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ATITUDERevista de Divulgação Científica da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre

ConstruindoOportunidades

Ano XII - nº28Agosto/

Dezembro2018

REVISTA ATITUDE - Construindo OportunidadesPeriódico da Faculdade Dom Bosco de Porto AlegreAno XII - Nº 28 - agosto a dezembro de 2018Porto Alegre - Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre.

ISSN 1809-5720

A REVISTA ATITUDE - Construindo Oportunidades tem por finalidade a produção e a divulgação do conhecimento nas áreas das ciências aplicadas produzido particularmente pelo seu corpo docente e colaboradores de outras instituições, com vistas a abrir espaço para o intercâmbio de ideias, fomentar a produção científica e ampliar a participação acadêmica na comunidade. O Conselho Editorial reserva-se o direito de não aceitar a publicação de matérias que não estejam de acordo com esses objetivos.Os autores são responsáveis pelas matérias assinadas.É permitida a cópia (transcrição) desde que devidamente mencionada a fonte.

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Porto Alegre, 2018

Revista Atitude - Construindo Oportunidades – Revista de DivulgaçãoCientífica da Faculdade Dom Bosco de Porto AlegreAno XII, número 28, ago/dez 2018 – ISSN 1809-5720

Diretor/DirectorProf. Dr. Edson Sidney de Avila Junior - [email protected]

Editor/EditorProf. Dr. Silvio Javier Battello Calderon - [email protected]

Comissão Editorial/Editorial BoardProf. Dr. Renato Ferreira Machado - [email protected]

Profa. Dra. Letícia da Silva Garcia - [email protected]. Dra. Cristiane de Oliveira Pereira - [email protected]

Prof. Dr. Silvio Javier Battello Calderon - [email protected]

Comissão Científica/Scientific CommitteeProfa. Dra. Adriana Dreyzin de Klor (UNC/ Córdoba, Argentina)

Profa. Me. Andressa Lacerda Capelli (FDB/Porto Alegre, RS)Prof. Dr. José Noronha Rodrigues (Universidade dos Açores, Portugal)

Prof. Dr. Carlos Garulo (IUS/Roma, Itália) Prof. Dr. Erneldo Schallenberger (UNIOESTE/Cascavel, PR) Prof. Dr. Fábio José Garcia dos Reis (UNISAL/Lorena, SP)

Prof. Dr. Friedrich Wilherm Herms (UERJ/Rio de Janeiro, RJ) Profa. Me. Neide Aparecida Ribeiro (UCB/Brasília)

Profa. Dra. Letícia da Silva Garcia (FDB/Porto Alegre, RS) Pesq. Dr. Manoel de Araújo Sousa Jr. (INPE-CRS/Santa Maria, RS)

Profa. Dra. Marisa Tsao (UNILASALLE/Canoas, RS) Prof. Dr. Nelson Luiz Sambaqui Gruber (UFRGS/Porto Alegre, RS)

Prof. Dr. Osmar Gustavo Wöhl Coelho (UNISINOS/São Leopoldo, RS) Prof. Dr. Stefano Florissi (UFRGS/Porto Alegre, RS)

Pesq. Dra. Tania Maria Sausen (INPE-CRS/Santa Maria, RS)

Avaliadores ad-hoc/Ad-hoc reviewersProf. Ms. Aécio Cordeiro Neves (FDB/Porto Alegre, RS)

Pesq. Ms. Camila Cossetin Ferreira (INPE-CRS/Santa Maria, RS) Prof. Dr. José Néri da Silveira (FDB/Porto Alegre, RS)

Prof. Ms. José Nosvitz Pereira de Souza (FDB/Porto Alegre, RS) Profa. Ms. Luciane Teresa Salvi (FDB/Porto Alegre, RS) Prof. Dr. Luís Carlos Dalla Rosa (FDB/Porto Alegre, RS)

Prof. Ms. Luiz Dal Molin (FDB/Porto Alegre, RS)Prof. Dr. Marcelo Schenk Duque (FDB/Porto Alegre, RS) Pof. Dr. Ricardo Alvarez (UM/Buenos Aires, Argentina)

Pesq. Ms. Silvia Midori Saito (INPE-CRS/Santa Maria, RS) Profa. Ms. Viviani Lopes Bastos (UCS/Caxias do Sul, RS)

Produção Gráfica/Graphics ProductionPropale*com

Avenida Bento Gonçalves 1403 sala 1612 – Partenon – Porto Alegre – RS - CEP 90650002 – Tel: (51) 3377.5297

Revisão:Diego Dornelles da Costa

SUMÁRIO

1. Relato de Experiência: Storytelling - O Viés Jurídico em Três Histórias da BíbliaDébora Cristina Holenbach Grivot

2. A Experiência do Núcleo de Apoio e Inovação Pedagógica na Formação DocenteAdriana Paula Zamin Scherer; Leticia Silva Garcia

3. Acadêmicos Protagonizam no Processo de Aprendizagem com Metodologias AtivasLiége Pires do Rosário Lau; Maria Cláudia Rodrigues

4. Uso de Ferramentas de Metodologias Ágeis no Processo de Ensino Aprendizagem no Ensino SuperiorLianderson Franco Brum

5. Os Efeitos da Sazonalidade no Comércio de Bebidas Alcóolicas: Estratégias de Marketing para Maximização de Vendas e Fidelização de Clientes em Períodos de Baixa DemandaSteven Bernardo Winter; Giovanni Bohm Machado; Neuri Antônio Zanchet ; Vanice Teresinha Gomes

6. Recrutamento e Seleção (Análise do Recrutamento e Seleção da Empresa Barbieri Advogados)Andressa Lacerda Capelli; Tarcísio Ambos Danelon; Kelen Ocampos Bueno

7. Aspectos da Regulação do Setor de Cerveja Artesanal no BrasilMariana Caldeira Teles

8. Princípio da Insignificância no Direito Penal BrasileiroLuiz Iatagan Cavalcante Rocha

9. Business Intelligence: Benefícios e Dificuldades Encontradas no Processo de Implementação em Instituição do Setor de Ensino SuperiorAndressa Lacerda Capelli; Albert Geiger; Márcio Silvano; Patricia Gomes Merlim; Raphael Garcia de Oliveira

10. Consultoria Empresarial na Ong Beta: Mais que um Projeto de Consultoria, mas um Trabalho HumanitárioCharles Alves de Castro

11. Administração Cientifica para as Empresas ContemporâneasAndressa Lacerda Capelli; Fabiano Jardim Araújo; Robson de Leon Samarani

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Revista Atitude · Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre · Ano XII · Nº 28 · agosto a dezembro de 2018 7

RELATO DE EXPERIÊNCIA: STORYTELLING - O VIÉS JURÍDICO EM TRÊS HISTÓRIAS DA BÍBLIA

Débora Cristina Holenbach Grivot1

RESUMO

Este artigo apresenta o relato de experiência da aplicação de metodo-logia ativa na disciplina de História do Direito. A experiência se deu pela cotação de três histórias da Bíblia com intuito de motivar os alunos a compreenderem o viés jurídico das disposições religiosas. Os resulta-dos obtidos estão condizentes com o propósito e foram muito positivas as avaliações dos alunos.

Palavras-chave: StoryTelling. História do Direito Hebreu. Disposições jurídico-religiosas

ABSTRACT

This paper presents the report’s experience of the active methodology application. The experience was given by the storytelling of three Bible stories. The purpose was to motivate students to understand the legal approaches of religious dispositions. The results obtained was compa-tible with the objective and the students’ evaluations were very positive.

Keywords: StoryTelling. History of Hebrew Law. Legal and religious ru-les

1 Doutora em Direito pela UFRGS (2014), Mestre em Direito pela UFRGS (2006), Professora de História do Direito na Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. [email protected].

8 RElATO DE ExPERIêNCIA: STORyTEllINg - O VIéS JURíDICO EM TRêS HISTóRIAS DA BíBlIA

1. INTRODUÇÃO

O propósito deste trabalho é relatar a experiência vivida na turma de História do Direito, da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. Dentro da proposta de inserção de metodologias ativas de aprendizagem no cotidiano da prática docente, fortemente incentivada pelo Núcleo de Apoio e Inovação Pedagógica (NAeIP), nesta ocasião, foi realizada a contação de histórias, na modalidade de Storytelling. O diferencial desta experiência foi o savoir-faire do contador, padre Marcos Sadrini. Tendo sido implementada a metodologia numa disciplina de História do Direito, no conteúdo específico sobre história do Direito Hebreu, a sua contação de três histó-rias bíblicas tiveram mais do que apelo didático, mas afetivo. Afetivo porque o contador tinha uma dimensão afetiva no seu relacionamento com todos, por ter sido o Diretor da Faculdade e por ter estado sempre muito próximo do convívio dos alunos. Depois de realizada a prática pedagógica, os alunos avaliaram a metodologia e os resultados, que a seguir serão descritos, foram muito satisfatórios.

2. REFERENCIAL TEÓRICO DA EXPERIÊNCIA

O marco teórico da experiência, como descrito nas explicações de Alessandra Marques2 são os enredos narrados que envolvem personagens diante de diferentes conflitos. Esta construção permite ao alunos refletir sobre o episódio contado, identificar o conteúdo em estudo e sobre ele tomar decisões baseadas na aplicação da teoria. Assim, a trama apresentada pelo profes-sor oferece ao aluno o embasamento teórico necessário para que o mesmo possa visualizar a aplicação prática do conteúdo apresentado3.

A escolha desta metodologia (Storytelling) para a compreensão e fixação deste conteúdo (história do Direito Hebreu) se deu pela sua potencialidade intrínseca de motivar o aluno a ela-borar sozinho as suas reflexões críticas. Segundo a opinião de Liliam Silva4, existem dois tipos de pessoas que podem ser mais suscetíveis à histórias: as que procuram situações emocionais para “sentir”, e as que preferem tais situações para “pensar”. Nas histórias em que são desta-ques os elementos emocionais, estão mais atraídos os indivíduos afeitos a estes sentimentos, enquanto as histórias que apresentam reviravoltas e desdobramentos, chamam a atenção de indivíduos que preferem elaborar raciocínios. Em todos os casos, no referencial teórico da metodologia está o questionamento, a indagação e a contextualização, prática para a teoria.

3. OBJETIVOS DA VIVÊNCIA

O objetivo da vivência foi o despertar as emoções dos alunos. Envolvidos com a narrativa

2 In: LEAL, Edvalda Araújo; MIRANDA, Gilberto José; NOVA, Silvia Pereira de Castro Casa (Org.). Revolucionando a sala de aula: como envolver o estudante aplicando as técnicas de metodologias ativas de aprendizagem. São Paulo: Atlas, 2017.

3 Idem.

4 SILVA, Liliam. Digital Storytelling: Histórias que ensinam. Educação a distancia.com, 18 set. 2015. Disponível em: http://www.educacao-a-distancia.com/digital-storytelling/ Acesso em 08/10/2018.


puderam criar memória de longo prazo dos itens identificados na unidade de aprendizagem como essenciais para compreender o conteúdo.

No item específico (história do Direito Hebreu), o objetivo foi compreender como a concepção de lei e ordem pode ser divina. Com este intuito, as histórias selecionadas marcavam a distinção entre o cumprimento (ou não) dos comandos legais emanados de autoridade (Faraó, Reis) e a obediência aos preceitos religiosos, encontrando neles a identidade com o Direito.

A partir desta experiência que se relata, foi possível acompanhar os objetivos sendo atingidos na medida em que as histórias contadas eram compreendidas e interpretadas.

4. METODOLOGIA, CONTEXTO E PROCEDIMENTOS

A atividade foi desenvolvida durante os dois períodos finais da aula no turno da manhã. Em aulas anteriores, já tinham sido expostas em metodologia tradicional (aula expositivo-dialogada) o conteúdo teórico correspondente à história do Direito Hebreu. Com a chegada do contador, Padre Marcos Sandrini, a turma festejou a sua presença e então a primeira ambientação emo-cional foi estabelecida. Após as saudações e alegrias pelo convívio, cada integrante da turma recebeu um exemplar da Bíblia. Convidados a manuseá-la, todos acompanharam a leitura e as explicações do Padre Marcos acerca das passagens. Foram contados os três seguintes trechos da Bíblia5:

Êxodo 1,15-22: O rei do Egito ordenou às parteiras dos hebreus que se chamavam Sefra e Fua: “quando vocês ajudarem as hebreias a dar à luz, observem se é menino ou menina: se for menino, matem; se for menina, deixem viver”. As parteiras, porém, temeram a Deus e não fizeram o que o Rei do Egito lhes havia ordenado; e deixaram os meninos viver. Então o rei do Egito chamou as parteiras e lhes disse: “Por que vocês fizeram isso, deixando os meninos viver?” Elas responderam ao faraó: “As mulheres hebreias não são como as egípcias. São cheias de vida e dão à luz antes que as parteiras cheguem”. Por isso, Deus favoreceu as parteiras. E o povo se multiplicou e tornou-se muito poderoso. E como as parteiras temeram a Deus, ele deu a elas uma família numerosa.

