bab 3 analisis perusahaan 3.1 latar belakang...
TRANSCRIPT
BAB 3
ANALISIS PERUSAHAAN
3.1 Latar Belakang Perusahaan
Melihat prospek yang cerah bagi perkembangan industri kimia di
Indonesia, maka pihak swasta Singapura yang dalam hal ini dari pihak The
Chemical Coorporation Of Singapore (Pte) Ltd (C.C.S) mengajak pihak swasta
Indonesia yaitu PT. Archipelago Trading and Service Corporation bersama –
sama mendirikan industri kimia di Indonesia.
Setelah tercapai persetujuan antara kedua belah pihak maka didirikan
suatu pabrik dengan bentuk hukum Perseroan Terbatas (PT) dengan nama PT.
Mahkota Indonesia pada tanggal 30 Oktober 1969, yang sifatnya merupakan
penanaman modal dalam negeri (PMDN).
Pada awalnya PT. Mahkota Indonesia membangun pabrik Asam Sulfat
Unit I pada tanggal 23 Februari 1970, dengan kapasitas 50 ton per hari. Hal ini
dilakukan atas dasar pertimbangan bahwa kebutuhan Asam Sulfat di Indonesia
sangat diperlukan, walaupun sebelumnya sudah ada pabrik Petrokimia Gresik
yang belum cukup untuk melayani kebutuhan konsumen.
Dengan semakin meningkatnya jumlah industri dan penduduk Indonesia
khususnya di Jakarta maka kebutuhan Alumunium Sulfat sebagai bahan baku
untuk keperluan industri dan air bersih dalam hal ini PAM Jakarta, maka
dibangun Unit Alumunium Sulfat yang mulai beroperasi tahun 1971.
Setelah Unit Alumunium Sulfat berdiri dan mulai beroperasi maka
kebutuhan akan Asam Sulfat semakin meningkat, untuk mengatasi hal tersebut,
maka pada tahun 1976 dibangun Unit Asam Sulfat Unit II dan mulai beroperasi
tahun 1979. Dengan perluasan pabrik ini maka timbul inisiatif bagaimana
memanfaatkan energi uap yang dihasilkan oleh pabrik Asam Sulfat Unit I dan II,
maka untuk itu dibangun Unit Sodium Silikat pada tahun 1981.
Dalam perkembangan selanjutnya pada tahun 1988 mengalami masa
penggantian dan pengelolaan yaitu pihak Indonesia diwakili PT. Lautan Luas
Tbk. dan PT. Mingsindo Jaya dengan pihak TIP International Company dari
Singapura.
Dengan perkembangan teknologi yang semakin pesat dan jumlah
permintaan konsumen yang semakin banyak, maka dari pihak direksi sudah
memikirkan untuk mengembangkan perusahaan dengan mendirikan pabrik Unit
III Asam Sulfat dan mulai dibangun sejak tahun 1991 dan mulai berproduksi
tahun 1993 dengan kapasitas 100 ton per hari. Sedangkan Unit I Asam Sulfat
yang sudah lama dibangun, sejak tahun 1970 yang sistem produksinya sudah
kurang memenuhi syarat, maka diadakan perombakan dan penggantian mesin
yang kapasitasnya dapat mencapai 125 ton per hari ( direnovasi pada tahun 1995
dan mulai berproduksi Juli 1999 ).
Perusahaan yang terletak di Jalan Raya Bekasi Km 21, Pulogadung,
Jakarta ini merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam pembuatan bahan –
bahan kimia seperti Asam Sulfat, Alumunium Sulfat, dan juga Sodium Silikat.
Produk yang dihasilkan dapat dijadikan bahan campuran membuat odol ataupun
sabun. PT. Mahkota Indonesia yang memiliki kurang lebih 183 karyawan, setiap
tahunnya dapat menghasilkan produksi Asam Sulfat kurang lebih sebanyak
72.500 ton, Alumunium Sulfat kurang lebih sebanyak 45.000 ton, dan Sodium
Silikat kurang lebih sebanyak 30.000 ton.
3.1.1 Visi dan Misi Perusahaan
Visi perusahaan :
Menjadi perusahaan distribusi dan manufaktur bahan kimia yang terintegrasi dan
terkemuka secara regional dengan memberikan nilai lebih kepada para pelanggan
dalam rangka menjadi mitra terpilih, tantangan dan kesempatan bagi para
karyawan kami, dan imbal hasil yang tinggi bagi para pemegang saham.
Misi perusahaan :
a. Kami memegang teguh standar etika yang tinggi
b. Kami menjalankan tanggung tanggap dan tanggung jawab serta berusaha
mencapai yang terbaik dalam setiap peranan di pekerjaan kita
c. Kami melayani para pelanggan dengan sebaik mungkin
d. Kami memperhatikan dan menghargai kreatifitas kerja
e. Kami memperlakukan setiap individu dengan penuh hormat
f. Kami bekerja sebagai satu tim untuk mencapai tujuan bersama
3.1.2 Struktur Organisasi
Struktur organisasi pada PT. Mahkota Indonesia berbentuk organisasi
garis, dimana dalam organisasinya terdapat hubungan wewenang yang mengalir
dari atas ke bawah yang memperlihatkan bahwa seorang atasan dapat
memberikan perintah langsung kepada bawahannya.
Sumber PT. Mahkota Indonesia
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT Mahkota Indonesia
Board Of Director(BOD)
GeneralManager
FactoryManager
FinancialManager
DivisiFinancial &Accounting
Kasir
DivisiOperational
Logistic
DivisiMaintenance
DivisiGeneral Affair
DivisiPurchasing
DivisiEkspedisi
DivisiQuality Control
Operator
ProduksiPackaging
Milling
Storage
Electric
GeneralWork
Welding
Bengkel
Satpam
Poliklinik
Perizinan
PersonaliaTraining
Purchase
AdministrasiUmum
CustomerService
TransportationGoods
Laboratorium
LingkunganHidup
Sales &Marketing
3.1.3 Wewenang dan Tanggung Jawab
Berikut penjelasan mengenai wewenang dan tanggung jawab masing – masing
bagian :
1. Board On Director ( BOD )
a. Menyampaikan segala keputusan rapat dewan komisaris.
b. Membuat kebijakan – kebijakan yang berhubungan dengan seluruh
aktivitas perusahaan.
2. General Manager
a. Memimpin dan mengelola serta bertanggung jawab atas seluruh kegiatan
perusahaan.
b. Mewakili perusahaan dalam menjalin hubungan baik dengan lembaga
pemerintahan maupun dengan perusahaan – perusahaan lainnya.
c. Mengkoordinasikan semua kegiatan perusahaan dan membina bawahan
dalam melaksanakan ketentuan pokok perusahaan.
d. Membina hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan.
e. Menetapkan rencana kerja dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
f. Mengawasi dan mengevaluasi pelaksanaan rencana kerja serta anggaran
yang telah ditetapkan.
3. Factory Manager
a. Melaksanakan rencana kerja yang berasal dari General Manager.
b. Mengawasi seluruh kegiatan yang dilaksanakan pada masing – masing
bagian.
c. Meminta pertanggungjawaban semua kegiatan yang dilaksanakan oleh
masing – masing bagian.
d. Menyusun rencana kerja tiap – tiap bagian dibawahnya.
