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GerenciamentoWagner Louzada1ContedoContato: wagner.louzada@gmail.com

Parte 1 60 MinutosConceitos Bsicos de EconomiaAdministrao, Escolas, Histria, EvoluoParte 2 120 MinutosCompetncias do Bom GestorLiderana, Motivao e ControleParte 3 120 MinutosGerenciamento de Unidade Materno-InfantilDesenho de ProcessosParte 4 60 Minutos (BONUS)5s

TOTAL = 520 Minutos = 8,5 horasGerenciamentoWagner Louzada2EnfermagemGerenciamentoGerenciamentoWagner Louzada3Parte 1 60 minutosApresentao do docente e dos discentes (5 minutos)Apresentar contedo (10 minutos)Abrir discusso sobre Teoria e Prtica (10 minutos)A teoria importante? Como a pratica contribui para formao da teoria?A pratica sobrepe a teoria? mais importante?Apresentar os conceitos ... (35 minutos)EconomiaAdministraoEvoluo Histrica das EscolasGerenciamentoWagner Louzada4Conceitos BsicosGerenciamentoWagner Louzada5Mtodo CientficoIndutivo: Realidade concreta para o GeralAntnio mortal. Joo mortal. Paulo mortal e Carlos mortal Antnio, Joo, Paulo e Carlos so homens Logo, (todos) os homens so mortais.Dedutivo: Geral para o ParticularTodo homem mortal - (premissa maior)Pedro homem - (premissa menor)Logo, Pedro mortal - (concluso).Hipottico-Dedutivo: Validao pela negaoDialtico: DiscussoFenomenolgico: Orientado totalmente para o objetivo.As CinciasCincias exatas: as matemticas;Cincias naturais: as que estudam os fenmenos e os seres que constituem o mundo fsico, a Natureza;Cincias sociais: aquelas cujo objeto de estudo so os diferentes aspectos das sociedades humanasCincias aplicadas: aquelas em que a pesquisa visa uma aplicao; Cincias humanas: as que estudam o comportamento do homem, individual ou coletivamente;filosofia, sociologia, cincia poltica, antropologia, histria, lingustica, pedagogia, economia, administrao, contabilidade, geografia, direito, arqueologia, psicologia, entre outros.

Por que Administrar?MercadosOfertasDemandasRecursosHumanosNaturaisCapitalMercado de Fatores Produtos - ReceitasMercado de Servios Recursos - DespesasDemandaOfertaOfertaDemandaMercados e RecursosEntidadesEconmicasRemunerao de Recursos Humanos, Recursos Materiais e de TecnologiasCT = RH + DD + DI + DR + RI + MO + EF + CARecursos Humanos, Recursos Materiais e TecnologiasOfertas dos Programas de Procedimentos de SadeDisponibilizao de Aes Integrais de SadeRemuneraes dos Programas de `Procedimentos de Sade Financiamento das Aes Integrais de SadeInstituies Realizadoras dasLinhas de Cuidados Assistenciais eAes Integrais deSade

Entidades Econmicas

MundoGovernoEmpresaFamliaGerenciamentoWagner Louzada9ARTICULAES DE OFERTAS E DEMANDAS NOS MERCADOSAs aes resolutivas de sade econmico-financeira de perenidade, naturalmente, contemplam as distines das aes gerenciais de oferta e demanda, das instituies de sade, nos mercados de servios e de fatores.A visualizao das articulaes bsicas das entidades econmicas, com as instituies de sade, so referenciadas a seguir. Ressalte-se, que as leituras sobre as entidades econmicas so diretas, ou seja: Famlia, instituies sem fins lucrativos; Empresa, instituies com fins lucrativos; Resto do Mundo, conjunto de instituies(Famlia, Empresa, Governo) de outros pases; Governo, conjunto de instituies atenuadoras de conflitos entre Famlia, Empresa Resto do Mundo.