Êxodo 2,1-10: Um homem da tribo de Levi casou-se com uma mulher da mesma tribo: ela concebeu e deu à luz um filho. Vendo que era belo, o escondeu por três meses. Quando já não pôde mais escondê-lo, pegou um cesto de papiro, vedou com betume e piche, colocou dentro acriança e depositou entre os juncos na margem do rio. A irmã do menino obser-vava de longe para ver o que aconteceria. Nesse momento, a filha do faraó desceu para tomar banho no rio, enquanto suas servas andavam pela margem. Ela viu o cesto entre os juncos e mandou sua criada apanhá-lo. Ao abrir o cesto viu a criança: era um menino que chorava. Ela se compadeceu e disse: “É uma criança dos hebreus”. Então a irmã do menino disse à filha do faraó: «A senhora quer que eu vá chamar uma hebreia para criar esse menino?” A filha do Faraó respondeu: “Pode ir”. A menina foi e chamou a mãe da criança. Então a filha do faraó disse para a mulher: “Leve este menino e amamente-o para mim, e eu lhe pagarei”. A mulher recebeu o menino e o criou. Quando o menino cresceu, a mulher o entregou à filha do Faraó, que o adotou e lhe deu o nome de Moisés, dizendo: “Porque eu o tirei das águas”.

2Sm 21,1-14: No tempo de Davi, houve fome durante três anos seguidos, e Davi consultou a Javé. E Javé respondeu: “Saul e sua família ainda estão manchados de sangue por terem

5 BIBLIA Sagrada. Edição Pastoral. São Paulo: Paulus, 2001.


matado os gabaonitas”. O rei convocou os gabaonitas e lhes contou isso. Esses gabaonitas não pertenciam propriamente a Israel: eram apenas um resto dos amorreus, com quem os israelitas haviam feito um pacto. Saul, em seu zelo por Israel e por Judá, tinha procu-rado exterminá-los. Davi disse aos gabaonitas: “Que posso fazer por vocês e como posso indenizá-los, para que vocês abençoem a herança de Javé?” Os gabaonitas responderam: “De Saul e de sua família não queremos nem prata nem ouro. Também não queremos que ninguém morra em Israel”. Davi disse a eles: “Farei o que vocês me pedirem”. Então eles disseram: “Aquele homem nos quis exterminar e pretendeu nos destruir e expulsar do território de Israel. Entreguem a nós sete de seus filhos, e nós quebraremos seus ossos diante de Javé, em Gabaon, na montanha de Javé”. Davi respondeu: “Eu os entregarei a vocês”. O rei poupou a vida de Meribaal, filho de Jônatas, filho de Saul, por causa do pacto sagrado que unia Davi e Jônatas, filho de Saul. O rei pegou Armoni e Meribaal, os dois filhos que Resfa, filha de Aías, tinha dado a Saul; pegou também os cinco filhos que Merob, filha de Saul, tinha dado a Adriel, filho de Berzelai de Meola, e os entregou aos gabaonitas. Estes quebraram os ossos deles na montanha, na presença de Javé. Os sete morreram juntos: foram executados durante a colheita, ao começar a colheita da cevada. Resfa, filha de Aías, pegou um pano de saco e o estendeu sobre a rocha; e, desde que começou a colheita da cevada até o dia em que a chuva caiu sobre eles, ela ficou aí, dia e noite, espantando as aves e as feras. E contaram a Davi o que Resfa, filha de Aías, concubina de Saul, tinha feito. Então Davi foi pedir os ossos de Saul e de seu filho Jônatas aos cidadãos de Jabes de Galaad, que os tinham levado da praça de Betsã, onde os filisteus os haviam enforcado, quando venceram Saul em Gelboé. Davi tirou daí os ossos de Saul e de seu filho Jônatas, e os juntou aos ossos daqueles que tinham sido executados. Então pegaram os ossos de Saul, do seu filho Jônatas e dos que tinham sido executados, e os sepultaram na terra de Benjamim, em Sela, no túmulo de Cis, pai de Saul. Fizeram tudo o que o rei tinha ordenado, e por isso Deus se compadeceu do país.

Logo após cada contação, foi aberto o diálogo para que os alunos identificassem as emoções decorrentes das história narradas. Na primeira história, a condição das parteiras de cumprir a ordem do Faraó e matar os meninos; na segunda a condição da filha do Faraó de sensibilizar-se com o menino abandonado no cesto ao rio; e na terceira a condição de Resfa que não saiu do lado dos filhos mortos enquanto não fossem enterrados.

Desta identificação, o contador questionou aos ouvintes a possibilidade de distinguir a dife-rença a Lei e o Direito, ao que é justo aos olhos dos homens e a Deus. Os debates foram muito acirrados e a expertise do contador fez toda diferença no sucesso do emprego da metodologia.

A metodologia seguiu com a aplicação de uma tabela a ser preenchida pelos alunos. A tela continha os três seguintes campos:

DESCRIÇÃO DA HISTóRIA IDENTIFICAÇÃO DOS DIREITOS

IMPRESSÃO PESSOAl (SENSAÇÕES/EMOÇÕES)

Esta tabela foi preenchida pelos alunos e corrigida pela professora em ato subsequente à despedida e agradecimento pela visita do contador. Ao final destes processos, os alunos pro-cederam a avaliação da metodologia como um todo, conforme está descrito abaixo.

5. RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para a análise dos resultados, em se tratando de pesquisa com metodologia qualitativa, cotejam-se os dados empiricamente obtidos para demonstrar as implicações no grupo ex-


perimentado. Estes dados foram recolhidos das fichas avaliativas respondidas pelos alunos, processados pelo NAeIP (Núcleo de Apoio de Inovação Pedagógica) e deles é possível demons-trar os resultados apresentados. Responderam ao questionário 12 (doze) alunos que estavam presentes ao término da atividade que foi desenvolvida.

No formulário de avaliação, os alunos deveriam manifestar-se em algumas dimensões como satisfação/insatisfação com a proposta, entre outros. Abaixo, a transcrição dos registros de resultados

QUADRO 1 – MOTIVOS DE SATISFAÇÃO

ALUNO 1Gostei de perceber a ligação que as histórias dos hebreus tem com a lei. É inte-ressante ver o direito em povos tão antigos.

ALUNO 2Entendi a relação entre os dois conceitos estudados que no caso era Direito e religiões e entendo que esse era o objetivo da professora.

ALUNO 3 Relembrei como ler a Bíblia e conheci histórias do qual não tinha conhecimento.

ALUNO 4Uma didática diferenciada da qual nós estamos acostumados sempre ajuda na fixação do conteúdo, desde que seja bem aplicada.

ALUNO 5 X

ALUNO 6 Pude compreender o conteúdo proposto através do método utilizado

ALUNO 7 Aprendi mais com a Bíblia

ALUNO 8 É uma troca de experiências rica

ALUNO 9 A experiência com os conhecimento bíblicos para mim é maravilhoso

ALUNO 10 Me trouxe conhecimento

ALUNO 11 Padre Marcos é ótimo sempre

ALUNO 12 Tive aula com o padre Marcos, figura ilustre da faculdade.

Fonte: Autoria própria (2018)

No que diz respeito à satisfação com a metodologia, a maioria declarou-se muito satis-feita, sendo o fundamento da satisfação a compreensão da matéria e a oportunidade de ter aula com o Padre Marcos Sandrini, entre outras. Já o quadro de insatisfação demonstrou ser extremamente menor:


QUADRO 2 – MOTIVOS DE INSATISFAÇÃO

ALUNO 1 X

ALUNO 2 Não sabia como procurar o conteúdo no livro.

ALUNO 3 Não soube ler direito a Bíblia

ALUNO 4 X

ALUNO 5 X

ALUNO 6 X

ALUNO 7 Não fiquei

ALUNO 8 X

ALUNO 9 X

ALUNO 10 X

ALUNO 11 Não fiquei

ALUNO 12 X


Ainda para a análise dos resultados, convidado o aluno a manifestar expressamente o seu próprio relato acerca da sua experiência na atividade proposta, obtiveram-se os seguintes resultados:

QUADRO 3 – RELATOS DA EXPERIÊNCIA NA ATIVIDADE PROPOSTA:

ALUNO 1

Particularmente, já tenho interesse em conhecer e aprofundar o entendimento nas histórias bíblias, mas antes sempre as via somente com o âmbito espiritual. No entanto, pude perceber o quanto essas histórias carregam material jurídico e notar ainda mais importância do povo hebreu. o método de estudo foi interessante pois os alunos puderam ter contato direto com a Bíblia.

ALUNO 2 Achei uma forma diferente e instrutiva de explicar o conteúdo, provando que exis-te muito do Direito escrito na Bíblia, dando exemplos e debatendo o assunto.

ALUNO 3 A metodologia ativa foi bastante efetiva para melhor entendimento da relação da religião e do direito.

ALUNO 4 X

ALUNO 5 X

ALUNO 6 Esta atividade me fez refletir sobre a diferença entre a lei e o direito das pessoas

ALUNO 7 X

ALUNO 8 X

ALUNO 9

A experiência sobre a aula foi algo muito especial, pois fala de Deus é algo mag-nífico são experiências transformadoras, seja ela rápidas ou douradoras, uma aula nunca antes vista por mim, associar o direito a História com os ensinamentos bíblicos realmente muito produtivo.

ALUNO 10 X

ALUNO 11 Depende da atividade proposta do professor, tem atividades horríveis.

ALUNO 12 X



Assim, os resultados processados e analisados implicaram em uma abundante afirmativa pelo aprendizado. Foi demonstrado que nas histórias contadas ficaram gravados os persona-gens e seus papéis, bem como o enredo no qual estavam envolvidos. Com este recurso didá-tico-pedagógico, os vieses jurídico-religiosos encontrados no texto hebreu foram destacados e compreendidos pelos alunos. É possível considerar esta metodologia eficaz porque atinge o propósito da aprendizagem ativa na qual o aluno é o protagonista da construção do seu conheci-mento, e com o acesso aos seus recursos emocionais consegue reter a informação, associa-la e emprega-la em forma de aprendizado da matéria de História do Direito. Por fim e por tudo, foi um privilégio poder ter tido esta experiência com o Padre Marcos Sandrini.

REFERÊNCIAS

BIBLIA Sagrada. Edição Pastoral. São Paulo: Paulus, 2001.

LEAL, Edvalda Araújo; MIRANDA, Gilberto José; NOVA, Silvia Pereira de Castro Casa (Org.). Re-volucionando a sala de aula: como envolver o estudante aplicando as técnicas de metodologias ativas de aprendizagem. São Paulo: Atlas, 2017.

SILVA, Liliam. Digital Storytelling: Histórias que ensinam. Educação a distancia.com, 18 set. 2015. Disponível em: http://www.educacao-a-distancia.com/digital-storytelling/.

14 A ExPERIêNCIA DO NúClEO DE APOIO E INOVAÇÃO PEDAgógICA NA FORMAÇÃO DOCENTE

A EXPERIÊNCIA DO NÚCLEO DE APOIO E INOVAÇÃO PEDAGÓGICA NA FORMAÇÃO DOCENTE

Adriana Paula Zamin Scherer1

Leticia Silva Garcia2

RESUMO

A Faculdade Dom Bosco de Porto se caracteriza pela busca da excelên-cia nos processos educativos e isto inclui a promoção da formação de seu corpo docente através das mais diversas iniciativas. A implantação do Núcleo de Apoio e Inovação Pedagógica (NAeIP) vem ao encontro dessas iniciativas da busca pela excelência da instituição. Alinhado ao Projeto Pedagógico Institucional o NAeIP vem atuando fortemente na formação continuada dos professores no que diz respeito ao uso das metodologias ativas. Essa atuação vem ocorrendo com oficinas ofere-cidas em jornadas durante os Seminários Pedagógicos. A cada oficina realizada, o NAeIP coleta informações sobre as percepções dos profes-sores participantes e os resultados tem mostrado que a cada edição um número maior de professores participa, bem como um número maior de professores visualiza as possibilidades de uso das metodologias ati-vas em suas salas de aula.

Palavras-chave: Metodologias ativas. Formação docente.

ABSTRACT

The Faculty Dom Bosco de Porto Alegre is characterized by the pursuit of excellence in educational processes and this includes the promotion of the training of its faculty through the most diverse initiatives. The im-plementation of the Pedagogical Support and Innovation Center (NAeIP) meets these initiatives in the search for excellence of the institution. Aligned to the Institutional Pedagogical Project, the NAeIP has been ac-ting strongly in the ongoing training of teachers regarding the use of active methodologies. This action has been taking place with workshops offered during the Pedagogical Seminars. At each workshop, the NAeIP collects information about the perceptions of the teachers and the re-sults have shown that each edition has a larger number of teachers participating, as well as a larger number of teachers visualize the pos-sibilities of using the active methodologies in their classrooms class.

Key words: Active Learning. Teacher training

1 Mestre em Computação pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2002). Professora nos Cursos de Bacharelado em Sistemas de Informação e Tecnólogo em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, integrante do Núcleo de Apoio e Inovação Pedagógica (NAeIP). Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. [email protected]

2 Doutora em Informática na Educação pela UFRGS (2004). Coordenadora dos Cursos de Bacharelado em Sistemas de Informação e Tecnólogo em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, coordenadora do Núcleo de Apoio e Inovação Pedagógica (NAeIP). Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. [email protected].


INTRODUÇÃO

A Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre desde a sua implantação se caracteriza pela bus-ca da excelência nos processos educativos. Investe significativamente na formação de seus professores, através do Curso de Aprendizagem Cooperativa, de Seminários Pedagógicos e de apoio a participação em eventos de formação. A partir disso, obtêm resultados muito positivos nas diversas avaliações a que se submete, tendo se destacado como sendo os melhores cursos em nível regional naqueles que são de sua área de atuação.