4. Financial Manager
a. Bertanggung jawab atas pemasukan dan pengeluaran keuangan.
b. Menjaga kondisi keuangan di perusahaan.
c. Memberikan gaji terhadap karyawan bulanan ataupun harian.
d. Mengawasi seluruh kegiatan yang dilaksanakan pada masing – masing
bagian.
5. Divisi Operational Logistic
a. Melakukan pelaksanaan proses produksi Asam Sulfat, Alumunium Sulfat,
Sodium Silikat.
b. Pengepakan produk Asam Sulfat, Alumunium Sulfat, Sodium Silikat dan
menyimpannya di dalam gudang.
c. Bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan yang berhubungan dengan
proses produksi.
d. Memberi laporan seluruh kegiatan produksi kepada Factory Manager.
6. Divisi Maintenance
a. Melakukan perawatan secara rutin dan berkala.
b. Menangani perbaikan sarana dan prasarana.
c. Bertanggung jawab atas pemeliharaan asset perusahaan.
d. Mengawasi penggunaan seluruh asset perusahaan.
e. Memberi laporan kegiatan kepada Factory Manager.
7. Divisi General Affair
a. Penerimaan, penempatan, pengangkatan dan pemberhentian karyawan.
b. Penentuan besarnya gaji yang diterima.
c. Wakil perusahaan dalam perundingan tentang ketenagakerjaan dan
kesejahteraan karyawan.
d. Bertanggung jawab dengan memberikan laporan kegiatan kepada Factory
Manager.
8. Divisi Purchasing
a. Melakukan pembelian dan pemesanan bahan baku kepada pemasok.
b. Menerima pesanan produk dari pelanggan.
c. Membuat rencana pemasaran.
d. Menjalankan administrasi umum.
e. Membuat laporan yang akan dipertanggung jawabkan kepada Factory
Manager.
9. Divisi Ekspedisi
a. Mengatur masalah pengiriman barang.
b. Mengatur penerimaan barang yang masuk.
c. Mengatur pengiriman produk kepada pelanggan.
d. Membuat laporan tentang kegiatan yang berhubungan dengan seluruh
bagian ekspedisi kepada Factory Manager.
10. Divisi Quality Control
a. Melakukan pengawasan terhadap mutu produk.
b. Melakukan tes produk di laboratorium sesuai dengan permintaan
pelanggan.
c. Mengontrol dampak polusi yang ditimbulkan terhadap lingkungan.
d. Membuat laporan pertanggung jawaban kepada Factory Manager
11. Divisi Financial & Accounting
a. Menerima pembayaran dari pelanggan.
b. Melakukan pembayaran kepada pemasok.
c. Menyelenggarakan akuntansi perusahaan.
d. Membuat laporan keuangan yang akan menjadi pertanggungjawaban
kepada Finance Manager.
3.2 Analisis Sistem yang sedang berjalan pada PT. Mahkota Indonesia
Untuk menghasilkan suatu produk, maka PT. Mahkota Indonesia
memerlukan bahan baku yang diperoleh dari pada pemasok. Untuk memesan
bahan baku, bagian purchasing akan membuat Purchasing Order (PO) sebanyak
dua rangkap. Yang pertama akan dikirimkan kepada pemasok untuk pembelian
bahan baku, rangkap yang kedua akan disimpan oleh bagian administrasi umum
untuk dijadikan arsip perusahaan.
Bahan baku yang telah sampai beserta surat jalan akan diterima oleh
bagian gudang. Bagian gudang akan menerima bahan baku yang dikirim apabila
sesuai pemesanan, jika tidak sesuai atau terjadi kerusakan maka bagian gudang
akan membuat surat retur sebanyak dua rangkap. Rangkap pertama akan
diberikan ke pemasok beserta dengan bahan baku yang akan dikembalikan, dan
untuk rangkap yang kedua akan disimpan oleh bagian administrasi umum
sebagai arsip. Bagian gudang akan mengkonfirmasi kepada bagian keuangan
apabila bahan baku telah diterima dengan baik, kemudian bagian keuangan akan
melakukan pembayaran kepada pemasok dengan cara mentransfer.
Jika bahan baku yang akan digunakan sudah tersedia seluruhnya, maka
bagian operasional produksi akan membuat produk yang dihasilkan seperti Asam
Sulfat, Alumunium Sulfat, Sodium Silikat. Hasil produksi tersebut akan dikontrol
kualitasnya di bagian laboratorium. Produk yang dihasilkan baik maka akan
disimpan di dalam gudang yang terpisah dengan gudang bahan baku, jika tidak
baik maka tidak akan disimpan dan akan diolah kembali. Bagian gudang akan
mencatat seluruh hasil produksi yang telah dihasilkan.
Pelanggan yang ingin memesan produk akan diterima oleh bagian sales
& marketing. Bagian sales & marketing akan membuat Sales Order sebanyak
dua rangkap, yang pertama akan diberikan ke bagian ekspedisi untuk
mengeluarkan produk dan rangkap yang kedua akan dijadikan arsip penjualan
oleh bagian administrasi umum. Bagian ekspedisi akan mengirimkan pesanan
kepada pelanggan dengan membawa surat jalan yang telah dibuat. Bagian
gudang akan mencatat pengeluaran produk.
Sumber : PT. Mahkota Indonesia
Gambar 3.2 Rich Picture pembelian bahan baku PT. Mahkota Indonesia
Sumber : PT. Mahkota Indonesia
Gambar 3.3 Rich Picture proses produksi PT. Mahkota Indonesia
Sumber : PT. Mahkota Indonesia
Gambar 3.4 Rich Picture proses penjualan produk PT. Mahkota Indonesia
3.3 Preliminary Steps
Pengembangan suatu e-supply chain management membutuhkan
beberapa tahap awal pengembangan. Tahap persiapan awal terdiri dari lima tahap
yaitu energize the organization, enterprise vision, supply chain value assessment,
opportunity identification, strategy decision. Berikut tahap persiapan awal untuk
mengembangkan e-supply chain management PT. Mahkota Indonesia.
