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Auswirkung von Industrie 4.0 auf Einkaufsabteilungen in der Versicherungsbranche

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Eine Umfrage durch

Stand Mai 2017

Benchmark-Untersuchung

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

2. Design (Kennzahlen)

3. Deutsche Versicherungsbranche im Fokus 3.1. Allgemein 3.2 Herausforderungen 3.2.1 Veränderte Kundenbedürfnisse 3.2.2 Digitalisierung 3.2.3 Niedrigzinsumfeld

4. TOP-Trends für den Einkauf 4.1 Zentralisierung 4.2 Digitalisierung 4.3 Mitarbeiter

5. Ausblick - Ergebnispotenzial - Fazit

6. Anstehende Aufgabenfelder für den Einkauf in der Versicherungsbranche

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„Jeder unserer Mitarbeiter arbeitet und handelt für sich und seinen Verantwortungsbereich kostenbewusst im Sinne des Gesamtunternehmens.“

Diese eigentlich positiv zu bewertende Aussage, die wir mehrfach im Rahmen unserer Befragung gehört haben, zeigt gleichzeitig das Dilemma in den Organisationen. „Jeder für sich“ ist nicht gleichzusetzen mit dem Optimum für die Gesamtorganisation und ein übergreifendes Kostenmanagement. Silo-Denken führt beispielsweise dazu, dass unterschiedliche Bereiche eines Versicherers parallel mit unterschiedlichen Mietwagenfirmen Rahmenkontrakte schließen.

Primäre Aufgabe einer Einkaufsabteilung ist die interne Vernetzung. Der Einkauf bildet im Idealfall die einzige Verbindung an der Außengrenze zum Beschaffungsmarkt. Dafür müssen die Voraussetzungen erkannt und umgesetzt werden. Prozesse im Kontext Industrie 4.0 unterstützen dabei. Digitale Prozesse beschleunigen die interne Vernetzung, steigern die Transparenz und optimieren die Zusammenarbeit mit Lieferanten.

Oberhausen, den 25.05.2017

Gregor van Ackeren Oliver KreienbrinkGeschäftführender Gesellschafter Geschäftsführung

van der Meer Gruppe GmbH VDMG consult GmbH

Vorwort

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1. Einleitung

Die voranschreitende Digitalisierung beeinflusst zunehmend Organisationsstrukturen und die Zusammenarbeit der Unternehmen. Das Aufgabenspektrum vieler Mitarbeiter hat sich in den vergangenen Jahren bereits stark gewandelt. Im Kontext der vierten industriellen Revolution müssen nicht nur Produktionsunternehmen, sondern auch Servicedienstleister ihre Geschäftsmodelle anpassen oder gar komplett verändern. Die vorliegende Benchmark-Untersuchung befasst sich ausführlich mit den Auswirkungen auf den Einkauf in der Versicherungsbranche.Niedriges Zinsniveau, verändertes Kaufverhalten, neue Wettbewerber und sinkende Margen stellen Versicherungen vor große Herausforderungen. Zugleich bietet sich hier die besondere Chance, zeitnah tiefgreifende Neuerungen anzustoßen.

„Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel.“ – Charles Darwin

Der Anfang ist gemacht: Viele deutsche Versicherungskonzerne haben bereits Umstrukturierungsprojekte initiiert. Ambition 2020 (AXA Gruppe), Allianz 4.0 oder KuRS (Talanx AG) lauten die Überschriften – die Zielsetzungen sind bei allen Umstrukturierungen dieselben. Und sie haben große Auswirkungen auf die Einkaufsabteilungen. Der Grund: Die Sachkosten (ca. 10%) sind neben den Personalkosten (ca. 20%) und der Schadensregulierung (ca. 70%) ein wichtiger Hebel zur Neupositionierung.

Die vorliegende Umfrage hat wichtige Erkenntnisse zu den Treibern des notwendigen Wandels in den Einkaufsabteilungen von Versicherungen ergeben. Im Folgenden werden die Faktoren „höherer Digitalisierungsgrad“, „Zentralisierung“ sowie „Vereinheitlichung von Einkaufsprozessen und Einkaufsstrukturen“ analysiert.