No contexto nacional, 28,2% dos jovens ente 18 e 24 anos encontram-se matriculados na Educação Superior, logo, há muito a se buscar no que tange a clientes externos e público a ser atendido. Na Faculdade Dom Bosco mais da metade dos alunos nasceram a partir de 1990, (51,8% dos alunos), caracterizando-se como Geração Y. Atender as expectativas e demandas desta geração, que tem familiaridade e hábito de uso de tecnologia, bem como formá-los como profissionais capazes de atender às demandas do mercado de trabalho emergente é um desafio que se apresentou no horizonte da Faculdade.

Neste cenário, implantou-se o Núcleo de Apoio e Inovação Pedagógica (NAeIP) na Faculdade Dom Bosco visando efetivamente promover a inovação em Educação Superior, no âmbito dos cursos de extensão, graduação e pós-graduação promovidos pela Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. Desde sua implantação, o NAeIP vem fortalecendo a formação do quadro docente da instituição, através de jornadas de treinamentos em metodologias ativas ocorridas durante os Seminários Pedagógicos que ocorrem em três momentos no decorrer dos anos letivos.

O presente trabalho tem por objetivo apresentar os resultados na abrangência da formação docente na Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre promovidos pela atuação do NAeIP.

Isto posto, além desta introdução, o artigo apresenta-se dividido em seis seções. Na seção 2 será apresentado o referencial teórico acerca das metodologias ativas e o novo papel do professor. Na seção 3 serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para o levantamento dos resultados. A seção 4 apresentará os resultados obtidos e a discussão sobre eles. E, por fim, faz-se a síntese do trabalho com as considerações finais.

REFERENCIAL TEÓRICO

Uma das grandes preocupações dos professores de ensino superior está apresentada no questionamento sobre a forma como seus alunos atuarão no mercado de trabalho, ao findarem sua trajetória acadêmica. Sabe-se que as habilidades exigidas pelo mercado de trabalho são evolutivas e estão em constante mudança e terão sucesso aqueles profissionais que estive-rem alinhados com estas características e souberem evoluir suas carreiras reaprendendo as habilidades adquiridas nos bancos acadêmicos.

A partir desta análise inicial, se entende que o processo de aprendizagem não pode mais ser passivo, os alunos não podem mais esperar que o professor “dê aula”, eles precisam apren-


der a aprender. Demo (2004) afirma que a aprendizagem precisa ser dinâmica reconstrutiva ocorrendo de dentro do aluno para fora e não mais que a realidade externa se imponha a ele através da exposição do professor.

Neste sentido, entende-se que o estudante precisa assumir cada vez mais o seu papel ativo no processo de aprendizagem para aí então tornar-se, de fato, protagonista de sua vida e agente e sujeito de sua própria história, como Dom Bosco já mencionava como necessário para os jovens (SIMADON, 2013).

Diante deste novo papel do estudante, desenha-se também um novo papel para o profes-sor, onde ele precisa compreender que ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para que o estudante crie a sua própria produção (FREIRE, 1996). Faria (2008) colabora afirmando que o papel do professor precisa ser redefinido, onde o foco passe a ser a aprendizagem do aluno e o professor passe a ser o mediador desse processo.

Ao estabelecer as características dos novos papéis de professores e estudantes, percebe-se a necessidade de uma metodologia de ensino que seja capaz, tanto, de envolver o aluno como protagonista, como, o de estabelecer o professor como mediador. As metodologias ativas de aprendizagem se apresentam como caminho para o estabelecimento destas novas caracterís-ticas docentes e discentes.

MÉTODOS E TÉCNICAS

A primeira participação do NAeIP durante o Seminário de Professores da Faculdade Dom Bosco foi através da oficina “Metodologias Ativas: monte seu cardápio - com o uso de TA (Teacher Assistents) TBL - TPS - Flipped Classroon - ABProblemas - Peer Instruction - Visita Técnica - RolePlay – Storytelling”. Durante esta oficina os professores foram organizados em grupos de trabalho com até 06 (seis) componentes, onde o critério de organização foi baseado na diversidade dos cursos de atuação dos professores. Para o desenvolvimento dos trabalhos, o NAeIP desenvolveu folders com os resumos das metodologias trabalhadas. Após a acolhida inicial e apresentação individual nos grupos onde os professores relacionaram suas disciplinas, os trabalhos seguiram com a seguinte ordem:

1) Os integrantes das equipes manipularam os folders;

2) Cada equipe elegeu uma metodologia para trabalhar. A escolha da metodologia foi baseada nas disciplinas que os professores apresentaram no início da atividade. Havia necessidade de encontrar aderência entre a metodologia escolhida e alguma das disciplinas apresentadas pelos professores nas equipes;

3) Um integrante de cada equipe apresentou a metodologia escolhida pela sua equipe e justificou a escolha;

4) A equipe escolheu o curso/disciplina/conteúdo onde seria desenvolvida a atividade utili-zando a metodologia escolhida;


5) Um integrante de cada equipe apresentou o curso/disciplina/conteúdo onde a atividade escolhida pela sua equipe seria desenvolvida;

6) Cada equipe desenvolveu o projeto definido, utilizando os formulários correspondentes à metodologia escolhida, elaborando o resumo em uma folha A3;

7) Um integrante de cada equipe apresentou o trabalho final desenvolvido pela equipe.

Deve-se destacar que todas as metodologias ativas propostas para o trabalho desta jornada já haviam sido apresentadas em momentos de formação docente propostos pela instituição ocorridos anteriormente à implantação do NAeIP e por este motivo não houve abordagem teórica acerca das metodologias.

Ao término da jornada de trabalho os docentes responderam a um questionário avaliativo acerca da atividade desenvolvida. Participaram desta atividade 26 (vinte e seis) professores.

A segunda participação do NAeIP no Seminário Pedagógico de professores foi através da oficina “Gamificação: teoria e prática”. Para esta atividade, os professores foram organizados em grupos com até 06 (seis) integrantes. O critério de formação das equipes foi a diversidade dos cursos de atuação dos docentes. Após a acolhida inicial e apresentação individual dentro das equipes, os professores tiveram acesso ao folder contendo as principais características da Gamificação, que foi elaborado e distribuído pelo NAeIP. Desta forma, os docentes tiveram o primeiro contato com o referencial teórico da Gamificação. Após este primeiro contato, o NAeIP apresentou formalmente o referencial teórico da metodologia através da explanação oral e na sequência um professor convidado apresentou um projeto piloto de Gamificação que foi desenvolvido com o apoio do NAeIP e aplicado em uma turma da disciplina de Mercado de Capitais do Curso de Administração. Estando estabelecido o contato teórico da metodologia, as equipes foram desafiadas a criar um projeto de Gamificação, onde seguiram as tarefas:

1) A equipe definiu para qual curso/disciplina/conteúdo o projeto seria desenvolvido e para esta decisão utilizaram-se das informações compartilhadas no início dos trabalhos;

2) Um integrante de cada equipe apresentou a escolha do grupo;

3) As equipes desenvolveram os seus projetos utilizando o formulário do projeto da Gami-ficação, distribuído pelo NAeIP e também com o seu esquema representado em uma folha A3 que ficou sobre a mesa da equipe para que as demais equipes pudessem analisar os trabalhos realizados;

4) Um integrante de cada equipe apresentou o projeto final desenvolvido.

Ao término das atividades, os docentes responderam a um questionário avaliativo acerca do trabalho que foi proposto. Participaram desta formação pedagógica 28 (vinte e oito) professores.

A terceira experiência do NAeIP no Seminário Pedagógico foi através da oficina “Metodologias Ativas: o uso do software TBLActive” e para esta proposta os professores foram recepcionados


em um laboratório de informática para facilitar o uso do software que pode ser feito através do computador ou smartphone com acesso à Internet. Esta formação foi dividida em 03 (três) momentos:

1) Revisão teórica da metodologia ativa Team Based Learning (TBL): realizada pelo NAeIP através da explanação oral – trabalho individual;

2) Visão do aluno: os professores foram convidados a participar de uma simulação de aula previamente organizada pelo NAeIP através do uso do software TBLActive. Para isto, res-ponderam às perguntas da etapa da Garantia de Preparo Individual e em Equipe da TBL e depois manipularam as fichas com os problemas e alternativas relativos a etapa de Aplicação de Conceitos da TBL – trabalho individual e em equipes;

3) Visão do professor: os professores puderam visualizar a forma como o professor utiliza o software para criar os seus questionários – trabalho em equipe.

Em função da disposição dos equipamentos no laboratório de informática e da natureza distinta da atividade que foi proposta, os professores organizaram as equipes de acordo com a proximidade, quando lhes foi solicitado que formassem equipes para responder as perguntas na etapa de Garantia de Preparo em Equipes. Participaram desta atividade 38 (trinta e oito) professores que ao final do período responderam a um questionário avaliativo.

RESULTADOS

Na avaliação da oficina “Metodologias Ativas: monte seu cardápio - com o uso de TA (Tea-cher Assistents) TBL - TPS - Flipped Classroon - ABProblemas - Peer Instruction - Visita Téc-nica - RolePlay – Storytelling” os professores responderam a 03 (três) questões de resposta fechada. Na primeira questão perguntou-se “Pessoalmente, me senti nesta atividade:” e esta pergunta tinha como objetivo identificar os níveis de satisfação dos professores ao participarem da oficina de formação pedagógica. As respostas foram tabuladas e encontram-se na Figura 1 – Respostas para a Questão 1.


FIGURA 1 – RESPOSTAS PARA A QUESTÃO 1


Ao analisar as respostas, percebe-se que 96% dos professores se sentiram satisfeitos com a atividade desenvolvida, sendo que 58% sentiram-se “muito satisfeito” e 38% sentiram-se “bastante satisfeito”. Isso demonstra os professores percebem a importância dos momentos de formação pedagógica e se sentem confortáveis em participar.

Na questão 2 perguntou-se “O resultado da atividade desenvolvida poderá ser utilizado em sala de aula com seus alunos” que tinha como objetivo identificar se o projeto desenvolvido dentro dos grupos teria potencial de aplicação em sala de aula. As respostas foram tabuladas e encontram-se na Figura 2 – Respostas para a Questão 2.




A análise das respostas indica que o desenvolvimento dos projetos foi consistente e com viabilidade de implementação dentro das realidades pedagógicas dos grupos de professores que foram formados, uma vez que 77% responderam “Sim” a pergunta. Já os 23% que respon-deram “Não” entende-se como sendo os professores cujas disciplinas não participaram como protagonistas do projeto elaborado e que, também, não conseguiram visualizar o potencial de sucesso de aplicação em sala de aula do projeto desenvolvido.

Na questão 3 perguntou-se “A atividade apresentada se aplica a sua realidade pedagógica:” que tinha como objetivo identificar se os professores identificaram potenciais aplicações em suas respectivas turmas, independentemente do projeto desenvolvido no grupo. As respostas foram tabuladas e encontram-se na Figura 3 – Respostas para a Questão 3.



A partir da análise das respostas, percebe-se que a maioria dos professores participantes (96%) visualiza a possibilidade de utilização de metodologias ativas sugeridas na oficina, em suas práticas docentes, uma vez que eles responderam que elas se aderem à sua realidade pedagógica. No entanto, há uma pequena parcela de professores (4%) que não percebeu como utilizar o que foi apresentado e trabalho durante a oficina em suas realidades de sala de aula. Isso pode demonstrar falta de interesse em mudar e inovar seu trabalho junto aos alunos.

Na avaliação da oficina “Gamificação: teoria e prática” os professores responderam a 03 (três) questões de resposta fechada. Na primeira questão perguntou-se “Pessoalmente, me senti nesta atividade:” e esta pergunta tinha como objetivo identificar os níveis de satisfação dos professores ao participarem da oficina de formação pedagógica. As respostas foram tabuladas e encontram-se na Figura 4 – Respostas para a Questão 1.




Ao analisar as respostas, percebe-se que 97% dos professores se sentiram satisfeitos com a atividade desenvolvida, sendo que 68% sentiram-se “muito satisfeito” e 29% sentiram-se “bastante satisfeito”. Isso demonstra os professores percebem a importância dos momentos de formação pedagógica e se sentem confortáveis em participar, embora ainda haja professo-res incomodados, 3% da amostra, com a proposta apresentada e que responderam “Mais ou menos satisfeito”.

Na questão 2 perguntou-se “O resultado da atividade desenvolvida poderá ser utilizado em sala de aula com seus alunos” que tinha como objetivo identificar se o projeto desenvolvido dentro dos grupos teria potencial de aplicação em sala de aula. As respostas foram tabuladas e encontram-se na Figura 5 – Respostas para a Questão 2.




A análise das respostas indica que o desenvolvimento dos projetos foi consistente e com viabilidade de implementação dentro das realidades pedagógicas dos grupos de professores que foram formados, uma vez que 86% responderam “Sim” a pergunta. Já os 14% que res-ponderam “Não” entende-se como sendo os professores cujas disciplinas não participaram como protagonistas do projeto elaborado ou mesmo aqueles que não conseguiram visualizar o potencial de sucesso de aplicação da Gamificação em sala de aula.




A partir da análise das respostas, percebe-se que a maioria dos professores participantes (96%) visualiza a possibilidade de utilização da Gamificação em suas práticas docentes. No entanto, há uma pequena parcela de professores (4%) que não percebeu como utilizá-la. Isso pode demonstrar falta de interesse em inovar a prática docente. Mas, também pode representar uma análise mais crítica em relação ao uso da Gamificação em sala de aula, uma vez que foi abordado na explanação oral do referencial teórico os cuidados com o do uso desta metodologia.