3.3.1 Energize the Organization
Struktur organisasi pada PT. Mahkota Indonesia terdapat berbagai macam
divisi yang memiliki tugas dan tanggung jawab masing – masing.
a. Divisi Operational Logistic
Divisi ini merupakan bagian utama dalam memproduksi produk. Divisi ini
terdapat bagian yang mengolah bahan baku menjadi produk jadi, kemudian
juga terdapat bagian yang membungkus produk kedalam kemasan, dan juga
bagian gudang menyimpan produk – produk yang telah dikemas.
b. Divisi Maintenance
Menjaga kestabilan mesin – mesin yang digunakan untuk mengolah bahan
baku menjadi produk jadi. Selain itu juga perawatan listrik diperlukan supaya
listrik yang digunakan dapat mendukung jalannya mesin. Apabila terjadi
kerusakan mesin atau perlengkapan lainnya yang berhubungan dengan proses
produksi, terdapat bagian yang dapat memperbaikinya yaitu bagian bengkel.
c. Divisi General Affair
Didalam divisi ini terdapat satpam yang menjaga keamanan lingkungan,
poliklinik berfungsi sebagai balai kesehatan para karyawan, dan juga mengenai
hal yang berhubungan dengan perizinan dan personalia
d. Divisi Purchasing
Divisi ini terdapat bagian yang mengurus pembelian bahan baku kepada para
pemasok, bagian ini juga yang mengurus administrasi perusahaan. Selain itu
juga terdapat bagian penjualan dan pemasaran yang menangani permintaan dari
para pelanggan.
e. Divisi Ekspedisi
Ekspedisi merupakan divisi pengangkutan yang mengirim produk jadi kepada
para pelanggan sesuai dengan pesanan. Apabila terjadi retur yang tidak sesuai
dengan pesanan karena kerusakan di jalan, maka bagian pengiriman akan
mengirimkan kembali dan akan menukarnya dengan yang baru.
f. Divisi Quality Control
Mengontrol produk – produk yang telah jadi dari bagian produksi untuk diuji
agar kualitasnya terjamin dengan baik. Selain itu juga bagian lingkungan hidup
yang tetap menjaga kelestarian lingkungan di sekitar perusahaan dengan
menjaga limbah pembuangan dan juga menjaga polusi udara tidak melebihi
batas.
g. Divisi Financial & Accounting
Menangani seluruh aliran keuangan di perusahaan termasuk didalamnya
pembayaran pembelian bahan baku, penerimaan pembayaran dari pelanggan,
pembayaran gaji karyawan dan juga pembuat laporan keuangan.
Masing – masing divisi akan mempertanggung jawabkan seluruh
kegiatan kepada factory manager dan bagian keuangan bertanggung jawab
terhadap financial manager. Yang selanjutnya masing – masing akan
mempertanggung jawabkan kepada general manager. Dari struktur organisasi
yang dimiliki, PT. Mahkota Indonesia sudah menjalankan supply chain
management.
3.3.2 Enterprise Vision
Untuk menjadi perusahaan distribusi dan manufaktur bahan kimia yang
terintegrasi dan terkemuka secara regional dengan memberikan nilai lebih
kepada para pelanggan dalam rangka menjadi mitra terpilih, tantangan dan
kesempatan bagi para karyawan kami, dan imbal hasil yang tinggi bagi para
pemegang saham merupakan visi dari PT. Mahkota Indonesia. Diperlukan
analisis terhadap para pesaing industri, pesaing baru, dan juga pelanggan dalam
pencapaiannya dengan menggunakan metode Model Lima Kekuatan Porter
Model Lima Kekuatan Porter
a. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan didalam industri bahan – bahan kimia cukup tinggi dikarenakan
banyaknya perusahaan yang juga bergerak pada industri kimia. Banyaknya
perusahaan yang bergerak pada industri kimia disebabkan banyaknya
permintaan pelanggan untuk bahan – bahan kimia tersebut yang dapat
dimanfaatkan untuk bahan campuran membuat sabun, ataupun juga dapat
langsung digunakan sebagai penjernih air. Sehingga persaingan antar
perusahaan sejenis dapat dikatakan tinggi.
b. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Kemungkinan untuk masuknya pesaing baru sangat rendah, hal ini
dikarenakan skala ekonomi untuk masuk dalam industri kimia ini termasuk
besar, kemudian membutuhkan teknologi dan pengetahuan yang khusus, dan
juga pengalaman para karyawan yang cukup sangat dibutuhkan dalam
industri ini. Sehingga tidak mudah untuk masuk sebagai pesaing baru dalam
dunia industri kimia.
c. Potensi penggunaan produk pengganti
Potensi penggunaan produk pengganti seperti produk kimia yang dihasilkan
oleh PT. Mahkota Indonesia termasuk kecil, hal ini dikarenakan bila ingin
membuat sabun maka campuran bahan kimia yang digunakan adalah produk
yang diproduksi oleh perusahaan ini dan tidak dapat diganti oleh bahan lain.
Sehingga penggunaan produk pengganti tidak terlalu dikhawatirkan.
d. Kekuatan tawar – menawar pemasok
Kekuatan tawar – menawar pada PT. Mahkota Indonesia jelas sangat kuat
dikarenakan bahan baku yang dipasok sangat penting. Bahan baku yang
digunakan pun khusus dan tidak dapat digantikan bahan baku lain, contohnya
untuk membuat Alumunium Sulfat dibutuhkan bahan baku Alumunium
Hydrat dalam campurannya, kemudian untuk membuat Asam Sulfat
diperlukan Belerang, dan Sodium Silikat memerlukan Soda As dalam
pengolahannya.
e. Kekuatan tawar – menawar pelanggan
Kekuatan tawar – menawar pelanggan pada PT. Mahkota Indonesia lemah
karena produk yang dihasilkan tidak dapat dibeli oleh berbagai macam
pelanggan, melainkan oleh pelanggan yang khusus menggunakan bahan
kimia. Selain itu juga hasil penjualan yang dihasilkan merata pada seluruh
produk yang dihasilkan, tidak hanya pada satu produk saja.
3.3.3 Supply Chain Value Assessment
Pengambilan keputusan untuk mengimplementasikan aplikasi berbasis
internet harus disesuaikan dengan kegiatan utama proses bisnis dan juga kegiatan
pendukung di perusahaan. Berikut ini penjelasan mengenai kegiatan di PT.
Mahkota Indonesia menggunakan metode value chain analysis.
