjobban magára maradt, holott avállalat legfontosabb döntései éppen a stratégiai döntések.

A stratégiai menedzsment óriási adatigényével nincsenek összhangban a hagyományos tárolókapacitások, ma ez szűk keresztmetszetet jelent.Az évenkénti javulás e téren ma is csak 15-20% körüli. A lassú javulás ma még csak a felhasznált anyagok, technológiák javítása révén elérteredményekre támaszkodhat. A nagy áttörés a lézeres, optikai tárolóktól várható.

A videolemez már valóság, megnyílt az út a szöveg, szám, kép, hang egyidejű nagy tömegű, de ugyanakkor olcsó tárolása előtt. A jövőmenedzseri munkaállomásai hang be- és kimenettel is képesek dolgozni. Az érintésre reagáló képernyők, a grafikus ábrázolási lehetőségek


63

várhatóan tovább fejlődnek. A vezetői kommunikációt segítik a videokonferenciák, ahol a partner a képernyőn életnagyságban, „testközelben”,színesben és térben látható.

b) Szoftver-tendenciákA fejlődés eredményeként a szoftverek már az elmúlt évtizedekben is egyre bonyolultabbakká, komplexebbekké lettek. Ezzel egy időben egy másiktendencia is megfigyelhető: egyre barátságosabb, könnyebben kezelhető programcsomagok, programrendszerek kerülnek ki a fejlesztőintézetekből.Ezek a rendkívül nagy teljesítményű rendszerek – a programozási nyelvek fejlődése ellenére is – egyre több fejlesztői időráfordítást igényelnek, ezértmára a szoftver vált a számítástechnikai rendszerek legdrágább elemévé.

A szoftverek egyik fejlődési iránya a végfelhasználót segíti, aki ugyan nem képzett számítástechnikai szakember, de a barátságos szoftver elébemegy ennek a problémáinak. Nézőpontunkból a végeredmény: a stratégiai vezető maga is képes problémáinak számítógépes kezelésére, nincsszüksége közvetítő szakemberre. A másik irányzat a professzionális felhasználót segíti összetett, bonyolult vállalati hálózati rendszerek kiépítésében.A stratégiai menedzsment mindkét irányzat eredményeinek hasznosításában érdekelt.

A felhasználóbarát szoftverek sora a VisiCalc-kal, az első táblázatkezelő programcsomaggal kezdődött, amit egyre bonyolultabb és sokoldalúbbanhasználható rendszerek követtek. Az integrált szoftverek egységes keretben képesek szövegszerkesztő, táblázatos számítási feladatok, grafikaiábrázolások, adatbázisok kezelésére, sőt telekommunikációs kapcsolatokra is. Az újabb típusok a felhasználó számára lehetővé teszik olyanprogramok barátságos módon való szerkesztését, amelyek saját, egyedi jellegű feladataikra adnak választ (szimulációs technikák). Mindez oly módonmegy végbe, hogy a felhasználótól mind kevesebb előzetes speciális számítástechnikai tudás kívántatik meg.

A professzionális alkalmazók már napjainkban is olyan eszközökhöz jutnak, amelyekkel a vállalat egészét átfogó hálózatokat fejleszthetnek ki.Ezek a kommunikáció új távlatait nyitják meg, az intelligens egyéni munkaállomásokon folyó egyedi feladatmegoldó tevékenységeket hangoljákössze és egységes rendszerré integrálják. A rutinjellegű irodai munkákat szinte teljes egészében lefedik, az egyedi jellegű szellemi feladatokatpedig mind nagyobb mértékben támogatják. A közeljövő nagy áttörése a szakértői rendszerek, mesterséges intelligenciák mind több területen valóalkalmazásánál várható.

A régebbi számítástechnikai szint a stratégiai döntések terén, a stratégiai menedzsment bonyolult összefüggésrendszerében inkább gátolta,mintsem támogatta a hatékony számítástechnikai vezetői rendszerek kialakulását. Gondoljunk a korábbi rendszerek nehézkességére, lassúságára,pontatlanságára. Csak a legújabb generációs hardverektől és szoftverektől várható el, hogy valódi segítséget nyújtsanak a stratégiai menedzsmentszámára. Az alábbi táblázatban összefoglaljuk azokat a mai információfeldolgozási rendszereket, amelyek a vállalatirányítás különböző szintjeinhasználhatók.

7.1. táblázat - Az egyes vezetési szinteket támogató rendszerekVezetési szintek Mihez kell az információ? Rendszerek és szolgáltatásaik

STRATÉGIAI SZINT

(felső vezetés)

Környezetelemzés, prognózis

Vállalati diagnosztika

SAP, EIS, SIS, ESS, EC, GS

Stratégiai rendszerek


64

Misszió, célok, politikák

Stratégiák, akciók

Stratégiai kontrolling

Felső vezetői információs rendszerekExpert Choice (döntéstámogatás)

Group Systems (csoportos döntés)

TAKTIKAI SZINT

(középvezetés)

Üzleti tervezés

Kontrolling, irányítás

Projektmenedzsment

Környezetfigyelés

Stratégiaaktualizálás

Tervmódosítás

SAP, MIS, OAS, DSS

Vezetői információs rendszer

Kommunikációs rendszerek

Irodaautomatizálás

OPERATÍV SZINT

(alsó szintű vezetés, végrehajtás)

Akciók, tervek végrehajtása

Operatív irányítás, kontrolling

Irányítási adatok karbantartása

Információfeldolgozás

SAP, TPS, GDSS

Tranzakció-feldolgozó rendszer

Végrehajtás, csoportmunka

c) AdatbázisokAz információfeldolgozás első fázisa az adatgyűjtés, az adatfeldolgozás. A kezdeti vállalati adatfeldolgozások is ezen az úton indultak el. A 60-as, 70-es évektől kezdve sorra jöttek létre a vállalati számviteli, pénzügyi, anyagforgalmi, bér- és munkaügyi feldolgozásokat végző rendszerek. Az egyesalkalmazási területek kiszolgálására az adatokat elkülönült, hierarchikus szerkezetű adatbázisokba gyűjtötték össze.

Az adatbázisok növekedésével egyre több gondot okozott a kompatibilitás hiánya, az inkonzisztencia, a mások általi elérhetőség biztosítása. Arelációs adatbázisok már rugalmasabb adatszervezést, szélesebb körű lekérdezést tesznek lehetővé, a tárolási helytől némiképp függetlenítve. Akorábbi problémák mérséklésével egyidejűleg azonban újabbak jelentek meg. Ugyanakkor az adatbázisok méretének növekedésével egyre nagyobbgondot okoz a működési gyorsaság, az elérhetőség, a rendszer karbantartása, a biztonságos adatvédelem. A nagyméretű vállalati információsrendszerekben ezek mindinkább korlátozó tényezőkként lépnek fel.

Néhány technikai fejlemény már ma is segít mérsékelni az adatbázisok működésében mutatkozó nehézségeket. A nagy tömegű adatbevitelgyorsaságát és minőségét növelik az optikai leolvasók, a vonalkódtechnika mind szélesebb körű alkalmazása. A vállalati részlegek, valamint avállalat és külső partnerei (ügyfelek, szállítók, bankok, információs központok) között közvetlen számítógépes összeköttetés jön létre, és kialakul a


65

partnerek közötti közvetlen adatáramoltatás. A fejlesztések lehetővé tették, hogy ezek az alkalmazások a nagyobb vállalatoknál már költségoldalrólis kifizetődőek legyenek.

A 80-as évekre már olyan óriási kapacitású külső adatbázisokat fejlesztettek ki, amelyek telekommunikációs úton minden előfizető részérerendelkezésre állnak. Az adatbankkal kapcsolatba lépve a lekérdező készülék billentyűzetéről pillanatok alatt képernyőre hívható a szükségesinformáció, de akusztikus megszólaltatás vagy kinyomtatás is lehetséges. Elérhetők általános ismereteket, valamint speciális szakmai információkatgyűjtő és tároló adatbankok egyaránt.

Egy németországi szuperlexikon például az elmúlt 25 év felhalmozott tudásanyagát teszi az előfizetők részére elérhetővé egyszerűtelefonvonalon való hívás révén. Léteznek szakosított ismereteket gyűjtő adatbázisok is könyvtári, pénzügyi, oktatási, jogi, kereskedelmi,művészeti, bűnüldözési, orvosi, mérnöki stb. felhasználás céljaira. A stratégiai tervezés szempontjából különösen fontosak az üzleti életeseményeit közlő rendszerek. Ilyenek a Dow Jones, Prestel, Dun & Bradstreet, McGraw-Hill, British Telecom, Datastream stb. nyilvánosadatbázisai.

Gazdasági előnyök miatt az első nagy adatbankokat központi helyeken állították fel. Az esetleges működési zavarok azonban így túl nagy számúfelhasználót érintettek. A jelenlegi tendencia a decentralizált, egymással távadatvonalakkal összekötött adatbázisok telepítése. Az esetleges zavarokígy kisebb területre korlátozódnak.

Az osztott adatbázisok elve a vállalati gyakorlatban is érvényesül: funkcionális területenként, témakörönként (pl. termelés, marketing stb.)rendeződnek az adatok és információk, ellentétben a felhasználók szerinti rendezéssel. Az adatbázis szervezése, irányítása így egyszerűbb ésjobban kézben tartható feladattá válik. A következő generációjú adatbázisoknak a hozzáférés, a közös felhasználás, az integritás megőrzésénekproblémáját kell megbízhatóan, magasabb színvonalon megoldaniuk.

A vállalati szervezeten belül a trendek a központi nagy teljesítményű egységek és köré felfűzött kisgépek hálózatának elterjedését jelzik. A hatalmas,decentralizált adatbázis hatékony kezelése a központi egység feladata lesz, míg annak használata, az elemzések elvégzése PC-szinten megy végbejól áttekinthető módon, barátságos, könynyen kezelhető szoftverek segítségével. A központi egységek és a személyi számítógépek közötti integrációtspeciális szoftverek biztosítják. A PC-szinten ugyancsak integrált szoftverek gondoskodnak a felhasználó feladatainak összehangolt elvégzéséről(mint pl. a már említett Lotus, Microsoft Office stb.).

A nagyvállalatok információs rendszereinek fejlesztésénél is kezdetben a központi telepítést részesítették előnyben. A fejlődés a lekérdező nyelvekterén hozott jelentős előrelépést. Az itt elért eredmények alapján már a számítástechnikával csak érintőlegesen találkozók is (pl. a felső szintűvezetők) kreatív módon, közvetlenül hasznosíthatják a vállalati adatbázisokban felhalmozott információt, tudást, ismeretet. Az ilyen típusú nyelvekelőfutára pl. a „Querry By Example” nyelv, amely kifejezetten feladatorientált. A jövő adatbázis-lekérdező nyelveinél az interaktív jelleg várhatóanerősödni fog. Lehetővé teszik a feladat fokozatos építését, lépésenkénti módosítását úgy, ahogy azt a rosszul strukturált vállalati stratégiai döntésektermészete megköveteli. Nyelvük közeledik a természetes nyelvhez, kerek, értelmes mondatokkal lehet majd kommunikálni az adatbázisokkal.

A stratégiai menedzsment egész rendszerének hatékonyságnövekedése várható az információfeldolgozás mennyiségi és minőségi jellemzőinekjavulásától. Már önmagában az a tény is óriási jelentőségű, hogy a vállalatra és a környezetére vonatkozó óriási ismeretanyag közvetlenül és azonnalelérhetővé válik a stratégiai döntéshozók számára, kiiktatva ezzel az elemzőket, a programozókat és a számítógép-kezelőket.


66

d) TelekommunikációA számítástechnika és a telekommunikáció sikeres házasságát és ezáltal az új távlatok megnyitását több korszakos technológiai felfedezés alapoztameg. Ezek közül a legnagyobb hatást a műholdas kapcsolatokat is igénybe vevő mikrohullámú átvitel gyakorolta, amelyik gyakorlatilag megszüntetteaz átviteli költségek távolságtól való függését. A világ egyszerre nyitottá, minden része közvetlenül elérhetővé vált. Az üvegszálas optikák kifejlesztésea költségek további csökkenését, az átvitel minőségének jelentős javulását eredményezte. A hagyományos telefon- és telexkapcsolatok mellett atávmásolás is bevonult a mindennapi üzleti élet eszköztárába.

A telekommunikáció nemcsak az üzletemberek és a vezetők közötti kommunikációt, hanem a számítógépek közötti kapcsolatokat is forradalmasította.A jól kiépített telekommunikációs hálózatok lehetővé teszik a számítógépes munkaállomások összekapcsolását. Ez a közvetlen adatcsere nemcsakegy telephelyen belül bonyolítható le, hanem akár pl. távközlési hálózatokon keresztül a világ szinte bármelyik pontjával. Erre már a jelenleghasznált PC-k és integrált szoftverek is közvetlenül képesek. Ez a lehetőség hallatlan mértékben felgyorsítja a számítógépes kommunikációsfolyamatokat, ugyanakkor radikálisan csökkenti a hagyományos irodai papírmunkát. A stratégiai menedzsmentben oly fontos személyi kommunikációis új dimenziókkal bővül: a földrajzi korlátokat megszüntető – korábban már említett – videokonferenciák informális, termékeny, innovatív hatásúmegbeszéléseket tesznek lehetővé földrajzilag távol fekvő munkahelyek között is.

7.3.2. A trendek hatása a stratégiai menedzsmentreA vázolt trendek nemcsak laboratóriumi eredményeken, hanem ezen túlmenően már vállalati alkalmazásokon is alapulnak. A világ vezető vállalatainálegy-egy technikai újdonság már létező valóság. Az információs technológiák terén mutatkozó viharos fejlődés – ami ugyanakkor példátlan mértékűfajlagos és abszolút költségcsökkenéssel is jár – reményt ad arra, hogy belátható időn belül ez az ugrás, minőségi váltás a vállalati szférában valóbanteljes körűen végbe is megy.

A stratégiai menedzsmentre gyakorolt hatásokra néhány utalást már eddig is tettünk; most röviden összefoglaljuk az e területen meglévő és várhatófejleményeket. Az információs technológia olyan eszközöket és szerszámokat kínál, amelyek a stratégiai menedzsmentnek mind a formai, mind atartalmi oldalát érdemben befolyásolják.

A vállalati stratégiai menedzsment gyakorlatában szerephez jutó főbb elemek az alábbiak:

• vállalati döntéstámogató rendszerek;

• döntési játékok;

• szakértői rendszerek;

• környezetfigyelő rendszerek;

• szimulációs rendszerek;

• számítógépes tervező- és monitorrendszerek;


67

• külső és belső hálózatok;

• tudásmenedzsment-technológiák.

a) Vállalati informatikai rendszerekA szervezetek már vagy harminc éve építgetnek ’számítógépes információs rendszereket’. Tudjuk, hogy évezredekig jól megvoltunk e nélkül: arendszerek sikeres menedzseléséhez elegendő volt az emberi memória, azután a papír, ceruza és a kézi számológépek. Az elmúlt harminc évbenez a technológia rendkívüli gyorsasággal fejlődött. A feladatokat kezdetben könnyű volt azonosítani (könyvelés, számlázás, nagy munkaigényűadatközpontú irodai tevékenység az ötvenes-hatvanas években): jól látható volt, milyen irányba kell a rendszert fejleszteni. A mai használható éssikeres fejlesztések a cég stratégiájából indulnak ki: melyek az üzleti stratégia azon pontjai, amelyekben informatikai támogatásra van szükség, ésezek a fejlesztések milyen üzleti előnnyel járnak. Az információs technológia erőforrássá vált, részt vesz az értékképző folyamatban. [DOBAY 1998]

Megjelent az információmenedzsment1 az üzleti kereslet és az informatikai kínálat hatékonyabb összehangolására. Az egyszerű adatfeldolgozástólegyre inkább a döntéstámogatás irányába fejlődik: a rövidebb távú operatív irányítás területéről a hosszabb időtáv és a stratégiai problémákmegoldásának támogatása felé, a belső orientáció mellett a környezetből származó adatok, információk feldolgozása irányába nyitott. Az átfogó –stratégiai tervezési és irányítási célra is alkalmas – központi adatbázisok földrajzi távolságtól függetlenül mindegyik vállalati részleg által bármikorlekérdezhetők, aktualizálhatók, tesztelhetők. A hagyományos számviteli, pénzügyi, munkaügyi, anyaggazdálkodási stb. adatokon túlmenően arendszerek a stratégiai tervezéshez szükséges adatokat is egyre szélesebb spektrumban dolgozzák fel.

Az informatika révén olyan alkalmazások is megjelentek, amelyek stratégiai jelentőségűek lehetnek. Versenyelőnyt, kiugró jövedelmezőséget biztosíthosszabb távra is pl. a vonalkódos rendszer bevezetése, az Internet bekapcsolása a vállalati működtetésbe, az Intranet kiépítése. A vevőkkelközvetlen kapcsolatot létesítő rendszerek a piaci folyamatok gyorsítását, a vállalat jobb tájékozódását, hatékonyabb és versenyképesebb működésétsegítik. Egy telekommunikációs rendszeren keresztül a vevőknek lehetővé teszik, hogy a manuális rendelési procedúra megkerülésével, áttételeknélküli közvetlen kapcsolatba kerüljenek a szállítóval. A folyamat gyorsítása mellett költségcsökkentés is realizálható, de ami még fontosabb,közvetlen kommunikáció alakulhat ki a vevő és a szállító között. Működő rendszerként a sikeres American Hospital Supply – kórházakat ellátó –rendszert említhetjük meg.

A vezetői döntést támogató rendszerek – eltérően a kezdeti adatfeldolgozó rendszerektől – egyre inkább alkalmasak a rosszul strukturáltstratégiai döntések előkészítésére, megalapozására is. Az ilyen típusú döntésekre az a jellemző, hogy tényadatokon kívül jó adag vezetői intuícióis szükségeltetik meghozatalukhoz. Ezek az ember-gép rendszerek interaktív jellegűek, képesek a döntési probléma fokozatos kibontására,lépésenkénti módosítására, a döntési szituáció mind jobb megértésére, kvalitatív információk felhasználására a döntés során.

Az SAP (Systeme Anwendungen Produkte in der Datenverarbeitung) vállalati információs rendszert tekintik ma a legkorszerűbbnek, eladásaivalaz USA-ban átvette a vezető szerepet. A német wallenbergi céget 1972-ben alapították, a vállalati információrendszerek piacán vezető helyet töltbe, egyben a világ negyedik legnagyobb szoftverfejlesztője. Moduljait a vállalatirányítási igények teljes körű kielégítésére folyamatos fejlesztéssel

1 Az információmenedzsment fogalma magában foglalja a szervezet információs szükségleteinek biztosítását, a források felkutatását és menedzselését, a feldolgozás haszonelvű optimalizálását, aszervezetkialakítást és személyzeti menedzselést – s mindezzel összhangban kezeli a vezetési módszerek és a szervezet összhangjának megteremtését ezen a területen. [uo.]


68

hozták létre. A kiérlelt vállalatirányítási és gazdálkodási modell a nyugat-európai gyakorlatot képezi le. A rendszer nagygépes környezetbenműködik, kifejlesztése több ezer szakértőévet emésztett fel.

Az R/3-as rendszer magyar kezelőfelülettel is rendelkezik. Ez lökést adott a magyarországi elterjedésének is. Eleinte multinacionális cégek hazaileányvállalatai használták, majd a hazai nagyvállalatok is az alkalmazók sorába léptek. 1998-ra a SAP-alkalmazók száma már megközelítettea 100-at. A rendszer az alapfunkciók (termelés, anyaggazdálkodás, értékesítés) gazdálkodási és irányítási igényeinek kielégítésén túl akarbantartás, a minőségbiztosítás, az emberi erőforrás menedzsment, a pénzügy és a számvitel, a kontrolling, a projektmenedzsment,a munkaszervezés funkciókat is támogatja. A rendszer fokozatosan bővül, a stratégiai menedzsment számára szükséges információkat,szolgáltatásokat is egyre szélesebb skálán képes nyújtani. [TERNAI 1999]

A számítógépes tervező- és monitorrendszerek a vállalaton belül kialakított számítógépes hálózat segítségével fogják össze és integrálják az egyesvállalkozások tervezési információit: a stratégiai tervezési információk kidolgozásukkal szinte egyidejűleg jelennek meg a központi tervezőszervekképernyőin is, így hatékony és gyors kommunikációt tesznek lehetővé. A stratégiai tervek ellentmondásainak időben való kiszűrése, konzisztenciájukbiztosítása jelentős eredmény. Hasonlóan pozitív hatású a megfigyelő-, értékelő- és beavatkozórendszer ilyen kialakítása.

b) Döntési játékok, szakértői rendszerek, környezetfigyelő rendszerekA szimulációs modellek nagy segítséget jelentenek a tervezett vállalati stratégiai akciók külső és belső hatásainak, hatásmechanizmusainakelemzésében. A modellezést barátságos szoftverek segítik elő, amelyekkel a legkülönfélébb „mi lenne, ha ...?” típusú kérdésekre kaphat választ atervező, a vezető. E modellek segítségével vizsgálható a stratégiák, stratégiai programok erőforrás-szükséglete, a pénzügyi pozíció és még számosgazdálkodási kérdés. Legegyszerűbb formái a már említett táblázatkezelő rendszerek.

A stratégiai döntések megalapozását szolgáló szimulációk egy speciális formáját képezik a döntési játékok: a felső és középszintű vezetőkdöntési képességének fejlesztésére szolgáló rendszerek. Előzményeik a katonai továbbképzést szolgáló hadijátékokra vezethetők vissza. A vállalatijátékoknál rendszerint számítógépes szimulációval képezik le a piaci környezetet és a vállalatot. A résztvevők egymástól független döntéseit ajátékosok betáplálják a rendszerbe, amely kiértékeli azok piaci és vállalati hatásait. A játék során döntéssorozatokon keresztül tesztelhetők a választottvállalati stratégiák (bővebben l. [BARAKONYI 1984], [KISS 1997]). Egy másik ismert forma a döntési konferencia, amely az input információkfokozatos adagolásával jut el a döntési szituáció jobb megértéséig, a résztvevők nézetkülönbségeinek tisztázásáig és közelítéséig, végül pedig aprobléma megoldásáig.

A szakértői rendszerek alkalmazása már napjainkban is megfigyelhető. Nagy tudást, hely- és tárgyismereteket igénylő feladatok számítógépestámogatására alkalmazott mesterséges intelligenciák egy válfajáról van szó. Ezek a rendszerek képesek egy szakértő fejében lévő tudásanyagotstrukturált formában átvenni, és mások számára hasznosítani. Az első sikeres alkalmazások egyike a Digital Equipment nevéhez fűződik, ahol amegrendelt számítógép-konfigurációk összeállításához és ellenőrzéséhez használtak fel szakértői rendszert. A jelenlegi alkalmazásokra ma méginkább a taktikai, ügyintézői szintű problémák megoldása jellemző. A mesterséges intelligenciák újabb kutatási eredményei azonban mind közelebbviszik az alkalmazást a stratégiai szinthez.

A környezetfigyelő rendszerek a stratégiai menedzsment egyik alapfunkciójához adnak hatásos támogatást. A rendkívül bizonytalan környezetbenlétkérdés a változások mielőbbi felismerése és az azokra történő válaszadás. A temérdek környezeti információ feldolgozása és értékelése


69

meghaladja az emberi agy képességeit, a számítógépes támogatásra itt különösen nagy szükség van. A megfigyelés eszközei egyrészt a máremlített nyilvános adatbázisok, amelyek előfizetéssel elérhetők. Ezekből általános környezeti trendek olvashatók ki. A megfigyelések másik típusaa versenyhelyzettel kapcsolatos. Ide tartoznak a konkrétan meghatározott versenytársak, vevők, szállítók vagy partnerek üzleti tevékenységérevonatkozó információk gyűjtése és értékelése. E téren a mesterséges intelligenciák ígérnek reményteljes jövőbeli fejlődést.

c) Tudásmenedzsment-technológiákA tudás egy része explicit formában, egy szemantikus nyelv által leírható formában van jelen; más része készségekkel, képességekkel kapcsolatos(tacit tudás), szemantikus nyelv segítségével nehezen írható le. A stratégiai menedzsmenthez szükséges tudás jelentős része ezen utóbbi területhezkapcsolódik. A stratégia megalkotásánál, a megvalósítás irányításánál a technikai tudással, a hagyományos menedzsmenttudással szemben avezetői és a szervezeti tudás, azon belül is a tacit tudás dominanciája érvényesül.

• Az előbbieknél (technikai tudás, hagyományos menedzsmenttudás) a felhasznált eszközök explicitebbek, a szükséges tudás jobban körülírható,az erőforrások könnyebben azonosíthatók, az ismeretek jobban hozzáférhetők és elsajátíthatók. A SWOT analízis, a portfólió-modellezés, aforgatókönyvírás, a stratégiai tervezés folyamata modellezhető, leírható, megtanulható.

• A vezetői és szervezeti tudás, a tanulás nehezebben megfogható, az intellektuális erőforrások felkutatása, elemzése, elsajátítása és felhasználásanehezebben végrehajtható feladat. Az adott környezeti szituációban a fenyegetések és lehetőségek felismerése, a környezeti információzuhatagszelektálása, helyes súlyozása, a prioritások meghatározása már inkább művészet, mint mesterség. Magának a nyerő stratégiának a megalkotásapedig már az intuíció területére tartozik, kreatív gondolkodást kíván meg; a tapasztalatok, a megérzések felhasználása elengedhetetlen.

Az utóbbi évtizedekben az emberiség óriási mennyiségű adatot, információt halmozott elektronikus formában tárolva. Ezek a hagyományosstatisztikai módszerekkel, adatbázis-kezelési technikákkal egyre kevésbé hasznosíthatók, amellett a felhasználói igények is megváltoztak. Ennek atudáshalmaznak a kezelésére a tudásmenedzsment az alábbi területeken használ fel már korábbról ismert vagy új technológiákat:

• tudásalapú technológiák,

• adatbányászat (data mining),

• dinamikus szimuláció,

• számítógéppel támogatott csoportmunka.

A fentiek közül különösen a mesterséges intelligencia kutatások egyik terméke, az adatbányászat keltheti fel a stratégiai menedzsment művelőifigyelmét. A triviális lekérdezéseken felül olyan összefüggések, jellemzők is kiolvashatók, amelyek a stratégiák megalapozását, az üzleti előnyökkiaknázását szolgálják. Célja új, fontos információk származtatása az adatbázisból: eddig ismeretlen szabályszerűség megállapítása, rejtve maradtösszefüggések feltárása. Az adat-előkészítés során adattisztítás történik, újraformázással megoldják a hiányzó adatok kezelését, majd az adatot azadatraktár által megkívánt formára hozzák. Az elsődleges adatelemzés során kiválasztják az alkalmazandó technológiát, a vizsgálandó jellemzőket.


70

Az adatkiválasztást követi a tudásfeltárás. Az adatbányászat feladatai között találjuk a szabálygenerálást, osztályozást és csoportosítást, amintafelismerést, a nem triviális ismeretek felismerését, a funkcionális független változók felismerését, az előrejelzést, a bizonytalanságkezelést.Az adatbányászati technológia felhasználható fogyasztói viselkedés, fogyasztói szokások feltárására, bevételek előrejelzésére, hitelminősítésre,marketing-összefüggések azonosítására, környezeti változások valószínűsítésére.

Az adatbázis-technológia és a statisztika fejlődése együttesen új programcsomagok (EU Framework IV. DOSIS) és statisztikaiinformációrendszerek (EUROSTAT) megjelenéséhez vezetett. A gépi tanulási eljárások (machine learning) és az adatbázistechnológiaházassága intelligens lehetőségeket hordozó, értéknövelt adatbázisokat eredményezett – a kezdeti adattárolással és kezdetlegesadatfeldolgozással szemben a felhasználó kérdéseire intelligens válaszokat kaphat.

A Lockheed cég a Recon adatvizualizációs technikát használta több üzleti adatbázisa megtisztítására. Üzleti elemzéseit nagyszámú információttartalmazó adatbázisából meríti, amely többféle forrásból származik, hibás adatokat tartalmazhat, vagy bizonyos adatok hiányozhatnak belőle.Hibás input adattal az alkalmazott üzleti modell is hibás eredményt adhat. A nagyméretű adatbázis manuális ellenőrzése reménytelen – amegoldás az automatikus tisztítás. Így pl. a Recon segítségével tisztították meg a 2200 mexikói és angol államkötvényt tartalmazó adatbázist, aszabályindukcióval döntéseiket jobban megalapozó információkat előállítva.

A Clementine adatbányászati eszköz a probléma kényelmes kezelését magas szintű felhasználói felületen teszi lehetővé, vizuális programozóikörnyezetben. Direkt hozzáférést biztosít az adatokhoz, lehetővé teszi módosításukat, elemzésüket, a böngészést (az adatok különféleaspektusainak megjelenítését). Beépített szakértői rendszert tartalmaz, amely neurális hálózatok tréningelését (az osztályozás, a mintafelismerés„megtanítása”), indukciós modellek készítését (hiányos, „zajos” adatok kezelését, következtetések előállítását) teszi lehetővé. A felhasználó adottterületre szóló szakértelmét beépíti, „megtanulja” és később használja az előzőleg megmutatott példákat. Az emberi gondolkodással ellentétben adöntési eljárás nyomon követhető, a szabályalapú következtetés hozzáférhetővé válik. [KŐ 1998]

Az információs technológia terén vázolt trendek csak a folyamat kezdetét jelzik, a jéghegy csúcsai. A viharos tudományos-technikai fejlődés napontahoz új eredményeket. Az egyértelműen érzékelhető, hogy a technikai fejlődés most érkezett el abba a fázisba, amikor a számítástechnika márbonyolultabb gondolkodási folyamatok támogatására is alkalmas, és a laboratóriumokból kikerülve a tömeges elterjedés korszakába lép. A következőévtizedben a stratégiai menedzsment terén ennek a folyamatnak a kiteljesedése várható. A legfejlettebb országok vezető vállalatainak gyakorlata isezt bizonyítja. Az információs technológiák eredményeinek alkalmazása a vezetési rendszerekben már eddig is döntően hozzájárult üzleti sikereikhez.A jövőt illetően tehát ezeknek az eszközöknek a hatása a vállalati stratégiákra, a belső struktúrákra, az emberekre és a folyamatokra az eddigieknél isjelentősebb lesz. Az információs technológia döntő jelentőségű fegyver a környezeti változások felismerésében, az azokhoz való alkalmazkodásban.

7.4. Stratégiai döntések számítógépes támogatásaMagának a stratégiának a megalkotása nem formalizálható: keveset tudunk arról, hogyan is állnak össze a majdani sikeres stratégiai gondolatok,hogyan körvonalazódnak a stratégiai alternatívák. Ha maga a gondolkodási folyamat ma még nem formalizálható is, de már rendelkezünk olyanszámítástechnikai támogatással, amely segíti ezt a stratégiaalkotási folyamatot, támogatja a homályos megérzésekből az értékes gondolatok


71

fokozatos letisztítását, segít ezekből stratégiai változatokat generálni. A bemutatandó Group Systems a csoportos problémakezelést segíti, acsoportos stratégiaalkotást támogatja.

Minden stratégiai döntési folyamat kritikus pontja (mondhatnánk: csúcspontja) a céloknak legjobban megfelelő alternatíva kiválasztása. Sokanmagát a döntést is erre az aktusra szűkítik le, a megelőző fázisokat döntés-előkészítésnek tekintve. Minden, ami ez előtt történik (a döntésikritériumok megfogalmazása, az információ összegyűjtése, elemzése és értékelése, a döntési alternatívák megfogalmazása) ennek a választásnakaz előkészítését szolgálja. Minden, ami ez után történik, a meghozott döntés végrehajtását jelenti. A teljes stratégiai döntés-előkészítési folyamattele van tűzdelve döntési csapdákkal, módszertani buktatókkal, nem kivétel ez alól maga az alternatívák kiválasztási procedúrája sem. Fontosságamiatt a kérdésnek külön fejezetet szentelünk: hogyan segíthetjük elő, hogy valóban a céljainkat leginkább megvalósító alternatívát válasszuk ki.Hangsúlyozott figyelemben részesítjük a problémát alaposabban feltérképező és a döntéshozót számítástechnikai eszközökkel gyakorlatilag ishasznosan támogató megközelítést, az Analytic Hierarchy Process eljárást és hozzá kifejlesztett Expert Choice rendszert.

7.4.1. Csoportos stratégiaalkotás: Group SystemsA stratégia megalkotása ritkán egy ember feladata, rendszerint elengedhetetlen a teammunka. Az a tény, hogy egy döntés meghozatalához több okosembert gyűjtünk össze, önmagában még nem jelent jobb megoldást. Csak akkor lehet jobb a csoportos döntés eredménye az egyéninél, ha alkotóvita alakul ki közöttük, amelyet az információk finomításával és a különbségeket elsimító konszenzuskereséssel oldanak fel. Ha nem ez történik, acsoportos döntés még hibásabb lehet, mint az egyéni (részletesebb kifejtését l. [BARAKONYI 1998]).

a) A csoportos stratégiai döntés problémáiA csoportos döntés akkor hozhat jobb döntést az egyénihez képest, ha hozzáértő, egymást kiegészítő tulajdonságú embereket gyűjtünk össze,akik alkotó vita során képesek elsimítani a köztük lévő nézetkülönbségeket. Sikere a résztvevők képességein túl elsősorban a döntési folyamatirányításán múlik. Előzetesen tisztázandó, mire is akarjuk a csoportot használni, a döntési folyamat melyik szakaszában vegyen részt a csoport ésmilyen szereposztásban.

Törekedni kell az eltérő vélemények megjelentetésére, azok ütköztetésére. A még kezelhető egészséges konfliktus segít kihozni a csoportosdöntésben rejlő lehetőségeket. Demokratikus légkörű, heterogén összetételű, analitikus és „megérző” beállítottságú személyek egyarántszükségesek (receptív, összpontosító, gondolkodó és megérző típusok). Az eltérő vélemények kezdeti kifejtésekor még nem kívánatos a kritika; akezdeti divergáló gondolkodást segíti, ha valamennyien részt vesznek az információgyűjtésben. Ha a vita elmarad, túl korán alakul ki egyetértés: ezpedig hibás döntéshez vezethet. További veszélyt jelent a polarizálódás, a közös döntés meghozatalának elnehezülése. Jó, ha mindenkitől legalábbkét alternatíva felvetését kívánjuk meg.

A konszenzus lehet a tisztító vita eredménye, de konformitásra való törekvés is állhat mögötte. A hibás csoportdöntés szindrómái az öncenzúra,a nyomásgyakorlás, a sebezhetetlenség illúziója, hibás sztereotípiák alkalmazása, zsákutcába keveredés. Következmény: túl kevés cél, túl kevésalternatíva, kevés információ gyűjtése, felületes kockázatelemzés. A csoport vezetőjére különösen nagy felelősség hárul a megfelelő légkörkialakításával. A végső döntés módszeres megközelítést kíván. Ha a nézetkülönbséget nem sikerült feloldani, leghelyesebb mindkét álláspontmegkérdőjelezésével tovább adatokat gyűjteni, külső szakértőt bevonni, új alternatívát keresni.


72

Veszélyt jelent, ha már a vita elején lehetségesnek tartott, reálisnak és jónak tűnő alternatívák bukkannak fel. Szűkül az alternatívák köre, az elsőalternatívákhoz érzelmi kötődés alakulhat ki. Ezért ne javasoljunk a problémákhoz megoldásokat, amíg azt alaposan meg nem beszéltük a csoporttal.Mindez érzékelteti, hogy mennyi buktatót rejt magában a stratégia megalkotása, a döntés meghozatala.

b) Group Systems: csoportos problémamegoldó módszerAz arizonai Ventana cég olyan rendszer fejlesztésébe kezdett, amely a stratégiai problémakezelésre oly jellemző zavaros, strukturálatlankiindulópontot célozta meg. Azt szoktuk mondani, hogy a stratégiai döntésnél – a jobban strukturált döntésekkel ellentétben – még nem az optimálisfeleletet keressük egy ismert kérdésre, hanem (egyáltalán) magát a kérdést kell megtalálnunk: sokszor még a probléma sem világos, mit is kellmegoldani, mi is a probléma lényege?

A rendszer első modulja ezért egy brainstorming támogatására szolgáló egység. A csoportos döntés résztvevői saját képernyőjük előtt írják beötleteiket a kiválasztott témával kapcsolatban. A rendszer ezután az egyik résztvevő által beírt ötletet véletlenszerűen kiírja mások képernyőjére– rejtve hagyva, kitől is származik a felvetés. Ez újabb gondolatokat indíthat el, további ötleteket generálhat, mégpedig az anonimitás tökéletesbetartásával.

A következő modul a véletlenszerűen generált és összehordott ötleteket strukturálja. A csoport tagjai választják ki a teljes listából a csomópontokat,képeznek viszonylag homogén kategóriákat. Többszörös iteráció után alakulnak ki az ötletcsoportok körvonalai. Ezt követően szavazással határozzákmeg a kategóriák, csoportok súlyát, prioritását.

Valamennyi modul ismertetésére itt most nincs lehetőség. Annyit azért megjegyzünk, hogy a rendszer tervezői gondoltak az értelmezési buktatókrais: lehetőség van egy közös szótár, tezaurusz közös megírására is, hogy a használt fogalmakat minden résztvevő azonos módon értelmezze.

A modulok sorát a Group Writing zárja. Közös munkával készíthető el a döntés dokumentációja, a stratégiai terv, egy beszámoló stb. Egy-egyrésztvevő egyidejűleg egy bekezdésen dolgozhat. Ki-ki annyiszor átírhatja a mások által írt vagy már javított szöveget, amíg egy olyan változat nemalakul ki, amelybe már senki nem tud „belekötni”: azaz a csoport a megfogalmazás részleteit illetően is konszenzusra jutott.

7.4.2. Stratégiaválasztás: Analytic Hierarchy ProcessAz elmélet számos matematikai modellt dolgozott ki a bonyolult döntési problémák kezelésére, a stratégiai alternatívák sorba rendezésére. Valójábannem terjedtek el, nem tudták a rosszul strukturált döntési problémák megoldásánál az általánosan alkalmazható módszer szerepét betölteni. Avalóság sokszor bonyolultabb annál, mint hogy e megközelítések, módszerek segítségével célba érhessünk és megtaláljuk a legjobb alternatívát.A továbbiakban egy komplexebb, a gyakorlatban jobban hasznosítható eljárást mutatunk be, amely nagyméretű, összetett döntési szituációkbanis megállja a helyét.

Vegyünk egy megtörtént esetet. A 80-as évek elején a szovjet légierő vadászgépei lelőttek egy dél-koreai utasszállító repülőgépet, amelyútirányától eltérve a kamcsatkai rakétabázisok fölé tévedt. Az „eredmény”: több száz ártatlan ember értelmetlen halála. A nemzetköziközvéleményt az esemény felkavarta, a felháborodás óriási volt. Az Egyesült Államok kormánya döntési helyzetbe került: hogyan reagáljon azeseményre, milyen választ adjon?


73

A cselekvési változatokat még viszonylag könnyű volt számba venni. A lehetséges döntési alternatívák: fegyveres megtorlás, diplomáciai lépésekvagy hallgatás. Nehezebb volt azon kritériumok meghatározása, amelyek a helyes döntés kiválasztását vezérlik, mint pl. a Szovjetunióvalkialakult viszonylagos békés viszony fenntartása, az amerikai választók reagálása, a NATO-szövetségesek véleménye, a harmadik világreakciója az USA lépésére stb. A hibás döntés súlyos stratégiai következményekkel járhat (a III. világháború veszélye, a hazai választásokelvesztése, a szövetségi rendszer gyengülése, a harmadik világ szembefordulása stb.).

A döntés és következményei nehezen áttekinthetők, kölcsönhatásai bonyolultak, kockázata nagy, a döntéshozónak csak elemzések, becslések,megérzések állnak rendelkezésére. Egy tipikus stratégiai döntésről van szó. Ránézésre, pusztán megérzés alapján egy ilyen fontos kérdésben nemdönthetünk, minden összefüggését nem is vagyunk képesek egy időben fejben áttekinteni.

a) Az AHP struktúrájaMilyen módszerre van szükségünk? A kérdés megválaszolásához induljunk ki a probléma természetéből.

• Egy jól átgondolt és effektív döntésnek valamilyen megfogalmazott cél elérésére kell irányulnia.

• Alcélokat és kritériumokat használunk annak megítélésére, hogy célunkat milyen mértékben közelítjük meg.

• A döntéshozatal azért (is) nehéz, mivel versengő célok között kell egyensúlyt teremteni. Ennek érdekében képesnek kell lennünk értékelni és mérnia döntés valamennyi aspektusát, amelyek között egyesek kvantitatívek (számszerűen mérhetők), mások kvalitatívek; egyesek fontosak, másokkevésbé azok. Szükség van tehát prioritások, súlyok megállapítására.

• Olyan eljárásra van szükség, amely a nem számszerűsíthető összefüggéseket is képes kezelni.

• A döntéshozatal komplexitásához a bizonytalanság is hozzátartozik: a módszernek lehetőséget kell adnia a különböző forgatókönyvek (scenario-k) kezelésére, a valószínűségek meghatározására.

• A stratégiai döntés rendszerint többszereplős: mindegyik döntéshozó a saját kritériumrendszere szerint súlyozza a környezeti forgatókönyveket,a célokat és a kritériumokat, értékeli az egyes alternatívákat. A módszernek alkalmasnak kell lennie több döntéshozó ítéletének fogadására, aköztük lévő erőviszonyok leképezésére, az egymással versengő, ütköző érdekek figyelembevételére.

Az Analytic Hierarchy Process (AHP = analitikus hierarchikus eljárás) olyan döntéshozatali megközelítés, amely a fentiekben vázolt, rosszulstrukturált, több célt vagy több kritériumot követő döntési problémák kezelésére különösen alkalmas. Kifejlesztése THOMAS SAATY, a WhartonSchool (University of Pennsylvania) professzora nevéhez fűződik2. Az AHP teszi lehetővé számunkra, hogy a konkrét, mérhető tényezőkkel és a

2 „Az elmélet kidolgozásának kezdete 1971-re tehető, amikor a Hadügyminisztérium kontingenciatervezési problémáján dolgoztam. Serdülőkora 1972-re esik, amikor egy tanulmányt készítettem akormányzat részére arról, hogy kritikus helyzetben hogyan történjék az elektromos energia elosztása az iparágak között a nemzet jólétéhez való hozzájárulás alapján. A skála kidolgozása, amelyneksegítségével az ítéleteket számokhoz lehet viszonyítani, szintén 1972-re nyúlik vissza, amikor Kairóban a „se nem béke, se nem háború” kihatásait elemeztük Egyiptom gazdasági, politikai és katonaistátusára vonatkozólag. Az alkalmazás érettségét Szudán szállítási rendszerének kidolgozása hozta meg 1973-ban, amelyet magam irányítottam. Az elméleti alapozás a gyakorlati alkalmazásokkal


74

kevésbé megfogható faktorokkal egyaránt foglalkozhassunk. Adatainkat, gondolatainkat, intuitív elgondolásainkat, megérzéseinket és ítéleteinket egylogikus, hierarchikus struktúrába rendezzük, megfelelően kezelve a bizonytalanságot. Az eljárás megengedi elgondolásaink, megérzéseink későbbifelülvizsgálatát is.

b) Páronkénti összehasonlítás

Egy döntési probléma megoldásakor, gondolkodásunk során dekompozíciót és szintézist végzünk. Amikor felismerjük és azonosítjuk egy összetettjelenség komponenseit, akkor a komplexitást dekomponáljuk, lebontjuk. Amikor az elemek között összefüggéseket fedezünk fel, akkor szintézistvégzünk. A komplex, rosszul strukturált jelenség jobb megértésére és kezelésére ezen ismeret alapján modellt alkotunk, amely természetesenjóval egyszerűbb a valóságnál, attól többé-kevésbé eltér. Döntéseinket e modell segítségével hozzuk meg. A modell bizonyos elemeit mérni tudjuk,másokat nem.

„Néha elfelejtjük, hogy az emberiségnek milyen hosszú időre volt szüksége, hogy egy olyan skálát fejlesszen ki, amely a mindennapi életbenis fontos szerepet játszik. A széles körben elfogadott pénzegység kifejlődése évezredek alkudozásának és törvényalkotási folyamatánakeredménye. Fokozatos fejlődési folyamat végére alakult ki az a médium, amit pénznek nevezünk, amellyel termékeket, szolgáltatásokat mérünkmeg. A pénznek mint mérési skálának a fejlődése segítette a közgazdaság-elmélet strukturálását, összevethetőbbé tette az empirikus tesztekkel.A pénz fejlődése olyan interaktív folyamatot jelentett, amely egyrészt az egyik oldalon finomította az emberi ítéletalkotást és gazdagította atapasztalatot, másrészt létrehozta a szükséges mérőeszközt a másik oldalon. A közgazdasági elmélet ma is szorosan kötődik mérőegységéhez,a pénzhez, de nehézségekkel küszködik a gazdasági vonatkozással nem bíró politikai és társadalmi problémák kezelésében.” [SAATY 1990]

A mai komplex társadalom életében ugyanakkor egyre inkább szükség van olyan módszerekre, amelyek a pénzben mérhető hatásokkal szembenkörnyezeti, minőségi, egészségügyi előnyöket is képesek értékelni, nem beszélve olyan összetevőkről, mint pl. a boldogság, a szépség stb. SAATYés munkatársai a páronkénti összehasonlítás alapú megítélés-inputok (judgement) felhasználásával alkottak olyan mérőeszközt, amely ezeket anehezen megfogható fogalmakat, jelenségeket is kezelni képes.3 Módszerük-kel az egyébként nem mérhető jelenségekhez is számokat lehetetthozzárendelni, és ezzel bevonni őket a döntéshozatali eljárásba.

egyidejűleg végig jelen volt, de különös intenzitással folyt 1974 és 1978 között. Az alkalmazások köre addigra jelentősen bővült: kezdve a terrorizmusnak a fegyverzet-ellenőrzésre és leszerelésregyakorolt hatásával, az észak-írországi konfliktuson át az erőforrás-allokációs problémákig.” (SAATY 1990, p. ix)3 Megjegyezzük, hogy a páronkénti összehasonlítás módszerét alkalmazta Kindler József és Papp Ottó Komplex rendszerek vizsgálata c. munkájukban (Műszaki Kiadó, 1977).


75

7.2. ábra - Az Analytic Hierarchy Process struktúrája

Az AHP az emberi gondolkodás logikáját követi: hasonlóan építi fel a stratégiai döntés struktúráját, mint ahogyan azt az emberi agy teszi. Adöntés során valamilyen célt kívánunk megvalósítani, annak megvalósulását kritériumok segítségével értékeljük. Figyelembe vesszük a külsőbizonytalanságot, megpróbáljuk kezelni a több döntéshozó közötti konfliktust. A dekompozíció során az elérendő célból indulunk ki, meghatározzuka célhoz rendelhető alcélokat, kritériumokat, alkritériumokat, számba vesszük a reális alternatívákat, a döntés mértékadó szereplőit, a lehetségesforgatókönyveket.

A szintézis során ezeket az elemeket építjük össze egy hierarchikus rendszerbe. A piramis csúcsán a főcél áll. A következő szinten a környezetlehetséges kimeneteit reprezentáló forgatókönyvek, szcenáriók következnek. Ha több döntéshozó játszik szerepet, a hierarchia harmadik szintjénőket találjuk. A döntéshozók saját kritériumrendszerük alapján értékelik a döntési alternatívákat: a következő szinten ezeket találjuk (kritériumok,alkritériumok). Az egyre terebélyesedő gráf alsó szintje a döntési változatoké.

Térjünk vissza fenti példánkhoz, a dél-koreai utasszállító gép esetéhez. A döntésben szerepet játszók száma itt is egynél több: az amerikaikormány nem dönthet saját szűkebb szempontjai szerint, mások szempontjait is figyelembe kell vennie. Nyilvánvaló, hogy mindegyikszereplő a saját kritériumrendszere szerint értékeli a felsorolt cselekvési lehetőségeket, és valószínűleg más-más kimenet mellett voksolna. Adöntéshozónak tehát alapos elemző munkával meg kell becsülnie, vajon az egyes szereplők milyen célokat követnek, milyen kritériumrendszer


76

szerint értékelnek? Ezek után végig kell gondolni, hogy a saját kritériumrendszerüket követve a cselekvési alternatívákat hogyan preferálják,melyik mellé állnának ki? Meg kell becsülni azt is, hogy az egyes szereplőket és véleményüket milyen súllyal vegyük figyelembe a döntés során.Helyes és minden résztvevő számára leginkább elfogadható (legkisebb vihart kavaró...) döntésre csak ilyen megfontolások révén juthatunk.

Egy közepes bonyolultságú döntési probléma is olyan nagyszámú elemből áll, amelyeket az emberi agy már nem tud egy időben figyelembe venni,mérlegelni és kezelni. Az AHP segítségével felépített gráf viszont áttekinthetővé, világosabb struktúrájúvá, kezelhetőbbé teszi a bonyolult problémát is.Az AHP jelentőségében leginkább a CPM (kritikus út módszere) jelentőségéhez hasonlítható: amíg a CPM a bonyolult reálfolyamatok jól áttekinthetőés kezelhető modelljét alkotta meg, addig az AHP a gondolkodási folyamatokkal teszi ugyanezt. Az analógia a probléma megközelítésénél is fennáll:ahogy a CPM egy világos, követhető vizuális képet rajzol az összetett térbeliidőbeli eseményről (a menedzser is követni tudja összefüggéseit),ugyanúgy az AHP a gondolkodási folyamatokat térképezi fel, és teszi átláthatóvá, könnyebben kezelhetővé.

c) Prioritások, preferenciákA stratégiai döntési problémára többnyire az információ hiánya, a mérhetőség nehézségei jellemzőek. Pontos adat, megbízható információ helyettsokszor csak intuíciónkra, megérzésünkre, sejtéseinkre számíthatunk. Az AHP erre a sajátosságra épít, amikor a szakértői becslés formájábanmegadott ítéletet, megérzést, sejtést is használhatóvá teszi a kritériumok eltérő fontosságának, az alternatívák prioritásának meghatározásához, alegkedvezőbb változat kiválasztásához. A dél-koreai ügyet számos szakértői vélemény, szakértői becslés segített tisztázni, amelyek kialakításábanaz intuíciónak, a gondolatkísérleteknek nagyobb szerepe volt, mint a számításoknak.

A döntési probléma megoldásának egyik központi kérdése, hogy a választás egyes szempontjait milyen súllyal veszik figyelembe. Egy beruházásidöntésnél egészen más kimenetet kaphatunk, ha a pénzügyi megtérülést állítjuk a középpontba, mint ha pl. a környezetvédelmi vagy a munkaerő-foglalkoztatási kritériumokra helyezzük a súlyt. Az utasszállító repülőgép esetében az amerikai választó véleménye essen nagyobb súllyal latba vagya szövetségeseké? A szövetségesek véleménye fontosabb vagy a harmadik világ várható reakciói? Egyáltalán megbecsülhetőek ezek a reagálások,és milyen súllyal vegyük őket figyelembe?

A súlyok használata a döntési gyakorlatban eddig is ismert volt, előállításuk azonban meglehetősen autoriter módon történt. Az AHP azonbanegy újszerű megközelítéssel határozza meg azokat: a páronkénti összehasonlítás módszerét alkalmazza. A páronkénti összehasonlítás módszereteszi lehetővé, hogy kiterjesszük az összehasonlítások körét. Azt szoktuk mondani, hogy az almát csak az almával lehet összehasonlítani. Haazonban egy bizonyos kritérium szempontjából végzem el az összehasonlítást (pl. melyiket szeretem jobban), akkor már az almát a körtével isösszehasonlíthatom. Az eredmény nem számszerű formában áll elő: a két gyümölcsöt egyformán szeretem, vagy a körtét egy kicsit jobban vagysokkal jobban kedvelem, stb. Egy konkrét kritérium alapján a páronkénti összehasonlítás már elvégezhető. Ez a kritérium egy döntési feladatban lehetpl. ár, ízlés, szépség, forma, költség, vonzerő stb. is. Az AHP az ilyen típusú szubjektív ítéleteket is elfogadja, és azokat a későbbi számításokhozalkalmas formára transzformálja. Ily módon pl. a beruházási megtérülés és a környezetvédelmi szempont összehasonlíthatóvá válik: nyilatkozhatokarról, hogy egyformán fontosak-e számomra, vagy az egyik fontosabb, vagy sokkal fontosabb stb.

A páronkénti összehasonlításra már csak azért is sz̈ukség van, mert egyébként már néhány különböző súlyú kritérium és néhány alternatíva esetébenis egyidejűleg annyi szempontot kellene fejben tartani és egyidejűleg mérlegelni, amennyire agyunk már nem képes. A döntési problémát ezzelparticionáljuk: egyszerűbb, jobban kezelhető részekre bontjuk, majd páronként végezzük el az összehasonlítást. Így pl.


77

• a kritériumokhoz rendelt súlyok meghatározásához páronként összemérve nyilatkozunk egymáshoz mért fontosságukról (melyiket tartjukfontosabbnak?);

• a kritériumhalmaz alapján rangsorolandó alternatívákat nem egy menetben értékeljük, hanem mindig csak egy kritérium szerint mérünk össze kétalternatívát (melyiket preferáljuk jobban?);

• a különböző szcenáriókat páronként összemérve becsüljük meg, hogy melyiknek nagyobb a bekövetkezési valószínűsége;

• a döntésben részt vevő szereplők súlyát a páronkénti összehasonlításból származtatjuk (a kettő közül melyik személy a befolyásosabb, melyikjátssza a nagyobb szerepet a döntésmeghozatal folyamatában?).

Az így kapott ítéletekből most már megalapozottabban számítja ki a program a forgatókönyvek valószínűségeit, a kritériumok súlyát és prioritását,az alternatívák preferenciáit.

