bab 2 landasan teori dan kerangka...
TRANSCRIPT
6
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Definisi Manajemen
Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2004, p.6), manajemen adalah
proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut
terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2003, p.9), manajemen adalah ilmu dan seni
mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara
efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Jadi manajemen adalah ilmu yang mempelajari bagaimana cara mengkoordinir
kerja para karyawan untuk menjalankan sebuah tugas yang telah direncanakan agar
terselesaikan secara efisien dan efektif.
2.1.1 Fungsi Manajemen
Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2004, p.8), fungsi manajemen
dibagi kedalam 4 fungsi yang saling berkaitan satu sama lainnya, yaitu:
1. Fungsi perencanaan (Planning)
Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran,
menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.
2. Fungsi pengorganisasian (Organizing)
Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang
harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara
mengelompokkan tugas tersebut, siapa yang harus melapor ke siapa, dan
dimana keputusan harus dibuat.
7
3. Fungsi kepemimpinan (Leading)
Yaitu fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi
individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang
paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku
karyawan.
4. Fungsi Pengendalian (Controlling)
Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses memantau, membandingkan
dan mengoreksi penyimpangan-penyimpangan yang signifikan.
Setelah melihat fungsi manajemen diatas, maka dapat di simpulkan fungsi
manajemen adalah berbagai jenis tugas atau kegiatan manajemen yang mempunyai peranan
khas dan bersifat saling menunjang untuk mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen,
yang berarti merupakan suatu usaha untuk mengarahkan dan mengelola sumber daya
manusia di dalam suatu organisasi agar mampu berfikir dan bertindak sebagaimana yang
diharapkan organisasi. Organisasi yang maju tentu dihasilkan oleh personil atau pegawai
yang dapat mengelola organisasi tersebut ke arah kemajuan yang diinginkan organisasi,
sebaliknya tidak sedikit organisasi yang hancur dan gagal karena ketidakmampuannya dalam
mengelola sumber daya manusia.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.03), manajemen sumber
daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk
memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-
tujuan organisasional.
8
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2003, p.10), manajemen sumber daya manusia
adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Menurut Samsudin (2006, p.22) manajemen sumber daya manusia adalah
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu
anggota organisasi atau kelompok karyawan, juga menyangkut desain dan implementasi
sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir,
evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
2.2.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut pendapat Cushway (2002, p.6-7), tujuan manajemen sumber daya
manusia bervariasi antara satu organisasi dengan organisasi lain, tergantung pada tingkat
perkembangan organisasi yang mencakup hal – hal berikut :
1. Memberikan sasaran kepada manajemen tentang kebijakan sumber daya
manusia guna memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi
dan berkinerja tinggi, serta dilengkapi dengan sarana untuk menghadapi
perubahan dan dapat memenuhi kebutuhan pekerjanya.
2. Melaksanakan dan memelihara semua kebijakan dan prosedur SDM yang
diperlukan untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi.
3. Membantu perkembangan arah dan strategi organisasi secara keseluruhan,
terutama dengan memperhatikan segi-segi SDM.
4. Menyediakan bantuan menciptakan kondisi yang dapat membantu manajer lini
dalam mencapai tujuan mereka.
5. Mengatasi krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pegawai untuk
memastikan tidak ada gangguan dalam pencapaian tujuan organisasi.
9
6. Menyediakan sarana komunikasi antara karyawan dengan manajemen
organisasi.
7. Bertindak sebagai penjamin standar dan nilai organisasi dalam pengelolaan
SDM.
2.2.2 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2003, p.14), sumber daya manusia berperan
penting dan dominan dalam manajemen, ada beberapa masalah yang dihadapi manajemen
sumber daya manusia dalam mengatur dan menetapkan program kepegawaian, yaitu:
1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai
dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification,
job requirement, dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas “
the right man in the right place and the right man in the right job. ”
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan
pemberhentian.