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2. Design (Kennzahlen)

Im Rahmen der von der VDMG consult GmbH im Januar und Februar 2017 initiierten Benchmark-Untersuchung „Digitale Transformation und Auswirkungen auf Einkaufsabteilungen“ wurden die TOP 25 Versicherungsunternehmen Deutschlands hinsichtlich ihrer Einkaufsorganisation und Digitalisierungsstufe befragt.

Rückmeldungen kamen von knapp der Hälfte der befragten Versicherungen. Diese Umfrageteilnehmer, mit einem Einkaufsvolumen von insgesamt mehr als 1 Mrd. Euro, nannten Bruttobeitragseinnahmen von 1,5 Mrd. bis 15 Mrd. Euro. Hauptgründe für eine Nicht-Teilnahme an der Untersuchung waren bereits laufende bzw. gerade gestartete Umstrukturierungsprojekte oder in Einzelfällen sogar das Fehlen einer Einkaufsabteilung. Die von der VDMG anonymisierten Antworten wurden anhand verschiedener Parameter ausgewertet mit dem Ziel, einen möglichst umfänglichen Blick auf die Zukunft des Einkaufs in der Versicherungsbranche in Deutschland zu ermöglichen. Bei der Ergebnisauswertung wurden insbesondere die folgenden Kennzahlen betrachtet:

• Grad der Zentralisierung der IST-Einkaufsorganisation • Grad der Zentralisierung der IST-Einkaufsorganisation nach Warengruppe • Nutzungsgrad von eProcurement-Tools nach Warengruppen • Anteil von eProcurement-Werkzeugen nach Warengruppen • Strategische Ausrichtung der Mitarbeiterfunktionen

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3. Deutsche Versicherungsbranche im Fokus

3.1 Allgemein

Deutschland – Weltmarkführer im Rückversicherungsgeschäft – liegt unter den Erstversicherungen weltweit auf Platz sechs bzw. auf Platz drei im Europavergleich. Die Versicherungsbranche in Deutschland umfasste (im Jahr 2015) 539 Versicherungsunternehmen unter Bundesaufsicht. Die Zahl ging in den vergangenen 25 Jahren stets zurück. Im Vermittlergewerbe waren zur Jahresmitte 2015 knapp 300.000 sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer angestellt, was in etwa der Hälfte der Beschäftigten entspricht. Im Jahr 2015 vermeldeten die Top-20 Versicherungsunternehmen Bruttoeinnahmen von ca. 380 Mrd. Euro. Das unterstreicht die hohe Bedeutung dieses Wirtschaftszweigs.

Typischerweise gliedert sich das Leistungsspektrum einer Versicherung in die Zweige Lebensversicherung, private Krankenversicherung und Schaden-/ Unfallversicherung, wobei die einzelnen Sparten in der Regel autark agieren, obwohl sie innerhalb eines Unternehmen bzw. eines Konzerns angesiedelt sind.

Die Beitragseinnahmen der Versicherungsbranche in Deutschland konnten über die vergangenen Jahre stabil gehalten werden.

Abbildung 1: Entwicklung der Beitragseinnahmen in Mrd. Euro nach Sparten4

Für das Jahr 2017 rechnen die Unternehmen mit einem moderaten Wachstum.

1 Stand: 2015, Quelle: GDV: Swiss Re2 Lebensversicherer, Krankenversicherer, Schaden- und Unfallversicherer, Rückversicherer, Pensionskassen und Sterbekassen mit Geschäftstätigkeit, Stand: 2015, Quelle: GDV: BaFin3 Quelle: GDV: AGV, AGV/BA4 Stand: 2016, Quelle: GDV

56,6

34,7

90,4

35,6

87,3

58,6

36,1

90,8

60,6

36,3

93,7

62,6

36,8

92,7

64,4

37,2

90,7

66,3

2011 2015 2016201420132012

Schaden- und UnfallversicherungLebensversicherung Private Krankenversicherung

Für die nächsten Jahre rechnen die Unternehmen mit einem moderaten Wachstum.

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Generell lässt sich die Kostenstruktur einer Versicherung in die Blöcke Personalkosten, Sachkosten und Schadenaufwand untergliedern, wobei man innerhalb des Schadenaufwands noch einmal unterscheidet zwischen direkten Kosten, z.B. Zahlungen an Geschädigte, und Kosten, die durch einkäuferische Tätigkeit beeinflussbar sind. Hierunter fallen insbesondere Sachkosten im Rahmen der Schadenabwicklung.