A dél-koreai utasszállító repülőgép szerencsétlensége miatt előállt döntési szituáció kiértékelésekor az AHP eljárást alkalmazták. A sokszempont, a több szereplő súlyának és célrendszerének elemzése alapján, mint tudjuk, nem került sor fegyveres megtorlásra, de mégdiplomáciai lépésekre sem. Az amerikai kormány nem tett semmit: a tiltakozást rábízta a sajtóra. Az alapos elemzés és mérlegelés ezt a döntéstsugallta mint legjobb választást. Mindezt azonban felelősséggel és megnyugtató módon csak egy olyan eljárásra alapozva lehetett megtenni,amely a rosszul strukturált szituációt világossá tette, a nem mérhető információkat feldolgozhatóvá transzformálta, a döntés belső gondolkodásifolyamatait explicit formában hozta napvilágra, és ezáltal meggyőzővé, kommunikálhatóvá tette azokat.

d) Expert Choice SystemAz AHP támogatására, a döntéshozó munkájának segítésére és vezérlésére fejlesztették ki az Expert Choice (a szakértő választása) személyiszámítógépes rendszert, amely elemzésre, szintézisre, komplex döntések igazolására és értékelésére alkalmas.4 A döntéshozó a képernyőn magaépíti fel a probléma struktúráját. Ahogy halad előre a döntési szituáció megértésében, úgy bővíti, módosítja, finomítja a problémáról alkotott képet.Az AHP által sugallt megközelítés rendszert visz a csapongó gondolatokba, a szituáció fokozatosan tisztul. A kapott struktúra később is bármikormódosítható, kiegészíthető. Az Expert Choice segítségével több ezer csomópontos összetett faalakzatok is ábrázolhatók és kezelhetők.

Az adatbevitel alkalmazkodik a valóság sokrétűségéhez: mérhető jellemzőket természetes mértékegységben vihetünk be (pl. az árakat, a költségetpénzben), míg a mennyiségileg nem mérhető ítéletünket, megérzésünk erősségét, véleményünk megfogalmazását egy verbális skálán vagy egytízes beosztású numerikus skálán fejezhetjük ki, de a prioritással, preferenciával kapcsolatos érzésünket grafikus úton is kifejezhetjük.

Kísérletsorozat bizonyította, hogy a páronkénti összehasonlítással kapott arányok sokkal pontosabb becslést adnak, mint az arányok közvetlenbecslése. Hasonló a helyzet a súlyszámok becslésével, a prioritások megállapításával is. A páronkénti összehasonlításnál kevesebb tényezőre kellegyidejűleg koncentrálni, a problémát jobban át lehet gondolni, mint amikor egy menetben „osztjuk ki” a súlyokat.

4 Az Egyesült Államokban az egyik legelterjedtebben használt döntéstámogató rendszer: vállalati és kormányzati szervek kiterjedten használják döntéseik jobb megalapozása érdekében. A JPTE-névek óta alkalmazzuk a graduális és posztgraduális oktatásban, de számos hazai vállalati alkalmazás is született.


78

Egy stratégiai fontosságú beruházási döntésnél a páronkénti összehasonlítás során pl. az alternatívák beruházási összegeit közvetlenül isbeírhatjuk, ha ismertek. Amennyiben nem állnak rendelkezésünkre a pontos árak, a beruházást különböző szempontok szerint minősítő pontos,számszerű adatok, akkor a szakértői összehasonlító becslés is használható. Azonos-e a két összehasonlított beruházási változat költsége,vagy drágább, ill. sokkal drágább az egyik stb. Adat hiányában az üzemeltetés biztonságára, a környezetszennyezés mértékére, a munkaerőrendelkezésre állására, a lakossági fogadtatásra, az esztétikai megjelenésre, a működtetés megbízhatóságának kifejezésére szubjektívítéletünket a páronkénti összehasonlítás során adhatjuk meg.

Az Expert Choice – mint a neve is mutatja – a szakértő választását segíti. Ahhoz, hogy jó becslést kapjunk, az élet minden területén követelmény,hogy a becslést végző személy szakértő legyen az adott területen, „értse a dolgát”. A tapasztalat, az előélet számos olyan ismeretet halmoz felagyunkban, amelyek sokszor nem is számszerűsíthetők, néha még csak nem is tudatosak: mégis alkalmasak ítéletalkotásra, véleményformálásra.Ezeket a „látens” ismereteket használjuk fel a mindennapi élet prompt döntéseinél, de ezekre hagyatkozunk stratégiai jelentőségű döntéseinknél is– egyéb információ híján. A szakértő bölcsessége, élettapasztalata hasznosul ily módon.

A tapasztalat, az intuíció nem lebecsülendő tényező a döntéshozatalnál. A stratégiai döntésnél igenis jelen van a szubjektivitás: adat hiányábannem tudnánk különben dönteni. A stratégiaalkotás és -megvalósítás szabályai minden vállalati vezető, minden tábornok fejében ott vannak,mégsem lesz mindenki nyerő, győztes. Milliomosok azok lettek, akik ráéreztek az üzleti élet lehetőségeire, amiket a számok, a mérhető trendekmég nem is jeleztek. A harcmezőn a tehetségesebb, kreatívabb hadvezér esélyei nagyobbak a szabályokat gondosan betartó generálissalszemben. A tehetség, a kreativitás és az élettapasztalat jelenik meg a szakértői becslésben is, még ha az nem is önthető számokba. Már 2500évvel ezelőtt megfogalmazódott, hogy a hadviselés: művészet. Ugyanez mondható el a stratégiai döntéshozatalra is. Kell a sok számítás, kell aracionális elemzés, de az egyéniségnek még hozzá kell tenni valamit, hogy a siker garantált legyen. Az Expert Choice éppen azt teszi lehetővé,hogy ezt a megérzést, ezt a tapasztalatot tudatosan felhasználhassuk, explicit módon megjeleníthessük döntési modellünkben.

e) Alkalmazási lehetőségekAz AHP (és az Expert Choice) alkalmazási köre az élet minden területére kiterjedhet: minden olyan problémára, amely rosszul strukturált, bonyolult,nehezen kezelhető. A katonai döntésektől a diplomáciai problémákig, a vállalati döntésektől a magánélet nagy sorsdöntő kérdéseiig (párválasztás,válás). A problémák szerkezete mindegyik esetben hasonló.

A másik tipikus alkalmazási terület bizonytalan események előrejelzése. Ha felderítjük, hogy a jövőbeli eseményt milyen tényezők befolyásolják,azok milyen mértékben hatnak a prognosztizált eseményekre, egymáshoz képest milyen súllyal vannak jelen, akkor szakértők kezében az AHP ésaz Expert Choice hatásos eszköz.

Az előrejelzést egy politikai példával illusztráljuk. Ha meg tudjuk állapítani, hogy egy átlagpolgár a parlamenti választás idején milyen kritériumokszerint választ, akkor a teendő a következő:

• értékeljük a pártokat e kritériumok függvényében – egymással páronként összehasonlítva (melyik párt felel meg jobban ezeknek akritériumoknak);


79

• állapítsuk meg a kritériumok súlyát ugyancsak a páronkénti összehasonlítás módszerével.

A választás eredménye nagy biztonsággal előre jelezhető. 1992 nyarán a szerző részt vett egy amerikai támaszponton katonatisztek számárarendezett AHP – Expert Choice szimpóziumon. A szeminárium során az előadók a fenti elvek alapján a hallgatósággal együtt felépítették azamerikai választópolgár feltételezett kritériumrendszerét, meghatározták azok prioritásait, majd az akkori három elnökjelölt (Bush, Clinton, Perot)kritériumonként mért egymáshoz viszonyított esélyeit. Az eredmény több mint meglepő volt. Az egyébként nem reprezentatív mintának minősülőközeg kollektív megítéléséből született kritériumok, megérzések, vélemények alapján már akkor (júliusban) kiadódott az 1992. novemberiválasztás végső sorrendje. Ami még meglepőbb: a novemberi szavazati arányok is a júniusban kapott %-os arányok +/– 2%-os sávjába estek!

Hasonló kísérletet végeztünk el a JPTE-n a magyar parlamenti választásokat illetően 1993 novemberében, az akkori parlamenti pártok esélyeitlatolgatva a fenti megközelítéssel. A minta akkor sem volt reprezentatív: az egyik esetben egy hallgatói csoport, a másik esetben egy nagyvállalatfelső vezetői stábja alkotta a „szakértői” csapatot. Mégis képesek voltak arra, hogy megbecsüljék az átlagos magyar választópolgár szempontjait,megbecsüljék azok súlyozását. A hazai politikai élet alapos ismerőiként ugyanis képesek voltak tapasztalataik és megérzéseik alapján helyesenmeghatározni a kritériumokat, szimulálni az átlagos választó értékítéleteit, és ezek réven prognosztizálni a várható eredményt. A modell helyesenadta meg a parlamenti pártok sorrendjét, szinte számszerűen hozta az MSZP fölényét – öt hónappal a választások előtt.

Az alkalmazások köre rendkívül széles lehet; ezek közül most néhány vállalati alkalmazási területet sorolunk fel. Ilyenek pl.:

• stratégiai alternatívák értékelése,

• erőforrás-allokáció,

• egyéni teljesítmények értékelése,

• stratégia kialakítása,

• értékbecslés,

• valószínű kimenetek előrejelzése,

• csoportos döntéshozatal támogatása,

• cost/benefit elemzés,

• műszaki tervek értékelése,

• tenderek elbírálása,

• vállalati misszió, politika kialakítása és értékelése,


80

• akvizíció, egyesülés értékelése,

• szállítók minősítése,

• hitelelemzés stb.

A páronkénti összehasonlítás során gyakran hozunk egymásnak ellentmondó ítéleteket (tranzitivitási problémák), ezért romlik ítéleteinkkonzisztenciája. A rendszer jelzi a megítéléseinkben rejtőző inkonzisztenciát: általában a 10%-os belső ellentmondást még elfogadhatónak tartják,gondolkodásunk e hibahatáron belül még logikusnak mondható. Ezen túlmenően a rendszer megmutatja, melyik ítéletünk lóg ki leginkább a többiközül (melyik mond ellent legnagyobb mértékben a többinek), egyben javaslatot is tesz a konzisztencia javítására.

Az igazi döntéselemzés ezután következik. Mivel számos értékítéletet – a döntés stratégiai jellegéből fakadóan – megérzés, becslés alapjántápláltunk, jogos a kérdés: vajon mennyire érzékeny a kapott alternatíva-sorrend pl. a megadott kritériumokhoz rendelt súlyokra? Szemléletesérzékenységi grafikonok segítik az elemzést e téren. Az egyes súlyok megváltoztatásával szimuláció végezhető: „Mi lenne, ha ...” típusú kérdésekfeltevésével és az eredmény elemzésével ellenőrizhetjük a döntés stabilitását és szükség esetén javíthatjuk azt.5

7.5. ÖsszefoglalásA stratégiai menedzsment rendszerében lényegében információfeldolgozás folyik: a vezetők értesüléseket szereznek a környezeti és a vállalatifolyamatokról, majd ezeket közvetlen módon különböző típusú döntésekhez használják fel, vagy pedig közvetett módon saját maguk vagy másvezetők későbbi döntéseihez állítanak elő információkat. Az információ és a döntés tehát kulcsfogalmak, a döntés a vezetői tevékenység kulcseleme.Éppen ezért a stratégiai menedzsment rendszerét – azon belül az információs és kommunikációs rendszert – is úgy kell kialakítani, hogy a vállalatlegfontosabb döntéseinek, a stratégiai döntéseknek minél jobb megalapozását és sikeres végrehajtását szolgálja.

A teljesítményindikátorok a versenypozíció mérésére és értékelésére szolgálnak. Egy-egy jellemző tevékenységi területen, környezeti szférábankiválasztott olyan paraméterek, amelyek alapján a folyamatok szabályozása végbemehet, a szükséges válaszlépések kidolgozhatók. A megfigyelésekazt mutatják, hogy a vállalati működés sikerét néhány jellemző terület alakulása határozza meg. Ezek a siker kulcsai, ezek megfigyelésére ésszabályozására kiemelt gondot kell fordítani.

A kommunikáció az információáramlás kötetlenebb formája. A stratégiai kommunikáció célja a központi célok, stratégiák, stratégiai programokmegfogalmazása, kifejezése: azoknak a szervezet egységeihez, vezetőihez, munkatársaihoz, munkásaihoz való eljuttatása; a szervezeten belüliegyetértés növelése: a vállalat és vállalati érdekháló elemei iránti elkötelezettség erősítése. Ehhez közös nyelv kialakítása is szükséges. Minélszétszórtabban, decentralizáltabban születnek döntések a szervezetben, kommunikációra annál nagyobb szükség van.

A belső kommunikáció szempontjából a két végletet a bürokrácia és az adhokrácia képviseli. Amíg az előzőben a hivatalos hang, a merevszabályok, az írásbeliség túltengése a jellemző, addig az utóbbinál a formalitások visszaszorítása, az emberi kapcsolatok közvetlenebbé tétele, az

5 E könyv terjedelmi korlátai nem teszik lehetővé a rendszer mélyebb ismertetését. A további részleteket l. [BARAKONYI 1998].


81

információáramlás meggyorsítása és hatékonyabbá tétele a cél. A stratégiai menedzsment feltételrendszerében ezen utóbbi megközelítés számíthatnagyobb sikerre. A vállalat sokat tehet egy jó kommunikatív közeg kialakításáért, amely kedvez a kreatív légkör kialakításának is.

Az új ötletek születéséhez, az álláspontok közelítéséhez az intenzív, szemléltetőeszközöket is igénybe vevő kommunikáció sok segítséget ad. Astratégiai menedzsment sikeréhez a helyesen kialakított kommunikációs rendszer is elengedhetetlen tényező. A sikeres vállalatok működésénekelemzése azt mutatja, hogy a kreatív gondolkodás feltételeinek megteremtése, az innovatív légkör kialakítása közvetlenül befolyásolható akommunikációs rendszer tudatos formálásával.

A stratégiai menedzsment egyik alrendszere sem képes hatékonyan működni magas színvonalú információs rendszer nélkül. A stratégiaimenedzsment adminisztratív rendszereinek szükségük van mind mennyiségi, mind minőségi adatokra és információkra. Amíg a kommunikációsrendszer inkább az emberi oldalról közelíti az információtovábbítás lehetséges és hatásos módjait, addig az információs technológiák felhasználásaa formalizálható komponensekre, a számítógépek fejlődéséből adódó lehetőségek kihasználására helyezi a hangsúlyt.

Az információs technológiáknál a 80-as évek óta következtek be olyan változások, amelyek a vállalat szintjén is lehetővé tették a gazdaságosalkalmazásokat. A miniatürizálás, a számítástechnikának a kommunikációval létrejött házassága új lehetőségeket nyitott meg. A stratégiaimenedzsmentben, ahol a gyors és helyes döntés, a gyors reagálás létkérdés, az információtechnológiák előnyei nem nélkülözhetők. A hardver,a szoftver új tendenciái lehetővé teszik a stratégiai menedzsmentnek, hogy az információfeldolgozásnál, a kommunikációban új eszközökkel(könnyen hozzáférhető osztott adatbázisok, nagy teljesítményű, barátságos integrált szoftverek, hálózatok, a telekommunikáció újabb fejleményei)keresse a választ a kihívásokra. Új lehetőségeket nyújtanak a vállalati központi adatbázisok, a vezetői döntést támogató rendszerek, a döntésijátékok, a közvetlen vevőkapcsolati rendszerek, szakértői rendszerek, környezetfigyelő rendszerek, szimulációs rendszerek, számítógépes tervezőés monitorrendszerek, az Internet stb.

Az Analytic Hierarchy Process talán a legárnyaltabb és a gyakorlatban legjobban alkalmazható döntési problémakezelést kínálja. Szemléleteseszköz a rosszul strukturált stratégiai problémák kibontására, a döntési szituáció elemeinek azonosítására, majd az összefüggések feltárása alapjánstruktúrába rendezésére. Az emberi agy információfeldolgozási korlátainak feloldására a páronkénti összehasonlítás módszerét alkalmazza: ígyegy időben csak egy részproblémára, összefüggésre kell koncentrálnunk. A páronkénti összehasonlítás adataiból képez a kritériumokra nézveprioritásokat, ebből határozza meg a szcenáriók valószínűségét, a döntésben részt vevő személyek közötti erőviszonyokat, végül a döntésialternatívák preferenciáit. Az értékítéletekhez felhasználhatók a rendelkezésre álló számszerű adatok, de hasznosíthatjuk a látens tapasztalat,az intuíció, a megérzés formájában lappangó információt is. Az AHP-hez rendelt Expert Choice számítógépes rendszer a struktúraépítést, azinformációbevitelt, a döntés érzékenységelemzését segíti.

7.6. Irodalom1. BARAKONYI KÁROLY: Az Expert Choice használata. JPTE – Strategy-XL, Pécs, 1993, p. 76.

2. BARAKONYI KÁROLY: Stratégiai döntések. Janus Pannonius Kiadó FEEFI, Pécs, 1998.

3. BARAKONYI KÁROLY: Számítógépes vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.


82

4. BARAKONYI KÁROLY: Személyi számítógéppel támogatott vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1988.

5. DANIEL, D. RONALD: Management Information Crisis. Harvard Business Review, Sep-Oct 1961.

6. DOBAY PÉTER: Szervezetfejlődés és informatika. BKE Jubileumi ülésszak, 1998. 100 Stratégiai menedzsment

7. DOBAY PÉTER: Vállalati információmenedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1997.

8. GÁBOR ANDRÁS: Az információmenedzsmenttől a tudásmenedzsment felé. BKE Jubileumi ülésszak, 1998.

9. GROVE, ANDREW: Only The Paranoid Survive. Currency–Doubleday, New York–London–Toronto–Sidney–Auckland, 1996.

10. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management – An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall,1984 .

11. ISAACSON, WALTER: The Microchip is the Dynamo of a New Economy… Time, Januar 5, 1998. p. 28–34.

12. JURSA O.: Kibernetika. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1978.

13. KISS, TIBOR: Design and Development of a Flexible Business Simulation Game. Ph.D Thesis, London, 1997.

14. KŐ ANDREA: Adatbányászat. BKE Jubileumi ülésszak, 1998.

15. PETERS, T. J.–WATERMAN, R. H.: In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.

16. POLZER, HELMUT G.: Az informatikai társadalom kihívásai – az informatika hatása a vezetési elvekre, szervezési formákra Európában. MiskolciEgyetemi Kiadó, 1996.

17. RAFFAI MÁRIA: Üzleti folyamatok újjászervezésének RTEBP módszertana – közép-kelet-európai kultúrákra adaptált modell. BKE Jubileumiülésszak, 1998.

18. ROCKART, JOHN F.–TREACY, MICHAEL E.: The CEO Goes on Line. Harvard Business Review, Jan-Feb 1982.

19. ROCKART, JOHN F.: Chief Executive Define Their Own Data Needs. Harvard Business Review, Mar-Apr 1979.

20 SAATY, THOMAS L.–LUIS VARGAS: The Logic of Priorities. RWS Publications, Pittsburgh, 1991.

21. SAATY, THOMAS L.: Decision Making for Leaders – The Analitic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World. University of Pittsburgh,1990.

22. TERNAI KATALIN: SAP az oktatásban, oktatás a SAP-ben. BKE Jubileumi ülésszak, 1998.


83

23. THOMPSON, JOHN L.: Strategic Management – Awareness and Change. Third ed. International Thomson Business Press, London–Bonn–Boston etc., 1997.

84

3. fejezet - SZERVEZET ÉS STRATÉGIAMennyiben támogatják a különböző típusú szervezetek a stratégiai menedzsment koncepcióját?

Megfelel-e a funkcionális szervezet a stratégiai menedzsment céljaira?

Melyek a divizionális szervezet előnyei gyorsan változó környezetben?

Milyen kényszer hozza létre a mátrixszervezetet?

Mi a mátrixszervezet sikertelenségének az oka?

Milyen előnyei vannak a hibrid szervezetnek a stratégiai menedzsment szempontjából?

Milyen a jövő tudásalapú szervezete?

Mennyiben támogatják a klasszikus szervezetelméleti iskolák a stratégiai menedzsment felfogását?

Mi a problémánk a human relations irányzattal?

Mennyiben támogatja a stratégiai menedzsmentet a döntéselméleti megközelítés?

Mi a kontingenciaelmélet lényege és hogyan hasznosítható a stratégiai menedzsment keretében?

Hogyan lehet a vállalati szervezetet a stratégia követelményeinek megfelelően átalakítani?

Milyen tényezők határozzák meg a szervezet alapvető jellegét?

Hogyan építhető fel a nagyvonalú szervezeti struktúra?

Milyen szempontok vezérlik a szervezeti struktúra finomítását?

Mik a stratégiának megfelelő szervezet ismérvei?

8.1. Szervezet és stratégiai menedzsmentA szervezeti struktúra a vállalat időtálló jellemzői közé tartozik. Több ember rendszeres, szabályos együttműködését, egy közös cél elérésére irányulóerőfeszítését foglalja szabályozott keretbe. Jellemzői:

SZERVEZET ÉS STRATÉGIA

85

• az egymással kapcsolatban lévő munkavégzési szabályok,

• az adminisztratív folyamatok szabályozása,

• a kölcsönhatások kialakítása,

• a hatáskör és felelősség telepítése.

A vezetési folyamatok számára a szervezeti struktúra képezi azt a medret, amelyben a vállalati belső tevékenységek a vállalati cél megvalósításáralezajlanak.

A stratégiai menedzsment – amint azt az előzőekben láttuk – abban különbözik a stratégiaalkotás és -megvalósítás megelőző koncepcióitól, hogyaz üzleti siker érdekében teljes mozgósítást rendel el. Már nemcsak egy funkcióra, a tervezésre támaszkodik, hanem minden eszközt felhasznála változó környezet támadásai elleni védekezésben, a kitörési lehetőségek felkutatásában és kihasználásában. A vezetés teljes eszköztárátbeveti a siker érdekében. A stratégia megvalósításában így kap szerepet a vállalati szervezet is. A stratégiai menedzsment a szervezetet semtekinti adottnak és megváltoztathatatlannak. Tudatosan keresi azokat a formákat, amelyek a stratégia sikerét legjobban képesek megalapozni. Haa környezet változásai úgy kívánják, a szervezeti átalakításokkal igyekszik a legjobb választ megkeresni a kihívásokra.

A vállalati szervezetekkel foglalkozó szakirodalom igen jelentős és szerteágazó. Nem lehet célunk ennek az ismeretkörnek az összefoglalása,részletekbe menő kifejtése. Vizsgálatainkat ebben a fejezetben speciális nézőpontból végezzük el. Azt elemezzük, hogy a különböző szervezetiformák, szervezetkialakítási koncepciók

• milyen támogatást nyújtanak a stratégiai menedzsment számára,

• mennyiben felelnek meg a változó környezeti feltételek diktálta követelményeknek,

• milyen szervezeti átalakítások segíthetik a választott stratégia megvalósítását.

Ebből a szempontból először a vállalati szervezet alaptípusait hasonlítjuk össze, majd a stratégiai menedzsment igényei szerinti szervezetiváltoztatásokról szólunk.

8.2. Szervezeti alaptípusok és a stratégiaA vállalati szervezeti struktúrák fejlődése során a formák színes kavalkádja alakult ki. Alaposabb elemzésekkel azonban kimutatható, hogy ezeknéhány alaptípusra vagy azok kombinációira vezethetők vissza. Ezek az alaptípusok a funkcionális, a divizionális és a mátrixszervezetek, amelyeka stratégiai menedzsment igényeivel eltérő módon harmonizálnak.


86

8.2.1. Funkcionális szervezetA vállalati működés legegyszerűbb sémája a vállalatot olyan rendszernek fogja fel, amely inputok bizonyos halmazát (anyagok, pénz, információ,termékek, szolgáltatások, pénz stb.) alakítja át meghatározott outputokká (termékek, szolgáltatások, információ, pénz) valamilyen cél eléréseérdekében.

A funkcionális szervezet kialakítása elsősorban az input oldalhoz kötődik. Ezeket az inputokat különböző funkciók keretében csoportosítja,majd ezekkel hajtja végre a vállalati rendszeren belül a szükséges transzformációkat az outputok előállítása céljából. A szokásos vállalatifunkciók: pénzügyek, anyaggazdálkodás, marketing, termelésirányítás, kutatás és fejlesztés, munkaerő-gazdálkodás, személyzeti munka stb. Afunkcionális szervezetben a struktúra lényegében ezt az inputok szerinti tagozódást követi.

A funkcionális szervezetben működő vezető feladatai a munkamegosztás jellegéből fakadnak, amelyet a szervezet keretében alakítottak ki. Ezeka feladatok egyben meghatározzák az ellátásukhoz szükséges, ideálisnak tekintett vezetői tulajdonságokat is. Mint a következőkben látni fogjuk, afunkcionális vezetők esetében ezek a tulajdonságok többnyire nem esnek egybe a stratégiai menedzsment oldaláról megfogalmazott elvárásokkal.

A funkcionális vezető a vállalati tevékenységhalmazból egy jól körülhatárolt szeletet kap, annak alakításáért felelős. Ezt a feladatát csak azadott terület alapos szakmai ismeretében képes jól ellátni. A szaktudás, a szakszerűség ezért a funkcionális vezetőknél elsőrendű követelmény.Ebből következik az adott szakterület legjobb hatásfokú működtetésére való törekvés (efficiency-megközelítés), a vállalati szintű kitekintés hiánya.Tevékenységét csak kismértékben befolyásolják más funkciók, relatív önállósága viszonylag magas fokú. Felelőssége megfelelő hatáskörrel párosul,bár ez a felelősség szűk területre korlátozódik. A feladat befelé fordulásra késztet, a helyi érdekek túlhangsúlyozása ezért a funkcionális szervezetbenreális veszély. A funkcionális vezető tehát helyzeténél fogva általában nem rendelkezik azzal a vállalat egészére, környezeti pozíciójára is koncentrálóstratégiai orientációval, amely a stratégiai menedzsment esetében alapkövetelmény.

A funkcionális vezető a stratégiák szempontjából inkább végrehajtó, mint alkotó szerepet kap. Az eseményekre inkább reagál, mintsem elébükmenne. Vezetői teljesítményének értékelése a rövidebb távú operatív tervekhez, a költségvetéshez kötődik, mivel a stratégiák végrehajtásából csakrészfeladatokat kap. Ez összhangban van azzal a korábbi megállapításunkkal is, hogy figyelme fókuszában a meglévő rendszer legjobb hatásfokkalvaló működtetése áll. Mivel működési területe korlátozott, csak egy szűk részterület felett diszponál, ezért kockázatvállalása is csak korlátozott lehet.Alapvető jelentőségű kérdésekben a felső vezetés dönt, mivel csak a magasabb szinteken lehet átlátni a stratégiával kapcsolatos kérdéseket. Emiatta döntések átfutási ideje túlságosan is meghosszabbodik, ami megint csak nem kedvez a stratégiai menedzsment elvárásainak.

Ezek a funkcionális vezetőkkel szemben megfogalmazott ismérvek a szervezet funkcionális jellegéből fakadnak. Egyértelműen megerősítik azt afeltevést, hogy a stratégiai menedzsment alkalmazása esetén a funkcionális szervezet nem képes kielégíteni azokat a követelményeket, amelyeka változó környezet fenyegetéseinek elhárításából adódnak.


87

8.1. ábra - Funkcionális szervezet

8.2.2. Divizionális szervezet

Amíg a funkcionális szervezet esetében a vállalati rendszer inputjai köré szerveződik a szervezeti struktúra, addig a divizionális szervezetesetében az elrendezés az outputok szerint megy végbe. Ez leggyakrabban a termékek szerinti elhatárolódást jelenti, de szép számmal találunkpéldát más output tevékenységek szerinti strukturálódásra is. Ez utóbbiak közé sorolhatók a fogyasztói csoportok, a fontosabb piacok, a földrajzikörzetek szerint kialakított szervezeti rendszerek, de a stratégiai programok, projektek szerinti strukturálódás sem ritka. Amíg az 50-es évekbenaz Egyesült Államokban kb. háromszor annyi vállalat működött funkcionális szervezetben, addig a 70-es évekre ez az arány megfordult. Adivizionális szervezet elvi sémáját a 2. fejezetben (I. kötet, Stratégiai tervezés) már korábban bemutattuk.

A divizionális szervezet a funkcionálisnál jobban megfelel a stratégiai menedzsment sajátosságainak. A divizionális szervezetben működő vezetőkkel(az egyes vállalkozásokat, vállalkozáscsoportokat irányító vezetőkkel) szemben fennálló követelmények itt már jobban összhangban vannak astratégiai menedzsmentnél felmerülő igényekkel. A divízió vezetője fogékonyabb a stratégiai változások iránt. Helyzeténél fogva jobban kifeléforduló, a környezetre érzékenyebben figyelő, mint a funkcionális egység vezetője. Felfogásában a környezethez való alkalmazkodás, az adaptációközponti helyet foglal el. Felelőssége szélesebb körű, mivel a termékkel, termékcsoporttal kapcsolatos valamennyi funkciót érinti. Ezzel némiképp


88

ellentmondásban áll a hatáskör kérdése: mivel egy-egy funkción több termék is osztozik (pl. közös gyártósor, közös anyagbeszerzés, értékesítésstb.), kisebb hatáskörrel rendelkezik, mint felelősséggel.

A végrehajtó típusú funkcionális vezetővel szemben a divizionális szervezet vezetőjétől kezdeményezéseket várunk, döntéseit lehetőleg a környezetiváltozások súlyosbodása előtt, megelőző jelleggel kell meghoznia. Teljesítményének mérése és értékelése a funkcionális vezető rövidebb távúteljesítményével szemben a hosszabb távon realizált nyereséggel, növekedési mutatókkal történhet. A környezettel sokkal szorosabb a kapcsolata,döntései a környezeti változásokhoz kapcsolódnak, ezért nagyobb kockázatot kénytelen vállalni.

A funkcionális szervezetről a divizionális típusúra való áttérés komoly feladatot jelent a vállalat számára. Mint láttuk, a kétféle szervezeti struktúraalapjaiban eltérő szemléletű vezetőket igényel. A váltás emiatt nem zökkenőmentes, ezért nagy körültekintést igényel.

A divizionális szervezetek kialakulásában a vállalati tevékenység komplexitásának növekedése volt a döntő kiváltó ok. Napjainkban a környezetiváltozások felgyorsulása is ebbe az átalakulási irányba mutat: gyorsan változó környezetben a decentralizált szervezet reakcióideje kedvezőbb. Aszervezet ilyen irányú átalakításánál nem is a decentralizálás ténye a kérdéses, mint inkább annak mértéke. A stratégiai menedzsment ezen utóbbirahelyezi a hangsúlyt: a radikális környezeti változásokat a szervezet további átalakításaival (is) igyekszik követni.

8.2.3. MátrixszervezetMind a funkcionális, mind a divizionális szervezet egy-egy rendezőelv alapján épült fel: vagy az inputok, vagy az outputok jelentik aszervezetkialakítás bázisát. Ennek következtében ezekben a szervezetekben többé-kevésbé érvényesül a szervezéselmélet klasszikusainakaz az elve, hogy egy-egy egység vagy egy-egy vezető felett egy főnök gyakorolja az irányítást. Ettől a felfogástól a mátrixszervezet koncepciójajelenti az első, jelentősebb eltávolodást. Itt ugyanis a szervezet kialakításánál két vagy esetleg több rendező szempont alkalmazására is sor kerül.

A mátrixszervezet legegyszerűbb formájában az előzőekben tárgyalt input-output orientációt alkalmazza. Minden egység felett, minden szakemberfelett két főnök is áll: az egyik az input oldalt képviselő funkcionális vezető, míg a másik az output szerint szakosodó vezető. Például egy fejlesztésifeladattal megbízott munkacsoport munkáját egyik oldalról a fejlesztési funkció vezetője, a fejlesztési igazgató felügyeli. Másrészt felelősséggeltartozik azon projekt, program vagy vállalkozás irányítójának, akinek számára a fejlesztés készül. A csoport beszámolási kötelezettsége mindkétfelettes felé egyidejűleg fennáll.

A funkcionális vezetők a költségközpontok szemléletét képviselik, míg az outputokat kézben tartó vezetők a nyereségcentrumok szerepét játsszák.A mátrixszervezet vázát a 8.2. ábrán mutatjuk be. Az ábrán látható dimenziók mellé továbbiak is felsorakoztathatók (pl. földrajzi dimenzió). A 8.2.ábra a legegyszerűbb esetet mutatja, ahol az input oldalt képviselő funkcionális irányítás és az output oldalt reprezentáló termékigazgatók adják akét dimenzió elemeit. Könnyű belátni, hogy a mátrixszervezet létrehozása még nagyobb körültekintést igényel, mint az előbbi típusok.

„Leggyakoribb formája az, hogy összetett, a szervezet számos egységének munkáját igénylő feladatok ellátásának koordinálására, külön, ahorizontális nézőpontot képviselő vezetőket állítanak be. Ilyen sajátos feladat lehet meghatározott termékcsoportok kialakításának, gyártásbavételének és értékesítésének szemmel tartása, kezdve az értékesítési igények vagy szükségletek felismerésétől azok kiaknázásáig, illetveértékesítéséig. ... E vezetők horizontális nézőpontja nem teszi feleslegessé a vállalati szintű tervezés, szervezés és ellenőrzés hasonló


89

szemléletmódját. Nyilvánvaló azonban, hogy e vezetői funkciók segítésére hivatott szervezeti egységeknek szoros kapcsolatban kellegyüttműködniük a mátrixos szervezet szerinti termékcsoport-vezetőkkel.” (LADÓ 1979. 254. o.)

Milyen indokok és kényszer alapján hozták létre az első mátrixszervezetet? A mozgatórugó a vállalati valóság összetett voltában keresendő. Avállalati tevékenység nem vizsgálható csak vertikális összefüggéseiben, mint azt a lineáris szervezeteknél az előbbiekben láttuk, célszerűbb lehettöbb nézőpontú megközelítés alkalmazása.

8.2. ábra - Mátrixszervezet

Az új dimenziók bevezetése egymással szoros kapcsolatban álló tevékenységek jobb összehangolását segítheti elő. Az új nézőpont lehet egytermékcsoport, mint láttuk, de lehet egy jelentősebb program, rekonstrukciós feladat stb. Ez a szervezeti forma ugyanakkor az összhang és ahatékonyság javítása mellett egy sereg kettősséget visz a szervezet működésébe, mivel a korábbi katonás szolgálati út eltűnik. Sikerre akkorszámíthat, ha a vezetést támogató egyéb rendszereket is ennek a felfogásnak megfelelően alakították ki, és a résztvevők alkalmazkodni képeseka mátrixszervezet sajátosságaihoz.

A sikeres működéshez az alábbi feltételek teljesülése elengedhetetlen:

• külső nyomás a kétdimenziós irányítás bevezetésére;


90

• többdimenziós nyereségfigyelő rendszer, amely összhangban van a mátrixszervezettel;

• fejlett belső kommunikáció, az információk intelligens felhasználása;

• a bizalom légkörének kialakítása.

Mátrixszervezet bevezetését a változó és kiismerhetetlen környezet kényszerítheti ki, különösen abban az esetben, ha az együtt jár az adottfeladatot végrehajtó vezetők kölcsönös függőségének kialakulásával. Ez a kölcsönös függőség rendszerint a kritikus erőforrások megosztása ésközös használata révén alakul ki. Az irányításhoz szükséges óriási mennyiségű információ feldolgozása ekkor csak a „két- (vagy több-) főnökös”megoldással valósítható meg.

A stratégiai menedzsment feltételrendszerének keretei között – amikor a környezet rendkívül bonyolult, gyorsan változó és kiismerhetetlen –valódi alternatíva a mátrixszervezet, amennyiben attól jobb és sikeresebb helytállás várható. A gyakorlat azt mutatja, hogy ezzel a szervezetiformával a vállalatok viszonylag ritkán élnek, vagy ha létre is jön ez a formáció, könnyen visszarendeződik valamelyik korábbi lineáris,funkcionális vagy divizionális szervezeti formára.

A viszonylagos sikertelenség oka a mátrixszervezet eredendően magában hordozott kettősségében található. A két központból való irányítás egy időután visszarendeződik az „egy főnök”-rendszerbe. A szervezetben ugyanis zavar keletkezik a tényleges hatáskör megítélésénél. A kétfelől érkezőutasítások vitákat válthatnak ki, amelyek végül is megkérdőjelezik valamelyik centrum illetékességét. A különböző szerepek között konfliktusokalakulnak ki, amelyek tolerancia hiányában élesednek. Zökkenőkkel küszködve funkcionál az érdekeltségi és ösztönzőrendszer is. Végül is a kétfőnök helyett egy valódi kerekedik felül, aki mellett a másik statisztaszerepre kényszerül. Annak a főnöknek nagyobb az esélye a dominanciamegszerzésére, aki

• helyileg közelebb van az irányított egységhez,

• aki a költségvetés felett diszponál,

• akinek nagyobb szava van az érdekeltségi és ösztönzőrendszer kialakításánál és működésénél,

• akitől jobban függ az irányított szerv vezetőjének előmenetele.

Az üdvözítőnek tartott szemléletmód a folyamatban való gondolkodást, a folyamatközpontú működést hangsúlyozza, ez viszont itthon még aneves, sikeres cégeknél is hiányzik. HERCEGH IMRE, az Andersen Consulting egyik vezető munkatársa szerint a jelenleg legjobb mutatókkalbíró cégeket is fenyegeti a veszély, hogy elégtelennek bizonyul a stratégia átgondoltsága, a tevékenységek szervezése, s ez néhány éven belül– főleg, ha már az Európai Unióban mérettetnek meg a magyar vállalatok – meg fog látszani piaci pozícióik hanyatlásában. A korszerű vállalatimodell jellemzője a decentralizáltság, a „lapos” struktúra (vagyis az alacsony hierarchizáltsági fok), a korszerű informatika alkalmazása és atöbbféle szakmát képviselő munkacsoportokban való tevékenység. Ez utóbbi azzal jár, hogy megváltoznak a feladatok és az egyéni munkakörök:egy embernek több tevékenységet kell elvégeznie, több munkakört ellátnia, és mindenekelőtt önállóbban dolgoznia. Az ügyfelek szempontjábólmindez olajozott működést és „egykapus” szervezetet jelent.


91

Szervezetátalakításra késztethet egy vállalatot az is, ha módosítja stratégiáját, vagyis ha új tevékenységbe kezd, bővíti vagy megváltoztatjapotenciális ügyfélkörét. Az ilyen nagy léptékű módosításoknál – amelyeknek költségvonzatáról még lesz szó – abból kell kiindulni, hogy a cégnéhány év múlva hol akar tartani, hogyan akarja definiálni magát. HERCEGH IMRE szerint itthon alapvetően hiányzik a vállalatvezetőkből az aszemlélet, hogy megfogalmazzák, miért is van cégük a világon, ami pedig igencsak fontos lenne, hiszen kell egy kiindulópont, amelyhez igazítanilehet a tevékenységeket. [GAÁL 1999]

A mátrixszervezet létrehozásához szükséges feltételek kialakítása igen nehéz feladat. A vállalat későbbi működésében keletkező zavarok rendszerinta létrehozáskor elkövetett hibákra vezethetők vissza: egy nagy és bonyolult rendszert ugyanis igen nehéz átállítani erre a formációra. Az egyetlenmegoldást a lassú, óvatos, körültekintő bevezetés jelentheti. Különös gondot kell fordítani az emberi tényezőre: a türelmes, konfliktustűrő légkörkialakítása, a kommunikatív és együttműködni képes vezetők kiválasztása rendkívül fontos szempont. Az emberi tényező mellett a másik kulcsterületa vezetést támogató rendszerek (tervezés, megfigyelőrendszer, értékelőrendszer, személyzeti munka stb.) átalakítása a mátrixszervezet igényeinekmegfelelően. A mátrixszervezet létrehozása tehát lassú, lépcsőzetes, integráló folyamat. A stratégiai menedzsment céljaira azonban – mint láttuk –csak bizonyos fenntartásokkal, körültekintő szervezés után vehető igénybe.

8.2.4. Hibrid szervezetekA fentiekben áttekintett szervezeti formák logikailag tiszta modellek, s mint ilyenek, ebben a formában a gyakorlatban csak nagyon ritkán jelennekmeg. Egy adott vállalat szervezeti sémáját tanulmányozva rendszerint található valamilyen eltérés, ami helyi vagy ágazati sajátosság megléte miattgenerál eltérést az alkalmazott elvi modelltől. Ilyen eltéréseket okozhatnak a következő körülmények, feltételek:

• A funkcionális szervezetben a decentralizációt a fogyasztóhoz közelebb álló funkciókkal kezdik. Így először az értékesítési, az elosztási funkcióönállósítására, gyáregységi szintre való delegálására kerül sor. A többi funkció – mint például a pénzügyek, a kutatás-fejlesztés – irányításaváltozatlanul központosított marad.

• A divizionális szervezetben a központ nem decentralizál minden funkciót, néhányat magánál tart meg. Rendszerint olyanokat kezel továbbra isközpontilag, amelyek az adott gazdálkodási feltételek közepette különösen kritikusnak minősíthetők.

• Az alapjában véve funkcionális szervezeten belül egy területet leválasztanak, nagyobb önállósággal ruházzák fel és ez az egység ezt követőenmintegy divízióként működik.

• A vállalat néhány kiemelten fontos termékére mátrix jellegű alapszervezetet hoz létre, közvetlenebb kapcsolatot létesítve az érintett funkciókkal.A vállalat szervezetének további részei változatlanok maradnak.

A valóságban tehát a hibrid szervezeti formák a leginkább elterjedtek. A stratégiai menedzsment a környezeti kihívásokra adott válaszok közöttszervezetének átalakítását is felsorakoztatja, hogy a kihívásokra a leghatásosabb választ adja. A legjobb alkalmazkodási módot ezen a téren a hibridszervezeti formák kínálják. Meg kell keresni a funkcionális és divizionális alapformák azon kombinációját, amely a legjobb választ adja a környezetikihívásra, a leghatékonyabb működést garantálja. A választási lehetőségek közül természetesen a tiszta formák sem kizártak (ezekre is számospéldát találhatunk a gyakorlatban).


92

Az egyszerű, egyprofilú szervezet természetes növekedése hívja életre az egyszerű funkcionális szervezetet. Itt a természetes munkamegosztásta technikai haladás kényszerítette ki: az egyes funkciók ellátása az idők múltával mind alaposabb és mélyebb szakértelmet kívánt meg. A fejlődésegyik iránya a vertikális integráció, amely a gyártási folyamatot a nyersanyag vagy a végső termék irányába bővíti. Hatására a vállalati központfunkcionális szervei tovább erősödnek. Az alapprofilhoz kapcsolódó diverzifikáció (pl. azonos technológiával rokon termék, vagy azonos piacrakiegészítő termék irányába történő profilbővítés) már a divizionális szervezeti forma felé vezeti a szervezetet.

Az egyszerű funkcionális szervezet módosításának egy másik útját jelenti a tevékenységi kör változtatása, amikor a meglévő struktúrátólfüggetlen üzletágak alapítására vagy megvásárlására kerül sor. Ez a típusú fejlődés a holding kialakulásához vezet. A további fejlődés során ez aforma is a divizionális szervezethez közelíthet.

Mind a holding, mind a divizionális szervezet, mind a központosított funkcionális szervezet multinacionális méreteket ölthet. Az amerikai vállalatokesetében megfigyelhető, hogy a multinacionális holdingok és a centralizált funkcionális szervezetek a multinacionális divizionális szervezeti formafelé mozdulnak el. [GALBRAIGHT 1978]


93

8.3. ábra - A szervezeti formák evolúciója

A szervezeti formák fejlődése leírható egy szemléletes modellel, amit a 8.3. ábrán láthatunk. A vállalati szervezeti formák tanulmányozása ésa változási irányok elemzése alapján felismerhető egy tipikusnak mondható „törzsfejlődés”, ami a szervezeti formák jellegzetes átalakulásánaksorozatát írja le.

A 8.3. ábrán felvázolt evolúciós folyamat is azt mutatja, hogy a szervezeti forma követi a vállalati stratégiát. Együttmozgásuk (hosszabb távon)már a korábbi évtizedek során is megfigyelhető volt. A vállalat kénytelen volt maga is átalakulni, szervezetét is módosítani, hogy választottstratégiáját megvalósíthassa. A korábbi periódusokban azonban ezek a változások viszonylag lassúak voltak. A stratégiai menedzsmenttel fémjelzettperiódusban ez a mozgás felgyorsul, az átalakulások dinamikusabbak lesznek, mivel a környezeti változások gyorsulásával a stratégiák változásais nagyobb ütemben megy végbe.


94

8.2.5. A jövő vállalati szervezetePETER DRUCKER a nagyvállalatok szervezetének elemzése kapcsán kimutatja, hogy az elmúlt két évtizedben a vezetési szintek száma felére, avezetők száma harmadára csökkent. Mindez azzal magyarázható, hogy a hagyományos fizikai és irodai munkát mindinkább kiszorítja az ún. tudásalapú vállalkozás. DRUCKER ezt a tendenciát kivetíti a jövőre is. Véleménye szerint az ilyen típusú vállalkozásokhoz rendelt szervezetek már messzeesnek a 100 évvel ezelőtti – a katonai struktúrákból származtatott – lineáris szervezetektől. Az innovációs és vállalkozási késztetés a tudást, azinformációt helyezi a központba.

A jövő az információ alapú szervezeteké, ahol a vállalati központokban csak néhány funkció marad (jogi képviselet, public relations, munkaügy). Atudás és felelősség hordozója az alsó szint, itt találhatók a szakemberek, a specialisták. Ez a hangsúlyáthelyezés olyan munkatársakat igényel, akikönállóan, felelősséggel képesek szervezni saját tevékenységüket. A felső szintről jövő utasítások helyébe a beosztottak, a fogyasztók, a vállalatiirányítási központok között megvalósított visszacsatolás lép. A DRUCKER által felvázolt vállalati szervezeti jövőkép kevés lépcsőből álló, laposstruktúrát mutat, amelyben a szaktudás az alsó szinten koncentrálódik. Ez rendkívüli módon hasonlít egy mai egyetem, kórház vagy éppen egyzenekar szervezeti működéséhez, ahol a rektor, az igazgató, a karmester már csak koordinációs feladatokat lát el, a szakmai tudás hordozói atanszékek, az osztályok vagy maguk a zenészek.

Történelmi előzményként a britek által Indiában létrehozott közigazgatási rendszert mutatja be, amely 200 éven át működött rendkívülhatékonyan, lényeges változtatások nélkül. A szubkontinensnyi terület 9 tartományból állt, amelyek mindegyike átlagosan 100 körzetre oszlott.A nagy önállóságot élvező (többnyire fiatal) körzeti tiszt havonta egy napot töltött jelentésének megírásával. Négy, világosan meghatározottalapfeladatának értékelésénél az alábbi kérdésekre kellett választ adnia:

• Mi volt az előzetes feltételezés feladatainak teljesítésével kapcsolatban?

• Ténylegesen mi történt az elmúlt hónapban?

• Mi az esetleges eltérés oka?

• Milyen események várhatók a következő hónapra?

• Mit szándékozik ezekkel kapcsolatban tenni?

• Mik a kérdései a jövőben követendő politikát illetően?

• Mik a megjegyzései a hosszabb távú lehetőségekkel, problémákkal, igényekkel kapcsolatban? (DRUCKER 1988)

Egy ilyen típusú szervezetben a stratégia, a terv szerepe ugyancsak felértékelődik. Ez az a kotta, amelyből minden zenész játszik, az a vezérfonal,amely nem engedi meg az összhangzás szempontjából káros kitérőket, azonos irányba tereli a zenekar tagjait. Ez mondja meg a karmesternek is,hogy kitől milyen feladat teljesítését várhatja el. Egyszerű, világos, egyértelmű célok szükségeltetnek, amelyekből a feladatok levezethetők.


95

A feladat végrehajtási módját viszont már nem kell előírni a szakemberek számára: szakterületükön ők a legilletékesebbek, nyugodtan rájuk lehetbízni a megoldás kiválasztását. Elegendő a teljesítményelvárások világos megfogalmazása, ami egyben az önellenőrzés alapjául is szolgál. Egyilyen rendszer nem nélkülözheti a fejlett belső kommunikációs rendszert, a hatékony információs technológiát, amely összhangban van a tudás ésinformáció alapú szervezet sajátosságaiból fakadó követelményekkel.

8.3. SzervezetelméletekA stratégiai menedzsmentet a vállalati szervezet átalakításában számos korábbi iskola megállapításai, eredményei segíthetik vagy tévútra vezethetik.A jobb tájékozódás érdekében a továbbiakban áttekintjük a legfontosabb irányzatokat, részletes ismertetés helyett igyekszünk a stratégiaimenedzsment szempontjából értékelni azokat. Ezek az irányzatok a következők:

• a klasszikus elmélet néven ismert iskolák (FREDERICK TAYLOR, MAX WEBER, HENRY FAYOL munkássága);

• az emberi kapcsolatokat előtérbe helyező szervezési irányzatok (MARY PARKER FOLLETT és ELTON MAYO tevékenysége);

• a döntéselméleti megközelítés;

• a kontingenciaelmélet.

8.3.1. A klasszikus elméletAz első jelentős iskolák általános érvényű elvek megfogalmazására törekedtek. Olyan útmutatásokat fogalmaztak meg, amelyek – szerintük – avállalati sajátosságoktól függetlenül is sikeres teljesítést ígérnek követőiknek. Logikus szabályokban foglalták össze a követendő elveket. Ezek azelvek a gyakorlatban tevékenykedő vezetőkre ma is jelentős hatást gyakorolnak.

WEBER bürokratikus modellje szigorú hierarchiát mutat, funkciók szerinti munkamegosztással. A beosztottak és vezetők jogait és kötelességeitvilágos szabályok fogalmazzák meg, amihez a követendő eljárások és módszerek leírása járul. Az előléptetés alapja a minőségi munka, aszakmai megfelelőség.

FAYOL elvei is a munkamegosztáson alapuló magas fokú specializációból indulnak ki. A személyeknél az „egy főnök”-elv érvényesül, az azonoscélra irányuló tevékenységek egy vezető alá tartoznak. Az egyes vezetőknél a hatáskör és a felelősség adagolása egyensúlyban van. Fayol elveisúlyt helyeznek a centralizációdecentralizáció helyes arányának kialakítására is, a közös cél prioritására, a barátságos és korrekt vezetői stílusra.Rendet kívánnak meg a szervezetben, de ösztönöznek a kezdeményezésre, megkívánják a szervezet iránti elkötelezettséget.

TAYLOR tudományos alapokra kívánta helyezni a vezetést. Ez a törekvése magában foglalja az egyéni munka elemeinek tudományosmegalapozását, az egyes dolgozók tudományos alapon való kiválasztását, képzését, továbbképzését. Taylor fontosnak tartja a felelősség helyesmegosztását a munkás és a vezető között, súlyt helyez a munkással való együttműködésre a tudományos elvek megvalósítása céljából.


96

A klasszikus iskola első képviselője, TAYLOR még csak üzemi szintre kiterjedő érvénnyel fogalmazta meg elveit, amit később FAYOL terjesztettki vállalati szintre, mindenfajta szervezetre általánosítva. Állításaik személyes tapasztalatokon alapultak, amelyeket logikai úton fejlesztettekáltalánosabb érvényűvé. Felfogásuk szerint a szervezet, mint a vezetés kerete, szigorú elveken nyugszik, merevség és technicista szemlélet jellemzi.

A klasszikus iskola túlságosan is befelé forduló. Nem figyel eléggé a környezetre, mellőzi – vagy nem súlyának megfelelően értékeli – az emberitényező szerepét, a döntéshozatal gyakran formális rutinfeladattá válik. Kifogásolható a munkások mechanikus kezelése, megítélése és ösztönzése,ami nem veszi figyelembe az emberi, a szociológiai szempontokat. A gondolkodás a vezető feladata, a munkásra csak a végrehajtás vár. Azelmélet gyakorlatban való alkalmazása, a bürokratikus szabályozás feszültségeket kelt az alárendeltekben. Teljesítmény-visszatartáshoz vezethet,az egységek önálló célokat fogalmaznak meg és követnek. Mindezek végső soron a teljesítmény romlását eredményezik. Mindezekből levonhatjukazt a következtetést, hogy a klasszikus szervezetkialakítási elvek alkalmazása a stratégiai menedzsment számára kevés támogatást nyújt, a változókörnyezetben ez a megközelítés nem sok sikerrel kecsegtet.

8.3.2. Emberi kapcsolatokra építő szervezetelméletAz emberi kapcsolatokra (human relations) építő elmélet a klasszikusokkal szemben az ellenkező végletet testesíti meg: következtetéseit azemberi természetre, az emberi kapcsolatokra építi, középpontba állítva az egyént. Első kidolgozói szociológusok voltak, ezzel is magyarázható,hogy az emberi kapcsolatok szerepe a szervezetben ilyen erős hangsúlyt kapott. Az elmélet kifejtésénél nagy szerepet játszik az egyénmotivációja, értékrendje, a kommunikáció, az informális csoportok viselkedése, az egyén szükségletei. Célul tűzi ki az egyén fokozottabbrészvételét a folyamatok alakításában, tudatosan törekszik a szervezeti célokkal való azonosulás megteremtésére.

Az elmélet épít a fiziológia, az ergonómia, a pszichológia, a csoportlélektan, a szociológia, az alkotáslélektan eredményeire. Az alkotást táganértelmezi, a termelőmunka mellett beleérti a kutatást, a fejlesztést, sőt az irányítási funkciókat is. MAYO fogalmazta meg, hogy a munkásokteljesítménye, az elért termelékenység szellemi és érzelmi tényezőkkel, ezen túlmenően erkölcsi normákkal is összefüggésbe hozható. A részvételenalapuló szervezet sajátosságai az alábbiak szerint foglalhatók össze:

• a vezetés alapja a kölcsönös bizalom, a meggyőzés, a problémák nyílt megvitatása vezetők és beosztottak között;

• ez a megközelítés a beosztottak bevonásával, aktivizálásával kedvező motivációt igyekszik kialakítani; olyan attitűdök kialakítására törekszik,amelyek a szervezeti célok elérése irányába hatnak;

• teljes és torzítatlan kommunikáció kialakítása a célja;

• a konfliktusok feloldására tág teret nyit az egyeztetésnek, a nézetek ütköztetésének és integrálásának;

• a döntési folyamatot igyekszik decentralizálni, csoportos jellegű folyamattá tenni;

• felfogása szerint az alkalmazandó legjobb módszer az egyén adottságaitól is függ, ezért nagyobb teret kell biztosítani az egyéni módszerekalkalmazásának;


97

• a csoportok bevonásával és aktivizálásával törekszik igényes, de realista célok kitűzésére;

• felismeri, hogy a felelősségérzet és az önállóság fokozza a teljesítőképességet, ezért teret enged az egyéni és csoportos önellenőrzésnek,önszabályozásnak, a problémák helyi megoldásának.