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang
akan datang.
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan
perusahaan pada umumnya.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.
8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.
10
2.3 Retensi Sumber Daya Manusia
Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam
banyak organisasi karena beberapa alasan. Mudahnya, dengan perputaran yang lebih
rendah, setiap individu yang dipelihara berarti berkurangnya satu orang yang harus direkrut,
diseleksi, dan dilatih. Selain itu, kinerja organisasional dan individual ditingkatkan dengan
kontinuitas karyawan yang mengetahui pekerjaan, rekan kerja, layanan, dan produk
organisasional mereka, serta pelanggan perusahaan tersebut.
2.3.1 Retensi Karyawan
Retensi karyawan merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk
mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap
perusahaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas
yang dimiliki perusahaan selama mungkin. Jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari
perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual
bagi perusahaan.
Baik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui bahwa
beberapa bidang umum mempengaruhi retensi karyawan. Apabila komponen organisasional
tertentu diberikan, faktor-faktor yang lain mungkin mempengaruhi retensi karyawan.
2.3.2 Faktor Penentu Retensi Karyawan
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.128-135), ada beberapa
faktor penentu retensi karyawan, yang dapat dilihat pada gambar 2.1
11
Sumber: Robert L. Mathis dan John H. Jackson, p129
Gambar 2.1 Faktor Penentu Retensi Karyawan
Komponen Organisasional• Nilai dan budaya • Strategi dan peluang • Dikelola dengan baik dan
terorientasi • Kontinuitas dan keamanan
kerja
Peluang Karir • Kontinuitas pelatihan • Pengembangan dan
bimbingan • Perencanaan karier
Hubungan Karyawan • Perlakuan yang adil atau tidak
diskriminatif • Dukungan dari supervisor
atau manajemen • Hubungan rekan kerja
Rancangan Tugas dan Pekerjaan • Tanggung jawab dan otonomi kerja • Fleksibilitas Kerja • Kondisi kerja • Keseimbangan kerja atau
kehidupan
Penghargaan • Gaji dan tunjangan yang
kompetitif • Perbedaan penghargaan
kinerja • Pengakuan • Tunjangan dan bonus
spesial
12
1. Komponen organisasional
Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami
perputaran karyawan yang lebih rendah. Beberapa komponen organisasional yang
dapat mempengaruhi retensi karyawan, yaitu:
• Nilai dan budaya
Budaya organisasional adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang
memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional.
Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk
bertahan adalah kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa mereka dapat
mempercayai para manajer, rekan kerja, dan sistem keadilan organisasional
tidak begitu ingin meninggalkan pekerjaanya.
• Strategi, peluang, dan manajemen organisasional
Komponen organisasional lain yang mempengaruhi retensi karyawan
berhubungan dengan strategi, peluang, dan manajemen organisasi tersebut.
Karyawan memandang organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa
depan dari kepemimpinan organisasional. Apabila perusahaan tidak dikelola
secara efektif, karyawan mungkin “merasa bosan” dalam menghadapi
pekerjaannya.
• Kontinuitas dan keamanan kerja
Pengurangan karyawan, pemberhentian sementara, merger dan akuisisi,
serta penyusunan ulang organisasional telah mempengaruhi loyalitas dan retensi
karyawan.
Persoalan ketidakamanan kerja biasanya meningkat ketika karyawan
menjadi lebih tua karena mereka merasa akan mengalami lebih banyak kesulitan
dalam mencari pekerjaan yang sebanding dengan pekerjaan sebelumnya.
13
2. Peluang karir organisasional
Workforce Commitment Survey yang diadakan oleh AON Consulting menemukan
bahwa peluang untuk perkembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu
mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan disana, yang lebih
penting daripada kompensasi dan keseimbangan pekerjaan atau keluarga.