Abbildung 2: Aufteilung der Kosten einer Versicherung in die Blöcke Personal, Sachkosten und Schadenaufwand 6

3.2 HerausforderungenDer Wandel der Assekuranz spiegelt sich in diversen Herausforderungen wider. Erst- und Rückversicherer sind von steigendem Kosten- und Wettbewerbsdruck gleichermaßen betroffen.

3.2.1 Veränderte KundenbedürfnisseNach jahrzehntelanger Etablierung eines Makler- und Vertriebskonzeptes sieht sich die Versicherungsbranche nun einer Generation Y (zwischen 1980 und etwa 1995 Geborene, die alles hinterfragen – „why“) gegenüber. Folge: veränderte Kundenbedürfnisse, steigende Qualitätsansprüche, zunehmende Wechselbereitschaft und Erwartungen an neue Technologien in der Kundenkommunikation.

Auf diesen Zug springen die sogenannten InsurTech-Unternehmen (nutzen moderne Technologien in der Versicherungsbranche) auf. Sie bringen Bewegung in den Versicherungsmarkt. Ziel ist, die Versicherungsbranche zu verändern und zu modernisieren. Individuell per Smartphone konfigurierbare und situationsbedingte Kurzzeitversicherungen können die traditionellen Versicherungskonzerne zwar nicht komplett ersetzen, treffen aber den Zeitgeist.

Auswirkungen auf den Einkauf: Sachkosten und Schadenregulierung Kunden wünschen digitale Prozesse, die nicht bei einer Versicherung enden, sondern im Bedarfsfall bis zum Dienstleister und zurück zum Kunden automatisiert, kurzfristig und in einem System verlaufen. Der Einkauf wird damit zum Gestalter von Kundenprozessen und den damit verbundenen Anforderungen an Lieferanten.

28%

72%

24%

76%

Schadenaufwandnicht beeinflussbarVerwaltungskosteneinkäuferisch beeinflussbar

Der Einkauf muss Kundenprozesse End-to-End an den Beschaffungsmarkt weitergeben.

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3.2.2 Digitalisierung

Die Generation Y hat kein Bedürfnis mehr nach einer direkten Ansprache durch Makler oder einer Beratung im Bankgebäude. Vermehrt kommen bei Vergleich und Abschluss einer Versicherung Online-Medien zum Einsatz. Der Frankfurter Allgemeinen Zeitung zufolge hat sich der Online-Absatz in den vergangenen zehn Jahren vervierfacht.7

Online-Vergleichsportale vereinfachen die direkte Gegenüberstellung von Produkten und Preisen. Gleichzeitig wird der Weg für Online-Versicherungen geebnet, die durch die Einsparung von Verkaufsfläche und Maklernetz niedrigere Gemeinkosten und dadurch ein höheres Margenpotenzial erzielen können. Unterdessen bestehen im Versicherungsbereich höchste Ansprüche an Datenschutz und IT-Sicherheit.

Auswirkungen auf den Einkauf: Sachkosten und Schadenregulierung Stand der Einkauf bisher hauptsächlich für die Abwicklung von Bestellungen, sind heutige Anforderungen stark aus der Sicht der Beschaffungsmarktforschung zu betrachten. Es gilt, innovative Lieferanten und Dienstleister zu identifizieren, mit Fachbereichen in Kontakt zu treten und Leistungen für die Versicherungen vertraglich so abzusichern, dass die Prozesse den Vorgaben an Datenschutz, IT-Sicherheit und Corporate Social Responsibility gerecht werden.

3.2.3 Niedrigzinsumfeld

Bedingt durch ihre Anlagenstrategien sind deutsche Lebensversicherer unmittelbar vom anhaltend niedrigen Zinsniveau betroffen. Um Renditen für ihre Kunden zu erwirtschaften und versprochene Zinsgarantien erfüllen zu können, sind Versicherer bisweilen gezwungen, Eigenmittel aufzubringen. Das gefährdet ihre Stabilität. Auswirkungen auf den Einkauf: Sachkosten und Schadenregulierung Die Kaufentscheidungen vieler Kunden basieren insbesondere im Economy-Bereich der Versicherungen auf dem reinen Kostenvergleich der Angebote. Bei Online-Vergleichsportalen steht der Preis im Vordergrund. Der Einkauf hat daher die Aufgabe, durch ein aktives Kostenmanagement günstige Konditionen zu ermöglichen, aber auch durch ein Demand Management zügig auf Veränderungen zu reagieren. Schnelle Veränderungen sind besonders bei Outsourcing- und Outtasking-Initiativen (Auslagerung von Teilaufgaben) stets vertraglich zu verankern.