Na avaliação da oficina “Metodologias Ativas: o uso do software TBLActive” os professores responderam a 03 (três) questões de resposta fechada. Na primeira questão perguntou-se “Pessoalmente, me senti nesta atividade:” e esta pergunta tinha como objetivo identificar os níveis de satisfação dos professores ao participarem da oficina de formação pedagógica. As respostas foram tabuladas e encontram-se na Figura 7 – Respostas para a Questão 1.




Ao analisar as respostas, percebe-se que 100% dos professores se sentiram satisfeitos com a atividade desenvolvida, sendo que 74% sentiram-se “muito satisfeito” e 26% sentiram--se “bastante satisfeito”. Isso demonstra os professores estão receptivos aos momentos de formação pedagógica.

Na questão 2 perguntou-se “O resultado da atividade desenvolvida poderá ser utilizado em sala de aula com seus alunos” que tinha como objetivo identificar se o software TBLActive po-deria ser utilizado como ferramenta computacional para o uso da metodologia TBL em sala de aula. As respostas foram tabuladas e encontram-se na Figura 8 – Respostas para a Questão 2.




A análise das respostas indica que a maioria dos professores percebe a viabilidade deste uso dentro das suas realidades pedagógicas, uma vez que 89% responderam “Sim” a pergunta. Já os 11% que responderam “Não” entende-se como sendo os professores com receio de uso da tecnologia como ferramenta pedagógica, seja por falta de habilidade pessoal ou então que visualizam problemas de infraestrutura para tal uso, ou ainda aqueles que não se sentem con-fortáveis em mudar suas práticas docentes ou aqueles cujas disciplinas sejam essencialmente práticas e a metodologia TBL seja inapropriada.




A partir da análise das respostas, percebe-se que todos dos professores participantes vi-sualizaram a possibilidade de utilização do software TBLActive em suas práticas docentes. Esta análise confronta com as respostas da Questão 2 (Figura 8) onde 11% respondeu que a atividade não poderia ser utilizada em sala de aula, desta forma pode-se afirmar que a metodologia é aderente as salas de aulas, no entanto, os professores ainda estão desconfortáveis com o uso da tecnologia ou então não demonstram interesse em inovar as práticas pedagógicas, ficando descartada a possibilidade de disciplinas práticas inadequadas a metodologia TBL.


CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da implantação do NAeIP pretendeu-se promover a inovação em educação com o estímulo à aplicação das Metodologias Ativas de forma sistemática e estruturada em todos os cursos de Faculdade Dom Bosco. Para tanto, o NAeIP vem trabalhando sistematicamente com a formação dos professores com oficinas oferecidas nos Seminários Pedagógicos, comparti-lhando conhecimento e oferecendo suporte para o desenvolvimento de projetos de metodologias ativas. Até o presente momento foram 03 (três) oficinas com um total de 92 (noventa e dois) professores, sendo 26 (vinte e seis) na primeira edição, 28 (vinte e oito) na segunda e 38 (trinta e oito) na terceira. Percebeu-se um acréscimo significativo na participação dos professores da primeira para a última edição. O que demonstra um aumento do interesse pelo conhecimento acerca das metodologias ativas por parte do corpo docente da instituição.

Pode-se considerar também que a resistência ao tema que propõe aos docentes que re-pensem a sua prática pedagógica vem diminuindo ao longo dos eventos, pois eles acabam percebendo que há diversas possibilidades metodológicas para uso. Há aquelas que requerem uso de tecnologia, há aquelas que requerem organização de questionários, há aquelas que requerem uso de cartelas, há aquelas que requerem apenas boa vontade, enfim, há uma ade-quação metodológica para cada situação de sala de aula.

No entanto, continua havendo um percentual de professores que não se propõe a alterar a forma como trabalham em sala de aula, são aqueles que sempre encontram dificuldades, empecilhos e “sempre fiz assim”. Observa-se que, apesar de ser uma pequena parcela, ela ainda se faz presente. No entanto, faz parte da diversidade de modos de atuação nas salas de aula e que, de certa maneira, não é um aspecto negativo.

A partir das diversas observações realizadas pelo NAeIP e em alinhamento com as políticas de inovação da instituição pretende-se ainda aumentar a abrangência do uso das metodologias ativas: com a formação continuada dos professores; com uma maior visibilidade dos projetos desenvolvidos através da divulgação no site e no Mural das Metodologias Ativas; e com a im-plantação da Comunidade de Ensino e Aprendizagem que vai elevar o compartilhamento do conhecimento acerca das metodologias ativas.

REFERÊNCIAS

Demo, Pedro. Ser professor é cuidar que o aluno aprenda. Porto Alegre: Mediação, 2004.

Faria, Elaine Turk. A docência na educação superior: sete olhares. Délcia Enricone (ORG.); Claus Dieter Stobäus ... [ET AL.] 2. Ed. Porto Alegre: Edipucrs, 2008.

Freire, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1996.

Simadon, Silôé. Sistema Preventivo de Dom Bosco: um referencial para o nosso agir pedagó-gico. Campinas: Editora Arte Brasil, 2013.

26 ACADêMICOS PROTAgONIzAM NO PROCESSO DE APRENDIzAgEM COM METODOlOgIAS ATIVAS

ACADÊMICOS PROTAGONIZAM NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM COM METODOLOGIAS ATIVAS

Liége Pires do Rosário Lau1

RESUMO

As metodologias ativas são ferramentas que oportunizam o aluno ser o centro do processo de aprendizagem. O método de Aprendizagem Ba-seada em Problemas (PBL) é uma forma de aprender e ensinar e auxilia o aluno a desenvolver a competência global, tão importante no aspecto profissional quanto pessoal. Este artigo visa mostrar a aplicação desta ferramenta realizada na Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre/RS na turma de acadêmicos do curso de Administração na disciplina de Ges-tão estratégica de recursos Humanos. Os acadêmicos transformaram ideias em uma produção de um “Vídeo 360º da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre e faça um tour virtual.” Mediante um problema real, os alunos construíram uma solução e demonstraram habilidades cogni-tivas, técnicas e comportamentais. Os acadêmicos demonstraram um nível de satisfação e aprendizado significativo. Esta metodologia indicou ser uma ferramenta pedagógica que ajudou os alunos a saírem da zona de conforto e desenvolverem soluções.

Palavras-chave: Metodologia ativa; Aprendizagem Baseada em Proble-mas; Papel professor-aluno; Resistência a mudança.

ABSTRACT

The active methodologies are tools that allow the student to be the cen-ter of the learning process. The Problem Based Learning (PBL) method is a way of learning and teaching and assists the student in developing global competence, which is as important in the professional as it is personal. This article aims to show the application of this tool carried out at the Dom Bosco School of Porto Alegre / RS in the group of acade-mics of the Administration course in the discipline of Strategic Mana-gement of Human Resources. The academics turned ideas into a pro-duction of a “360º Video of the Don Bosco College of Porto Alegre and take a virtual tour.” Through a real problem, students built a solution and demonstrated cognitive, technical and behavioral skills. Academics have demonstrated a level of satisfaction and meaningful learning. This methodology indicated to be a pedagogical tool that helped the students to leave the zone of comfort and to develop solutions.

Keywords: Active methodology; Problem-Based Learning; Teacher-s-tudent paper; Resistance to change.

1 Psicóloga. Mestre em Ciências Sociais Aplicadas. Docente na Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. E-mail: [email protected]


1. INTRODUÇÃO

As Metodologias ativas são recursos que oportunizam o estudante a ser o principal per-sonagem do processo de aprendizagem, pois com elas ocorre a troca de informação entre as pessoas, compartilhamento de experiências e os conteúdos estudados dentro da sala de aula possuem relevância fora desta, tornando o ensino mais atraente e empolgante.

Na era digital entra em cena softwares, novas plataformas, games educativos e como o avanço digital é inevitável, a tecnologia está presente com o uso de tablets, smartphones na sala de aula.

Diferente do passado, o aluno é curioso, inquieto e tem demandas que se apresentam na área do trabalho, pessoal e social que precisam estar integradas e conectadas com novas formas e num modelo mais ativo e eficaz.

Novos modelos de educação com apoio das inovações tecnológicas ajudam os alunos a lidarem com problemas práticos, criando as próprias soluções com competências digitais.

Como maneira de ensinar e aprender diferentes do convencional e num modelo mais moderno existem recursos tais como, a Realidade Aumentada e/ou a Realidade Virtual. Por exemplo, A Realidade Virtual permite a imersão do usuário em um ambiente 3D, reproduzindo a realidade e facilita a compreensão e identificação com a situação. Estes fazem com que a pessoa vivencie e interaja com o conteúdo, tendo a sensação de que o que está vendo é praticamente parte do real. Tudo isso, impacta positivamente, pois ao parecer vivenciar a realidade exercita-se a empatia, maior consciência do conteúdo, criatividade, habilidades socioemocionais e atitudes proativas.

No processo de ensino-aprendizagem, o professor deve atuar como um facilitador, criando continuamente condições para o aluno desenvolver suas potencialidades e habilidades. Bem como, adaptar o conteúdo a ser ensinado para formatos interativos compatíveis com as tec-nologias disponíveis.

Este artigo apresenta uma experiência em sala de aula realizada com um grupo de alunos do nível superior no curso de Administração na Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre em que a professora propôs aos acadêmicos um desafio de estudar um assunto do conteúdo progra-mático da disciplina de Gestão Estratégica de Recursos Humanos em um formato diferente das aulas clássicas/lineares.

Este artigo está organizado da seguinte forma: primeiramente, é apresentado a introdução; posteriormente, o referencial teórico como embasamento do estudo; após, a metodologia ativa em sala de aula com os alunos; em seguida, os resultados; e, finalizando, as considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

É fato que no século XXI, a área educacional depara-se com desafio de encontrar diferentes formas de organizar a aprendizagem dos alunos e de prepará-los para serem colaborativos.


Segundo Behrens (2016, p. 165) “a opção pela metodologia de Aprendizagem Baseada em Problemas, propicia o desenvolvimento de atividades educativas que envolvem participação individual, discussões coletivas, críticas e reflexivas.”

Para Ribeiro (2010, p. 24), os objetivos educacionais não se restringem a habilidade de resolver problemas. O PBL ainda favorece ao aluno atributos, como, adaptabilidade a mudanças, solução de problemas não rotineiros, pensamento crítico e criativo, aprendizagem e aperfeiçoamento continuado, segurança e iniciativa.

O desenvolvimento de competências não só acadêmicas, como também sociais, adquire importância relevante, pois é fundamental que os alunos aprendam e sejam formados para saber se relacionar e cooperar uns com os outros. A utilização da aprendizagem cooperativa como método de ensino e aprendizagem, nesse sentido, proporciona condições para a reali-zação de aprendizagens significativas dos conteúdos e para o desenvolvimento das referidas competências. (VIEIRA, 2000).

A Aprendizagem baseada em problemas tem seu início na problematização de situações em que há necessidade de ideias novas, transformando um estudo de caso e com soluções diversas. Munhoz (2015, p. 131) ainda cita algumas características desta abordagem educa-cional, tais como, os professores são auxiliares, colaborando para que os alunos recebam orientações gerais de como abordar o problema; os problemas colocados para os alunos são mal estruturados e baseados em formulações simples, sendo o mais importante o processo de montagem da solução do que a solução propriamente; usa os problemas para desenvolvi-mento das habilidades desejadas no perfil profissional do aluno; utiliza a formação de grupos e avaliação é baseada no desempenho do grupo como um todo.

Ansell (2016, p. 129) diz que o professor desempenhará um papel importante em ensinar os alunos a usar a tecnologia nas salas de aula e, “como professores precisamos manter em dia nosso próprio letramento digital.”

A seguir, é apresentada a experiência em sala de aula com os acadêmicos, protagonistas do processo de aprendizagem.

3. METODOLOGIA

A disciplina de Gestão Estratégica de Recursos Humanos no curso de Administração da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre/RS visa proporcionar uma reflexão crítica e atualizada sobre a área de Recursos Humanos onde os alunos aprendem novos conceitos e abordagens estratégicas da administração de pessoas.

Com o objetivo de aproximar a área de Treinamento (T&D) e a tecnologia virtual, bem como apresentar novas formas na administração dos negócios, de setembro a novembro de 2018, foi proposto pela professora um desafio para os 13 alunos (sendo 09 alunos da Administração e 04 de TI) da respectiva disciplina.


A situação problemática mostrou a ausência de material virtual para socializar o público interessado na Instituição e o problema foi: como tornar a Faculdade mais conhecida pelas pessoas num formato moderno/uso da tecnologia?

A metodologia Aprendizagem baseada em problemas (PBL) aplicada é um método de apren-dizagem que inicia com a exposição de um Problema e os estudantes formulam diferentes soluções. Eles estudam e sugerem alternativas de melhorias, estabelecem objetivos, metas e enumeram ações para resolução (MUNHOZ, 2015).

Os alunos estudaram o processo de treinamento com suas respectivas etapas que são: 1. levantamento de necessidades, identificando as deficiências a serem superadas; 2. planeja-mento e programação (o que, quem, como, onde, quando, quanto, quem); 3. execução (colocar em prática); 4. Avaliação. E que, nas organizações existem os programas de integração de funcionários, cuja forma mais comum é usarem vídeos institucionais, manuais informativos físicos, visitas presenciais. Entretanto, atualmente, estão revitalizando o programa.

Os acadêmicos pensaram em desenvolver um material moderno (até então inexistente), utilizando ferramentas digitais (Realidade Virtual e/ou 360 graus) para auxiliar as pessoas a conhecerem a Instituição.