OrganizaesO que So Pessoas + recursos no-humanosTipos ou ClassificaesQuanto a natureza PublicaPrivada FilantrpicaTerceiro SetorQuanto ao PorteMicroPequenaMdiaGrandeQuanto ao FimComrcioIndstriaServiosQuanto a estrutura de ComandoLinearFuncionalLinha-staffMatricial

O que AdministrarConduo racional das atividades de uma organizao;

Os procedimentos que visem otimizar a utilizao dos recursos Humanos, Naturais e de Capital (eficincia),Com vistas a consecuo dos objetivos propostos (Eficcia).

Objetivos da AdministraoObter o MELHOR resultado a partir do melhor aproveitamento possvel dos POUCOS recursos disponveis.Obter Mais, ou o mximo possvelGastar Menos, ou o adequado e suficienteNo melhor tempo, ou no menor tempoGarantir o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, considerando os aspectos de suficincia, oportunidade, maior qualidade e menores custos resultando na sobrevivncia e no crescimento das organizaes.Teoria Geral da AdministraoConjunto de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las.Teoria organizacionalDiz o que e o que ser (descritiva)No diz o que fazerTeoria gerencial uma teoria da prticaDiz o que fazer (prescritiva)EscolaIndica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocnio terico. Escola tambm pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se encontraram ou viveram em pocas e locais diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que possvel associar em funo de algum critrio.ModeloModelo de Gesto ou Modelo de AdministraoConjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo, em geral associados a uma base cultural.Ex.: modelo japonsModelo de Organizao o resultado da utilizao de determinadas doutrinas e tcnicasEx.: modelo burocrtico de organizaoPrincipais Escolas1903 - Administrao Cientfica1909 - Teoria Burocrtica1916 - Teoria Clssica1947 - Teoria Estruturalista1951 - Teoria dos Sistemas1953 - Abordagem Sociotcnica1954 - Teoria Neoclssica1957 - Teoria Comportamental1962 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional1972 - Teoria da ContingnciaAtualmente ...Evoluo das EscolasFoco no processoFoco no recurso-humanoFoco na qualidadeFoco no mercadoFoco nos resultadosEvoluo das Escolasnfase nas TarefasPlanejar e racionalizar as tarefas dos subordinadosMetodizar o trabalho operrioEficincia da produoAdministrao cientfica de Taylornfase na Estrutura OrganizacionalPlanejar e organizar rgos e cargosDirigir e controlar as atividadesMicroabordagem individual dos operriosTeoria clssica de Fayol, Teoria da Burocracia de Weber e Teoria Estruturalistanfase nas PessoasAdministrar lidar com pessoasSegundo plano estrutura e tarefasAbordagem humanstica da AdministraoEscola das Relaes Humanas e Teoria Comportamentalnfase na TecnologiaAdministrar lidar com tecnologia (eficincia)Teoria da Contingncia (tecnologia e ambiente)nfase no AmbienteLidar com demandas ambientaisMximo de eficincia da empresaPapel dos AdministradoresGarantir consecuo dos Objetivos dos ProcessosCoordenar a execuo dos ProcessosOtimizar o aproveitamento de RecursosEntender o Processo Melhorar o ProcessoCUSTOS POR SETOR E PROCEDIMENTOREFERENCIAIS DE PREOSRecursos ou Referenciais de Numerador em Unidades Especificas em Instituio de Sade

Programas ou Referenciais de Denominador em Unidades EspecificasProgramas ou Referenciais de Denominador em R$

Recursos ou Referenciais de Numerador em R$ em Instituio de SadeProcessos: Programas e RecursosRHDisponibilizadoRH EqualizadoDespesaDiretaDespesaIndiretaCusto deCapitalEnc.sobreFaturamentoTerrenosEdificaesAtivo FixoEquipamentosCapital de GiroInvestimento TotalOPERAO: Ambulatrio, PS, SADT, CO, Maternidade Centro Cirrgico, outrosApoioDiretoApoioIndiretoEnsino ePesquisaRequalificaoEspecializaoFerramentas AdministrativasAdministrao SuperiorDistribudo