7 vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, „Allianz 4.0 – Der digitale Sturm als Chance“, 16.09.2016

Innovative und leistungsfähige Lieferanten mit Mehrwert für die Kundenbeziehung stehen im Fokus.

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4. TOP-Trends für den Einkauf

Die Branche hat den immer größer werdenden Margendruck zu kompensieren, um im Wettbewerb bestehen zu können. Neben der Produktweiterentwicklung, beispielsweise dem Verzicht auf Garantiezinszusagen über die gesamte Laufzeit bei Lebensversicherungen, kann und muss auch im Versicherungsbereich die fortschreitende Digitalisierung als Chance zur Senkung der Kostenquote genutzt werden. Durch die Digitalisierung können Geschäftsprozesse schneller, effizienter und flexibler gestaltet werden, was wiederum die Hebung von Kostenpotenzialen nach sich zieht. Viele Versicherungsunternehmen haben dies bereits erkannt. Sie befinden sich in Digitalisierungsprojekten.

„Kaum eine Entwicklung verändert die Versicherungsbranche so nachhaltig wie die Digitalisierung. […] Diese Entwicklung ist insbesondere für die Wettbewerbsfähigkeit von Versicherungsunternehmen entscheidend. […] Durch die Digitalisierung ergeben sich zahlreiche Chancen.“8 Diese Erkenntnis ist auch Kernaussage der vorliegenden Benchmark-Untersuchung. Insgesamt lassen sich – mit Hauptaugenmerk auf den Einkauf – die folgenden Trends erkennen:

4.1 Zentralisierung

Die Bündelung der Einkaufsaktivitäten innerhalb einer Versicherung schafft wichtige Voraussetzungen für eine Wertschöpfungsoptimierung. Durch die Konsolidierung der Organisation können Transparenz und spartenübergreifende Bündelung von Volumina, Know-how und Best Practices erzielt werden. Hierzu zählen beispielsweise ein zentral gesteuertes Lieferanten- und Risikomanagement, aber auch Einsparungen aufgrund einer verbesserten Verhandlungsposition.

Ein weiterer wichtiger Grund für die Zentralisierung von Einkaufsthemen ist die notwendige Digitalisierung von Einkaufsprozessen. Die Umsetzung digitaler Prozesse ist nahezu unmöglich, wenn jede Warengruppe dezentral verantwortet wird. Individuelle Anforderungen und Wünsche führen häufig zu gestreamten Lösungen, die nur einen geringen oder gar keinen Mehrwert erbringen. Der beste Weg für eine Dezentralisierung von Einkaufsverantwortung ist zunächst eine vorübergehende Zentralisierung. Durch Digitalisierung von Einkaufsprozessen wird eine spätere Dezentralisierung aller operativen Einkaufsbereiche möglich.

Bei den für die Benchmark-Untersuchung befragten Versicherungsunternehmen zeigt sich ein Trend hin zur Zentralisierung von Einkaufstätigkeiten.

8 Talanx-Konzern, Geschäftsbericht 2016, S. 130

Bündelung von Volumen, Know-How sowie Best Practise durch Zentralisierung des Einkaufs.

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Abbildung 3: Ist-Organisation der Einkaufsabteilungen

Gut ein Drittel der befragten Unternehmen - und hierbei überwiegend diejenigen Unternehmen mit einer Organisation in Mischform - geht davon aus, dass sich die Einkaufsorganisation zukünftig stärker zentralisieren wird.

Betrachtet man die Verteilung der Kostenarten in Kombination mit den Einkaufsfunktionen, ist zu erkennen, dass diese Zentralisierung in aller Regel die versicherungseigenen Sachkosten wie Verwaltungs-, Marketing- oder Personalsachkosten betrifft. Diese Warengruppen werden in aller Regel analog zur Organisationsstruktur abgewickelt, in vereinzelten Warengruppen auch abweichend oder zusätzlich durch Buying Center bzw. in Mischformen.