Primary activities
a. Inbound Logistics
Activities :
1. Penerimaan bahan baku dari pemasok
2. Pengecekan bahan baku yang akan diterima
3. Pengontrolan stock bahan baku di gudang
Values :
1. Memastikan agar bahan baku yang diterima sesuai dengan pesanan dan
berkualitas baik
2. Mengontrol agar persediaan bahan baku di gudang selalu ada dengan
menetapkan minimum stock
b. Operations
Activities :
1. Pembuatan produk dari bahan baku yang telah tersedia
2. Pengujian kualitas produk di laboratorium
3. Pembungkusan produk ke dalam kemasan
4. Penyimpanan produk di dalam gudang produk
5. Pengontrolan stock produk
6. Perawatan secara rutin terhadap mesin produksi
Values :
1. Menghasilkan suatu produk dengan kualitas yang baik
2. Membedakan antara penyimpanan bahan baku dan produk jadi
3. Mengontrol agar persediaan produk selalu tersedia apabila ada
permintaan dari pelanggan
4. Memastikan agar mesin produksi tidak rusak dan dapat menghasilkan
produk dengan produktivitas yang tinggi
c. Outbound Logistics
Activities :
1. Penerimaan pesanan produk dari pelanggan
2. Pengiriman produk kepada pelanggan
3. Pembuatan invoice dan surat jalan
Values :
1. Memastikan bahwa pesanan dari pelanggan dapat terpenuhi sesuai
dengan permintaan dan jadwal yang diinginkan
2. Mengontrol pengiriman produk ke tempat pelanggan sesuai dengan
permintaan dan sampai di tempat dengan kelengkapan surat – surat
d. Sales and Marketing
Activities :
1. Pengontrolan para pelanggan tetap dan pencarian pelanggan baru
2. Promosi produk melalui iklan media cetak
3. Penganalisaan terhadap penjualan produk
Values :
1. Memastikan agar pelanggan lama tetap bertahan dan mencari pelanggan
baru
2. Mengenalkan produk yang berkualitas agar lebih dikenal
3. Mengetahui berapa banyak penjualan yang dapat dijual pada masa yang
akan datang
e. Services
Activities :
1. Penerimaan retur penjualan dari pelanggan apabila tidak sesuai dengan
pesanan
2. Menyediakan layanan customer care
Values :
1. Memuaskan para pelanggan apabila produk tidak sesuai pesanan dengan
cara mengganti produk yang lama dengan yang baru secara keseluruhan
2. Membina hubungan yang baik dengan para pelanggan
Support activities
a. Infrastructure
Activities :
1. Pembuatan akuntansi mengenai penjualan dan pembelian
2. Pengaturan rencana keuangan perusahaan
Values:
1. Memastikan agar seluruh aliran keuangan di dalam perusahaan dapat
berjalan dengan lancar
b. Human Resource Management
Activities :
1. Perekrutan pegawai harian tidak tetap
2. Pembayaran gaji seluruh karyawan perusahaan
3. Pelatihan kepada karyawan
4. Perencanaan pemberdayaan karyawan yang berkualitas
Values:
1. Menghemat biaya gaji karyawan apabila dibutuhkan karyawan tambahan
tidak tetap
2. Memastikan bahwa seluruh karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai
dengan bidangnya masing – masing
3. Mempertahankan karyawan yang berkualitas untuk pengembangan
perusahaan
c. Product and Technology Development
Activities :
1. Pengembangan teknologi seiring dengan perkembangan yang terus maju
2. Pengembangan produk baru yang akan dipasarkan
Values:
1. Menghasilkan teknologi yang dapat memudahkan proses bisnis yang
sedang berjalan
2. Memberikan produk baru beraneka ragam yang berhubungan dengan
industri kimia agar seluruhnya tersedia di perusahaan
d. Procurement
Activities :
1. Pengadaan barang – barang kantor seperti meja, kursi, komputer, pulpen,
dan sebagainya
Values:
1. Mendukung jalannya seluruh aktivitas administrasi perusahaan
Tabel 3.1 : Value Chain Analysis PT. Mahkota Indonesia
MARGI
N
Sumber : Hasil Analisis
Infrastructure Memastikan agar seluruh aliran keuangan di dalam perusahaan dapat berjalan dengan lancar
Human Resource Menghemat biaya gaji karyawan apabila dibutuhkan karyawan tambahan tidak tetapManagement Memastikan bahwa seluruh karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai dengan bidangnya masing – masing
Mempertahankan karyawan yang berkualitas untuk pengembangan perusahaan
Product and Technology Menghasilkan teknologi yang dapat memudahkan proses bisnis yang sedang berjalanDevelopment Memberikan produk baru beraneka ragam yang berhubungan dengan industri kimia agar seluruhnya tersedia di perusahaan
Procurement Mendukung jalannya seluruh aktivitas administrasi perusahaan
INBOUND LOGISTICS OPERATIONS OUTBOUND LOGISTICSSALES &
MARKETING SERVICES- Memastikan agar - Menghasilkan suatu produk - Memastikan bahwa pesanan - Memastikan agar - Memuaskan para bahan baku yang dengan kualitas yang baik dari pelanggan dapat pelanggan lama pelanggan apabiladiterima sesuai Membedakan antara terpenuhi sesuai dengan tetap bertahan produk tidak sesuai
dengan pesanan penyimpanan bahan baku permintaan dan jadwal dan mencari pesanan dengan cara
dan berkualitas baik dan produk jadi yang diinginkan pelanggan baru mengganti produk - Mengontrol agar - Mengontrol agar persediaan - Mengontrol pengiriman produk - Mengenalkan produk yang lama dengan
persediaan bahan baku produk selalu tersedia ke tempat pelanggan yang berkualitas yang baru secara di gudang selalu ada apabila ada permintaan sesuai dengan agar lebih dikenal keseluruhan dengan menetapkan dari pelanggan permintaan dan sampai di - Mengetahui berapa - Membina hubungan
minimum stock - Memastikan agar mesin tempat dengan kelengkapan banyak penjualan yang baikproduksi tidak rusak dan surat - surat yang dapat dijual dengan para
dapat menghasilkan produk pada masa yang pelanggandengan produktivitas akan datang
yang tinggi
Tabel 3.2 Ukuran Keberhasilan Value Chain PT. Mahkota Indonesia
Kegiatan Faktor Yang Diukur Ukuran Keberhasilan KeteranganKegiatan Utamaa. Inbound Logistics1. Penerimaan bahan baku dari pemasok Kesesuaian bahan baku dengan -Bahan baku harus sesuai dengan -Bahan baku berbentuk2. Pengecekan bahan baku yang akan diterima yang dipesan yang tercatat di purchase order liquid, powder3. Pengontrolan stock bahan baku di gudang Persediaan bahan baku di gudang -Minimum stock 300 ton - Stock bahan baku
b. Operations1. Pembuatan produk dari bahan baku Kualitas produk yang dihasilkan -Telah lulus uji di bagian -Produk yang gagal uji,
yang telah tersedia laboratorium quality control diolah kembali 2. Pengujian kualitas produk di laboratorium Persediaan produk di gudang -Minimum stock 300 ton -Stock produk jadi3. Pembungkusan produk ke dalam kemasan Kemampuan mesin produksi -Rata - rata dalam satu bulan -Kapasitas gudang4. Penyimpanan produk di dalam gudang produk harus dapat menghasilkan produk sekitar 3000 ton5. Pengontrolan stock produk 4000 ton untuk masing - masing6. Perawatan secara rutin terhadap mesin produksi jenis produk -Menjaga kualitas
c. Outbound Logistics1. Penerimaan pesanan produk dari pelanggan Kesiapan dalam memenuhi permintaan -Seluruh permintaan pelanggan -Permintaan dalam2. Pengiriman produk kepada pelanggan pelanggan dapat dipenuhi negeri3. Pembuatan invoice dan surat jalan Ketepatan waktu pengiriman produk -Produk sampai tepat waktu -Kecuali bencana alam
d. Sales and Marketing1. Pengontrolan para pelanggan tetap dan Kesetiaan pelanggan tetap -Pelanggan tetap tidak beralih ke -Mempertahankan
pencarian pelanggan baru perusahaan lain yang sejenis pelanggan lama2. Promosi produk melalui iklan media cetak Efektifitas promosi produk -Banyak pelanggan baru yang -Memperbanyak3. Penganalisaan terhadap penjualan produk memesan produk pelanggan baru
e. Services1. Penerimaan retur penjualan dari pelanggan Kepuasan pelanggan -Tidak ada komplain dari para -Tingkat kepuasan
apabila tidak sesuai dengan pesanan pelanggan pelanggan tinggi2. Menyediakan layanan customer care
Kegiatan Pendukunga.Infrastructure1. Pembuatan akuntansi mengenai Kelancaran aliran keuangan -Seluruh kegiatan transaksi -Tiap tahun membuat
penjualan dan pembelian keuangan berjalan sesuai laporan keuangan2. Pengaturan rencana keuangan perusahaan dengan perencanaan keuangan tahunan
b. Human Resource Management1. Perekrutan pegawai harian tidak tetap Kemampuan sumber daya manusia -Seluruh sumber daya manusia -Seluruh karyawan2. Pembayaran gaji seluruh karyawan perusahaan Efektifitas kinerja manusia bekerja sesuai dengan tugas berjumlah sekitar3. Pelatihan kepada karyawan dan tanggung jawab bagiannya 183 orang4. Perencanaan pemberdayaan karyawan masing - masing
yang berkualitas
c. Product and Technology Development1. Pengembangan teknologi seiring dengan Kemampuan teknologi pendukung -Teknologi yang digunakan -Dapat menggunakan
perkembangan yang terus maju dapat membantu memecahkan teknologi outsourcing2. Pengembangan produk baru yang akan dipasarkan masalah yang terjadi
d. Procurement1. Pengadaan barang – barang kantor seperti Ketersediaan perlengkapan kantor -Tersedianya perlengkapan kantor -Seluruh perlengkapan
meja, kursi, komputer, pulpen, dan sebagainya seperti meja, kursi, pulpen kantor terdataSumber : Hasil Analisis
Setelah menganalisis seluruh kegiatan utama maupun pendukung dengan
menggunakan value chain analysis beserta ukuran keberhasilan yang harus
dicapai guna menghasilkan suatu nilai lebih dalam suatu rantai pasokan, ternyata
PT. Mahkota Indonesia memiliki masalah yang dihadapi, yaitu:
1. Kurang terintegrasinya masing – masing bagian dalam perusahaan yang
membuat aliran informasi menjadi terhambat, sehingga seluruh kelancaran
proses bisnis menjadi lambat ( termasuk pemesanan bahan baku kepada
pemasok ).