Inicialmente, os alunos via pesquisa online conheceram o T&D virtual nas organizações, casos práticos de treinamento de habilidades no ambiente virtual nas empresas. Em sala de aula, a professora oportunizou vivências com aplicativos utilizando óculos virtuais e a Realidade Virtual que permite a imersão do usuário em um ambiente 3D, reproduzindo a realidade, facilita a compreensão e identificação com a situação.

Vale lembrar que o “novo” provoca reações e, não diferente, os alunos resistiram ao desafio, relatando que não possuíam recursos materiais, que não seria possível a realização do trabalho devido a sua complexidade. Ou seja, todo processo psicossocial de mudança gera resistência. No respectivo caso, os acadêmicos demonstraram desconforto, insatisfação, ansiedade para examinar o novo, negativismo, indecisão (“a ideia é boa, mas na prática...”), dúvidas, “não tem recurso/material”, bem como comportamentos de surpresa, interesse em pensar no desafio.

Como professora e no papel de facilitadora iniciou-se a criação de condições de amenizar a resistência diante do desconhecido e cultivar atitudes proativas. Tanto professora quanto alunos dispunham do mesmo acesso à informação e construiriam o conhecimento de forma colaborativa. Foi estimulado o envolvimento intenso entre colegas e professor para saber re-solver problemas, aprender colaborativamente.

Assim sendo, a autoconfiança dos alunos foi se ampliando, juntamente com iniciativa, auto-nomia e surgindo comportamentos menos reativos. A partir do incentivo e indicação para busca de recursos online foram sendo esclarecidas as dúvidas e mais familiarizados com a proposta, atitudes de prosseguimento e curiosidade se apresentaram entre os alunos.

A partir do problema, pesquisa de recursos, compilação de toda informação recolhida, escolha das estratégias a serem adotadas, a turma de alunos determinou como objetivo, a


produção de um “Vídeo 360º da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre e faça um tour virtual.”

Com a tecnologia é possível oportunizar a autonomia do público, a medida que no vídeo 360 graus via o smartphone e na forma touch proporciona ao usuário visitar as dependências da faculdade e de maneira dinâmica (todas as direções e sentidos ao mesmo tempo), em qualquer lugar e a qualquer hora.

Os acadêmicos em pequenos grupos discutiram e analisaram o problema, distribuíram as tarefas entre colegas. Como procedimentos metodológicos citaram 5W2H, brainstorming, além de consulta bibliográfica, sites, tutoriais, Grupo WhatsApp, GMail+ (classroom.google.com), formulação do roteiro de planejamento/programação, cronograma e divulgação.

Após verificar a necessidade de recursos materiais solicitaram a aquisição da Câmera 360 graus para dar início a captura das imagens, a qual foi imediatamente providenciada e adquirida através do diálogo entre alunos e coordenação do curso. Cabe mencionar que nesta encontro já ocorreu aprendizagem de habilidades de negociação.

Com a câmera em mãos e em grupo iniciaram os testes/ensaios da câmera para captura de imagens, dando seguimento ao cronograma estabelecido. Nenhum dos acadêmicos tinha conhecimento deste equipamento (câmera 360º). Logo, eles exercitaram Competências es-senciais, tais como, captação de imagens, manuseio da câmera, edição de vídeo, pesquisa de aplicativos e design. Além, das habilidades cognitivas de atenção, memória, linguagem, orientação, coordenação motora, pensamento. E as comportamentais, entre elas, motivação, flexibilidade, aprendizagem auto-dirigida, planejamento, organização, resistência a mudança, trabalho em equipe, cooperação, distribuição de papéis, troca de conhecimento entre alunos da Administração e de Tecnologia de Informação.

Os alunos e professora fizeram encontros semanais no decorrer do semestre para atender a data final combinada, utilizando meios de comunicação, principalmente, o “Grupo do WhatsApp Gestão Estratégica RH” para agilizar as tarefas nos encontros presenciais. As sugestões de melhorias, dúvidas, esclarecimentos, procedimentos/tarefas de cada grupo de alunos, crono-grama eram compartilhadas no referido grupo.

A cada captura de imagem, seguindo o roteiro preestabelecido, era projetado o material e examinado por todos em sala de aula. Em cada encontro, cada aluno sugeria as melhorias até a produção da versão final do vídeo 360 graus.


FIGURA I: FACULDADE DOM BOSCO DE POA 360º

Fonte: YouTube

Em 26 de novembro de 2018, na última aula do semestre comemoraram o término do trabalho com uma confraternização e a divulgação interna do vídeo, através da “Palestras vespertinas e matutinas” (https://faculdadedombosco.edu.br/noticias/26-nov-video-360-graus-da-faculdade-dom--bosco-produzido-pelos-alunos-nao-perca) e no site da Faculdade (https://faculdadedombosco.edu.br/noticias/alunos-de-gestao-estrategica-de-rh-unem-tecnologia-360-e-gestao-de-pessoas/).

Conforme citado por um aluno na avaliação final do semestre: “Valeu galera e professora por mais um semestre de muito aprendizado e vivência com os colegas. Levaremos pra vida o que a senhora nos ensinou”.

Como professora conhecer e aplicar as metodologias ativas fizeram a diferença nas aulas!

Os alunos, espontaneamente, dão feedback sobre o aprendizado do conteúdo, manifestam a satisfação e motivação, ficam com expectativas para a próxima aula com a percepção de que vai ser legal, porque será com métodos diferentes, conhecimentos relacionados com a Vida profissional e pessoal, fazer o aluno pensar e encontrar a conclusão, portanto, interessante de aprender.

4 RESULTADOS

Nesta seção serão apresentados os dados coletados mediante a aplicação do questionário de avaliação da metodologia Aprendizagem baseada em problemas e os índices respectivamente. Os resultados foram através das respostas de 13 acadêmicos (09 do curso de Administração e 04 de Tecnologia de Informação) na disciplina de Gestão Estratégica de Recursos Humanos no segundo semestre de 2018 (agosto a novembro).


Quando perguntado aos alunos sobre o aprendizado ocorrido na aplicação da metodologia, 69% disseram que aprenderam muito e 31% aprenderam alguma coisa. Indicando que o mé-todo propiciou uma postura mais independente do aluno e autonomia, visto que “aprendemos fazendo”. Conforme a figura II, a seguir:

FIGURA II: NESTA AULA APRENDI

Fonte:Própria autora (2018)

A Figura III é relativa a satisfação/insatisfação e 62% dos acadêmicos ficaram muito satisfeitos; 38% bastante satisfeitos. Conforme demonstrado na figura II, a maioria ficou muito satisfeita com a aplicação desta ferramenta pedagógica. O que vem ao encontro do papel do aluno ser mais ativo, atendendo as necessidades dos mesmos quanto ao processo de aprendizagem, distante do padrão de “ouvir passivamente” o professor.

FIGURA III: ME SENTI NESTA AULA

Fonte: Própria autora (2018)


Na Figura IV, em comparação com uma aula tradicional expositiva, 69% dos acadêmicos responderam que foi muito melhor e 31% melhor. Bem como, o aprendizado com a nova ferramenta por 54% dos alunos foi dito como muito mais efetivo e 36% foi efetivo. Reforçando a ideia de que os alunos colocados na condição de aprendizes ativos assimilam o conteúdo gerenciando seu ritmo e habilidades. Cabe mencionar que inicialmente alguns resistiram a proposta por ser algo diferente do tradicional, mostrando que o aluno ainda mantém o formato de aprendizagem linear/clássico e/ou resiste sair da zona de conforto. Ainda que cada pessoa tem seu estilo de aprender, ocorre um estranhamento de novas abordagens.

FIGURA IV: A ATIVIDADE EM COMPARAÇÃO COM A AULA TRADICIONAL

Fonte: Própria autora (2018)

Os acadêmicos, quando escreveram sobre as facilidades ocorridas destacam-se: o trabalho em grupo, pró atividade, contribuição imensa da professora e sua aposta nos alunos; a troca de experiência com colegas de outro curso, suprir deficiências individuais; interação com colegas e professora, foco no novo/diferente prendeu a nossa atenção; aula prática estimulando a inte-gração entre alunos e professora; a professora e colegas foram extremamente participativos na produção do trabalho; facilidade no entendimento dos conteúdos relacionados as aulas; dinâmica em grupo, pro atividade, motivação, envolvimento; menos trabalhos externos (artigo, questionários...); e, o empenho da professora e turma colaborativa.

Quanto as dificuldades, eles registraram: a falta de conhecimento no início, nem todos puderam compartilhar as tarefas; desenvolver algo desconhecido e ultrapassar a barreira do “novo”; no começo uma certa repulsa por desconhecer o conteúdo; “choque” inicial por falta de conhecimento e experiência; falta de conhecimento no inicio e de alguns recursos, equipamen-tos; ansiedade, nervosismo a respeito do vídeo porque era algo novo pra todos; inicialmente no desenvolvimento da proposta; e, a primeira impressão de não conseguir.


Na pergunta “Fiquei satisfeito com este atividade/método porque?” os acadêmicos responderam:

“Sim, união para um bom resultado, todos participaram”

“ Diferente de outras aulas (texto, expositiva) e foi uma experiência bacana”

“ Fez a turma trabalhar em conjunto, envolvimento e dar o que temos”

“Engloba todos os aspectos necessários para o bom aprendizado”

“ Envolveu a comunicação e cooperação entre colegas”

“Trouxe novos desafios e tirou os alunos da zona de conforto”

“Foi inovadora e diferenciada”

“Gostei muito porque abriu uma visão para o novo, do que nos espera”

“ Incentivou a buscar novos conhecimentos e interagir com o grupo”

“Os alunos “compraram” a ideia e abraçaram o projeto”

Ao completarem a pergunta “Fiquei frustrado com este método/desafio, porque”, responderam:

“O vídeo podia ser mais curto (2 min.)

“ Não fiquei frustrado, não teve nenhuma frustração”

“Pensei que não daria certo”

“A duração é somente de um semestre”

Quando solicitados a completar a pergunta “Fiquei frustrado com este método/desafio”, 100% dos respondentes disseram que não ficaram frustrados.

De acordo com os resultados, os alunos demonstraram opinião satisfatória sobre a experiên-cia do método e de como o educador pode utilizar a tecnologia no ensino e na aprendizagem. Podemos desenvolver “alunos ativos” com o uso da tecnologia como apoio.

Mesmo que a tecnologia seja parte da sociedade, na área da educação existe alguns desa-fios de como organizar e otimizar para que os alunos sejam capazes de estabelecer relações pessoais e profissionais positivas.bem como, os professores manter em dia os recursos digitais.

O facilitador tem um papel importante de acelerar o desenvolvimento, criando condições para manejar a resistência a mudança e sensibilizar para o “novo”. A atividade proposta foi diferente da aula tradicional/expositiva e percebido, tanto no relato, quanto no comportamento dos alunos um desequilíbrio, representando um grau de desestruturação, incertezas diante do novo e reações à mudança, tais como, “Pensei que não daria certo”, “A ideia é boa, mas na prática...”. Restabelecido o equilíbrio surgem comportamentos proativos, iniciativa, engajamen-to, compartilhamento de ideias, busca pelo resultado, de tal maneira, que a turma de alunos concluiu o vídeo depois de várias versões. Visto que manifestavam críticas/sugestões e desejo constante de melhorias. Daí a importância da boa condução do processo de mudança, levando


à conscientização do problema e a necessidade da mudança para a solução da situação identi-ficada. O que também vem ao encontro das exigências da Era digital que demanda competência global, integração de habilidades socioemocionais para a resolução de problemas.

Os recursos da tecnologia imersiva devem fazer parte da sala de aula, assim como, o edu-cador mostrar atitudes favoráveis relativo ao potencial de aprendizagem dos alunos. Já dizia Goleman (1985) que aprendemos quando há compartilhamento de saberes, capacidades e atitudes e apoiada pelas múltiplas formas de ensino.

5. CONSIDERAÇÕES GERAIS

Os acadêmicos ao produzirem um vídeo 360 graus, aprenderam. Isto é, ativos no processo de aprendizagem!

Eles transformaram ideias em um produto, um vídeo 360 graus, não existente até então. Colocaram a “mão na massa” e passaram pela experiência de realização que é um dos propó-sitos da metodologia. Com este vídeo, o público-alvo pode conhecer a organização, em todas as direções e sentidos ao mesmo tempo, semelhante ao ponto de vista do olho humano, utilizando seu smartphone.

Oferecer ao público/acadêmicos/visitantes a oportunidade de explorar as dependências da Instituição através do vídeo 360 graus, com o mouse e/ou dispositivo móvel, decorre a expe-riência de imersão na situação real.

Mediante as aulas com debates interativos, vivências com material de realidade virtual, autonomia na busca das principais referências bibliográficas sobre o conteúdo, levantamento dos recursos necessários para o desenvolvimento do trabalho, estabelecimento de cronograma e a captação de imagens, os alunos exercitaram a empatia, maior consciência do conteúdo, criatividade, habilidades sócio emocionais e a produção de material de aprendizagem.

A turma de acadêmicos conheceu e soube implementar métodos inovado-res na gestão de RH com apoio dos recursos tecnológicos e aperfeiçoou competên-cias (técnicas/digitais, interpessoais e cognitivas). Incorporaram novas formas de abordar o assunto.

Os alunos foram protagonistas no processo de aprendizagem!

REFERÊNCIAS

ANSELL, Keith. “Aprendizagem ativa com as TICs.” In:VEIGA, Ilma Passos Alencastro (Org.). Técnicas de ensino: novos tempos, novas configurações. Campinas, SP: Papirus Editora, 2016.