Der Blick auf die Abwicklung der Kostenarten zeigt allerdings auch, dass der Einkauf des Schadenaufwands vergleichsweise selten zentral erfolgt. Häufig findet hier die Bearbeitung dezentral und meist unabhängig durch die einzelnen Versicherungszweige statt.

Abbildung 4: Aufstellung des Einkaufs nach Spend Groups

Verwaltungssachkosten

Schadenmanagement

IT-Dienstleistungen

IT-Hardware und -Software

Personalsachkosten

Marketing

Dienstleistungen Dritter

zentral

Buying Center

dezentral

Aufstellung des Einkaufs nach Spend Groups

42% 16% 34% 8%

46% 14% 35% 5%

MischformBuying Centerzentral dezentral

Anzahl Mitarbeiter

EK - Volumen

Der Trend bei den befragten Unternehmen geht klar in Richtung Zentralisierung des Einkaufs, um schlanke, effi ziente Prozesse zu installieren.

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4.2 Digitalisierung

Dass die digitale Transformation auch in der Versicherungsbranche Einzug gehalten hat, ist unbestritten. „Agilität erhöhen!“ – so lautet ein gängiger Leitspruch. Gemeint ist nicht nur die Geschwindigkeit bei der Bearbeitung von Schäden und in der Kundenkommunikation, sondern auch die Performance der Geschäftsprozesse, die wiederum durch die voranschreitende Digitalisierung wesentlich unterstützt werden kann.

Zur Nutzung (ist/geplant) von eProcurement-Tools wie Katalogsystem, Ausschreibungsplattform, Lieferantenmanagementsystem, Anbindung der Lieferanten

Digitalisierung hilft den Einkaufsabteilungen, bedarfstragende Fachabteilungen stärker in den Einkaufsprozess einzubinden, ohne die Kontrolle komplett abzugeben. Ein klassisches Bespiel dafür ist Büromaterial: Der Einkauf verhandelt den Lieferanten, stellt ein abgestimmtes und an das Unternehmen angepasstes Sortiment in einen elektronischen Katalog ein und lässt die Fachabteilungen im Unternehmen direkt bestellen. Das bedeutet: Die Konditionen werden gebündelt für das Unternehmen zentral verhandelt und fixiert; der Beschaffungsprozess wird dezentralisiert und der Einkauf entlastet. Durch Minimierung von Medienbrüchen zwischen Einkaufs- und Lieferantenseite ergibt sich ein bedeutend geringerer administrativer Aufwand bei der Umsetzung einer internen Bedarfsanforderung in eine Bestellung.

Allerdings fällt auf, dass die Digitalisierung in den Einkaufsabteilungen der Versicherungsunternehmen zwar ein Thema, aber bisher noch eher in der Unterzahl vertreten ist. Dabei konzentriert sich die Transformation bisher eher in den „typischen“ Warengruppen Verwaltungs- und Personalsachkosten und weniger bis kaum in den Dienstleistungs-Warengruppen oder im Schadenmanagement.

Abbildung 5: Nutzung von eProcurement-Tools nach Warengruppe

eProcurement IST

Verwaltungssachkosten

Dienstleistungen Dritter

Marketing

Personalsachkosten

IT-Hard- / Software

IT-Dienstleistungen

Schadenmanagement

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

eProcurement geplant kein eProcurement

Digitalisierung von Beschaffungs-prozessen wird noch zu häufi g vernachlässigt. Einkäufer sehen sich noch zu stark als „Bearbeiter“ und nicht als „Gestalter“ von Prozessen.

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Die Digitalisierung unterscheidet sich dabei auf der Ebene der Kostenarten, besonders zwischen Kostenarten mit hohem Anteil Materialkosten und jenen mit einem hohen Anteil an Dienstleistungskosten. Deutlich zu erkennen ist: Die Materialkosten sind von der Digitalisierung stärker betroffen. Bei Dienstleistungen stehen in erster Linie Ausschreibungen im Fokus. Der Schadenaufwand wird bei den befragten Unternehmen nur in äußerst geringem Umfang über eProcurement-Tools abgewickelt.

