bab 2 anggaran

8/18/2019 Bab 2 Anggaran

1/37

22

BAB 2

TINJAUAN TEORETIS DAN RERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Tinjauan Teoretis

2.1.1 Pengertian Anggaran

Penganggaran adalaha proses alokasi sumber-sumber yang terbatas kepada

aktivitas yang tidak terbatas. Sedangkan anggaran adalah sejumlah rupiah yang

direncanakan untuk aktivitas yang dilakukan pada periode waktu tertentu.

Menurut The National Comitte Govermental Accounting (NCGA) “A

budget is a financial operation embodying an estimated of purposed expenditure

for a given period t ime and the propose mean to financing them.” Artinya

anggaran adalah rencana kegiatan yang diwujudkan dalam bentuk financial, yang

meliputi usulan pengeluaran yang diperkirakan untuk suatu periode tertentu,

beserta usulan cara-cara memenuhi pengeluaran tersebut.

Secara umum anggaran adalah rencana kegiatan keuangan yang berisi

perkiraan belanja dalam satu periode dan sumber pendapatan. Anggaran

diperlukan karena adanya kebutuhan dan keinginan masyarakat yang tak terbatas.

Anggaran merupakan titik focus dari persekutuan antara proses perencanaan dan

pengendalian. Penganggaran (budgeting) adalah proses penerjemahan rencana

aktivitas kedalam rencana keuangan. Dalam makna yang lebih luas, penganggaran

meliputi penyiapan, pelaksanaan, pengendalian, dan pertanggungjawaban

anggaran yang biasa dikenal dengan siklus akuntansi.


2/37

23

Dengan demikian, penganggaran perlu adanya standardisasi dalam berbagai

formulir, dokumen, intruksi dan prosedur karena menyangkut dan terkait dengan

operasional perusahaan sehari-hari (Yuwono, dkk, 2005:29).

2.1.2 Karakteristik Anggaran

Karakteristik anggaran menurut Mulyadi (2001: 490) adalah sebagai

berikut:

1. Dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan

2.

Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun.

3.

Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa

para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab dalam mencapai sasaran

yang ditetapkan dalam anggaran.

4. Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih

tinggi dari penyusunan anggaran.

5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu.

6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan

anggaran dan selisihnya dianalisis juga dijelaskan.

2.1.3 Fungsi Anggaran

Anggaran memiliki beberapa fungsi utama, diantaranya:

1. Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja.

Anggaran merupakan wujud komitmen dari budget holder (eksekutif) kepada

pemberi wewenang. Kinerja eksekutif akan dinilai berdasarkan pencapaian

target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Kinerja manajer public


3/37

24

dinilai bersadarkan berapa yang berhasil ia capai dikaitkan dengan anggaran

yang telah ditetapkan.

2. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan di masa

mendatang/pedoman bagi organisasi dalam mengelola untuk satu periode di

masa yang akan datang.

Anggaran merupakan alat perencanaan manajemen untuk mencapai tujuan

organisasi. Anggaran sebagai alat perencanaan digunakan untuk:

a.

merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan

misi yang ditetapkan.

b.

Merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan

organisasi serta merencakan alternative sumber pembiayaannya.

c. Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah

disusun, dan.

d. Menentukan indicator kinerja dan tingkat pencapaian strategi.

3. Anggaran sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit

kerja dan mekanisme kerja antar atasan dan bawahan. Setiap unit kerja terlibat

dalam proses penyusunan anggaran.

4.

Anggaran sebagai alat pengendalian unit kerja.

Sebagai alat pengendalian, anggaran memberikan rencana detail atas

pendapatan dan pengeluaran di suatu organisasi agar pembelanjaan yang

dilakukan dapat dipertanggungjawabkan kepada pemberi wewenang.

Pengendalian anggaran dapat dilakukan dengan 4 cara:

a. membandingkan kinerja actual dengan kinerja yang dianggarkan.


4/37

25

b.

Menghitung selisih anggaran.

c.

Menemukan penyebab yang dapat dikendalikan (controllable) dan tidak

dapat dikendalikan (uncontrollable) atas suatu virus.

d. Merevisi standar biaya atau target anggaran untuk tahun/periode

berikutnya.

5. Anggaran sebagai alat motivasi dan persuasi tindakan efektif dan efisien

dalam pencapaian visi organisasi. Anggaran dapat digunakan sebagai alat

untuk memotivasi manajer dan staffnya agar bekerja secara ekonomis, efektif

dan efisien dalam mencapai target dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

6.

Anggaran merupakan instrumen politik.

7. Anggaran merupakan instrumen kebijakan fiskal.

Sementara itu, menurut UU 17/2003, anggaran adalah alat akuntabilitas,

manajemen, dan kebijakan ekonomi. Sebagai instrumen kebijakan ekonomi,

anggaran berfungsi untuk mewujudkan pertumbuhan dan stabilitas perekonomian

serta pemerataan pendapatan dalam rangka mencapai tujuan bernegara.

2.1.4 Tujuan Anggaran

Menurut Anthony et al. (dalam Wahyuningsih, 2012) bahwa empat tujuan

pokok dari penyusunan anggaran adalah:

1. Memperbaiki rencana strategis.

2. Mengkoordinasikan aktivitas berbagai bagian organisasi.

3. Menyerahkan tanggung jawab kepada manajer, memberikan otorisasi

besarnya biaya yang boleh dikeluarkan, dan memberikan umpan balik kepada

manajer atas kinerja mereka.


5/37

26

4.

Sebagai perjanjian dan komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi

kinerja manajer sesungguhnya.