2. Pemesanan yang akan dilakukan oleh pelanggan sering terhambat karena
kurangnya jalur pemesanan melalui telepon.
3. Karena pengumpulan data yang dilakukan masih secara manual, membuat
data yang terkumpul menjadi tidak terstruktur dengan rapi sehingga apabila
membutuhkan informasi yang dibutuhkan akan menjadi sulit dan bahkan
membuat data menjadi redudansi.
3.3.4 Opportunity Identification
Evaluasi Faktor Internal
Evaluasi faktor internal dikumpulkan dari hasil wawancara dengan pihak
PT. Mahkota Indonesia. Dikarenakan kebijakan perusahaan yang memberikan
keterbatasan terhadap data – data internal yang bersifat rahasia perusahaan, maka
data – data akan digambarkan secara umum, deskriptif dan terbatas dari kondisi
internal perusahaan.
Kekuatan ( Strengths )
Adapun faktor – faktor internal teridentifikasi sebagai keunggulan bagi PT.
Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut :
a. Kekuatan penjualan yang kuat
Penjualan produk pada PT. Mahkota Indonesia kepada para pelanggan sangat
tinggi, terbukti dengan besarnya jumlah produksi yang telah dihasilkan yaitu
sebanyak puluhan ribu ton untuk masing – masing jenis produk.
b. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok
Hubungan kerjasama dengan para pemasok sudah berjalan baik dengan
lancarnya pengiriman bahan baku yang dikirim dan waktu yang tepat. Selain
itu juga karena bahan baku yang diperlukan merupakan bahan khusus
sehingga perusahaan pasti memasok selalu dengan pemasok, sehingga
tercipta hubungan yang baik antara keduanya.
c. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya
Karena perusahaan ini bergerak dibidang industri khusus yaitu kimia, maka
diperlukan keahlian khusus untuk bekerja di perusahaan ini. Untuk karyawan
dibagian lainnya pun memiliki kemampuan yang baik seperti pengiriman
produk jarang ada yang rusak.
d. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik
Kualitas produk yang merupakan hasil produksi sebelum masuk ke gudang
akan diuji di bagian laboratorium sehingga kualitasnya sudah pasti teruji
baik. Jika ada produk yang tidak baik maka akan diolah kembali sampai
menjadi baik.
Kelemahan ( Weaknesses )
Adapun faktor – faktor internal teridentifikasi sebagai kelemahan bagi PT.
Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut :
a. Penjualan lebih banyak di dalam negeri
Penjualan memang difokuskan untuk penjualan di dalam negeri dikarenakan
sistem yang sedang berjalan sekarang sulit untuk menggapai pasar luar
negeri.
b. Metode penjualan masih konvensional
Untuk memesan produk jadi, pelanggan harus membuat PO lalu
mengirimkannya kepada PT. Mahkota Indonesia ataupun juga bisa
menggunakan telepon dalam pemesanan produk. Begitu pula halnya dalam
pemesanan bahan baku, PT. Mahkota Indonesia akan membuat PO kepada
pemasok lalu mengirimkannya menggunakan fax ataupun juga bisa memesan
melalui telepon.
c. Keterbatasan jenis produk
Karena memang industri yang dijalankan perusahaan merupakan jenis
industri khusus maka tidak banyak jenis produk yang dihasilkan
d. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik
Daftar para pelanggan yang sudah melakukan transaksi dengan perusahaan
belum dapat disimpan dengan baik. Seluruh data disimpan belum beraturan
dan beberapa masih menggunakan kertas dan disimpan didalam file yang
mudah hilang.
Evaluasi Faktor Eksternal
Evaluasi faktor eksternal dikumpulkan juga melalui hasil wawancara
dengan pihak PT. Mahkota Indonesia, yang kemudian diperoleh informasi
mengenai persaingan yang terjadi antara perusahaan – perusahaan,
perkembangan teknologi informasi saat ini serta kondisi politik dan ekonomi.
Peluang ( Opportunities )
Adapun faktor – faktor eksternal yang dapat dikategorikan sebagai peluang bagi
PT. Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut :
a. Pasar kosumsi yang semakin besar
Jumlah penduduk Indonesia yang besar merupakan pasar yang potensial bagi
industri kimia saat ini terutama digunakan untuk perlengkapan rumah tangga
seperti sabun, odol, penjernih air.
b. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri
Dengan adanya sistem seperti e-supply chain management yang baik,
peluang untuk memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri pun dapat
dilakukan.
c. Harga yang semakin kompetitif
Berkembangnya industri kimia di Indonesia menyebabkan penekanan biaya
industri, sehingga harga produk ditekan dan menyebabkan harga produk
semakin terjangkau oleh pelanggan.
d. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang meningkat pesat
serta kepentingannya dalam mendukung tercapainya tujuan strategis
perusahaan, maka dihampir setiap negara berlomba untuk menyediakan
maupun meningkatkan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
untuk memberikan daya tarik negaranya sebagai investasi. Dengan adanya
infrastruktur ini maka akan memberikan kemudahan komunikasi dan
informasi bagi perusahaan untuk memanfaatkan secara maksimal teknologi
tersebut dalam usahanya mencapai tujuan strategis perusahaan. Dengan
adanya perkembangan ini maka PT. Mahkota Indonesia dapat menjalankan
transaksinya secara elektronik yang menawarkan banyak keunggulan.