Abbildung 6: Anteil von eProcurement-Werkzeugen (IST/Geplant) nach Warengruppe

Besonders die niedrige Quote bei der elektronischen Anbindung von Lieferanten überrascht. Nur über einen digitalen End-to-End-Prozess lassen sich die Prozessvorteile signifikant heben. Oftmals wird dabei allerdings der Rücklaufprozess der Lieferanten vergessen. Lieferscheine und Rechnungen in digitaler Form entlasten neben dem Einkauf u.a. auch die Finanzbuchhaltung und erleichtern den Freigabeprozess von Rechnungen für alle Beteiligten.

Lieferantenanbindung

Verwaltungssachkosten

Dienstleistungen Dritter

Marketing

Personalsachkosten

IT-Hard- / Software

IT-Dienstleistungen

Schadenmanagement

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ausschreibung Lieferantenmanagement

Verwaltungssachkosten

Dienstleistungen DritterDienstleistungen Dritter

Marketing

Dienstleistungen Dritter

Marketing

Personalsachkosten

IT-Hard- / SoftwareIT-Hard- / Software

IT-Dienstleistungen

IT-Hard- / Software

IT-Dienstleistungen

Schadenmanagement

IT-Dienstleistungen

Schadenmanagement

Katalog

Nur wenige der befragten Unternehmen planen ein einheitliches Lieferanten-management.

Mit Blick auf Compliance und Risiko-management ist dieses aber die Grundlage.

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4.3 Mitarbeiter

Alle Teilnehmer der Untersuchung unterscheiden innerhalb ihrer Einkaufsfunktionen zwischen strategischen und operativen Mitarbeitern. Bei der Hälfte der Versicherungen sind darüber hinaus noch Service-Mitarbeiter im Einkauf angesiedelt. Diese stehen dem Unternehmen primär für Tätigkeiten zur Verfügung, die nach dem Einkaufsprozess anstehen und einen verwaltenden Charakter haben. Beispiele:

Ausgabe und Verwaltung von mobilen Endgeräten • Fuhrparkmanagement • Administratives Vertragsmanagement • Arbeitsplatzausstattung • Ansprechpartner für Fragen zur Reisekostenabrechnung

Abbildung 7: Funktionale Unterteilung der Einkaufsmitarbeiter

32% 59% 9%

Service-FunktionOperativStrategisch

Die Benchmark-Untersuchung ergab ein durchschnittliches Einkaufsvolumen von 8,0 Mio. Euro je Mitarbeiter (Service-Funktionen eingeschlossen), beziehungsweise 8,9 Mio. Euro ohne Mitarbeiter aus Service-Funktionen. Tendenz: Das Einkaufsvolumen je Mitarbeiter bei dezentralen Einkaufsorganisationen liegt höher als bei zentralen. Es ist jedoch zu beachten, dass kleinteilige Themen häufig zentral aufgestellt werden (Verwaltungssachkosten wie Büromaterial u.a.). Und: Außerhalb von Einkaufsabteilungen wird der Einkauf häufig als Teilaspekt von Jobprofilen angesehen. Hier ist die Abgrenzung nicht immer einfach nachzuvollziehen. Dies erklärt auch die große Bandbreite bei nicht-zentralen Einkaufsfunktionen. Eine genaue Abgrenzung im Tagesgeschäft ist dabei nicht immer möglich.

Mehr als 60% der befragten Unternehmen gehen davon aus, dass sich aufgrund der Digitalisierung im Einkauf und der Nutzung von eProcurement-Tools in Zukunft die Mitarbeiteranzahl verringern wird. Den von der VDMG geführten Gesprächen ist auch zu entnehmen, dass sich das Aufgabenfeld weiter verändern wird. Service-Funktionen, die in der Vergangenheit durch Einkäufer erledigt wurden, werden als eigenes Aufgabenfeld in Einkaufsabteilungen wahrgenommen und entsprechend besetzt sowie gebündelt. Auf diese Weise kann der Einkauf sich auf seine Kernkompetenzen fokussieren. Er dient nicht mehr als interne Service-Hotline für alle Mitarbeiter.

Veränderungen von Organisationen und Prozessen müssen immer einhergehen mit einem Change Management um die Mitarbeiter aktiv einzubinden und zu befähigen.