Peluang karir dapat dilihat dari 3 segi, yaitu:
• Kontinuitas Pelatihan
Pelatihan merupakan proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk
membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Pelatihan membantu daya
saing organisasional dengan membantu retensi karyawan. Alasan pokok
mengapa banyak individu tetap bertahan atau meninggalkan organisasi adalah
kesempatan pelatihan dan pengembangan.
• Pengembangan dan bimbingan
Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier dalam
berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah yang biasanya diberikan sebagai
tunjangan oleh banyak pemberi kerja memungkinkan para karyawan untuk
mengejar peluang pendidikan dan pelatihan tambahan yang mungkin
memperbesar angka retensi karyawan.
• Perencanaan karir
Usaha perencanaan karir sering meliputi program bimbingan dimana para
manajer dan professional yang berpengalaman bertugas sebagai ”pelatih karier”
untuk karyawan yang lebih muda atau yang kurang berpengalaman. Pendapat
yang diungkapkan oleh Gary Dessler dalam bukunya Human Resource
Management (2005), karyawan, manajer dan perusahaan semuanya memainkan
peran dalam merencanakan, mengarahkan, dan mengembangkan karir seorang
karyawan.
14
3. Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima oleh karyawan datang dalam bentuk gaji,
insentif, dan tunjangan. Gaji atau kompensasi yang lebih tinggi dapat menjadi alasan
karyawan untuk berpindah kerja.
Faktor yang mempengaruhi penghargaan berupa:
• Gaji dan tunjangan yang kompetitif
Gaji dan tunjangan harus kompetitif, artinya harus “dekat” dengan apa yang
diberikan oleh perusahaan yang lain dan apa yang diyakini oleh karyawan sesuai
dengan kapabilitas, pengalaman, dan kinerja karyawannya.
• Perbedaan penghargaan kinerja
Banyak individu mengharapkan penghargaannya berbeda dengan
penghargaan orang lain berdasarkan pada kinerja mereka masing-masing. Hasil
survey mengenai penghargaan di tempat kerja menemukan bahwa individu
merasa lebih puas dengan tingkat aktual gaji mereka daripada proses yang
digunakan untuk menentukan gaji. Perbedaan penghargaan yang diberikan
sesuai kinerja masing-masing karyawan merupakan salah satu kunci yang
menantang para manajer.
• Pengakuan
Pengakuan juga dapat bersifat nyata maupun tidak nyata. Umpan balik dari
para manajer dan supervisor yang mengakui usaha dan kinerja ekstra dari
individu adalah dengan memberikan pengakuan.
• Tunjangan dan bonus spesial
Tunjangan adalah kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada
seseorang karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional. Beberapa
perusahaan menggunakan banyak tunjangan dan bonus spesial untuk menarik
dan mempertahankan karyawannya. Dengan memberikan tunjangan dan bonus
15
spesial, perusahaan berharap dapat mengurangi waktu yang dihabiskan oleh
para karyawan sesuai jam kerja untuk menyelesaikan pekerjaan pribadi dan juga
ingin karyawan-karyawannya akan bekerja lebih lama. Bentuk-bentuk tunjangan
yang diberikan perusahaan juga cukup beragam, mulai dari tunjangan
transportasi, kendaraan operasional (company car), biaya ponsel, makan, hingga
lembur.
4. Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas
dan pekerjaan yang dilakukan, karena karyawan menghabiskan waktu yang
signifikan di tempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan
teknologi modern serta memiliki kondisi kerja yang baik.
Faktor-faktor seperti ruang, pencahayaan, suhu, kegaduhan, tata ruang, serta
faktor fisik dan lingkungan yang lain dapat mempengaruhi retensi karyawan. Selain
itu, karyawan menginginkan lingkungan kerja yang aman dimana resiko kecelakaan
dan luka diperhatikan.