BEHRENS, Maria Aparecida (2016).”Metodologia de Aprendizagem Baseada em Problemas.” In:-VEIGA, Ilma Passos Alencastro (Org.). Técnicas de ensino: novos tempos, novas configurações.


Campinas, SP: Papirus Editora, 2016.

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USO DE FERRAMENTAS DE METODOLOGIAS ÁGEIS NO PROCESSO DE ENSINO

APRENDIZAGEM NO ENSINO SUPERIOR

Lianderson Franco Brum1

RESUMO

Os acadêmicos no primeiro semestre, muitas vezes não possuem expe-riência no desenvolvimento de software e tampouco conhecimento das metodologias ágeis. Os discentes ao finalizar as disciplinas de desen-volvimento de software através da metodologia de ensino tradicional não estão preparados para mercado de trabalho. Este artigo visa de-mostrar que é possível adaptar o processo de ensino tradicional com as metodologias ágeis para uma formação mais competitiva no mercado de trabalho.

Palavras-chave: Metodologias Agéis, Método Scaffolding, Kanban , Scrun

ABSTRACT

Scholars in the first half, often lack experience in software develop-ment, nor knowledge of agile methodologies. The student to complete the program chairs through traditional teaching methods are not pre-pared for the job market. This article demonstrates that it is possible to adapt the traditional teaching process with agile methodologies and practices used in the labor market.

Keywords: Agile Methologies. Scaffolding Method. Kanban, Scrum.

1 Pós-graduado em Docência do Ensino Superior UNIASSELVI/IERG E-mail: [email protected]

38 USO DE FERRAMENTAS DE METODOlOgIAS ÁgEIS NO PROCESSO DE ENSINO APRENDIzAgEM NO ENSINO SUPERIOR

1 INTRODUÇÃO

No ensino acadêmico a teoria é essencial e necessária, porém muitas vezes torna-se distante o ensino teórico com a prática e o mercado de trabalho, devido a diversos fatores externos e interno que influenciam no processo ensino aprendizagem. Fatores procedentes desde a formação básica, pois para maioria dos discentes não encontram relação da teoria com a vida real que muitas vezes é um ponto motivador da evasão .

A proposta deste trabalho é a implementação do uso das metodologias ágeis na melhoria no planejamento e acompanhamento do processo de ensino e aprendizagem em sala de aula com utilização de ferramentas para auxiliar. Este estudo compreende a adaptação das metodo-logias Kanban e Scrum para a sala de aula com o objetivo de ajudar na solução de problemas enfrentados tais como evasão escolar, baixo nível de aprendizado, inércia e desmotivação do aluno, acomodação do professor e falha no controle efetivo das tarefas na qual o processo de aprendizagem concretiza-se.

Este trabalho tem o proposito demostra que existem ferramentas para auxiliar na eficácia das metodologias ágeis em ambiente educacional. Portanto, este trabalho adapta estas meto-dologias ao contexto pedagógico dos processos de ensino e aprendizagem, aplica os resultados dessa adequação em ambientes reais de ensino e avalia esses resulta.

Ao final, é proposto uso das ferramentas ágeis para sala de aula para auxiliar o docente e os discentes neste processo de crescimento continuo.

2 DESENVOLVIMENTO

Segundo Vygotsky (2000), compreensão que o desenvolvimento cognitivo seja produzido pelo processo da interação social com materiais fornecidos pela cultura, sendo que o processo se constrói de fora para dentro. Sendo assim, o sujeito não é apenas ativo, mas interativo, porque forma conhecimentos e se constitui a partir de relações intra e interpessoais. Assim, a inte-ração do aprendiz com o meio é a peça central para aquisição de conhecimentos e mediação no processo de aprendizagem de num contexto que as converte em processos socioculturais. Nesse contexto, é importante salientar que todos esses artefatos servem como mediadores para a atividade mental do indivíduo.

De acordo com Antunes (2002), a aprendizagem depende do desenvolvimento prévio e anterior, mas depende também do desenvolvimento proximal do aprendiz. Não se podem colocar apenas as atividades que uma pessoa seja capaz de realizar de maneira autônoma, mas também as atividades que ela pode aprender por meio de uma interação. Isso porque a pessoa que se situa no entorno do aprendiz não é um objeto estático e passivo, mas, juntos, tornam-se companheiros dinâmicos que guiam, regulam, selecionam, comparam, analisam e registram o desenvolvimento.


2.1 KANBAN

Kanban em japonês significa “cartão”. Este nome surgiu em razão do sistema de controle visual dos estoques de materiais, pois freqüentemente são utilizados cartões para representar os contentores cheios ou vazios, estes cartões são retirados ou colocados em um quadro à medida que o material é utilizado ou reposto, processo que será detalhado.

O método Kanban foi desenvolvido baseado no funcionamento dos supermercados norte--americanos. Em um supermercado, o cliente pode obter o que é necessário, no momento em que é necessário e na quantidade necessária. Em 1953, essa lógica foi aplicada em uma fábri-ca da Toyota, objetivando dar suporte ao sistema just-in-time. A forma mais freqüentemente utilizada é a de etiquetas com informações do tipo: i) o que é o produto, ii) o que deve ser feito, em quanto tempo e em que quantidade e iii) de onde e para onde o item deve ser transportado. O Kanban carrega estas informações por toda a empresa e seus fornecedores (LEWIS, 2001; SHINGO, 1996; OHNO, 1997; LANDRY et al., 1997).

O sistema Kanban possui algumas características na forma de controlar os estoques de material (atividades), que lhe confere uma verdadeira mudança na filosofia de trabalho quando ele é comparado com o sistema tradicional de abastecimento. O sistema Kanban exige um espaço determinado por uma área física delimitada, ou por um número fixo de contentores ou por cartões, onde a quantidade de material próximo à linha de produção nunca deverá ser superior àquela que estes espaços, cartões ou contentores determinam. Da mesma forma que a quantidade de material não pode ser superior ao máximo permitido, também não pode ser inferior ao mínimo estabelecido. Isto significa que a existência de contentores vazios ou cartões no quadro indica que está na hora de abastecer o estoque. Tudo é feito apenas de forma visual. Este processo tem as seguintes características:

1 Gerenciar os tempos das atividades

2 Visualizar o trabalho em andamento

3 Limitar o trabalho em progresso

4 Medir e Gerenciar o fluxo, para tomar decisões mais embasadas

5 Melhoria contínua

Estas características auxiliam na redução de riscos e incertezas, diminuição dos atrasos, planejamento das entregas.

2.2 SCRUM

De acordo com (Schwaber e Sutherland, Guia do Scrum, 2017) diz que Scrum é um framework para desenvolver, entregar e manter produtos complexos. Esta definição consiste em papéis,


eventos, artefatos e as regras do Scrum que unem os demais e os mantém integrados. Um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais alto valor possível.

Scrum é um framework estrutural que está sendo usado para gerenciar o trabalho em produtos complexos desde o início de 1990. Scrum não é um processo, técnica ou um método definitivo. Em vez disso, é um framework dentro do qual você pode empregar vários proces-sos ou técnicas. O Scrum deixa claro a eficácia relativa de suas práticas de gerenciamento de produto e técnicas de trabalho, de modo que você possa continuamente melhorar o produto, o time e o ambiente de trabalho.

As regras do Scrum integram os papéis, eventos e artefatos, administrando as relações e interações entre eles.

O SCRUM pode ser utilizado para gerenciar e desenvolver produtos e amplamente utiliza-do para pesquisar e identificar mercados viáveis, tecnologias e funcionalidades de produtos, melhorias e sustentação.

A essência do SCRUM está em trabalhar com pequenas equipes altamente flexível e adap-tativo colaborando e interoperam através de arquiteturas sofisticadas de desenvolvimento e ambientes de liberação como objetivo.

Deve salientar que o Scrum apoia - se em três pilares: transparência, inspeção e adaptação para o controle dos processos empíricos.

I. Transparência

Aspectos significativos do processo devem estar visíveis aos responsáveis pelos resultados. A transparência requer que estes aspectos tenham uma definição padrão comum para que os observadores compartilharem um mesmo entendimento comum do que está sendo visto.

II. Inspeção

Frequentemente deve-se inspecionar os artefatos Scrum e o progresso em direção ao obje-tivo da Sprint para detectar variações indesejadas. Esta inspeção não deve ser tão frequente que atrapalhe o objetivo dos trabalhos. As inspeções são mais benéficas quando realizadas de forma diligente por inspetores especializados no trabalho a se verifica

III. Adaptação

Se a inspeção determina que um ou mais aspectos de um processo desviou para fora dos limites aceitáveis, e que o resultado do produto será inaceitável, o processo ou o material sendo produzido deve ser ajustado. O ajuste deve ser realizado o mais breve possível para


minimizar mais desvios. Cabe salientar que adaptação esta relacionado aos seguintes eventos que auxiliam no controle e dimensionamento:

• Planejamento da Sprint • Reunião diária• Revisão da Sprint • Retrospectiva da Sprint

Observando a figura abaixo demostra o processo do Sprint.

FIGURA 1 – SPRINT ADAPTAÇÃO

2.3 SCAFFOLDING

De acordo com (SANTOS, 2015) diz que Scaffolding significa dar assistência a parâmetros, regras ou sugestões que o docente fornece ao aluno em uma situação de aprendizagem. A técnica permite que o estudante obtenha ajuda apenas com as habilidades que são novas ou que vão além de sua capacidade gradativamente.

Vygotsky (1978) explica que é um par de rodinhas em uma bicicleta é um exemplo de scaf-folding sendo ajustável e temporário, fornecendo suporte necessário enquanto aprende a andar de bicicleta. Sem uma ajuda do tipo, as complexas tarefas de aprender a pedalar, equilibrar-se e dirigir, todas de uma vez, seriam extremamente difíceis, se não impossíveis. Este suporte da bicicleta permite aos aprendizes conquistarem um objetivo, andar de bicicleta com sucesso.


O método de scaffolding também pode incluir dividir uma tarefa complexa em partes me-nores, verbalizar processos cognitivos, trabalho em grupo, ou sugestões. À medida que o do-cente começa a trabalhar de maneira independente, o professor remove todos ou alguns dos suportes.

Os benefícios do scaffolding incluem aprendizes mais motivados, mais tempo gasto em aprender do que em pesquisar, e uma chance maior dos estudantes adquirirem a habilidade desejada.

2.4 FERRAMENTAS

2.4.1 TRELLO

(TRELLO, 2010) utiliza o conceito de cartões que correspondem a projetos e dentro de cartões, existem cartões (que representam tarefas). Os cartões contêm listas que podem ser usadas para rastrear o progresso de um projeto ou simplesmente categorizar as coisas. Bem integrado e com preços razoáveis, o Trello é atualmente um dos sistemas mais atraentes de gerenciamento e colaboração de projetos disponíveis no mercado.

Como um sistema de gerenciamento de projetos e colaboração, o Trello permite que os membros discutam um projeto ou uma tarefa em tempo real. Ele mantém todos informados através de atribuições de tarefas, log de atividades e notificações por e-mail. Os membros podem ser facilmente adicionados a um fórum onde eles estão livres para votar nas ideias contidas nos cartões.

As listas podem ser totalmente personalizadas e a colaboração ocorre em tempo real. Os membros são informados sobre os últimos desenvolvimentos em um projeto e as alterações feitas aparecem instantaneamente na tela. Há também notificações instantâneas que alertam os usuários quando novas tarefas são atribuídas ou quando são feitas atualizações e alterações no projeto.

2.4.2 KANBOARD

(KANBOARD, 2018) é uma excelente ferramenta para gerenciar as tarefas de um modo visual. Ferramenta simples e que dá visibilidade para o fluxo de trabalho, mostrando os problemas que o projeto pode apresentar, como, por exemplo, gargalos, anormalidades e desperdícios que possam ser aprimorados.

O quadro da ferramenta Kanboard gera transparência ao processo pois mostra o que foi realmente realizado. Ele também permite mensurar a produtividade por mostrar as tarefas do backlog a serem feitas, além das tarefas sendo feitas e as já feitas. O Kanboard é flexível e pode ser personalizado com raias horizontais e verticais, além de utilizar símbolos e cores para as tarefas.


2.4.3 TAIGA.IO

(TAIGA.IO, 2016) é uma plataforma de gerenciamento de projetos para desenvolvedores e designers ágeis e gerentes de projeto que desejam uma ferramenta bonita que torne o traba-lho realmente agradável. Destina-se a equipes menores (menos de 50) de desenvolvedores, designers, gerentes de projeto e outros profissionais de metodologia ágil em áreas como marketing, engenharia oferecendo implementações no local e baseadas na Web, compatíveis com a maioria dos sistemas operacionais, incluindo o iOS. O sistema está disponível como uma versão gratuita, auto-hospedada, na qual os projetos são públicos ou planos pagos nos quais os projetos permanecem privados.

2.4.4 KANBANIZE

(KANBANIZE, 2008) é um software de gerenciamento de projetos moderno e inovador que revoluciona ainda mais o conceito Kanban, de modo que você possa ficar de olho em todos os seus projetos de uma só vez. Simples e inovador, o Kanbanize torna o gerenciamento de projetos fácil e divertido.

O Kanbanize oferece uma nova abordagem para obter um visual de cada projeto em que você está trabalhando. Você não precisa mais lidar com placas volumosas penduradas na parede para atualizá-lo. Com o Kanbanize, você tem um quadro digital para cada projeto com o qual tem a tarefa de trabalhar. E com alguns cliques do seu mouse, a transição de um projeto para outro é muito fácil.