GerenciamentoWagner Louzada20As instituies de forma geral deveriam dispor de recursos humanos, recursos materiais ou recursos de capital, e devem por fora de lei pagar tributos e taxas. Estes so em essncia os elementos que permitem a elaborao dos produtos. Recursos Equilbrio entre os diversos recursos, necessrios para atendimento de determinada demanda:Exemplo: Nmero excessivo de salas cirrgicas vz pequeno nmero de leitosBalanceamentoAdequaoArticulao

GerenciamentoWagner Louzada21Quando tratamos de recursos, sejam eles humanos, naturais ou de capital, podemos de forma Tayloriana entender que trs so os itens a serem avaliados para que tenhamos uma melhor utilizao dos mesmos, sendo o primeiro item, no necessariamente o mais importante, o balanceamento.Por balanceamento devemos entender o equilbrio entre as quantidades dos diversos recursos necessrios, de forma a atingirmos o resultado pretendido. O excesso de recurso ou sua falta, determina a subutilizao de outros recursos, e tambm a quantidade de produto resultante, e por vezes a qualidade deste produto. A subutilizao de quaisquer dos recursos implica em aumento desnecessrio dos custos.RecursosConformidade entre os recursos e as demandas a serem atendidas:Exemplo: Utilizar auxiliares de enfermagem onde necessrio uma enfermeiraBalanceamentoAdequaoArticulao

GerenciamentoWagner Louzada22Um segundo elemento diz respeito a adequao do recurso para elaborao do produto. Recursos inadequados implicam de forma no exclusiva em: aumento de consumo do referido recurso, aumento na utilizao de outros recursos como forma de compensar a deficincia, prejuzo na qualidade do produto final, aumento de custo entre outros.Por adequao devemos entender a capacitao dos recursos humanos para realizao de determinada tarefa, especificaes dos suprimentos para consecuo da qualidade pretendida do produto final, utilizao do recurso adequado, ou mesmo exigido pelas normas e legislao vigente, ou mesmo pelo estudo sistemtico dos processos, cumprimento dos protocolos e reavaliao dos mesmos. importante lembrar que os recursos de capital tambm so especficos para elaborao de produtos, e a utilizao de instalaes ou equipamentos inadequados contribuem para maus resultados, sejam em qualidade, sejam financeiros.Recursos Conexo entre os diversos setores, procedimentos e recursos, no sentido de atender determinada demanda:Exemplo:Falta de suprimento decorrente de falha no processo de comunicaoBalanceamentoAdequaoArticulao

GerenciamentoWagner Louzada23Por fim, temos a articulao entre os recursos, pois como um produto resultado de uma srie de aes, o perfeito encadeamento entre as mesmas fundamental para que no haja gargalos que prejudiquem a elaborao dos produtos. Tornando o resultado inadequado, ou comprometendo prazos e expectativas.Eficincia e EficciaEficciaCapacidade de realizar objetivos; 100% de PN com Perneo IntegroEst ligada os fins.EficinciaCapacidade de utilizar racionalmente os recursos, sem desperdcios, com custo reduzido;Custo de um PN abaixo do Custo Mdio RegionalTempo de um PN igual ou prximo ao mnimo possvel e desejvelEst ligada aos meios.EfetividadeEficcia e Eficincia100% de perneo integro, com custo abaixo da mdia regionalParte 2 120 MinutosAbrir discusso sobre o que necessrio para administrar bem... ou da melhor forma possvel (40 minutos)Processos, ProtocolosPDCAScorecards, Indicadores

Competncias do Bom Gestor (40 minutos)liderana EstilosDelegaoMotivaoControleGerenciamento de Conflitos (40 minutos)FerramentasProcessos, Indicadores, Liderana, PoderProcessosO que fazemos - objetivo; Porque e para quem fazemos - mercado;Como fazemos - aspectos tcnicos; Com quem e com o que fazemos aspecto operacional. Para administrar o(s) processo(s) necessitamos de protocolos e indicadores, portanto, de ferramentas administrativas. ProcessosLegislao Aplicvel e Acordos FirmadosAspectos dos ProcedimentosTcnicos