Faktor yang mempengaruhi rancangan tugas dan pekerjaan berupa:
• Tanggung Jawab dan Otonomi Kerja
Dalam sebuah perusahaan, setiap orang harus mempunyai tanggung jawab
akan pekerjaannya masing-masing. Selain tanggung jawab yang harus dimiliki
oleh karyawan, otonomi kerja juga penting, karena bukan hanya atasan saja
yang dapat memberi masukan kepada karyawan untuk memajukan perusahaan,
tetapi setiap orang berhak mengeluarkan pendapatnya melalui rapat yang biasa
diadakan guna masa depan perusahaan yang cerah.
16
• Fleksibilitas kerja
Fleksibilitas kerja sangatlah penting dalam munculnya tekanan beban kerja
organisasional yang telah meningkat karena penyusunan ulang dan “perubahan
ukuran” organisasional. Satu cara yang digunakan oleh para pemberi kerja
dalam fleksibilitas kerja adalah alternatif penjadwalan kerja, dimana peran
teknologi terutama internet dapat menambah fleksibilitas kerja karena
memungkinkan beberapa pekerjaan dapat dilakukan dimana pun.
• Keseimbangan kerja atau kehidupan
Salah satu manfaat terbesar dari fleksibilitas kerja sangat berkaitan dengan
usaha pekerjaan atau keluarga oleh para pemberi kerja. Program kerja atau
kehidupan yang diberikan oleh para pemberi kerja dapat mencakup banyak hal,
misalnya meliputi opsi pekerjaan atau tugas, seperti penjadwalan kerja yang
fleksibel, pusat kebugaran di tempat, pertolongan pengasuhan anak dan orang
tua, serta kebijakan cuti sakit. Tujuan dari semua penawaran ini adalah untuk
menyampaikan bahwa para pemberi kerja mengakui tantangan yang dihadapi
para karyawan ketika menyeimbangkan tuntutan kerja atau kehidupan.
5. Hubungan karyawan
Pola hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor
yang diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan. Faktor yang
mempengaruhinya, adalah sebagai berikut:
• Perlakuan yang adil atau tidak diskriminatif
Perbedaan demografi tempat kerja yang semakin besar membuat perlakuan
yang tidak diskriminatif dari semua karyawan, tanpa menghiraukan jenis
kelamin, usia, dan faktor-faktor lain menjadi sangat penting.
17
• Dukungan dari supervisor atau manajemen dan hubungan rekan
kerja
Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan
didasarkan pada dukungan dari supervisor atau manajemen dan hubungan rekan
kerja yang baik dalam sebuah perusahaan. Banyak individu membangun
hubungan yang akrab dengan rekan kerja, karena hal ini dapat meningkatkan
kepuasan kerja dan karir seorang karyawan.
2.3.3 Pengukuran dan Penilaian Retensi Karyawan
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.136), guna memastikan
bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan retensi karyawan dan mengurangi
perputaran, keputusan manajemen lebih membutuhkan data dan analisis daripada kesan
subjektif, anekdot dari situasi individual yang dipilih, atau reaksi panik terhadap hilangnya
beberapa orang penting. Oleh karena itu, adalah penting untuk mempunyai beberapa jenis
ukuran dan analisis yang berbeda.
2.3.3.1 Perputaran (Turnover)
Perputaran (turnover) adalah proses dimana para karyawan meninggalkan
organisasi dan harus ada yang menggantikannya. Menururt Werther (2003), turnover adalah
keluarnya karyawan dari suatu organisasi apapun alasannya.
Terjadinya turnover merupakan suatu hal yang tidak dikehendaki oleh
perusahaan. Dilihat dari dampaknya terhadap organisasi, turnover dapat berdampak positif
ataupun negatif bagi suatu perusahaan. Dampak positifnya seperti memberikan kesempatan
kerja bagi orang lain yang memiliki kemampuan ide-ide yang lebih baik bagi kepentingan
perusahaan. Kehilangan beberapa angkatan kerja sangat diinginkan, terutama apabila
18
karyawan-karyawan yang keluar adalah mereka yang berkinerja rendah, individu yang
kurang dapat diandalkan, atau mereka yang mengganggu rekan kerja.