Ancaman ( Threats )
Adapun faktor – faktor eksternal yang dapat dikategorikan sebagai ancaman bagi
PT. Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut :
a. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil
Keadaan ekonomi di dalam negeri yang masih labil seringkali membuat iklim
bisnis di Indonesia masih tidak menentu. Inflasi yang tinggi merupakan salah
satu tanda dari kondisi perekonomian di Indonesia yang masih belum stabil.
Akibat dari inflasi yang tinggi maka hampir seluruh sector dunia bisnis akan
terkena dampaknya, tidak terkecuali industri kimia.
b. Persaingan antar produk sejenis
Ancaman pun bisa datang berasal dari para pesaing lain, baik yang sudah ada
maupun pendatang baru. Persaingan harga, kualitas produk beserta jasa
membuat perusahaan harus siap menghadapi ancaman yang mungkin datang.
c. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM
Kenaikan harga bahan bakar untuk industri selalu meningkat dengan cepat,
begitu juga kenaikan bahan bakar kendaraan bermotor yang kemungkinan
tidak akan lagi disubsidi oleh pemerintah.
d. Bencana alam
Bencana alam merupakan ancaman yang paling tidak dapat diprediksikan
secara tepat, karena keadaan perubahan iklim cuaca yang tidak menentu,
maupun kesadaran akan kelestarian lingkungan penduduk di Indonesia masih
sangat kurang.
Hasil Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal
Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT
Mahkota Indonesia
Setelah menganalisa lingkungan internal teridentifikasi kekuatan dan
kelemahan, lingkungan eksternal teridentifikasi ancaman dan peluang, maka
dilakukan langkah untuk pembobotan faktor internal dan eksternal. Faktor –
faktor tersebut akan dibandingkan secara berpasangan. Berikut hasil kuisioner
pembobotan untuk faktor internal dan eksternal.
Tabel 3.3 Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia
No Faktor Internal Dominan Bobot
1
a. Kekuatan penjualan yang kuat
B 2b. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok
2
a. Kekuatan penjualan yang kuat
A 2b. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya
3
a. Kekuatan penjualan yang kuat
B 2b. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik
4
a. Kekuatan penjualan yang kuat
B 3b. Penjualan lebih banyak di dalam negeri
5a. Kekuatan penjualan yang kuat
B 2b. Metode penjualan masih konvensional
6
a. Kekuatan penjualan yang kuat
A 2b. Keterbatasan jenis produk
7a. Kekuatan penjualan yang kuat
A 2b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik
8
a. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok
A 3b. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya
9
a. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok
A 2b. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik
10
a. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok
B 2b. Penjualan lebih banyak di dalam negeri
11
a. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok
A 2b. Metode penjualan masih konvensional
12
a. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok
A 3b. Keterbatasan jenis produk
13
a. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok
A 3b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik
14
a. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya
B 2b. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik
15a. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya
B 3b. Penjualan lebih banyak di dalam negeri
16
a. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya
B 2b. Metode penjualan masih konvensional
17
a. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya
A 2b. Keterbatasan jenis produk
18
a. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya
A 2b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik
19
a. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik
B 2b. Penjualan lebih banyak di dalam negeri
20
a. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik
A 2b. Metode penjualan masih konvensional
21
a. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik
A 2b. Keterbatasan jenis produk
22
a. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik
A 3b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik
23a. Penjualan lebih banyak di dalam negeri
A 2b. Metode penjualan masih konvensional
24
a. Penjualan lebih banyak di dalam negeri
A 3b. Keterbatasan jenis produk
25
a. Penjualan lebih banyak di dalam negeri
A 3b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik
26
a. Metode penjualan masih konvensional
A 3b. Keterbatasan jenis produk
27
a. Metode penjualan masih konvensional
A 3b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik
28
a. Keterbatasan jenis produk
A 2b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baikSumber : PT. Mahkota Indonesia
Tabel 3.4 Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia
No Faktor Eksternal Dominan Bobot
1
a. Pasar kosumsi yang semakin besar
B 2b. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri
2
a. Pasar kosumsi yang semakin besar
A 2b. Harga yang semakin kompetitif
3
a. Pasar kosumsi yang semakin besar
B 2b. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
4
a. Pasar kosumsi yang semakin besar
B 3b. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil
5
a. Pasar kosumsi yang semakin besar
B 2b. Persaingan antar produk sejenis
6
a. Pasar kosumsi yang semakin besar
A 2b. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM
7
a. Pasar kosumsi yang semakin besar
A 2b. Bencana alam
8
a. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri
A 3b. Harga yang semakin kompetitif
9
a. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri
A 2b. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
10
a. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri
B 2b. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil
11
a. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri
A 2b. Persaingan antar produk sejenis
12
a. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri
A 3b. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM
Sumber : PT. Mahkota Indonesia
13
a. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri
A 3b. Bencana alam
14
a. Harga yang semakin kompetitif
B 2b. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
15
a. Harga yang semakin kompetitif
B 3b. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil
16
a. Harga yang semakin kompetitif
B 2b. Persaingan antar produk sejenis
17
a. Harga yang semakin kompetitif
A 2b. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM
18
a. Harga yang semakin kompetitif
A 2b. Bencana alam
19
a. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
B 2b. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil
20
a. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
A 2b. Persaingan antar produk sejenis
21
a. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
A 2b. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM
22
a. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi
A 3b. Bencana alam
23
a. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil
A 2b. Persaingan antar produk sejenis
24
a. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil
A 3b. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM
25
a. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil
A 3b. Bencana alam
26
a. Persaingan antar produk sejenis
A 3b. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM
27
a. Persaingan antar produk sejenis
A 3b. Bencana alam
28
a. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM
A 2b. Bencana alam
Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT.
Mahkota Indonesia
Setelah melakukan pembobotan atas faktor internal dan eksternal, maka
langkah selanjutnya adalah melakukan penilaian peringkat atas faktor internal
dan faktor eksternal dengan cara membagikan kuisioner penilaian peringkat
kepada pihak perusahaan. Faktor internal dan eksternal akan dinilai sesuai
dengan seberapa besar pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan,
yakni dengan perincian :
Peringkat 4 = superior
Peringkat 3 = diatas rata – rata
Peringkat 2 = rata – rata
Peringkat 1 = dibawah rata – rata
Tabel 3.5 Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia
No Faktor Internal Perusahaan Peringkat
1 Kekuatan penjualan yang kuat 42 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 43 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 3
4 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 45 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 2
6 Metode penjualan masih konvensional 17 Keterbatasan jenis produk 28 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 1
Sumber : PT. Mahkota Indonesia
Tabel 3.6 Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia
No Faktor Eksternal Perusahaan Peringkat1 Pasar kosumsi yang semakin besar 32 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 43 Harga yang semakin kompetitif 4
4 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 35 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 2
6 Persaingan antar produk sejenis 37 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 4
8 Bencana alam 3Sumber : PT. Mahkota Indonesia
Tahapan Input Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT. Mahkota
Indonesia
Setelah data terkumpul, tahap selanjutnya adalah memasukkan data
tersebut kedalam tabel penentuan bobot dengan berpasangan naik untuk faktor
internal dan faktor eksternal pada PT. Mahkota Indonesia.