2.1.5 Jenis-jenis Anggaran

Sebagai alat bantu manajemen, anggaran perusahaan mempunyai lingkup

yang luas. Seluruh kegiatan yang ada di dalam perusahaan akan terkait dengan

anggaran perusahaan tersebut. Oleh karena hal tersebut maka anggaran

perusahaan ini akan terdiri dari berbagai macam anggaran yang mempunyai

kegunaan sendiri-sendiri. Anggaran yang satu bisa berbeda baik dari segi isi,

bentuk, maupun kegunaannya dengan anggaran yang lain. Agar tidak terkecoh

oleh beragamnya jenis anggaran yang ada di dalam perusahaan, maka perlulah di

ketahui bagaimana penggolongan anggaran yang benar sehingga tidak

menimbulkan kerancuan di dalam memisahkan masing-masing anggaran yang ada

di dalam perusahaan tersebut.

1. Jenis Anggaran Perusahaan Berdasar Ruang Lingkup

Berdasarkan ruang lingkup/intensitas penyusunannya anggaran dibedakan

menjadi anggaran komprehensif dan anggaran parsial. Di dalam praktek

seringkali perusahaan dapat memilih antara dua alternatif di pandang dari

segi ruang lingkup ataupun intensitas penyusunannya. Alternatif pertama

menyusun budget dengan ruang lingkup yang menyeluruh. Anggaran jenis ini

disebut anggaran komprehensif, karena jenis kegiatan yang dicakupnya

meliputi seluruh aktivitas perusahaan bidang marketing, produksi, keuangan,

personalia, dan tertib administrasi. Tetapi dalam kenyataannya seringkali

perusahaan dengan sengaja tidak memilih cara ini karena berbagai


6/37

27

pertimbangan praktis. Misalnya perusahaan hanya menyusun perencanaan

produksi saja, karena tidak ada masalah baik di dalam memasarkan hasil

produksi maupun di dalam pembiayaannya. Ataupun membatasi perencanaan

segi keuangan saja, karena perusahaan sedang mengalami kesulitan di bidang

ini. Alasan lain yang sering tidak diakui yakni karena memang tidak memiliki

kemampuan (teknis dan pembiayaan) untuk menyusun anggaran

komprehensif.

2.

Jenis Anggaran Perusahaan Berdasar Fleksibilitas

Berdasarkan fleksibilitasnya, anggaran dapat dikelompokkan menjadi dua

macam yaitu anggaran tetap (fixed budget) dan anggaran kontinyu

(Continuous bubget). Fixed budget adalah budget yang disusun untuk periode

waktu tertentu di mana volumenya sudah tersebut direncanakan revenue, cost

dan expenses. Dalam fixed budget tidak diadakan reviewing secara periodik.

Penyusunan budget dengan cara ini sangat jarang dilaksanakan oleh

perusahaan-perusahaan. Cara ini baru mungkin dipakai apabila asumsi dasar

yang dipakai oleh perusahaan dalam penyusunan anggaran tidak berubah

sama sekali. Padahal dalam kenyataannya, asumsi dasar tersebut selalu harus

diubah, karena harus selalu disesuaikan dengan perubahan-perubahan

lingkungan yang ada.

Penyusunan budget dengan cara continuos budget mempunyai karakteristik-

karakteristik diantaranya :

a. Penyusunannya menurut periode tertentu, volume tertentu, dan

berdasarkan volume tersebut disusun rencana revenue, cost dan expenses.


7/37

28

b.

Untuk mengetahui apakah asumsi-asumsi dasar masih dapat dipakai atau

tidak, maka secara periodik dilakukan penilaian kembali. Tentu saja bila

sudah tidak reliable, maka asumsi harus dirubah. penilaian kembali, dalam

pelaksanaannya dapat dilakukan setiap kwartal. apabila dalam satu kwartal

tertentu ternyata telah terjadi ketidak sesuaian, maka perlu dibuat anggaran

baru untuk kwartal berikutnya. penilaian kembali dapat juga dilakukan

enam bulan sekali, tergantung dari kebijaksanaan masing-masing

perusahaan. Perusahaan yang merasakan sering terjadinya perubahan

lingkungan , merasa perlu untuk mengadakan penilaian kembali relatif

lebih sering, upamanya setiap kwartal. Sedangkan perusahaan yang merasa

jarang menghadapi perubahan-perubahan lingkungan yang dapat

mempengaruhi kegiatannya, menganggap bahwa enam bulan sekali adalah

jangka waktu paling tepat untuk mengadakan penilaian kembali.

c. Ditambahkan anggaran untuk satu triwulan pada periode anggaran

berikutnya dengan menggunakan data-data yang paling akhir dimiliki.

Pemanfaatan budget continuous memiliki syarat sebagai berikut :

a. Memerlukan perekaman data ekstern secara terus menerus. Hal ini

diperlukan untuk mengetahui adanya perubahan lingkungan.

b. memerlukan sistem dan personalia akuntansi yang cepat dapat merekam,

menganalisa serta melaporkan adanya penyimpangan-penyimpangan

dalam realisasi.

3. Jenis Anggaran Perusahaan Berdasar Jangka Waktu


8/37

29

Jika anggaran perusahaan dipisahkan menurut jangka waktu anggaran, maka

akan diperoleh beberapa jenis anggaran sebagai berikut. Anggaran strategis

(Strategical budget) yang merupakan anggaran jangka panjang, anggaran yang

berlaku untuk jangka panjang yaitu melebihi satu periode akuntansi (melebihi

1tahun), berisikan hal-hal yang bersifat umum seperti misalnya kebijakan

perusahaan jangka panjang, gambaran perkembangan perusahaan dalam

jangka waktu yang panjang dan lain sebagainya.

Di samping anggaran jangka panjang ini terdapat anggaran jangka pendek atau

anggaran operasional yang disebut sebagai anggaran taktis (tactical budget).

Anggaran taktis (tactical budget) anggaran yang berlaku untuk jangka pendek,

yaitu satu periode akuntansi atau kurang.Budget disusun oleh panitia

penyusun anggaran (budgeting committee). Yang terdiri atas pemegang

fungsi-fungsi utama (budget participative).