O que se fazPorque se fazPara quem se faz (metabolismo)Como se fazOnde se faz (ambiente)Operacionais ou Recursos

Com QuemRecursos Humanos Com o QueDemais Recursos Suprimentos (Recursos Naturais) Ativo Fixo (Recursos de Capital)AdministrativosFerramentas que integram os aspectos tcnicos com os aspectos operacionaisEconmicos e FinanceirosDemandas, Ofertas, Recursos, Custos, Receitas e DesempenhosAPDCCiclo PDCAPlanejarDefinir MetaDefinir MtodoFazerEducar e TreinarExecutarColetar DadosAo: CorretivaPreventivaMelhoriaChecar Metas X ResultadosComo se AdministraPlanejarConhecer o ProcessoDefinir prioridadesIdentificar Recursos NecessriosFazerOrganizarSelecionar RecursosContratar os RecursosAdequar os RecursosAcompanhar a Utilizao dos RecursosLiderarDelegarTreinar/Qualificar (EDUCAR)...Controlar/ChecarAvaliar o Resultado ObtidoIdentificar Melhorias NecessriasAgirAjustar o(s) processo(s)Reavaliar o(s) recurso(s) necessrio(s)

IndicadoresEficincia: Indicadores de Aproveitamento dos RecursosTempos Mdios dos RHs nos ProcessosObservadoDesejadoQuantidade de Processos Executados no PerodoCusto Mdio por ProcedimentoObservado: praticadoDesejado: Recursos OtimizadosEficcia: Indicadores de Qualidade e ConsecuoTempos Mdios dos Processos: Tendncia Central e ModaObservado: praticadoDesejado: referente aos protocolosContratado: Especificado pelo ClienteNmero de RecorrnciasCusto para o ClienteCusto nos Processos do Cliente

AcreditaoONA (Organizao Nacional de AcreditaoThe Joint ComissionChelsea Jewish Nursing HomeGerenciamentoWagner Louzada31BSC - PerspectivasFinanceira Continuidade, PerenidadeClientes - MercadoProcesso - OperaoAprendizado - Colaboradores

Competncias do Bom GestorLideranaConceitos, Estilos;Empowerment (Empoderamento)

Gesto de PessoasGesto por CompetnciaConhecimentoHabilidadeAtitudeDesenvolvimento da Liderana por CompetnciaIntegrao entre Scorecard, Custos e Gesto de Pessoas.Programa de valorizao e capacitao das pessoas;Recursos Humanos integrado com a estratgia da empresa.

Conceito de LideranaLiderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao.GerenciamentoWagner Louzada36A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio.

Primeira: a liderana envolve outras pessoas, o que contribuir na definio do status do lder. Segunda: a liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores.

De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos. Planejamento, oramento, controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, no ter as capacidades motivacionais de um lder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrrio. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as habilidades necessrias para um bom lder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana.

Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes?Muitos lderes tm Vises pessoais que nunca so traduzidas em Vises compartilhadas, importantes para estimular a coeso na organizao. O que tem faltado uma disciplina para traduzir a Viso individual em Viso Compartilhada. Peter Senge.Estilos de LideranaLiderana Autocrtica: Na Liderana Autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados.Liderana Democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.Laisse fairEmpowerment EmpoderamentoEmpowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Analisa-se o desenvolvimento do empowerment por meio dos estgios evolutivos das reas de gesto, das configuraes organizacionais, das estratgias competitivas, da gesto de recursos humanos e da qualidade.DelegaoDeterminar objetivos Delegar a tarefa inteira, Delegar pessoa certa. Treinar ou QualificarProporcionar informao adequada.EsclarecerTransferir responsabilidadeDelegar responsabilidade e autoridade. AcompanharManter retroao.ControlarValidarAvaliar e recompensar o desempenho. GerenciamentoWagner Louzada40Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades.Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. A retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.

Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.

MotivaoRespeitarEsclarecerDespertar InteressePremiarPunirManter ou melhorar clima organizacionalSer e dar exemplo...ControleDescrever os ProcessosPlanejarContar...

ConflitosAdministraoTipos de ConflitosEquipe de EnfermagemTriagem x COCO x PuerprioEquipe MdicaDa InstituioExternos (Clientes)Demais EquipesAdministrativoAtendentes de InternaoClientesGestantesAcompanhantes

Parte 3 (120 Minutos)Abrir discusso sobre o que conhecem dos setores relacionados GO Troca de informaes entre os discentes (20 minutos)PuerprioTriagemEtcSeguir conceitos... (? Minutos)Tratar de desenho de processos (40 minutos)Propor atividade para desenhar processos de uma unidade Trabalho a enviar por emailTratar administrao de conflitos (30 minutos)Unidade Materno InfantilreasUBS (pr-natal)Triagem (Porta, PS-GO)Centro Obsttrico (parto)NormalCesriaRecuperao Anestsica (ps-parto)Puerprio (ps-parto)Berrio (bero aquecido e berrios descentralizados, alojamento)Semi-Intensiva (Unidade de Internao de patologia obsttrica)CPN (Centro de Parto Normal)Casa de Partoreas

reas

Servios obsttricosOs servios obsttricos compe a rea mais feliz de uma instituio de sade, pois participa do nascimento, contudo tambm lida com a dor e desenvolve um papel de extrema importncia nesse aspecto.FinalidadeOs servios obsttricos, tm como finalidade primordial, a assistncia profissional aliada a ateno psicolgica parturiente e ao recm- nascido, usando todos os meios disponveis para facilitar o nascimento e oferecer segurana a equipe mdica ou a enfermeira obstetra que atender no momento. Posio Hierrquica Os servios obsttricos integram os servios de enfermagem e so normalmente liderados por um enfermeiro obsttrico que reporta-se gerncia do servio de enfermagem. Estrutura Fsica Unidade de internaoPuerprioCentro ObsttricoPr-partoSalas de Parto NormalSalas para CesarianaSalas de Reanimao Recm- nascido Unidade de NeonatologiaRecm-Nascido Normal, em Observao, Alto RiscoPessoal e suas AtribuiesEnfermeiro chefe dos Servios ObsttricosEnfermeiro encarregado do Pr-Parto e Centro obsttricoEnfermeiro da neonatologia.Enfermeiro da Unidade de internao e puerprio.Tcnicos e Auxiliares de Enfermagem de cada unidade de internao. Atividades do EnfermeiroChefe ou Responsvel pelos Servios ObsttricosNo Pr-Parto do Centro ObsttricoNa NeonatologiaNa Unidade de Internao e PuerprioEm CPNsAtividades na UnidadesCentro ObsttricoNeonatologiaUnidade de Internao e Puerprio

Normas Gerais do Servio de ObstetrciaVestirios, Sala de Conforto Mdico e EnfermagemAbastecimento do Centro Obsttrico e/ou CPNEncaminhamento de examesTransfuso de sanguePedidos de conserto

Colocaes geraisCabe ao gerente do servio de enfermagem fazer visitas peridicas para avaliar com a equipe toda a problemtica encontrada e a satisfao do grupo.ProcessosDesenhoDesenho de ProcessosEstabelecer os objetivos do ProcessoQual(is) (so) o(s) CLIENTE(s) do ProcessoDefinir resultados desejadosIdentificar sua posio na rede de precednciaProcessos que o precedem Pr-requisitosProcessos que o sucedem Requisitos mnimosIdentificar e Quantificar recursos necessriosHumanosMateriaisFerramentas de ApoioDefinir Indicadores para o processoDefinir qualidade mnimaGarantir que o processo possa ser reproduzidoDocumentao Resultado MNIMO esperadoTornar possvel interferir adequadamente no processoEstabelecer prioridade para implementao de ferramentas de apoioDesenho de Processos