2.3.3.2 Faktor Penyebab Terjadinya Turnover
Menurut Werther (2003), ada beberapa faktor yang menyebabkan keluar
masuknya karyawan, antara lain yaitu tidak adanya kesempatan untuk berkembang,
kurangnya penghargaan, rasa kurang puas dengan manajemen, kurangnya imbalan materi
dan jenuh dengan pekerjaannya. Karyawan yang merasa kurang puas dengan imbalan yang
diterima dari perusahaan tempatnya bekerja dan tidak melihat peluang untuk memperoleh
perbaikan disana, kemungkinan akan termotivasi untuk mencari kesempatan kerja di
perusahaan lain.
2.3.3.3 Mengukur Putaran Karyawan
Menurut Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge (2008, p.38), putaran
karyawan adalah pengunduran diri permanen secara sukarela maupun tidak sukarela dari
suatu organisasi. Angka perputaran karyawan yang tinggi mengakibatkan bengkaknya biaya
perekrutan, seleksi, dan pelatihan.
Menurut Simamora (2004, p.152), putaran karyawan menyita perhatian
manajemen perusahaaan karena mengganggu aktivitas usaha, menimbulkan masalah
motivasi kerja para karyawan yang tinggal, dan melambungkan berbagai biaya rekrutmen,
wawancara, tes, pengecekan referensi, biaya administrasi pemrosesan karyawan baru,
tunjangan, orientasi, serta biaya peluang yang hilang karena karyawan baru harus
mempelajari keahlian yang baru.
Hubungan antara kepuasan kerja dan putaran karyawan akan semakin nyata
sewaktu tingkat pengangguran rendah daripada saat tingkat pengangguran tinggi. Semakin
rendah kepuasan kerja mereka, maka kian besar kemungkinan mereka akan meninggalkan
19
posisi mereka saat ini. Sebaliknya, ketika tingkat pengangguran tinggi, maka karyawan
menyadari bahwa mereka akan sulit mendapatkan pekerjaan lain, sehingga karyawan akan
cenderung tetap bertahan di pekerjaannya saat ini meskipun mereka tidak puas dengannya.
Menurut Simamora (2004, p.152), angka perputaran untuk sebuah organisasi
dapat dihitung dengan cara:
Ukuran tingkat putaran karyawan (TP):
%1001
1×=
periodeselamakaryawanJumlahperiodeselamakeluaryangkaryawanJumlahTP
2.3.3.4 Biaya Perputaran
Perputaran karyawan pada satu sisi berguna untuk mendatangkan ide-ide baru
bagi perusahaan selain menggantikan karyawan lama dengan karyawan baru yang memiliki
produktifitas lebih tinggi. Namun demikian sebuah penelitian menyatakan bahwa putaran
karyawan secara otomatis akan menambah biaya pengeluaran perusahaan.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.138), menentukan biaya
perputaran bisa relatif sederhana atau sangat rumit, tergantung pada sifat usaha dan data
yang digunakan. Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam memperkirakan biaya
perputaran, yaitu:
• Biaya perekrutan
Meliputi beban perekrutan dan iklan, biaya pencarian, waktu dan gaji
pewawancara dan staf SDM, biaya penyerahan karyawan, biaya relokasi dan
pemindahan, waktu dan gaji supervisor dan manajerial, biaya pengujian pekerjaan,
waktu pengecekan referensi, beban medis sebelum pekerjaan.
• Biaya pelatihan
Meliputi waktu orientasi yang dibayar, waktu dan gaji staf latihan, biaya materi
pelatihan, waktu dan gaji para supervisor dan manajer.
20
• Biaya produktivitas
Meliputi produktivitas yang hilang karena waktu “pelatihan” karyawan baru,
hilangnya hubungan pelanggan, tidak biasa dengan produk dan jasa organisasional,
lebih banyak waktu untuk menggunakan sumber dan sistem organisasional.