Az emberi kapcsolatokat figyelembe vevő irányzat legtisztább formáját az ún. participatív vezetést megvalósító szervezetek adják. A klasszikuselmélet abszolút tekintélyelven alapuló szervezeti modellje és a participációs modell között átmeneti formaként található a „jóakaratú tekintélyelvű”és a „konzultatív” elven működő szervezet.1

8.3.3. Döntéshozatalon alapuló elméletEz az elmélet – amely mind a klasszikus, mind az emberi tényezőket előtérbe állító irányzatok elemeiből építkezett – szintén a szervezethatékonyságának növelésére törekszik. A klasszikus elmélet a lélektelen munkaszabályozással, az emberi kapcsolatokra építő elmélet pedig azegyéni motivációk, az érzelmi tényezők, a szervezeti célokkal való jobb azonosulás kihasználásával kívánta elérni ezt a teljesítményfokozást.Mindkét megközelítés azonban bizonyos statikus elemeket hordoz magában: kevés figyelmet fordít a szervezet jövőbeli változásaira, a tudatosváltoztatásokra, azokra a döntésekre, amelyek a vállalatot formálják. Ez a hatékonyság bővebb értelmezéséhez vezet (lásd korábban az efficiency-effectivity megkülönböztetését).

Elsősorban MARCH, CYERT és SIMON munkássága nyomán került a szervezetkialakítás szempontjai közé a döntéselméleti aspektus. A folyamatokkialakítása, a kommunikáció, a képzés, a belső légkör, a hatáskör és felelősség, a megelégedettség, az azonosulás stb. a döntéselméletimegközelítésben új dimenziót kapnak. A szervezet kialakításánál a feladat most már nemcsak a létező vállalati szervezet legjobb hatásfokúműködésének biztosítása.

Az új szerepkör: kreatív, támogató környezetet biztosítani a szervezet jövőbeli sorsát alapvetően befolyásoló döntések számára. A szervezetegységei és az egyének mint döntéshozók jelennek meg. A döntések középpontjába kerülésével az eddigiektől eltérően nagyobb hangsúlyt kapmaga a döntéshozatali folyamat, az őt körülvevő kommunikációs háló, az információfeldolgozási folyamat, a konfliktusmentes légkör megteremtése,a koordináció.

A döntéselméleti megközelítés elismeri az egymással ütköző célok meglétét, elfogadja, hogy a közöttük lévő ellentmondásokat nem lehetteljesen feloldani. Éppen ezért megelégszik a konfliktusok részbeni megoldásával. A bizonytalan környezet kezelésére olyan stratégiák

1 Az emberi kapcsolatok elmélete számos követőre, kritikusra és továbbfejlesztőre talált. Hatását, jelentőségét LADÓ LÁSZLÓ az alábbiak szerint méltatja:

„Az emberi viszonyokkal foglalkozó kezdeti kutatások a szervezés szempontjából viszonylag szűk területre korlátozódtak, és ezért a human relations nem is értékelhető önálló szervezési irányzatként.Deklarált célját, azt, hogy a munkásoknak »visszaadta a gondolkodást«, csak nagyon elenyésző mértékben tudta elérni, ehelyett az ösztönző motiváció területén hozott újat. A változtatások azonbannem jutottak el sem a gyártási rendszerekhez, sem érdemben a szervezetekhez és folyamatokhoz. A kezdeményezők ajánlásai praktikusan a korábban ismert termelési módoknál, szervezetistruktúráknál is alkalmazhatók lettek volna, természetesen bizonyos korlátozásokkal (pl. a futószalagos munka esetén). A további sokoldalú fejlesztés eredményeként kialakult szociotechnikairendszerek azonban már változásokat hoztak mindazon paramétereknél, amelyek alapján a korábbi szervezési irányzatokat értékeltük.” (LADÓ 1979)


98

választására törekszik, amelyek lehetőleg elkerülik vagy csökkentik a bizonytalanságot. A döntéselméleti megközelítés a problémák megoldásáraelőszeretettel alkalmazza a modellezés módszerét, amikor egy bonyolult feladatot egy egyszerűbb, jobban kezelhető modell segítségével kísérelmeg kezelni. A szervezet számára a környezethez való alkalmazkodást, az adaptív viselkedést tartja követendőnek. Tudatosan épít a szervezetöntanuló képességére.

Már a klasszikus teoretikusok merev rendszereinek gyakorlati balsikerei is megmutatták, milyen buktatókat rejt magában a racionalitástúlhangsúlyozása. A döntéselméleti megközelítés ismét visszahozza a racionalitás fogalmát, azonban már nem abban az abszolutizált formában,ahogy a klasszikus elmélet hirdetői tették: az emberi tényezők, a viselkedési modellek problémái itt lényegesen nagyobb szerepet kapnak. Akorlátozott racionalitás elvét korunk sokoldalú tudósa, SIMON fejtette ki.2

A döntéshozatalt előtérbe állító megközelítés már jóval közelebb áll a stratégiai menedzsment felfogásához, mint az előbbiek. Ez egyrészt a környezetkiemelt szerepében mutatkozik meg, másrészt a döntések előtérbe állításában. A stratégiai menedzsment is azt tűzi ki célul, hogy a környezethezvaló alkalmazkodás legjobb módját keresse meg, és gondolkodásunk középpontjában itt is a stratégiai döntések meghozatala és megvalósítása áll.Ily módon a döntéselméleti megközelítésből a stratégiakészítés igen sokat profitálhat.

8.3.4. KontingenciaelméletEz az elmélet is a klasszikus szervezetelmélet és az emberi viszonyok tanának meghaladására, ugyanakkor eredményeik összevont alkalmazásáraszületett. TAYLOR, FAYOL és társai még olyan elveket hirdettek meg, amelyeket valamennyi iparvállalat számára egyaránt ideálisnak ésalkalmazhatónak véltek. Az emberi kapcsolatok iskolája – bár más nézőpontból közelítve – szintén egyedül alkalmas eszköznek minősítette a vállalatiteljesítmények javítására kidolgozott javaslatait.

A kontingenciaelmélet (magyar fordításban „esetlegességi” elmélet) felfogása szerint a legjobban megtervezett szervezet is csak esetlegeslehet a környezeti feltételekkel szemben; valójában külső független változókra vezethető vissza a vállalat teljesítménye. A környezet befolyása aleghatározottabban az alkalmazott technikai módszereken keresztül érvényesül, a technikai módszerek pedig különböző gyártási rendszerekbenöltenek testet. A kontingenciaelmélet képviselői szerint tehát a technikai módszer határozza meg az eredményességet biztosító szervezetistruktúrát, de ezen túlmenően elismeri az emberi kapcsolatok jelentőségét is.

A kontingenciaelmélet azt vallja, hogy elsősorban a környezeti feltételektől függ, hogy melyik vállalati szervezet hogyan állja meg a helyét. Azadott környezeti szituáción múlik, hogy egy – a klasszikusok által felvázolt – merev szervezet vagy a participációra épített rugalmasabb működésű

2 „SIMON a korlátozott racionalitás három vetületére irányította kutatásait. Az első a problémamegoldáshoz szükséges információkeresési folyamat vizsgálata. SIMON megállapításai szerint a keresésifolyamatot valamilyen szükséglet vagy kudarc ösztönzi, és jellemzője, hogy a kívánt eredménytől indul el visszafelé a megelőző cselekvési változatok sorához, amelyek az eredmény elégséges(de nem szükséges) feltételei. A második a preferenciafelfogás módosítása. A valóságos döntések többségében a döntéshozók kétértékű preferenciafüggvényt használnak a klasszikus teóriák általtételezett és javasolt teljesebb preferenciarendezés és struktúra helyett. A döntéshozók sorra veszik az alternatívákat, és így ítélik kielégítőnek vagy elégtelennek őket, ugyanakkor kevés figyelmetfordítanak az alternatívák közötti finomabb megkülönböztetésekre. A harmadik vetület a viselkedés mindennapi szabályaira, illetve ezek fontosságára irányul. A döntések eszerint premisszák ésszabályok kombinálásának eredményei. A szabályok egy hosszú folyamat során alakulnak ki, s ezeket a tényleges döntési helyzet csak kevéssé módosítja.” (SIMON, 1982. 13. o. KINDLER JÓZSEFbevezetőjéből.)


99

szervezet adja-e a jobb választ a környezeti kihívásokra. Empirikus vizsgálatok kimutatták, hogy a bürokratikus szervezetek állandó vagy lassanváltozó környezetben jobb eredményt képesek felmutatni, mint más, eltérő típusú szervezetek. Másrészről, az emberi tényezőre hangsúlyozottanépítő szervezetek a gyorsan és váratlanul változó környezetben mutatkoztak sikeresebbnek.

Az elmélet felfogása szerint önmagában tehát egyik szervezeti típus sem boldogít: a környezeti szituációtól nem vonatkoztathatunk el. Akörnyezet határozza meg az eladható (gyártandó) mennyiséget, a gyártandó mennyiség pedig determinálja az alkalmazandó gyártási rendszert, afelhasználandó technológiát. Következésképpen a szervezet kialakításában a környezet elemzésébő1, a környezet jellemzőinek megállapításából,a szituáció feltérképezéséből kell kiindulnunk. A környezethez való alkalmazkodást a technológia megválasztása fejezi ki: a szervezet alakításábana technológia döntő szerepe kimutatható. A technológiát pedig a tömegszerűség függvényének tekinti, amiből a különböző gyártási eljárások márkövetkeznek.

Az elmélet új vonása a rugalmasság: annak felismerése, hogy a környezet változása (a technológián keresztül) határozza meg a vállalati szervezetet.Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. A környezet igen sokféle állapotot felvehet, tehát a vállalati szervezet is igen sokféleformációban jelenhet meg. Ez a felfogás nyitott, környezetre figyelő rendszernek tekinti a vállalatot, amelyben emberközpontú cselekvés kialakításaa célunk.

JOAN WOODWARD angol szociológusnő kutatásai során arra volt kíváncsi, hogy vajon a klasszikus iskola szervezetkialakítási elvei valóbaneredményes gazdálkodást mutatnak-e fel a gyakorlatban. Egy földrajzi körzet valamennyi (több mint 100) iparvállalatának szervezetét éseredményességét elemezve arra a következtetésre jutott, hogy vállalati nagyságtól és iparági hovatartozástól függetlenül a technológiai módszerbizonyul a legfontosabb tényezőnek, ami az eredményességet meghatározza.

A vizsgálat arra keresett választ, van-e összefüggés a vállalati szervezet, a technológia és a kiemelkedő teljesítmény között. Az elemzés alávont termelővállalatok három jellegzetes technológiai csoportot alkottak: egyedi gyártás, tömeggyártás, folyamatos (automatizált) termelés, ahozzájuk tartozó szervezeti formákkal. Az adatok a sikeres vállalatok esetében erős technológiafüggést mutattak. Az egyedi technológiáhozviszonyítva az automatizált gyártás esetén például a vezetési szintek száma, a végrehajtási lánc megduplázódott. A közvetlen munka aránya aközvetetthez képest egyedi gyártásnál még 9:1 volt, ugyanez az automatizált gyártásnál már 1:1. Hasonló módon változott a termelésben és aközponti adminisztrációban foglalkoztatottak aránya is (8:1-rő1 2:1-re módosult). Mindez arra utal, hogy a piaci környezettel összhangban levőtechnológia a sikeres vállalatoknál hatással van a szervezet kialakítására. A számok végső soron a környezethez való sikeres alkalmazkodástmutatják. (WOODWARD 1958)

Itt fogalmazódik meg a leghatározottabban, hogy a szervezeti struktúra kialakítása követi a stratégia változásait, a választott stratégia pedig akörnyezeti változások függvényében alakul át.

A kontingenciaelmélet – amint az lenni szokott – számos követőre és bírálóra lelt. A környezet és a szervezet közötti kölcsönhatást azonban mindkétfél elismerte. A későbbi munkák inkább e viszony tudományosan megalapozott elemzését tekintették feladatuknak. Ennek során több vitatott kérdésmerült fel, a környezet és a szervezet összefüggéseinek vizsgálatánál a szervezeti ismérvek kiválasztása, a technológiai jellemzők megválasztása,a mérési módszerek, a statikus vagy dinamikus megközelítés problematikája stb.


100

A stratégiai menedzsment is ezt a kölcsönös függést, a környezet, a stratégia és a szervezet kölcsönhatásának meglétét fogadta el. A tárgyaltszervezetelméletek közül a kontingenciaelmélet megközelítése adhatja a legtöbb segítséget a stratégiai menedzsment megalapozásához. Arról,hogy ez a környezethez és stratégiához igazodó szervezeti átalakulás hogyan is menjen végbe, a következő fejezetben szólunk.

8.4. A szervezet átalakításaA stratégiaalkotás során szükségessé váló szervezetátalakítást HAX és MAJLUF lényegre törően fogalmazta meg:

„A szervezet kialakításának alapvető kiindulási pontja az a követelmény, hogy a szervezeti struktúra kövesse a stratégiát. Ezen alapelv melletta szervezet kialakítását úgy kell tekintenünk, mint a vállalat stratégiai pozíciójának integráns részét. A választott szervezetnek elő kell segíteniea szervezetben folyó vállalkozások hosszú távú elképzeléseinek megvalósítását. Végül a szervezeti struktúrát olyan centrális elemnek kelltekintenünk, amely elősegíti a kapcsolat kialakítását a stratégiai és operatív hatékonyság elérésére történő adminisztratív folyamatok között.A fő stratégiai döntések a vállalat üzleti portfóliójának megválasztását és az egyes vállalkozások hosszú távú fejlesztését foglalják magukba.Következésképp, a szervezeti struktúrának elő kell segítenie az erőforrások elosztását a különböző vállalkozások között, támogatni minden egyesvállalkozást a stratégiájának megvalósításában és lehetővé tenni a meglévő vállalkozásoknak a változó környezethez való adaptációját.” [HAX1984. 409–410. o.]

A szerzőpáros a szervezetkialakítás folyamatát két szakaszra bontja: egy nyers struktúra felvázolására, majd a részletes szervezeti elrendezéskidolgozására. Az előbbi a vállalat keretébe tartozó vállalkozások nagyvonalú, előzetes csoportosítását, a fontosabb prioritások meghatározásátfoglalja magába. A második lépésben dolgozzák ki azokat a részleteket, amelyek már az operatív igényeket is kielégítik. A variációk nagy számamiatt gondos mérlegelés és szelektálás szükséges. Részletesebb meggondolásaikat a következőkben foglaljuk össze.

8.4.1. A szervezeti struktúra nyers vázaA feladat lényege, hogy a vállalkozásokat jól irányítható szervezeti egységekbe fogjuk össze, majd azokat egy hierarchikus rendszerben helyezzükel. A szervezetkialakítás építőkockái az egyes vállalkozások, ezért ezeket már az első lépésben világosan el kell határolni egymástól.

A stratégiai tervezés tárgyalásánál, a stratégiai pozíciók elemzésénél rámutattunk, hogy milyen szerepe van az adaptív vagy integratív jellegnek, atervezési folyamat különböző hangsúlyainak. Mindezek a megfontolások a szervezet kialakításánál is szerepet játszanak.

A BCG-mátrixban fejőstehén pozíciót elfoglaló vállalkozás az integratív kategóriába sorolható. Ekkor a hosszabb távú célokkal szemben az operatívhatékonyságnak van nagyobb súlya. Ez viszont a funkcionális szervek összehangoltabb működését kívánja meg. Ebben az esetben tehát avállalkozás olyan szervezeti környezetet igényel, amelyben az érintett funkciók minél olajozottabban, összehangoltabban, jobb hatékonysággalképesek működni. A vállalat tehát a szervezet kialakításánál egy funkcionális fókuszt választ. A szervezet kialakításánál ekkor az operatívhatékonyság, a funkciók kivitelezésének technikai tökéletessége lesz a követendő szint.


101

Más esetben a kritikus dimenzió szerepét a földrajzi elhelyezkedés veheti át. Ekkor olyan szervezeti egységek szerveződnek, amelyek a földrajzielhelyezkedés szerint csoportosítják a vállalkozásokat és ennek alapján építik föl a vállalati szervezetet. Megint csak másfajta alapelrendeződésadódik, ha a kritikus dimenzió a termék vagy a disztribúció.

A vállalkozások jellemzői alapján kiválasztott kritikus dimenzió már többé-kevésbé meghatározza (vagy legalábbis sugallja), hogy funkcionális,divizionális, mátrix típusú vagy éppen hibrid szervezeti forma felé mozdulunk el. A domináns dimenzió kijelölése azonban nem mindig egyszerűfeladat, mivel előfordulhat, hogy egyidejűleg több kritikus tényező is kiugrik a többi közül. Ez abból adódhat, hogy a különböző vállalkozások különbözőstratégiai pozíciót foglalhatnak el, a kritikus dimenzió pedig a pozíciónak is függvénye. Amíg egyes vállalkozások a felfedező szakaszban találhatók,addig mások a kiaknázó vagy terjeszkedő fázisba sorolhatók. Igen komoly dilemma elé állítja ez a szervezet tervezőjét: alapos mérlegelés, gyakranszubjektív szempontok figyelembevétele is szükséges. Az inhomogenitás növekedésével a feladat, amit a felső vezetésnek kell megoldani, inkábbművészi, mint szakmai jellegű.

Mindez azt eredményezheti, hogy egy vállalati szervezet végül is teljesen vegyes képet mutat. A vállalkozások egy csoportjára a termékek alapjántörténő csoportosítás az a kritérium, ami a legjobb megoldást adja. Egy másik csoportra (a kiaknázó fázisban lévőkre) egy funkcionális nézőpontúmegközelítés a legtöbbet ígérő: ekkor a kritikus funkciók kiemelése tükröződik a szervezeti sémában. Megint másoknál a piac lesz a rendezőszempont (pl. a hazai célra termelő egységek összevont kezelése). Külföldön üzemeltetett vállalkozások csoportjára a földrajzi dimenzió lehet aszervezet strukturálásának rendező szempontja. Mindezek eredőjeként, a több kritikus dimenzió egyidejű figyelembevételével, hibrid szervezet alakulki (lásd 8.4. ábra).

A példaként vázolt szervezetben a kiaknázás fázisában lévő vállalkozások funkcionális irányítás alatt állnak. Az A, B és C termékcsaládok adivizionális szervezeti forma alatt működnek, beleértve bizonyos funkcionális önállóságot is. Eltérő jellegük miatt külön divíziót alkothat a két hazaipiacra dolgozó vállalkozás. Hasonló módon egy csoportot képezhetnek a külföldön létesített vállalkozások akkor is, ha termékeik szerint valamelyiktermékcsoport-divízióba is besorolhatók lennének. A séma kizárólag a több kritikus dimenzió egyidejű kezelése szemléltetésének céljára szolgál.


102

8.4. ábra - Több kritikus dimenzió alapján létrehozott szervezet

Az adott vállalati viszonyok, a stratégiai pozíciók elemzése, a kritikus dimenziók meghatározása és rangsorolása alapján kerülhet csak sor valamilyenszervezeti alapséma felvázolására. Emellett azonban tág tere van bármilyen speciális vezetési szempont szerinti alapstruktúra kialakításának is. Areceptek közötti válogatásnál egyetlen végső kritérium érvényesülhet csak: melyik szervezeti sémától remélhető a leghatékonyabb vállalati működésaz adott környezeti feltételek, a választott stratégia mellett. Az így kialakított alapstruktúra lesz az a szervezeti forma, amelynek keretein belül a hosszúés rövid távú tevékenységek kifejleszthetők. Ebben a fázisban több változat is versenyben maradhat: a végső döntés ekkor a szervezetkialakításkövetkezőkben vizsgálandó szakaszára marad.

8.4.2. A szervezeti struktúra részleteinek kidolgozásaAz előző fejezetben a vállalati struktúrát csak nagy vonalakban vázoltuk fel. Az így kapott szerkezet elsősorban a stratégiai szempontokat vettefigyelembe, a stratégiai pozíció követelményeit igyekezett kielégíteni. A most tárgyalandó második fázisban a szervezetkialakítás részleteinekkimunkálása következik. Itt érvényesítjük a napi operatív irányítás igényeiből adódó követelményeket. Az operatív követelmények kielégítéserendszerint a szervezet hibrid jellegét erősíti.


103

HAX és MAJLUF egy sereg kérdés felvetését javasolja. Az ezekre adott válaszok alapján formálódik a szervezet, az operatív igényeket ezekrévén közelíthetjük. A kérdések első csoportja olyan szervezetre vonatkozik, amelynek jellege a stratégiai megfontolások alapján túlnyomórésztfunkcionális.

A következő felvetésekre keressük a választ:

• Hogyan biztosítható, hogy a szervezetben a fontosabb termékek ne sikkadjanak el? Szükség van-e integráló szerepet betöltőtermékigazgatókra?

• Meg kell-e osztani a marketingfunkciót termékek, fogyasztók vagy piaci régiók szerint? Centralizált vagy piaci régiókra decentralizált legyen-eaz értékesítés?

• Hogyan osszuk fel a termelési funkciót? Üzemek, termelési fázisok, termékcsoportok vagy földrajzi régiók legyenek a rendező szempontok?

• Hogyan kapcsolódjék a K + F a technológiához, a termeléshez, valamint a marketingfunkciókhoz?

• Hogyan elégíti ki a termékek disztribúciója a helyi fogyasztói igényeket több telephelyes termelés esetében?

• Hogyan biztosítható az általános vezetők számára a szükséges vezetői gyakorlat megszerzése?

• Hogyan értékelhető a vezetők stratégiai teljesítménye?

A fenti kérdésekre adott válaszok során az eredetileg még tisztán funkcionális szervezet fellazul, hibrid jellegű szervezet jön létre. Bár a tisztaelméleti modelltől eltávolodunk, mégis, az operatív irányítás igényeit éppen ezekkel a finomításokkal elégíthetjük ki. Hasonló a helyzet az alapjaibandivizionális jellegű szervezettel is. A finomítás során itt is kisebb-nagyobb fellazításokra kerülhet sor.

A feltenni javasolt kérdések a következők:

• Mely funkciókat szükséges centralizálni, illetve decentralizálni?

• A centralizált funkciók a vállalati igazgatóhoz vagy az alatta lévő vezetői szintekhez tartozzanak?

• Ha az üzemeket, a disztribúciós láncot és általában az erőforrásokat megosztva használják, valójában ki az irányító? Hogyan biztosítható azegyes divíziók igényeinek kielégítése?

• Hogyan kezelik a regionális problémákat?

• Vannak-e különleges figyelmet igénylő ügyfelek, fogyasztók? Hogyan kezelhetők ezek az esetek?


104

• Hogyan biztosítható a decentralizált funkciók gazdaságos működtetése?

• Mi szerint történjék a divíziók irányítása: termelőegységek, földrajzi elhelyezkedés vagy technológia szerint?

• Hogyan kezeljük a külföldön végzendő tevékenységeket?

• Mekkora legyen az egyes divíziók stratégiai és operatív önállósága? Milyen koordinációs mechanizmust építsünk ki a divíziók között?

A kérdésekre adott válaszok alapján itt is hasonló folyamat alakulhat ki, mint az előzőekben tárgyalt funkcionális szervezetnél: az operatív irányításiszempontok itt is a hibrid szervezet felé tolják el a struktúrát. A kérdésekre adott válaszok alapján több szervezeti alternatíva is felvetődhet. Végül isazt a változatot célszerű megvalósítani, amely mind a stratégiai, mind az operatív irányítási igényeket együtt tekintve a legjobb megoldást adja.

A stratégiai menedzsment egyik jellemző vonása, hogy az állandó környezeti és vállalaton belüli változásokhoz való alkalmazkodás eszközekénta szervezeti séma átalakítását, finomhangolását is a zászlajára tűzi. Ezzel azt kívánja elérni, hogy mind a stratégiák megvalósításához, mind azoperatív feladatok teljesítéséhez minden időszakban a legmegfelelőbb szervezeti keret álljon rendelkezésre. Hogy mi a legmegfelelőbb szervezetikeret, ahhoz alapos vizsgálat és elemzés szükséges.

A kérdést megfordítva – mikor nem megfelelő a szervezet – már valamivel könnyebb a választ megtalálni. Az idők folyamán ugyanis a szervezetelöregedik, veszít rugalmasságából, egyre nehezebben tesz eleget a stratégiamegvalósítás és az operatív irányítás követelményeinek.

A nem megfelelő szervezeti struktúra jegyei viszonylag könnyen felismerhetők:

• a vezetők egyre több időt fordítanak az operatív kérdésekre, a stratégiai gondolkodás háttérbe kerül;

• túl sok döntési feladat kerül a felső vezetés asztalára, ami túlterheltséget okoz;

• a struktúra és a folyamatok egyensúlyának megbomlását jelzi a konfliktusokkal, súlyos ellentmondásokkal terhes vállalati légkör;

• az érdekeltségi és ösztönzési rendszer nincs összhangban a szervezeti struktúrával;

• az új stratégiai pozíciók felvételére a szervezet egyre kevésbé alkalmas; ennek szimptómái a portfóliótervezés háttérbe szorulása, a speciálispiacok elhanyagolása, a növekedés hajszolása, a nyereségmaximalizálás túlzott előtérbe állítása;

• az integráló mechanizmusok működési hibáira mutat a divíziók tevékenységének koordinálatlansága.;

• párhuzamos funkciók nagy számban való megjelenése a különböző egységeknél;

• csökkenő nyereséghozam, romló megtérülési mutatók.


105

Ezeknek a szimptómáknak a megjelenése a stratégia, a folyamatok és a szervezet összhangjának megbomlására utal. A vállalatnak ilyenkor mind astratégiáját, mind a szervezeti felépítését egyaránt ajánlatos felülvizsgálni és megtenni a szükséges lépéseket az összhang újbóli megteremtésére.Minél változékonyabb a környezet, annál gyakrabban válik szükségessé ezen feladat elvégzése.

8.5. ÖsszefoglalásA stratégiai menedzsment a környezeti kihívásokra való reagálás során a szervezet módosítását, átalakítását is eszközül használja a stratégiasikeres megvalósítása érdekében. Tudatosan keresi azokat a formákat, amelyek a legjobb választ adják a kihívásokra. A szervezet átalakításáhoza szervezési iskolák, a szervezetelméletek adnak hathatós támogatást.

A szervezeti alapformák közül – gyorsan változó környezeti feltételek között – a funkcionális szervezet a legkevésbé alkalmas a stratégiai szempontokérvényesítésére. A szakszerűség követelménye a funkcionális vezetőt befelé figyelővé teszi, inkább végrehajtó, mint alkotó. Figyelme középpontjábana rendszer legjobb hatásfokkal való működtetése áll. A divizionális szervezet outputcentrikusságával már jobban megfelel a stratégiai menedzsmentkövetelményeinek, vezetői fogékonyabbak a stratégiai vállalkozások iránt, kezdeményezőbbek, kockázatvállalásuk jobb. Decentralizált jellege miattkedvezőbbek a környezeti változásra adott reakcióidők. Elvileg a legkedvezőbb a mátrixszervezet lenne, azonban ez a formáció a gyakorlatban nemtudott gyökeret verni. A valóság a hibrid szervezetek kialakulásának kedvez, amelyek a stratégiai szempontok mellett az operatív irányítás igényeit,a vállalat egyedi sajátosságait is képesek figyelembe venni.

A szervezetelméletek közül a klasszikus iskola, valamint az emberi kapcsolatokra építő irányzat egyaránt befelé forduló jegyeket mutat, s mintilyen nem helyez kellő súlyt a környezetre. Ebből a szempontból a döntéshozatalon alapuló szervezetelmélet jóval kecsegtetőbb: a jövőrekoncentrál, nagyobb figyelemmel követi a környezet változásait, jobban összhangban van a stratégiai menedzsment alapelképzeléseivel. A döntésekközéppontba kerülésével az eddigiektől eltérően nagyobb hangsúlyt kap maga a döntéshozatali folyamat, az őt körülvevő kommunikációs háló, azinformációfeldolgozási folyamat, a konfliktusmentes légkör megteremtése, a koordináció. A korlátozott racionalitás elvével jól közelíti az irányításirendszerek valóságát. A döntéselméleti megközelítésből a stratégiakészítés sokat profitálhat.

A stratégiai menedzsmenttel a legjobb összhangot a kontingenciaelmélet ígéri. Az elmélet új vonása a rugalmasság: annak felismerése, hogy végsősoron a környezet változása határozza meg a vállalati szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. A környezet igensokféle állapotot felvehet, tehát a vállalati szervezet is igen sokféle formációban jelenhet meg. Ez a felfogás nyitott, környezetre figyelő rendszernektekinti a vállalatot, amelyben emberközpontú cselekvés kialakítása a célunk. Itt fogalmazódik meg a leghatározottabban, hogy a szervezeti struktúrakialakítása követi a stratégia változásait, a választott stratégia pedig a környezeti változások függvényében alakul át.

A szervezetnek a környezethez és a választott stratégiához való igazítását két szakaszban célszerű elvégezni. Az első szakasz egy nyers struktúrafelvázolása: szervezeti egységekre való felbontás, majd a kritikus szempontok szerint egy hierarchikus szervezetben való elrendezés, az adaptív/integratív jellemzők, a stratégiai pozíciók figyelembevételével. Már ebben a szakaszban érvényesíthetők az operatív irányításból adódó szempontok.A szervezetnek a finomhangolása (második szakasz) tovább erősíti a hibrid jelleget. Ezzel a kétlépcsős szervezetkialakítással teremthető meg ateljesebb összhang a környezet, a stratégia és a szervezet között.


106

Ami a jövőt illeti, a tendenciák a vezetési lépcsők és a vezetők számának csökkenését mutatják. Az információ alapú, tudásbázisú szervezetek feléfejlődnek a mai vállalati szervezetek is. Az alsó szinteken mind nagyobb tudású munkatársak találhatók, akik az eddigiekhez képest más irányításimódszereket, más szervezeti kereteket igényelnek. A vállalati központban csak néhány funkció marad, a struktúra lapos, az alsóbb szintek nagyobbönállóságot élveznek. A szükséges koordinációt a stratégia alapján végzik el.

8.6. Irodalom1. ANTAL-MAKOS–BALATON–DRÓTOS–TARI: Stratégia és szervezet. KJK, 1997.

2. BALATON KÁROLY–TARI ERNŐ: Stratégia és szervezet (szöveggyűjtemény). Aula, Budapest, 1996.

3. BARAKONYI KÁROLY: Stratégiai döntések. Janus Pannonius Kiadó, FEEFI, Pécs, 1998.

4. BOWMAN, CLIFF: The Essence of Strategic Management. Prentice Hall, New York– London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore, 1990.

5. BŐGEL GYÖRGY–SALAMONNÉ HUSZTY ANNA: Vezetés felsőfokon. BKE Továbbképző Intézet, Budapest, 1995.


7. DOBÁK MIKLÓS: Szervezeti formák és vezetés. KJK, Budapest, 1997.

8. DRUCKER, PETER: Knowledge Based Enterprise. Long Range Planning, 1988/4.

9. GAÁL ILONA: Lapos megoldások. Figyelő, 1999. február 11. XLIII évfolyam 6. szám, 22–23. o.

10. GALBRAIGHT, J. K.–NATHANSON, D. A.: Strategic Implementation – Role of Structure and Process. West Publishing Co., St. Paul, MA, 1978.

11. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.

12. JOHNSON, GERRY–KEVAN SCHOLES: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, New York–London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore,Madrid, Mexico City, Munich, Paris, 1997.

13. LADÓ LÁSZLÓ: Szervezéselmélet és módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1979.

14. PORTER, MICHAEL E.: Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985.

15. PORTER, MICHAEL: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

16. QUINN–MINTZBERG: The Strategy Process. Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N.J. 1992.


107

17. RUE, LESLIE W.–PHYLLIS G. HOLLAND: Strategic Management – Concepts and Experiences. McGraw-Hill, New York–London–Sydney–Toronto, 1986.

18. SHARPLIN, ARTHUR: Strategic Management. McGraw-Hill, New York etc., 1985.

19. SIMON, HERBERT A.: Korlátozott racionalitás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1982.

20. WOODWARD, JOAN: Industrial Organization: Behaviour and Control. Oxford University Press, 1970.

21. WOODWARD, JOAN: Management and Technology. Her Majesty Stationery Office, London, 1958.

108

4. fejezet - VÁLLALATI KULTÚRA ÉS STRATÉGIAMiért került előtérbe a vállalati kultúra fogalma?

Mi a különbség kultúra és civilizáció között?

Mit takar a kultúra fogalma?

Melyek a kultúra látható és láthatatlan szintjei?

Milyen tényezők formálják a kultúrát?

Mi a vállalati kultúra tartalma?

Hogyan tipizálhatók a vállalati kultúrák?

Miben különböznek az egyes országok vállalati kultúrái?

Létezik-e minden vállalatnál alkalmazható vezetési módszer?

Ismerjük-e a magyar vállalatok kultúráját?

Milyen tényezők formálják a vállalati kultúrát?

Mi a szerepe a vállalati kultúra kialakulásában a technológiának?

Hogyan befolyásolja a vállalati kultúrát a vállalat mérete?

Hogyan mérhető fel a vállalati kultúra?

Mi az összefüggés vállalati célok és kultúra között?

Mi az összefüggés a környezet és a vállalati kultúra között?

Milyen kultúra felel meg az egyénnek?

Mennyire stabil a stratégia és a kultúra összhangja?

Milyen tényezők kényszerítik ki a kultúra módosítását?

VÁLLALATI KULTÚRA ÉS STRATÉGIA

109

A stratégiai menedzsment összetevőinek tárgyalása során áttekintettük az alapvető folyamatokat, azok lényegét, legfontosabb módszereit. Ilyenalapvető komponensek a stratégiai tervezés, a stratégiai irányítás, a kommunikációs és információs rendszer, az érdekeltségi és ösztönzésirendszer kialakítása és működtetése. Ezeket összefoglaló néven adminisztratív rendszereknek neveztük: a vállalaton belül folyó irányítási folyamatokrészrendszereiként értelmeztük őket. A stratégiai menedzsment felfogásában – amint azt már többször is hangsúlyoztuk – a felelősséget már nemegyedül a stratégiai tervezés viseli a vállalati stratégiáért, hanem felzárkóznak mellé ezek a felsorolt rendszerek is. Ez a korábbiakhoz képesthangsúlyeltolódást, nagyobb szerepvállalást jelent a stratégiai irányítás, a kommunikációs és információs rendszer, az érdekeltségi és ösztönzésirendszer számára. További követelmény a fenti négy rendszer korábbinál teljesebb és hatékonyabb együttműködése, integrálása.

Mindehhez járul a vállalati szervezet szerepének átértékelése: a környezethez való alkalmazkodás, a stratégia sikeres végrehajtásának eszköztárábaa szervezet rugalmas változtatása is belépett. Ennek értelmében a vállalat a környezeti kihívásokra és lehetőségekre való reagálás eszközekéntszervezeti formáját is szinte amőbaként változtatja, hogy a legteljesebb összhangot hozza létre a stratégia sikeres megvalósítása érdekében.

A japán vállalatok üzleti sikerei egy további tényezőre hívták fel a figyelmet, mégpedig a vállalati kultúra fontosságára. Az érdeklődés kezdetbena japán vezetői stílusra irányult, majd a mélyebb összefüggések keresése során jutottak el a kutatók a kulturális különbségek szerepénekfelismeréséhez. Az eltérő nemzeti kultúrák nemcsak a jelenségek megértését nehezítik, hanem a módszerek átvétele elé is komoly akadályokatállítanak. A vállalati kultúra kérdései éppen ezért a 70-es évektől a vezetési kérdésekkel foglalkozók érdeklődésének középpontjába kerültek.

„Ha olyan szervezetelméletet, vezetéselméletet kívánunk létrehozni, amely kultúráktól független és bármelyik kultúrában alkalmazható,akkor először is a kultúra fogalmát kell tisztáznunk. Ez meglepően nehéz feladat, mivel valamennyien a saját kultúránkba ágyazódvaélünk. Mit tanulhatunk a japán vezetőktől, ha nem tudjuk megfejteni, hogy viselkedésük miként ágyazódik be saját kultúrájukba? Vajonmegkísérelhetjük-e más kultúrákban kifejlesztett vezetési módszerek adaptálását anélkül, hogy megértenénk, hogyan ágyazódnak be azok asaját kultúrájukba?” [SCHEIN 1981. 64. o.]

Az emberi tényező fontosságára már a korábbiakban is – az egyes adminisztratív folyamatoknál, valamint a szervezetalakítási és -formálási kérdésektárgyalásánál is – tekintettel voltunk. A bemutatott módszerek és megközelítések ezt a szempontot többékevésbé igyekeztek figyelembe venni. Azemberi tényező alapvető jelentősége azonban a maga teljességében a vállalati kultúra szerepének felismerésében bontakozik ki. Ez adja azt azáltalános közeget, amelyben a stratégiai menedzsment eddig tárgyalt elemei működnek. Az újabb irányzatok a vállalati működés sikerét abbanlátják, hogy

• a környezettel összhangban milyen vállalati kultúrát sikerül kialakítani?

• ebbe a közegbe hogyan integrálhatók a különböző vezetési alrendszerek?

Ahhoz, hogy a vállalati kultúra szerepét megértsük, majd a kultúrát a vállalati irányításban, a stratégiaalkotásban és a -megvalósításban sikeresenfel is tudjuk használni, részletesebben meg kell ismerkednünk a kultúra gyakran használt, de ritkán értelmezett fogalmával. A továbbiakban tehátáltalában a kultúra, majd azon belül a vállalati kultúra értelmezését kívánjuk körüljárni, növekvő jelentőségének okait kutatva. Ezután a vállalatikultúra megismerési, átvilágítási módszereivel foglalkozunk, majd áttekintjük a módosítására, átalakítására, fejlesztésére szóba jöhető módszereket.Foglalkozunk a vállalati stratégia és a vállalati kultúra összhangjának kérdésével, a kultúrának a stratégiai menedzsment rendszerében betöltöttszerepével.


110

9.1. A kultúra fogalmaA kultúra legáltalánosabb megközelítésben az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. Jelenti emellett a művelődésnekvalamely részterületét is, a kultúra megnyilvánulását egy adott korszakban, egy adott népnél.

9.1.1. Civilizáció és kultúraA kultúra fogalmát gyakran kapcsolják a civilizáció fogalmához. Amíg a civilizáció fogalma a kor anyagi és szellemi kultúrájának fejlettebb fokát,megvalósult formáját fogja egybe, addig a kultúra kifejezés a fejletlenebb szintekre is értelmezhető, inkább a szellemi javakra, a műveltségre helyezvea hangsúlyt.

A kultúra az emberek együttélésének és az együtt végzett munkának a terméke. Az általános értelemben vett kultúra magában foglalja az anyagitermészetű dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket is. Mindezen túl egy sereg nem anyagi természetű dolog iside tartozik. Például a nyelv, az írásbeliség, a tudományos elméletek é. í. t. Tágabban értelmezve ide sorolhatjuk a közös szokásokat, az adotttársadalom intézményeit is.

A kultúra tehát összetett jelenség, számos elem alkotja. Ezek az elemek a legkülönfélébbek lehetnek, mint a szerszámok készítése és használata,az istenhit, a babonák, a viselkedési szabályok, a technológiai ismeretek stb. Már az ősközösségi társadalom is rendelkezett valamilyen szintűkultúrával. A kultúra egyes elemei a társadalom valamennyi tagjára jellemzőek, mások csak bizonyos csoportokra, megint mások meghatározottegyénekre érvényesek.

A kulturális környezet új, hasznos elemei hozzáadódnak a régiekhez. A kultúra elemeinek felhalmozási üteme a társadalmi csoport méretétől is függ.Kisebb csoportokban az akkumuláció lelassul, szinte stacioner lesz, nagyobb közösségekben rohamosan bővül. Az új kulturális elem hozzáadásamegsemmisíti a régit vagy annak egy részét. Korábban sikeres munkamódszerek, technológiák tűnnek el, átadva helyüket új eljárásoknak. Szokások,eszmék válnak divatjamúlttá, mert az újabbak kiszorítják őket.

A kultúra egyik emberről a másikra, egyik generációról az őt követőre, korábbi korokról későbbiekre terjed. Rendszerint a kultúra anyagiösszetevője a sérülékenyebb: a gépek, szerszámok, üzemek, épületek stb. természetes módon is elhasználódnak, vagy pedig háborúban, természetikatasztrófában pusztulnak el. Más részüket a megváltozott társadalmi szokások tüntetik el vagy teszik használhatatlanokká (gondoljunk itt az ókoripogány áldozatok anyagi pusztításaira, a hinduk gazdaságilag nem hasznosítható szent teheneire, korunk pazarló gazdálkodására és fogyasztására).

A nem anyagi kultúra elemeinek túlélése általában sikeresebb. Ezek az elemek részben spontán utánzással örökítődnek át (a gyermek utánozzaszüleit, mi valamennyien utánozzuk egymást valamiben), részben tudatos neveléssel, oktatással (gyakorlással, fegyelmezési eljárások kíséretében)megy végbe az átörökítési folyamat. Gyakran évszázadokon át fennmaradnak olyan néphitek, babonák és szokások, amelyek felett valójábanmár régen eljárt az idő (pogány rítusok továbbélése, hiedelmek, tévhitek, húsvéti szokások, busójárás). A szokásoknak, hiedelmeknek, hiteknek,eljárásoknak ez az átörökítése megfigyelhető majd a vállalati közegben is.


111

A fizikai környezet szerepe nyilvánvaló: néha tálcán nyújtja a lehetőségeket, máskor azok hiánya determinálja a kultúra fejlődését.Mezopotámiában a bőségesen előforduló agyag tette lehetővé a fazekasság kifejlődését, a napon égetett agyagtéglákkal való építkezést, azagyagcserepeket használó írásbeliség kialakulását. Máskor a lehetőségek hiánya tereli a kultúra fejlődését, mint például a Csendes-óceán déliszigetein, ahol a fémek hiánya miatt a bronz- és a vaskorszak kimaradt a bennszülöttek életéből, a metallurgiát az európaiak megérkezéséig nemismerték.

Jelentős a társadalmi környezet hatása, amely biztosítja (vagy mellőzi) a szükséges ösztönző hatást a kultúra fejlődéséhez. Minél nagyobb egytársadalmi csoport és minél sűrűbben lakott egy ter̈ulet, annál több és komplexebb igényt kell kielégítenie: gondoljunk egy Amazonas menti vadonélő törzs és egy modern nagyváros igényeinek különbségére, azok kielégítési módjára. Mindezen túlmenően a felfedezések és a találmányok azadott kultúra függvényei: az új megoldások a korábbi eredmények felhasználására épülnek. Az acélgyártás csak évszázadokkal követte a vasgyártását, az integrált áramkörök gyártása évtizedekkel a tranzisztor feltalálását. Egy új vallási dogma, egy új tudományos tétel előzményei szintemindig felismerhetők, amelyet azután valamilyen mértékben később meghaladtak, kibővítettek, korszerűsítettek. NEWTON és EINSTEIN, HEGELés MARX, EUKLIDÉSZ és BOLYAI, a vikingek és KOLUMBUSZ közismert illusztrációi ennek az állításnak. A tudás fája a kultúra talajábangyökerezik.

A kultúrát alkotó elemek nem spontán módon keletkeznek, hanem rendszerint felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be az anyagi vagy szellemieszköztárba. Az ősember véletlenül fedezi fel egy gyümölcsről vagy gyökérről, hogy az ehető; attól kezdve ez a gyümölcs a törzs rendszeres táplálékalesz. A fa rugalmasságának felismerése és íjkészítéshez való felhasználása viszont már a feltalálás tartományába esik, szellemi erőfeszítést isigényel. A kultúra története nem más, mint a jelentős felfedezések és nagy találmányok históriája. Mind a felfedezések, mind a találmányok létrejöttéta környezet – a fizikai és a társadalmi környezet egyaránt – nagymértékben befolyásolja.

A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek. Szinte nincs olyan tökéletes elszigeteltség, amely megakadályoznáa szomszéd társadalmi csoport kulturális hatásának terjedését. A fejlettebb társadalmi csoportok több hatásnak is ki vannak téve (utazás,kereskedelem, háború, közlekedés, migráció, kommunikációs rendszerek). Az eszmék és információk áramlása napjainkra viharossá erősödött.

A kommunikáció mellett a kultúra elemeinek a leggyakoribb terjedési módja a diffúzió, ami jól kiegészíti az alapformát. Egy elem átvétele rendszerintannak módosítását is jelenti. Ha az új kulturális elemek jól beillenek a meglévő rendszerbe, átvételük gyorsan, viszonylag zökkenőmentesen zajlik.

9.1.2. A kultúra szintjeiA már korábban hivatkozott SCHEIN kétségeit fejezi ki, hogy képesek vagyunk-e gyökereiben megérteni egy másik kultúra szemléletét. Megértenicsak saját kultúránkat tudjuk, bár ez is intenzív elemzést igényel. A saját kulturális közegünket ugyanis készen kapjuk, gyermekkorunk óta ebbenélünk, természetesnek tekintjük. Más kultúrák tanulmányozásának igazi haszna szerinte saját kultúránk jobb megértésében rejlik. Ha megismerjük,hogy mások miként vélekednek bizonyos dolgokról, hogyan hajtanak végre bizonyos folyamatokat, ez ráirányítja figyelmünket saját gondolkodásunkés cselekvési módunk elemzésére, saját értékrendünkre, előítéleteinkre, előfeltevéseinkre.

Az adott kultúra elemeit premisszák, alapfeltevések gyúrják egységes egésszé. Ezek egy része könnyen felismerhető, a felszínen megjelenő,hozzáférhető, tanulmányozható. Mások a mélyebb rétegekben helyezkednek, elrejtve maradnak, nehezen azonosíthatók. Egy adott kultúra


112

lényegének a megértéséhez viszont ezek a „láthatatlan” elemek is nélkülözhetetlenek. SCHEIN a kultúra három rétegét különbözteti meg (lásd 9.1.ábra).

a) A kultúra látható jeleiAz első, a felszínen is megjelenő réteg a kultúra látható kifejeződése. Itt találjuk az anyagi folyamatok termékeit, a technológiát, az építészetet,de olyan társadalmi képződményeket is, mint a nyelv, a művészet, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszereket (státusszintek, anemek szerepe, az életkor szerepe és tisztelete). Bár ezek a jelenségek a felszínen tanulmányozhatók, a külső szemlélőnek többnyire nem adnakmagyarázatot az adott kultúra lényegének megértéséhez, a mélyebb összefüggések feltárásához (a költő szavaival: „fecseg a felszín, hallgat a mély”).

9.1. ábra - A kultúra szintjei

b) Az értékek, ideológiák szintjeA következő szinten azok az értékek, ideológiák találhatók, amelyek tanítása már gyerekkorban megkezdődik, sulykolásuk felnőttkorban is folytatódik.Ismeretük és használatuk részben tudatos, részben ösztönös. Olyan fogalmakról van itt szó, amelyek a későbbiekben azt fogják meghatározni,hogy milyen célokat tűzünk ki, milyenek lesznek az egyes csoportok, valamint az egyének közötti viszonyok. Ezek elvek, szabályok, erkölcs és etika


113

kereteiben jelennek meg. Ez a szint a célok elérésének módját is támogatja, megszabja. Meghatározza, hogy az adott társadalomban, csoportbanmi számít erénynek vagy bűnnek, mi a követendő és mi az elítélendő. E szabályoktól való eltéréshez valamilyen formában büntetés is kapcsolódik.

c) A kultúra mélyrétegeiA kultúra harmadik, legmélyebb szintje az alapvető feltételezéseket és premisszákat rejti magában. A legmélyebb, rejtett rétegről, ösztönösmegnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megismerni, megérteni. Alapkérdések tartoznak ide, amelyekre a válasz történetileg ishosszú idő alatt formálódott ki. Ilyen alapkérdések az emberi természetről, az ember és a természet viszonyáról, az ember és ember közötti viszonyrólvallott felfogások. Hasonló módon itt találjuk az időről, a térről kikristályosodott nézeteket is. Az ezen a szinten lévő felfogásokban gyökerezik azadott kultúra, ezek adják meg lényegi vonásait. Ezek ismeretében fejthetők csak meg az előző szinteken észlelt jelenségek, ezek segítségévelmagyarázhatók az ott zajló folyamatok.

A kultúra harmadik rétegében, az alapfeltevések között a másik fontos kérdés az ember és ember közötti viszony, valamint az egyén és a kollektívaközötti viszonnyal kapcsolatos premissza. Az amerikai társadalomra például az a felfogás a jellemző, miszerint az egyénnek mindig azt kell tennie,ami számára a legjobb. Ebben csak a törvény, a mások jogai korlátozzák. Erkölcsi és filozófiai elvek helyett a bírósági procedúra, az esetenkéntiesküdtbíráskodás dönti el, hogy mások jogainak megsértése bekövetkezett-e. E mögött egy további premissza húzódik meg: a megismerés útja atermészeti jelenségekkel és az emberekkel való szakadatlan konfrontáció. Az igazság természete pedig az empirikus tapasztalatokból szűrhető le,nem pedig filozófiai rendszerekből, vallási dogmákból. Innen ered az amerikai társadalom pragmatizmusa, az empíriához való vonzódása, az empíriamindenek fölé helyezésének a hangsúlyozása. Az ambíció, a lehetőségek maximálása, az egyén képességeinek legteljesebb kihasználása vált atársadalomban alapelvvé, ami aztán a kultúra többi szintjén található elemeket is átitatja.

Lássunk ezek után egy konkrétabb példát az elmondottakra. Az ember és a természet viszonyában a korábbi nyugati felfogásban is élt azaz alapfeltevés, miszerint a természet legyőzhető, sőt le is kell győzni. Ez egyben azt a meggyőződést is kifejezi, hogy az ember vég nélkültökéletesíthető, és bármi elérhető, ha elegendő erőfeszítést teszünk. A természettel szemben akkor érezzük korlátainkat, ha nincs meg aszükséges tudás vagy technológia, hogy szembeszálljunk vele. A feladat megoldása ekkor csak azon múlik, hogy megkeressük ezt a rég hiányzótudást, technológiát. Ezt a felfogást a szocialista országok is átvették, tudatosan felerősítették („az ember átalakítja és legyőzi a természetet”).

Az amerikai társadalomban ehhez a természettel kapcsolatos alapfeltevéshez járult az esélyegyenlőség premisszája, az egyéniség szerepénekhangsúlyozása, az individuum előtérbe állítása. Premissza az a meggyőződés is, hogy bármelyik egyén is képes bármit megvalósítani, ha alehetőség adott. Az amerikai kultúrának ez a mélyen beágyazódott eleme azután az üzleti életben tevékenykedők cselekvéseit, döntéseit isalapvetően orientálja.

Ez a megközelítés az amerikai tudományos életben is jól felismerhető. „A tudományos tradíció szerint a hangsúly a tapasztalatiságra esik: tanulnia gyakorlatból, vitát nyitni a tények felett, elkötelezettnek lenni minden olyan dolog (hitelesség, pontosság, mérhetőség) iránt, amely a »valódi«létrehozását segíti. A társadalom nyitottsága és pluralizmusa szorosan összefügg azzal a feltételezéssel, hogy az igazság csak nyílt konfrontációkrévén ismerhető meg és juttatható el mindenkihez. E felfogás szerint a hierarchia legalján levő alkalmazottnak legalább akkora esélye van a problémamegoldására, mint a vállalat igazgatójának, és az egyik legnagyobb bűn az önkényhatalom.” [SCHEIN 1981. 66. o.]


114

Mindezek előrebocsátása után rátérhetünk a vállalati kultúra tárgyalására. A vállalat stratégiájának nemcsak a korábbi fejezetekben vizsgáltadminisztratív folyamatokkal, valamint a vállalati szervezettel kell összhangban lennie, hanem azzal a közeggel is, amelybe beágyazódva megyvégbe az egész stratégiaképzési és -megvalósítási folyamat: a vállalati kultúrával.

9.2. Vállalati kultúraA vállalati kultúra elnevezése korántsem egységes: mind a szakirodalomban, mind a gyakorlatban találkozhatunk a „szervezeti klíma, vállalati stílus,vállalati ethosz, néha a hitek, feltevések, sémák, vállalati szemüveg, vállalati térkép szóhasználattal is”. [KONO 1990. 9. o.] Új fogalomról lévén szó,nem meglepő, hogy a fogalmi egység még nem alakult ki.

9.2.1. A kultúrák osztályozásaHANDY [1985] vállalati kultúrán a szervezetbe mélyen beágyazódó hiteket és meggyőződéseket érti, amelyek ilyen és hasonló kérdésekre adnakválaszt:

• Milyen módon szervezzük meg a munkát?

• Hogyan gyakoroljuk a hatalmat?

• Hogyan jutalmazzunk?

• Hogyan irányítsuk az embereket?

• Milyen mértékű formalizálás kívánatos?

• Mennyi tervezés szükséges, milyen előretartással?

• Milyen arányban várható a beosztottaktól engedelmesség és kezdeményezés?

• Mennyit számít a munkaidő betartása, az öltözködés, a különcködés?

• Bizottságok irányítsanak vagy egyének?

• A szabályok és eljárások a fontosak, vagy az eredmények?


115

A kérdésekre adott válaszok részei a vállalati kultúrának. A hely tradíciói, szokásai megszabják viselkedésünket. Erős kultúrák az összetartozásérzetét alakítják ki, az emberek fél szavakból is értik egymást, a szabályzatok szinte feleslegessé válnak. Nem közömbös azonban, hogy ez akialakuló kultúra milyen: megfelel-e az embereknek, összhangban van-e a vezetők szándékaival, tartós-e a hatása?

HANDY a vállalati kultúra négy fő típusát határolja el, amelyeket az erő, a szerep, a feladat és a személy kultúrájának nevez el. A megkülönböztetésnem értékelést jelent: mindegyik lehet kedvező hatású, de az ellenkező hatást is kiválthatja. Az egyes típusok végiggondolása közelebb viszbennünket a kultúra fogalmának jobb megértéséhez.

a) Erő típusú kultúraAz erőközpontú kultúra leggyakrabban kisméretű, vállalkozó szervezetekre jellemző. Egy pókhálóhoz hasonlíthatjuk, ahol az erő, a hatalom aközéppontban koncentrálódik. Ahogy a pók kézben tartja és igazgatja a szálakat, úgy tevékenykedik a központi helyet elfoglaló személy is: azerővonalak, a befolyásolások tőle indulnak ki, nála futnak öszsze. A bizalom, az empátia, a tolerancia ebben a kultúratípusban nagy szerepet játszik.Az irányítás kulcseleme a megfelelő személy kiválasztása. A megítélés eredménycentrikus, az egyén szerepe nagyobb, mint a bizottságoké. Adöntések inkább a személyek befolyásolásával, mintsem formális eljárások útján születnek.