Syarat Sifat Anggaran Perusahaan

Untuk mengoptimalkan kegunaan anggaran, penyusunan anggaran perlu

memperhatikan beberapa syarat sifat anggaran seperti berikut :

a. Realistis. Artinya tidak terlalu optimis dan tidak pula terlalu pesimis.

b.

Luwes. Artinya tidak terlalu kaku, dan mempunyai peluang untuk

disesuaikan dengan yang mungkin berubah. Untuk itu pihak manajemen

perlu mengamati perubahan lingkungan yang terus menerus terjadi agar

dapat melakukan penyesuaian bilamana diperlukan.

c. Kontinyu. Artinya membutuhkan perhatian terus-menerus dan tidak

merupakan suatu usaha yang insidentil.


9/37

30

2.1.6 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Semakin berkembangnya suatu perusahaan baik dalam aktivitas maupun

organisasinya maka semakin besar pula tanggung jawab pihak-pihak internal

dalam mengelola manajemen. Karena pengendalian manajemen yang baik secara

otomatis akan membawa perusahaan ke arah yang lebih baik. Sistem pengendalian

manajemen ini hendaknya mampu mengukur dan mengevaluasi aktivitas

perusahaan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya.

Akan tetapi kemajuan yang dicapai oleh perusahaan membuat pemilik atau

pemimpin perusahaan tidak memungkinkan lagi untuk mengawasi perencanaan

dan pengendalian dalam setiap aktivitas perusahaan secara langsung sehingga

dalam hal ini biasanya manajemen puncak akan menciptakan berbagai wilayah

tanggung jawab, yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan

menugaskan manajer dibawahnya untuk menangani wilayah tersebut. Pusat

pertanggungjawaban (responsibility center ) merupakan suatu segmen bisnis yang

manajernya bertanggung jawab terhadap peraturan kegiatan-kegiatan tertentu.

Berikut ini beberapa definisi mengenai akuntansi pertanggungjawaban

yang dikemukakan oleh para ahli, yaitu:

1.

Menurut Hansen dan Mowen (2004: 116), Akuntansi pertanggungjawaban

adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat

pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer

untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.

2. Menurut Samryn (2001: 15-16), Akuntansi pertanggungjawaban merupakan

suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat


10/37

31

pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk

mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari

sistem pengendalian manajemen.

3. Menurut Mulyadi (2001: 218), Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu

sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan

biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban

dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok

yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang

dianggarkan.

Dari beberapa definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi

pertanggungjawaban adalah sistem pengumpulan data dan pelaporan informasi

oleh manajer pusat pertanggungjawaban atas aktivitas yang terjadi di

departemennya terbatas pada biaya dan atau pendapatan yang dapat dikendalikan

dengan tujuan untuk mengendalikan kegiatan operasional perusahaan dan

mengevaluasi kinerja.

Menurut Viyanti dan Se Tin (2010), Sistem Akuntansi

pertanggungjawaban dibagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu:

a.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional (traditionally

responcibility accounting ), yaitu akuntansi pertanggungjawaban yang

menfokuskan pengendalian terhadap konsumsi sumber daya oleh

responsible manajer.


11/37

32

b. Activity-based responsibility accounting , yaitu akuntansi

pertanggungjawaban yang memfokuskan pengendalian terhadap aktivitas

yang mengkonsumsi sumber daya.

c. Sistem biaya standar yaitu akuntansi manajemen tradisional menekankan

pengendalian terhadap harga pokok penjualan ( product cost ).

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pihak yang diberi wewenang harus

melaporkan hasil kerja yang dicapainya yang disebut laporan pertanggungjawaban

karena akuntansi pertanggungjawaban itu sendiri berawal dari adanya tugas,

wewenang dan tanggung jawab dalam struktur organisasi. Pendelegasian

wewenang itulah yang akan menimbulkan tanggung jawab kepada orang yang

memberi wewenang. Akuntansi pertanggungjawaban mempermudah bagi

pimpinan perusahaan dalam pendelegasian wewenang pengambilan keputusan.

Setiap manajer pada tingkat menengah akan diberi kekuasaan atas suatu bagian

yang lebih kecil dan dalam akuntansi pertanggungjawaban akan di evaluasi

prestasinya. Jadi pimpinan perusahaan selain mendapat laporan mengenai

informasi akuntansi, juga akan membantu memberikan motivasi bagi setiap

manajer.

Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan

dan hasilnya juga dalam menentukan imbalan yang dapat diterima seseorang.

Peranan ini disebut dengan pertanggungjawaban dan merupakan hal utama dalam

pengendalian manajerial. Model pertanggungjawaban didefinisikan oleh empat

unsur utama, yaitu:

1. Memberikan tanggung jawab,


12/37

33

2.

Menetapkan ukuran kinerja atau benchmark,

3.

Mengevaluasi kinerja,

4. Memberikan imbalan.

Akuntansi pertanggungjawaban banyak dipakai oleh perusahaan dan badan

usaha lainnya karena memungkinkan perusahaan untuk merekam seluruh aktivitas

usahanya, kemudian mengetahui unit yang bertanggungjawab atas aktivitas

tersebut, dan menentukan unit usaha mana yang tidak berjalan secara efisien.

Adapun empat karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut

Mulyadi (2001: 191), yaitu:

a.

Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban.

b. Standar yang ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang

bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.

c.

Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dan anggaran.

d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan

kebijakan yang lebih tinggi.

2.1.7 Konsep Dasar Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari

akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan

dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istilah

akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang

melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat

mengatur pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya langsung dibawah

pengawasannya.