• Biaya pemberhentian
Meliputi waktu dan gaji staf dan supervisor SDM untuk mencegah
pemberhentian, waktu wawancara keluar kerja, beban pengangguran, biaya hokum
yang dituntut oleh karyawan yang diberhentikan.
Menurut John Wiley (2006, p.75), untuk menghitung biaya perputaran
berdasarkan sumber perekrutan, dapat dihitung dengan cara sebagai berikut:
Biaya perputaran berdasarkan sumber perekrutan:
( )( )
costs time-tReplacemenBenefits & Wages costs Training cost Hiring
made offers of no. Totalmonths ree within thleaving employees Of No.
costs Recruiting made offers of no. Total
Offers Declined+
⎥⎥⎥
⎦
⎤
⎢⎢⎢
⎣
⎡
++
×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
+×⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
Keterangan:
• Declined Offers : merupakan para pelamar yang ditolak ketika mereka
melamar tanpa ada batas waktu yang diberitahukan oleh
perusahaan
• Recruiting costs : biaya yang meliputi periklanan, biaya akomodasi, biaya
persiapan dokumen-dokumen, dan biaya langsung lainnya
• No. of employees leaving : merupakan angka dari karyawan yang sudah bergabung
dengan perusahaan tetapi meninggalkan perusahaan
dengan sukarela sebelum 1 periode
• Hiring costs : merupakan biaya sewa yang termasuk di dalamnya adalah
biaya peminjaman peralatan (mobil, computer, dan lain-lain)
21
• Training costs : termasuk beban langsung seperti mengadakan pelantikan,
dan pelatihan pertama untuk calon pelamar
• Wages & benefit costs : termasuk biaya gaji dan manfaat yang diberikan selama 1
periode
• Replacement-time costs : adalah biaya yang dikeluarkan sampai calon pelamar yang
cocok ditemukan untuk mengisi lowongan. Biayanya terdiri
dari biaya dan pelayanan Human Relationship, kerugian
biaya pendapatan, dan biaya pesangon
2.3.3.5 Dampak Turnover Bagi Organisasi
Turnover ini merupakan kestabilan karyawan. Semakin tinggi turnover, berarti
semakin sering terjadi pergantian karyawan. Turnover yang terjadi merugikan perusahaan
dari segi biaya, sumber daya, maupun motivasi karyawan. Turnover yang terjadi berarti
perusahaan kehilangan sejumlah tenaga kerja. Kehilangan ini harus diganti dengan karyawan
baru. Perusahaan harus mengeluarkan biaya mulai dari perekrutan hingga mendapatkan
tenaga kerja siap pakai. Keluarnya karyawan berarti ada posisi tertentu yang lowong dan
harus segera diisi. Selama masa lowong, maka tenaga kerja yang ada kadang tidak sesuai
dengan tugas yang ada sehingga terbengkalai. Karyawan yang tertinggal akan terpengaruh
motivasi dan semangat kerjanya.
Berbagai biaya yang ditimbulkan apabila seseorang karyawan meninggalkan
perusahaan, yaitu:
• Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara,
penarikan dan mempelajari penggantian
• Biaya pelatihan. Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan
karyawan yang dilatih
• Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi
22
• Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan
• Peralatan produksi yang tidak bisa digunakan sepenuhnya
• Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru
• Perlu melakukan kerja lembur, kalau tidak akan mengalami penundaan
penyerahan dokumen-dokumen
Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi, menunjukkan
bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya.
2.3.3.6 Survei Karyawan
Menurut Mathis (2006, p.139), survei karyawan dalam sebuah perusahaan
digunakan untuk memperoleh data mengenai “suasana retensi karyawan” dalam organisasi
dengan mendapatkan masukan dari karyawan dimana masukan tersebut didapatkan melalui
penyebaran kuesioner guna mengumpulkan ide untuk menentukan seberapa puas karyawan
dengan program tunjangan mereka dan untuk memperbaiki sistem penghargaan kinerja
dalam perusahaan.