Desenho de Processos

Desenho de Processos

Desenho de Processos

Desenho de Processos

Desenho de Processos

Parte 4 (60 Minutos)5s

5s Material EXTRAPrograma para SensibilizaoO PROGRAMA 5SHistricoO Programa 5S teve origem no Japo e foi desenvolvido em 1950 por Kaoru Ishikawa. Foi um dos fatores fundamentais para a recuperao de empresas japonesas e a base para a implantao dos mtodos da Qualidade Total naquele pas. Seu objetivo o de melhorar a organizao da Empresa, atravs de um processo educativo que visa a mudana cultural das pessoas, possibilitando eliminar o desperdcio (tudo que gera custo extra). to eficaz, enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizado naquele pas.

O PROGRAMA 5SObjetivoO Programa 5S, incorpora em seu objetivo, as seguintes prticas educacionais:SEIRI Senso de Utilizao e Descarte; SEITON Senso de Ordenao; SEISO Senso de Limpeza; SEIKETSU Senso de Asseio; SETSUKE Senso de Disciplina.O MTODO1 FASE - SEIRI (DESCARTE)Tenha s o necessrio na quantidade certa. Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil. O armazenamento de coisas inteis impossibilitam o encontro de coisas vitais. A organizao de objetos de suma importncia possibilita:Reduo na necessidade de espao: estoque, gastos com sistemas de armazenamento, so itens que devem ser analisados.Facilitar o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo e a execuo do trabalho no tempo previsto.

1 FASE - SEIRI (DESCARTE)Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos armazenados.Aumenta o retorno do capital empregado.Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas.Traz maior senso de organizao e economia, menor cansao fsico, maior facilidade de operao.D ateno a tudo que estiver dentro de seu ambiente de trabalho, atravs de instrues claras, para que todos possam separar o til do intil. 1 FASE - SEIRI (DESCARTE)QUANTIFIQUE E AVALIE O QUE EST SENDO DESCARTADO, RESPONDENDO: O que deve ser jogado fora?O que deve ser guardado num depsito?O que deve ser consertado?O que deve ser vendido?Aps colocar em um local determinado aquilo que ser descartado, convide as pessoas de outros setores, para que escolham, entre os itens disponveis, o que de fato lhes interessar. Que tal estender a prtica do descarte a todos os setores da organizao? 2 FASE - SEITON (ARRUMAO)Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.Cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar. Cada coisa, aps o uso, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponvel e prximo do local de uso. Ter o que necessrio, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora e lugar certos, traz vantagens: Menor tempo de busca do que preciso para operar. Menor necessidade de controles de estoque e produo.Facilita transporte interno, controle de produo e a execuo do trabalho no prazo.