13/37

34

Konsep dasar akuntansi pertanggungjawaban lebih menunjukkan pada

syarat-syarat yang harus dipenuhi dalam penerapan akuntansi

pertanggungjawaban. Konsep dasar menurut Usry dan Hammer (1997: 454)

adalah sebagai berikut:

1. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pengelompokan tanggung

jawab (departemen-departemen) manajerial pada setiap tingkat dalam suatu

organisasi, dengan tujuan membentuk anggaran bagi masing-masing

departemen. Individu yang mengepalai pusat pertanggungjawaban harus

bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya menurut yang

dapat atau tidak dapat dikendalikan oleh kepala departemen. Umumnya

biaya-biaya yang secara langsung dapat dibebankan kepada departemen,

kecuali biaya tetap, merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer

departemen tersebut.

2. Titik awal dari sistem informasi akuntansi pertanggungjawaban terletak pada

bagan organisasi dimana ruang lingkup wewenang telah ditentukan.

Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya tertentu dan dengan

pertimbangan serta kerjasama antar penyelia, kepala departemen atau manajer

biaya tersebut dituangkan dalam anggaran perusahaan.

3. Setiap anggaran harus secara jelas menunjukkan biaya-biaya yang terkendali

oleh personel yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan supaya

dapat dilakukan pencatatan atas beban terkendali atau yang

dipertanggungjawabkan berdasarkan dalam cakupan wewenang yang

dilimpahkan.


14/37

35

Berdasarkan uraian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa konsep

responsibility accounting (akuntansi pertanggungjawaban) mempunyai unsur-

unsur antara lain:

a. Authority (wewenang)

Kekuasaan adalah suatu wewenang yang dipegang oleh seorang

pimpinan kekuasaan dari laporan manajemen, kemudian mendelegasikan

sebagian kekuasaannya kepada middle manajemen, begitupun middle

manajemen juga mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada lower

manajemen beserta wewenang dan tanggung jawabnya.

b. Responsibility (tanggung jawab)

Tanggung jawab adalah tugas atau kewajiban yang harus

dipertanggungjawabkan baik input ataupun output. Dalam akuntansi

pertanggungjawaban harus disusun sebatas biaya yang dapat

dikendalikan (controllable cost ) oleh departemen yang bersangkutan,

biaya-biaya langsung umumnya termasuk biaya terkendali, kecuali biaya

tetap.

c. Accountability (tanggung gugat)

Setiap budget (anggaran) yang dibuat oleh tiap-tiap departemen harus

jelas, biaya-biaya mana yang dapat dikendalikan oleh departemen yang

bersangkutan karena akan dipakai oleh tiap-tiap departemen untuk

menyusun laporan pelaksanaan yang akan digunakan untuk menilai

prestasi sesuai dengan garis wewenang dan tanggung jawab.


15/37

36

2.1.8 Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban

Setiap unit organisasi merupakan pusat pertanggungjawaban maka setiap

pimpinan pusat pertanggungjawaban akan memberikan informasi baik berupa

anggaran maupun laporan manajemen. Adapun yang menjadi manfaat informasi

akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi akuntansi pertanggungjawaban

yang berupa informasi yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran,

sedangkan informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat

pertanggungjawaban dan alat pemotivasi manajer (Mulyadi, 2001: 174-175).

Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi

perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan

tanggung jawab.

Manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002: 35)

adalah:

1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada

di tempat terjadinya isu-isu yang relevan.

2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan

pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.

3.

Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat

dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya.

Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat informasi

akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (Soekarno, 2002: 38):

a. Sebagai dasar penyusunan anggaran


16/37

37

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan

peran (role setting ) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses

penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam

melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan

ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut

untuk memungkinkan pelaksanaan perannya. Sumber daya yang disediakan

untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran

perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa

informasi akuntansi.

b.

Alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban

Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang

penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi

karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan

manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya.

Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap

manajer untuk merencanakan pendapatan dan/ atau biaya yang menjadi

tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan

dan/ atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab

mencerminkan skor ( score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam

menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer

tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.

c. Untuk memotivasi manajer


17/37

38

Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara

sadar dan bertujuan. Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk

mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara

sadar dan bertujuan. Dalam sistem penghargaan perusahaan, informasi

akuntansi merupakan bagian yang penting, maka informasi akuntansi ini akan

berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini:

1) Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan

mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur

penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka

manajer akan berkeyakinan bahwa prestasinya yang diukur dengan

informasi akuntansi pertanggungjawaban akan diberi penghargaan yang

sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi.

2)

Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui

nilai penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan

untuk mengukur prestasi manajer. Jika struktur penghargaan sebagian

besar didasarkan pada informasi akuntansi, manajer akan memperoleh

kepuasan.

2.1.9

Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Berdasarkan definisi-definisi para pakar tentang akuntansi

pertanggungjawaban yang telah diuraikan sebelumnya, agar suatu penerapan

akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan untuk menilai kinerja manajer

maka harus memenuhi beberapa unsur sebagai berikut:

1. Struktur Organisasi dan Pusat Pertanggungjawaban


18/37

39

a.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan wewenang dalam

perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian

wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada lower manager agar

pembagian kerja yang bermanfaat. Supomo (dalam Wahyuningsih, 2012)

mengemukakan bahwa struktur organisasi merupakan alat pengendalian

organisasi yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang manajemen

puncak dalam pembuatan keputusan kepada senior manajer dan manajer level

menengah yang secara ekstrem dikelompokkan menjadi dua: Sentralisasi dan

Desentralisasi.

Menurut Handoko (1993: 169), struktur organisasi menunjukkan kerangka

dan susunan perwujudan pola tetap diantara fungsi-fungsi, atau posisi maupun

orang-orang yang menunjukkan bagaimana hubungan diantaranya. Satuan-satuan

organisasi yang terpisah biasanya digambarkan dalam kotak-kotak yang

dihubungkan satu dengan lainnya dengan garis yang menunjukkan rantai perintah

atau jalur komunikasi formal. Apabila dalam suatu organisasi terlihat adanya

pendelegasian wewenang yang semakin besar kepada tingkat manajerial yang

rendah maka struktur organisasi tersebut adalah desentralisasi serta kondisi

sebaliknya disebut sentralisasi.