Tabel 3.7 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia
Sumber : Hasil Pengolahan Data
Perbandingan Berpasangan 1 2 3 4 5 6 7 8S1 Kekuatan penjualan yang kuat 1.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00S2 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.50 1.00 2.00 0.50 3.00 2.00 3.00 2.00S3 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.50 0.50 1.00 0.50 2.00 2.00 2.00 0.50S4 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.50 2.00 2.00 1.00 3.00 3.00 3.00 2.00W1 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.33 0.33 0.50 0.33 1.00 0.50 2.00 0.33W2 Metode penjualan masih konvensional 0.33 0.50 0.50 0.33 2.00 1.00 2.00 0.50W3 Keterbatasan jenis produk 0.33 0.33 0.50 0.33 0.50 0.50 1.00 0.33W4 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.50 0.50 2.00 0.50 3.00 2.00 3.00 1.00
Total 4.00 7.17 10.50 5.50 17.50 14.00 19.00 8.67
Tabel 3.8 Normalisasi Bobot Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia
Perbandingan Berpasangan 1 2 3 4 5 6 7 8 BobotS1 Kekuatan penjualan yang kuat 0.25 0.28 0.19 0.36 0.17 0.21 0.16 0.23 0.23S2 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.13 0.14 0.19 0.09 0.17 0.14 0.16 0.23 0.16S3 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.13 0.07 0.10 0.09 0.11 0.14 0.11 0.06 0.10S4 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.13 0.28 0.19 0.18 0.17 0.21 0.16 0.23 0.19W1 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.08 0.05 0.05 0.06 0.06 0.04 0.11 0.04 0.06W2 Metode penjualan masih konvensional 0.08 0.07 0.05 0.06 0.11 0.07 0.11 0.06 0.08W3 Keterbatasan jenis produk 0.08 0.05 0.05 0.06 0.03 0.04 0.05 0.04 0.05W4 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.13 0.07 0.19 0.09 0.17 0.14 0.16 0.12 0.13
Total 1.00Sumber : Hasil Pengolahan Data
Tabel 3.9 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia
Perbandingan Berpasangan 1 2 3 4 5 6 7 8O1 Pasar kosumsi yang semakin besar 1.00 0.50 2.00 0.50 0.33 0.50 2.00 2.00O2 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 2.00 1.00 3.00 2.00 0.50 2.00 3.00 3.00O3 Harga yang semakin kompetitif 0.50 0.33 1.00 0.50 0.33 0.50 2.00 2.00O4 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 2.00 0.50 2.00 1.00 0.50 2.00 2.00 3.00T1 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 2.00 3.00 3.00T2 Persaingan antar produk sejenis 2.00 0.50 2.00 0.50 0.50 1.00 3.00 3.00T3 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.50 0.33 0.50 0.50 0.33 0.33 1.00 2.00T4 Bencana alam 0.50 0.33 0.50 0.33 0.33 0.33 0.50 1.00
Total 11.50 5.50 14.00 7.33 3.83 8.67 16.50 19.00Sumber : Hasil Pengolahan Data
Tabel 3.10 Normalisasi Bobot Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia
Perbandingan Berpasangan 1 2 3 4 5 6 7 8 BobotO1 Pasar kosumsi yang semakin besar 0.09 0.09 0.14 0.07 0.09 0.06 0.12 0.11 0.10O2 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 0.17 0.18 0.21 0.27 0.13 0.23 0.18 0.16 0.19O3 Harga yang semakin kompetitif 0.04 0.06 0.07 0.07 0.09 0.06 0.12 0.11 0.08O4 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 0.17 0.09 0.14 0.14 0.13 0.23 0.12 0.16 0.15T1 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 0.26 0.36 0.21 0.27 0.26 0.23 0.18 0.16 0.24T2 Persaingan antar produk sejenis 0.17 0.09 0.14 0.07 0.13 0.12 0.18 0.16 0.13T3 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.04 0.06 0.04 0.07 0.09 0.04 0.06 0.11 0.06T4 Bencana alam 0.04 0.06 0.04 0.05 0.09 0.04 0.03 0.05 0.05
Total 1.00Sumber : Hasil Pengolahan Data
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Dalam matriks IFE ini, data yang digunakan berasal dari tabel normalisasi bobot faktor internal dan data kuisioner
penilaian peringkat faktor internal pada PT. Mahkota Indonesia.
Tabel 3.11 Matriks IFE PT. Mahkota Indonesia
No Tipe Faktor Internal Bobot PeringkatRata -rata
Tertimbang1 S1 Kekuatan penjualan yang kuat 0.23 4 0.922 S2 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.16 4 0.643 S3 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.10 3 0.304 S4 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.19 4 0.76
Total Strengths 2.625 W1 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.06 2 0.126 W2 Metode penjualan masih konvensional 0.08 1 0.087 W3 Keterbatasan jenis produk 0.05 2 0.108 W4 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.13 1 0.13
Total Weaknesses 0.43Total 3.05
Sumber : Hasil Pengolahan Data
Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Dalam matriks EFE ini, data yang digunakan berasal dari tabel normalisasi bobot faktor eksternal dan data kuisioner
penilaian peringkat faktor eksternal pada PT. Mahkota Indonesia.
Tabel 3.12 Matriks EFE PT. Mahkota Indonesia
No Tipe Faktor Eksternal Bobot PeringkatRata -rata
Tertimbang1 O1 Pasar kosumsi yang semakin besar 0.10 3 0.302 O2 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 0.19 4 0.763 O3 Harga yang semakin kompetitif 0.08 4 0.324 O4 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 0.15 3 0.45
Total Opportunities 1.835 T1 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 0.24 2 0.486 T2 Persaingan antar produk sejenis 0.13 3 0.397 T3 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.06 4 0.248 T4 Bencana alam 0.05 3 0.15
Total Weaknesses 1.26Total 3.09
Sumber : Hasil Pengolahan Data
Matriks SWOTTabel 3.13 Matriks SWOT PT. Mahkota Indonesia
Strengths ( S ) Weaknesses ( W )1. Kekuatan penjualan yang kuat 1. Penjualan lebih banyak di dalam negeri2. Hubungan kerjasama yang baik 2. Metode penjualan masih konvensional
dengan pemasok 3. Keterbatasan jenis produk3. Memiliki staf yang berpengalaman 4. Database pelanggan belum tersimpan
di bidangnya dengan baik4. Kualitas produk yang sudah teruji
dengan baikOpportunities ( O ) Strategi SO Strategi WO
1. Pasar kosumsi yang semakin besar 1. Penjualan yang kuat dan kualitas 1. Memanfaatkan perkembangan teknologi2. Memperbesar wilayah pasar produk yang baik dapat informasi agar database tersimpan baik
sampai ke luar negeri memperluas penjualan sampai dan terintegrasi ( W4,O4 ) 3. Harga yang semakin kompetitif ke luar negeri ( S1,S4,O1,O2 ) 2. Mulai melayani pasar luar negeri4. Perkembangan infrastruktur teknologi 2. Memiliki staf berpengalaman untuk untuk memperluas pasar ( W1,O2 )
informasi dan komunikasi mengembangkan teknologi informasi berbasis web ( S3,O4 )
Threats ( T ) Strategi ST Strategi WT1. Kondisi ekonomi di Indonesia 1. Memiliki staf yang berpengalaman dan 1. Mempertahankan pelanggan dalam negeri
yang belum stabil produk yang baik untuk unggul dalam dan memperbanyak jenis produk2. Persaingan antar produk sejenis persaingan produk sejenis ( S3,S4,T2 ) agar dapat terus bersaing ( W1,W3,T2 )3. Biaya distribusi yang meningkat 2. Kekuatan penjualan yang kuat dapat
seiring kenaikan BBM mengatasi kondisi ekonomi Indonesia4. Bencana alam yang belum stabil ( S1,T1 )
Sumber : Hasil Analisis
Matriks IE ( Internal - Eksternal )
Berdasarkan matriks IFE, total rata – rata tertimbang IFE menunjukkan
jumlah 3.05 dan pada matriks EFE, total rata – rata tertimbang EFE adalah 3.09,
sehingga dapat ditentukan strategi alternatif yang tepat dengan menggunakan
matriks IE.