Kanbanize possui a finalidade principal é melhorar a produtividade, combinando sem pro-blemas a facilidade de uso com o sistema. A colaboração entre os membros do projeto. Eles são capazes de avaliar e avaliar os gargalos no sistema com a ajuda de atualizações em tempo real e feedback visual.

2.4.5 KANBANFLOW

(KANBANFLOW, 2011) é uma ferramenta de gerenciamento de projetos com uma interface de usuário intuitiva que é fácil de aprender e usar. O quadro Kanban fornece uma visão geral clara da sua situação atual de trabalho. Em equipes, você pode ver instantaneamente no que os membros de sua equipe estão trabalhando agora, quais tarefas foram concluídas e o que está por vir.

Você pode controlar o tempo gasto em uma tarefa usando um timer. O timer suporta o método Pomodoro para gerenciamento de tempo. O método Pomodoro envolve trabalhar com concentração total por 25 minutos antes de fazer uma pequena pausa. Depois, você deve tra-balhar por mais 25 minutos antes de fazer uma pausa e assim por diante.


TABELA COMPARATIVO DAS FERRAMENTAS

Ferramenta Custo Integração Plataforma Língua Facilidade de uso

Trello Free - BásicoSim, Box, Drive e Dropbox

Multi plataforma

Windows

Android

iPhone/iPad

Mac

Web

Português Fácil

Kanbanize Pago Não Web Inglês Moderado

Kanbanflow PagoSim, com outras plataformas

Android

iPhone/iPadInglês Moderado

Taiga.io Free – básico

Sim , social management.

BugTracker

Web Inglês Fácil

Kanboard FreeAuthentica-ção integrada Google

Web Multi Fácil

Fonte: autores

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Inicialmente, destaca-se que as metodologias e ferramentas descritas neste artigo foi decor-rente de um processo pseudo-investigativo iniciado em 2016 devido as observações empíricas da preparação dos discentes para o mercado de trabalho. Tais ferramentas e metodologias demostrada neste artigo auxiliam neste processo.

Entretanto a adaptação dos métodos ágeis e Scaffolding no processo ensino-aprendizagem requer maturidade dos agentes envolvidos, pois o processo é incremental e o monitoramento continuo, observando as variáveis do ambiente em questão, a fim de tornar o crescimento gradual dos discentes e removendo os “andaimes” para que possa estar preparado para os novos desafios profissionais e pessoais.

Concluindo, como docente transmissor do conhecimento e mediador da construção de um conhecimento deve sempre buscar novas práticas e ferramentas que auxiliam nos aspectos cog-nitivos e comportamentais dos discentes afim de ressignificar as práticas educativas existentes.


REFERÊNCIAS

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TAIGA.IO. Taiga is a project management platform for agile developers & designers and pro-ject managers who want a beautiful tool that makes work truly enjoyable. Free. Open Source. Simple to use.2016. Disponível em: <https://taiga.io/> Acesso em: 11 set. 2018.

TRELLO. Trello is the easy, free, flexible, and visual way to manage your projects and organize anything, trusted by millions of people from all over the world. 2010. Disponível em: <https://trello.com/> Acesso em: 11 set. 2018.

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46OS EFEITOS DA SAZONALIDADE NO COMÉRCIO DE BEBIDAS ALCÓOLICAS: ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA MAXIMIZAÇÃO DE VENDAS E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM PERÍODOS DE BAIXA DEMANDA

OS EFEITOS DA SAZONALIDADE NO COMÉRCIO DE BEBIDAS ALCÓOLICAS: ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA MAXIMIZAÇÃO DE

VENDAS E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM PERÍODOS DE BAIXA DEMANDA.

Steven Bernardo Winter1

Giovanni Bohm Machado2

Neuri Antônio Zanchet3

Vanice Teresinha Gomes4

RESUMO

Estratégias de marketing aplicadas nos pontos de venda podem se caracterizar como vantagem competitiva na captação e fidelização de clientes, principalmente para produtos com características sazonais. O objetivo geral desta pesquisa é analisar as percepções dos gestores de sete empresas que possuem parceria com a empresa Ralf Beer acer-ca das estratégias de marketing para comercialização de produtos em períodos de baixa demanda e a busca pela fidelização de clientes no ponto de venda. A composição de informações se deu por meio de uma pesquisa qualitativa, com característica exploratória e descritiva, utili-zando-se do método de estudo de casos múltiplos. Os dados foram co-letados através de entrevistas, documentos e observação participante. Os principais resultados demonstram falta de visibilidade dos produtos Ralf Beer dentre os estabelecimentos pesquisados. Cerca de 86% dos entrevistados realizam algumas ações estratégicas de marketing para ampliar o volume de vendas, no entanto, apenas 40% destes as apre-sentam ao consumidor. A maioria dos estabelecimentos pesquisados acredita que é importante fidelizar o cliente, porém alguns não traba-lham com a questão da fidelização, mas prezam sempre o atendimento de qualidade, sem que precise de uma técnica ou estratégia de fideli-zação.

Palavras-chave: Fidelização. Marketing Estratégico. Promoções. Pro-paganda. Merchandising.

1 Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos. E-mail: [email protected]

2 Bacharel em Administração pela ULBRA, Especialista em Gestão Estratégica de Negócios pela UNISINOS e Mestre em Administração pela UNISINOS e professor na Faculdade Luterana São Marcos de Alvorada/RS. E-mail: [email protected]

3 Bacharel em Administração. Especialização em Aprendizagem Cooperativa e Novas Tecnologias. Mestre em Ciências Sociais Apli-cadas. Doutor em Desenvolvimento Regional. Consultor Organizacional e Professor da Faculdade São Marcos de Alvorada/RS. E-mail: [email protected]

4 Bacharel em Administração de Empresas. Especialização em Administração de Marketing. Mestre em Desenvolvimento Regional. Professora da Faculdade São Marcos de Alvorada/RS. E-mail: [email protected].


ABSTRACT

Marketing strategies applied at points of sale can be characterized as a competitive advantage in customer acquisition and loyalty, especially for products with seasonal characteristics. The general objective of this research is to analyze the perceptions of the managers of seven compa-nies that have a partnership with the company Ralf Beer about marke-ting strategies to sell products in periods of low demand and the search for customer loyalty at the point of sale. The composition of information occurred through a qualitative research, with an exploratory and des-criptive characteristic, using the multiple case study method. Data were collected through interviews, documents and participant observation. The main results show lack of visibility of Ralf Beer products among the researched establishments. About 86% of the interviewees carry out some strategic marketing actions to increase sales volume, however, only 40% of them present it to the consumer. Most of the establish-ments surveyed believe that it is important to keep the customer loyal, but some do not work with the loyalty issue, but always value quality service, without requiring a loyalty strategy or strategy.

Keywords: Loyalty. Strategic marketing. Promotions. Advertising. Mer-chandising.

1. INTRODUÇÃO

Nacionalmente, a cerveja armazenada sob pressão (barril), conhecida como Chopp, é uma das bebidas preferidas dos brasileiros. Segundo uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2014), 72% da população consome algum tipo de bebida alcoólica, sendo que a cada ano, em média, são consumidos 62 litros de chopp por pessoa, o que representa 40% do mercado. Em segun-do lugar no ranking tem-se o vinho (24%), seguido da vodka (14%), do whisky (11%) e 11% as demais bebidas.

Um setor crescente que o Brasil ainda está conhecendo e cujo investimento e oferta de produtos têm sido intensificados. De acordo com Ribeiro e Pamplona (2014) a Associação Brasileira de Cerveja Artesanal – ABRACERVA, conta com cerca de 300 micro cervejarias em território nacional, sobretudo nas regiões Sul e Sudeste, que crescem por volta de 20% ao ano e movimentam um segmento que responde por um faturamento de 2 bilhões de reais por ano.

Assim, sob o ponto de vista estratégico, é fundamental observar o conjunto de atividades desenvolvidas pelas empresas em busca de diferencial competitivo, principalmente, no que tange o marketing, que ao aliar marcas e estratégias as necessidades do consumidor, fomentam a indústria e o consumo. Na busca por informações fidedignas pode-se realizar uma pesquisa in loco para caracterizar essas estratégias de marketing.

O loco da pesquisa, neste levantamento, centra-se em sete empresas que possuem par-ceria com a Ralf Beer, localizada no município de Alvorada e que atende desde o consumidor


doméstico até grandes eventos da região metropolitana de Porto Alegre, interior do Rio Grande do Sul e do Estado de Santa Catarina.

A Ralf Beer produz duas linhas de chopp, a Pilsen elaborada a partir de malte e lúpulo sele-cionados e a Bock, mais encorpado, que combina com o inverno. Ainda assim, em determinados períodos do ano, principalmente épocas mais frias, ocorre uma queda acentuada nas vendas do chopp, que chega diminuir 70% em relação aos períodos quentes.

O Sul do Brasil possui clima subtropical, caracterizado por temperaturas elevadas na primavera e no verão, o que propicia o consumo de bebidas estilo Pilsen. Já no outono e no inverno, com a predominância de temperaturas mais baixas, o consumo de bebidas geladas tende a diminuir e a preferência dos consumidores altera-se para bebidas mais quentes e/ou mais encorpadas. Como as características do chopp requerem que ele seja servido gelado, sua venda é favorecida em períodos mais quentes, reforçando a necessidade de utilizar estratégias adequadas para contribuir com o aumento do volume de vendas nos períodos menos favorecidos.

As estratégias e o marketing de acordo com Tavares (2003, p.313) “são os responsáveis por fabricar o universo imaginário da marca”. Eles alimentam a mente humana com ideias, valores e sentidos que conferem existência à marca e até mesmo ao indivíduo na sua simbólica social.

O objetivo geral desta pesquisa é analisar as percepções dos gestores de sete empresas que possuem parceria com a empresa Ralf Beer acerca das estratégias de marketing para comercialização de produtos em períodos de baixa demanda e a busca pela fidelização de clientes no ponto de venda.

O presente estudo está organizado em cinco seções, sendo esta introdução a primeira delas. Na segunda seção, apresentam-se o referencial teórico. Logo após, encontra-se os procedi-mentos metodologias, em seguida, destacam-se a apresentação e discussão dos resultados. Por fim, na última seção faz as considerações finais.


2.1 MARKETING

A cada dia que passa a concorrência no mercado torna-se mais acirrada. Produtos inovados e diversificados, a consolidação do comércio e os varejos mais sofisticados atuam com mudanças contínuas no comportamento, estilo de vida e crescimento demográfico dos consumidores fa-zendo grandes modificações no modo de comercialização de produtos e serviços (Blessa, 2010).

A intensa competitividade leva a necessidade inovar e desenvolver novas formas para atrair consumidores, onde o ponto de venda tem se tornado um local de conquista destes. Por isso, o marketing, enquanto ferramenta utilizada para atender e satisfazer as necessidades de seu público-alvo tem fundamental papel nas definições estratégicas da empresa.


Afinal, o marketing é o processo de planejar, executar, comunicar, precificar e distribuir ideias, bens e serviços do modo a satisfazer objetivos individuais e organizacionais (Blessa, 2010). Desta forma, sua principal função empresarial de criar continuamente valor para o cliente deve gerar vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio das variáveis: produto, preço, comunicação e distribuição (Dias, 2010).

Para Kotler (2011), o marketing se define como um processo social, por meio do qual as pessoas obtêm o que precisam ou desejam a partir da criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços. Neste sentido, o marketing engloba além do desenvolvimento de produtos e serviços, a definição de preços, distribuição, comunicação e promoção, com o objetivo de informar, motivar e atender o seu mercado, denominado assim como mix de marketing. Logo, o mix de marketing trata-se do conjunto de ferramentas que a empresa utiliza para buscar os objetivos traçados pelo planejamento estratégico da empresa, cujas ferramentas são classifi-cadas como 4 Ps: produto, preço, praça e promoção.

O produto ou serviço deve atrair seu cliente pela qualidade, design, marca, embalagem e deve estar disponível nos locais que seu público alvo costuma frequentar. Trata-se de qualquer material disponibilizado a um mercado específico para satisfazer a necessidade ou desejo do consumidor (Kotler, 2011).

Já o preço indica o quanto de dinheiro que o consumidor irá utilizar para adquirir o produto e é por isso que é considerado o mais crítico dos componentes, porém o mais flexível (Kotler, 2011). O preço leva em consideração todos custos fixos e variáveis e margem de lucro. Também deve-se levar em consideração a concorrência e o público-alvo para se ter certeza de que o preço que está sendo cobrado não está fora da realidade.

A praça está relacionada a maneira utilizada pela empresa para disponibilizar o produto para o consumidor final, são todas as atividades assumidas pela empresa, com objetivo de tornar o produto acessível e disponível aos consumidores alvo.

A promoção, enquanto relação dos instrumentos que estão à disposição do emitente, tem por principal papel a comunicação persuasiva. Dessa forma as empresas demonstram seu produto fazendo com que ele atraia seu público alvo por intermédio da promoção de vendas, relações públicas, publicidade, marketing direto ou até merchandising. Todo tipo de esforço da empresa em relação a comunicar ao cliente sobre seus produtos, serviços e seu potencial, fazem parte das suas estratégias de marketing (Kotler, 2011).