Struktur organisasi memang erat kaitannya dengan pelimpahan wewenang.

Sebagian besar wewenang pembuatan keputusan pada struktur organisasi yang

tersentralisasi, dilakukan secara terpusat oleh manajemen puncak. Struktur

desentralisasi, di pihak lain menunjukkan adanya pendelegasian wewenang


19/37

40

pembuatan keputusan dari manajemen puncak pada manajer tingkat yang lebih

rendah. Dengan demikian wewenang pembuatan keputusan yang dilakukan oleh

bawahan relatif lebih besar kepada struktur desentralisasi daripada struktur

sentralisasi.

Desentralisasi ditandai dengan sistem pendelegasian wewenang

pengambilan keputusan dalam lingkungan organisasi dengan memberikan

kesempatan kepada para manajer diberbagai jenjang operasi untuk membuat

keputusan-keputusan kunci yang berhubungan dengan bidang

pertanggungjawaban mereka (Samryn, 2001: 15).

Struktur organisasi yang sesuai dengan konsep akuntansi

pertanggungjawaban adalah struktur yang memberikan peluang bagi bawahan

untuk menjalankan otonomi (desentralisasi) dan dengan jelas memisahkan tugas,

wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian.

Selain merupakan salah satu karakteristik dari akuntansi

pertanggungjawaban, pusat pertanggungjawaban juga merupakan dasar untuk

seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, pusat

pertanggungjawaban harus dirancang dengan seksama. Struktur organisasi harus

dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya kelemahan dalam

pendelegasian wewenang. Pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang

efektif untuk mengendalikan organisasi jika strukturnya disusun secara rasional.

Dengan kata lain, struktur organisasi merupakan syarat utama dalam penerapan

konsep akuntansi pertanggungjawaban. Dua tipe struktur organisasi berkaitan

dengan pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu:


20/37

41

1)

Organisasi Fungsional

Organisasi fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai

oleh perusahaan besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang

sangat besar, spesialisasi kerja tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang

tidak lagi berada pada suatu tangan pimpinan.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban fungsional menekankan

pertanggungjawaban pada unit organisasi dan ukuran kinerja merupakan

ukuran keuangan, Hansen dan Mowen (2004: 149). Hal ini menekankan

perspektif keuangan. Sistem berdasarkan fungsi dikembangkan ketika

kebanyakan perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil.

Yang menjadi keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah

efisiensi. Sebagai contoh seorang manajer yang terampil dengan membawahi

salah satu divisi dalam perusahaan akan lebih baik dan mampu dalam

pengambilan suatu keputusan dibidangnya daripada manajer yang

bertanggung jawab terhadap dua atau lebih divisi sekaligus.

2) Organisasi Unit Bisnis (Divisonal)

Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada divisi-

divisi, dibawah setiap divisi dibagi atas dasar fungsi. Manajer perusahaan

bertanggungjawab atas perusahaan secara keseluruhan dan berwenang penuh

mengambil keputusan investasi, selanjutnya kepala divisi bertanggungjawab

hanya untuk divisinya masing-masing. Pengukuran hasil kinerjanya

berdasarkan biaya masing-masing divisi.

b. Pusat Pertanggungjawaban


21/37

42

Atkinson, et al (2001: 521) mengemukakan: “ A responsibility center is an

organization unit for which a manager is made responsible”. Adalah seorang

manajer bertanggung jawab atas sebuah unit organisasi yang didelegasikan

kepadanya. Jadi, seorang manajer wajib bertanggung jawab penuh atas unit

organisasi yang dia pimpin terhadap aktivitas unit organisasinya serta terhadap

penyiapan laporan kinerja.

Pusat pertanggungjawaban menurut Sriwidodo (2010) ialah setiap unit

kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung

jawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang dipimpinnya. Pusat

pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengelola

masukan (input ) menjadi keluaran (output ). Input dapat berupa bahan baku,

tenaga kerja, atau berbagai jenis jasa lain. Semua bahan masukan diproses dalam

pusat-pusat pertanggungjawaban.

Dalam pemrosesan biasanya diperlukan tambahan masukan lain berupa

modal kerja, peralatan, atau harta lainnya. Sebagai hasil proses tersebut akan di

dapat suatu keluaran berupa produk atau jasa yang akan ditransfer ke pusat

pertanggungjawaban yang lain atau langsung dijual ke konsumen. Masukan suatu

pusat pertanggungjawaban yang di ukur dalam satuan uang disebut biaya,

sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang berupa produk atau

jasa dan dalam satuan uang yang di sebut pendapatan.

Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu sebagai berikut:

1) Pusat Biaya (Cost Center )


22/37

43

Pusat biaya merupakan segmen atau subdivisi dari suatu organisasi dimana

manajernya hanya bertanggung jawab terhadap segala pengeluaran pada

segmen tersebut. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang

mengolah masukan (input ) yang diukur dalam nilai uang, namun output tidak

diukur dengan cara yang sama. Berdasarkan hubungan masukan dan keluaran,

pusat biaya dapat dibagi menjadi dua, yaitu:

a) Pusat biaya tehnik (engineered cost center )

Pusat biaya tehnik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya

dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat

dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Salah satu contoh adalah

departemen produksi dan departemen pengiriman. Jika keluaran

dinaikkan jumlahnya akan menyebabkan bertambahnya jumlah

masukan (biaya produksi) departemen tersebut. Prestasi manajer pusat

biaya tehnik diukur berdasarkan kemampuan mempertahankan

efisiensi kerja.

b) Pusat biaya kebijakan (discreationary cost center ).