Tabel 3.14 Matriks IE PT. Mahkota Indonesia
TOTAL RATA - RATA TERTIMBANG IFEKuat Rata - rata Lemah
3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99
TOTA
LR
ATA
-RA
TA
TERT
IMB
AN
GEF
E
TinggiI II III
3.0 - 4.0
MenengahIV V VI
2.0 - 2.99
RendahVII VIII IX
1.0 - 1.99Sumber : Hasil Analisis
Berdasarkan matriks IE, maka PT. Mahkota Indonesia berada pada
bagian I yang berarti alternatif strategi yang dapat dipilih adalah “ Tumbuh dan
Kembangkan ”. Yang termasuk di dalam strategi tumbuh dan kembangkan yang
sesuai dengan kondisi PT. Mahkota Indonesia adalah pengembangan pasar,
integrasi ke belakang, dan integrasi ke depan.
a. Pengembangan pasar
Penjualan jumlah produk yang cukup kuat di pasar industri dalam negeri
dapat dijadikan sesuatu kekuatan yang dapat diterapkan untuk pengembangan
pasar ke arah geografis dalam negeri yang baru dan bahkan sampai dengan
pasar industri di luar negeri.
b. Integrasi ke belakang
Strategi ini maksudnya adalah peningkatan kontrol terhadap para pemasok.
Hubungan kerjasama yang baik dalam jangka waktu yang lama antara
perusahaan dengan pemasok yang sudah terjalin merupakan salah satu
kekuatan untuk selalu mengembangkan perusahaan. Strategi ini cocok
diterapkan ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi ke depan
Strategi ini digunakan untuk peningkatan kontrol terhadap para pelanggan
lama atapun baru. Peningkatan kontrol terhadap para pelanggan dapat
diwujudkan dengan membuat sebuah situs website yang dapat melayani
keinginan para pelanggan seperti pemesanan produk, pelayanan informasi
mengenai produk dan sebagainya.
QSPM ( Quantitative Strategis Planning Matrix )
Tabel 3.15 QSPM PT.Mahkota Indonesia
Alternatif StrategiPengembangan Integrasi Integrasi
Pasar ke belakang ke depanFaktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS AS TASKekuatan1. Kekuatan penjualan yang kuat 0.23 3 0.69 3 0.69 4 0.922. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.16 2 0.32 4 0.64 3 0.483. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.404. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.19 3 0.57 4 0.76 3 0.57
Kelemahan1. Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.122. Metode penjualan masih konvensional 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.243. Keterbatasan jenis produk 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.104. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.13 - - - - - -
1Peluang1. Pasar kosumsi yang semakin besar 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.402. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 0.19 4 0.76 3 0.57 4 0.763. Harga yang semakin kompetitif 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.244. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Ancaman 1. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 0.24 3 0.72 2 0.48 3 0.722. Persaingan antar produk sejenis 0.13 - - - - - -3. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.184. Bencana alam 0.05 - - - - - -
Total 1 5.07 5.40 5.73Sumber : Hasil Pengolahan Data
Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM, maka
strategi yang dapat dijalankan PT. Mahkota Indonesia yaitu strategi integrasi ke
depan. Strategi ini dapat dijalankan dengan membuat situs website yang dapat
melayani pelanggan seperti menerima pemesanan produk melalui website
(pemesanan melewati telepon dan fax pun masih dapat digunakan), memberi
informasi yang dibutuhkan.
3.3.5 Strategy Decision
Setelah menganalisis dari tahap satu yaitu energize the organization, PT.
Mahkota Indonesia dengan struktur organisasi yang sudah ada dapat memadai
adanya pengembangan sistem e-supply chain management. Tahap yang kedua
berupa enterprise vision, bagaimana visi dapat dicapai dengan baik harus
didukung oleh e-supply chain management yang telah dianalisis dengan
menggunakan Lima Kekuatan Porter.
Tahapan ketiga berupa supply chain value assessment dengan
menggunakan analisa value chain, seluruh kegiatan utama dari PT. Mahkota
Indonesia mulai dari memasok bahan baku, mengolah bahan baku menjadi
produk sampai dengan pengiriman produk kepada pelanggan beserta dengan
seluruh aktivitas pendukungnya dapat menggunakan e-supply chain management
agar seluruh kegiatanya dapat lebih efektif dan ukuran keberhasilan yang
diharapkan dapat tercapai.
Tahapan yang keempat yaitu opportunity identification, dengan
menggunakan perhitungan data matrix IFE EFE, analisa SWOT, matrix IE dan
juga QSPM maka PT. Mahkota Indonesia dapat menjalankan sistem e-supply
chain management yang terintegrasi untuk meraih peluang yang terbuka.
Setelah menganalisa seluruh tahapan dari awal hingga terakhir, maka
strategi yang dipilih untuk dijalankan adalah penerapan sistem e-supply chain
management pada PT. Mahkota Indonesia. Dengan penerapan sistem e-supply
chain management ini, beberapa masalah yang dapat diatasi, antara lain :
1. Seluruh bagian akan terintegrasi menjadi satu sehingga aliran
informasi yang berjalan tidak terhambat, sehingga seluruh kegiatan
proses bisnis menjadi lancar.
2. Pemasok dapat melihat minimum stock PT. Mahkota Indonesia,
sehingga tidak akan terjadi kekurangan bahan baku dengan melihat
status persediaan bahan baku pada sistem.
3. Mempermudah pemesanan produk tanpa terhambat oleh kurangnya
jalur pemesanan melalui telepon
4. Seluruh pengumpulan data disimpan di dalam suatu database yang
tersusun dengan rapi sehingga mudah mencari informasi yang
diinginkan, dan bahkan tidak akan terjadi redudansi data karena
seluruh entry data dilakukan secara real time.
Financial Manager