Egy ilyen kultúrájú vállalat büszke és erős. Gyorsan képes reagálni a környezeti veszélyekre, ha a központi helyet alkalmas személy foglaljael. Azok az alkalmazottak találják meg itt a helyüket, akik erőorientáltak, kockázatvállalók és a biztonságérzés nem a legfontosabb tényező apreferenciaskálájukon. Ez a típusú kultúra a méretek növekedésével viszont könnyen széttörhet. Ez elkerülhető és a szervezet tovább fennmarad,ha a szálak mozgatása csak a pénzügyekre koncentrálódik.

b) Szerep típusú kultúraA szerepeken alapuló kultúra a racionális, logikus, bürokratikus szervezetekre jellemző. Struktúrája egy görög templomhoz hasonlítható, aholerőteljes pillérek hordozzák a timpanont. Pilléreit hatékony, jól felkészült funkcionális egységek alkotják. Ezeknek az egységeknek a tevékenységét,együttműködését és kommunikációját hatásköri listák, tevékenységi, jelentési, eljárási és működési szabályok irányítják. A szabályokkal körülhatároltszerepek fontosabbak, mint maga a személy, aki betölti azt. A személyeket a szerephez választják, a szerepen túl többletteljesítményt nem várnaktőle, sőt, az nem is kívánatos. Az erő forrása inkább a hierarchiában elfoglalt pozíció, mintsem a szakértői tudás.

Stabil, lassan változó vagy jól befolyásolható környezetben, integratív nyomás esetében ez a típusú kultúra hatékony lehet (eladók piaca, jól előrejelezhető környezet, monopolhelyzet, hosszú életciklusú termékek). Változó és kiszámíthatatlan környezetben bizonytalanná válik: késve érzékeli aváltoztatás szükségességét és késve reagál. Bízva erejében, folytatja korábbi tevékenységét, ami könnyen bukásához vezethet.

c) Feladat típusú kultúraA feladaton alapuló kultúra a mátrixszervezetekre jellemző. Orientációja a feladatokra, projektekre irányul, ami hálós szerkezetet eredményez. Főtörekvése a feladathoz szükséges erőforrások, a megfelelő emberek megfelelő szinten való kiválasztása: ezt követően a munkát rájuk bízza. A


116

kultúra centrális eleme a teammunkában rejlő erő hasznosítása, az eredménycentrikus értékelés, ami a vállalati célokkal való azonosulást, az egyénicélok háttérbe szorítását kívánja meg. Befolyással inkább a szakértői tudás, mintsem az erő vagy a hierarchiában betöltött pozíció bír.

Ez a kultúratípus különösen a középvezetők és a fiatal szakemberek körében népszerű, mivel viszonylagos egyéni szabadságot biztosít, mérsékeltstátuskülönbségeket hoz csak létre. Adaptív nyomás (változékony környezet, nagyfokú piacérzékenység, rövid termékéletciklus) esetén ez a kultúrajó megoldást jelent: a teamek szükség szerint szervezhetők, alakíthatók, majd megszüntethetők, döntési folyamatainak lefolyása gyors. Tipikusterületei: termékmenedzselés, alkalmi tanácsadó és döntés-előkészítő csoportok, új vállalkozás, diverzifikáció, fejlesztési feladatok. Ugyanakkora változó feladatok miatt a szakemberek specializációjának mélysége elmarad a szerepkultúrában kialakuló színvonaltól, ezért integratív nyomásesetén rosszabb eredményt ad.

E kultúra kialakítása ellen hat a forráshiány, a szakemberhiány; ekkor a teamek között versenyfutás kezdődik az erőforrásokért. Következmény: acsoporton belüli morális elbizonytalanodás, az egyéni célok előtérbe kerülése, a feladattal való megelégedettség csökkenése.

d) Személyiségen alapuló kultúraE kultúra fókuszában az egyéniség áll, a szervezeti struktúra is hozzájuk igazodik, az egyéni célkitűzések dominálnak. Az egyének viszonylagszabadon társulnak elképzeléseik megvalósítására, amihez igényelhetik a szükséges erőforrásokat (helyiség, felszerelés, technikai és adminisztratívsegéderők stb.). A minimális kiépítettségű szervezetben egyéniségek laza társulásai (clusterek) működnek. Olyan esetekben alakul ki ez a kultúra,amikor magasan kvalifikált szakemberek kreatív, innovatív feladatok megoldására társulnak (építészirodák, alkotóközösségek, fejlesztő társaságok,tanácsadó irodák, ügyvédi közösségek, egyetemi közeg stb.).

Ennek a kultúrának csak olyan esetekben van létjogosultsága, amikor a közös célok halványak. Irányítási mechanizmusok, vezetési hierarchiák csakkölcsönös egyetértés alapján alakíthatók ki, az erőviszonyok a tudás alapján formálódnak. Ez a kultúra a modern családokon belül is felismerhető,ahonnan már eltűntek a hatalmi központban levő nagy tekintélyű családfők, megszűnt a szerepek merev kiosztása, mindenki azzal foglalkozhat,amiben jónak érzi magát.

A személyiségközpontú kultúrák azonban csak addig virágoznak, míg a szervezetnek ki nem alakul a saját identitása (lásd a kezdetben önként,demokratikus alapon szerveződő kolostorok, szövetkezetek, kibucok fokozatos átalakulását a későbbi bürokratikus szervezetekké). Ettől kezdvemegindul egy olyan folyamat, amely az így kialakított szervezeti célokat helyezi az egyéni célok fölé. Ez a folyamat végső soron az előbbiekbentárgyalt kultúrákba torkollik.

Az IBM szolgáltatás iránti elkötelezettsége közismert, kultúrája is ezt tükrözi. A cég elnöke ennek kialakulására így emlékezik: „Évekkel ezelőttfutott egy hirdetésünk: ’Az IBM szolgáltatást jelent’. Sokszor gondoltam úgy, hogy ez volt a legjobb szlogenünk. Valóban a legjobb szolgáltatóakartunk lenni a világ összes vállalata között.” Ez a szolgáltatásorientáció áthatja az egész vállalati kultúrát.

Az IBM hagyományai, vállalati kultúrája a fogyasztói szolgáltatásoknál természetesen sokkal többet jelentenek. Az elnök megfogalmazásaszerint: „az alkalmazott a cég kishercege”. A híres alapító, id. TOM WATSON a 20-as években a nyitott ajtók politikáját folytatta, mindenalkalmazottjának country club tagságot biztosított (jelképes évi 1 dolláros tagsági díjért). Az IBM számos kedvezményt kínál munkatársainak:


117

életen át tartó foglalkoztatás, üzemi bölcsőde és óvoda, szabadidős létesítmények stb. Gazdasági válság idején inkább készletre termel, mintsemhogy elbocsássa dolgozói egy részét.

Ugyanakkor az IBM sokat követel. A szürke öltöny, fehér ing elvárás. Az ügynökök eladási kvóta szerint dolgoznak, amelyet évente emelnek,vagy az ellátási területet szűkítik. Az új alkalmazottakat szigorúan ellenőrzik, előléptetésük a célok teljesítésének függvénye. A teljesítménytazonnali elismerés követi, ami nem feltétlenül pénz (dicsőségtábla, parti a kiemelkedő személy tiszteletére, elismerő levelek, Gold Circle alegjobb 10% számára stb.) Az eladási kvótákat úgy állapítják meg, hogy az ügynököknek csak kétharmada képes teljesíteni azt.

Sajátos a vállalati kultúra a fejlesztések kezelését illetően is. Az IBM ritkán hozott ki elsőként új élenjáró technológiákat, bevált termékeivel pedigsokáig maradt a piacon (amíg azok jól jövedelmeztek). Hagyományai alakultak ki viszont a fejlesztések belső versenyeztetésének. Ugyanazonprobléma megoldására több kutatást is elindítanak, majd a kapott megoldásokat „versenyeztetik”.

Az IBM-nél a hatalom, a tekintély erős tényező. Minden alkalmazott évente megkapja az elvárt teljesítményére vonatkozó célokat, terveket írottformában. A fogyasztói elégedettséget havonta vizsgálják, az alkalmazottakat negyedévente értékelik. Jövedelmük a teljesítéstől függ. Egy nőimenedzsert eltávolítottak a cégtől, mert személyes kapcsolatot tartott fenn a konkurencia egyik alkalmazottjával. Egy másik vezető menedzserutóbb arról nyilatkozott, hogy az ottani 15 éve alatt soha nem tudott szabadulni attól a kafkai érzéstől, hogy éppen megszeg valamilyen szabályt,de sohasem tudta, hogy milyen szabályt.

Az IBM sajátos kultúrája az alapító filozófiájából nőtt ki, főbb elemei évtizedeken át változatlanok maradtak, 1914 óta. A 80-as évektől avállalati kultúra a stratégia eszköze lett, egyben a stratégia meghatározója. Gyorsabb lett a termékek piacra kerülése, versenytársait a céggyilkos árcsökkentésekkel támadja, új üzleti területekre hatol be (robotika, orvosi technológia, kommunikáció), lízing helyett vásárlásra biztat.Dominanciáját a jövő befolyásolásával kívánja megtartani.

Komoly vezetési problémát jelentenek azok a szakemberek, akik a személyiségközpontú kultúrához vonzódnak, de egy másik típusúban kénytelenektevékenykedni. Elvégzik ugyan a rájuk rótt feladatot, hogy megtarthassák pozíciójukat a szervezetben, de ezt saját pályájuk egyengetésére használjákfel. Valójában sohasem azonosulnak teljesen a szervezet céljaival. Bár idegen testnek érzik magukat, teszik a dolgukat, és a szervezet profitál istevékenységükből, de viszonylagos függetlenségüket megőrzik, elég nehezen befolyásolhatók.

9.2.2. Kultúratípusok KONO megközelítésébenAz előzőekben vázolt kultúrafelfogáshoz képest némiképp eltérő módon közelít KONO [1990], aki vállalati kultúra alatt három elem kompozícióját érti:

• a vállalaton belül elfogadott közös értékek;

• a vállalati döntéshozatalban használatos gondolkodásmód, megközelítés, eljárások és minták;

• a vállalatnál általánosan érvényesülő viselkedési minták.


118

Az előbbi megközelítésekhez képest itt a döntési aspektus kap nagyobb hangsúlyt. Felfogása szerint ugyanis a döntéshozatal oldaláról közelítve avállalati kultúrához a jelenség egyrészt jobban megfogható és mérhető, másrészt közvetlenül hozzájárul a vállalati teljesítmény alakulásához, valaminta szervezet tagjainak megelégedettségéhez. A három komponenst további részekre bontva hét elemet különböztet meg, amelyeket egy nagyszabásúfelmérés adatainak feldolgozása alapján, clusteranalízissel határoztak meg. Ezek az elemek és a hozzájuk tartozó kérdések a következők.

(1) Értékek, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak, követnek• Hogyan viszonyulnak az innovációhoz?

• Mi a szerepe a hagyományoknak?

• Hogyan vélekednek a folyamatokról és a szabályokról?

• Mi a vezető szerepéről vallott felfogás?

(2) Az információgyűjtéssel és -feldolgozással kapcsolatos felfogás• Milyen orientációban történik az információgyűjtés (külső vagy belső, technikai vagy humán)?

• Milyen az információáramlás alapvető iránya (felülről lefelé vagy alulról felfelé)?

• Mi a vezetők szerepe az információgyűjtésben, mennyire hozzáférhetők az információk?

(3) Az elgondolások, célok, ötletek, utasítások létrehozásának és közreadásának módja• Milyen gyakorisággal és rendszerességgel történik?

• Mennyire kötelező érvényűek?

• Van-e helye ellenvetésnek, bírálatnak, javaslatnak?

• Mi a vállalati terv szerepe?

(4) Az ötletek, elgondolások értékelésének formái, a kockázatvállalás foka, módja• Mekkora a félelem a kudarctól?


119

• Hogyan alakul a balsikerrel kapcsolatos felelősség?

• Milyen következményekkel jár a balsiker?

(5) A vezetők és beosztottak közötti kooperáció alakulása• Mekkora a szociális távolság főnök és beosztott között?

• Milyen az egyéni és a teammunka aránya?

• Milyen erős a belső hierarchia?

• Milyen a hatáskör és a felelősség megosztása?

• Milyen a szeparálódás mértéke?

• Mennyire követik a beosztottak a vezetőket?

(6) A vállalathoz való lojalitás mértéke• Milyen időtávra szól az alkalmazás?

• Hogyan dönt az alkalmazott kedvező külső lehetőség, ajánlat esetén?

• Mi a véleménye vállalatáról?

(7) A motiváció kialakulása• Milyen értékkel bír a feladat az alkalmazott számára?

• Milyen mértékű a felelősségérzet az egyes szinteken?

• Milyen mértékben követik a szabályokat?

• Milyen a szervezeti és az egyéni morál?

Ami a vállalati kultúra egészét illeti, KONO öt fő típust határol el. A kultúratípusok kifejezik és jellemzik a stratégiához való viszonyt (innovatívvagy konzervatív, analitikus vagy intuitív), az alkalmazottak teljesítményét, megelégedettségét (vezetőbeosztott közötti távolság). Ezek a fő típusok(melyekből a B és az E tulajdonképpen altípus) az alábbiak:


120

(A) Pezsgő, élénk vállalati kultúra: megfelelő innovatív hátteret képez a stratégiaalkotáshoz. Az innováció kultusza érvényesül, számos ötlet születik(például Canon, Hitachi, Sony). Családias szellem, közös értékrend, világos célok, fogyasztócentrikusság, kiváló belső kommunikáció. A beosztottaknem érzik a nagy távolságot vezetőiktől. Könnyen születnek új stratégiák, amiket eredményesen valósítanak meg.

(B) Pezsgő kultúra a vezetők követésével: a vezető határozott irányító szerepe érvényesül. Ilyen típusú vállalat például a Kyocera, a Nippon Gakki(korábbi időszakában). A beosztottak megbíznak az erős vezetőben, az ötletek, információk is tőle származnak. A vállalat sikere egy emberen múlik,akinek nem szabad hibáznia. Ha mégis hibákat követ el, a kultúra jellege a később tárgyalandó (E) típus felé mozdul el.

A pezsgő vállalati kultúrára jó példát szolgáltat a Honda. Ennél a cégnél a nyugdíjazási korhatár 55 év. Vállalati filozófiája az álmokra és afiatalságra helyezi a hangsúlyt. Nagy gyakorisággal, agresszíven vezet be új termékeket, bátorítja az innovatív légkör kialakítását. Személyzetirendszerét tudatosan formálja. Különböző forrásokból toboroz tehetségeket (például ahány egyetemről csak lehetséges). Az alkalmazottakmunkáját – csak 30 éves korukig – tervszerűen a rotáció elve alapján szervezi. Hatáskörrel ruház fel fiatalokat – az új gépkocsimodelleket tervezőteamek a Hondánál a legfiatalabbak. A vezetőkről, szakemberekről részletes személyi nyilvántartást vezetnek. Minden alkalmazottat felkérnek,hogy tegye meg javaslatait, a vezetőkkel pedig a beosztottak munkáját segítő anyagokat készíttetnek. Az újonnan felvettek naplót vezetnek,amelyben feljegyeznek minden olyan észrevételt, amely a vállalat számára hasznos lehet. Kétévenként „ötletversenyeket” tartanak, milliókatfordítva erre a célra. Vannak ötletszobák, a cég pénzügyileg is támogatja a valamely téma tanulmányozására összeállt önkéntes társulásokat.

(C) Bürokratikus vállalati kultúra (lényegében megegyezik a Handy osztályozásánál vizsgált szerep alapú kultúrával): folyamatcentrikus, szabályokonnyugvó kultúra. Japán példaként a közhivatalokat, a nagy kitermelő vagy félkész terméket előállító cégeket hozhatjuk. Az alkalmazottakkockázatvállalása csekély mértékű.

(D) Stagnáló kultúra: a tradíciók tisztelete a jellemző, amely azonban már nem képes ideális hátteret biztosítani a stratégiaalkotáshoz. Képviselői amonopolhelyzetű vállalatok, vasúti társaságok, hajóépítő vállalatok. Régebbi viselkedési mintákat követnek, befelé fordulók, érzéketlenek a környezetiváltozásokra. Az ilyen típusú kultúrábannemigen születnek új ötletek.

(E) Stagnáló kultúra a vezetők követésével: a vezető határozott irányító szerepe érvényesül. Autokratikus vezető jellemzi, akinek hibás döntéseit iskötelező végrehajtani. Ebben a kultúrában a beosztottak kezdeményezőkészsége kihal.

A 9.2. ábra a hét elem konkrét tartalmát, megnyilatkozási formáját adja meg az öt alapvető kultúratípus esetében. A táblázatban foglalt megállapításoka japán vállalatok kultúrájára jellemzőek.


121

9.2. ábra - Kultúraelemek, kultúratípusok

9.2.3. Tervezés és kultúra összefüggéseiA stratégiai tevékenység és a vállalati kultúra alakítása két egymást kölcsönösen feltételező, egymásra ható folyamat. Az egyikben bekövetkezettváltozások elmozdulásokat indukálnak a másikban. Ez a kölcsönös befolyásolás az időben ciklikusan ismétlődik. Az élő, támogató jellegű vállalatikultúra könnyíti a stratégiaalkotás vajúdó folyamatát, míg ellenkező esetben komoly akadályokat gördít útjába. Ha az összhang megvan, akkor arésztvevők támogatják a tervezést, azonosulnak a célokkal, a feladatokkal és ötleteikkel segítik a megújulást. Ebben az esetben nem kell egy időbenfoglalkozni a stratégiakészítéssel és a vállalati kultúra módosításával (9.3/a ábra).

a) Pozitív kölcsönhatásokA stratégiakészítés és a vállalati kultúra kölcsönhatásának mechanizmusa az alábbiak szerint írható le:

• A környezeti elemzés, a vállalati teljesítmények értékelése gyenge pontokat, kritikus szituációkat, krízistüneteket tárnak fel, amelyek megingatjáka vállalati működés jóságába vetett hitet, fellazítják a korábbi axiómákat, meggyőződéseket.


122

9.3. ábra - A vállalati kultúra és stratégia kölcsönhatásai

• A stratégiák felülvizsgálata és módosítása a környezet megváltozása miatt válik szükségessé. Ez a felülvizsgálat és a stratégia módosításarendszerint meg is történik. A vállalati kultúra viszont nehezebben és lassabban módosítható, mivel jobban ellenáll a beavatkozásoknak, tartósabbkötőeleme a vállalat szövedékének. Így aztán a stratégia gyakoribb módosítása miatt lassan, fokozatosan megbomlik a stratégia és a kultúraösszhangja.

• Az összhang helyreállítására a tervezés kénytelen tudatosan is befolyásolni a vállalati kultúrát, ezzel változásokat indít el benne.


123

• A jó irányban módosított vállalati kultúra kedvez az egyéni kezdeményezéseknek. Az innovatív és kreatív légkör megteremtésével (vagy legalábbisjavításával) létrehozza azt a keretet, amelyben jobb stratégiák születhetnek. Ezek az egyéni kezdeményezések több környezeti lehetőséget ésfenyegetést tárnak fel, javítják a vállalat teljesítményét. A vállalati kultúra módosulása pozitív visszacsatolást jelent a tervezők számára. Ennekkövetkeztében újabb, eredményesebb stratégiák születnek.

b) Negatív kölcsönhatások

A kölcsönhatás természetesen kedvezőtlen előjelű is lehet. Ha a vállalati kultúra stagnáló, a stratégia és a kultúra közötti összhang nem állhelyre, sőt, a meg nem felelés erősödik, ellenkező előjelű hatások érvényesülhetnek. A vállalati teljesítmény romlik, az egyéni kezdeményezésekelmaradnak, a környezeti lehetőségekre és fenyegetésekre nem figyelnek fel időben. Mindezek káros következményei egy turbulens környezetbenbeláthatatlanok. A tervezés helyzete ekkor rendkívül nehéz, mivel a kulturális háttér nem támogatja megfelelően. A tervezésnek ezért egy időbenkell a stratégiaalkotással és a vállalati kultúra megújításával foglalkoznia (9.3/b ábra). Az együttgondolkodás hiánya miatt ekkor a vállalati tervezéscsak felülről lefelé irányuló folyamat lehet; ennek viszont csak erős vállalati vezetés esetén van meg az esélye.

9.3. A vállalati kultúrák nemzeti sajátosságaiAmikor a japán vállalatok egyre-másra hódították el az amerikai nagyvállalatok elől az egyes iparágakat, az okok kutatása során a figyelem anemzeti és a vállalati kultúrák különbözőségeire kezdett irányulni. A balsikereket mind több szakíró az amerikai társadalom elkényelmesedésére,önelégültségére, a korábban szilárdnak hitt kulturális értékek szétmorzsolódására kezdte visszavezetni. A kérdés előtérbe kerülése alapozta megPETERS és WATERMAN (1982) könyvének óriási népszerűségét.

A könyv az amerikai nagyvállalatok elemzése alapján eredt a siker nyomába: azt kutatták, hogy napjaink vállalati eredményei milyen tényezőkrevezethetők vissza. Mivel ez a munka hazánkban is ismert, ezért nem kívánjuk összefoglalni megállapításaikat. Kivételt csak az általuk közreadott(a vállalatok értékelésénél alkalmazott) McKinsey féle 7S-modellel teszünk, ami rendkívül szemléletesen mutatja meg a vállalati kultúra helyét avezetési, irányítási rendszerekben.


124

9.4. ábra - A McKinsey-féle 7S-modell

9.3.1. A MCKINSEY-féle 7S-modellA szerzők a hét alapvető vezetési dimenziót, vezetési változót angolul azonos kezdőbetűvel jelölték, innen a 7S elnevezés (magyarul ez márnehezebben alakul ki). A modellben az egyes elemek az alábbiak:

• Stratégia (Strategy): összefüggő akciók együttese, amely versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, gondoskodik az erőforrásokelosztásáról.

• Szervezet (Structure): a vállalati munkamegosztás szervezeti sémája, hatásköri és felelősségi listája.

• Rendszerek (Systems): a vállalaton belüli folyamatokat összefogó rendszerek (gyártási rendszer, beruházási rendszer, érdekeltségi rendszer,tervezési rendszer, információs rendszer stb.).

• Stílus (Style) : a vezetés viselkedési módja, értékrendje.


125

• Személyzet (Staff): a vállalat alkalmazásában álló munkaerő, annak összetétele, minőségi jellemzői.

• Szakértelem (Skill): a vállalat egészének, az ott foglalkoztatottak összességének képessége feladatok megoldására (csapatmunka, szembenaz egyéni képességekkel).

• Közös értékek (Shared values): a célkitűzések mögött meghúzódó, a szervezetben dolgozók többsége által elfogadott, mélyebben gyökerezőértékek.

A változók közül egyesek jól körülhatárolhatók, meghatározhatók, nyomon követhetők. Ezek az ún. kemény tényezők: a szervezet, a stratégia, avállalati rendszerek.

A többi négy dimenzió alkotja a vezetés lágy komponenseit, amelyek nehezebben megfoghatók, az emberi tényezőkhöz jobban kötődőek. Azt aközeget jelentik, amelyben a kemény tényezők mélyen beágyazódva működnek. Ezek a lágy tényezők: a stílus, a munkaerő, a szakértelem és aközös értékek, melyek a vállalati kultúra meghatározásában játsszák a fő szerepet.

„A stratégiai management minősége azon áll vagy bukik, hogy ezek a kulcsfontosságú vezetési komponensek milyen jól illeszkednek egymáshoz.A jól vezetett vállalatoknál nemcsak a kemény elemek egymással való összhangja valósul meg, hanem ugyanakkor támogatják és gazdagítják alágy elemeket is.” [HAX 1984. 94. o.]

Ez az elemzési keret, a változók szisztematikus vizsgálata arra hívta fel a figyelmet, hogy a „lágy is kemény”. A korábban irracionálisnak, intuitívnek,informálisnak minősített szervezeti komponensekről is kiderült, hogy kezelhetők. Továbbmenve: legalább annyi – ha nem több – tennivaló akad ezena téren a vezetés számára, mint a kemény elemeket (stratégia, szervezet) illetően, amennyiben sikeres, hatékony vállalati működést kíván elérni.

9.3.2. Japán és amerikai vállalati kultúraOUCHI (1981) a japán és az amerikai vállalati vezetési rendszerek közötti különbségeket vizsgálva mutatta ki, hogy az alapvető eltérések strukturáliskérdésekre és a nemzeti, valamint a vállalati kultúrák különbözőségére vezethetők vissza.

a) A japán vállalati kultúrák

A japán vezetési rendszer főbb jellemzői ugyanis szerinte a következők:

• a kulcsembereknél arra törekednek, hogy alkalmazásuk egy életre szóljon (ami az 55-60 éves korban történő nyugdíjazást jelenti);

• sokoldalúságuk fejlesztése céljából gyakori a vezetők rotációja a különböző funkcionális területek között;


126

• a ranglétrán való előrehaladás viszonylag lassú; inkább a szolgálati idő függvénye, mintsem az elért teljesítményé;

• a felelősséget – a japán kultúra sajátosságaiból eredően – inkább a csoportok, mintsem az egyének viselik.

Ezen vezetési felfogás következtében az alkalmazottakat mint komplex, teljes egyéniségeket kezelik, bizalmi légkör kialakítására törekszenek.Mindez kedvez az alulról felfelé irányuló, egyetértésen alapuló döntéshozatalnak. Ebben a légkörben a direkt irányítási mód helyett a rejtettebb,indirekt módok érvényesülhetnek.

b) Amerikai vállalati kultúrákEzzel szemben a bürokratikus irányítási modellekben – ahová jó közelítéssel az átlagos amerikai vállalat is besorolható – a hangsúly az alábbiakratevődik:

• szerződéses viszony, ami a vállalat szempontjából addig áll fenn, amíg az alkalmazott teljesítménye a cég szempontjából megfelelő;

• funkcionális területekre történő specializáció; rotációra azoknál kerül sor, akiket általános vezetői posztra kívánnak előkészíteni;

• a teljesítmények értékelése és visszacsatolása nagyobb gyakorisággal, gyorsabban megy végbe, a vállalati hierarchiában való előléptetés isgyorsabb;

• az amerikai társadalmi kultúrából eredően a felelősségvállalás egyéni (szemben a japán csoportos megközelítéssel).

Mindezek eredményeképpen a bürokratikusnak nevezett amerikai modellben a vállalat inkább „használja” az alkalmazottait, mintsem komplexszemélyiségnek tekinti őket. A döntéshozatal egyéni jellegű, felülről lefelé irányuló. Az irányítási rendszer explicit jellegű, részletesen szabályozott,a formális elemeket részesíti előnyben.

9.3.3. Következtetések: a Z-elméletA két társadalomra jellemző felfogások elemzése, kulturális hátterük vizsgálata után OUCHI arra a következtetésre jutott, hogy felállítható egyolyan modell, amely a két felfogást ötvözi, közelíti. Olyan modell felvázolására törekedett, amely az amerikai kultúrába is beilleszthető. Teóriáját Z-elméletnek nevezte el, utalva MCGREGOR (1960)

ismert X- és Y-elméletére. Ennek lényege a következő:

• törekvés az egész életre (a nyugdíjazásig) történő alkalmazásra;

• lassúbb ütemű előléptetések megvalósítása;


127

• kevésbé formális, lazábban szabályozott, implicit vonásokat is mutató irányítási rendszerek kialakítása;

• több figyelmet célszerű fordítani a teljes személyiségre;

• a funkcionális területek közötti rotáció erősítése, nagyobb hangsúly a sokoldalúságra, a több területen is alkalmazható szakemberekkinevelésére;

• az alkalmazottak fokozottabb bevonása a döntéshozatalba, törekvés a konszenzus kialakítására;

• az egyéni felelősség előtérbe helyezése (összhangban az amerikai társadalom alapértékeivel).

A japán és amerikai vállalati vezetési rendszerek összehasonlítását, majd a Z-elmélet lényegének összefoglalását a vállalati kultúrákkülönbözőségének érzékeltetésére mutattuk be. A leírtak hazai alkalmazhatósága nem bizonyított, alapos elemzéseket igényel. Tartózkodómegközelítésünket két tényező indokolja:

• A Z-elméletet sokan vitatják, számos állítását a gyakorlat még nem igazolta. Nincsenek meggyőző empirikus adatok arra, hogy a Z-elméletet agyakorlatban közelítő vállalatok valóban hatékonyabbak, mint a hagyományos bürokratikus modell követői. Kétségtelen tény viszont, hogy a Z-modell híveinél a funkcionalitásból eredő szakszerűség kevésbé érvényesül, a kiugró egyéniségek „beállítása a sorba” több időt igényel. Gondotokoz a változó környezethez való gyors alkalmazkodás is, emiatt az életre szóló alkalmazást eleve a vezető kulcsemberekre kell korlátozni,míg az alkalmazottak, dolgozók nagyobb részét időszakosan célszerű foglalkoztatni. Instabil, turbulens környezetben, a rugalmasság fenntartásaérdekében ezért szükségszerűen megnő a szerződéses alvállalkozók száma.

• A Z-elmélet az amerikai és japán vezetői módszer integrálása ellenére is kultúrafüggő, hiszen ez az ötvözet az amerikai kultúra szemszögébőlnézve jött létre. Megállapításai ezért a hazai gyakorlatba korántsem ültethetők át feltétel nélkül.

Mint láttuk, még két – hosszú ideje – piacgazdálkodást folytató ország esetében sem vihetők át a vezetési-irányítási módszerek egyik területrőla másikra a vállalati kultúrák gondos elemzése nélkül. Még kevésbé lehetséges ez az adaptáció hazánk esetében, ahol az eltérő kultúra nem apiacgazdaság körülményei között, hanem több évtizedes nyílt vagy burkoltabb központi irányítás közegében formálódott.

9.3.4. A nemzeti kultúrák különbözőségeiAz előzőekben főként a japán és az amerikai vállalati kultúrák különbözőségéről volt szó. Felmérések bizonyították, hogy valamennyi nemzetrendelkezik olyan sajátosságokkal, amelyek a vállalati kultúrákban is felismerhető eltéréseket eredményeznek. Ezek ismerete mind az üzletikapcsolatokban, mind egymás eredményeinek megértésében és adaptálásában nélkülözhetetlen.

Az egyik vizsgálat egy multinacionális cég, az IBM több mint 40 különböző országban tevékenykedő alkalmazottaira vonatkozott. A vállalati kultúrábanmutatkozó eltérések négy vetületben jelentek meg, és azt bizonyították, hogy az IBM egységesítő törekvései ellenére is a leányvállalatok nemzetisajátosságai világosan felismerhetők maradtak. A különbözőségek az alábbiak szerint foglalhatók össze.


128

a) Főnök-beosztott kapcsolatok

A vezetők és alkalmazottak közötti távolságtartás az erővonalak kialakulását tükrözi. Ha a vezetők lényegesen nagyobb hatalommal rendelkeznek,mint beosztottjaik, akkor ez a távolságtartásban is megnyilvánul. Ezt a képet mutatták általában azok az országok, ahol diktatorikus rendszerekuralkodtak, valamint a francia és a belga vállalatok.

b) A kockázat vállalása

Az óvatosság, a kockázat kerülése a jövő kézben tartására vonatkozó törekvést jelez. E mögött voluntarizmus, dogmatizmus, hagyománytisztelet,tekintélyelvűség húzódhat meg. Ez a tünet az új demokráciákban (Ausztria, Olaszország, Japán) jobban kitapintható, mint a régiekben (Anglia, USA,Kanada, Hollandia).

c) Az egyén szerepe

Az individualizmus, az egyén szerepének felértékelése főként az angolszász államokra jellemző, míg Venezuela, Kolumbia, Pakisztán esetében aközösség kap nagyobb súlyt. Az utóbbiaknál viszont az egyén nagyobb támogatásra számíthat a családtól, a barátoktól, a szervezetektől. Cserébeaz egyén nagyobb elkötelezettséget tanúsít a vállalata irányába.

d) Teljesítménycentrikusság

A kultúra „férfias” vonásai alatt olyan jellemzőket értünk, mint az ambíció, a nagyobb teljesítményre való törekvés, a mennyiségnek a minőség elévaló helyezése. Ezek a megfigyelések a jellemzők az angolszász, a német vállalatok kultúrájára. A „nőies” kultúrában nagyobb értéke van az emberikapcsolatoknak, a minőségnek, a szolgálatnak. Ilyen vonásokat a japán vállalati kultúrákban fedezhetünk fel. [HANDY 1985]

Az egyes országok vállalati kultúrájának karakterisztikáját a 9.5. ábrán mutatjuk be. A grafikus ábrázolás jól kiemeli a jellegzetes eltéréseket.Az egyén középpontba állítása leginkább az angolszász országok vállalatainál figyelhető meg, míg a japánok állnak legközelebb a közösségifelfogáshoz. A főnök-beosztott viszonyban, a hatalom megosztásában viszonylag közel áll egymáshoz az első három csoport (közvetlenebbkapcsolat), míg a japánok itt is – mint minden jellemzőnél – szélső esetet képviselnek (nagyobb távolságtartás). Ami a kockázat vállalását illeti, ittők a legtartózkodóbbak, míg a skandinávok, az angolszászok a legmerészebbek.

A diagram már első ránézésre kétségessé teszi, hogy egy japán vezetési módszert változtatás nélkül szabad-e alkalmazni, mondjuk egy skandinávországban. A stratégiaalkotási módszerek, a vezetési módszerek az adott ország, az adott vállalat kulturális közegében születnek, azoktólelválaszthatatlanok. Éppen ezért ahhoz, hogy egyik ország vállalati tapasztalatait egy másik helyen alkalmazni lehessen, rendkívül gondos elemzésrevan szükség. Mindenképpen meg kell vizsgálni, hogy

• az adott módszer, eljárás a fent felsorolt négy kultúraelemre milyen mértékben épít;


129

• mely komponensek szerepe alapvető és meghatározó a sikeres alkalmazás szemszögéből;

• milyen mértékű az eltérés az átadó-átvevő ország, vállalat között;

• az eltérés negatív következményei valamilyen módon kompenzálhatók-e, a sikeres alkalmazásra van-e esély?

9.5. ábra - A vállalati kultúrák profildiagramja

Új vezetési módszerek átvételénél (és ilyen a stratégiai menedzsment is) tehát tisztában kell lennünk mind az átadó, mind a befogadó fél vállalatikultúrájával. A kép a bemutatotthoz viszonyítva, ha lehet, még összetettebb. Ábráink ugyanis ugyanazon multinacionális cég különféle országokbanműködő egységeinek kulturális eltéréseit mutatják be, tehát a vállalatok valamilyen szempontból homogének voltak. A valóság még tarkább, hiszenegy adott országon belül is más-más jellegű kultúravariánsok alakulnak ki a különböző befolyásolási tényezők hatására (ilyenek az eltérő történetiháttér, a más jellegű technológia stb., amiről még lesz szó).

9.3.5. A hazai vállalati kultúraAmi a hazai helyzetet illeti, a szakirodalom jóvoltából ma kétségkívül többet tudunk a japán és az amerikai vállalati kultúrákról, mint az itthoniakról.Átfogó felmérések, empirikus kutatások, alapos elemzések mind ez ideig nem, vagy nem kellő mélységben állnak rendelkezésünkre.


130

a) A magyar nemzeti kultúra sajátosságaiA hazai nemzeti kultúra sajátosságait nem ismerjük elég részletesen, különös tekintettel az elmúlt évtizedek során rárakódott jellemzőkre. Napjainkerkölcsi válsága arra utal, hogy a tradicionális értékrendek fellazultak, az új ideológiák pusztították ugyan a régieket, de nem tudtak mély gyökeretverni. Ezek hatásainak felmérésére korábban politikai korlátok miatt nem kerülhetett sor, jelenleg pedig még nem állt rendelkezésre elegendő idő azelemzés, a feltárás végrehajtására. A munkamorál fellazulása, az egyének befelé fordulása, a közös dolgok iránti közömbösség térhódítása azonbana felületes szemlélő számára is szembeszökő jelenség.

b) Hazai vállalati kultúraAmi a hazai vállalati kultúrát illeti, itt is az ismeretek hiánya a jellemző. Az állami vállalatok zöme a szigorú központi irányítás idején jött létre, ezeka cégek valódi önállóságra az 1968-as reform után sem tehettek szert. Ha indirekt formában is, de fennmaradt az irányító központok dominánsbefolyása. A vállalati kultúra ennek megfelelően formálódott. A vállalat figyelme a piac és a fogyasztó helyett az irányító hatóság felé fordult, belsőviselkedési szabályait, értékrendjét is ezek a viszonylatok, érdekstruktúrák határozták meg. Az elmúlt 40-50 év elég hosszú időt jelentett ahhoz,hogy ennek a vállalati kultúrának az elemei az egyének és csoportok mindennapjaiba, gondolkodásába beépüljenek, az 1948 előtti korszak vállalatikultúraelemei pedig elhalványodjanak.

• Napjainkra már ez a „szocialista vállalati kultúra” is erodálódott: A kényszerítő külső társadalmi közeg – amely e vállalati kultúra kialakulását külsőeszközökkel is erőltette – megváltozott: a kívülről diktált és elvárt kultúraelemek (értékek, ideológiák) eltűntek. Az állami vállalatokra kidolgozott ésalkalmazott korábbi értékelési kritériumok („Kiváló Vállalat” cím, különböző vándorzászlók elnyerése meghirdetett szempontok szerint) elavultak,helyükre új minősítő elvárások nem léptek. A fejekben, a vállalati viselkedési szabályokban azonban a régi kritériumok hatása még itt-ott nyomokbanfelismerhető.

• Az állami vállalatok, önkormányzati cégek egy (egyre kisebb) része még napjainkban is veszteséges, önerőből képtelen megállni a lábán. Azirányító hatóságtól való függés ezért hasonló, mint korábban. A lobbyk, „pressure group”-ok ezeken a területeken tovább virágoznak. Mindeza régi, „szocialista vállalati kultúra” elemei továbbélésének kedvez: a vezetők értékrendjében, viszonyrendszerében, a fogyasztókkal kialakítottkapcsolatrendszerükben az áttörés még sok helyütt késik.

• Megindult a volt állami vállalatok átalakulása, a monopóliumok lebontása: a privatizáció, a nagy szervezetek decentralizálása jórészt befejeződött.Igen erőteljes a külföldi működő tőke jelenléte. Ez a folyamat felgyorsította a régi vállalati kultúraelemek felszámolását, átalakítását.

• Megjelentek a magánvállalkozások, a hazai vagy külföldi tőkével létrehozott vállalatok. Ahol a külföldi tőkés részvétel jelentős, ott a vállalati kultúraátalakulásának is nagyobb az esélye, a folyamat lényegesen gyorsabb. A tisztán hazai magánvállalkozások is jobb eséllyel nézhetnek az új típusúvállalati kultúra kialakítása elé. A piacorientáltság kikényszerítette a piacgazdálkodással konform vállalati kultúra kialakulását.

c) Átültethetők-e más országok vállalati vezetési módszerei?Láttuk tehát, hogy ez ideig keveset tudunk az állami vállalatok vállalati kultúrájáról, beleértve mindhárom csoportjukat: a működőképes, a veszteségesés az átalakulóban lévő cégeket is. Hasonlóan feltérképezetlen terület a már privatizált volt állami vállalatok kultúrájának megváltozása vagy az


131

új magánvállalkozások üzleti kultúrája. A vállalati kultúrák alapos ismerete nélkül viszont a piacgazdaság keretében már másutt bevált vezetésimódszerek átültetése hályogkovács művelet lenne:

• egyrészt, mint említettük, ismerni kell a donor vállalati kultúráját, az adott vezetési módszer hogyan illeszkedik abba a közegbe;

• másrészt, ismerni kell a befogadó ország és vállalat kultúráját, az azonos és eltérő elemeket, majd azok ismeretében dönteni az alkalmazhatóságról,a megfelelő adaptációról.

Az új vezetési módszerek alkalmazása azért nem ilyen reménytelen. Empirikus kutatások, tudományos elemzések nélkül is van remény a sikerre.Egy kiváló vezető éppen azzal emelkedik ki az átlagosok közül, hogy képes intuitív módon ráérezni a dolgok lényegére és megtalálni a kivezető utat,a sikeres megoldás kulcsát. Egy világlátott, jó vezetőnek felmérés nélkül is világos képe lehet vállalatának kultúrájáról és intuitív megítélésével képesdönteni egy másutt sikerrel alkalmazott módszer adaptálásáról, a szükséges módosításokról.

9.4. A vállalati kultúra feltérképezése, módosításaA tervezési és vezetési rendszerek fejlesztéséhez szükségünk van a vállalati kultúra megismerésére. Új módszerek bevezetésére csak akkor kerülhetmegnyugtató módon sor, ha tisztában vagyunk mind az átadó, mind a fogadó fél kulturális hátterével, és az adaptációnál ezek eltérését is elemezzük.A feltérképezés célja: felmérni a vállalaton belül a kulturális értékekre vonatkozó alapfeltevéseket.

9.4.1. A vállalati kultúrát befolyásoló tényezőkA kultúra, mint említettük, a bennünket körülvevő légkörhöz hasonlítható. Adottnak, természetesnek vesszük. Ahogy egy nemzeti kultúra lényegétis könnyebb felismerni egy másik nemzettel való összehasonlításban, ugyanígy a vállalati kultúra megismeréséhez is szükség van valamilyenfogódzóra, ami egy szélesebb látószögből engedi elemezni az összefüggéseket. Ilyen segéddimenziók a vállalat eredete, a vállalatnál alkalmazotttechnológia, valamint a vállalat életében bekövetkezett drámai események. A vállalati kultúra megismeréséhez tehát ezeket a befolyásoló tényezőketis fel kell tárnunk.

a) A történeti háttér megismeréseEgy adott vállalatnál kialakult kultúra a múltban gyökerezik. A központi irányítás keretei között létrehozott vállalataink még hosszú időn keresztülmagukon viselik az elmúlt évtizedekben kialakult belső szokásokat, értékeket, hiedelmeket. Egy újonnan alapított vállalkozás ezektől a sokszor terheselőzményektől már mentes, itt a vezető személyisége formálhatja a vállalati kultúrát. Ha a tulajdonos egy személy, a vállalati kultúra az erőn alapulókultúra irányába fejlődik. A mai multinacionális nagyvállalatok kultúrájában számos esetben még ma is tetten érhető a valamikori alapítók és utódaikáltal kialakított orientáció, felismerhetők a valamikori vállalati kultúra elemei.

Az IBM hajdani alapítójának fiai közül az egyik a hazai piacot részesítette előnyben, míg a másik a nemzetközi színtéren való működést. Atovábbélő örökség nyomán a cég legerősebb divíziója ma e két pozíció között helyezhető el. A Philips-alapítók között két markáns egyéniség


132

dominált, akik közül az egyik a technikai folyamatokhoz, a másik az értékesítéshez vonzódott. Az eltelt hosszú idő ellenére a cég maimenedzserei körében a mai napig általánosnak mondható a technikai vagy a kereskedelmi orientáció. Számos – a kívülálló számára érthetetlen– szokásról csak a történeti visszatekintés derítheti ki eredetét. Minél régebbi alapítású egy vállalat, annál inkább kialakulhattak a sajátos vállalatikultúra elemei. [The Effective Manager 1989. 6. o.]

A mai magyar vállalatok kultúrájának elemzésekor és feltárásakor különösen fontos a történeti háttér. Fontos ismerni azokat a múltból hozottkultúraelemeket, amelyekre már nincs szükség, elavultak, a további fejlődés gátjává váltak. Ezek ellen tudatos munkával kell harcolni (lásd későbba kultúra módosításáról mondottakat).

b) A technológia szerepeA vállalatnál uralkodó technológia ugyancsak meghatározó jellegű. Elég csak egy bányavállalatra és egy finommechanikai üzemre vagyelektronikai gyárra gondolni, a vállalati kultúrák különbözőségét máris könnyen el tudjuk képzelni. Más a szerepe az egyes vállalati kultúrákbana biztonságtechnikának, a precizitásnak, a tisztaságnak, a szolidaritásnak, az elméleti és a gyakorlati ismereteknek. Más a szerepe,súlya és megbecsülése a fizikai munkának, a mérnöki teljesítménynek, a piaci szemléletnek, az adminisztratív feladatoknak, az elméletiháttérismereteknek. Az adott technológia, az adott iparág hagyományai, előítéletei, viselkedési mintái tehát a vállalati kultúra formálódására erősterelő hatást fejtenek ki.

c) Jelentős eseményekA vállalati kultúra megismeréséhez és megértéséhez a harmadik kulcsot a vállalat előéletében lejátszódott jelentős események képezik. Ilyenesemények például a vezetői posztokon végbement személyi változások, a termékváltások és technológiacserék, szervezeti átalakítások ésnagyszabású rekonstrukciók, új piacokon való megjelenés, fúziók és elválások, kiemelkedően sikeres periódusok és kudarcok. Ezek az eseményekis jelentősen hozzájárulnak a vállalati kultúra formálásához. Ezek megismerése után könnyebb megérteni a légkört, a viselkedést, a döntések mögöttmeghúzódó megfontolásokat.

Ezeket a dolgokat összegyűjtve, értékelve és rendezve fokozatosan összeáll egy kép, amely a vállalat „személyiségét” ábrázolja. Mivel azesemények és az azokra adott válaszok hosszú időt igényelnek, hogy alakítsák a kultúrát, ezért magának a kultúrának a megváltozása semmegy egyik napról a másikra. Ily módon a kultúra valószínűleg a leghasznosabb előrejelzője a vállalat hosszú távú viselkedésének. Lehet,hogy nem sokat tudunk mondani az idei várható nyereségről, de a kultúra ismeretében meg tudjuk mondani, miként fog a vállalat viselkednitulajdonosváltásnál, hogyan boldogul recesszió idején, a kockázatvállaló vagy az óvatos viselkedés tendenciája érvényesül-e, vagy milyen típusúvezetőt visel el.

d) Vállalati méretMár az általános kultúra fogalmának tárgyalásánál megállapítottuk, hogy a közösség mérete jelentős hatással lehet egy konzisztens kultúrakialakítására. Igaz ez a vállalat esetében is, azzal a különbséggel, hogy a nagyság egyúttal a kultúra típusának kialakulását is befolyásolja.


133

Minél nagyobb egy vállalat, irányításához annál inkább szükség van formalizált módszerekre. A kisméretű, egy tulajdonos által irányított családivállalkozás még rendszerint erőközpontú. A vállalati méret növekedésével azonban a vezetés mindinkább foglalkozássá válik, professzionalistaismereteket igényel, megjelennek a formális elemek. A vezető a közvetlen kommunikáció helyett kénytelen körlevelekkel, szabályzatokkal,munkaköri leírásokkal deklarálni utasításait és elvárásait, a teljesítésekről pedig jelentések, beszámolók születnek. A nagy szervezeten belüli belsőmunkamegosztás révén különféle feladatokra, funkciókra specializált csoportok alakulnak, amelyek koordinációt igényelnek. A nagy szervezetfokozatosan halad a szerep típusú kultúra kialakítása felé. A különleges akciók megjelenése, a határozott decentralizálás újabb mozgásokat indít el,amelyek más típusú kultúrák kiépítését is kikényszeríthetik (feladatorientációs kultúra).

e) Vállalati célok hatásaA vállalat elé kitűzött célok bizonyos típusú kultúrákban könnyebben elérhetők, míg más típusúak a célok ellen hatnak. A célok megválasztásatehát bizonyos mértékig tereli az adekvát vállalati kultúra kiépítését. Ez a hatás legalábbis tendenciajelleggel érvényesül, amit más hatásokkeresztezhetnek.

• Növekedési célok kitűzése erő alapú vagy feladatra orientált kultúrát kíván meg. Az előzőben – kisebb vállalati méret esetén – a folyamatok jobbankézben tarthatók. Az utóbbi kultúratípus feladatorientáltságával és gördülékenyebb döntési mechanizmusával gyorsabb reagálást eredményez.

• Ha a vállalati célok a termékek minőségének javítását foglalják magukban, akkor olyan kultúrára van szükség, amelyik a folyamatok nyomonkövetését, szigorú ellenőrzését teszi lehetővé. Ezt a funkciót a bürokratikus megközelítésű szerep alapú kultúra képes a legjobban ellátni. Ugyaneza kultúra szolgálja a legjobban az integratív jellegű célok megvalósítását is, ahol a szervezet legjobb hatásfokú működtetését kell biztosítani.

f) A környezet kultúraformáló hatásaA környezet domináns szerepét már a stratégiák kialakításával kapcsolatban érzékeltük. A stratégiai menedzsment a környezeti kihívásokra ésfenyegetésekre adott válasz: eredendően környezetfüggő. Ugyanez mondható el a vállalati kultúráról is: a környezet jellege szintén meghatározójellegű számára. A környezet különböző paraméterei más-más típusú vállalati kultúrát kívánnak meg. Ebből a szempontból különösen az adott országkultúrája, a környezetben végbemenő változások dinamikája, a piac jellege, a földrajzi és társadalmi környezet, annak struktúrája jelentős.

A stabil környezetben eredményes működést tesz lehetővé a szerep alapú vállalati kultúra. Akkor azonban, ha a gazdasági környezet gyorsanváltozik, érzékenység és gyors reagálás kívánatos. Vizsgálatok és megfigyelések egyaránt bizonyították, hogy a szerep alapú vállalati kultúrák errenemigen alkalmasak. A feladatorientációjú vállalati kultúra erre a célra jobban megfelelő: nagyobb sikerrel veszi fel a harcot a piaci változásokkalszemben, hatékonyabban teljesíti a megkívánt termékfejlesztéseket és egyéb átalakításokat.

Ugyanez a feladatorientációjú kultúratípus jobban képes kezelni az összetett struktúrájú környezet kihívásait és lehetőségeit, mivel maga is egybonyolult, de viszonylag rugalmas struktúrát alkot. Egyszerű környezetben, nagy életciklusú terméknél a szerep alapú kultúra is jó alapot nyújt ahelytálláshoz.

Komoly környezeti fenyegetések, természeti és gazdasági katasztrófák idején a hatalomközpontú kultúra segíti legjobban a problémák legyűrését.Ez képes leginkább produkálni a megkívánt erőt, a szükséges agresszivitást.


134

g) Az emberi tényezőA sikeres vállalati működéshez rendszerint szükséges (de nem mindig elégséges) feltétel az ott dolgozók megelégedettsége. Az elégedetlenségfeszültséget, rosszabb teljesítményt, romló kommunikációt és romló munkahelyi morált eredményez. Fordítva a tétel sajnos már nem igaz: azelégedett munkaerőgárda még nem garancia a sikeres vállalati működéshez.

A vállalat dolgozói, alkalmazottai és vezetői akkor elégedettek, ha a vállalati szervezet, a vállalati kultúra az egyén számára elfogadható, abban jólérzi magát, elvárásai teljesülnek, energiáit felszabadítja és azokat képes a vállalati célok szolgálatába állítani. Hogy az egyénnek milyen vállalatikultúra felel meg, azt a 9.6. ábra foglalja össze. A legjobban megfelelő kultúra kialakításánál a kulcsemberek orientációja a mérvadó. A vállalativezetők orientációját MACCOBY felmérése alapján az alábbiak szerint tipizálhatjuk.

• A „dzsungelharcos”: hatalomvágyó, az életet harcnak tekinti, amelyben a győztes megsemmisíti a vesztest. Oroszlán, aki családját megvédelmezi,de ellenfeleivel szemben könyörtelen. Dominanciára törő viselkedése irritálja a beosztottakat, megszállott védekezése ellenségei számát szaporítja.

• A „vállalati ember”: intézményorientált, az emberi oldallal is törődik, elkötelezett a vállalat integritásának fenntartásában. Érzéketlen karrieristaválhat belőle, a vállalati politika fanatikusa, de jó esetben képes fegyelmezett légkört kialakítani. Innovatív szervezet vezetésére bizonyára túlkonzervatív.

• A „játékos”: szereti a kiszámítható kockázatot és elragadják az új technika, az új módszerek és az új problémák. A verseny erősebbéteszi, lelkesedését át tudja vinni a csoportjára. Csapatjátékos, aki inkább dicsőségre, mint gazdagságra vágyik. Szélsőséges esetben egyfantáziavilágban él, kitalálva olyan játékokat és versenyeket, amelyekre nincs valójában szükség.

• A „mesterember” olyan individualista, aki szeret valamit el is készíteni. Magának való, sokat követelő, időnként azonban alkalmatlanná válik azegyüttműködésre. Jó mestere tanítványainak, de gyenge tagja a teamnek. Vezetési módszere: utasítja beosztottjait döntései végrehajtására.

A felsorolt tényezők szerinti elemzéssel a vállalati kultúráról egy sereg információhoz juthatunk. Ezekből a mozaikokból azután fokozatosan összeálla kép: milyen típusú vállalati kultúrával van is dolgunk. Önmagában egyik kultúratípus sem minősíthető jónak vagy rossznak. Akkor segíti elő avállalati teljesítmények javítását, a nyerő stratégia kidolgozását és megvalósítását, ha a fenti követelményeket kielégíti, a befolyásoló tényezőkkel(technológia, méret, célok, környezet stb.) összhangban van.

9.6. táblázat - Egyéni orientáció és vállalati kultúra összhangja

Egyéni orientáció Kívánatos vállalati kultúraVonzódás az egyértelmű helyzetekhez Szerepkultúra, pontos feladatleírássalErős igény a biztonságra SzerepkultúraÖnkifejezési igény a mindennapi munkában Erőkultúra FeladatkultúraEgyéni képességek kibontakoztatása Erőkultúra Feladatkultúra


135

Gyengébb képességű egyének Szerepkultúra

9.4.2. A vállalati kultúra módosítása, fejlesztéseA vállalati stratégiák megvalósításához a feltételek akkor ideálisak, ha a vállalati kultúra és a választott stratégia összhangja megteremthető. Mégakkor is, ha a vezetési rendszer létrehozásakor közöttük az összhang fennállt (ami korántsem garantált), nagy a valószínűsége annak, hogy ez aharmónia idővel megbomlik és azt helyre kell állítani. A következőkben ezért azt vizsgáljuk meg, hogy

• mi idézheti elő az egyensúly, összhang felbomlását;

• milyen tényezőkön keresztül befolyásolható a vállalati kultúra.

a) Az összhang felbomlásának okaiEzt a diszkrepanciát a stratégia és a kultúra öntörvényű mozgásai idézhetik elő. A stratégia megváltozásában a legfontosabb befolyásoló tényező akörnyezet: annak változásaihoz a vállalat kénytelen alkalmazkodni és ez a stratégia módosítását is kiváltja. Reális a veszély, hogy ez az új stratégiamár nem lesz összhangban a meglévő vállalati kultúrával. Turbulens környezetben az összhang megbomlásának veszélye nagyobb.