Salah satu jenis survei yang sering digunakan oleh banyak organisasi adalah
survey sikap. Survei sikap adalah sebuah survei yang berfokus pada perasaan dan keyakinan
para karyawan tentang pekerjaan mereka dan organisasi. Survei ini dapat menjadi awal mula
untuk mengurangi perputaran dan meningkatkan retensi karyawan untuk periode waktu
yang lebih lama.
2.3.3.7 Wawancara Keluar Kerja
Menurut Mathis (2006, p.141), wawancara keluar kerja adalah sebuah
wawancara dimana individu diminta untuk menyebutkan alasannya meninggalkan
perusahaan.
23
Karyawan yang meninggalkan perusahaan mungkin enggan memberitahukan
alasan mereka yang sebenarnya untuk keluar karena mereka mungkin ingin kembali ke
perusahaan tersebut pada suatu waktu. Selain itu, mereka mungkin merasa takut bahwa
respon-respon yang terus terang akan menghalangi kesempatan mereka menerima surat
referensi yang baik.
2.3.4 Intervensi Retensi Karyawan
Intervensi retensi karyawan merupakan usaha yang dilakukan suatu perusahaan
untuk mengatur perputaran karyawannya. Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi
dengan memastikan bahwa harapan para karyawan sesuai dengan apa yang diberikan oleh
perusahaan pada saat mereka masuk.
Menurut Mathis (2006, p.141-143), beberapa cara untuk mengendalikan dan
mengurangi perputaran, yaitu:
1. Perekrutan dan seleksi
Rekrutmen merupakan aktivitas yang dirancang untuk memperoleh pelamar
kerja yang memenuhi persyaratan perusahaan (Simamora, 2004, p.41). Pada saat
perusahaan akan merekrut tenaga kerja baru, maka dari awal pekerjaan tersebut
harus diuraikan dengan jelas, sehingga kenyataan pekerjaan dapat sesuai dengan
harapan-harapan karyawan baru.
Proses seleksi dilakukan agar dapat menyesuaikan para pelamar dengan
pekerjaannya secara lebih baik. Jika karyawan berada di posisi yang tepat, maka
diharapkan agar karyawan dapat bekerja dengan lebih baik lagi.
2. Orientasi dan Pelatihan
Hal ini berguna untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan memberi mereka
orientasi dan praktek metode bekerja yang diterapkan perusahaan agar dapat
bekerja sesuai dengan apa yang menjadi harapan dalam perusahaan.
24
3. Kompensasi
Hal ini juga penting diperhatikan oleh perusahaan, karena sistem gaji yang
kompetitif, adil, dan pantas dapat membantu mengurangi perputaran karyawan,
dengan begitu kinerja mereka semakin meningkat.
4. Perencanaan dan pengembangan karier
Selain melihat kompensasi, karyawan melihat keuntungan lain, yaitu dari
berkembang atau tidaknya mereka dalam perusahaan. Karyawan secara umum
selalu melihat peluang untuk kemajuan pengembangan karier.
5. Hubungan Karyawan
Dalam hal ini yang diperhatikan adalah perlakuan adil atau tidak diskriminatif
dan pelaksanaan kebijakan perusahaan.
2.3.5 Evaluasi dan Tindak Lanjut
Setelah usaha intervensi retensi karyawan diimplementasikan, adalah penting
untuk melakukan evaluasi atas usaha tersebut serta tindak lanjut dan penyesuaian yang
tepat. Tinjauan data perputaran yang umum dapat menyebutkan kapan perputaran
meningkat atau menurun diantara karyawan yang berbeda yang diklasifikasikan oleh
lamanya jasa, pendidikan, departemen, jenis kelamin, atau faktor-faktor yang lain. Hasil
intervensi juga harus menjadi bagian dari usaha evaluasi.