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5. Ausblick - Ergebnispotenziale - Fazit

Die Versicherungsbranche galt bisher allgemein als eher konservativ und zögerlich innovativ. Die Einkaufsorganisation wurde primär als administrativ geprägte Unterstützungsleistung wahrgenommen – eine gezielte Einbindung in strategische Geschäftsprozesse fand in der Regel nicht statt. Die zunehmende Digitalisierung und das sich dadurch ändernde Wettbewerbsumfeld ist jedoch nicht länger ein Thema der klassischen Produktion, etwa der Automobilbranche. Sondern es gewinnt auch im Dienstleistungssektor und hier insbesondere in der Versicherungs- und Bankenbranche, eine an Bedeutung. Die rasante Entwicklung im Rahmen von „Industrie 4.0“ findet seinen Niederschlag im „Einkauf 4.0“ – und dieses mit einer besonderen Beschleunigung in dienstleistungsnahen Branchen.

Die vorliegende Benchmark-Untersuchung zeigt, dass in den meisten Versicherungsunternehmen ein erhebliches einkäuferisches Kostenpotenzial schlummert, das ergebnisrelevant realisiert werden kann. Dieses Potenzial geht im organisatorisch-prozessualen Hinblick weit über eine klassische Zentralisierung des Einkaufs hinaus. Es beinhaltet neben effizienten und transparenten administrativen Abläufen, die notwendige Sicherstellung von Compliance im kreditorischen Umfeld.

So wird deutlich, dass ein Indikator für eine zukunftsorientierte Neuaufstellung der Einkaufsfunktion der Nutzungsgrad von eProcurement-Tools in den Versicherungsunternehmen ist. Nach wie vor ist der operative Nutzungsgrad, gemessen an der Anzahl der administrativen Vorgänge und des kredititorischen Volumens, deutlich zu niedrig. Dabei existieren gerade für den Dienstleistungssektor eine Reihe von lösungsorientierten eProcurement-Werkzeugen. Hierzu gehören unter anderem elektronische Ausschreibungsplattformen, Katalogsysteme, Vertragsmanagement, eInvoicing oder sogenannte SRM-Tools zur Lieferantensteuerung.

Die Auswirkungen auf angrenzende Prozesse, wie die Rechnungsprüfung und -vereinnahmung rücken dadurch stärker in den Fokus. So ist zum Beispiel im Rahmen von eInvoicing durch eine Digitalisierung von Beschaffungsbelegen eine Übertragung auf elektronische Rechnungsbelege möglich. Dieses resultiert kurzfristig, vor allem bei der Rechnungsvereinnahmung, in deutlichen Ressourceneinsparungen und einer Beschleunigung der Prozesse.

Im Rahmen der Benchmarkuntersuchung wurde deutlich, dass durch die Ausweitung der Internetpräsenz der Versicherungsunternehmen eine wesentliche Verschlankung der Gesamtprozesse teilweise in der Umsetzung bzw. konkret geplant ist. Ein Defizit – zumindest in zeitlicher Hinsicht – besteht in der Synchronisierung der unternehmensinternen Prozessketten. Deutlich wird dieses beim Angebot von elektronischen Plattformen zur Verwaltung von Verträgen, digitalen Schadenmeldungen und der papierlosen Übermittlung von Dokumenten. Hier wird der Einkauf zukünftig eine wesentliche unternehmerische Unterstützungsleistung erbringen müssen. Weg von der rein administrativen Bestellabwicklung hin zu einer effizienten und transparenten Wertschöpfungsleistung, die im Einklang steht mit einem ergebnisorientierten Kostenmanagement.

Hier wird der Einkauf zukünftig eine wesentliche unternehmerische Unterstützungs-leistung erbringen müssen.

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6. Anstehende Aufgabenfelder für den Einkauf in der Versicherungsbranche

Was muss das einzelne Versicherungsunternehmen tun, um einen schlanken und kosteneffizienten Einkauf sicherzustellen?Folgende fünf wesentliche Handlungsfelder für einen modernen Einkauf lassen sich als Ergebnisse der vorliegenden Benchmark-Untersuchung ableiten:

1. Transparente und schlanke Lösungsmodule für alle Ausgaben (Vermeidung kreditorischer „weißer Flecken“)

2. Aktives Kostenmanagement (Einsatz wertanalytischer Steuerungsinstrumente für alle kreditorischen Ausgaben)

3. Einkauf als kompetenter Geschäftspartner im Unternehmen (Abkehr von rein administrativer Tätigkeit)

4. Kundenprozesse weiterdenken (Durchgängige Geschwindigkeit und Transparenz auch im kreditorischen Bereich)

5. Innovationsmanagement (Systematischer Abgleich zukünftiger Bedarfe und externer Quellen)

Im Detail:

1. Transparente und schlanke Lösungsmodule für alle Ausgaben Aktives Kostenmanagement bedingt eine enge Zusammenarbeit von Fachbereich/Bedarfsträger und Einkauf. Zu den Erfolgsformeln zählen die eindeutige Trennung von fachlicher und kaufmännischer Verantwortung bei Vergabeprozessen sowie die Einhaltung von erprobten Prozessen und Vorgehensweisen. Dies gilt für alle Ausgaben, z.B. von Büromaterial, IT-Hardware, Travel- und Flottenmanagement über externe Dienstleister bis hin zu Sachkosten im Rahmen der Schadensregulierungsprozesse. Die Einbindung des Einkaufs ist immer begleitet durch einen messbaren und transparenten Mehrwert. Effizientes Kostenmanagement in Hinblick auf kreditorische Ausgaben bedeutet, eine transparente und umfassende prozessuale kaufmännische/einkäuferische Verantwortung festzulegen.

2. Aktives Kostenmanagement Einkäuferisches Kostenmanagement bedeutet die Betrachtung der Gesamtkosten für die kreditorischen Ausgaben eines Unternehmens, inklusive Prozess- und Organisationskosten. Aktiv bedeutet dabei, bereits bei Kostenentstehung (Projektplanung, Budgetplanung etc.) die Rolle des Kostenmanagers durch den Einkauf zu besetzen und diese Rolle während des gesamten Lebenszyklus einer Kostenart nicht mehr aus der Hand zu geben.

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3. Einkauf als kompetenter Geschäftspartner im Unternehmen Der Einkauf nimmt in einem modernen Unternehmen eine Kernfunktion wahr. Er steht der Gesamtorganisation als Geschäftspartner bei der optimalen externen Vergabe von Aufträgen zur Verfügung. Dazu benötigt der Einkauf die organisatorische Positionierung, aber auch aus einem Eigenantrieb den Willen, diese Positionierung auszufüllen. Wie bei allen Geschäftsbeziehungen steht neben der eigenen Leistung auch das Vermarkten von Nutzwerten für Andere im Fokus: Erreiche Gutes und kommuniziere den messbaren Ergebnisbeitrag für das Unternehmen!

4. Kundenprozesse weiterdenken Besonders in nicht-produzierenden Unternehmen gibt es eine undefinierte, aber gesetzte Grenze zwischen Vertrieb und Einkauf. Klassisch versorgt der Einkauf in einem Dienstleistungsunternehmen die Verwaltung. In modernen Unternehmen muss dies weitergedacht werden. Kundenprozesse sind hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Ausgaben zu betrachten, Vertriebsziele in Bedarfsmengen zu übersetzen und Kundenprozesse mit Einkaufsprozessen so zu verbinden, dass eine Automatisierung ohne Medienbrüche stattfindet.

5. Innovationsmanagement Es gibt stets mindestens zwei Ansätze, um Kosten zu optimieren: Man kauft etwas günstiger ein (vorher 10 Euro, jetzt 8,50 Euro) oder macht einen Sprung aufgrund von z.B. technischer Neuheiten, die jetzt einen Preis von 5 EUR erlauben – angelehnt an Lean Production (Kaizen und Kaikadu). Für einen „innovativen Sprung“ benötigt eine Einkaufsabteilung drei Komponenten: strukturell erarbeitete Fachexpertise, prozessual sauber festgelegte Kommunikation mit der Fachabteilung/Bedarfsträger und die Fähigkeit die Innovation eines Lieferanten zu bewerten und mit dem eigene Bedarf abzugleichen. Diese Innovationen systematisch und wiederkehrend proaktiv zu identifizieren, intern „zu vermarkten“ und kostenseitig zu bewerten, ist Aufgabe eines modernen Einkaufs.

Weitere Informationen:

Oliver KreienbrinkGeschäftsführung VDMG consult GmbH oliver.kreienbrink@vdmg-consult.de

VDMG consult GmbH SMP AG Elsa-Brändström-Straße 1 Wasserstraße 8D-46045 Oberhausen D-40213 Düsseldorfwww.vdmg-consult.de www.smp-ag.de