Stabil környezetnél, változatlan stratégia mellett is leselkednek veszélyek, amelyek egyensúlyvesztést indukálnak:

• a vállalat növekedik, a nagyobb méret több szabályozást kíván; a vállalati kultúrában a bürokratikus vonások erősödnek és a vállalat a szerepalapú kultúra felé tolódik el;

• helytelen személyzeti politika következtében a kulcsemberek körében elöregedési tendencia kezd érvényesülni. Minél nagyobb az átlagos életkor,annál valószínűbb, hogy a fejekben lévő tudásanyag is avultabb – ez pedig még a hajdan pezsgő vállalati kultúrát is kikezdi és a stagnálás irányábasodorja.

b) A kultúrát megváltoztató tényezőkA kultúra megváltoztatását kiváltó tényezők egyik csoportja információs jellegű, kommunikációval terjed. Ilyenek a vállalati filozófia, misszió, a vállalatiidentitás módosítása. Az információk terjesztésének, tudatosításának eszköze a továbbképzés, a vállalaton belüli kommunikációs médiák (vállalatiújság), formális és informális beszélgetések, reggeli megbeszélések stb.

A vállalati filozófia megváltoztatása meglehetősen hatásos fegyver a kultúra változtatására. Közismert, hogy egyes filozófiák, ideológiák, vallásokelterjedésével milyen jelentős változások következtek be egy-egy nép életében. Hasonló a helyzet a vállalati filozófiával, misszióval is. Egy új felfogásmás viselkedési és döntési mintákat ír elő, megváltoztatja az értékrendet, a preferenciákat. A sikeresen bevezetett új vállalati filozófia új kultúrát isteremt. A piacgazdaságok vezető vállalatai napjainkban átlag ötévenként változtatják filozófiájukat (eredendően a környezeti változások miatt, ami avállalattal kapcsolatban álló érdekcsoportok felfogását is módosítja). Gyorsan változó környezetben a vállalati filozófia is gyorsabban változik.


136

A vállalati identitás megváltoztatása szintén a kultúra módosítása irányába hat. Bizonyos időközönként a vállalat kénytelen felülvizsgálni a sajátmagáról kialakított képét, és azt módosítani. Ez az új elnevezés, az új vállalati szimbólum bevezetésének időszaka, a vállalati imázs módosításánakideje. A vállalati kultúrát az identitás terén bekövetkező változások is befolyásolják.

A vállalati kultúrát megváltoztató tényezők másik csoportja a tapasztalatokból fakad. Egy-egy sikeres, újszerű akció példaértékű lehet, hatásaszélesebb területre is kisugárzik. Az utánzás, mint láttuk, a kultúra terjedésének egyik csatornája. Például egy sikeres akció, amely szakít a korábbitermeléscentrikus technológiai szemlélettel és a fogyasztót, annak szempontjait állítja középpontba, a példa követése révén kisugározhat másterületekre is.

Hogy ez a kisugárzás valóban létre is jöjjön, ahhoz több feltétel teljesülése is szükséges.

• Először is, a sikernek átütőnek kell lennie.

• Másodszor, egyértelműen új irányt mutasson a viselkedési minták között.

• Harmadszor, a felső vezetés nyilvános támogatása, pozitív értékelése, akár a látványos publicitás biztosítása elengedhetetlen.

• Negyedszer, hogy utánozható legyen, ahhoz az is kell, hogy hasonló törekvések más részlegeknél már létezzenek.

Az új szemlélet terjedését segíti az eredményes vezetők rotációja, más részlegekhez helyezése. „A Mitsubishi Electricnél az egyik üzemben sikeresháztartási gépeket fejlesztettek ki. Az itteni vezetőket egy hasonló profilú másik üzembe helyezték át, aminek eredményeként számos új sikerestermék született ott is. Egy részlegben az innovátorok hangadók lehetnek, szétszórva őket más részlegekbe, az új szellemet közvetítik. Meghatározószerepet játszanak az új gondolkodásmód elterjesztésében.” [KONO, 1990]

A vállalati szervezet megváltoztatása hatással van a munkamegosztásra, a hatáskörökre, a felelősségre, befolyásolja a döntési folyamatot. Mindezkihat a vállalati kultúrára is. Egy szigorúan hierarchikus rendszerben más a belső kultúra, értékrend, döntési mechanizmus, mint egy decentralizáltvállalatnál. Túl sok lépcsőt tartalmazó hierarchia a bürokratikus modell felé vezet, míg a decentralizált modell jobban kedvez egy pezsgő, életerős,innovatív kultúra kialakításának. A hatáskör megnövelése rendszerint az aktivitás megnövekedésével is jár.

Az emberi tényezővel foglalkozó személyzeti vonal ugyancsak komoly szerepet vállalhat a vállalati kultúra alakításában. Olyan fontos eszközökállnak ehhez rendelkezésére, mint az új felvétel, a belső oktatás és továbbképzés, a motiváció és az ösztönzés.

Ezen eszközök helyes vagy helytelen megválasztásával a vállalati kultúrát az élénk, pezsgő vagy a stagnáló, bürokratikus kultúra irányába terelik.

Az új szakemberek, vezetőjelöltek felvételénél különféle megközelítések lehetségesek. Pezsgő vállalati kultúra felé mutat az a megoldás, amikor afelvételnél a jelölt kockázatvállalási beállítottságát is megvizsgálják, s nem csupán a tanulmányi eredményeit, tárgyi tudását értékelik. Hasonlóanfrissítő hatású lehet nagy gyakorlati tapasztalatú, külső szakemberek beépítése a meglévő gárdába. Ha kizárólag a belső előléptetés érvényesül, aszervezet könnyen belterjessé válik, stagnáló kultúra kezd kifejlődni.

Az előléptetésnél, a jutalmazásoknál és a fizetésemeléseknél az érdemek értékelése, a képességek elismerése pezsgő kultúra felé vezet. míg a hibákközpontba helyezése bürokratikus, stagnáló hatást vált ki. Javítja a vállalati kultúrát az is, ha a vállalat intézményesen gondoskodik az előléptetésben


137

elmaradt vezetőkről: megvizsgálja az elmaradás okát, számukra testhezállóbb munkaköröket keres stb. A rendszeres, megtervezett rotáció kedvezőhatásokat indukál, míg a korai specializáció, a rotáció hiánya merevedéshez, stagnáláshoz vezet. A feladatok önálló megtervezése, az önértékelésbevezetése javítja a vállalati kultúrát, míg ha mindez a vezető kezébe megy át, kedvezőtlen hatásokhoz vezet.

Az alkalmazottakat megillető jogokról, a rájuk rótt kötelességekről számos jogszabály intézkedik (munkaügyi jogszabályok, tűzvédelmi,biztonságtechnikai előírások, szabványok stb.). Ehhez járulnak az egyes vállalatoknál kialakult szabályozások, szokások, amelyek továbbszínesítik a palettát (vállalati szabályzatok, előírások, szóban terjedő viselkedési szabályok, szokások). A nagyobb vállalatok az USA-ban különkézikönyveket állítanak össze alkalmazottaik részére a követendő viselkedési előírásokról, amelyekben részletesen leírják és elmagyarázzák amunkahelyen követendő szabályokat. Ezeket a személyzeti politika kódexeinek is nevezhetjük. Personnel Policy Expert névvel létezik olyan IBMPC szoftver is, amely ezt a munkát támogatja. Egy szakértői rendszerről van szó, amely a hatályos jogszabályi előírások mellett tanácsadó cégeke téren szerzett ismereteit foglalja össze, és lehetővé teszi a vállalati alkalmazó számára, hogy az adott vállalat szokásainak, hagyományainak éssajátosságainak figyelembevételével állítsa össze a saját viselkedési kódexét. Az ilyen típusú kiadványok is hozzájárulnak az egységes vállalatikultúra kialakításához. [LEWIS 1989]

A vállalati kultúrát javító hatása van a döntési folyamatok tudatos finomításának, a speciális vezetői tréningek beiktatásának. Ilyen gyakorlóeszközök:a korábban már említett döntési játékok, döntési konferenciák, a szimulációs modellek használata, szakértői rendszer alkalmazása. Ezek egyrésztszimulált környezetet hoznak létre, amelyben a vállalati vezetők egy „terepasztalon” próbálhatják ki különféle vezetési elképzeléseiket, a stratégiaivariánsokat, vagy egyszerűen csak döntéshozatali eljárásaikat csiszolják: tudatosítják. Ezek a gyakorlatok elősegítik a vezetők közötti összhangkialakítását is, javítják a kommunikációt, megteremtik a közös gondolkodás alapjait.

9.4.3. A vállalati kultúra reformja a Nissan cégnélA japán Nissan cég átalakulása jó példa arra, hogy egy stratégia kialakítása és megvalósítása milyen követelményeket állít a vállalati kultúra elé. Eza hatalmas autóipari vállalat arra is mintaként szolgálhat, hogy a kultúra gyors és eredményes átalakítását hogyan lehet megoldani, hogyan lehetösszhangba hozni a környezettel és a követendő stratégiával. Az események lefolyását a cég egyik vezető menedzsere, ISHIZUNA [1990] cikkealapján ismertetjük.

A vállalati kultúra gyökeres átalakítása évekkel korábban kezdődött el és még ma is tart. Az előzmények még messzebbre nyúlnak vissza, többévtizeddel korábbra, egy problémáktól terhes periódusra. A vállalat a 80-as évek elejére súlyos válságba került: az átalakulás elengedhetetlennévált. A kilábalás új stratégiát, új vállalati filozófiát, megújuló kultúrát igényelt. Ennek az átalakítási folyamatnak a lépcsőit, tanulságait foglaljuk összea következőkben.

a) ElőzményekA 80-as évek elején a Nissan helyzete korántsem volt rózsásnak mondható. Sikeres külföldi vállalkozásai ellenére belföldi pozíciója 1980-tól kezdvemegingott, hazai eladásai a korábbi 30%-os részarányról rohamosan csökkentek, 1987-re 24% alá estek. A nagyméretű külföldi beruházásokkalegyütt is mindez csak sovány profitot eredményezett.


138

A kibontakozást hátráltatta a szakszervezetek és a vállalati vezetőség konfrontációja, egyre mérgesedő viszonya. A szakszervezetekkel kapcsolatosviszony megértéséhez 1953-ba kell visszanyúlnunk. Ekkor egy új szakszervezet alakult, amely kezdetben együttműködésre törekedett a vállalativezetőséggel a vállalati teljesítmények és a dolgozók életkörülményeinek javítása céljából. Az első évtizedben a házasság sikeresnek is bizonyultmindkét fél számára, ami a vállalat kedvező növekedési mutatóiban is kifejeződött. A 70-es évek végére azonban már bizonyos szerepzavarokmutatkoztak. A szakszervezet kezdett beleszólni olyan kérdésekbe, amelyek nem rá tartoztak (vezetői kinevezések, rendezvényeiket munkaidőbentartották stb.). Mindezeket a vállalati vezetőség eleinte hallgatólagosan tudomásul vette, elnézte.

Az 1977-ben megválasztott új vállalati elnök, Ishihara hadat üzent ennek a kialakult gyakorlatnak, ami hamarosan a viszony megromlásáhozvezetett. A szakszervezet támadni kezdte a cég külföldi beruházási politikáját, a belföldi piacokon bekövetkezett sikertelenséget. A két fél közöttipárbeszéd mindinkább ellehetetlenült. A konfrontáció a sajtó hasábjain is folytatódott, különösen 1983 után, amikor is a cég bejelentette nagy-britanniai gyáralapítási tervét. A témát a világlapok is felkapták. A Nissan imázsa világszerte csökkent, ami belső bizonytalanságot okozott, fontosprojektek végrehajtása szenvedett késedelmet.

A belső csata 1985-re a vállalati vezetőség javára dőlt el, a szakszervezeti vezetők lemondása után a viszony javulni kezdett. A belső viszályokmérséklődése után a cég vezetői hozzáláthattak gazdasági helyzetük javításához, egy új stratégia kidolgozásához. Ehhez viszont szükség volt amegtépázott belső kultúra megerősítésére, sőt, az új stratégiával összhangban a vállalati kultúra átalakítására.

b) Az új stratégiaA Nissan új stratégiája a gépkocsik iránti igény további növekedésének feltételezésén alapul. Az előrejelzések az ezredfo dulóig világviszonylatbankb. évi 2% növekedéssel számoltak, ami az 1988. évi 48 millió gépkocsi előállításával szemben 2000-re 60 millió darabos világtermelést jelent. ANissan stratégiája ezzel a prognosztizált piacbővüléssel számol. Azonban nemcsak ezt a fejlődési ütemet kívánja követni, hanem ezenfelül piacirészesedését is növelni szándékozik. A cég 1988. évi 2,8 milliós értékesítése 6%-os piaci részesedést jelentett; az ezredfordulóra ezt a részarányt8%-ra kívánják javítani, ami 4,8 millió járműegység előállítását jelenti. A stratégia jelentős kapacitásbővítést irányoz elő, 60%-ban Japánba telepítve.

c) Változások a vállalati kultúrábanA vállalati kultúra erodálása, a konfliktusokkal terhes belső légkör akadályozta a kibontakozás stratégiájának megvalósítását. Az áldatlan állapotokmiatti bizonytalanság ezen a téren is megújítást követelt: a vezetőségnek mindenképpen be kellett avatkozni. Ugyancsak a megújulás igényétfogalmazta meg az új vállalati stratégia is: a sikeres megvalósításához új típusú kultúrára volt szükség. Ezt az igényt tovább erősítette a stratégia általmegkívánt szervezeti változás is. A szakszervezetekkel való viszony javulása pedig ugyanakkor lehetőséget is adott arra, hogy a vezetők energiájátmost már a stratégia megvalósítását szolgáló komplex kultúraátalakításnak szenteljék. Oldottabb, kreatívabb, kifelé nyitott légkörre volt szükség. Azátalakítás mottója: „mind a vezetésnek, mind a szakszervezetnek a saját feladatait kell megfelelően ellátnia”.

Első lépésként a cég elnöke egy felhívást bocsátott ki. Mindenkit felszólított a jelenlegi hagyományos vállalati kultúra megváltoztatására. Megjelölteaz alapvető irányt is: a cég figyelme a külvilág felé kell forduljon. A piacok és a fogyasztók kerüljenek a középpontba, szűnjön meg a meglévő – nemsok babért termő – struktúrákhoz, múltbeli szokásokhoz való kötődés.


139

A közvetlen kommunikáció és meggyőzés érdekében az elnök végiglátogatta a vállalati egységeket, a forgalmazókat, a leányvállalatokat.Elterjesztette azt a szokást, hogy az emberek nevükön szólítsák egymást, mellőzve a rangot, a beosztást, csökkentve ezzel a főnök és a beosztottközötti távolság érzetét. További formalitást csökkentő intézkedése volt, hogy megszüntette a női alkalmazottak kötelező egyenruha-viselését,rugalmas munkaidőt vezetett be stb.

Mindezek csak a kezdeti lépések voltak a vállalati kultúra megváltoztatása érdekében. Speciális intézkedéseket hoztak, amelyek a fogyasztókkalkapcsolatos régi beidegződéseket voltak hivatottak megváltoztatni. A mindennapi gyakorlatban is érződnie kellett annak a felfogásnak, hogy afogyasztó áll az első helyen.

Az elítélt viselkedési formákat, szokásokat humoros karikatúrák pellengérezték ki. A közlekedési tiltó táblák mintájára, azok formáját utánozva(kör alakú, szegéllyel övezett tábla, benne az elítélt viselkedési forma) felragasztható emblémákat készítettek. Az egyik azt az alkalmazottatparodizálta, aki szervilis módon csak felfelé, a főnökére figyel. A tábla közepe egy lepényhalat ábrázolt, amely szemeit áhítattal felfelé fordítja. Amásik a bürokratikus viselkedési módot karikírozta, az aktatologatást, a felelősség áthárítását. Ezen ugyanis egy serénykedő seprű volt látható,amely maga alól a szomszédhoz söpörte a szemetet.

Felülvizsgálták például a vállalati központba kívülről érkező látogatók fogadásának gyakorlatát, és e téren számos módosítást vezettek be. Egymástkövették a vállalati kultúrát az offenzív, fogyasztócentrikus stratégiával összhangba hozó kisebb-nagyobb reformok.

d) Környezeti változásokAz expanzív stratégia megvalósítását újabb csapások érték a yen dollárhoz képesti felértékelésével (az 1985-ös 240 yen/$ árfolyam 1987-re már120 yen/$-ra esett vissza). Ez rendkívül érzékenyen érintette a külföldön előállított gépjárművek értékesítését: a cég kénytelen volt áremelésselkompenzálni árfolyamveszteségeinek egy részét, ami viszont versenypozícióit rontotta. Mindez a továbbra is gyenge hazai piaci szerepléssel együtt1986-ban már a veszteségessé válás rémképével fenyegetett.

A környezet részéről ez a drasztikus fenyegetés végül a vállalat hasznára vált. A krízis szele számos olyan problémát is felszínre hozott, amelyekaddig rejtve maradtak a vezetők előtt. További hasznos mellékhatásként könyvelhették el, hogy a kritikus helyzetben a vállalat alkalmazottainakszéles rétege is rádöbbent a változtatás szükségességére, ezáltal a reformok iránti fogadókészség jelentősen megerősödött. Mind a vezetők, minda beosztottak számára egyértelművé vált, hogy radikális változások nélkül csak a cég hanyatlására számíthatnak.

e) Új vállalati filozófiaMindezek a fogyasztóra koncentráló, a pénzügyi csődöt megelőző, a piaci pozíciót javító stratégia erősítését igényelték és ennek érdekében afolyamatban lévő átalakítások felgyorsítását, újabb reformok bevezetését eredményezték. A középpontba a teljes vállalati kultúra átalakítása került.A légkör kedvező voltára utal, hogy ennek szükségességét mindkét fél – vezetők és alkalmazottak – egyaránt elfogadta. A vállalat vezetői frontálistámadást indítottak egy teljes körű átalakítás véghezvitelére. Ehhez a koordináló keretet egy új vállalati filozófia, új alapelvek megfogalmazásajelentette.


140

A vállalatnak távlatilag is az értékesítés jelentette a legnagyobb problémát, fogyasztói bázisának megerősítése és kibővítése vált központi feladattá.A vállalati filozófia ezért a fogyasztókkal kapcsolatos elveket helyezte a középpontba (a korábbi technológiacentrikusság helyett). A vállalati kultúraátalakítását is ez a központi gondolat vezérelte.

A kinyomtatott és minden alkalmazotthoz eljuttatott filozófia leszögezi, hogy „a cég elkötelezettségei között első helyen a fogyasztók igényeinekkielégítése áll. Szorgos erőfeszítésekkel új fogyasztókat kell meghódítanunk, kiterjeszteni fogyasztói bázisunkat: ezzel kívánunk hozzájárulni atársadalom folyamatban lévő haladásához, gazdagításához”.

Ennél egy fokkal konkrétabban fogalmaznak a vállalati alapelvek. Ezek a következők:

• a globális piaccal való folyamatos kapcsolat révén, valamint a vállalat innovatív és rendkívül megbízható technológiája révén új, attraktív termékeklétrehozása;

• érzékenynek lenni a fogyasztói igényekre, maximális megelégedettséget ígérni nekik, ami őszinteségen és a követelmények kielégítésére irányulószüntelen erőfeszítésen alapul;

• a cég figyelme a világtendenciákra irányul, tevékenységének színtere az egész világ: olyan vállalat kialakításán fáradozik, amely együtt növekedikaz idővel;

• a fejlődést aktív és nagy vitalitású csoportokkal kívánják megvalósítani, amelyek mindig készen állnak a kihívást jelentő célok megvalósítására.

f) A Be-1 és a Cima-sztoriAz új stratégia és az átalakuló kultúra eredményeként a termékskálán észrevehető változások következtek be. Amíg korábban kívülről gyakran bíráltáka Nissant konzervatív vonalvezetésű, kissé jellegtelen gépkocsijai miatt, az elindított változások ezen a téren is szembetűnő váltást eredményeztek.

A fogyasztói igényekhez való jobb igazodás jegyében a vállalat új típusok kifejlesztését határozta el az 1000 cm3-es kategóriában. A feladatmegoldására három, egymással versengő team alakult. Ezek szabad kezet kaptak olyan új megközelítések kipróbálására is, amelyek a cégnél mégismeretlenek voltak, beleértve külső szakértők meghívását.

A tervek elbírálásakor a B team munkája nyerte el (innen a Be-1 típusnév) főként a fiatal kollégák tetszését, míg az idősebbeknél elképzelésükmérsékelt sikert aratott. A fiatalok nyomására azonban elkészült a prototípus, és az meg is jelent az 1985-ös tokiói autószalonon, ahol a kiállításslágerautója lett. Ezt követően gyorsított ütemben vették gyártásba a modellt, és 1987 januárjától már az értékesítés következhetett.

Az üzleti siker nem maradt el a modell kiállításon aratott népszerűségétől. A tervezett 10 000 darabos széria már előjegyzésben 2 hónap alatt elkelt.Az óriási népszerűségre jellemző, hogy a használt kocsik piaci ára magasabb volt az új kocsi áránál. Az érdeklődés külföldön is jelentős volt.

A Be-1 modell sikereit a vállalati vezetők – joggal – a megkezdett reformoknak, a vállalati kultúra átalakításának tulajdonították. A szemléletváltás,a fiatalok nézeteinek előtérbe kerülése üzleti sikerekkel is igazolódott, éppen akkor, amikor árfolyamváltozások miatt a cég pénzügyi helyzete ismegingott. Az átalakítás új lendületet kapott, a vállalati kultúra formálása tovább folytatódott.


141

A kultúra módosítása a kulcsterületeken (különösen a fejlesztőrészlegeken) észrevehető változásokat hozott. A régimódi modellek eltűntek, a piaciigényeket jobban követő, vonzó karosszériájú típusok kerültek le a rajzasztalokról. Az új termékek, amelyeket agresszív hirdetési kampányok vezettekbe, szorosabbra vonták a szálakat a cég és fogyasztói között.

A vállalati kultúra átalakításának addigi eredményei további kiemelkedő eredményeket hoztak. Az 1987-es autószalonra a cég ismét egysikertermékkel rukkolt ki: a japánok első luxuskategóriába tartozó személygépkocsijával, a Cimával. Az őszi bemutatót követően januárban mármegkezdődött az értékesítés: ez a típus kategóriájában – borsos ára ellenére – rekord eladási mennyiséget ért el hazájában.

g) A helyben gyártás filozófiája

A belföldi piac stabilizálódása a Nissan számára lehetővé tette, hogy külföldi vállalkozásaival kapcsolatos filozófiáját is átgondolja, módosítsa és avállalati kultúrában is hajtsa végre a szükséges változtatásokat. Korábban elindított beruházásai Nagy-Britanniában és az USA-ban 1985-re márkellőképpen megizmosodtak, megvetették a lábukat a piacon. Az USA-ban pl. a nyitott félteherautók mellett már folyt a Sentra gyártása, előkészületektörténtek egy harmadik típus gyártásának bevezetésére is.

Az USA-ba telepített üzemek 1985-ben mintegy 40%-ban használtak fel helyben gyártott egységeket. 1990-re ez az arány elérte a 60%-ot, míga következő évekre a 70-75%-os helyi részesedés elérése lett a cél. Amíg korábban a Nissan teljes termelésének kétharmada jutott Japánra ésegyharmada a külföldi telephelyekre, addig az új elgondolások ennek az aránynak a megfordítását tűzték ki célul.

A vállalati politikában ekkor egy fordulatot határoztak el. Feladták a régi exportelvet, amely szerint az anyaországból szállítottak ki viszonylag magasszázalékban alkatrészeket, főegységeket és a kész, komplett gépkocsikat. Az árfolyamváltozások miatti veszteségek új megközelítést igényeltek: acél az lett, hogy a gyártáshoz szükséges alkatrészeket, fődarabokat mind nagyobb arányban helyben, az adott országban állítsák elő.

A meghirdetett politika – miszerint a gépkocsi minél nagyobb százalékban a külföldi üzemben készüljön – nemcsak a gépkocsielemekre vonatkozik,hanem a kutatói-fejlesztői munka áttelepítésére, sőt, helyi vezetők kinevezésére is. Az angliai vállalkozást helyi vezető irányítja 1988 óta, az USA-ban Design Studio és kutató-fejlesztő központ létesült, Nagy-Britanniában létrejött a Nissan Európai Technológiai Központ.

A külföldi vállalkozásoknál a helyi erők fokozottabb bevonása a vállalati kultúra oldaláról is más megközelítést kíván, mint a korábbi exportorientáció.A Nissan arra törekszik, hogy külföldi üzemei épüljenek be az adott ország gazdasági-társadalmi struktúrájába, legyenek hasznos építőkövei az adotttársadalomnak. Ez másfajta viselkedést, más megközelítéseket igényel a vállalat vezetőitől és alkalmazottaitól egyaránt. A vállalati kultúrának azilyen irányú módosítása ugyanakkor elengehetetlen a stratégia megvalósítása szempontjából.

A Nissan elmúlt évtizedének áttekintése kitűnő példát mutat a környezet, a vállalati stratégia, a vállalati kultúra elmozdulásaira, egymáshozkapcsolódó átalakításaira, kölcsönhatásaira. Rávilágít arra is, hogy sikeres vállalati működés csak akkor jöhet létre, ha e három tényező (környezet– stratégia – kultúra) összhangját egy elfogadható szinten sikerül megteremteni. A környezet állandó változása esetén mind a stratégiának, minda vállalati kultúrának követnie kell ezeket a környezeti mozgásokat, rugalmas átalakításukkal mindig újabb és újabb szinten helyreállítva közöttükaz egyensúlyt.


142

9.5. ÖsszefoglalásA vállalati kultúra fontosságára a japán vállalatok sikerei hívták fel a figyelmet: módszereik követésénél ugyanis rendre nehézségek jelentkeztek.Világossá vált, hogy az eltérő nemzeti kultúrák megnehezítik egy-egy új vezetési módszer átvételét. A sikeres adaptáláshoz ismerni szükséges mindaz átadó, mind az átvevő sajátos vállalati kultúráját. A turbulens környezetben a vállalati kultúra szerepe felértékelődik, a stratégiai menedzsmentegyik kritikus komponensévé válik.

A kultúra az emberek együttéléséből és az együtt végzett munkából keletkezik.

Legáltalánosabb megközelítésben az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. A civilizációnál általánosabb érvényűfogalom, tartalmazza az anyagi természetű dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket is. Mindezen túl egy sereg nemanyagi természetű dolog is ide tartozik, mint pl. a nyelv, az írásbeliség, a tudományos elméletek é. í. t. Tágabban értelmezve ide sorolhatjuk a közösszokásokat, az adott társadalom intézményeit is. A kultúrának a nem anyagi öszszetevője az időtállóbb. Elemei felfedezéssel vagy feltalálássalkerülnek be eszköztárába, diffúzióval vagy kommunikációval terjednek. A kultúra kialakulásánál a környezet szerepe meghatározó.

A kultúra elemeit alapfeltevések gyúrják egységes egésszé. Ezek egy része a felszínen tanulmányozható, más része a mélyebb rétegekbenhelyezkedik el, rejtve marad. A legfelső szinten találhatók az anyagi kultúra termékei, a nyelv, a művészetek, az emberi kapcsolatok szabályozása.Megértésükhöz a második – már kevésbé jól felismerhető – szint is szükséges (értékek, ideológiák, elvek, szabályok, erkölcs, etika). A jelenségekvalódi magyarázatát az alapkérdésekre is választ adó harmadik szinten találjuk. Itt olyan alapfeltevések rejtőznek, mint az emberi természetről, azember és a természet, az ember és az ember viszonyáról, a megismerés lehetőségeiről vallott nézetek.

A vállalati kultúra a szervezetben érvényesülő elvek, hitek, ideológiák, szokások, értékrendek stb. összessége, a nemzeti kultúrába beágyazva. Avállalati kultúra nem más, mint az elfogadott közös értékek, a döntéshozatalban használatos gondolkodásmód, megközelítések és eljárások, valaminta vállalatnál általánosan érvényesülő viselkedési minták összessége. Kialakulására hasonló törvényszerűségek hatnak, mint a makroszintű kultúrára.A vállalati kultúra felszín alatti mélyrétegei a nemzeti kultúrából táplálkoznak.

A kultúra típusai többféleképpen osztályozhatók. Az egyik felfogás szerint erő-, szerep-, feladat- és személycentrikus kultúrákat különböztethetünkmeg, egy másik megközelítés a típusokat pezsgő, pezsgő, vezetőt követő, bürokratikus, stagnáló, stagnáló, vezetőt követő csoportokba sorolja.A típusok azonosítása és elemzése sokat segí a részletes ismérvek megismerésében, a környezettel való összhang megteremtésében. A típusoklényegének végiggondolása közelebb visz bennünket a kultúra fogalmának jobb megértéséhez.

A stratégiaalkotás és a vállalati kultúra alakítása két, egymást kölcsönösen feltételező, egymásra ható folyamat. Az egyikben bekövetkezett változásokelmozdulásokat indukálnak a másikban. Ez a kölcsönös befolyásolás az időben ciklikusan ismétlődik. A támogató vállalati kultúra könnyíti astratégiaalkotás folyamatát, míg ellenkező esetben komoly akadályokat gördít útjába. A kölcsönhatás lehet pozitív, de negatív is.

Felmérések bizonyították, hogy valamennyi nemzet rendelkezik olyan sajátosságokkal, amelyek a vállalati kultúrákban is felismerhető eltéréseketeredményeznek. Ezek ismerete mind az üzleti kapcsolatokban, mind egymás eredményeinek megértésében és adaptálásában nélkülözhetetlen.


143

Új vezetési módszerek átvételénél (és ilyen a stratégiai menedzsment is) tehát tisztában kell lennünk mind az átadó, mind a befogadó fél vállalatikultúrájával.

A hazai nemzeti kultúra sajátosságait nem ismerjük elég részletesen, különös tekintettel az elmúlt 40 év során rárakódott jellemzőkre. Különösenigaz ez a vállalati kultúrákra. Az állami vállalatok zöme a szigorú központi irányítás idején jött létre, ezek a cégek valódi önállóságra az 1968-as reform után sem tehettek szert. Ha indirekt formában is, de fennmaradt az irányító központok domináns befolyása. A vállalati kultúra ennekkövetkeztében formálódott. A vállalat figyelme a piac és a fogyasztó helyett az irányító hatóság felé fordult, belső viselkedési szabályait, értékrendjét isezek a viszonylatok, érdekstruktúrák határozták meg. Mindez megnehezíti – de legalábbis kockázatossá teszi – a külföldön bevált sikeres módszerekadaptálását. Ma tudományos megalapozás hiányában csak a kiváló vállalati vezetők intuitív értékítéletére támaszkodhatunk e téren. Mielőbb szükséglenne a hazai nemzeti kultúra sajátosságainak tudatosítására, valamint a vállalati kultúrák tudományos igényű vizsgálatára, értékelésére.

A vállalati kultúra megismerése nehéz és bonyolult feladat. E munkához néhány segéddimenzió ad támpontot. Ilyenek: a vállalat létrejöttének történetiháttere, az alkalmazott technológia, a vállalat sikeres és kudarcokkal teli periódusai, a vállalat mérete, a célok kisugárzása a kultúrára, a környezetformáló hatása, az ott dolgozó kulcsemberek egyéni tulajdonságai.

A vállalati stratégiák megvalósításához ideális feltételek akkor állnak fenn, ha a vállalati kultúra összhangban van a választott stratégiával, annakmegvalósítását a maga sajátos eszközeivel elősegíti. Ez az összhang könnyen megbomlik, ezért helyreállításáról folyamatosan gondoskodni kell. Akultúra módosításának eszközei között ott találjuk a kommunikációt, a vállalati filozófia módosítását, a vállalati identitás megváltoztatását, a szervezetmódosítását, a személyzeti politikát.

A vállalati kultúra a stratégiai menedzsment egyik alappillére. A környezethez való alkalmazkodás jegyében születik a vállalati stratégia, ezzel kellösszhangba hozni a stratégiai menedzsment rendszerének adminisztratív folyamatain túl a vállalati szervezetet, de ezen túlmenően a vállalati kultúrátis. A vállalati kultúra mind fontosabb szerepet kap napjainkban a vállalat irányításában. A viharosan változó, meglepetésekkel teli és gyors reagálástkövetelő környezetben egyes szerzők a stratégiai tervezés alternatíváját látják benne.

9.6. Irodalom1. ABEGGLEN, JAMES–STALK, GEORG: How Different Are the Japanese? The Boston Consulting Group, Boston, 1986.

2. BARAKONYI KÁROLY–BORGULYA ISTVÁNNÉ: Vállalati kultúra. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest (megjelenés alatt).

3. BARAKONYI KÁROLY (szerk.): Magyar vállalati kultúra az ezredfordulón (tanulmánykötet). BKE, Budapest, 1995. pp. 106.

4. BARAKONYI, KÁROLY: Exploring and Changing Corporate Culture in Hungary. Central European University, Prague, 1995. pp. 86.

5. BENCZE VERONIKA: Kis- és középvállalatok – stratégia és vállalati kultúra. PhD-dolgozat, Pécs, 1998.

6. BORGULYA ISTVÁNNÉ–BENCZE VERA–KISS TIBOR: A kis- és középméretű vállalatok értékrendje, stratégiai magatartása. In: Marketing &Menedzsment 1996/6 p. 30–38.


144

7. BORGULYA ISTVÁNNÉ: A magyar menedzserek és az interkulturális kommunikáció. In: Marketing & Menedzsment 1995/6. p. 54–57.

8. BORGULYA ISTVÁNNÉ: Business and Corporate Culture in Hungary at the End of the 90s. Corporate Communication International Journal, Vol.5. Nr. 1.

9. CHAKRAVARTHY, BALAJI S.–LORANGE, PETER: Managing the Strategy Process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

10. CSATH MAGDOLNA: Stratégiai vezetés – vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1990.

11. DAVIS, STANLEY M.: Managing Corporate Culture. Ballinger Publ., Cambridge, Massachusetts, 1984.

12. ENTZ, CATHY A.: Power and Shared Values in the Corporate Culture. UMI Research Press, Ann Arbor, Michigan, 1985.

13. FEIGENBAUM, EDWARD– PAMELA MCCORDUCK–N. H. PENNY: The Rise of the Expert Company. New York Times Books, 1988.

14. FROST, PETER J.–LARRY F. MOORE–MERYL REIS LOUIS–CRAIG C. LUNDBERG–JOANNE MARTIN: Reframing Organizational Culture.SagePubl., Newbury Park–London–New Delhi, 1989.

15. GRAVES, DESMOND: Corporate Culture – Diagnosis and Change. St. Martin Press, New York, 1986.

16. GROVE, ANDREW: Only The Paranoid Survive. Currency–Doubleday, New York–London– Toronto–Sydney–Auckland, 1996.

17. HAMPDEN-TURNER, CHARLES: Corporate Culture. Piatkus, London, 1994.

18. HANDY, B. CHARLES: Understanding Organizations. Penguin Books, 1985.

19. HARRIS, PHILIP R.–ROBERT T. MORAN: Managing Cultural Differences. Gulf Publ., Houston, London etc., 1990.

20. ISHIZUNA, YASUHIRO: The Transformation of Nissan – The Reform of Corporate Culture. Long Range Planning, Vol. 23. 1990. 3. szám.

21. KONO, TOYOHIRO: Corporate Culture and Long Range Planning. Long Range Planning, Vol. 23. 1990. 4. szám.

22. LEWIS, H. PETER: Laying Down Rules for Workers. New York Times, 1989. jún. 11.

23. MACCOBY, M.: The Leader. Simon & Schuster, 1981.

24. MCGREGOR, D.: The Human Side of Enterprise. McGraw Hill, New York, 1960.

25. OUCHI, WILLIAM, THEORY Z.: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Addison-Wesley, Reading, MA, 198l.

26. PETERS, T. J.–WATERMAN, R. H.: In Search of Excellence. Harper & Row, New York, 1982.


145

27. SACKMAN, SONJA A.: Cultural Complexity in Organizations. Sage, Thousand Oaks–London–NewDelhi, 1997.

28. SCHEIN, EDGAR H.: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publ., San Francisco, 1989.

29. SCHEIN, H. EDGAR: Does Japanese Management Style Have a Message for American Managers? Sloan Management Review, 1981. ősz.

30. SCHNEIDER, BENJAMIN (ed.): Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass Publ., San Francisco–Oxford, 1990.

31. WILLIAMS, ALLAN–PAUL DOBSON–MIKE WALTERS: Changing Culture. Institute of Personal Management, 1989.

146

5. fejezet - A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSAMiben különbözik a stratégiai irányítás a hagyományostól?

Min alapszik a stratégiai irányítás?

Hogyan szabályozzuk a stratégiai programok végrehajtását?

Melyek a stratégiai irányítás fő feladatai?

Milyen a stratégiai irányítás kapcsolatrendszere?

Mit tartalmazzon a stratégiai költségvetés?

Hogyan függ a megfigyelőrendszer kialakítása a stratégiai pozíciótól?

Milyen veszélyeket rejt az egységes vállalati értékelési és ösztönzőrendszer?

Milyen feltételek mellett fejti ki az elismerés a hatását?

Mihez célszerű kötni az egyén elismerését?

Célravezető-e az egységes érdekeltségi rendszer?

Hogyan értékelhető a vezetők hosszú távú teljesítménye?

Mi szerint válasszuk meg a teljesítményértékelés kritériumait?

Milyen tulajdonságokkal rendelkezzen a vállalkozás vezetője?

Milyen vezetői stílust kívánnak meg az egyes versenypozíciók?

Milyen típusú legyen a vállalati vezető?

10.1. BevezetésA stratégiaalkotási folyamat középpontjában a stratégiai döntés áll: ez fogja meghatározni, milyen irányba indul a vállalkozás, a vállalat, milyenstratégiát valósít meg. Minden, ami a stratégiai döntés előtt történik, a döntés jobb megalapozását szolgálja (környezetelemzés, diagnosztika, széles

A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

147

körű információgyűjtés, irányok keresése, alternatívák megfogalmazása). A stratégiai döntéssel megszületik a követendő stratégia, meghatározzuka megvalósításhoz szükséges akciókat.

Mindez azonban még kevés ahhoz, hogy a kívánt eredmény létrejöjjön, a kitűzött cél teljesüljön. A stratégiát meg is kell valósítani, ami korántsemmagától értetődő feladat. A megvalósítási folyamatról információk, visszacsatolások szükségesek, amelyek révén az előrehaladás ellenőrizhető.Megfelelő vezetők szükségeltetnek, akik képesek a stratégia megalkotására, az akciók végigvitelére. Ösztönzők, jól kialakított érdekeltségi rendszerteremti meg a belső kényszert az előírt cél felé haladáshoz. Tervezési eszközökkel biztosítani kell, hogy a folyamat előrehaladása mérhető,ellenőrizhető legyen. Figyelemmel kell kísérni a a környezet változásait: vajon fennállnak-e még azok az előfeltevések, amelyekre a stratégia épült?

A megvalósítás kérdéseit a vállalatok sokszor elhanyagolják, ami pedig a sikert veszélyezteti. Ebben a fejezetben ezeket a könnyen kritikussá válhatókérdéseket tekintjük át. A közreadott szempontok talán segítenek abban, hogy a buktatókat a cég irányítása során elkerüljük.

10.2. Stratégiai kontrolling10.2.1. A stratégiai irányítás tartalma

a) Stratégiai és taktikai irányítás

Mindenekelőtt azt célszerű tisztáznunk, hogy a stratégiai irányítási rendszer (strategic control system) – a meglévő azonosság mellett – miben iskülönbözik a hagyományos, taktikai szintű megfigyelő- és követőrendszerektől (management control system). A válasz a stratégiai költségvetés ésaz operatív költségvetés megkülönböztetésében rejlik.

• A kétfajta irányítási rendszerben azonos, azaz az összekötő kapocs az operatív költségvetés (a megszokottabb hazai szóhasználattal: az operatívvagy rövid távú terv). Az operatív terv a vállalat adott évi normális működéséhez szükséges erőforrásokat és feladatokat fogalmazza meg. Mindkétmegfigyelő- és beavatkozórendszer az operatív terv alapján végzi megfigyeléseit és dönt a szükséges beavatkozásokról. Ez érthető is, hiszenez a dokumentum tartalmazza azokat a tervmutatókat, szabályozási paramétereket, amelyek a klasszikus negatív visszacsatolású szabályozásikörökben alapjelekként szolgálnak.

• A kétféle irányítás közötti különbség a stratégiai költségvetéshez kapcsolódik. A stratégiai költségvetés azokra az erőforrásokra és feladatokrakoncentrál, amelyek a stratégiai programokból az adott évben esedékesek, az operatív feladatoktól elválasztva. Mivel a stratégiai programok arendszer megváltoztatásának hordozói, ezért a stratégiai irányítási rendszerben a rendszert érintő változások kapnak kiemelt hangsúlyt. A stratégiaiköltségvetés részletes és konkrét számadatokat tartalmaz az erőforrások felhasználásáról, ezért alkalmas arra, hogy segítségével a stratégiaiprogramok negatív visszacsatolásos szabályozása is elvégezhető legyen.


148

a) A stratégiai programok szabályozásaA stratégiai programok végrehajtásának szabályozása más eszközökkel történik, mint az operatív költségvetésé. Az eltérés a szabályozásiparaméterek különböző jellegéből adódik. Az egyik esetben tényadatokat vetünk össze az alapjellel, míg a másik esetben nehezebben mérhető –sokszor csak becsült – teljesítményt kell értékelni. Ugyanis:

• az operatív irányításnál a vállalati rendszer, illetve az üzleti vállalkozás tényleges teljesítményének paramétereit, a reálszféra tényadat jellegűoutput jellemzőit (az ún. ellenőrzőjeleket) hasonlítjuk az operatív költségvetés (terv)mutatóihoz;

• a stratégiai programok szabályozásánál a folyamat mérföldköveihez, a stratégiai erőforrások felhasználásának előírt ütemezéséhez mérjük amegvalósítás előrehaladását, gyakran becsült, nehezen mérhető adatok alapján, vagy az eddigi előrehaladás alapján prognosztizáljuk a várhatóteljesítést, és ezt vetjük egybe a tervezett lefutással.

A menedzsment kontrolling hazánkban is ismert. Magyarországon a Pannonplastot, illetve a gumigyártásban „utazó” Taurust tartják számona korszerű vállalati kontrollingmódszerek meghonosítóiként: ezeknél a cégeknél már a nyolcvanas évek közepén létrehozták a vállalatikontrollingszervezetet. Stratégiai, közgazdasági és tervosztályok persze már korábban is voltak, ezek feladata azonban többnyire kimerült abban,hogy az előző év gazdálkodási tevékenységéről készült mérlegek alapján megvizsgálják, hogyan teljesült a korábban felállított terv. A BudapestKözgazdaság-tudományi Egyetem vizsgálatából az is kiderült, a kontrolling bevezetése címén sok helyütt csak a cégtáblát festették át, s csupánannyi változott, hogy a korábbi éves terveket kisebb részletekre „szeletelték” fel, és például negyedévente ellenőrzik a célok megvalósítását. ATÁRKI felmérése szerint a megkérdezett cégek 30,5%-ánál volt önálló kontrollingszervezet. [HVG 1998]

b) Az irányítás feladataiA stratégiai folyamat – amint azt a 6. fejezetben láttuk – több vezetői rendszert ölel fel, amelyek közül a stratégiai tervezés feladata a stratégiamegfogalmazása, míg a többiekre – köztük a megfigyelő- és beavatkozórendszerre is – a megvalósítás feltételrendszerének megteremtése, annaklétrehozása vár. Ebben a megközelítésben a stratégiai irányítási rendszer hivatott

• nyomon követni a választott stratégia megvalósítási folyamatait;

• érzékenyen figyelni azokat a környezeti feltételezéseket, amelyeken az adott stratégia alapul;

• értékelni a választott célok és a stratégiai programok helytállóságát, relevanciáját;

• javaslatot tenni a stratégiák módosítására, újrafogalmazására vagy akár elvetésére;

• kidolgozni az eltérések alapján a szükséges beavatkozások módját, formáját;

• végrehajtani a folyamat helyes irányba terelése céljából a szükséges beavatkozást.


149

c) Kapcsolat más alrendszerekkel

A stratégiai irányítás sokrétű feladatai szoros kölcsönhatásban állnak a stratégiai tervezési rendszer komponenseivel. Az összefüggéseketa 10.1. ábra foglalja össze. A legintenzívebb a hatáslánc természetesen a költségvetések irányában, különösen szoros a kapcsolat azoperatív költségvetéssel. Önmagában a költségvetésekben foglalt előirányzatok teljesüléséből vagy az azoktól való eltérésekből messzemenőkövetkeztetéseket még nem lehet levonni.

Minél változékonyabb a környezet, annál inkább fennáll annak a veszélye, hogy a tervek mögött meghúzódó programok, stratégiák, sőt maguk acélok is időközben elveszítik érvényességüket.

• Az operatív költségvetés előirányzatainak teljesülése még semmi garanciát nem jelent a kitűzött stratégiai irányok követéséhez. Az operatív tervkiváló teljesítése mögött a stratégiai akciók súlyos megvalósítási problémái állhatnak.

• A stratégiai költségvetés teljesülése önmagában csak azt mutatja, hogy a stratégiai programok megvalósítása a kijelölt úton, az elképzelésekszerint halad. Arra azonban nincs garancia, hogy ez az út még mindig a kitűzött célokhoz vezető legjobb út; erről külön is meg kell győződni.

• Hasonló kételyekkel kell fogadnunk a komplex stratégiai programok tervszerű megvalósulására vonatkozó értékelést is. Ellenőrizni kell, hogy aza cél, amelynek elérését voltak hivatottak elősegíteni az adott stratégiai programok, valóban helytálló-e még? A gyorsan változó környezet miattkülönösen fontos a környezeti feltételezések rendszeres ellenőrzése.

A stratégiai menedzsment koncepciót éppen a gyorsan változó környezet kihívásaira való helyes reagálás hívta életre. Ennek tükrében a stratégiaiirányítás a hagyományos menedzsmentirányításhoz viszonyítva jóval több feladatot kénytelen magára vállalni a sikeres helytállás érdekében.

• A hagyományos megközelítésű irányítás csak az operatív teljesítések elmaradásai esetén, a megvalósítási nehézségek napvilágra kerülése utánkezdte el vizsgálni az előirányzatok megalapozottságát, a stratégiák és a célok helyességét, érvényességét.

• Ezzel szemben a stratégiai irányítás számára ez már egy rendszeresen végzendő feladat, ami az operatív terv teljesítésétől függetlenül isfolyamatosan napirenden marad. Akkor is be kell avatkoznia, ha a stratégiaalkotásnál figyelembe vett feltételezések megváltoztak, a környezetifolyamatok nem a feltételezett irányba haladnak, ezért a célok, a stratégiák már nem relevánsak.


150

10.1. ábra - A stratégiai irányítás kapcsolatrendszere

Mindez természetesen nem zárja ki egy-egy üzleti vállalkozás esetében, hogy – a környezeti jellemzők és a vállalkozás versenypozíciójánakváltozása függvényében – a stratégiai irányítás kapcsolatrendszerében eltérő hangsúlyok ne jelennének meg. Stabilabb környezetben a taktikaijellegű irányítás, változó közegben a stratégiai irányítás kap nagyobb hangsúlyt.

d) A költségvetés irányítási célú megbontásaA stratégiai költségvetések összeállításánál néhány olyan tipikus területet célszerű elkülöníteni, amelyek eltérő jellegüknél és fontosságuknál fogvamegkülönböztetett figyelmet érdemelnek. Ezek alkothatják egyben a stratégiai költségvetés fő fejezeteit, amelyek a monitorrendszer számára ismegfigyelendő egységet képeznek. A stratégiai költségvetés figyelemmel kísérendő fontosabb témái:

• állótőke-beruházások,

• forgótőke-ráfordítások,

• az emberi erőforrással kapcsolatos ráfordítások,

• a cég tudásbázisát növelő ráfordítások (K+F, marketing stb.).


151

A monitorrendszer feladata ezeknek a területeknek a figyelemmel kísérése. A megfigyelőrendszernek mindegyik területről meg kell adnia a figyelendőparaméterek listáját, a paraméterek előírt értékeivel, az elfogadhatónak ítélt alsó-felső korlátértékekkel (tűréshatárok). A részterületekre vonatkozóparaméterek alakulásának nyomon követése mellett természetesen az egész stratégiai program összráfordítása is megfigyelés és szabályozástárgya. Ez akkor lehetséges, ha stratégiai programonként és funkciókként is készülnek hosszabb távú összesített előirányzatok.

Egy ilyen összesítő tábla szerkezetét mutatja be a 10.2. ábra.

• Az ábra felső részében azok a stratégiai programok szerepelnek, amelyek valamilyen stratégiai ugrást javasolnak. Ezek a programok gyökeresváltozásokat irányoznak elő a vállalati rendszerben, ezért szemmel láthatóan szinte minden funkcionális egységre rónak végrehajtandó feladatokat.A stratégiai programok végrehajtása rendszerint több évet vesz igénybe. Az érintett funkciók között olyanok szerepelhetnek, mint a fejlesztés, akutatás, a gyártás, a csomagolás, az elosztás stb.

10.2. ábra - A tervezett ráfordítások felbontása

• A táblázat második (alsó) sávjába azok az akciók kerültek, amelyek a cég meglévő stratégiai pozícióinak megtartásához szükségesek. Ezen akciókszáma általában már kevesebb. Az akciók végrehajtásában csak néhány funkció érintett: az alapvető változások már korábban megtörténtek, ittcsak követő, szinten tartó akciókról van szó; ezen akciók megvalósítása is több évet vehet igénybe.

• A legalsó sor összesíti a különböző akciókból az egyes funkciókra háruló feladatokat, azok pénzügyi kihatásait.

• A táblázat két utolsó oszlopa – az eddig tárgyalt mezőkkel ellentétben – már csak egy adott évre vonatkozó feladatok követelményeit rögzíti. Azeddigiekkel összhangban szétválasztja a stratégiai ugrás megvalósításához szükséges elemeket (adott év stratégiai költségvetése) a meglévőpozíció fenntartásához szükséges akciók adott évi kihatásaitól (operatív költségvetés).


152

10.2.2. Az irányítórendszer beavatkozásaiA stratégiai megfigyelő- és beavatkozórendszer a stratégia megváltoztatásában is kulcsszerepet játszik. A változást kiváltó fontosabb tényezők:

• a környezet megváltozása,

• változások a vállalati erőforrásokban,

• a vállalati küldetés, filozófia módosulása.

A fentiekből érzékelhető, hogy a stratégiai irányítás lényegi vonásai alapvetően különböznek a számviteli megközelítésen alapuló ellenőrzésiés irányítási rendszertől. Minél inkább változó a környezet, annál inkább szükség van a kitűzött stratégiai program időben történő, rugalmasmódosítására. Az erőforrásokban bekövetkező változások szintén a stratégiai programok módosításához vezethetnek. Új környezeti lehetőségekvagy fenyegetések a vállalati és az üzleti filozófiát is befolyásolhatják. A módosítás igénye a választott stratégiára, sőt a célokra is kiterjedhet.

„A modern kontrolling jelentősége éppen abban áll, hogy a kontrollerek nem utólag regisztrálják a történteket, hanem menet közben,folyamatosan összevetik a valóságot a tervekkel. Ez lehetővé teszi, hogy a cégvezetés az időben megkapott információk birtokában azonnalreagáljon a megváltozott vagy várhatóan megváltozó körülményekre” – ad rövid szakmai definíciót a Hungária Biztosító kontrollingstábjánakvezetője. [HVG 1998]

A stratégiai programok, a stratégiák, a célok módosításának igénye a vállalkozás üzleti környezetének, valamint az abban elfoglalt versenypozíciónakis függvénye. Erről a két tényezőről korábban már szóltunk. A továbbiakban azt vizsgáljuk meg, hogy e két tényező függvényében hogyan célszerűelvégezni a stratégiák értékelését, esetleges módosítását vagy éppen elhagyását. Röviden: milyen feladatok várnak a stratégiai irányításra? Az egyespozíciók megnevezésénél a 6.10. ábrán bevezetett fogalmakat használjuk. Látni fogjuk, hogyan tolódik el a hangsúly egyik költségvetési típusról amásikra (stratégiai vagy operatív költségvetés szerepének növekedése), vagy mely esetekben kerül mindkettő az irányítás fókuszába.

a) „Felfedezés” pozícióA környezeti tényezők bonyolultsága miatt a formalizált megfigyelőrendszer ebben az esetben viszonylag kevés használható információt képesszolgáltatni. A felső vezetők számára ekkor több segítséget jelenthet a fogyasztókkal, a versenytársakkal, a többi piaci partnerrel élő kapcsolatbanlévő vezetőktől származó informális tájékoztatás. Forrásként ide sorolható a szaksajtóból, a műszaki és gazdasági tudományos életből származófriss ismeretanyag is. A követett stratégia értékelésénél ez természetesen kockázatot jelent, de ebben a kategóriában egyébként is magas a kockázatszintje. Ha elértük a vállalkozásra szánt erőforrások maximális értékét és a várt eredmény nem jelentkezett, ugyanakkor a további kilátások sem túlbiztatóak, megfontolandó a vállalkozásból való kilépés.

Az irányítási rendszer alapkérdése tehát a folytatás vagy a leállítás melletti döntés. Az értékeléshez szükség van a középvezetők, funkcionális vezetőkvéleményére, a velük történő szoros kommunikációra is. A stratégiai irányítás a stratégiai költségvetést veszi alapul: a figyelem a programban valóelőrehaladásra és a közben felhasznált erőforrások mennyiségére irányul. A nyereségképződés itt nem játszik szabályozó szerepet.