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya

tidak mempunyai hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat

biaya tersebut. Jumlah biaya yang tepat untuk kegiatan pusat biaya

kebijakan ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu

contoh dari pusat biaya ini adalah departemen akuntansi, personalia,

dan bagian penelitian pengembangan. Tujuan dari pusat biaya

kebijakan bukanlah untuk meminimumkan jumlah pengeluaran, tetapi


23/37

44

untuk mengusahakan bagaimana menggunakan dana yang dianggarkan

dengan cara yang seefektif mungkin. Itulah sebabnya prestasi manajer

dalam pusat biaya ini tidak dapat diukur dari sudut efisiensi.

2) Pusat Pendapatan ( Revenue Center )

Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana

manajernya hanya bertanggung jawab untuk penjualan atau perolehan

pendapatan. Prestasi manajer pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan

jumlah penjualan atau pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan

penjualan yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan

dengan biaya pemasaran yang dianggarkan.

3) Pusat Laba ( Profit Center )

Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi

yang kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya

dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian

dalam pusat pertanggungjawaban itu adalah besar laba yang diperoleh, yaitu

dengan membandingkan biaya sebagai input dengan pendapatan sebagai

output .

Contoh: unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan

yang menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini

manajer divisi bertanggung jawab untuk mengendalikan atas pengembangan

produk, proses produksi dan strategi pemasaran. Para manajer tersebut

berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa

sehingga dapat dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.


24/37

45

4)

Pusat Investasi ( Investment Center )

Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu

organisasi yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan sekaligus

investasi (aktiva dan modal) pada pusat pertanggungjawaban tersebut. Prestasi

pusat invetasi diukur dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat

pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran

prestasi yang sering dipakai adalah Return on Investment (ROI).

2.

Klasifikasi Biaya Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (1992: 8) pengertian biaya dalam arti luas adalah

pengorbanan sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi

atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Ada empat unsur

pokok dalam definisi biaya tersebut:

1.

Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi

2. Diukur dalam satuan uang

3. Yang telah terjadi atau yang secara potensial akan terjadi

4. Pengorbanan tersebut untuk tujuan tertentu

Dalam akuntansi pertanggungjawaban pihak manajemen membutuhkan

informasi tentang biaya dari masing-masing pusat pertanggungjawaban untuk

proses pengendalian dan penilaian prestasi. Informasi biaya yang dibutuhkan

pihak manajemen hanya sebatas biaya yang terjadi dan berada dalam batasan

tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban. Karena tanggung jawab

manajer pusat pertanggungjawaban hanya sebatas biaya yang dapat dikendalikan,


25/37

46

maka harus ada pemisahan biaya atas dasar dapat tidaknya suatu biaya

dikendalikan oleh manajer.

Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang

sejak penetapan anggaran adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab

ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat

mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya. Demikian pula menurut

Blocher dan Lin (2000: 96), biaya untuk pengendalian dapat diklasifikasikan

menjadi:

a.

Biaya terkendali (controllable cost )

Biaya dikatakan terkendali jika manajer atau pekerja mempunyai kebijakan

dalam keputusan terjadinya biaya atau secara signifikan dapat mempengaruhi

jumlah biaya dalam suatu periode tertentu yang biasanya jangka pendek.

b.

Biaya tak terkendali (uncontrollable cost )

Biaya dikatakan tak terkendali jika manajer atau pekerja tidak mempunyai

kebijakan dalam keputusan terjadinya biaya atau secara signifikan tidak dapat

mempengaruhi jumlah biaya dalam satu periode tertentu yang biasanya jangka

pendek.

Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh biaya

langsung merupakan biaya terkendali. Sebagai contoh biaya bahan baku

merupakan biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya

tersebut dapat diluar pengaruh manajer produksi.

Terkendalinya suatu biaya pada dasarnya dipengaruhi oleh dua hal, yaitu

tingkatan manajemen dan jangka waktu tertentu. Makin tinggi tingkatan


26/37

47

manajemen maka makin banyak biaya yang dapat dikendalikan karena manajer

memiliki wewenang yang lebih luas. Dalam jangka waktu relatif panjang, semua

biaya dapat dikendalikan oleh seorang manajer dalam suatu organisasi.

Menurut Mulyadi (2001: 169) dalam bukunya yang berjudul “Akuntansi

Manajemen” mengatakan bahwa suatu biaya tak terkendali dapat dirubah menjadi

biaya yang terkendali melalui 2 (dua) cara, yaitu:

1) Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan

langsung. Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat

pertanggungjawaban dengan dasar yang sembarangan, tidak dapat

dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer yang bersangkutan

sehingga biaya tersebut merupakan biaya yang tidak terkendali baginya.

Untuk mengubahnya menjadi biaya yang terkendali, biaya tersebut harus

dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu

sehingga dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer yang

bersangkutan.

2) Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Yaitu

dengan mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari

manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban, sehingga

manajer tersebut yang tadinya tidak berwenang untuk mempengaruhi

biaya tertentu kini dapat mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan.

Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, semua biaya yang

terkendalikan oleh manajer tingkat bawah akan dipandang terkendalikan

juga oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang membawahinya.


27/37

48

4. Kode Rekening Biaya Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban menghendaki adanya pengumpulan dan

pelaporan biaya yang berada dibawah kendali tiap-tiap tingkatan manajemen.

Biaya yang terjadi harus diklasifikasikan dan diberi kode rekening sesuai dengan

pusat-pusat pertanggungjawaban. Pengolahan data akuntansi sangat tergantung

pada penggunaan kode untuk mencatat, mengklasifikasikan, menyimpan, dan

mengambil data keuangan. Kode adalah suatu rerangka ( framework ) yang

menggunakan angka atau huruf atau kombinasi angka dan huruf untuk memberi

tanda terhadap klasifikasi yang sebelumnya telah dibuat. Pemberian kode dapat

memudahkan proses pencarian perkiraan yang dibutuhkan, pencatatan,

pengklasifikasian, dan pelaporan data akuntansi. Dengan adanya kode akan

memudahkan identifikasi dan pembedaan elemen-elemen yang ada dalam suatu

klasifikasi. Untuk dapat segera mengetahui dan membedakan perkiraan-perkiraan

dalam proses pencarian, maka kode yang digunakan harus disusun secara

konsisten.