2 FASE - SEITON (ARRUMAO)Defina um lugar para cada coisaPara definir critrios colocao das coisas nos lugares, algumas perguntas devem ser respondidas: possvel reduzir os estoques?O que est mo precisa mesmo estar ali?Os nomes das coisas esto padronizados?Qual o melhor local para cada coisa?2 FASE - SEITON (ARRUMAO)Decida como guardar as coisasFaa uma anlise do estoque, conhecendo as caracterstica de cada item.Lembre-se: Todas as coisas devem ter um nome e os nomes devem ser conhecidos de todos. Todas as coisas devem ter espao definido de estocagem e a indicao exata do local de estocagem.Garanta que todos sigam as regrasDefina e divulgue procedimentos e normas. 3 FASE - SEISO (LIMPEZA)As pessoas merecem o melhor ambiente, cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho realizado, retirar o lixo resultante e dar-lhe o fim que foi previamente acordado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando a repetio ao do mesmo trabalho. Facilita a venda do produto ou servio. Evita perdas e danos de materiais e produtos e fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa. Os principais pontos /reas que se deve atacar com a limpeza so: processos relativos ao produto ou servio, postos de trabalho, setores, estoques em geral, sucatas, depsitos, arquivos, lixo, reas externas, fachadas, jardins, atendimento.3 FASE - SEISO (LIMPEZA)Crie o Time da Qualidade, conscientize seu pessoal sobre a importncia e os benefcios da mxima limpeza no ambiente de trabalho. Cada um passa a ser responsvel pela limpeza em seu ambiente de trabalho. Todos devem deixar ferramentas e utenslios limpos antes de guard-los. As mesas, armrios e mveis devem estar limpos e em condies de uso. Nada deve ser jogado no cho. Diariamente, retirar p e sujeira dos pisos, paredes, tetos, janelas, portas, prateleiras, armrios, mesas, cortinas, cadeiras e locais usados. No existe exceo quando se trata de limpeza. O objetivo no impressionar visitantes, mas proporcionar o ambiente ideal para se obter a Qualidade Total. 3 FASE - SEISO (LIMPEZA)Levante sugestes para a melhoria e limpeza do local de trabalho. Marque o Dia da Limpeza, que deve ser preparado como se fosse uma festa (com bales, faixas, lanche festivo etc.).No Dia da Limpeza, todos devem fazer limpeza bsica em conjunto, inclusive voc, varrendo, tirando lixo, teias de aranha, jogando papis fora, fazendo pequenos consertos etc.

4 FASE - SEIKETSU (HIGIENE)Qualidade de vida no trabalho. Higiene manuteno de limpeza, da ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistemas e materiais de limpeza. Requer manuteno da ordem, da limpeza e da disciplina.

4 FASE - SEIKETSU (HIGIENE)As vantagens so muitas: Facilita a segurana e o melhor desempenho dos empregados;Evita danos sade do operrio e do consumidor;Melhora a imagem da empresa internamente;Eleva o nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho e a empresa.Na promoo de uma poltica de higiene na empresa, alguns recursos visuais so teis e rentveis, j que assim pode-se evitar acidentes com a equipe.

5 FASE - SHITSUKE (DISCIPLINA)Ordem, rotina e constante aperfeioamento. A disciplina:Reduz a necessidade de controle; Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa / operao; Evita perdas oriundas do no-surgimento de rotinas; Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao;Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, presses, etc...

OS DEZ MANDAMENTOS DOS 5SI. Ficarei com o estritamente necessrio.II. Definirei um lugar para cada coisa.III. Manterei cada coisa no seu lugar.IV. Manterei tudo limpo e em condies de uso.V. Combaterei as causas de sujeira.VI. Identificarei toda situao de risco.VII. Trabalharei com segurana.VIII. Questionarei toda norma ou padro at entend-lo.IX. Procurarei formas de melhorar meu trabalho.X. Honrarei todos os compromissos.

O PROGRAMA 5sConsiste:na formao de facilitadores internos; em palestras de sensibilizao; na visita da sogra;no DGL Dia da Grande Limpeza; em avaliaes peridicas

DESENVOLVIMENTOPalestras de sensibilizao;Constituio do Grupo de Coordenao do Programa - GCP; Constituio do Grupo Gestor do Programa - GGP (facilitadores);Formao dos facilitadores nos fundamentos do programa.IMPLANTAOFase inicial: Palestras de sensibilizao; Constituio e treinamento do Grupo Gestor, constitudo por n pessoas, que representam todos os setores da Empresa; Visita da sogra realizada em todos os setores da Empresa por membros do Grupo Gestor;Planejamento e realizao do DGL Dia da Grande Limpeza em data a ser determinada.

CONTINUIDADEO Programa ter continuidade com o GCP e o GGP 5S, no sentido da auditoria contnua.

PRODUTOSCartazesCamisa 5SFotos antes da limpezaFotos no dia da LimpezaRevista 5S

ConclusoGerenciamentoWagner Louzada89