2.4 Uji Q Cochran
Menurut Durianto (2004, p.84), Uji ini dikembangkan oleh Cochran pada tahun
1950 yang digunakan untuk menguji hipotesis antara (k) sampel berpasangan bila data
berbentuk nominal atau untuk informasi dalam bentuk terpisah dua (dikotomi), yang
berkaitan mempunyai mean yang sama, misalnya informasi “Ya” atau “Tidak”.
25
Pengujian ini adalah untuk mengetahui keberadaan hubungan antara beberapa
variabel. Uji ini merupakan pengembangan dari uji Mc Nemar yang dipakai bilamana banyak
sample lebih dari 2. (Wahid Sulaiman, 2003, p.102)
2.4.1 Langkah-langkah Uji Q Cochran
Uji Cochran meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Data untuk analisis terdiri atas reaksi-reaksi dari r buah blok terhadap c buah
perlakuan yang diterapkan secara independen
2. Reaksi-reaksi itu dinyatakan dengan 1 untuk ”Ya” atau 0 untuk ”Tidak”. Hasil-
hasil pengamatan ini bisa diperagakan dalam sebuah tabel kontingensi seperti
tabel 2.1 dengan Xij yang menyatakan 1 atau 0
Tabel 2.1 Tabel kontingensi untuk data pada Uji Q Cochran
Perlakuan
Blok 1 2 3 .... c Total Baris
1 X11 X12 X13 .... X1c R1
2 X21 X22 X23 .... X2c R2
3 X31 X32 X33 .... X3c R3
. .
. .
r Xi1 Xi2 Xi3 .... Xic Rr
Total kolom C1 C2 C3 Cc N = Total besar
3. Blok-blok yang ditampilkan merupakan blok-blok yang dipilih secara acak dari
suatu populasi yang terdiri atas semua blok yang mungkin
26
2.4.2 Hipotesis Pengujian
Ho : Semua perlakuan mempunyai efek yang sama
H1 : Minimal ada satu perlakuan mempunyai efek yang tidak sama
2.4.3 Derajat Kebebasan (V) = C – 1
2.4.4 Statistik Uji
Statistik uji yang digunakan adalah:
[ ] [ ]∑
∑−
−−−= 2
22 )1()1(
i
j
RcNNcccc
Q
Keterangan:
• c : Banyaknya variabel (asosiasi)
• Ri : Jumlah baris jawaban ”Ya”
• Cj : Jumlah kolom jawaban ”Ya”
• N : Total besar
2.4.5 Kaidah Pengambilan Keputusan
Q > X2 tabel Tolak Ho
Q < X2 tabel Terima Ho
Atau
Asymp. Sig. < taraf nyata (α = 0.05) Tolak Ho
Asymp. Sig. > taraf nyata (α = 0.05) Terima Ho
Jika diperoleh nilai Q > X2 tabel ( α ,v ) , maka Ho ditolak yang berarti tidak semua
asosiasi adalah sama dan saling berhubungan. Namun jika diperoleh nilai Q < X2 tabel ( α ,v ) ,
maka Ho diterima yang berarti semua asosiasi yang diuji saling berhubungan. Jika Ho
27
ditolak, maka akan dilakukan pengujian ulang, karena tidak semua asosiasi adalah sama dan
saling berhubungan. Maka lanjut ke tahap 2, yaitu:
• Mencari asosiasi yang memiliki jumlah kolom terkecil dan dikeluarkan dari
komponen asosiasi
• Nilai Q dihitung kembali dengan pertimbangan kondisi yang baru
• Lakukan pengujian dengan perhitungan dan tahap yang sama sampai nilai
Q < X2 tabel (α ,v ) Ho diterima
28
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
Faktor penentu retensi
karyawan
Karyawan
perusahaan
Pengelolaan Retensi Karyawan
yang baik
Mengukur Tingkat
retensi karyawan