Ada beberapa cara yang digunakan dalam proses pengkodean antara lain

dengan menggunakan angka, huruf atau kombinasi keduanya oleh karena biaya

yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya

tersebut harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat-tingkat

manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen

merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya

yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendali dan tidak

terkendali. Dua cara yang dapat dilaksanakan dalam pemberian kode:


28/37

49

a.

Metode kelompok ( group code method )

Sifat-sifat khusus dalam metode ini adalah sebagai berikut:

1) Posisi masing-masing angka mempunyai arti, dimana angka yang

paling kiri adalah kode golongan perkiraan dan angka paling kanan

adalah kode jenis rekening.

X X X X X

Kode Rekening Biaya

Pusat Pertanggungjawaban Direksi

Pusat Pertanggungjawaban Departemen

Pusat Pertanggungjawaban Bagian

Jenis Biaya

Gambar 1

Arti Posisi Angka Dalam Kode Rekening

Sumber: Mulyadi. Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat, dan rekayasa. Edisi

Ketiga. Cetakan Pertama. Salemba Empat. Jakarta. 2001. Hal 198

2) Setiap kode dalam perkiraan terdiri dari angka-angka yang sudah

ditetapkan terlebih dahulu, dimana masing-masing angka mewakili

jenis rekening.

Rekening buku besar diberi kode angka dengan metode kode kelompok.

Dalam keadaan yang ideal, kode rekening pembantu biaya terdiri dari tujuan

angka sehingga cara pemberian kodenya dapat digambarkan sebagai berikut:

b. Kode Blok ( Block Code)


29/37

50

Kode yang diberikan kepada setiap klasifikasi tidak menggunakan urutan-

urutan digit tetapi dengan memberikan satu blok nomer untuk setiap

kelompok. Jadi disini, kode diberikan pada setiap kelompok yang dimulai

dengan angka-angka tertentu juga merupakan satu blok nomer kode. Contoh:

Tabel 1

Nomer Rekening Kode Blok

Golongan Perkiraan Nomor Rekening

a. Aktiva 100-109

b. Utang 200-299

c. Modal 300-399

d. Pendapatan 400-499

e. Biaya 500-599

Sumber: Mulyadi. Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat, dan rekayasa. Edisi

Ketiga. Cetakan Pertama. Salemba Empat. Jakarta. 2001. Hal 198

c.

Setsel Rekening Desimal

Melalui cara ini, perkiraan ini diklasifikasikan menjadi golongan, kelompok,

dan jenis rekening. Masing-masing berjumlah maksimal 10. Seperti

kelompok golongan maupun jenis perkiraan diberi nomer kode mulai dari 0

sampai 9.

5. Laporan Pertanggungjawaban

Sistem pelaporan diperlukan dalam penilaian prestasi karena dapat

memantau kinerja masing-masing pusat pertanggungjawaban. Biasa disebut juga

sebagai laporan kinerja atas perannya dalam penilaian kinerja manajer. Informasi


30/37

51

akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak intern organisasi perusahaan maupun

untuk pihak ekstern perusahaan. Bagi pihan intern, Informasi akuntansi sangat

diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manajer. Untuk itu sangat

penting menetapkan sejak awal tentang informasi apa yang perlu dilaporkan,

mekanisme pelaporan dan bagaimana sistem pelaporan perusahaan disusun untuk

kepentingan pihak luar maupun untuk kepentingan pihak dalam. Pada sejumlah

perusahaan di Indonesia, sistem pelaporan ini banyak menimbulkan persoalan.

Kurangnya komitmen atasan terhadap pentingnya laporan tertulis merupakan

salah satu kendala yang seringkali menghambat berjalannya sistem pelaporan

tanggung jawab.

Laporan pertanggungjawaban merupakan produk akhir yang dihasilkan

oleh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pengertian laporan

pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001: 182) : “Laporan

pertanggungjawaban merupakan suatu alat yang merunut informasi pendapatan

dan atau biaya ke manajer yang memiliki posisi terbaik untuk menjelaskan

penyebab terjadinya penyimpangan dan mampu merencanakan tindakan untuk

memperbaiki penyimpangan yang terjadi”.

Laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara rencana kerja

yang tertuang dalam anggaran dengan pelaksanaan sesungguhnya. Dengan

laporan pertanggungjawaban, atasan dapat mengetahui sampai seberapa jauh

pelaksanaan tugas-tugas yang didelegasikan kepada bawahan dengan

membandingkannya dengan anggaran. Laporan pertanggungjawaban dalam

akuntansi pertanggungjawaban disusun secara periodik dan lebih terarah pada


31/37

52

kemampuan para manajer dalam mengendalikan biaya sesuai dengan wewenang

dan tingkatan manajemen dalam rangka penilaian kinerja.

Untuk meningkatkan efisisensi, sistem akuntansi pertanggungjawaban

haruslah didasarkan pada apa yang disebut dengan “pelaporan piramid”. Hal ini

berarti masing-masing manajer pertanggungjawaban berkewajiban menyiapkan

laporan pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan laporan pertanggungjawaban

manajemen yang berada pada level bawahnya. Selanjutnya hanya jumlah total dari

laporan-laporan itu sajalah yang akan disajikan kepada tingkatan pelaporan yang

lebih tinggi berikutnya. Dapat diambil kesimpulan bahwa semakin tinggi

tingkatan tanggung jawabnya, maka semakin terkonsentrasi pula laporan yang

disajikan kepadanya.

2.1.10 Penilaian Kinerja Manajemen

1.

Pengertian Penilaian Kinerja

Mulyadi (2001:415) mengutip pendapat dari Siegel et al yang

mengemukakan bahwa “Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik

efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya

berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya”.

Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja

sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan

peran yang mereka mainkan di dalam organisasi. Oleh karena itu, jika informasi

akuntansi dipakai sebagai salah satu dasar penilaian kinerja, maka informasi

akuntansi yang memenuhi kebutuhan tersebut adalah informasi akuntansi


32/37

53

manajemen yang dihubungkan dengan individu yang memiliki peran tertentu

dalam organisasi.

Tipe akuntansi manajemen yang memiliki karakteristik semacam itu

disebut dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Penilaian kinerja

dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang

dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil

kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun

ekstrinsik. Penilaian kinerja menurut Anderson dan Sollenberger (1992: 5) yaitu:

“ Performance evaluation is comparing actual performance with plans and

providing feedback for future planning and control”. Evaluasi kinerja adalah

membandingkan antara kinerja aktual (sesungguhnya) dengan perancanaan dan

sasaran awal perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya dan dapat

menyediakan umpan balik bagi perusahaan yang berguna untuk perencanaan dan

kontrol di masa depan. Jadi dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja yang

dilakukan manajemen adalah menilai atau mengevaluasi hasil kerja para

karyawannya dengan membandingkan hasil aktual dengan rencana dan sasaran

yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi sebatas wewenang dan tanggung

jawab masing-masing karyawan.

2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang

dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan (Sriwidodo,

2010). Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat

pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas


33/37

54

dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan, antara output yang dihasilkan

dengan besarnya input yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah hubungan

antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai.

Dan ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana yang seminimal

mungkin. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang

telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang

diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana

formal yang dituangkan dalam anggaran.

Manfaat penilaian kinerja bagi manajemen menurut Mulyadi (2001: 416)

adalah untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimum.

Maksimisasi motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan dalam

diri setiap karyawan untuk mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran

yang telah ditetapkan oleh organisasi. Jika setiap karyawan memahami sasaran

yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap karyawan melaksanakan

internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya, maka kesesuaian

tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan akan

terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran perusahaan

inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai sasaran organisasi.

Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan inilah

yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja.


34/37

55

b.

Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.

Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai

dasar pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang

dinilai kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi

manajer ke jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang

diselenggarakan secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak

dalam memilih manajer yang memiliki kepantasan untuk dipromosikan.

Begitupun dalam pengambilan keputusan penghentian kerja sementara,

transfer, dan pemutusan hubungan kerja permanen.

c.

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

Jika manajemen perusahaan tidak mengenal kekuatan dan kelemahan

karyawan yang dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan

memilih program pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan

karyawan. Oleh karena itu dalam masa kerjanya, perusahaan mempunyai

kewajiban untuk mengembangkan karyawannya agar mereka selalu dapat

menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis perusahaan yang

senantiasa berubah dan berkembang. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan

untuk mengidentifikasi kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi

keahlian dan ketrampilan yang dituntut oleh pekerjaan, agar dapat

memberikan respon yang memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis di

masa yang akan datang.


35/37

56

d.

Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka

menilai kinerja mereka.

Dalam organisasi perusahaan, manajemen puncak mendelegasikan

sebagian wewenangnya kepada manajemen di bawah mereka. Pendelegasian

wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam

pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang

dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.

Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan

wewenang ini dipertanggungjawabkan dalam bentuk pengukuran kinerja.

Dengan pengukuran kinerja ini, manajemen puncak memperoleh umpan balik

mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam

pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan

hasil penilaian kinerja ini, manajemen puncak memberikan penilaian terhadap

kinerja manajemen bawah. Di lain pihak, penilaian kinerja ini memberikan

umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen puncak

menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Penghargaan dapat digolongkan ke dalam dua kelompok yaitu

penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik

berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil

menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu.

Untuk meningkatkan penghargaan intrinsik, manajemen dapat menggunakan

berbagai teknik seperti pengayaan pekerjaan, penambahan tanggung jawab,


36/37

57

partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usaha lain yang meningkatkan

harga diri seseorang dan yang mendorong orang untuk menjadi yang terbaik.

Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada

karyawan, baik berupa kompensasi langsung, tidak langsung maupun berupa

kompensasi non keuangan. Kompensasi langsung yaitu pembayaran langsung

seperti gaji atau upah pokok, honorarium lembur dan hari libur, pembagian

laba, pembagian saham, dan berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja

karyawan.

Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk

kesejahteraan karyawan seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua,

honorarium liburan, dan tunjangan masa sakit. Kompensasi ini tidak

mempunyai dampak terhadap motivasi individu dalam mencapai sasaran

organisasi, karena kompensasi ini diberikan kepada siapa saja yang bekerja

dalam organisasi perusahaan.

Penghargaan non keuangan dapat berupa sesuatu yang ekstra yang

diberikan oleh perusahaan kepada karyawan seperti ruang kerja istimewa,

peralatan kantor istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa, dan

sekretaris pribadi.

3. Tahapan Penilaian Kinerja

Tahapan penilaian kinerja manajemen menurut Mulyadi (2001: 420) ada

dua tahapan, yaitu:

a. Tahapan persiapan, terdiri dari tiga tahap:


37/37

58

1)

Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung

jawab.

2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.

3) Pengukuran kinerja sesungguhnya.

b. Tahapan penilaian, terdiri dari tiga tahap:

1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan suatu sasaran yang telah

ditetapkan sebelumnya.

2)

Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya

dari yang ditetapkan dalam standar.

3)

Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan

untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

2.2 Rerangka Pemikiran

4)

ANGGARAN

Sistem Penyusunan Anggaran

Pelaporan Anggaran

Forecast

Produksi

Anggaran

Investasi

Anggaran

Biaya

Operasional

Persediaan

Komponen

Critical Part

Persediaan

Stok Gudang

bab 2 anggaran

Documents