153

b) „Terjeszkedés” pozícióA környezet komplexitása ebben a pozícióban is magas, de a vállalkozás már jó alaphelyzetből indíthatja terjeszkedési akcióit, ezért a kockázat ittmérsékeltebb. Az új pozíciók elfoglalására kontingenciatervek készülnek, a vezető próbálkozásos alapon keresi a legjobb stratégiát. A stratégiákmegvalósításának irányítása ezért inkább az elért teljesítményen, mint a stratégiai és operatív költségvetéseken alapul. A vállalkozás irányítójátólelvárjuk, hogy előre lássa a fontosabb környezeti változásokat, és azokra alapozza stratégiai programjait, költségvetéseit.

c) „Kiaknázás” pozícióViszonylag egyszerű, jól áttekinthető környezeti feltételek közepette, erős versenypozícióban működik a vállalkozás, viszonylag alacsony kockázatmellett. A vállalkozás szabályozása alapvetően az operatív terv szerint történhet. Ez a pozíció a negatív visszacsatolásos szabályozás ideálisterepe. Az óvatosság azonban itt is indokolt: a környezetre vonatkozó feltevéseket itt is gondosan ellenőrizni szükséges. Erre elegendő az operatívköltségvetés figyelése: ha itt a tervtől való eltérések jelentkeznek, azok okának gondos elemzésével, a környezeti feltevések érvényességénekellenőrzésével a nagyobb bajok még időben megelőzhetők.

d) „Kivonulás” pozícióA környezeti tényezők bonyolultsága ebben a helyzetben rendszerint jóval alacsonyabb, mint az előző két esetben. A kockázat mérsékelt, azegység versenyképessége viszont gyenge. Az egyszerűbb környezeti viszonyok miatt a formális monitorrendszerrel a kitűzött stratégia teljesítésejól követhető. Veszélyt a gyenge versenypozíció rejt magában, mivel ennek következtében a környezet váratlan fordulataira a vállalkozás képtelenhelyesen és időben reagálni. Ez az operatív tervtől elmaradó teljesítésében nyilvánul meg. Ez a lemaradás jelzi, hogy a pozíció javítására tetterőfeszítések eredménytelenek.

A gyenge operatív teljesítések miatt ebben a kategóriában különösen fontos a stratégiai és az operatív költségvetések szétválasztása. Az irányításirendszernek mindkettőre nagy figyelmet kell fordítania. A stratégiai programra készített stratégiai költségvetésnek fontos része – a ráfordításokmellett – az események időbeli ütemezése és annak figyelemmel kísérése. Az eredmények elmaradása felveti a stratégia elvetésének, a vállalkozásmegszüntetésének kérdését is. A dolgok jobbra fordulását illetően a vállalkozás vezetői rendszerint optimistábbak, mint a divízió vagy a vállalatirányítói. Éppen ezért jó előre rögzíteni kell, melyek azok a teljesítményküszöbök, amelyek alatt a megszüntetés napirendre kerül.

Az egyes vállalkozási pozíciókat illetően a 10.3. ábra foglalja össze a megfigyelés tárgyát, módszerét, a stratégia értékelésének módját, valaminta tipikus irányítási döntés fajtáját.

10.3. táblázat - A stratégiai irányítás feladatainak összefoglalása

Üzleti pozíció

Irányítási jellemző

Felfedezés Terjeszkedés Kivonulás Kiaknázás


154

Környezet komplexitása Magas Magas Alacsony AlacsonyVersenypozíció Gyenge Erős Gyenge ErősKockázat Magas Mérsékelt Mérsékelt Alacsonykörnyezet

Megfigyelés:

versenypozíció

RendszeresenRendszeresen

RendszeresenPeriodikusan

Periodikusan

Rendszeresen

Periodikusan

Periodikusan

Stratégia értékelése Konszenzussal Próbálkozással Múltbéli teljesítmény

alapján

Negatív

visszacsatolássalIrányítási döntés „Go–No Go”

erőforráskorlátalapján

Stratégiamódosítása

(kontingencia)

„Go–No Go”

teljesítményküszöb

szerint

Negatív

visszacsatolással

10.2.3. Balanced ScorecardA 90-es évek új stratégiai szemléletet hozott a „Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer”-ként is aposztrofált irányítási gondolatrendszermegjelenésével.

• A cél ezúttal is a versenyképesség javítása. A BSC (Balanced Scorecard) a folyamatos versenyelőny megteremtésének eszköze. Szándéka szerintegyensúlyt kíván teremteni a rövid és hosszú távú mutatók, a pénzügyi és a nem pénzügyi, valamint a visszatekintő és az előrejelző mutatók, akülső és a belső teljesítmények között.


155

10.4. ábra - A BSC mint a stratégia operatív célokká való lebontásának kerete (Forrás: (Kaplan 1996) )

• Feladata: közvetítse a stratégiát a szervezet felé, teremtse meg összhangjukat – a régi, rövid távú költségcsökkentésre törekvés, az árversenyhelyébe a növekedési orientáció kerüljön, testreszabott, nagy hozzáadottérték-tartalmú termékek kerüljenek a fogyasztó elé.

A BSC a meglévő folyamatok helyett a stratégiához igyekszik kapcsolni a mutatókat. A BSC mutatók a stratégiai kapcsolatok révén ok-okozatiláncok sorozatán át kapcsolódnak egymáshoz, egyben integrálják a vállalatvezetési programokat. „Ezeknek az összefüggéseknek a láncolata írjale azt a stratégiai pályát, hogy az alkalmazottak átképzésére, az információs rendszerekre és az innovatív termékekre és szolgáltatásokra fordítottberuházások hogyan javíthatják radikálisan a jövőbeli pénzügyi teljesítményt.” [KAPLAN 1998, 10. o.] Az egyensúlyteremtés négy elkülönülő nézőpontköré szerveződik: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, valamint az innováció és a tanulás.

A Geomédia Rt. 1998 áprilisában fogott hozzá a bevezetéshez, s négy hónap alatt jutott el a BSC dokumentum írásba foglalásáig. A GeoholdingRt. divíziója 1997 elején jogilag önálló kiadóvállalattá alakult: így szükségessé vált, hogy új irányítási, értékelési rendszert vezessenek be. Ehhezkínálta magát a BSC. A cég elsősorban szakmai kiadványokkal foglalkozik (Magyar Tőkepiac, Adó, Teszt Magazin). Úgy látták, érdemes azegyes lapokat, lapcsoportokat önálló profitcentrumként működtetni, miközben ki kell használni a szinergia adta lehetőségeket is. Mindenekelőttazonban meg kellett fogalmazni a cég stratégiáját, amely addig – a kisebb vállalatokra jellemző módon – csak a tulajdonosok fejében létezett. Amegvalósítást meglévő dokumentumok (szervezeti és működési szabályzat, mérleg, eredménykimutatások) elemzésével, a tulajdonosokkal és a


156

felső vezetőkkel készített interjúk, munkacsoportokban folytatott megbeszélések segítségével alakították ki. A Geomédiánál is a BSC elsősorbankommunikációs eszköz lett. Fő eredményét abban látják, hogy egyértelművé váltak a vállalati célok és az azok elérését segítő eszközök. [HVG1999]

A rendszert a kor követelményei hívták életre, amelyek a sikerre törő vállalatoktól új képességeket követelnek meg. Döntő tényező lett a nem anyagijavakba történő befektetés. A belső folyamatok áttörik a funkciók közötti falakat (integrált üzleti folyamatok), integrálódik a beszerzés, előállítás,elosztás. Változatos fogyasztói szegmensek számára szinte egyedi termék készül, világméretű piacon versenyezve. Innováció szükséges a radikálisúj, rövid ciklusidejű termékek kifejlesztéséhez, a szellemi erőforrás felértékelődik.

E kihívásokra számtalan modell, eljárás kíván választ adni: TQM, Just In Time, lapos szervezet, reengineering, activity based management stb.Többnyire ugrásszerű teljesítménynövelést ígérnek, ami hol bejön, hol nem. A fiaskó rendszerint arra vezethető vissza, hogy ezek a programok nemkonzisztensek, nem kapcsolódnak megfelelően a vállalati stratégiához, nem követi alkalmazásukat a teljesítményértékelési és vezetési rendszerátalakítása.

E problémákon a BSC egy új szintézissel kíván segíteni a hosszú távú versenyképesség megteremtésére irányuló nyomás és a múltbeli költségekenalapuló pénzügyi-számviteli modell ötvözésével. A megtartott – múlt orientációjú – pénzügyi mutatórendszert kiegészíti a jövő teljesítményét leginkábbbefolyásoló tényezőkkel, bevezetve a teljesítményokozók fogalmát. A kritikus értékteremtő tevékenységeket állítja a középpontba a hosszú távúpénzügyi eredményesség és versenyképesség elérésére, egyben keretet nyújt a stratégiának operatív célokká való lebontásához.


157

10.5. ábra - A BSC mint az akciók stratégiai kerete (Forrás: (Kaplan 1996) )

Ami a mutatószámrendszereket illeti, a pénzügyi-számviteli rendszerek mára magas szintre fejlődtek, de kizárólagos alkalmazási pozícióikat egyreinkább elvesztik, mivel utólagos visszatekintő jellegük miatt nem alkalmasak arra, hogy a mai turbulens versenykörnyezetben is értékeljék a vállalatpozícióját. A BSC megtartja a pénzügyi nézőpontot, de újabbakkal egészíti ki. Ezek az alábbiak:

• Vevői nézőpont. Azonosítandó a piaci szegmens, valamint az ott elérendő teljesítmény mérőszáma (fogyasztói megelégedettség, piaci részesedés,jövedelmezőség stb.) Teljesítményokozók azok a tényezők, amelyek befolyásolják a fogyasztók döntéseit, a fenti mutatókat terelik.

• A működési folyamat nézőpontja. Meghatározandók azok a kritikus folyamatok, amelyekben kiemelkedőt kell nyújtani, a fogyasztó által elvártértéket állítják elő, elégedettségét biztosítják, ugyanakkor a tulajdonosok céljait is kielégítő jövedelmet biztosítanak. Új vonás a jövő termékeitbiztosító innováció beépítése a folyamatrendszerbe.

• Tanulási és fejlődési nézőpont. A hosszú távú növekedés és fejlődés alkalmas infrastruktúra kialakítását kívánja meg, hogy a jövő sikertényezőiis létrejöhessenek. Továbbképzés, információtechnológia-fejlesztés, szervezeti eljárások és rendszerek kialakítása, a vállalati kultúra formálásatartozik ide.

A Tiszai Vegyi Kombinát Rt.-nél alapvetően két ok miatt döntöttek a BSC bevezetése mellett. Egyrészt azért, hogy a vállalati stratégia akciókformájában lebonthatóvá váljon az üzleti területek és funkcionális egységek számára, másrészt pedig, hogy a stratégiát hatékonyabban


158

közvetíthessék a dolgozókhoz. „Mit kezdhet egy fejlesztőmérnök azzal, hogy a cég üzleti értékének hosszú távon növekednie kell?” – teszi felmagyarázatképpen a költői kérdést Goórné Kaló Edit kontrollingigazgató. További szempont, hogy a nagy cégeknél általában nehéz egyeztetni akülönböző területek érdekeit, s a BSC összhangot teremt a termelő és a funkcionális területek stratégiái között is.

A TVK egészére és három stratégiai üzletágára már elkészítették a BSC-t, s a munkát folytatják. Már eddig is javult a kommunikáció a különbözőszervezeti egységek között: az érintetteknek a saját BSC-jük elkészítése érdekében konzultálniuk kellett számos más részleggel.

A módszer további előnye a komplex szempontrendszer. Hiszen pénzügyi elvárások mindig is léteztek a TVK-nál, a vevői igényeket is magasszínvonalon kellett kielégíteni, ehhez korábban is szükséges volt a folyamatok optimalizálása s az ismeretek állandó bővítése – emlékeztetett anégy kiemelt szempontra az igazgató asszony –, a BSC kialakításához azonban át kell lépni a szervezeti egységek közötti látható és láthatatlanhatárokat is. Ez teszi lehetővé, hogy valóban a vállalat stratégiai céljait támogató, azokhoz igazodó mutatószámokat és akciókat dolgozzanak ki.[HVG 1998]

A helyesen kialakított BSC eredménymutatókat (utólagos jelzőszámokat) és teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) tartalmaz. Ezekösszefüggő rendszere egyben a stratégiai irányítás alapját is képezi (a módszer bővebb kifejtését l. a megadott szakirodalomban).

10.3. A megfigyelőrendszer buktatóiA továbbiakban a környezeti eseményeket és a tényleges vállalati teljesítményeket figyelő és értékelő monitorrendszer kialakításával kapcsolatoskritikus pontokról lesz szó. Az egyik probléma a mechanikus értékelés veszélye, a másik a rövid távú jelenségek túlértékelésének csapdája.

10.3.1. A mechanikus megközelítés veszélyeA kockázati portfólió elemzésénél láttuk, hogy a környezeti tényezők jövőbeli változását rendszerint nem tudjuk kellő pontossággal előre jelezni,amellett a megfelelő válaszadás lehetősége is sokszor korlátozott. A környezeti tényezők változásának előrejelzése megfigyelőrendszer kialakításátés működtetését igényli, hogy a kockázatot a kívánt szinten lehessen tartani.

A kockázati portfólió különböző – egymástól lényeges mértékben eltérő jellegű – alapszituációkat különböztetett meg (lásd Stratégiai tervezés4.4.5. fejezet 4.20. ábra). Ebből következik, hogy a megfigyelőrendszer kialakításánál is tekintettel kell lennünk ezekre az eltérésekre. Akialakított monitorrendszernek is az adott tervezési alapszituáció követelményeinek kell megfelelni. Ilyen értelemben beszélhetünk testreszabottmegfigyelőrendszerről.

• A kockázati portfólió magas előre jelezhetőség/magas válaszolóképesség szegmensében előrejelzést olyan gyakorisággal kell készíteni, hogy amonitorrendszer a változásokat még időben jelezhesse és a reagálás is időben megtörténhessen.

• Mivel a változásokra a válasz is viszonylag gyorsan megfogalmazható, ezért az irányítás ennél a típusnál vezérléssel valósítható meg. Méga (kedvező vagy kedvezőtlen) környezeti változás előtt, az előrejelzés birtokában előzetesen meg lehet tenni a válaszlépéseket. Az irányítás


159

hatékonysága ez esetben az előrejelzés jóságán és a beavatkozás gyorsaságán múlik. A monitorrendszernek tehát ezeket a követelményeketkell hangsúlyozottan kielégíteni.

• A kockázati portfólió következő mezejében a válaszolóképesség változatlanul jó, azonban a környezeti tényezők előre jelezhetősége alacsony(pl. egy rugalmas vállalat az orosz piacon). Az irányítás adekvát formája ekkor a kontingenciavezérlés. Ez alatt az értendő, hogy a környezetitényező lehetséges kimeneteleire alternatívákat valószínűsítünk, majd valamennyire előre kidolgozzuk a legcélszerűbb vezetői válaszok terveit(kontingenciatervek). A monitorrendszer fő feladata ez esetben annak mielőbbi felismerése és azonosítása, hogy a környezeti tényezők változásamilyen irányba tart. A változás irányának azonosítása után a következő lépés az ehhez tartozó kontingenciaterv mielőbbi életbe léptetése. Ez amegközelítés csökkenti az amúgy kockázatosabb stratégia bizonytalanságát.

• A következő portfóliómezőben magas ugyan az előre jelezhetőség mérőszáma (viszonylag könnyű megbízható előrejelzéseket készíteni), demegfelelő választ a vállalat nem tud adni (pl. hazai tömegközlekedési vállalatok). Ez azt jelenti, hogy az adott stratégia vállalása és a megvalósításmegkezdése után a szóba jöhető cselekvések köre leszűkül, a vállalat nehezen tud letérni a választott pályáról. A legkedvezőtlenebb eset az, amikora vállalat már jószerivel csak arról dönthet, hogy gyorsítja vagy lassítja, illetve folytatja vagy leállítja megkezdett stratégiájának megvalósítását.Amennyiben a monitorrendszer képes időben leadni előzetes jelzéseit, a helyzet valamelyest javítható. Ez azt jelenti, hogy ebben maz esetben avállalat a kedvezőtlen hatásokat bizonyos mértékig képes mérsékelni, de teljes egészében nem tudja kivédeni azokat. A kedvező hatásokból profitálugyan valamit, de messze elmarad a lehetőségek teljes kihasználásától. Az angol nyelvű szakirodalom ezt az irányítási szituációt anticipative’go / no go’ control terminussal jelöli. A monitorrendszer kialakítására tehát érdemes nagy gondot fordítani, mert általa katasztrofális környezetiváltozások hatásai jelentősen mérsékelhetők, a kínálkozó lehetőségekből több ragadható meg.

• A legrosszabb a helyzet a kockázati portfólió utolsó negyedében, ahol az előre jelezhetőséggel és a válaszolóképességgel is baj van (postfacto ’go/no go’ control). Ilyen lehet pl. egy kiszámíthatatlan környezetben működő hazai húsipari vállalat. A környezet figyelésére szolgálómonitorrendszer létrehozására túl sok energiát és költséget nem érdemes befektetni, mivel még a kapott eredmények alapján sem lenne képesa vállalat megfelelő válaszlépéseket tenni. Ez esetben egy minimális szintű monitorműködés is elegendő. Ez esetben a rendszer kialakításánála mechanikus megközelítés indokolatlan többletköltséggel jár.

Egy minimális monitoringszint kiépítése még ebben az utolsóként említett esetben is indokolt, már csak annak megfigyelése céljából is, hogy anehezen előre jelezhetőnek minősített környezeti tényező természetében, jellegében nincsenek-e olyan változások, amelyek javítanak a helyzeten.Másrészt, a monitorrendszer működtetése is tanulási folyamat, általa a környezet még ebben az esetben is jobban megismerhetővé válik, abizonytalanság és kockázat ezáltal némiképp csökkenthető.

A megfigyelőrendszer a stratégiai tervezési rendszer fontos eleme: alapvető eszköz a változó környezethez való gyorsabb reagáláshoz. Hatásosmonitorrendszer csak akkor építhető fel, ha az a kockázati mátrixból levonható következtetések figyelembevételével megy végbe, tekintettel akörnyezeti tényezők előre jelezhetőségére, a vállalati válaszolóképességre.

10.3.2. A rövid táv túlhangsúlyozásának veszélyeA monitorrendszer megalkotásánál a másik veszélyes csapda, hogy a figyelem fókuszába a rövid távú események kerülnek és a hosszabbtávú tendenciák megfigyelése, értékelése és ennek következtében az azokra való reagálás háttérbe szorul. A rövid távú terv a hosszabb távú


160

tervek származéka. Mögötte tehát stratégiai programok, hosszabb távú célok állnak, magának a rövid távú tervnek is az a funkciója, hogy ezekmegvalósulását segítse elő. A rövid távú terv felé történő túlzott hangsúlyeltolódás tehát a stratégiai tervezés egész koncepciójának megvalósulásátis veszélyezteti. A rövid távú terv teljesítésének figyelése mellett ezért a helyesen kialakított monitorrendszer a hosszabb távú stratégiai programok,vállalati célok megvalósítását is figyelemmel kíséri, különös tekintettel a hosszú távú elgondolások és a rövid távú tények összhangjára.

Ennek realizálását elősegíti, ha az egyes stratégiai programok tudatosan tartalmaznak ún. mérföldkő jellegű sarokpontokat, amelyek a folyamathaladásának ellenőrzését megkönnyítik. A termék/piaci egységek esetében például megfigyelendők a versenyképesség, a piaci vonzerő mérőszámai(összevetve a kívánt értékekkel), valamint az adott környezet releváns tényezői. A tervben rögzített kívánatos állapot paramétereit kellösszehasonlítani a működés során elért pozícióval, majd az összevetést követő elemzés eredményeként meghatározni a megteendő beavatkozásiintézkedéseket. Az időtényező itt fontos szerepet kap:

• A kitűzött cél megvalósítási határideje előtt már jóval korábban el kell végezni annak ellenőrzését, hogy a vállalat vagy az egység valóban a helyesirányba halad-e? Eltérés esetén ugyanis csak ekkor van még esély a sikeres korrigáló beavatkozásra.

• Ne teljen el hosszú idő az észlelés és a beavatkozás között: a monitorrendszernek gyorsan és hatásosan kell reagálnia, hogy a kedvezőtlentendencia mielőbb megszűnjék.

A célok felé haladás ellenőrzését megkönnyíti, ha azokat közbenső részcélok sorozatává alakítjuk át, részhatáridők megadásával. Így nem egy távoli,ködbe vesző cél képezi az összehasonlítás alapját, hanem egy azzal összhangban lévő, de mégis jobban érzékelhető, konkrétabb, közelebb lévőrészcél. Szerepük hasonló, mint a stratégiai programoknál említett mérföldköveké volt. Mindezek mellett még arra is szükség van, hogy az alapvetőcélok helyességét, helytállóságát és érvényességét időnként kritikai felülvizsgálatnak vessük alá. Ennek lépései:

• a környezetre vonatkozó alapfeltevések számbavétele;

• az előfeltevésekhez képest történtek-e radikális változások;

• ezek gondos elemzése;

• az elemzések alapján a szükséges módosítások végrehajtása a célok, a stratégiák területén.

A fő veszélyt az jelenti, hogy a vezetők gyakran nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a rövid távú jelzéseknek és elhanyagolják a hosszabbtávú tendenciák elemzését, értékelését. Ennek eredményeként egymást követik a vállalatnál a tűzoltó akciók, amelyek nem hoznak közelebba problémák gyökerének megtalálásához és a megnyugtató megoldáshoz. Az időhiány, a rövid távú sikerek felmutatása iránt megnyilvánulónyomás (amit a részvénypiac is honorál) elvonja a vezető figyelmét a fundamentális problémáktól. A monitorrendszer működtetése során ezértegészséges arány kialakítására kell törekedni a rövid és a hosszú távú jelenségek megfigyelése és értékelése között.


161

10.4. Ösztönző- és érdekeltségi rendszerEgy rendszer számára nem elegendő célokat kitűzni, feladatokat meghatározni: valamilyen módon rá is kell venni, hogy az általunk kijelölt útoninduljon el. A stratégia megvalósítási folyamatában ezért fontos a vezetői ösztönzőrendszer létrehozása. E feladat megvalósítása során szinténjelentkeznek olyan buktatók, amelyek előzetes ismerete nagyobb esélyt ad arra, hogy elkerüljük őket.

• Az egyik csapda azzal kapcsolatban jelentkezik, hogy vajon az alkalmazott ösztönző olyan tényezők alakítására irányul-e, amelyekre a vezetőnekténylegesen ráhatása is van. Ha olyan tényező formálására ösztönözzük a vezetőt, amelynek megváltoztatására nincs kompetenciája, úgy azösztönzésre fordított összeg ablakon kidobott pénz.

• A másik buktató abból ered, hogy a hosszú távú célok és feladatok nem kapnak kellő súlyt az ösztönzőrendszer kialakítása során. Ekkor a rövidtávú hangsúlyok elnyomják a stratégiai fontosságú kérdések érvényesülését.

10.4.1. Az ösztönzés hangolása a T/PE stratégiai pozíciójáhozIdeálisnak az az ösztönzőrendszer tekinthető, amely a vezető egyéni motivációját képes összekapcsolni a szóban forgó stratégiai feladattal.Ugyanakkor a stratégiai feladat jellemzői (pl. egy üzletelem esetén) nagymértékben függenek attól, hogy az egység életgörbéjének melyikszakaszában tartózkodik, az üzletág sikere pedig vezetőjének teljesítményétől függ.

A vezetői motiválás egyik formája, ha juttatásai jelentős mértékben függnek a stratégiai feladat alakulásától. Más-más vezetői ösztönzésre vanazonban szükség attól függően, hogy az adott vállalkozás pl. a BCG-mátrix melyik negyedében található. Ezért a stratégiai feladatok közvetlenvégrehajtásában érdekelt vezetők esetében csak az adott mátrixpozícióra szabott érdekeltség kialakítása hoz jobb eredményt.

A vezetői érdekeltség kialakításában a másik sarkalatos szempont, hogy az adott stratégiai feladat egyéni vagy csoportmunkát követel-e meg.Más szavakkal: a feladat sikeres megoldásában az egyén szerepe dominál-e, vagy pedig a siker záloga a vezető és kollektívájának sikeres,zökkenőmentes együttműködése.

• Az előbbi esetre példa lehet egy kérdőjel stádiumban lévő vállalkozás, amelynél a sikeres kibontakozáshoz, a csillagok közé kerüléshez jó adagvezetői rátermettség, szubjektív megérzés, intuíció szükségeltetik. Ez esetben az egyéni ösztönzők, az egyéni értékelés és elismerés képezik aleghatásosabb motivációt.

• A másik esetre a fejőstehén kategóriájú egység lehet példa, ahol az integratív megközelítésre kerül a hangsúly: ekkor valószínűleg inkább azirányítógárda összehangoltabb működése hoz nagyobb eredményt, mint az egyéni csúcsteljesítmények. Ebben az esetben célravezetőbb, ha azösztönzőrendszer a vezetés összteljesítményének javítását célozza meg.

Az ösztönzőrendszernél alapvető követelmény, hogy az elismerés olyan tényezőkhöz kapcsolódjon, amelyek formálásában (vagy külső tényezőkesetében legalább azok előrejelzésében, majd az ahhoz való alkalmazkodásban) a vezető ténylegesen szerepet játsszon. A gyakorlati tapasztalatokazt mutatják, hogy a vállalatoknál alkalmazott vezetői ösztönzési eszközök ritkán tükrözik a stratégiai feladat egyedi jellegét, következésképpen nem


162

is képesek a várt hatás maradéktalan kifejtésére. Egy vállalati szintű „egységes” ösztönzőrendszer ebből a szempontból többet árt, mint használ(szélső esetben még stratégiaellenes hatásokat is indukálhat).

10.4.2. Az ösztönzés hangolása a vállalat stratégiai pozíciójáhozAz ösztönzési rendszer létrehozásánál szükségünk van a vállalat stratégiai pozíciójából adódó sajátosságok figyelembevételére is. Csak akkor tudunkaz adott vállalati szituációban sikeres stratégiaalkotást támogató rendszert létrehozni, ha ezt az igazítást valamennyi stratégiaalkotási szakaszbanvégrehajtjuk. Az ösztönzőrendszerrel kapcsolatos teendőinket is az adaptáció, illetve az integráció iránti igény fogja behatárolni.

• Abban az esetben, ha az adaptáció jellemzi a vállalat stratégiai törekvéseit, akkor az ösztönzőrendszer több egyéni feladatot tartalmaz (elsősorbana felsőbb vezetői szinteken).

• Integratív törekvések esetén ellenkező hatás érvényesül: az adekvát ösztönzési forma ezúttal a csoportos ösztönzés, ami a vezetők alsóbb szintjeitis eléri, mivel a sikeres integratív tevékenység különböző szervek hatékony együttműködését követeli meg.

10.4.3. Az ösztönzés hangolása a vezetői szintekhezAz ösztönzőknek, az érdekeltségnek az egyes vezetői szintek, vezetők szerint is differenciáltaknak kell lenniük. Nemcsak azért, mert nincs két azonosvezetői feladat, hanem azért is, mert nincs két azonos karakterű vezető sem. Következésképpen minden vezetőnek egy testreszabott érdekeltségicsomagot kell kapnia, amely az irányítása alatt lévő szakterületre és személyére vonatkozóan tartalmazza a következőket.

a) Eltérő hangsúlyokA vezetőnek világosan látnia kell, hogy a stratégiai tervezés egyes szintjein mit is várnak tőle. Meg kell tehát határozni

• a stratégiai irányok, a vállalati közbenső célok megvalósításában játszott szerepét,

• a stratégiai teljesítmények újraértékeléséhez elvárt hozzájárulását,

• a stratégiai programok teljesítéséhez való hozzájárulását,

• a stratégiai programok újraértékelésében játszott szerepét,

• a rövid távú tervek megvalósításához való hozzájárulását.

A vezetői részvényvásárlás már a hazai gyakorlatban is polgárjogot nyert. Szeptember 22-én a Rába Magyar Vagon- és Gépgyár három vezetőjeegyenként 100 db Rába Rt.-részvény vásárlására adott megbízást. „Demonstrálni szerettük volna, hogy a jelenlegi alacsony árfolyam nem aRába Rt. alapvető működési jellemzőiből fakad. A közeljövőben a cég 20 fős menedzsmentje is bevásárol 1-1 millió forintért a cég papírjaiból” –


163

mondták. Ám legalább ennyire hajtja őket, hogy mind nagyobb mértékben váljanak tulajdonossá, hiszen a Rába Menedzsment Befektetési Kft.-nkeresztül (amelyben 54 800 db részvényük van) alapszabályuk szerint már nem növelhetik részesedésüket. A társaság privatizációja során márhozzájutottak ugyanis az előírt 10 százaléknyi csomaghoz a Rába 14,9 milliárd forintos jegyzett tőkéjéből.

Bihari Vilmos, a Pick Szeged Rt. vezérigazgatója sem fogadta meg André Kosztolányinak, a Franciaországban élő, magyar származású tőzsdeiszakértőnek a tanácsát, hogy nem szabad egy részvényhez érzelmi szálakkal kötődni, és szeptember 18-án összesen 2972 darab Pick-részvénytvásárolt 5600-5800 forintos árfolyamon. Bihari azonban – mint mondta – kizárólag bankbetétbe s emellett Pick-részvényekbe fektet. [HVG 1998]

A Pannonplast Rt.-nél a vezetők minden év első három hónapja tőzsdei átlagárának 50 százalékáért juthatnak a műanyagipari vállalatpapírjaihoz, ám csak akkor, ha a társaság egy részvényre jutó nyeresége is növekszik (tavaly például 10 százalékkal). A premizálásban érintett70 vezető számára a tavaszi mérlegkészítésnél derül majd ki, jár-e nekik az idén is a „saját” részvény. [HVG 1999]

b) Az ösztönzés típusa, mértékeVilágosan meg kell fogalmazni, hogy a fent említett, különböző típusú teljesítmények produkálása esetén milyen típusú ösztönzők milyen mértékbenismerik el a vezető által elért eredményeket. Ilyenek például

• fizetés, prémium,

• előléptetés,

• kedvezményezői szabadságfok,

• járulékos kedvezmények,

• részvényvásárlási vagy juttatási kedvezmények.

c) Egyéni és csoportösztönzőkA teljesítményekre előírt ösztönzők egyéni és csoportösztönzők szerinti megkülönböztetése, ami a feladat adaptív vagy integratív jellegébőlszármaztatható, a következő:

• egyéni, személyre szabott ösztönzők,

• adott csoportra meghatározott ösztönzők,

• vállalati szintű, általános érvényű ösztönzők.

A vezetői ösztönzőrendszernek tehát a stratégiai tervben foglalt feladatokra kell épülnie. A vezetői szerepvállalás módosulását a 10.6. ábra mutatja be.


164

10.6. ábra - Vezetői szerepvállalás a tervezési fázisokban

10.4.4. Ösztönzés a célok egységének megteremtéséreA célok közötti divergencia, ellentmondás kialakulása többek között a különböző szinten tevékenykedő vállalati vezetők eltérő informálódásának akövetkezménye. Az üzleti élet eseményeiről, az üzleti környezetről az alsó szintű vállalkozások vezetői olyan releváns információkkal rendelkeznek,amilyenekhez a felső vezetők nem jutnak hozzá. Ennek következménye az egyéni célok divergenciája. Minél nagyobb méretű a vállalat és minélinkább diverzifikáltabb a szervezete, a különböző szinteken követett célok egysége annál inkább veszélyben forog. A stratégiai menedzsmentkörnyezeti feltételei miatt, egy nehezen áttekinthető, gyorsan változó közegben ez az ellentmondás különösen éles. Ezen a helyzeten a stratégiaiirányítási rendszer átgondolt felépítése segíthet. Mérsékelheti ugyan ezt a problémát, de maradéktalanul megoldani nem képes. Ennek oka kettős:

• egyrészt, a felső szintű vezetők – megismerési korlátok miatt – képtelenek minden információt átvenni, ami az alsóbb szinteken keletkezik;

• másrészt, a felső vezetés ideje korlátozott, így módjuk sincs a stratégiai egységvezetők céljainak befolyásolására.

Komplex környezeti viszonyok esetében tehát a felső vezetőnek meg kell elégednie a másodkézből származó, aggregált információval. Ez azinformáció-aszimmetria tehát elsősorban a környezet bonyolultságának függvénye. Mivel a széttartó célok a stratégiai menedzsment körülményei


165

között különösen sok problémát okoznak, ezért az érdekeltségi és ösztönzési rendszerre a szokásosnál nagyobb feladat hárul az összhangmegteremtése terén. A divergencia másként jelentkezik gyenge és másképpen erős versenypozícióban.

a) Célok egysége gyenge versenypozíciónálA célok egysége vagy széthúzó jellege a vállalkozás versenypozíciójához kötődik. Ez az állítás különösen nyilvánvaló gyenge versenypozícióesetében. A vállalkozás irányítója ekkor is a tevékenység további fenntartásában érdekelt, és minden eszközzel megingott pozíciójánakmegerősítésére törekszik. Céljai is ezt a törekvést fejezik ki. Ezzel szemben a vállalati felső vezető a vállalat egésze szempontjából értékeli az üzletiegység teljesítményét, és ezért teljesen eltérő célokat fogalmazhat meg számára.

Az üzleti vállalkozás irányítója a túlélés érdekében akár nagyobb kockázatot is vállalna, beruházások megvalósításáért harcol helyzetének javításaérdekében. A másik oldalon a felső vezető más nézőpontból, például a vállalati szintű jövedelmezőségi célok szemszögéből a vállalkozásfelszámolását látná célravezetőnek. A széthúzó célok miatti konfliktus kialakulása nyilvánvaló.

b) Célok egysége erős versenypozíciónálErős versenypozíció esetén a két vezetői szint céljai közelebb kerülnek egymáshoz, vagy akár fedik is egymást. Ilyen eset például a kiaknázáspozíciója, amikor mindkét fél stratégiai célja a lehető legtöbb eredmény kisajtolása az adott vállalkozásból. Hasonló a helyzet a terjeszkedőszakaszban is. Ezekben az esetekben kevesebb a konfliktus az eltérő vezetési szintek céljai között.

A 10.7. ábrán összefoglaltuk a különböző fejlődési fázisban lévő üzleti egységek jellemzőit. Ezek közül a meghatározó a környezeti bonyolultság ésa vállalkozás versenypozíciója: többé-kevésbé ezek determinálják az információ-aszimmetriát, a célok egységét, a vezetőkiválasztással kapcsolatosszempontokat is. E két tényező függvényében az eltérések jelentősek.

Az egyes vállalkozások, divíziók eltérő fejlődési szakaszban találhatók, ami azt jelenti, hogy eltérő pozíciójuk függvényében más-más követelményekfogalmazhatók meg az érdekeltségi és ösztönzőrendszerrel, a vezető kiválasztásával kapcsolatban is. Ebből az következik, hogy nem célravezetőegységes vállalati érdekeltségi rendszert előírni. A stratégiák sikeres végrehajtása érdekében ezért itt is testreszabott érdekeltségi és ösztönzésirendszerre célszerű törekedni. Ez nem könnyű feladat, mivel a vállalaton belüli egységesítési törekvések ennek határozottan ellene dolgoznak.

Ami a célok egybeesését illeti, a vállalkozás vezetője egy bizonyos határon belül hajlandó elnyomni és háttérbe szorítani saját céljait feletteseikedvéért. Ha ez a küszöb nagyon alacsony és emiatt a célok összhangja nem jön létre, úgy a célok harmóniáját csak a vezető leváltásával lehetmegteremteni. Általánosítva azt is mondhatjuk, hogy a célok széthúzásával jellemzett üzleti pozícióban (a „Felfedezés” és a „Kivonulás”, vagyisa gyenge versenypozíciókban) kevesebb a rutinszerű vezetői döntés, gyakoribb viszont a stratégiák felülvizsgálata és értékelése. Ez kétségkívülbonyolultabb feladat, mint az egyszerű végrehajtás.

10.7. táblázat - Érdekeltség, ösztönzés, vezetőkiválasztás szerepe

FELFEDEZŐ TERJESZKEDŐ KIAKNÁZÓ KIVONULÓ


166

Környezetbonyolultsága

Magas Magas Alacsony Alacsony

Versenypozíció Gyenge Erős Gyenge ErősInformációaszimmetria Mérsékelt Mérsékelt Csekély CsekélyCélok egybeesése Csekély Csekély Megfelelő MegfelelőÉrdekeltség,

ösztönző szerepe

Elsődleges Elsődleges Támogató Támogató

Vezetőkiválasztásszerepe

Elsődleges Támogató Támogató Elsődleges

Vezetői tapasztalat Marketing,

K + F rutin

Rutin Operatív, pénzügyi Rutin

Vezetői típus Vezér, vállalkozó Adminisztratív,fejlesztő

Adminisztratív,hatékony

Vezér, zsonglőr

10.4.5. A rövidebb és a hosszabb távú teljesítmények ösztönzéseGyakori és súlyos probléma, hogy a kialakított ösztönzőrendszer nem képes megfelelő egyensúlyt teremteni a rövidebb és a hosszabb távúteljesítmények ösztönzése között. A hosszabb távú érdekeltség háttérbe szorítása megtorpedózhatja a stratégiák megvalósításának sikerét.Rendszerint a rövidebb táv kap nagyobb szerepet, tipikus jelenség a rövid távú érdekeltség kialakulása. Ebbe az irányba hat – az állandóan jelenlévőoperatív nyomás mellett – az is, hogy a rövid távú teljesítmény jobban mérhető, az ösztönzés konkrétabb paraméterekhez köthető, míg a hosszabbtávú teljesítmény értékelésében óhatatlanul több a szubjektív elem, így nagy a csábítás a rövid távú ösztönzés túlhangsúlyozására. Ezen csapdákelkerülésére nem árt szem előtt tartani az alábbi szempontokat :

• valamely tényező ösztönzésre való kiválasztásánál ne a mérhetőség, hanem a vállalati gazdálkodásban betöltött szerepe és jelentősége alapjándöntsünk;

• az előbbiek szerint kidolgozott tervezési fázisok szolgáltassanak elegendő adatot a hosszabb távú teljesítmények megítéléséhez, részbenméréséhez is (részcélok, mérföldkövek, piaci részesedés stb. kidolgozása, meghatározása már a tervezési fázisban).

A hosszabb távú érdekeltség kialakulása ellen hat (az egyes vállalatoknál már-már rendszeressé váló) vezetői rotáció, ennek viszonylag magasaránya. Könnyű belátni, hogy ez a gyakorlat szemmel láthatóan a hosszabb távú számonkérés ellen dolgozik. A rotáció kétségtelenül előnyökkel isjár: sokoldalúbb, a vállalatot több oldalról alaposabban megismerő vezetői szakembergárda alakul így ki. A magas rotáció a másik oldalról viszont aszemélyzeti munka hiányosságait is jelzi: a vállalat szakemberekkel nem készült fel megfelelően stratégiai feladatainak végrehajtására, ezért kerül


167

sor a gyakori személyzeti beavatkozásra, a helycserék erőltetésére. Végeredményben a rotáció lecsökkentése egy elfogadható és hasznos szintremindenképpen üdvös megoldásnak látszik. Több amerikai vállalat követi azt a gyakorlatot, hogy a kényszerű rotációk ellenére utólag is értékeli egy-egy vezető döntéseinek helyességét, akkor is, ha az már nem abban a beosztásban tevékenykedik, ahol döntéseit meghozta. Ezzel a felelősségkérdése nem sikkad el, ugyanakkor a vezető tanulási folyamata sem szakad meg.

10.4.6. Motiváció, egyéni és csoportérdeka) Belső motiváció

A vállalati irányítási rendszer a célok összehangolása érdekében létrehoz egy koordináló rendszert, amelynek egyik eszköze a vállalati stratégiaitervezés. A vezetők – de különösen az üzletági vezetők – szempontjából azonban ez egy külső hatásnak értékelhető. Célszerű ezt kiegészíteni egybelső motivációs hatással is. Ezt a feladatot van hivatva ellátni az érdekeltségi és ösztönzési rendszer. Ennek részeként kezeljük – mint szorosankapcsolódó területet – a vezetők kinevezését, előléptetését is.

Az emberek hajlanak arra, hogy a teljesítmények mérésére kialakított rendszer elvárásai szerint dolgozzanak. Ennek alapján remélhetik, hogy egyénikarrierjük a szervezetben emelkedő pályát fog befutni. Ezért, ha a stratégiák sikeres megvalósítása iránt szeretnénk elkötelezetté tenni a vállalatvezetőit és dolgozóit, ez csak olyan érdekeltség és ösztönzés segítségével történhet meg, amelyik túlmutat a rövid távú érdekeken és a stratégiákmegvalósításához kötődik.

Az érdekeltséggel és az ösztönzőkkel foglalkozó elmélet szerint a kilátásba helyezett elismerések csak meghatározott körülmények között képesekkifejteni hatásukat. Ezek a feltételek a következők:

• az egyénben tudatosodjon, hogy a nagyobb elismerésért megéri nagyobb teljesítményt produkálni;

• a teljesítmény mérhető legyen és egyértelműen az egyénnek tulajdonítható legyen;

• az egyén határozottan törekedjék az elismerés megszerzésére;

• a nagyobb teljesítmény ne váljék a jövőben alapkövetelménnyé.

b) Egyéni és csoportérdekeltségAz érdekeltség egyénhez és csoporthoz kötődhet. Kérdéses lehet, hogy egy vezető érdekeltségét mely csoport teljesítményéhez célszerű kötni:

• ahhoz a csoporthoz, amelynek ő az irányítója, vagy

• ahhoz, amelynek maga is tagja.


168

A Corning Glass Works tapasztalatai alapján a szakirodalom az utóbbi megoldást tartja szerencsésebbnek: az eggyel magasabb hierarchikus szintteljesítményéhez célszerű kötni a vezető érdekeltségét. Egy vállalkozás vagy egy funkcionális részleg vezetője a divízió eredményeiben, a divízióvezetője pedig a vállalati szint összteljesítményének javításában legyen érdekelt. [HAX 1984]

c) Ösztönzők alkalmazása

Hogy milyen ösztönzőket alkalmazzunk a stratégiák sikeres megvalósítása érdekében, arra általános receptet adni nem lehet. A választott ösztönzésiforma hatása sok mindentől függ, többek között

• az adott ország kultúrájától,

• az adott vállalatnál kialakult kultúrától,

• az adott vezető személyiségétől.

Amíg az amerikai vállalati vezetők számára a fizetésemelés, az előléptetés, a vállalati részvény juttatása általában ösztönző hatású, addig egyeseurópai országokban a kemény adózási feltételek miatt inkább a nem pénzbeli ösztönzők értékelődnek fel. Hasonló a helyzet Japánban is, ahola fizetésemeléssel szemben (ami jórészt a vállalatnál eltöltött szolgálati idő függvénye) a hatásköri felelősség növelése a hatékonyabb ösztönzésieszköz.

Az egyéni teljesítmények elismerése alapulhat az érdemeken, de az elkövetett hibákon is. Az utóbbiak szembetűnőbbek, könnyebben azonosíthatók.Ezért gyakori, hogy a vezetők az érdekeltséget az elkövetett hibákhoz kapcsolják: többször büntetnek, mint jutalmaznak. Ennek káros hatásaikülönösen akkor számottevőek, ha a stratégiát változó környezetben kell kidolgozni, amikor az innováció, a gyors és helyes reagálás létkérdés atúlélés szempontjából.

A vezető általában hajlamos arra, hogy beosztottjainak hibáit, negatív érdemeit helyezze előtérbe, mivel ezek könnyebben felismerhetők ésazonosíthatók. Azok, akik innovációval próbálkoznak, kockázatot kell, hogy vállaljanak. Ebből következően időnként balsikereket is elszenvednek.Ha ezekért a hibákért büntetés jár, a továbbiakban senki sem fogja vállalni a kockázatot, a szervezetben a viselkedés egyre inkább konzervatívváválik. Az innováció bátorítására olyan ösztönzőrendszer kialakítása szükséges, amely az érdemeket minősíti és értékeli az elkövetett hibákhelyett. Innovatív kezdeményezés még a kívánt eredmény elmaradása, a végső kudarc esetén is díjazható, ha a vezető a végeredmény mellettaz erőfeszítést és magát a folyamatot is értékeli. [KONO 1990]

Az érdemeken alapuló ösztönzési rendszernek elengedhetetlen komponense egy önértékelő rendszer. Az alkalmazottak megfogalmazzák sajátelképzeléseiket, leírják, hogyan szeretnék javítani teljesítményüket, milyen innovációs ötleteik vannak. Ezek értékelése – mind a terv, mind a tényszintjén – a vezetővel közösen történik.


169

10.5. A stratégaA stratégiai menedzsment felfogásában az emberi erőforrás kezelése a megelőző irányzatokhoz képest lényegesen nagyobb hangsúlyt kap. Eza korábban alig méltatott tényező az utóbbi évtizedekben kritikus erőforrássá lépett elő. A továbbiakban az emberi erőforrás egy szegmensével,az üzleti vállalkozás vezetőinek kiválasztásával foglalkozunk. A stratégiaalkotás felső vezetői feladat, ezért ebben a fejezetben a stratéga és avezető (bizonyos értelemben a tervező) fogalmakat szinonimaként használjuk. Ebben a bővebb értelmezésben stratégának tekinthető mindenki, akivalamilyen formában részt vesz a stratégiaalkotásban, az akciók megformálásában. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy a stratéga elnevezés leginkábba felső vezetőket illeti meg, mivel ők rendelkeznek szélesebb látókörrel, és a kezükben összpontosul a hatalom is. [QUINN 1992]

10.5.1. Kiválasztás a versenypozíció függvényébenEddigi gondolatmenetünknek megfelelően ezúttal is azt kutatjuk, milyen független változóra vezethető vissza a stratégiai vezetőkiválasztásikritérium. A kiválasztás szempontjait megkíséreljük visszavezetni az eddig is kulcsfontosságúnak minősített változókra, nevezetesen a környezetkomplexitására, valamint a versenypozícióra, illetve az ezek alapján kialakított tipizált fejlődési szakaszokra. Megállapításainkat a 10.7. ábra alsófelén foglaltuk össze.

A 10.7. ábrából látható, hogy a vállalkozás vezetőinek kiválasztása különösen a gyenge versenypozíció esetén kritikus. A testreszabott döntésnektehát a „Felfedezés” és a „Kivonulás” szakaszokban van a legnagyobb jelentősége. Itt ugyanis olyan vezetőre van szükség, aki receptek, előrekidolgozott részletes tervek helyett jórészt egyéni helyzetfelismerésével, intuíciójával kell hogy megoldja feladatát. A másik két szituációban(„Terjeszkedés”, „Kiaknázás”) a jó vezetői adottság szükséges ugyan, de nem kulcstényező (az ábrán ezt a minősítést a „támogató” jelzőszimbolizálja).

A kritikus vállalkozási pozíciókban a vezetői kiválasztáshoz további konkrét ismérvekre van szükségünk. A helyes döntéshez meg kell határoznunk,hogy

• az adott vállalkozási pozícióban milyen előzetes vezetői tapasztalatok kívánatosak;

• a követelmények függvényében milyen személyiségtípus részesítendő előnyben.

A 10.7. ábra két utolsó sora ezekre a kérdésekre ad választ. A „Terjeszkedés” és a „Kiaknázás” fázisokban általános vezetői gyakorlat és rátermettségkívánatos, míg a „Felfedezés” pozícióban a kutatás, a fejlesztés, valamint a marketing terén szerzett előismeret és jártasság az előnyösebb. A„Kiaknázás” szakaszában operatív tapasztalatokra, pénzügyekben való nagyobb jártasságra van leginkább szükség.

10.5.2. A vezető személyiségeMilyen legyen a vezető személyisége az egyes vállalkozási pozíciók esetében? Itt két jellemző szerint végezzük el az elemzést: az egyik a vezetőistílus, a másik a vezetőnek önmagáról alkotott képe. Lássuk tehát, melyek a szóba jöhető variációk és mikor melyik részesítendő előnyben.


170

A vezetői stílust illetően az „adminisztrátor” és a „vezér” jelenti a két szélső pólust. Az előbbi inkább arra alkalmas, hogy egy kijelölt pályánvégigvezesse a vállalkozást. Az utóbbi új utak felfedezésében jeleskedik: jövőképet vázol fel, majd abban keresi meg a vállalkozás helyét, és képesvégrehajtani azoknak a változtatásoknak a sorozatát, amelyek végül is odavezetnek a kívánt célhoz. A „Terjeszkedés” és a „Kiaknázás” szakasz azadminisztratív típusú vezetőknek kedvez, míg a „Felfedezés” és a „Kivonulás” szakasz vezéreket igényel.

A vezető kiválasztásánál a stílus mellett az önmagáról alkotott kép a másik választást befolyásoló tényező: milyen feladatra tartja magát alkalmasnak?A szokásos típusok az alábbiak:

• vállalkozó típus: még egy bürokratikus környezetben is képesnek tartja magát új vállalkozások kezdeményezésére és végigvitelére;

• fejlesztő típus: képes arra, hogy egy vállalkozási ötletet a teljes kibontásig és megvalósításig végigvigyen;

• válságmenedzselő típus: a kátyúba jutott vállalkozás ügyeinek megoldása kihívást jelent számára, szívesen vállal ilyen feladatot;

• racionalizáló típus: számára vonzó feladat egy működő vállalkozásból kihozni a maximumot, a belső lehetőségeket a lehető legjobban kihasználni.

A 10.7. ábra utolsó sora mutatja, melyik szakasz milyen személyiségű vezetőt kíván. A „Felfedezés” pozícióban lévő vállalkozás igazi vezértigényel, aki képes megtalálni a helyes haladási irányt. A „Terjeszkedés” szakaszban a fejlesztő és adminisztrátori képességekre egyarántszükség van, míg a „Kiaknázás” fázisában az adminisztratív, racionalizáló hajlamú vezető számíthat sikerre. A „Kivonulás” pozícióban ismét avezéri képesség értékelődik fel: ilyen vezető mellett csökkenthetők ugyanis az elkerülhetetlen veszteségek a minimális szintre.

10.5.3. A tervező kiválasztása a versenypozíció függvényébenA vállalkozási stratégiák megvalósításában az egyik kulcsfigura kétségtelenül a vállalkozás vezetője. Az sem közömbös azonban, hogy az adottvállalat különböző szintjein a stratégiai tervezéssel megbízott szakember milyen kvalitásokkal, személyiségjegyekkel rendelkezik. Itt két szélső pólusthatárolhatunk el, mégpedig az adminisztratív és az elemző tervező típusét.

• Az adminisztratív hajlamú stratégiai tervező erős oldala, hogy képes hatékonyan összefogni a tervezési folyamatban részt vevő szakértők munkáját,az egész tervezési folyamat összehangolását, irányítását.

• Az elemző tervező erőssége a környezeti tényezők alapos felmérésében és prognosztizálásában, a versenytársak helyzetének és pozíciójánakhelyes értékelésében rejlik.

Különböző fejlődési szakaszokban más-más tervezői erények kívánatosak. A 10.8. ábrán foglaltuk össze a tervező személyiségével kapcsolatoselvárásokat az egyes vállalkozási pozíciók szemszögéből nézve. A tervező által betöltött szerep is változik attól függően, melyik vállalkozási pozíciórólvan szó. Az egyes pozíciókról az alábbiakat mondhatjuk el.

• A „Felfedezés” szakaszban az „ördög ügyvédje” szerepet töltheti be, a különösen a külső és a belső feltételezésekre vonatkozó kritikus kérdéseivel.Kételyek ébresztésével, kritikai megjegyzéseivel hozzájárulhat a stratégiák pontosításához.


171

• A „Terjeszkedés” szakaszban a tervezési folyamat gördülékenyebbé tételében játszik főszerepet. A stratégia itt már kidolgozott, az operatívrészletek kimunkálása lesz a kritikus teendő.

• A „Kivonulás” szakaszban a végrehajtó hálátlan és népszerűtlen feladata vár rá a kellemetlen döntések előkészítésével, tervezésével ésmegvalósításával.

• Legkönnyebb dolga viszont a „Kiaknázás” pozícióban lesz: itt lényegében statisztaszerep jut neki. Tipikus feladatai ekkor a költségvetésialternatívák elemzése, további eredményjavító akciók felderítése.

Az eddigiek során a vállalkozások vezetőivel és tervezőivel szemben több olyan követelményt fogalmaztunk meg, amelyek a stratégiai menedzsmentfeladatainak ellátásához kívánatosak. Szerepelt itt a vezetői stílus, a vezető önmagáról alkotott képe, a különböző képességek felsorolása, az eltérőszerepek vállalására való hajlam. Ezen tulajdonságok valamelyike bizonyára mindegyik vezetőnél megtalálható, vannak azonban, akik több ilyentulajdonsággal is rendelkeznek. Mindamellett azonban ahhoz, hogy az adott versenypozícióban lévő vállalkozásnál olyan vezető és tervező kapjonmegbízást, akinek képességei, képzettsége, tapasztalatai és ambíciói összhangban vannak a feladattal, további lépések megtételére van szükség.Ilyen felhasználható eszközök a vezetők, tervezők rotálása és továbbképzése.

10.8. ábra - A tervező személyisége


172

10.5.4. A vezetői teljesítmények mérési problémáiHatékony ösztönzőrendszer akkor működtethető, ha a teljesítmények mérésére is megfelelő módszert alakítunk ki. Túl ezen, a kiválasztottteljesítményjellemzőknek is olyanoknak kell lenniük, hogy befolyásolásukkal valóban javuljon a célok összhangja.

Az értékelésnél különösen sok nehézséget jelent a vezetők egyéni hosszú távú teljesítményének mérése. Ez több okra vezethető vissza:

• aki új pozícióba kerül, rendszerint az elődjétől örökölt szituációt veszi át és viszi tovább; nehézséget okozhat az előd és az utód teljesítményénekszétválasztása és független értékelése;

• egy adott munkakör betöltésének ideje is véges, a kinevezett vezető egy idő után maga is más beosztásban folytatja munkáját;

• a személyi mozgásoktól eltekintve is nagyon nehéz hosszú távon szétválasztani és nyilvántartani az egyéni teljesítményeket. Sok próbálkozás,de csak kevés eredmény született ezen a téren.

A teljesítmények megítélésének kritériumai a vállalkozás üzleti pozícióinak módosulásával változnak, az üzleti pozíciók pedig a környezetikomplexitástól is függenek. Az egyes üzleti pozíciókhoz javasolható értékelési módokat a 10.9. ábra foglalja össze.

A 10.9. ábrán jól megfigyelhető, hogy a kétféle költségvetés – az operatív és a stratégiai – milyen fontos szerepet játszik ez esetben is. Ez érthetőis, mivel a stratégiai terv és végrehajtása között ezek képezik az összekötő kapcsot. Ezek a költségvetések tartalmaznak mérhető, minősíthető ésszámon kérhető adatokat a stratégiai programok megvalósításáról, a vállalkozás működésének elvárt eredményeiről. Egyértelmű esetekben (mintpl. a „Felfedezés”, „Kiaknázás”) – mint láttuk – az egyik költségvetés is elegendő, összetettebb, nehezebben áttekinthető szituációkban – mint a„Terjeszkedés”, a „Kivonulás” pozíciója – mindkettő egyidejű értékelésével ítélhető csak meg a vállalkozás teljesítménye (még ha eltérő súllyalvesszük is számításba őket).


173

10.9. ábra - Teljesítménykritériumok

A tipikus fejlődési szakaszokban a teljesítménymérés hangsúlyai változnak. Ha sorra vesszük az üzleti pozíciókat, a teljesítmény mérésénél akövetkező megfontolások ajánlhatók.

a) Felfedezés

A teljesítmény mérésénél a nagyobb hangsúlyt a stratégiai költségvetésre helyezzük: azon belül is a kijelölt stratégiai pontok megvalósítását ajánlatosfokozott figyelemmel kísérni. A teljesítmény megítélésébe szubjektív elemek is vegyülnek:

• értékelendő, hogy a vállalkozás vezetője az útkeresés során mennyire bizonyult találékonynak, innovatívnak;

• milyen volt a helyzetfelismerése, a helyzetértékelése.

Ebben a pozícióban kerülendő a hibás döntések bármilyen formában való büntetése, hiszen eleve kockázatos működési területről van szó. Ezt akörülményt az értékelésnél feltétlenül figyelembe kell venni.


174

b) TerjeszkedésEbben a szakaszban mind a stratégiai, mind az operatív költségvetés figyelése nagy jelentőségű, ezért ezek szétválasztása a tervezési szakaszbankülönösen fontos. Az ösztönzők középpontjában a stratégiai költségvetésben megjelölt mérföldkövek, valamint az operatív költségvetésbenelőirányzott pénzforgalmi mutatók állnak.

c) KivonulásEz olyan ellentmondásos eset, amikor a vállalkozás vezetőjét saját korábbi produktumának, az általa kifejlesztett és felvirágoztatott vállalkozásnak aleépítésére ösztönözzük. Ez egyben jó példa arra is, hogy a vállalati szinten általános érvénnyel megfogalmazott érdekeltségi és ösztönzési rendszermit sem ér a speciális helyzetekben. Az ösztönzőknek tehát nem univerzális érvényű, általánosan megfogalmazott vállalati célokra kell irányulniuk,hanem az adott vállalkozás adott fejlődési szakaszában megfogalmazott cél teljesülését kell elősegíteniük.

d) KiaknázásNemcsak a tervezés és az irányítás, de az ösztönzés szempontjából is ez a legegyszerűbb eset. Az ösztönzést az operatív tervhez, az abbanszereplő előirányzatok teljesítéséhez célszerű kapcsolni. Ezek között az előirányzatok között is az első helyen a pénzforgalmi mutatók állnak.

Ez a rövid áttekintés is mutatja, mennyire nincs helye az ösztönzőrendszer kialakításánál az uniformizálásnak. A vállalkozás feladatai szakaszrólszakaszra változnak, ami más-más megközelítést igényel az ösztönzésben is. Például a nyereségkritérium általános használata, a „Terjeszkedés”vagy a „Kivonulás” szakaszban a rövid távú érdekek hangsúlyozásával súlyosan sértheti a vállalat hosszú távú érdekeit.

10.6. ÖsszefoglalásA stratégiai irányítás többek között a stratégiai programok végrehajtásának elkülönült szabályozásával különbözik a hagyományos irányítástól. Astratégiai programok végrehajtásának szabályozása más eszközökkel történik, mint az operatív költségvetésé; az eltérés a szabályozási paraméterekkülönböző jellegéből adódik. Az egyik esetben tényadatokat vetünk össze az alapjellel, míg a másik esetben nehezebben mérhető – sokszor csakbecsült – teljesítményt kell értékelni.

A stratégiai irányítási rendszer feladata nyomon követni a stratégia megvalósítását, figyelni a környezeti feltételezéseket, értékelni a választott célokés a stratégiai programok helytállóságát, javaslatot tenni a stratégiák módosítására, kidolgozni a szükséges beavatkozások módját, végrehajtania szükséges beavatkozást. A stratégiai költségvetés szoros kapcsolatban áll az operatív költségvetéssel is, de annak alakulásától függetlenül isnyomon kíséri a stratégiák teljesülését.

A stratégiai költségvetésnek tartalmaznia kell az állótőke-beruházásokat, a forgótőke-ráfordításokat, az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket, atudásbázist növelő ráfordításokat (K+F, marketing stb.). Meg kell határozni a szabályozási paramétereket, azok értékét, tűrési sávjait, korlátértékeit.


175

Az irányítórendszer beavatkozásait a környezettől és a versenypozíciótól függő módon, szituációnként eltérő módon végzi. Ennek során az is változik,hogy az operatív vagy a stratégiai költségvetésre esik-e a hangsúly. A felfedezés, a terjeszkedés, a kiaknázás és a kivonulás pozíciókban más-más szerep vár a monitorrendszerre, más típusú információkat kell beszerezni és értékelni, majd a meghozott beavatkozási döntések is különböznifognak. Mindezek a bemutatott mátrixból jól kiolvashatók.

A 90-es években új stratégiai szemléletet hozott a „Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer”-ként is aposztrofált irányítási gondolatrendszer.Célja a versenyképesség javítása. A BSC (Balanced Scorecard) szándéka szerint egyensúlyt kíván teremteni a rövid és hosszú távú mutatók, apénzügyi és a nem pénzügyi, valamint a visszatekintő és az előrejelző mutatók, a külső és a belső teljesítmények között. Feladata, hogy közvetítsea stratégiát a szervezet felé, teremtse meg összhangjukat – a régi, rövid távú költségcsökkentésre törekvés, az árverseny helyébe a növekedésiorientáció kerüljön, testreszabott, nagy hozzáadottérték-tartalmú termékek kerüljenek a fogyasztó elé. A meglévő folyamatok helyett a stratégiáhozigyekszik kapcsolni a mutatókat. A BSC mutatók a stratégiai kapcsolatok révén ok-okozati láncok sorozatán át kapcsolódnak egymáshoz, egybenintegrálják a vállalatvezetési programokat. Az egyensúlyteremtés négy elkülönülő nézőpont köré szerveződik: pénzügyi teljesítmény, vevők, működésifolyamatok, valamint az innováció és a tanulás.

Az érdekeltségi és ösztönzőrendszer feladata, hogy a különböző szintű vezetők és alkalmazottak egyéni céljainak széthúzását megszüntesse, azokata kívánt irányba terelje. Ennek elérésére egy belső motiváció kialakítása is szükséges, amit az érdekeltségi és ösztönzési rendszer valósít meg.Az érdekeltség egyénhez és csoporthoz kötődhet. Tapasztalatok szerint az egyén érdekeltségét célszerűbb annak a csoportnak a teljesítményéhezkötni, amelynek maga is tagja, különösen a vállalkozások irányítói, valamint a funkcionális egységek vezetői esetében.

Az egyénre szabott ösztönzési forma kiválasztása sok mindentől függ, többek között az adott ország kultúrájától, az adott vállalatnál kialakultkultúrától, az adott vezető személyiségétől. Az egyéni teljesítmények elismerése alapulhat az érdemeken, de az elkövetett hibákon is. Az utóbbiakszembetűnőbbek, könnyebben azonosíthatók. A hibákhoz kapcsolt érdekeltség káros hatásai különösen akkor számottevőek, ha a stratégiát változókörnyezetben kell kidolgozni, amikor az innováció, a gyors és helyes reagálás létkérdés a túlélés szempontjából. Helyesebb általában az érdemekhezkötni az elismerés különböző formáit, amikor egy önértékelő rendszer is működik.

Az információ-aszimmetria a környezettel kapcsolatos információk eltérő ismeretéből ered, következésképp elsősorban a környezet bonyolultságánakfüggvénye. Komplex környezeti viszonyok esetében a felső vezetőnek meg kell elégednie a másodkézből származó, aggregált információval. Acélok egysége vagy széthúzó jellege a vállalkozás versenypozíciójához kötődik, különösen gyenge versenypozíció esetében. Ekkor a vállalkozásirányítója a tevékenység további fenntartásában érdekelt, és minden eszközzel megingott pozíciójának megerősítésére törekszik, míg a felső vezetőa vállalat egésze szempontjából értékeli teljesítményét és eltérő célokat fogalmazhat meg számára. Erős versenypozíció esetén a két vezetői szintcéljai közelebb kerülnek egymáshoz, vagy akár fedik is egymást.

Ha az egyes vállalkozások, divíziók eltérő fejlődési szakaszban találhatók, akkor ez azt jelenti, hogy eltérő pozíciójuk függvényében más-máskövetelmények fogalmazhatók meg az érdekeltségi és ösztönzőrendszerrel, a vezető kiválasztásával kapcsolatban is. Nem lehet ezért eredményesegy egységes vállalati érdekeltségi rendszer alkalmazása. A vállalkozás, a divízió életgörbén elfoglalt helye és versenypozíciója határozza meg,hogy milyen érdekeltségi és ösztönzőrendszert kell bevezetni.


176

Nehéz feladat a vezetők hosszú távú teljesítményének mérése, a feladatra szabott értékelési kritériumok meghatározása. A bemutatott elemzés aversenypozíció, a környezeti bonyolultság függvényében ad tanácsokat a helyes eszköztár összeállítására. Ebből egyébként az is kiderül, hogy astratégiai és az operatív költségvetésnek másmás szerepe lesz az eltérő szituációkban az érdekeltség és ösztönzés szempontjából is.

A stratégiai menedzsment esetében nagyobb szerepet kap az emberi erőforrás, azon belül is a vállalkozás vezetőjének kiválasztása. A kiválasztásszempontjait ezúttal is megkíséreltük visszavezetni az eddigi kulcsváltozókra: a környezet komplexitására és a versenypozícióra, illetve az ezekalapján kialakított tipizált fejlődési szakaszokra. Más és más típusú vezetőre van szükség a terjeszkedés, a kivonulás, a felfedezés és a kiaknázásszakaszában. A lefolytatott elemzések ezen a téren is segítséget nyújtanak. Választ kapunk arra a kérdésre, hogy az „adminisztrátor” és a „vezér” –mint a vezetői stílusok szélső pólusai – közül melyik áll közelebb a feladathoz. A választást a vezetőnek önmagáról alkotott képe befolyásolja még:vállalkozó, fejlesztő, válságmenedzselő vagy racionalizáló típusról van-e szó?

A vállalkozói stratégiák megvalósításában a másik kulcsfigura a tervező: az sem közömbös, hogy a vállalat különböző szintjein a tervezésselmegbízott szakember milyen kvalitásokkal, személyiségjegyekkel rendelkezik. Kiválasztása ismét csak az előbbi stratégiai változók függvényébenvégezhető el megbízhatóan: a versenypozíció dönti el, hogy adminisztratív vagy elemző típusú tervezőkre van-e szükség. A tervező által betöltöttszerep is változik a vállalkozási pozíció függvényében, amit a stratégiai változók függvényében szintén levezettünk.

A vezetők és tervezők nem minden esetben felelnek meg ideálisan a fenti követelményeknek. Ahhoz, hogy az adott versenypozícióban lévővállalkozásnál olyan vezető és tervező kapjon megbízást, akinek képességei, képzettsége, tapasztalatai és ambíciói összhangban vannak afeladattal, további lépések szükségesek: ilyenek például a vezetők, tervezők rotálása és továbbképzése.

10.7. Irodalom1. Árleszállítás – Menedzserek sajátrészvény-vásárlásai. HVG, 1998. október 24.


3. HARDY, B. CHARLES: Understanding Organizations. Penguin Books, 1985.

4. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management: an Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.

5. KAPLAN, ROBERT S.–DAVID P. NORTON: Balanced Scorecard: Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer. Közgazdasági és JogiKönyvkiadó – IFUA Horváth & Partner, Budapest, 1998.

6. KAPLAN, ROBERT S.–DAVID P. NORTON: Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, Sep-Oct, 1993.

7. KAPLAN, ROBERT S.–DAVID P. NORTON: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, Jan-Feb,1992.

8. KAPLAN, ROBERT S.–DAVID P. NORTON: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Jan-Feb, 1996.


177

9. KONO, TOYOHIRO: Corporate Culture and Long Range Planning. Long Range Planning, Vol. 23, No. 4, August 1990.

10. LORANGE, PETER: Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1980.

11. LORANGE, PETER: Implementation of Strategic Planning. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1982.

12. QUINN–MINTZBERG: The Strategy Process. Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N. J., 1992.

13. TÓTH JUDIT: Serkentőszer – Menedzserek kedvezményes részvényvásárlása. HVG, 1999. február 6.

14. Ügykontroll – Vállalati folyamat-ellenőrzés. HVG, 1998. november 7.

15. VRANNAI KATALIN: Új nézőpontok. Figyelő, 1999. február 25.

178

6. fejezet - HAZAI KÖRKÉPMelyek a stratégiakészítés hazai indítékai?

Milyen a hazai stratégiai tervezési gyakorlat?

Hogyan készítenek stratégiát nagyvállalataink?

Hogyan változik a vállalati szervezet a stratégia változásának függvényében?

Hogyan változik meg a tervezési gyakorlat a privatizáció nyomán?

Mi a kis- és középvállalatok felfogása a stratégiakészítést, a tervezést illetően?

Miben tér el felfogásuk a nyugat-európai vállalkozókétól?

11.1. BevezetésA stratégiai menedzsment elméleti kérdéseinek áttekintése után ízelítőt szeretnénk adni a hazai stratégiakészítés gyakorlatából. Bepillantunk kétnagyobb hazai vállalat tervezési gyakorlatába, áttekintjük a hazai kis- és középvállalkozások stratégiaalkotási módjait. Arra a kérdésre keressüka választ, vajon a stratégiai tervezés mennyire szerves része a vállalat irányításának, vezetői mennyire ítélik azt hasznosnak, vagy esetlegdivatirányzatnak tartják, netán felesleges fáradozásnak, hogy stratégiát fogalmazzanak meg.

Ha a sikeres nyugat-európai cégek vezetési felfogásait vizsgáljuk, egyértelműen kijelenthető, hogy a vállalati stratégia a vezetői prioritások közöttaz első helyen áll: megelőzve olyan szempontokat is, mint a nagyobb piaci részesedés megszerzése, a minőség javítása, új piacokra való betörés,profitnövelés, költségcsökkentés. 1 Úgy tűnik, a megfontolt, előzetes elemzéseken és vizsgálatokon alapuló, hosszú távra szóló, konzisztens ésírásban is rögzített elképzelésrendszer sokkal inkább képezi a vezetői döntések alapját, mint a gyors döntéseken alapuló, rövid távú sikereketfelmutató akciók.

A magyarországi viszonyokat vizsgálva megállapítható, hogy a stratégiai tervezés klasszikus formája és folyamata szinte minden nagyvállalatnálfellelhető, míg a kis- és középvállalatoknál sok helyütt stratégiának nevezett elképzelések léteznek, melyek azonban valójában sok esetbenkeverednek a taktikai és operatív célokkal és eszközökkel.

1 A megállapítás egy felmérésből származik, amelynek során 6000 európai menedzsert kérdeztek meg [MERÉNYI 1997]

HAZAI KÖRKÉP

179

11.2. A stratégiai tervezés indítékaiA stratégiai tervezés magyarországi jellemzői között elsőként célszerű megvizsgálni azon tényezőket, melyek a vállalatokat arra késztetik, hogystratégiai tervet készítsenek.

11.2.1. A gazdasági rendszer átalakulásaA leglényegesebb hatás egyértelműen a magyar gazdaság 1990-es években végbement átalakulásában keresendő. Ez az átalakulás a magyargazdaság egészére nézve drasztikus változásokat, számos vállalatnál pedig válsághelyzetet idézett elő. A piacgazdasági viszonyok megteremtéseés az ún. „Európához való csatlakozás” jelszava jegyében megkezdődött a nagy állami vállalatok privatizációja, megszűntek az állami támogatások,a hazai piacra csaknem akadálytalanul törtek be az olcsó, bár sok esetben gyenge minőségű termékek – csődbe sodorva ezzel a drágántermelő, rugalmatlan és versenyképtelen cégeket. Az országban kialakultak olyan régiók, ahol tömeges méreteket öltött a munkanélküliség: ennekkövetkeztében megindult a lakosság elszegényesedése és felerősödtek a vagyon elleni bűncselekmények.

A környezeti változások elsőként válságkezelő stratégiákat indukáltak. Jellemző példa erre a Graboplast Rt. 2 stratégiája, mely felsővezető-cserét, a pénzügyi gondok rendezését, a magas költségszint megszüntetését és a piaci ismeretek bővítését irányozta elő. Ennek a stratégiának aközéppontjában a vállalat teljes átszervezése állt. [MAROSÁN 1996]

A munkanélküliség felszámolására az ország válság sújtotta régióiban rendkívüli aktivitással és kezdeményezőkészséggel léptek fel a helyiönkormányzatok. Tatabányán például, ahol a szénbányák bezárásával 12 000 munkahely szűnt meg, a város gazdaságfejlesztési stratégiája ahúzóágazatok (pl. gép- és autóalkatrész-gyártás, elektronikai és környezetvédelmi iparágak) odacsábítását fogalmazta meg, eszközeként adó- ésegyéb kedvezményeket használt fel. A stratégia sikeresnek bizonyult, mert azóta a Hitachi Cable kábelszigetelőket gyártó japán cég, a Buckbee-Mears számítógépmonitorokhoz használatos minőség-ellenőrző egységeket gyártó amerikai-német vegyes vállalat, továbbá az SCI Systemsszámítástechnikai termékeket gyártó amerikai cég is tatabányai székhelyet szemelt ki működéséhez. [HVG 1997]

11.2.2. Élesedő versenyA későbbiekben a vállalati stratégiákban a valós piaci viszonyok kialakulására utaló jegyek is megmutatkoztak. Egyre több olyan célkitűzésseltalálkozhatunk, ahol az élesedő versenyre való felkészülés, a versenytárs figyelése és legyőzése kap központi szerepet. Ebben a versenybenfellelhető a stratégiai szövetséges keresése, például a két rivális hazai autógyártó, az Opel és a Suzuki esetében, akik megkezdték a tárgyalásokategy – az Opel Corsánál és a Suzuki Swiftnél kisebb – közösen kifejlesztendő típusról. A versenyhelyzet megteremtésében az állam is szerepetvállal azáltal, hogy törekszik a nagyvállalatok monopolhelyzetének megszüntetésére. Erre jó példa a magyar távközlési piacon monopolhelyzetbenlévő MATÁV Rt. esete, amelynek egyeduralmát az 1997 februárjában Genfben aláírt egyezmény fenyegeti: Magyarország vállalta, hogy 67 másországgal karöltve fokozatosan megszünteti az állami és magánmonopóliumokat a távközlési piacon.

2 A Graboplast Rt. tevékenységi köre: építőipari termékek (padlókárpit, tapéta, tetőszigetelők), műbőr termékek (bőrdíszmű, ruházat, cipőipari termékek), könyvkötő-ipari termékek gyártása.

HAZAI KÖRKÉP

180

A 90-es évek jellemző stratégiai irányzatának tekinthetjük az ügyfélorientáció terjedését. Divatirányzattá vált a reengineering,3 amely az üzletifolyamatokat gondolja újra ügyfélcentrikus megközelítésben: az alapokból kiindulva hajt végre gyökeres átalakításokat. Célja a teljesítménymutatókérdemi megjavítása, olyanoké, mint pl. a költség, minőség, kiszolgálás, átfutási idők stb. [BŐGEL 1996] Ezt a szemléletet látszik alátámasztani az ahazai kutatás, melynek során 325 vállalatot vizsgáltak. [CHIKÁN 1997] A megkérdezett vállalatok stratégiai célkitűzéseiben első helyen a „fogyasztómindenekelőtt” szlogen szerepelt. A fogyasztók jobb kiszolgálását ugyanis a vállalatok 86,9%-a tartotta fontosnak, míg a profit növelése a másodikhelyre szorult 68,6%-kal.

A vállalatok stratégiái elsősorban növekvő, támadó jellegűek lettek. Egyre inkább csökken a visszahúzódó és védekező stratégiát követők száma.A 90-es évek magyar vállalatainak 30%-a keres stratégiai szövetségest, s egyre inkább előtérbe kerül a hosszú távú kapcsolatépítés és akörnyezetvédelem. Fontos stratégiai célként fogalmazzák meg mindezek mellett a versenyképesség fokozását, s ebben elsősorban a hosszú távúgondolkodás figyelhető meg.

A vállalatok versenyképességüket természetesen az idők során eltérő felfogásban ítélték meg, hiszen azt a mindenkori környezeti körülményekés hatások befolyásolták.

• Az 50-es évek jellemzője volt az ún. „pontszerű” felfogás, tekintettel arra, hogy ekkor a versenyben a termékjellemzők és árak álltak egymássalszemben.

• A 60-as években ezt a „frontvonalas” felfogás váltotta fel, amikor is már értékesítési rendszert, promóciót, értékesítést követő szolgáltatásokatis magába foglaló teljes vállalati kínálatok álltak fel egymással szemben.

• A 70-es években a „síkbeli” felfogás vált uralkodóvá, a már versenyben lévő vállalatok ekkor már számba vették a konkurens erőforrásait éspiaci pozícióját, sőt műszaki fejlesztési potenciálját is.

• A 80-as évek „térbeli” irányzatában már nemcsak az egyes piacokért, piaci szegmensekért és résekért folyt a harc, hanem az élenjárók akövetőket, a követők az élenjárókat is szemmel tartották még akkor is, ha nem ugyanazon piaci szegmensen értékesítettek.

• A 90-es években vált jellemzővé az „idődimenziós” felfogás, mely szerint a vállalat eredménye ugyan a jelen versenyében elért sikerektől függ,de a vállalat sorsa a hosszú távú versenyben dől el.

Napjainkra tehát a vállalatok felismerték, hogy hosszú távon kell versenyképessé válni: ekkor képesek megőrizni elért eredményeiket. Erre tudatosanis törekszenek. A hosszú távú versenyképesség megítélésében természetesen a vállalat–környezet viszonya az elsődleges. A környezeti hatásokközött a hazai vállalatok legfőképpen a vevők és felhasználók igényeit, az üzleti partnerek és versenytársak viselkedését, a PEST tényezőket 4

és az infrastruktúra szerepét tekintik a versenyképességet meghatározó elemeknek. A vállalaton belül az erőforrások, a vállalati rendszerek, az

3 Sikeres alkalmazói többek között a Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Chrysler, Ford. A prognózisok szerint a reengineeringre fordított kiadások a jövőben évi 20%-kal fognak növekedni.4 A fontosabb környezeti komponenseket csoportosítják ezzel a PEST rövidítéssel: Political (politikai) – Economical (gazdasági) – Social (társadalmi) – Technological (műszaki) tényezőket takar abetűszó.

HAZAI KÖRKÉP

181

elért eredmények és a vezetési követelmények képezik a versenyképesség építőköveit, melyekhez a vállalati célok – nyereség, fizetőképesség,megtérülések, a műszaki pozíció és a piaci pozíció megszerzése, humánpolitikai, társadalompolitikai célok és az átfogó növekedési célok – társulnak.[HOVÁNYI 1996]

11.2.3. A privatizáció hatásaA privatizáció jelentős hatást gyakorolt a vállalatok stratégiaalotására és mindennapjaira egyaránt. A 90-es években Magyarországon egyre több –korábban állami – vállalat került magánkézbe. A befektetők között nemcsak hazai, hanem számos külföldi – elsősorban nyugat-európai – céggel istalálkozhatunk, és szép számmal bukkannak fel tengerentúli befektetők is. A külföldi tulajdonosok számára Magyarország nemcsak új piacot jelent,de itt történő befektetéseik nagyobb profittal is kecsegtetnek, mint ami sok esetben a saját, hazai piacukon elérhető.

Tipikus példa erre Németország, ahol 1993 és 1997 között a befektetések évente átlagosan 0,6%-kal növekedtek (ebben évente egyre nagyobbarányt képviselnek a külföldi befektetések). A német befektetők Magyarországon csaknem valamennyi ágazatban képviseltetik magukat. Jelentőstulajdonhoz jutottak többek között az energiaszektorban, az autóiparban, a távközlésben és számos szolgáltatóágazatba tartozó vállalatban.A nagyobb profitlehetőségek kézzelfoghatóan megmutatkoznak például a győri Audi-motorgyártásban, ahol is a német cégek 20-40%-kalmagasabb nyereséget értek el, mint otthon. a

A Révai Nyomda Kft.-ben, amely 1991 elején került az angol Watmoughts csoport többségi, 1992-től kizárólagos tulajdonába, 1992 és 1994között jelentős beruházások történtek, sőt 1997 elejétől csúcstechnológiát képviselő rotációs és kötészeti gépeket állítottak be – ennekkövetkezményeként az 1992. évi 0,5 mdFt nettó árbevétellel szemben 1996-ban 3,5 mdFt-ot értek el (az 1997. évi terv további növekedésselszámolt). Legnagyobb versenytársánál, a Kossuth Nyomdában a nettó árbevétel ugyanakkor az említett években csupán kétszeresérenövekedett; mutatva ezzel azt is, hogy a piacból a Révai Nyomda egyre jelentősebb részesedést szerez. Ugyancsak növekedési stratégiátfogalmaztak meg a többségi német tulajdonban lévő MATÁV csoportban vagy az amerikai tulajdonban lévő Tungsram cégben is. b

a Ebben természetesen a relatíve alacsony magyar munkaerőköltségek mellett a korszerű és már bevált munkaszervezési módszerek is szerepet játszanak, mint például az, hogy a győriAudi vagy az esztergomi Suzuki autógyár számos korábbi menedzserfeladatot az ún. kékgalléros (fizikai állományban lévő) dolgozókhoz delegált, akik a csoportmunkában nagyfokúönállósággal, egyfajta önirányítással dolgoznak.b A Tungsram céget a General Electric vásárolta meg és 5 év alatt mintegy 600 millió dollárt ruházott be a vállalatba, mellyel az Egyesült Államok legnagyobb befektetését valósítottameg Közép- és Kelet-Európában.

A privatizációnak természetesen nemcsak az új munkaszervezési módszerekre, de a vállalati stratégiákra is jelentős hatása volt. A privatizáltvállalatok többségénél a korábbi válságkezelő, ill. stabilizációs stratégiát növekedési stratégiák váltották fel.

A privatizáció okozta növekedés érdekes ellenpéldája a söripar, ahol is az öt multinacionális vállalat nem volt képes lendületet adni a magyarországisörgyártásnak és -fogyasztásnak. 1996-ban a hazai fogyasztás félmillió hektoliterrel csökkent – bár a tulajdonosok mindezt nem a helytelenstratégiának, sokkal inkább a sört terhelő túlzott adóknak tulajdonítják.

Természetesen a privatizált vállalatoknál a stratégiaalkotás folyamata is megváltozik. A változások elsősorban a külföldi kézbe került vállalatoknálfigyelhetők meg, ahol is a privatizációt követően a külföldi partner jelentős szerepet vállal a stratégiakészítésben. Indokaik szerint céljuk fejlettebb

HAZAI KÖRKÉP

182

vezetési és szervezési módszereik magyarországi hasznosítása. Ez a szervezeti tanulás azonban sok esetben a külföldi partner által diktált, mintegy„ráerőltetett” tanulást jelent (imposed learning)5.

A privatizált vállalat és a külföldi tulajdonos között az országok közötti kulturális különbségek miatt gyakran alakul ki konfliktushelyzet, elsősorbana domináns pozíció megszerzésének érdekében. Gyakori következmény, hogy a stratégiaalkotási folyamat átalakul: követi a külföldi partneranyavállalatánál kialakított gyakorlatot.

11.3. Egy nagyvállalat stratégiaalkotásaEbben a fejezetben a legnagyobb hazai vállalat stratégiaalkotási módszereiről adunk áttekintést. Elsőként a mai szervezet kialakulását tárgyaljuk,majd a követendő célokat, az azok megvalósítását szolgáló stratégiai menedzsment rendszerét mutatjuk be. Ezután a stratégiai tervezés, azüzleti tervek készítése következik, végezetül az irányítási rendszer megváltoztatását, a vállalati kultúra módosításának kérdéseit tekintjük át. AMOL példáján jól nyomon követhető a környezeti feltételek változásának hatása a vállalati stratégiára, valamint az, hogy a stratégiai súlypontokáthelyeződése miként befolyásolja magát az irányítási rendszert, a szervezetet, a vállalati kultúrát.

11.3.1. A MOL Rt. szervezeti evolúciójaA Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság 1991. október 1-jei megalakulását követően kezdetét vette a szervezeti-irányítási rendszermodernizációja. A megváltozott gazdálkodási körülményeknek megfelelő, versenyképes megoldást kellett találni, amely figyelembe veszi a nagyhagyományokkal rendelkező olajipar szereplőinek érzékenységét, szempontjait, ugyanakkor hatékony működési keretet biztosít a piaci kihívásokkezelésére, a gyors válaszlépésekre. Már maga a Társaság megalakulása is alapvetően újjászervezte néhány iparág szerkezetét. A gázszolgáltatóvállalatok, a Pb-kiskereskedelmi hálózat nem lett része az új, több iparágat integráló Társaságnak, hanem kezdetét vette önálló privatizációjukelőkészítése.

A MOL Rt. első stratégiáját 1992 szeptemberében hagyta jóvá az Igazgatóság. Ebben még az szerepelt, hogy a Társaság szakmai alapú divizionálisstruktúrában működik, ahol a divíziók profitcentrumokként működnek. Gyakorlatilag azonban jórészt költségcentrumok jöttek létre. A jogelődtől aMOL két divíziót örökölt, amelyek ágazati alapon szerveződtek.

• A kutatást és termelést végző ágazat, amely szénhidrogének (kőolaj és földgáz, illetve gáztermékek) hazai és külföldi kutatását, hazai termelésétés tárolását, szállítását és elosztását, valamint nagy- és kiskereskedelmét végzi.

• A feldolgozást és értékesítést végző ágazat, amely a kőolaj feldolgozását, a finomítói termékek tárolását, vezetékes és közúti szállítását, valamintazok nagyés kiskereskedelmét foglalja magába.

5 bővebben l. [BALATON 1994]

HAZAI KÖRKÉP

183

Ez a struktúra lényegében az iparág nemzetközi gyakorlatának megfelelően alakult ki (upstream–downstream)6, azzal az eltéréssel, hogy a propán-bután gáz és földgáz szállítása, elosztása és kereskedelme hagyományosan a downstream tevékenységek között szerepel. A regionális terjeszkedést– a MOL kilépését a régió piacaira – egyenlőre a downstream Piacfejlesztés végzi. Bár nagykereskedelmi tevékenységgel már több országban isjelen volt a Társaság, mégis a szomszédos országokba a cégnevet az épülő töltőállomás-hálózatok vitték ki: ezek ismertették meg a MOL névvel éslogóval a fogyasztókat. A program kapcsán 1998-ban megvalósult az „egy ország – egy MOL vállalat” elv a hatékonyabb működtetés érdekében.

A vállalat irányítási központja a korábbi tröszt központjából fejlődött ki. Az ágazati vezetők akaratának megfelelően a funkcionális területek a korábbitrösztöt alkotó vállalatoktól előbb az ágazati központokba települtek. A későbbiekben, az integrált vállalat megteremtését célul kitűző MOL-vezetőségszándékainak megfelelően a vállalatközpontba kerültek (az ágazatok vezetőivel azonos – vezérigazgató-helyettesi – szinten).

A szervezeti átalakítások, vállalatalapítások és felvásárlások révén jött létre a MOL-csoport: külföldi kutatásra létesített szervezetek, a regionálisterjeszkedés nyomán létrejött vállalkozások, az újonnan alapított vagy tulajdonrész vásárlása révén a MOL-irányítás alá kerülő, illetve a társaságiszolgáltatások egy részének „kiszervezésével” létrejött társaságok alkotják.

Az 1992-ben létrehívott struktúra a funkcionális területek 1996-os központosításával lehetetlenült el. Az ágazatközpontok hatalma csorbult ezzel(pl. az ágazat területén dolgozó személyzeti munkatársak fölött a humánpolitikai vezérigazgató-helyettes diszponált). A MOL eddig az időpontigkét, „Downstream” és „Upstream” vállalatként funkcionált. Az ágazatközpontok a tervezés központosításakor (a stratégia és kontrolling szakterületlétrejöttekor) fejtették ki a legnagyobb ellenállást. Emiatt e területek centralizációja máig sem valósult meg maradéktalanul. A funkcionális területekcentralizációjának konfliktusoktól terhes folyamata nem zárult le: az ágazatok máig sem tettek le arról, hogy legalább e tevékenységek egy részét„visszaintegrálják”.

Az ágazati struktúra fellazítására való törekvés mellett a piaci verseny fenyegetése, a hatékonyság növelésének szorító követelménye vezetett el1997-ben az üzlet, üzletcsalád definiálásához.

A MOL Rt. megalakulásakor az alapító vállalatok automatikusan az új Társaság üzletágaivá váltak. Az újonnan alakult üzletágak (Pb, külföldi kutatás)is igazolják, hogy a MOL Rt. üzletágai a stratégiai üzleti egység kategóriájának feleltethetők meg: önállóan hoznak stratégiai döntéseket a teljesvállalati irányvonalakon belül mindaddig, amíg ez találkozik a vállalati célokkal.

Ez egyben elmozdulást jelentett egy mátrix típusú szervezet felé. Ez az átalakítás azonban félbemaradt. Bebizonyosodott, hogy a mátrixstruktúrameglehetősen instabil. A benne rejlő szervezeti konfliktusnak sok előnye van a vezetés minőségének javítása szempontjából, ellenben költséges.A szükséges többletmunka a gyakorlatban nagyobb szervezetet jelent.

Az üzletek elhatárolása csak 1998 végén valósult meg – a tisztázatlan részletek tovább növelték a félreértéseket. A megoldás nem egyértelműés nem végleges. Az üzletek – egy-két kivételtől eltekintve – csak mint tervezési egységek álltak fenn: teljesítmény azonban továbbra is csaka „hierarchiában”, az üzletágaktól volt számon kérhető. Ez a felemás üzleti struktúra még éppen csak megszilárdult, amikor kezdetét vette a ráépülő, érték alapú irányítás rendszerének kialakítása. Ugyanakkor a stratégia és kontrolling szakterületnek ekkor nem volt elég ereje a kialakuló

6 upstream: az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava; downstream: a kőolaj-feldolgozással és -kereskedelemmel, illetve földgázszállítással és -kereskedelemmelkapcsolatos tevékenységek gyűjtőkategóriája

HAZAI KÖRKÉP

184

forrásallokációs és a balanced scorecardokra épülő teljesítményirányítás rendszerének elfogadtatására. A benchmarking is kompromisszumokkal,vállalati belső igények mentén kezdett működni, az általa tartott tükör is torz maradt.

11.1. ábra - Az üzletág-üzlet kapcsolódások a MOL Rt.-ben

* A Hőmennyiségüzlet két helyettesítő termék, az energetikai célú földgáz (Upstream termék) és fűtőolaj

(Downstream termék) értékesítését optimalizálja – működtetése ágazatközi koordinációt igényel.

11.3.2. Szervezeti célok, stratégiai menedzsmentA gazdasági rendszerváltás éleződő piaci versenyviszonyai közepette a Társaság a hosszú távú sikeres működést támogató modern vállalatirányításieszközrendszerrel és szervezési elvekkel kezdett ismerkedni. A korábbi önálló vállalatok helyén – mint láttuk – üzletek jöttek létre a részvénytársaságkeretein belül. E portfólió kezelése során születnek döntések arról, milyen új területre lépjenek be, illetve hol térjenek vissza az alapprofilhoz (corebusiness), hol történjék profiltisztítás, tevékenység kihelyezése (outsourcing)7 vagy eladás révén. Ugyanakkor olyan új alaptevékenységnek számítóterületekre lépett be a cég, mint a szénhidrogén-külkereskedelem, az üzleti célú földgáztárolás, a nemzetközi upstream tevékenység és a petrolkémia.

7 Ez bizonyos vállalati tevékenységek kihelyezését jelentette, és a vállalat fő profilján kívül eső szolgáltató tevékenységeket végző egységek szervezeti leválasztását, illetve működésük piaci alapokrahelyezését jelentette. Mindez a szolgáltatás, az energiaellátás minőségének javítását, hatékonyabbá tételét hivatott elősegíteni.

HAZAI KÖRKÉP

185

A működési és irányítási rendszer átalakítását kezdeményező Stratégia és Kontrolling szakterület az alábbiak megvalósítását tűzte ki célul:

• Integrált vállalat, integrált irányítási rendszerekkel

• Nyereség-megtérülés orientált gazdálkodás

• Pénzügyi célokat követő működés

• Rugalmas marketingtevékenység

• Piaci elveken működő belső forráselosztás

• „Karcsúsított” szervezet

• Együttműködő – szinergikus előnyöket realizáló – szakterületek

• Teammunkát előnyben részesítő munkakultúra

11.2. ábra - A MOL Rt. stratégiai menedzsment rendszere

HAZAI KÖRKÉP

186

A célok megvalósítását szolgálja a cég stratégiai menedzsment rendszere, azon belül a stratégiai tervezés. A MOL Rt. tervezési rendszere folyamatosátalakulások során alakult ki – működését „Stratégiai tervezési és kontrollingszabályzat” foglalja össze (1998. május 15.). Tervek három szinten,stratégiai, üzleti és operatív szinten készülnek – tizenöt, öt-, illetve éves időhorizontra. Magát a tervezési folyamatot a stratégiai és kontrollingszakterület szervezetei működtetik. Feladatuk közé tartozik a stratégiai tervezés koordinálása, módszertani támogatása, elemzések készítése.Mindemellett azonban a stratégiai tervezést is magában foglaló stratégiai menedzsment egészének irányítására nincs kizárólagos kompetenciájuk.A stratégiák sikere érdekében fontos rendszeres kapcsolattartásuk és szoros együttműködésük más funkcionális területekkel.

11.3.3. Stratégiai és üzleti tervezésA stratégiaképzés objektumai az alábbiak:

• Társasági stratégiák a MOL csoportok számára.

• Üzleti stratégiák a MOL 12 üzletágára.

• Funkcionális stratégiák: pénzügyi, humán, kommunikációs, informatikai, egészségvédelmi, biztonságtechnikai és környezetvédelmi stratégiák;1999-től marketingstratégia is.

• Tematikus stratégiák: kiemelt témákra, mint pl. regionális terjeszkedés, diverzifikáció, stratégiai partnerség.

Az üzleti stratégiák kialakítására és a kapcsolódó elemzések elvégzésére a ciklus elején üzleti stratégiai teamek jönnek létre az üzletági tervezési,az ágazati koordinációs és a stratégiai igazgatóság szakembereiből. A tematikus és funkcionális stratégiákat az érintett szervezet és a stratégiaiszakterület munkatársai közösen készítik. A társasági stratégia készítése a stratégiai főosztály kompetenciája. A stratégiai tervezés munkáját azegyes irányítási szintek közötti visszacsatolások, iterációk jellemzik. A stratégiai tervezési folyamat

• a felső vezetés iránykijelölésével, a hosszú távú követelmények megfogalmazásával indul;

• ezt egy alulról fölfelé építkező tervezési szakasz követi;

• ezután a központi tervezés teremti meg az üzleti stratégiák és a társasági stratégia konzisztenciáját (visszatervezés): cél-akcióstruktúravéglegesítése, illetve felelősök és határidők meghatározása;

• a visszatervezett stratégiákat tárgyalja meg és hagyja jóvá az ügyvezetés, majd az igazgatóság;

• a tervezési rendszer mellett működő stratégiai kontrolling rendszer negyedéves koordinációs munkamegbeszélései látják el a monitoring funkciót.Ezek közül kiemelkedik a harmadik negyedévi, önálló workshop keretében tartott beszámolás.

A stratégiai tervezési rendszer ciklusa 13 hónap. Ha a stratégiák előfeltevései nem módosulnak alapvetően, minden második évben kerül sorfelülvizsgálatra (gördülő tervezés). A környezeti változásokra való rugalmas reagálás ennél rövidebb idejű felülvizsgálatokat is kikényszerít. A

HAZAI KÖRKÉP

187

60-70 oldalas, elemzésekkel tarkított stratégiai tervek mellett szükség lenne egy rövidebb összefoglalóra, az elemzések szintéziséből levontkövetkeztetések kiemelésével.

A 10-15 éves stratégiai időtáv a gyakorlatban – a környezet gyors változásai miatt – nem tartható. Az olajipari gyakorlatban a tíz évet meghaladóstratégiai kitekintés nem jellemző. Általában elmondható, hogy a környezeti tényezők hektikus mozgása miatt még rövidültek is a tervezésiidőhorizontok. A MOL-nál a kitűzött tizenöt éves időhorizont ellenére, a társasági stratégia körülbelül 7–11, az üzleti stratégiák 6-10, a funkcionálisstratégiák átlagosan öt évre „látnak előre”. A humán stratégia négy, az informatikai három évre készül. Az előretekintés jobb megalapozását szolgáltákaz 1999-es stratégia-felülvizsgálati ciklus elején készített szcenáriók, majd az erre épített jövőkép.

1997 elején a MOL Rt. stratégiai elemzőinek, módszertani szakértőinek és az üzleti területek tervezési felelőseinek, valamint a koordinációsmunkatársaknak a bevonásával megkezdődött a tervezés-módszertani eszköztárnak, valamint magának a tervezési rendszernek a felülvizsgálata.Ennek során célul tűzték ki, hogy a módszertant ne öncélúan, önmagáért fejlesszék, hanem a tervezési folyamat fázisain végigmenve határozzákmeg, hogy az adott tervezési feladat és probléma milyen szervezést, milyen módszertani támogatást igényel. Így elkerülhetővé válhat a párhuzamoselemzések végzése, jobban elkülöníthetők az elemzési célok, követhetővé válik, hogy hol kezdődik és hol ér véget egy elemzés, illetve milyenmélységgel kell azt elvégezni, figyelembe véve költségvonzatát is. Mindezek a stratégiai tervkészítés átfutási idejét is meghatározzák. Az időtényezőa stratégiai tervezés Achilles-sarka: a gyors környezeti változások miatt gyakorta előfordul, hogy mire elkészül egy terv, máris túlhaladottá válik.Bekövetkezhet ez amiatt, hogy időközben olyan változások mentek végbe a peremfeltételekben, olyan új szabályozás készült el, amely alapjaibankészteti a terv újragondolására a készítőket. Ennek a kockázatát a szcenáriókkal megalapozott tervváltozatok készítése ellensúlyozza, ugyanakkorlényegesen növeli az időráfordítás mértékét.

A stratégiai tervnek, amely egy hosszabb időtávra készül, nem feladata, hogy az utat, amelyen a tervezési időhorizontig eljutunk, operatívpontossággal leírja. A stratégiai terv átfogó tendenciákat tartalmaz, míg az operatív tervet véletlenszerű ingadozások, rövid hullámú ciklusok,szezonális hullámzások is eltérítik az alapvonulattól. A stratégiai mutatók mechanikus tervlebontásával csalóka eredményhez jutunk. A rövidtávú szezonális hullámok azonban mégis kezelhetők, amennyiben ismerjük természetüket, törvényszerűségeiket, illetve cselekvési programokkalkészülünk bekövetkezésükre. A felülvizsgálati folyamat során e beavatkozások kereteit is megkísérelték pontosítani.

A felülvizsgálati folyamat tehát tovább finomítja a korábbi stratégiai tervezési előírásokat. Ajánlásokat, ellenőrzőlistákat állít össze az üzletiszintek számára, elemzési kategóriákat definiál a társasági szintű konszolidáció megkönnyítése érdekében. Amíg a korábbi leírások még inkábbelméletorientáltak és rugalmatlanok, kategóriáik az egyes üzletágak számára nehezen értelmezhetőek voltak, addig a felülvizsgálat után a helyzetjelentősen javult.

Az üzleti tervezés öt év távlatában konkretizálja a célokat, feladatokat, akciókat, pénzügyi folyamatokat. Három, jól elkülöníthető résztkülönböztethetünk meg:

• A bázisterv a meglévő eszközök és a determinált (korábban jóváhagyott, átnyúló) beruházásokat veszi figyelembe, ez körülbelül a „mi történne,ha csak a korábbi döntéseket hajtanánk végre”.

• A projekttervezés a kiemelt beruházások megvalósítását és a bázistervhez képest újdonságot jelentő kiemelt akciókat tartalmazza, azok kezelésétszolgálja.

HAZAI KÖRKÉP

188

• Az integrált terv a bázisterv és a jóváhagyott beruházások összesítéséből adódik. Ez szolgál az operatív tervezés kiindulópontjául.

Az évente megismétlődő üzleti tervezés folyamata áprilisban a feladatok előkészítésével indul. Ekkor fogalmazzák meg a MOL Rt. központi elvárásait,a differenciált tőkemegtérülési követelményeket, az előfeltételeket, az árpolitikát és az árakat, a naturális szállítási mutatókat. Az üzleti tervezés elsőszakaszában (áprilistól június közepéig) néhány alapvetésre van szükség – ezek az alábbiak:

• a tervezés rendszerének, módszertanának felülvizsgálata, korrigálása;

• premisszák kialakítása;

• belső teljesítményelszámolás felülvizsgálata;

• projektstruktúra meghatározása;

• teljesítménykövetelmények meghatározása;

• a tervezést támogató számítógépes rendszer módosítása.

Maga a szűkebben értelmezett üzleti tervezés június közepétől október végéig tart. Ennek során az alábbi tartalmi kérdéseket kell megoldani:

• volumentervek kialakítása;

• személyügyi tervek készítése;

• szolgáltatások egyeztetése, rögzítése;

• programok (projektek) megtervezése;

• előzetes integrált terv összeállítása;

• a portfólióhoz tartozó társaságok üzleti terveinek elkészítése;

• az integrált terv összeállítása.

Az üzleti tervek öt évre készülnek, ezért – az időtávból adódó bizonytalanság miatt – nem láthatnak előre kellő pontossággal az időhorizontvégéig. A gazdálkodási környezet változásai és az aktuális pénzügyi helyzet azt eredményezi, hogy a Társaság hol szigorúbban, hol enyhébbengazdálkodik forrásaival, amit a projektek számának ingadozása is igazol. Mindez a gördülő tervezés módszertanának alkalmazását indokolja(évenkénti rendszeres felülvizsgálat). 1999-től az üzleti tervezés időhorizontja háromévesre szűkült.

HAZAI KÖRKÉP

189

Az üzleti tervre épülő operatív (éves) tervezés októbertől december 31-ig tart, és a tárgyév konkrét üzleti és termelési tranzakcióit ütemezi.

11.3.4. Értékorientált vállalatirányítás kialakításaA MOL Rt.-ben 1998-ban a vállalatirányítás reformját célul kitűző projekt vette kezdetét, amely vezetői információs rendszer kiépítéséhez is alapulszolgál. A projektben részt vevő negyven fő feladata a teljesítményirányítási rendszer újjászervezése, a benchmarking meghonosítása és egyújragondolt forrásallokáció megszervezése.

A három terület közül a teljesítményirányítás tűnik a legizgalmasabbnak. Itt kerül sor vállalati folyamatokat optimalizáló társasági modellkialakítására, a kulcsteljesítmény- jelzők meghatározására, a balanced scorecardok kidolgozására, beillesztésükre a döntéstámogatás folyamatába.A hagyományos, korábban bevezetett Dupont-mutatórendszer kiegészül a részvénytulajdonosi érték képződésére koncentráló Economic ValueAdded, Market Value Added mutatórendszerrel. Az ilyen módon megalapozott vállalati rendszerek a továbbiakban a szervezeti tanulás hasznosítását,a megszerzett ismeretek implementálását és megőrzését is szolgálni képesek.

Csúcsmutatóvá lép elő az átlagos lekötött tőkearányos üzleti eredményt megjelenítő ROACE (return on average capital employed). Ezzel a vállalatjövedelemtermelő képességének minőségi elmozdulásai megfoghatóvá válnak. A tervben megcélzott mutatóérték eléréséhez üzleti és funkcionálisterületenként differenciált teljesítménycélokat szükséges kitűzni. A továbbiakban minden teljesítményegység azonosítja és megbecsüli a környezetiváltozásoknak, illetve a válaszlépéseknek a hatását. A módszer elsődlegesen a pénzügyi teljesítmény megragadására alkalmas, amelyet ugyanakkorelsősorban nem pénzügyi teljesítményekkel szükséges megalapozni. A jelleggörbe alakja iparáganként determinált. Ugyanakkor a ROACE indikátoralkalmas arra, hogy üzletáganként teljesítménykövetelményeket támasszunk, egyúttal azonosítsuk azokat a szükséges lépéseinket, külső hatásokat,amelyek eredőjeként a teljesítménykövetelményt realizálhatjuk.

A MOL korábban a portfólió-gazdálkodást alkalmazta. Ez azonban már azért is problémákat okozott, mert bizonyos területeken az Rt.-nek ellátási,szolgáltatási kötelezettsége van. Másrészről a vertikális integráltságból adódóan valamely területről egy esetleges kivonulási döntés hátrányosanérintette volna más belső szakterület működését, stratégiai pozícióját. A portfólió-gazdálkodás tiszta pénzügyi szempontjait – ezzel együtt azüzletágak között a mind magasabb tőkemegtérülésért folytatott versenyeztetés tarthatatlan koncepcióját – felváltotta egy, a vertikálisan integráltvállalat belső teljesítményátadásait piaci alapon értékelő modell. Ez a megközelítés számol az értékláncon belül található szinergiákkal. Olyanrendszer kialakítása a cél, amely e szinergikus hatásokat elemzésekkel képes feltárni, a tevékenységek irányításához a benchmarking eszköztárátis igénybe veszi, differenciált tőkeköltség-követelményeket támasztó rendszert valósít meg.

11.3.5. A vállalati kultúra reformjaA stratégia változásai megkövetelték a szervezeti kultúra bizonyos mértékű módosítását is. A vállalati kultúra terén bekövetkezett változásokelsősorban a döntéshozatal módjával kapcsolatosak. A kilencvenes évek elejétől a teammunka elterjedése jellemzi a Társaság tervezésidöntéshozatali folyamatát. A hagyományos lineáris-funkcionális döntési, irányítási és információs vonalakat megkerülve jöttek létre csoportokbizonyos feladatok, döntések előkészítésére. Ez az „együtt-döntés” nem csorbította ugyan a középvezetők döntési jogkörét, viszont az információsutakat lerövidítve csökkentette a döntések időszükségletét, javította az információ minőségét. A döntési jogkörrel felruházott vezető a team

HAZAI KÖRKÉP

190

jelenlétében dönt, kérdéseire azonnal választ kap, könnyebbé válik tájékozódása. Ez a nyilvánosság viszont kontrollt is jelent, hiszen ekkor márnehezebben hagyhatja figyelmen kívül a szakemberekből álló team tagjainak megalapozott érveit.

Napjainkban már csoportos alkotóműhelyek, ún. workshopok szintetizálják a tervezési folyamat fázisaiban megszülető eredményeket. A közöselemzési, problémamegoldási, döntés-előkészítési és döntéshozatali munka során minden résztvevő hozzáadja ismereteit, a saját informáltságihelyzetéből, eltérő szakmai végzettségéből és munkaköréből adódó többletet a csoport munkájához a megalapozottabb döntések érdekében. Atervezés egész folyamatát végigkísérik a kreativitást, az ötletgazdagságot támogató csoportos alkotó technikák és módszerek, amelyek közül azalábbiak tűnnek fel gyakrabban a MOL Rt.-nél:

• Brainstorming: célmeghatározásra, helyzetfeltárásra és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldására.

• Delphi-módszer: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémakör szakértői véleményezésénél, koncepcióalkotásnál, a részletes tervkidolgozásánál.

• Névleges csoportmunka-módszer (NCM): bonyolult problémák elemeinek, okainak feltárásánál; célok, prioritások egyértelműsítésénél lehetsegítségünkre.

11.3.6. Az 1997-es felülvizsgálat tapasztalataiAz 1997-es stratégia-felülvizsgálat számos megszívlelendő megállapítást hozott. Az egyik ilyen felismerés, hogy a stratégia túlzottan kvalitatívjellegűre sikeredett, elmaradtak a számok. A leíró jelleg dominált, de egyre kevesebb konkrétum, feladatkijelölés jelent meg. A külső környezetielemzések csak sejtetik a jövőt, de nem szolgáltatnak világos jövőképet. A stratégia nem számol kooperációs lehetőségekkel mint a versenyhelyzetjavításának alternatíváival.

A felülvizsgálatot végző munkacsoport a stratégiaalkotási folyamatba az alábbi elemeket javasolta beépíteni:

• az elemzések eredményeit összefogó jövőképelemzést;

• a szakmai véleményezést;

• és célkitűzési elemzésként a megújított portfólióelemzést.

Az üzleti stratégiák véglegesítését követően egy konzisztencia-felülvizsgálat vált szükségessé, amely az üzleti anyagok belső, üzletek közötti, illetvea társasági stratégiával szembeni ellentmondásainak, következetlenségeinek kiszűrését szolgálta.

Mindezek azt is bizonyítják, hogy egy tudatos stratégiakészítésre törekvő vállalat esetében is csak iterációs alapon, az elméleti ismeretekés a tapasztalati visszacsatolások egybevetésével lehetséges jó stratégiai tervezési rendszert létrehozni, nyerő stratégiát megfogalmazni ésmegvalósítani. A MOL Rt. esete jól példázza a stratégia, a szervezet és a szervezeti kultúra között fennálló szoros kapcsolatot is.

HAZAI KÖRKÉP

191

11.4. Stratégiai tervezés privatizáció előtt és utánA gazdasági mechanizmus reformját követően – 1968 után – hazánkban is megélénkült a vállalati tervezés. Elméleti és gyakorlati téren ismegkezdődtek azok a változások, amelyek a tőkés vállalati gyakorlat irányába kezdték el átalakítani a korábbi, a központi tervutasításos rendszerbenkialakult vállalati tervezési rendszereket. Számos elméleti kutatás indult, amelyek a korlátozott piaci körülmények közötti tervezés elméleti ésmódszertani kérdéseit, a stratégiai tervezés lehetőségeit vizsgálták. A vállalati tervezésben tért hódítottak a hosszabb távú tervek, a naturáliák helyettteret nyertek a pénzügyi mutatók, terjedtek az igényesebb tervezési módszerek.8

A rendszerváltás után a vállalati tervezés újabb átalakulási fázisa következett be. A piaci viszonyok fokozatos kiteljesedése mellett a korábbi államivállalatok esetében a privatizáció adta meg a döntő lökést a tervezési rendszerek átalakításához, a stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsmentelveinek és módszertanának térhódításához. A tervezés, a stratégiaalkotás átalakulásának folyamatát egy áramszolgáltató vállalat tervezésirendszerének privatizáció előtti és privatizáció utáni bemutatásával érzékeltetjük.

A villamosenergia-iparág privatizációja 1995-ben kezdődött, amikor is az iparághoz tartozó áramszolgáltatók és erőművek többségét felkínáltákprivatizációra szakmai befektetők részére.9 A vételi ajánlattevők között több német és francia céget, valamint belga és amerikai befektetőt találunk.Bár az 1995. évi privatizáció során számos villamosenergia-iparági cég nem kelt el a piacon, az áramszolgáltatók esetében azonban teljes sikerrőlszólhatunk. A vételárak a névérték 75,8% és 174,9%-a között mozogtak, amely az ország egyes régióinak eltérő piaci viszonyaiból, lehetőségeiből éskockázataiból adódott. A példaként választott áramszolgáltató kevesebb, mint 50%-ban német tulajdonba került, de tulajdonosai között megtalálhatókaz Állami Privatizációs Részvénytársaság, helyi önkormányzatok és kisbefektetők egyaránt. Vizsgált vállalatunk tevékenységének döntő hányadátaz áramszolgáltatás képezi, az ország csaknem egyötödét látja el villamos energiával.

11.4.1. Stratégiai tervezés a privatizációt megelőző időszakbanA stratégiai tervezésnek ennél az áramszolgáltatónál nagy hagyományai vannak. A hazai vállalatok között szinte úttörő szerepet vállalva már a 80-as években is rendelkezett stratégiai tervvel. Jól kiforrott tervezési rendszert működtetett, melyben a skála a vállalati filozófiától az operatív tervekigterjedt.

A tervezés két szinten zajlott:

• a vezérigazgató szintjén határozták meg a társasági filozófiát, a társasági politikát;

• a stratégiai, középtávú és operatív tervek készítése a funkcionális igazgatók feladata volt.

8 E korszak tervezéselméleti és módszertani munkái közül LADÓ, HORVÁTH, CSATH, MÉSZÁROS és BARAKONYI munkáit említjük meg.9 A privatizációs hullám óriási társadalmi vitát váltott ki. Az Állami Számvevőszék árnyaltabban értékelte a sikersztoriként emlegetett, az év végi hajrában rekordbevételt hozó energetikai privatizációtis, melynek során szerintük „a rövid távú költségvetési szempontok előtérbe helyezésével háttérbe szorultak az ágazat szakmai, stratégiai érdekei” [HVG]

HAZAI KÖRKÉP

192

11.3. ábra - A vállalati tervek összefüggő rendszere egy magyarországi áramszolgáltatónál

Ez annyiban hasonlított a stratégiai tervezés alapmodelljében foglalt munkamegosztáshoz, hogy amíg ott egy divizionális szervezet vezetési szintjeijelennek meg, itt funkcionális szervek képezték a következő irányítási lépcsőt: az átfogóbb célokkal a legfelső vezetési szinteken, míg a konkrétabbés rövidebb időtávra szóló tervezéssel az alacsonyabb vezetési szinteken foglalkoznak.

Bár a vállalat legfelső vezetése fontos vezetési eszköznek tartotta a tervezést, a vezérigazgató személyes részvétele a tervezés irányításában csaknyomokban volt fellelhető. Köszönhető ez annak a ténynek, hogy csakúgy, mint a többi magas beosztást betöltő vezető, idejének jelentős részéta külső kommunikációra fordította.10 Ennek ellenére a tervezési piramis csúcsán lévő misszió és a cég fő célkitűzéseinek megalkotásában aktívszerepet vállalt, míg a konkrétabb és operatívabb célok, stratégiák és feladatok meghatározását a funkcionális vezetésre bízta. Ennek köszönhetőena stratégiai terv blokkjai tulajdonképpen híven követték a vállalat funkcionális tagoltságát, a vállalaton belüli hatalmi erőviszonyokat és nem alkottakösszefüggően egész, egységes képet. A tervezést belső ügyviteli utasítás szabályozta, mely a tervezés folyamatát, időbeli ütemezését, a tervezésnélfelhasználandó információs forrásokat és tervezési módszereket deklarálta; továbbá megszabta a különféle időtávra készülő tervek belső tartalmát,rögzítette a tervezés hatásköri és felelősségi kérdéseit. A tervezés folyamatában a következő fázisokat különítették el:

10 Sune Carlson svéd kutató szerint – aki kilenc vezérigazgató munkáját követte nyomon – a vezérigazgatók ritkán töltenek 10 percnél hosszabb időt egyedül, és idejüknek közel felét a cégen kívülitevékenység teszi ki.

HAZAI KÖRKÉP

193

1. Előkészítés, melynek során a tervmunka szervezése és a tervezéshez szükséges információk összegyűjtése történt meg.

2. Elemzés és célkitűzés, amely a környezetelemzést és belső helyzetértékelést, a tervezés kiinduló kereteinek, feltételezéseinek, kritériumainakrögzítését, továbbá a célok megfogalmazását jelentette.

3. Tervváltozatok kijelölése, amelyben az igények és lehetőségek összevetésére, a kockázatkezelés és a célelérés lehetséges útjainak kiválasztásárakerült sor.

4. Választás a tervváltozatok között összehasonlító elemzés és döntési kritériumok alapján.

5. Dokumentálás: a terv írásos dokumentumainak elkészítése, végső formába öntése.

6. Jóváhagyás a különféle vezetési szinteken (funkcionális vezetés, vezérigazgató, Igazgatótanács).

7. Megvalósítás, ellenőrzés: a terv végrehajtása során az elképzelések teljesülésének figyelése.

8. Visszacsatolás: a megvalósítás ellenőrzése, az eltérés okainak felderítése, intézkedési javaslat a döntéshozó vezetési szint felé.

Ha szemügyre vesszük az áramszolgáltató részvénytársaság tervezési folyamatát, megtalálhatjuk az összefüggést a stratégiai tervezés már jólismert folyamatrendszerének öt fázisával:

• A 2. (Elemzés és célkitűzés) szakasz megfelel a stratégiai tervezési folyamat „Célkitűzés” fázisának.

• A 3. (Tervváltozatok kijelölése), a 4. (Választás a tervváltozatok között), az 5. (Dokumentálás) és a 6. (Jóváhagyás) a „Stratégia” és az „Operatívtervezés” fázissal azonos.

• A 7. (Megvalósítás, ellenőrzés) és a 8. (Visszacsatolás) szakaszban a „Monitorrendszer” és a tervmegvalósítást szolgáló „Érdekeltségi rendszer”kialakítása és működtetése történik.

A tervezés egyéb folyamatelemei, előkészítő fázisa, ill. jóváhagyási folyamata bár részei a tervezésnek, azonban annak inkább szervezési, technikaifeladatait, s nem az érdemi tervmunkát jelentik (metatervezés). Tekintsük át ezek után a vizsgált áramszolgáltató stratégiai tervezési gyakorlatát aprivatizációt megelőző években az ismert öt tervezési fázis tükrében.

a) CélkitűzésA célkitűzések a környezetelemzés és a belső helyzetértékelés nyomán készültek. Az áramszolgáltató saját környezetében elsősorban a várhatófogyasztói igények feltárására kényszerül, hiszen ezek nagysága, térbeli és időbeli megoszlása alapján kell felülvizsgálnia elosztóhálózatánakátvivőkapacitását és műszaki állapotát. Csak ezen elemzések és vizsgálatok alapján dönthet a szükséges fejlesztési elképzelésekről, beruházásokról.Bár minden áramszolgáltató az általa ellátott földrajzi területen monopolhelyzetet élvez, környezetelemzését mégis körültekintően kell végeznie,hiszen a fogyasztókon kívül számtalan üzleti partnerrel – villamosenergia-szállítók, szolgáltató cégek, pénzintézetek – és egyéb, működésétmeghatározó vagy jelentősen befolyásoló szervezettel áll kapcsolatban, számos tényező hat tevékenységére.

HAZAI KÖRKÉP

194

• A környezetelemzés folyamatos figyelése kommunikáció formájában zajlott. Eredményeiről az évente kiadásra kerülő „Prognózisok” című belsővállalati kiadványban olvashattunk, mely a tágabb – európai, ill. magyarországi – környezeti változásokon túl az iparági és az ellátási területrevonatkozó előrejelzéseket is tartalmazta.

• A belső helyzetértékelés a klasszikus gazdasági elemző eszközök sokaságával történt, melyek eszköztárában a hagyományos elemző technikákontúl – mutatószámok, műszaki diagnosztika stb. – fellelhetők voltak a „management by walking around”11 és az ún. réselemzés12 módszerei is.

Az áramszolgáltató első stratégiai terve a 80-as években készült. A vállalati filozófia egy belső szakértői team – melynek tagjai között atervezőapparátus is képviseltette magát – ötletei alapján, a vezérigazgató által került megfogalmazásra. Ez a munkamódszer ugyan egyedinek tűnhetegy külső szemlélő számára, aki azt gondolja, hogy a vállalati filozófia a felső vezető személyes ambícióit, törekvéseit és céljait is tartalmazza, ígycsakis és egyedül ő fogalmazhatja ezt meg. Ha azonban figyelembe vesszük azt a tényt, hogy a cég első stratégiai tervének összeállítása abban azidőben még úttörő feladatnak számított, s nélkülözött mindenfajta hagyományt, akkor ez a kezdeti munkamegosztás természetesnek tűnik.

A szakértői team gondoskodott továbbá arról, hogy a különböző időhorizontra szóló célok konzisztens rendszert alkossanak, ahol is világosanelkülönülnek a hierarchiában magasabb és alacsonyabb szinten álló célok oly módon, hogy az alacsonyabb rendű célok egyben a magasabb rendűcélok megvalósítási eszközeit is jelentsék. A legfelső célok összefüggő rendszerét a 11.4. ábrán láthatjuk.

b) Stratégiai tervezésTekintettel arra, hogy az áramszolgáltató vállalatok saját régiójukban ma még monopolhelyzetben vannak az áramszolgáltatásban: a piaci versenykorlátozott. A versenytárs a fűtési víz és melegvíz előállítása terén jelentkezik – ezek között a legnagyobb versenytárs a gázszolgáltatás. Astratégiai célok ezért országon belül nem irányulhatnak új piacok megszerzésére: az áramszolgáltatás törvényi szabályozása szerint jelenlegegy-egy áramszolgáltató csak a saját ellátási területén végezhet villamosenergia-szolgáltatást. Ennek következtében a magyar piac területileg 6áramszolgáltató között oszlik meg.

A korlátozott piaci lehetőségek következtében az első stratégiai terv ezért csupán a meglévő piacon való részesedés növelését fogalmazhatta meg.Ebben fontos szerepe van a fogyasztói kapcsolatoknak, melyeken keresztül a jelenlegi és a leendő fogyasztók igényei és elvárásai megismerhetők,továbbá a fogyasztói igények befolyásolásának, a DSM-nek.13 Az áramszolgáltató ezen kívül biztonságos szolgáltatást, udvarias vevőkiszolgálást,pontos számlázást ígérhet fogyasztóinak. A stratégiai célok között fogalmazódott meg továbbá a belső erőforrásokkal való hatékonyabb gazdálkodás,melyben kiemelt szerepet szánt a vállalat az emberi tényezőknek.

11 A dolgozókkal fenntartott bizalmas viszonyon alapuló vezetés12 A réselemzés magában foglalja a szervezet már meglévő forrásainak és a meghatározott célok eléréséhez szükséges források számbavételét. Amennyiben az derül ki, hogy a kitűzött célokeléréséhez szükséges források elégtelenek, forrásokon belül keletkezett résekről, hiányokról beszélünk. Az elemzések segítik a vezetést abban, hogy a kritikus forrásproblémákra fordítsa figyelmét.Ennek alapján például a következő vezetői döntések születhetnek:

• újabb források felkutatása annak érdekében, hogy biztosítsák a már működő stratégiák megvalósulását,

• a kitűzött célok megváltoztatása és hozzáigazítása a forrásokhoz stb.13 DSM: Demand Side Management – fogyasztói igények befolyásolása.

HAZAI KÖRKÉP

195

A vállalati gyakorlatból következően a stratégiai terv tulajdonképpen a vállalat öt fő funkciócsoportjának stratégiai elképzeléseiből összefűzöttkiadvány volt. A terv felépítése világosan tükrözte a környezetelemzésből és belső helyzetértékelésből adódó kiindulási kereteket, feltételezéseket,az egyes funkciók céljait és feladatait. Időhorizontja 15 év volt, ami egy áramszolgáltató számára még jól belátható időszakot képez, még abban azesetben is, ha a külső környezet változásokkal teli, bonyolult és kiszámíthatatlan.

11.4. ábra - Egy áramszolgáltató célrendszere

c) Operatív és akciótervezésA tervezési munka ezen fázisában a stratégiai célok és szándékok konkrét feladatokká, számokban is megfogalmazott elvárásokká alakultak,melyekben valamennyi szervezeti egység és közvetve valamennyi munkatárs számára konkrét tennivalókat fogalmazott meg a terv. Kiemelt szerepevolt ebben a tervezéssel foglalkozó teamnek, amely – azon túlmenően, hogy konkretizálta az adott időszakra a gazdasági szabályozórendszerváltozásait, az árszínvonalat, a régió fejlődési irányait, a várható villamosenergia-igényt stb. – meghatározta, irányította a tervezőmunkát ésbiztosította a résztervek konzisztenciáját. Ebbe a szép és felelősségteljes munkába most már bekapcsolódtak a vállalat funkcionális vezetői is.Ezzel elindult a harc a szűkös erőforrásokért: mindenki igyekezett számtalan nyomós indokkal bizonyítani, hogy szüksége van többlet működésiköltségekre, munkaerőre, és csak az alacsonyabb profitelvárás az indokolt.

HAZAI KÖRKÉP

196

Az erőforrás-elosztással a magasan iskolázott, jól felkészült, lelkiismeretes és elkötelezett tervezői team foglalkozott, a döntések alapos elemzésés mérlegelés után születtek meg. Számos konfliktushelyzet adódott, melyeket csak érvekkel, a bizonyítékok korrekt és egzakt cáfolatával lehetettfeloldani. A tervezési időszak alatt a legnehezebb feladatnak a globális vállalati mutatók részekre bontása, az egyes funkciócsoportok és területiegységek számára az adott év teljesítményelvárásainak megfogalmazása bizonyult. Az éves időszakra készített operatív terv blokkjai az alábbiak.

• Az operatív terv alapfeltételezései és célkitűzései

• Villamosenergia-forgalom

• Villamosenergia-értékesítési árak

• Üzletágankénti fedezet és eredmény14

• Eredménykimutatás forgalmi költség- és összköltségeljárással

• Mérleg

• Cash-flow kimutatás

• Havi ütemezésű pénzforgalom (likviditási terv)

• Üzemeltetési feladatok és azok költségszükséglete

• Beruházási feladatok és azok forrásigénye

• Munkaerő-állomány

• Szociális juttatások

Az egyes funkciókhoz tartozó tervfeladatok természetesen a vállalat szervezeti felépítését követő részletezettséggel készültek, hiszen csak így voltbiztosítható, hogy a tervfeladatok megvalósításában a szakmai felelősség és a motiváció érvényesíthető legyen.

d) MonitorrendszerA monitorrendszer a szervezeti hierarchiának megfelelően a különböző vezetési szintekre más-más részletezettségű információkat nyújtott. Bár nemképezett egységes, hierarchikus, integrált rendszert, de jól szolgálta az akkori vezetési igényeket; elsősorban a rövid távú célok megvalósulásárakoncentrált. Formájára a táblázatos bázis-terv-tény összehasonlítás és az annak kiegészítéseként megjelenő szöveges elemzés volt jellemző.A legfelső vezetés szintjén néhány mutatószámból álló, a társaság egészére vonatkozó információk jelentek meg havi gyakorisággal. Ezekből

14 A példaként bemutatandó áramszolgáltatónál a villamos energia értékesítésén kívül külső megrendelésre végzett villamoshálózat-szereléssel, oktatási tevékenységgel, kisebb volumenbenanyageladással is foglalkoztak a 90-es évek elején, ezek azonban együttvéve is csak az összes árbevétel 2,3%-át tették ki.

HAZAI KÖRKÉP

197

nemcsak az év eleje óta addig eltelt időszak adatairól tájékozódhatott a vezetés, hanem azokból az elmúlt időszak tendenciái alapján a jövőbelitervmegvalósulásra vonatkozó következtetések is megjelentek.

A funkcionális vezetés monitorrendszere az általa irányított terület paramétereiből épült fel, kiegészítve a vállalat egészét jellemző adatokkal ésjelentésekkel. Ez utóbbi célja az általános tájékoztatáson túl az a nem titkolt szándék volt, hogy valamennyi vezetőt személyesen is érdekelttétegyenek az összvállalati sikerben és eredményben. Az ebben való közreműködés csak az ide vonatkozó információk birtokában valósulhat meg.

e) Ösztönzési rendszerAz ismert vezetési iskolák egyaránt egyetértenek abban, hogy a célok elérésének és a vállalati sikereknek kulcstényezője a személyes motiváció.Egy motivációs rendszer azonban csak akkor működik hatékonyan, ha sikerül feltárnunk azokat a kérdéseket, azokat a szituációkat, melyek azembereket motiválják. A tényezők körének meghatározására számos próbálkozás történt, melyek között legismertebbek a MASLOW-i szükségletekhierarchiája, ALDERFER ERG-elmélete vagy HERTZBERG motivátor-higiénés elmélete.15

Az áramszolgáltató vállalat ösztönzési rendszere ugyancsak az egyéni motivációkra épült, s az ösztönzés elemei között megtalálhatók voltak apénzügyi, anyagi jellegű ösztönzési eszközökön kívül a stabil munkahely, a munkafeltételek állandó javítására irányuló törekvés, a családias jellegű,kellemes munkahelyi légkör. Hiányoztak azonban azokból a világosan megfogalmazott célok és feladatok, a perspektívák és fejlődési lehetőségek,valamint a vezetői munka minősítése. Az anyagi ösztönzés alapját az éves terv teljesítésében az adott funkcionális területre meghatározott mutatókés előirányzatok teljesülése képezte. Ezek túlteljesítése, ill. a vállalati eredményhez való nagyobb arányú hozzájárulás a prémium növekedéséteredményezte, korrelációs kapcsolatot teremtve az eredmény javulása és az egyéni jövedelmek között. Hiányoztak azonban az elvárások nemteljesítéséhez kapcsolódó szankciók, felelősségre vonások. Ezeket a vezetők a külső körülményekre való hivatkozással, hosszas és részletesmagyarázkodással tudták elkerülni.

f) Kritikai észrevételek, megjegyzésekMivel a bemutatott stratégiai tervezési modellhez hasonló tervezés napjainkban is több nagyvállalatunknál fellelhető, szükséges, hogy rámutassunknéhány gyenge pontjára, hiányosságára.

• A legfelső vezetés nem vett részt a stratégiai tervezési folyamatban, csak annak a vállalati filozófiát és vállalati politikát meghatározó fázisában.Ezeket a célokat is másokkal – a társaság szakembereivel – dolgoztatta ki. Ily módon személyes elkötelezettsége és jövőre vonatkozó elképzeléseiabban nem (vagy csak korlátozottan) jelenhettek meg.

15 ABRAHAM MASLOW az 1950-es évek közepén dolgozta ki az emberi motivációra alapozott elméletét, melynek lényege, hogy az emberi szükségletek hierarchikus formába szerveződnek, s azember ezek kielégítésére törekszik. A magasabb rangú szükségletek kielégítését az teszi lehetővé, hogy a már kielégített szükségletek elvesztik motiváló erejüket. A szükségletek között a legalsószint az élettani (fiziológiai) szint, majd ezt követi a biztonság, a szeretet, a megbecsültség és az önmegvalósítás. ALDERFER ERG-elmélete úgyszintén a szükségleteken alapul, melyeknek háromszintjét határozza meg: Létszükségletek (Existence), a valakihez való tartozás szükséglete (Relatedness) és a növekedési szükségletek (Growth). FREDERICK HERTZBERG az 1960-as évekbenvégezte motivációval kapcsolatos kutatásait és adta közre az ún. kéttényezős, ill. motivátor-higiénés elméletét. Ennek megalkotásához mintegy 2000 mérnököt, ill. könyvelőt kérdezett meg arról,hogy munkájuk során melyek voltak az elégedettséget, ill. az elégedetlenséget kiváltó tényezők. Kutatásai eredményeként az elégedetlenséget okozó elemek (higiénés tényezők) a vállalati politikaés ügyvitel, a vezetés, a kapcsolat a felettessel, a fizetés, a kapcsolat a munkatársakkal és a munkafeltételek voltak. Elégedettséget okozott ezzel szemben a kiváló teljesítmény, az elismertség,maga a munka, a felelősség, az előrejutás és a növekedés.

HAZAI KÖRKÉP

198

• A legfelső vezetés szintjén kevés figyelmet fordítottak a SWOT analízisre. Ennek következtében számos – a vállalat szempontjából kritikus –tényezőt egyáltalán nem (vagy nem megfelelő súllyal) vizsgáltak.

• Súlyos hiba, hogy a stratégiai célok megfogalmazása a funkcionális vezetés szintjén történt, akik azokat a saját funkciójuk szempontjából és nemaz egész vállalat egészének érdekeit szem előtt tartva határozták meg, törekedve a státus quo fenntartására.

• Az operatív tervezési fázis tervlebontása és mutatószámképzése alapvetően jól sikerült, de az ezekből kialakított monitorrendszer nem figyelta környezeti feltételek megváltozására, erre nem adott figyelmeztető jelzéseket. Ennek eredményeként a későbbi években a monitorrendszerelszakadt az eredeti stratégiai céloktól, és már csak az adott év operatív tervmutatóira figyelt. A stratégiai terv lassanként egy szép tanulmánnyávált annak ellenére, hogy egyes gondolatai, részelemei az éves tervek készítése során nyomokban még fellelhetők voltak.16

• Az érdekeltségi rendszer a monitorrendszer hibáiból következően ugyancsak a rövid távú célmegvalósulást, és nem a stratégia megvalósításánakösztönzését szolgálta. A motiváció csaknem kizárólag anyagi jellegű volt: a prémiumok nagyságát egy jól „kialkudott” tervvel sokkal könnyebb voltbefolyásolni, mint céltudatos és kitartó munkával.

11.4.2. Stratégiai tervezés a privatizációt követőenA privatizáció utáni első évben a külföldi befektető számára még nem a stratégiai tervezési olyamat elindítása és a korábbi stratégiai tervfelülvizsgálata volt a legsürgősebb feladat. A társaság működésének megismerése, a működési folyamatok és a szervezet átalakítása, egy korszerű,de alapvetően operatív kontrolling rendszer bevezetése ennél fontosabb feladatnak tűnt számára. A stratégiai tervezési rendszer felülvizsgálatáracsupán a privatizációt követő második évben került sor.

Az új stratégiai terv készítését azonban megelőzte a vállalati belső kultúra megváltoztatására irányuló kezdeményezések egész sora. Ezek közültalán leglényegesebbnek tekinthetjük az ügyfélközpontú gondolkodás tudatosítását és kikényszerítését a vállalat valamennyi dolgozójánál. Mígez korábban csak papíron és elméletileg működött, a privatizációt követően számos vezetői fórum, a közös gondolkodás kialakítását elősegítőún. „stratégiai megbeszélés” témája volt az ügyfelek érdekeinek érvényesítése a vállalati folyamatokban, mintegy előkészítve a későbbi stratégiamegfogalmazását. Ezt alapvetően nem csupán a nyugat-európai stratégiai irányzatok (costumer’s value, costumer driven strategy) adaptálásárairányuló törekvés, sokkal inkább a Európai Unióhoz való csatlakozás és a liberalizált villamosáram-piac 2002-re várható megvalósulására valófelkészülés indokolta. Az új szemléletű tervezési munkára való ráhangolódás során érvényesültek a bottom-up elemek is. A konkrét stratégiai munkaindításakor és az egész folyamat során rendkívül erőteljes módon végig megfigyelhető volt a külföldi tulajdonos jelenléte, támogató részvétele ésellenőrző szerepe.

Tekintsük át ezek után a stratégiai tervezési folyamatot a stratégiai tervezési alapmodellben megismert öt tervezési fázis tükrében.

16 Ez a jelenség – nevezetesen a stratégiai terv függetlenedése a vállalati operatív tervektől – egy, az európai multinacionális cégek tervezőmunkáját elemző kutató szerint máshol is megfigyelhetővolt a 70-es évek végén.

HAZAI KÖRKÉP

199

a) CélkitűzésA tervezési folyamat az Igazgatótanács elnökének irányításával a harvardi iskola által kidolgozott SWOT analízissel kezdődött, melyet a vállalat felsővezetői közösen végeztek el. Az elemző munkát követő célkitűzési szakaszban a vállalat küldetésében a vállalati érdekháló három érdekcsoportjának– a villamosenergia-fogyasztóknak, a vállalat dolgozóinak és a tulajdonosoknak – az érdekei fogalmazódtak meg. A célok között pl. ilyeneket találunk,mint

• a társaság teljesítményének javítása;

• a versenyképesség fokozása;

• a személyzet fejlesztése;

• az infrastruktúra, technika korszerűsítése.

A stratégiai célok elfogadtatására a már bejáratott és bevált stratégiai megbeszélések fóruma szolgált. Itt a vállalat középvezetői workshop keretébenazt vizsgálták meg, hogy ezek a célok a saját működési területükön megvalósíthatók-e és ha igen, milyen feladatokon keresztül. A középvezetőimegbeszélések során – a már említett három érdekcsoport szempontjait figyelembe véve – a fő célok stratégiai részcélokká és taktikai célokkátörténő alakítása is megtörtént. Ezt a problémák megfogalmazásával és a szükséges változtatások megnevezésével végezték el.

Az ily módon történő céllebontás kettős indítékú. Egyrészt: azok végzik, akik a saját funkcionális vagy földrajzi területüket a legjobban ismerik;másrészt: a stratégiát magukénak érzik, azzal azonosulnak és a sikeres végrehajtáshoz belső késztetést éreznek.

b) Stratégiakészítés, operatív és akciótervezésA stratégia megvalósulását az egyes célokhoz rendelt mutatókon keresztül mérik. Ezek a balanced scorecard szemléletét tükrözik.Megfogalmazásukban a stratégiai célkijelölési folyamat mintájára a kezdeményező és indító szerepet a vállalat legfelső vezetési szintje töltibe, míg a mutatók további elemi egységekre bontása ugyancsak a középvezetői réteg bevonásával történik. A fő célok részekre bontásával astratégiakészítéshez és az operatív tervezéshez közeledünk, hiszen egy-egy – a stratégia megvalósulását mérő – mutató kívánt értékéhez stratégiairészcélokat és akciókat kell megfogalmazni.

Nézzük példaképpen egy stratégiai főcél részekre bontását és a megvalósulást mérő mutatóit:

Stratégiai főcél: A személyzet fejlesztése

Stratégiai részcélok: Belső elégedettség javítása

Oktatások támogatása stb.

A célmegvalósulás mutatói:

HAZAI KÖRKÉP

200

• 1 dolgozóra vetített oktatások száma

• 1 dolgozóra vetített oktatási költségek

• oktatási napok száma

• a szakképzett dolgozók aránya stb.

Kvantifikálható mutatókhoz természetesen számokban kifejezett célállapotokat határoztak meg. Ahol ez nem volt lehetséges, ott a mutató jelenállapotához képesti kívánatos elmozdulási irányát jelölték ki. Azon célokhoz vagy részcélokhoz, melyek mutatókon keresztül nem mérhetők,valamilyen egyéb célállapotot rögzítettek (pl. a dolgozók elégedettségét évenként megismételt kérdőíves felmérésen keresztül mérik, és a javulásott mutatható ki, ahol valamely szempontra adott pontok száma egyik évről a másikra növekszik és így egyre inkább megközelíti a stratégiai céleléréséhez rögzített mértéket).

A stratégia megvalósítását szolgáló stratégiai programok projektek formájában valósulnak meg. A projekteket általában egy nem vezető beosztású,de a vállalatot és az adott folyamatot jól ismerő fiatal szakember vezeti. Az ő feladata a projekt szervezése, a feladatok elvégzése, és a projekt részérejóváhagyott költségvetésen belüli gazdálkodás. A projektszemlélet egyben segíti a stratégiai és az operatív tervezés és irányítás külön kezelését, azéves költségvetés szétválasztását és kiváló alkalmat teremt a vezető-utánpótlás neveléséhez is.

c) MonitorrendszerA külföldi tulajdonos által megvásárolt cégek esetében a tulajdonos intézkedései között a legtöbb vállalatnál első helyen a monitorrendszer átalakításaáll. Ennek oka az, hogy az új vállalkozásnak be kell integrálódnia a tulajdonos által már működtetett rendszerbe – ez csak teljesen azonos elvialapokon és formátumban működtetett beszámolókkal lehetséges. A másik változtatást kiváltó tényező, hogy a privatizációval együtt megváltoznaka vállalat céljai: új stratégiát fogalmaznak meg, amelynek megvalósulását az ahhoz igazodó monitorrendszerrel lehet figyelemmel kísérni.

A példaként bemutatott áramszolgáltatónál a stratégiamegvalósulást mérő monitorrendszer évenkénti gyakorisággal figyeli a stratégiai mutatókalakulását és ad tájékoztatást a vállalat Igazgatótanácsának az elért sikerekről és a felmerült problémákról. A projektek keretében megvalósulóstratégiai programokról a projektvezető a témától függően évente egy-két alkalommal számol be az Igazgatótanácsnak, a projektekre jóváhagyottköltségvetésből való gazdálkodást viszont havi gyakorisággal figyelik.17

d) Érdekeltségi rendszerA privatizációt követő években nemcsak a stratégiai tervezés, de a hozzá kapcsolódó belső érdekeltségi rendszer is gyökeres változáson esett át. Akorábbi – csaknem kizárólag anyagi elemekből álló – érdekeltségi rendszert felváltotta egy teljesítménytől és munkakörtől függő bérezési rendszer,

17 Ezen beszámolók mellett természetesen a vállalatnál a szokásos, normál üzleti tevékenység figyelésére szolgáló kontrollingrendszer is működik, amely a vállalat éves tervének teljesülését, a vállalatglobális működési és gazdálkodási mutatóit (pl. eredmények, villamosenergiaértékesítés, munkaerő-állomány, beruházások volumene stb.) foglalja össze.

HAZAI KÖRKÉP

201

melyben mindenkinek elemi érdeke, hogy munkakörében a lehető legtöbbet nyújtsa, hiszen egyéni teljesítményét ettől függően ítélik meg, és elérhetőjövedelemszintjét is eszerint határozzák meg.

A rendszer működésének fontos eleme, hogy a vállalat valamennyi vezetője és dolgozója évenkénti értékeléssel járó minősítésen esik át, aholis minden érintettel a közvetlen felettese értékelő megbeszélést folytat. A megbeszélés eredményeit, főbb megállapításait (pl. a fejlesztendőterületek, a jövő célkitűzései stb.) írásban is rögzítik. Az értékelés szempontjaira az értékelt személyről kiállított értékelő íven kell minősítést adni,az abban rögzített kategóriák szerint (pl. az elvárásoknak eleget tesz, részben tesz eleget, fejlesztésre szorul stb.). Az értékelés szempontjai közötttermészetesen a stratégiai célok megvalósításában való közreműködés is szerepet kap.

11.5. Kis- és középvállalatok stratégiaalkotásaA hazai és a nemzetközi irodalomban tallózva megállapíthatjuk, hogy a menedzsment szakirodalom meglehetősen mostohán kezeli a kis-és középvállalatok irányítási kérdéseit. A menedzsment egyéb területein megszokott széles körű elméleti és gyakorlati kutatásra a kis- ésközépvállalkozások stratégiaalkotása, a vállalati kultúra formálása terén is szükség van. A vizsgálatokat a kis- és középnagyságú vállalkozásokra iski kell terjeszteni, hiszen eddig főként a nagyvállalatokról készítettek elemzéseket, módszertani ajánlásokat. Ennek a kérdéskörnek a vizsgálata azértfontos, mert a nagy cégekben használt módszertani eljárások, elemzési technikák többnyire nem megfelelőek a kis cégekben történő alkalmazásra.

11.5.1. Nemzetközi összehasonlító kutatásA kis cégek ugyanis a nagyobb vállalkozásoknak nem csupán „kicsinyített másai”, hanem teljesen más elveken alapul működésük. A hazai kis-és középvállalkozások tervezési sajátosságainak elemzését, empirikus megalapozását a STRATOS (Strategic Orientation of Small and Medium-sized Enterprises) és az INTER-STRATOS nevű nemzetközi összehasonlító kutatásban való részvétel szolgálja.18 A projekthez való csatlakozáselőnyeként említhető, hogy a nyolc nyugat-európai országra kiterjedő adatbázis nemzetközi összehasonlításra is lehetőséget nyújt. A hazai kis- ésközépvállalkozások stratégiaalkotási kérdéseit a fenti kutatás eredményeire alapozva mutatjuk be.19

A stratégiaalkotásra vonatkozó következtetések bemutatása előtt tekintsünk át néhány megállapítást a magyar és a nyugat-európai vállalkozásokösszehasonlításából:

• a hazai és a nyugati válaszadók képzési háttere, gyakorlatban eltöltött ideje, kormegoszlása nagyon hasonlít egymáshoz;

• a nemek szerinti megoszlás tekintetében jellemző, hogy a magyar mintában több mint kétszer annyi nő szerepel, mint a nyugatiban;

18 A hazai kutatás Soros Alapítványi, OTKA és MKM pályázati támogatással megy végbe (l. hivatkozások). Ennek keretében végzi a kutatócsoport 1993-tól a magyar kis- és középvállalatok (KKV-k) tervezésének, stratégiaalkotási módszereinek, vállalati kultúrájának feltérképezését kérdőív segítségével. A magyar kutatócsoport a pécsi Janus Pannonius Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Karának oktatóiból áll. Tagjai Borgulya Istvánné, Kiss Tibor egyetemi docensek, Bencze Veronika egyetemi tanársegéd, vezetője Barakonyi Károly egyetemi tanár, a Stratégiai Menedzsmenttanszék vezetője.19 A vizsgálat 137 kis- és középvállalatra vonatkozott, amelyeknél a foglalkoztatottak száma 2 és 250 között szóródott. Legtöbbjüket a vizsgálat időpontja előtti négy évben alapították. A vállalkozásokformája többnyire kft., bt. vagy egyéni vállalkozás családi bedolgozókkal.

HAZAI KÖRKÉP

202

• nagyon erős a magyar menedzserek innovációs készsége, változtatásokra való hajlandósága;

• hazánknak a kis- és középvállalkozókat érintő felfogásában erősek az adminisztratív-végrehajtási, formális elemek: szerintük a munkaköröketvilágosan el kell határolni egymástól, továbbá a tervezést érdemes előnyben részesíteni az intuícióval szemben;

• az etikus magatartást fontosnak tartják;

• menedzsereink a családot előtérbe helyezik az üzlethez képest (valószínűleg a nők nagyobb arányából adódóan)

11.5.2. Stratégiai tervezésFentiek előrebocsátása után nézzük a stratégiai tervezésre vonatkozó megállapításokat. A magyar kisvállalkozások feltérképezésénél akkortekintettük a tervet stratégiai jellegűnek, ha

• a vállalkozások rendelkeztek több mint egy évet átfogó tervvel, mely

• legalább három funkcionális területet átfogott.

Ennek a megközelítésnek az a hátránya, hogy túl nagy hangsúlyt fektet a stratégiakészítés formai vonatkozásaira, és ezért olyan stratégiákkal nemfoglalkozik, amelyeket intuitíven vagy nem szisztematikusan fejlesztettek ki és hajtottak végre. A kutatás során négy fokozatot különböztettünk meg:

• 0. fázis: azok a cégek, amelyek nem készítenek formális tervet,

• 1. fázis: legfeljebb egy évre vonatkozó írott tervvel rendelkeznek,

• 2. fázis: több mint egy évre szóló hosszú távú tervezés zajlik egy vagy két funkcionális területen,

• 3. fázis: a cég rendelkezik hosszú távú, írott tervekkel legalább három funkcionális területen.

11.5. táblázat - A kis- és középvállalkozások tervezéseFázis Magyar cégek (%) Nyugati cégek (%)0: nem készít formális tervet 17,8 27,91: legfeljebb egy évre készít 43,8 31,52: egy vagy két területen több mint egyévre

23,4 26,9

3: legalább három területen hosszú távútervet készít

15,0 13,7

HAZAI KÖRKÉP

203

Összesen 100,0 100,0

A nyugat-európai és a magyar kis- és középvállalkozások tekintetében ugyanazt a végső megállapítást tehetjük:

• mindössze kb. minden hatodik cég tervez stratégiai szinten;

• a kiscégek mintegy fele megelégedett a rövid távú vagy az egyszeri tervekkel, illetve mindenféle tervezés nélkül működik.

Az egyik legszembetűnőbb eltérést a magyar és a nyugati adatok tekintetében a formális tervezést végzők arányában tapasztalhatjuk: a magyarkiscégeknél 82% készít formális tervet – szemben a nyugati 72%-kal. A felmérésből kiderül a hazai vezetők, vállalkozók változtatásokra valóhajlandósága is. A megkérdezettek 99%-a vallja a változtatások szükségességét. Ez a felfogásuk következetesen kiderül a közvetetten kapcsolódókérdéscsoportokra adott válaszokból is: nem terveznek hosszú távra és nem terveznek részletekbe menően. Ez a tény természetesen a bizonytalanés gyakorta változó feltételekkel is magyarázható, de mindenképpen jelzi, hogy a vezetők eleve számolnak a változtatások szükségességével, ésnem zárkóznak el előle. [BAMBERGER 1989]

11.6. táblázat - Tervezési tevékenységek a magyar kis- és középvállalkozásoknálMegnevezés 1–3 hónapra 4–12 hónapra 1–3 évre >3 évre ÖsszesenTermelés 34 44 16 4 98Marketing 13 41 17 2 73Személyügy 4 22 17 3 46K+F 3 11 18 5 37Pénzügy 33 46 22 3 104Összesen 87 164 90 17 358

11.7. táblázat - Tervezési tevékenységek a nyugati mintábanMegnevezés 1–3 hónapra 4–12 hónapra 1–3 évre >3 évre ÖsszesenTermelés 1371 1330 115 134 1850Marketing 1206 1355 180 142 1783Személyügy 1191 1293 114 126 1624K+F 1143 1235 193 138 1609Pénzügy 1228 1390 263 196 1977Összesen 1139 1603 865 236 3823

HAZAI KÖRKÉP

204

A funkcionális területek és az idősávok szerinti elemzés világosan mutatja, hogy a felmérésben részt vevő cégek leggyakrabban a pénzügyi területenterveznek, melyet a marketing és a termelés követ. A személyügy és a K+F „másodrendűekké” szorultak vissza. Továbbá minden funkcionálisterületen a hangsúly az egy évnél rövidebb időtávot átfogó tervezésen van. Ezek a megállapítások – kisebb-nagyobb eltéréssel – egyaránt igazaka felmérésben szereplő nyugati és a hazai cégekre.

A kutatás során kiderült, hogy összefüggés van a cég mérete és a stratégiai tervezésre való hajlandóság között; ebből a szempontból közömbös,hogy a cég méretét az alkalmazottak számával vagy az árbevétel nagyságával, illetve a működő tőke nagyságával mérjük. Minél nagyobb a cég,tervezése annál inkább stratégiai jellegű. A kis- és középvállalkozásoknál a stratégiai tervezés tekintetében a vállalkozó végzettségét nem szabadalábecsülni: a szakképzett menedzserek sokkal gyakrabban alkalmaznak gondosan kimunkált tervezési eljárásokat.

11.5.3. SikertényezőkA kutatás során mélyreható vizsgálatnak vetettük alá a sikertényezőket, mivel ezek azonosítása és súlyozása a versenytársakhoz képest a vállalatistratégiai elemzési technikák egyik kulcspontja.20 Az adott iparág gazdasági és technológiai jellemzői nagymértékben meghatározzák ezeket areleváns faktorokat.

A sikertényezők elemzésekor megállapítható, hogy a nyugati mintában a vállalkozók a pénzügyi stabilitást kevésbé fontosnak ítélték meg. Az eltérésokát a magyar makrogazdasági sajátosságokban kell keresni: a beszűkült belföldi piac, az erősödő külföldi verseny, a tőkehiány, a nagy adó- és tb-terhek, továbbá a még esetenként előforduló körbetartozások miatt (amelyek nagyon sok kiscég esetében megingatják a pénzügyi stabilitást).

A magyar kis- és középvállalkozók a legnagyobb fontosságot az alábbi sikertényezőknek tulajdonították:

1. Szállítási megbízhatóság.

2. Pénzügyi stabilitás.

3. Rugalmasság.

4. Hírnév, cégimázs és jó kapcsolatok.

5. A termék kereslethez való igazítása.

A legkevésbé fontos sikertényezők az alábbiak:

1. Kreativitás

2. Értékesítés és eladó személyzet

20 A sikertényezők azok a tényezők, amelyeket a menedzserek befolyásolni tudnak az előnyös versenyhelyzet elnyerése céljából.

HAZAI KÖRKÉP

205

3. Vevőszolgálat

4. Piaci részarány

5. A vásárló közelsége

A legkevésbé fontos öt tényező között találjuk a magyar mintában a vevőszolgálatot és a vásárló közelségét, amelyeket a nyugati mintábanszignifikánsan fontosabbnak ítéltek meg. A vállalkozókban még nem tudatosodott a vevőszolgálat fontossága, amelyet a fogyasztói igényekvisszacsatolásaként és az innováció egyik forrásaként kellene felfogniuk.

A kutatás során a különböző piacokon – a munkaerőpiacon, a beszerzési piacon, az értékesítési piacon és a tőke- és pénzpiacon – végbementváltozásokat is elemeztük.

• Összességében véve a beszerzési piacon történt változásokat ítélték meg a felmért cégek vezetői a legpozitívabbnak: a válaszadók csaknem felegondolta úgy, hogy a nyersanyagok, a kereskedelmi áruk és a technológiák tekintetében az előző évhez képest javult a helyzet.

• Az értékesítési piacot elemző táblában szereplő adatokat összevetve a beszerzési piac adataival megállapíthatjuk, hogy annak a folyamatnaklehetünk tanúi, hogy az erőforrás-korlátos piacról a keresletkorlátos piacra tértünk át. Ezt a megállapítást támasztják alá a vevőkkel és a szállítókkalszembeni változásokat elemző adatok is: a felmérést megelőző 12 hónapban a vevőkkel szemben a tárgyalási pozíció romlott; a szállítókkalszemben azonban ez inkább javult.

• A tőke- és pénzpiaci változások elemzésére áttérve megállapíthatjuk, hogy az itt észlelt változásokat ítélték meg a legnegatívabban a kis- ésközépvállalkozók. A felsorolt tényezők közül a legkedvezőtlenebbnek a kamatok és más tőkeköltségek változásait minősítették; súlyos a helyzetazonban a tőkefelvétel lehetőségeivel kapcsolatban is. Mindössze minden tizedik megkérdezett gondolta úgy, hogy a tőkefelvétel lehetőségeijavultak. A kamatok kérdésében úgy tűnik, hogy a legtöbb vállalkozó érintett: alig több mint minden tizedik megkérdezett ítélte úgy, hogy nincsváltozás.

Elmondható, hogy a verseny terén a felmért kis- és középvállalkozások egyik évről a másikra élesedő versennyel kellett, hogy szembenézzenek.Nem egyértelmű azonban, hogy ennek mértéke a hazai vagy pedig a nemzetközi piacon volt erősebb, hiszen egyes tényezők szerint a magyar piacváltozott gyorsabban (árak), más indikátorok szerint pedig a nemzetközi piac (minőség, technológia). A vevőkkel szembeni tárgyalási pozíció minda nyugati, mind a hazai relációban romlott, bár külföldön kevésbé.

11.5.4. Formalizált tervezésA kutatási adatok láttán felmerül a kérdés: ha a stratégiaalkotásnak pozitív hatása van a cég eredményességére és teljesítményére, akkor vajon miértdönt minden ötödik magyar vállalkozás úgy, hogy egyáltalán nem készít formális tervet? Egy lehetséges válasz, hogy a kisvállalatok menedzsereigyakran úgy gondolkodnak, hogy a stratégiai tervezési eljárások csak a nagyobb cégek esetében alkalmazhatók a rendelkezésre álló erőforrásokszűkös volta miatt. További aggályként merülhet fel, hogy a tervezéshez szakértelem szükséges, ami nem áll rendelkezésre. A formális terv

HAZAI KÖRKÉP

206

előfeltételeként említhetnénk a releváns külső és belső adatok, információk meglétét – ezek hiányában a stratégiaalkotási folyamat elakadhat, avezetők nem tudnak megbirkózni a tervezési feladattal az információhiány következtében.

Véleményünk szerint a tulajdonosok/menedzserek megfelelő feltételek kialakításával le tudják dönteni a tervezés hatékonyságának gátjait. Astratégiaalkotáshoz alkalmazott eljárások azonban nem másolhatók le automatikusan – ezek többnyire nagyvállalatokra kifejlesztett módszerekés eljárások, amelyeket a kis és közepes nagyságú vállalkozások igényei szerint szükséges adaptálni. A stratégiaalkotási folyamat során azalkalmazottak tapasztalatát, tudását, szakértelmét és véleményét felhasználva növelhetjük a cég teljesítményét, javíthatjuk tevékenységeinekkoordinációját, kommunikációs endszerének működését.

11.6. ÖsszefoglalásA rendszerváltás után a vállalati tervezés átalakulása következett be. A piaci viszonyok fokozatos kiteljesedése mellett a korábbi állami vállalatokesetében a privatizáció adta meg a döntő lökést a tervezési rendszerek átalakításához, a stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsment elveinek ésmódszertanának térhódításához. A tervezés, a stratégiaalkotás átalakulásának folyamatát a legnagyobb hazai vállalat, a MOL és egy áramszolgáltatóvállalat tervezési rendszerének privatizáció előtti és privatizáció utáni bemutatásával érzékeltettük.

A hazai vállalatok stratégiai tervezését befolyásoló környezeti körülmények és az európai sikeres nagyvállalatok példája arra utal, hogy a stratégiaitervezés várhatóan még sok éven keresztül szolgálja a vállalatok vezetőinek céljait, s képezi a vezetés kulcsfontosságú eszközét. A bemutatottáramszolgáltató vállalat tervezési munkáját megismerve talán kicsit rózsásnak tűnik a kép, hiszen a gyakorlati alkalmazás híven követi a stratégiaitervezés elméletét – törekedve a buktatók elkerülésére. A hazai vállalatok körében végzett kutatásaink alapján azonban megállapítható, hogy astratégiai tervezés – vagy az annak nevezett folyamat – még számos kívánnivalót hagy maga után. A negatív példákat említve pl. sok az olyanvállalat, ahol nem dolgozzák ki a konzisztens és hierarchikusan összefüggő célrendszert. Így a célok felsorolásszerűen jelennek meg: az operatívés stratégiai fontosságú célok egymással „ömlesztve” keverednek a stratégiai tervben. Sokszor előfordul az is, hogy a stratégiai terv önálló életetél, az operatív terv attól teljesen eltérő, sok esetben ellentétes célokat és feladatokat követ. Gyakori, hogy a stratégiai terv nem az elvégzett SWOTanalízis eredményeire támaszkodik, hanem attól eltérő kiinduló alapokra épül. Találkoztunk vállalati gyakorlattal is, ahol stratégiai tervnek neveztekegy operatív, egy évre készített, sok-sok táblázatból álló táblagyűjteményt is. Bár a felsorolt problémák még szép számmal előfordulnak, a tendenciaazonban biztató, amit számos magyar vállalat sikere, többek között a bemutatott áramszolgáltató példája is bizonyít.

A kis- és középnagyságú vállalatok, vállalkozások jellegükben térnek el a nagyoktól: stratégiaalkotásuk, tervezési megközelítésük is más.Felmérésekből tudjuk, hogy szigorúbban vett értelemben vett stratégiai tervet (több éves időtávú, legalább három funkciót felölelő formalizált tervet)csupán minden hatodik vállalkozó készít – a cégek több mint fele rövid távú terv alapján működik, vagy egyáltalán nem készít formális tervet. Afunkcionális területek szerinti elemzés azt mutatja, hogy a cégek leggyakrabban a pénzügyi területen terveznek, melyet a marketing és a termeléskövet. A személyügy és a K+F „másodrendűekké” szorultak vissza. Továbbá minden funkcionális területen a hangsúly az egy évnél rövidebb időtávotátfogó tervezésen van. Stratégiai tervezésre inkább a nagyobb vállalkozások hajlanak.

A magyar kis- és középvállalkozók a legnagyobb fontosságú sikertényezőnek a szállítási megbízhatóságot, a pénzügyi stabilitást, a rugalmasságot,a hírnevet, cégimázst és a jó kapcsolatokat, a termék kereslethez való igazítását tartják. A legkevésbé fontos sikertényezők szerintük a kreativitás,az értékesítés és az eladó személyzet, a vevőszolgálat, a piaci részarány, a vásárló közelsége.

HAZAI KÖRKÉP

207

A különböző piacokon végbement változásokat illetően a beszerzési piacon történt változásokat ítélték meg a felmért cégek vezetői alegpozitívabbnak. Az értékesítési piacon az erőforrás-korlátos piacról a keresletkorlátos piacra tértünk át: a vevőkkel szemben a tárgyalási pozícióromlott; a szállítókkal szemben azonban inkább javult. A tőke- és pénzpiaci változások elemzése azt mutatja, hogy az itt észlelt változásokatminősítették a legnegatívabban a kis- és középvállalkozók (kamatok és más tőkeköltségek változásai, de súlyos a helyzet a tőkefelvétel lehetőségeivelkapcsolatban is). Mindössze minden tizedik megkérdezett gondolta úgy, hogy a tőkefelvétel lehetőségei javultak.

11.7. Irodalom1. A mi autóink. HVG XIX. évf. 5. szám.

2. A vállalati kultúra összehasonlító vizsgálata. OTKA kutatási projekt (OTKA T-13393), 1994–1996 (témavezető: BARAKONYI KÁROLY).

3. AIDAN KELLY–THOMAS GRIMES: A menedzsment elvei. ACCA Hungary Kft., 1993.

4. ÁSZ jelentés a privatizációról – Évvesztesek. HVG XIX. évf. 14. szám.

5. Az Audi túlélési stratégiája. HVG XIX. évf. 15. szám.

6. BALATON KÁROLY: A vállalati stratégiaalkotás az átmenet időszakában. Vezetéstudomány 1994/9.

7. BAMBERGER ET AL: Strategic Orientation of Small European Businesses. Avebury, Aldershot, 1989.

8. BARAKONYI KÁROLY: Számítógéppel támogatott vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.

9. BŐGEL GYÖRGY: Reengineering. Vezetéstudomány 1996/3.

10. CHIKÁN ATTILA–CZAKÓ ERZSÉBET–DEMETER KRISZTINA: Vállalataink erőltetett (át)menetben. Gazdaság–Vállalkozás–Vezetés 1997/1.

11. CHIKÁN ATTILA–CZAKÓ ERZSÉBET: „Versenyben a világgal” – Kutatási program, Hírlevél 3. szám. Budapesti Közgazdaságtudományi EgyetemVállalatgazdasági Tanszék, 1997. április.

12. Commerzbank’s focus on German and European economic issues. The Economist, 1997. május 24–30.

13. Exploring and Changing Corporate Culture. Kutatási projekt, a Central European University támogatásával CEU/RSS Nr.194\93); 1993–1995.(témavezető: BARAKONYI KÁROLY).

14. HORVÁTH LÁSZLÓ–CSATH MAGDOLNA: Stratégiai tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp., 1983.

15. HOVÁNYI GÁBOR: Vállalatok versenyképessége – új feltételek és új koncepciók. Vezetéstudomány 1996/5.

HAZAI KÖRKÉP

208

16. Kapcsolati tőke – versenyfutás a távközlésben. HVG, XIX. évf. 11. szám.

17. LADÓ–DELI–KOCSIS: Komplex iparvállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp., 1971.

18. Magyar vállalati kultúra az ezredforduló után. MKM kutatási projekt (BKE-vel, MKM-182) 1994–1996 (témavezető: BARAKONYI KÁROLY ésMÉSZÁROS TAMÁS).

19. MAROSÁN GYÖRGY: Graboplast Rt. Vezetéstudomány 1996/9.

20. MATÁV csoport. Figyelő, 1997. február 6.

21. MERÉNYI MIKLÓS: A gazdaság mérnökei. Figyelő, 1997. január 16.

22. MÉSZÁROS TAMÁS: A stratégiai menedzsment környezete a XXI. század küszöbén. BKE Jubileumi Konferencia II., 1998.

23. MÉSZÁROS TAMÁS: Múlt és jövő a vállalati tervezésben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.

24. MOLNÁR ZSOLT: Állami vasakarat. Figyelő 1997. január 9.

25. PAUL MARER–VINCENT MABERT: A Tungsram a GE alatt – az első öt év. Vezetéstudomány 1996/6.

26. Stratégia, kultúra, kommunikáció. MKM kutatási projekt (MKM-409), 1996–1998 (témavezető: BARAKONYI KÁROLY).

27. Szénnel szemben – válságkezelés Tatabányán. HVG XIX. évf. 14. szám.

28. TÓTH LEVENTE: A betű el van vetve. Figyelő 1997. január 16.

29. Vállalati kultúra. OTKA kutatási projekt (OTKA 23487) 1997–1999 (témavezető: BARAKONYI KÁROLY).

barakonyi, károly - tankonyvtar.hu...jelen könyv a stratégiaalkotásról szól: felöleli mind a...

Documents