2.1.1 MARKETING ESTRATÉGICO

Enquanto o marketing busca satisfazer as partes envolvidas, gerando lucro para a empresa, o marketing estratégico é a ferramenta, segundo Kotler (2011), que permite analisar a relação entre o consumidor e o produto na busca pela estratégia de posicionamento mais adequada à realidade da empresa. É aplicado especialmente no varejo onde as estratégias de vendas são utilizadas para atrair e atender as expectativas do consumidor final (Blessa, 2010). Num


processo de identificar e criar novos valores e compartilhar o benefício com seus parceiros (Gordon, 2002).

Assim, o marketing estratégico, atua com base na análise das necessidades de mercado, de atratividade e de competitividade; definição e segmentação dos mercados, além da escolha estratégica.

Segundo Gracioso (2010), a estratégica do marketing é todo o esforço que resulta em uma nova maneira de distribuir e utilizar o recurso básico da empresa.

No caso do setor varejista, enquanto estrutura de distribuição, estratégias mercadológicas relacionadas ao contexto das políticas de preços, produto, promoção e distribuição devem receber atenção.

2.2 VAREJO

Segundo Las Casas (2012) existem algumas definições para varejo. Uma delas indica que se trata da atividade comercial responsável por providenciar as mercadorias e os serviços dese-jados pelos consumidores. O varejo ou comércio é uma das atividades pioneiras da sociedade. Já na década de 50, conforme Richter (apud Las Casas, 2012) foi reconhecido como o processo de compra de produtos, em quantidade relativamente grande de atacadistas e outros fornece-dores, para posterior venda em pequenos lotes ao consumidor final. Em suma, independente da forma como as definições varejistas são apresentadas, todos tratam da comercialização de produtos e serviços diretos aos consumidores finais.

Muitas empresas, atualmente, vendem por atacado e por varejo. Sendo que, consideram-se estabelecimentos varejistas somente aqueles em que mais de 50% de suas operações são decorrentes de vendas a varejo. Venda esta que implica em várias funções, pois um varejista além de comprar mercadorias, as vende e financia, como também executa diversas outras funções de um intermediário (Las Casas, 2012).

O varejo consiste em qualquer atividade que englobe o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final, incluindo as mais diver-sas organizações, desde que sua atividade principal consista na venda de produtos e serviços direto ao consumidor final. Ainda que ao pensar em varejo, tenha-se a ideia de uma loja física, nesta atividade são consideradas também as vendas realizadas por telefone, pelo correio, pela internet ou mesmo porta a porta, direto na casa do consumidor final (Parente 2012).

O mercado varejista possui um importante papel na distribuição dos produtos, entre o produtor e o consumidor, pois caracteriza-se como um intermediário, um elo entre o nível do consumo e o nível do atacado ou da produção. Os varejistas compram, estocam e recebem produtos de fabricantes ou atacadistas para ofertar aos seus clientes por conveniência de tempo e lugar para a aquisição de produtos em lotes. Isto é, o varejista, aquele que vende produtos e serviços aos consumidores finais, é considerado o último negociante de um canal de distribuição (Giu-


liani, 2003). Sendo necessário realizar um bom trabalho na área de marketing, para divulgar e interligar os clientes ao produto ou serviço (Parente, 2012).

2.2.1 MARKETING DE VAREJO

Uma vez que o varejo inclui toda a atividade que envolve venda de bens e serviços direta-mente aos consumidores finais para uso pessoal, pode ser definido segundo Kotler (2010) como a ponte que dá acesso do produto ou serviço ao consumidor final.

Neste ambiente, as marcas, a partir de um relacionamento estratégico, podem se comunicar e interagir com os clientes na busca pela melhor e mais atrativa localização de seus produtos no ponto de venda. Afinal, conforme Blessa (2010), o marketing de varejo se define como uma atividade que melhora o posicionamento e garante a atuação da marca junto aos consumidores. Desta forma, o ponto de venda ganha atenção, pois devido ao contato direto com o consumidor começa criar identidade.

Em geral, os varejistas procuram encontrar estratégias de marketing para prospectar e manter consumidores. As estratégias se modificaram diversas vezes ao longo dos anos. Inicialmente, as lojas no varejo, atraiam seus clientes com locais convenientes, variedade e exclusividade de produtos e ou serviços, qualidade e preços melhores do que de seus concorrentes.

Na atualidade, mesmo sabendo que o preço do produto constitui uma variável que afeta di-retamente a competitividade, o volume das vendas, as margens e a lucratividade não encantam os clientes como antes (Kotler, 1998). O consumidor está mais atento e sensível a diferenciação de preços, os clientes têm uma nova postura de compra, querem mais do que produtos de qualidade e excelência, procuram ser seduzidos e emocionados (Kotler, 2011). Tornando ne-cessário observar e agir a partir de algumas questões comportamentais do consumidor como a forma de busca pelo produto ou serviço, alternativas que chamam sua atenção e motivação da compra, dentre outras.

2.3 PERFIL CONSUMIDOR

Para que uma empresa possa atender os anseios de seus consumidores, segundo Kotler (1998) é necessário compreendê-los com relação as suas necessidades e variações compor-tamentais de compra. As quais são naturalmente ocasionadas pela diferença de idade, classe social, estilo de vida, personalidade e crenças, entre outros fatores que interferem na prefe-rência por determinadas marcas ou produtos. Sendo assim, como apoio ao desenvolvimento de ações devem ser levados em consideração suas características culturais, sociais, pessoais e psicológicas (Kotler, 2011).

O consumidor é reconhecido como uma necessidade vital para toda a organização que se assuma como orientada para o mercado, todo comportamento do consumidor deve ser obser-vado, a maneira como o indivíduo procura o produto o serviço, porque seleciona as alternativas


de escolha, como é o que é comprado, o que usam e a sua avaliação do produto (Vieira, 2004).

Para Blessa (2010, p.77), “o homem tem necessidades e desejos infinitos que se contrapõem a suas possibilidades finitas de satisfazê-los”. O consumidor ao passar pelo processo de esco-lha, mesmo guiado pela condição financeira. Na maioria das vezes procura escolher aquilo que lhe proporciona mais prazer, declinando da condição inicial em detrimento da satisfação dos desejos que ganha espaço em relação às próprias necessidades. Normalmente, acaba agindo mais pela emoção do que pela razão.

O consumidor apresenta um comportamento de consumo induzido pelas ações executadas nos pontos de venda - PDVs, partindo para um consumo por impulso, comprando mais pelo desejo do que pela necessidade. Mundialmente, 85% das decisões de compra são tomadas nos PDVs, demonstrando o quão sugestionável é o consumidor, inclusive no que se refere a troca de marca conforme a maneira que vê o material exposto (Blessa, 2010). Desta forma percebe-se a importância em observar o cliente, por quais espaços da loja circulam, o que chama mais atenção e como buscam por informações, ou seja, como compram.

2.4 PONTO DE VENDA

Ponto de venda ou PDV como o próprio nome sugere é o local onde são realizadas vendas dos produtos ou serviços. Conforme Blessa (2010), são considerados pontos de venda estabe-lecimentos comerciais que deixam expostos seus produtos e serviços para que o consumidor possa comprar. É no ponto de venda que a empresa se comunica com o consumidor, unindo cliente, produto e dinheiro. Para que ocorra a transação alguns investimentos são essenciais, a exemplo das vitrines, primeiro local onde o cliente visualiza o produto. Portanto, esta tática deve ser planejada para atrair o cliente e fazer com que ele entre na loja (Dias & Oliveira, 2013).

Devido ao volume de tomada de decisão no PDV, as empresas precisam cada vez mais inovar suas técnicas estratégicas para chamar atenção do consumidor diretamente no ponto de venda (Blessa, 2010). É preciso fazer com que o produto seja notado, lembrado, desejado e comprado pelo consumidor, achando um espaço na mente, conquistando seus neurônios e fixando os produtos em sua memória. O produto deve estar na linha de frente, para um maior impacto visual, com objetivo de mudar um olhar distraído para o olhar receptivo, transformando em ação impulsiva, fazendo com que ele efetue a compra (Ferracciù, 2007).

Blessa (2010) é objetivo em afirmar que poucas são as pessoas que tem a preocupação de fazer uma lista de compras. O consumidor, em geral, entra na loja, busca pelo que lhe chama a atenção e o que possa ser de seu desejo. Oportunidade ímpar para o PDV entrar em ação e chamar sua atenção a partir de uma boa comunicação visual, uma das ferramentas mais importantes a serem utilizadas. Pois, no momento do processo de escolha, a visão, enquanto primeiro sentido do ser humano, é o que mais impacta. A comunicação tem um papel funda-mental para se alcançar o objetivo do varejista, é denominada a chave para chamar atenção, informar e influenciar o cliente no processo de compra. Nos pontos de venda pode-se levar a


experiências sensoriais completas, pelo simples fato de visualizar produtos, marcas ou servi-ços, despertando assim um desejo maior no consumidor, como tocar no objeto, sentir o cheiro, ouvir ou até saboreá-lo.

2.4.1 MERCHANDISING NO PONTO DE VENDA

Merchandising se refere ao conjunto de atividades de marketing com a finalidade de mo-tivar e influenciar todo o processo de compra. Blessa (2010) defende o merchandising como qualquer técnica, ação ou material promocional aplicado no ponto de venda, onde o mesmo proporcione informações e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços com o objetivo de influenciar a decisão de compra. Já para Cobra (1992), o merchandising compreende um conjunto de operações táticas efetuadas no ponto de venda, para colocar no mercado o produto ou serviço certo, no lugar certo, na quantidade certa, no preço certo, no tempo certo, com o impacto visual adequado e na exposição adequada.

O merchandising pode ainda ser definido como o planejamento e a operacionalização de atividades que se realizam em estabelecimentos comerciais, como parte do complexo mer-cadológico de bens de consumo, com o objetivo de expô-los de maneira apropriada a criar impulsos de compra na mente dos consumidores, tornando mais rentáveis todas as operações nos canais de marketing (Silva, 1990).

Zenone e Buairide (2005), definem o merchandising como um conjunto de técnicas, ação ou material promocional usado no ponto de venda, a fim de proporcionar informações e me-lhor visibilidade dos produtos ou serviços para motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores. Ele é responsável por exibir e posicionar os produtos, serviços e marcas estrategicamente frente a frente ao consumidor para aumentar a sua visibilidade de maneira que acelere sua rotatividade (Blessa, 2010).

De acordo com Sant’Anna (2002), merchandising trata-se do complemento de uma atividade publicitária, como um veículo de publicidade que usa de diferentes ferramentas para informar e convencer clientes e consumidores a compra de produtos, marcas ou serviços.

Com o crescimento do varejo e a grande concorrência dos fabricantes o merchandising se tornou mais completo, procura acompanhar todo o ciclo de vida do produto, desde a adequação de sua imagem para os pontos de vendas até o acompanhamento de seu desempenho diante de seus consumidores (Pinheiro, 2004).

2.5 FIDELIZAÇÃO

Fidelização em um contexto de negócio segundo Lovelock e Wirtz (2006, p. 293) é a “dispo-sição de um cliente para continuar a prestigiar uma empresa no longo prazo, comprar e utilizar seus bens e serviços repetidamente e, de preferência, com exclusividade, e recomendar seus produtos e serviços a amigos e colegas”.


Segundo Bogmann (2000), cliente fiel é aquele que volta sempre à organização por estar satisfeito com o produto ou com o serviço, seus hábitos de compra não se alteram. Neste sentido, a fidelização é um processo pelo qual um cliente se torna fiel e, pressupondo que a fidelização é um objetivo a ser atingido pelas empresas, é necessário avaliar quais os principais elementos que determinam a fidelização.

Assim, de posse de informações fidedignas, uma empresa pode planejar ações para reter ou mesmo fidelizar consumidores, uma conquista cada vez mais difícil devido ao volume de opções disponíveis no mercado e a flexibilidade destes por experimentar novas marcas, pro-dutos ou serviços.

Seybold (2002) diz que a criação da marca e a experiência do cliente em torno dela são fun-damentais para as empresas conquistarem o sucesso com seus produtos ou serviços. Atitude importante estrategicamente para as empresas, visto que clientes fidelizados aumentam o valor do negócio e elevam a imagem da empresa (Madruga, 2010). Proporcionando desta forma, a captação de clientes a partir da propaganda boca a boca, que demonstram que algumas vezes pagar mais significa melhor qualidade em detrimento da oferta da concorrência (Bernardino, 2011).

Segundo Araújo (2012), embora abertos a novas experiências, os clientes ainda prezam por atendimento diferenciado e próximo. Sem contar que se tiverem uma boa impressão já na primeira compra obtém credibilidade e amplia a probabilidade de recompra (Hoffman, Bateson, Ikeda & Campomar, 2012)

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para esse trabalho foi utilizado um estudo de casos múltiplos de caráter exploratório e descritivo como forma de pesquisa. Yin (2010) descreve o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. Para Roesch (2005) o estudo de caso não é só um método, mas sim a definição de um objeto a ser estudado. É relevante, pois permite o estudo em profundidade dentro do seu próprio contexto, explorando fenômenos em diferentes perspectivas e ainda proporciona um estudo aprofundado dos processos utilizados.

O estudo de caso aplicado neste trabalho é exploratório, pois busca explorar ou obter uma primeira compreensão a respeito da situação aqui estudada, desenvolvendo hipóteses ou pro-posições que servirão para futuras pesquisas. Da mesma forma, ele é considerado descritivo, pois busca descrever situações, fatos, opiniões e comportamentos no intuito de verificar a distribuição de um fenômeno no contexto da pesquisa como ela está apresentada (Gil, 2010; Lakatos & Marconi, 2009; Klein, Silva, Machado & Azevedo, 2015).

O paradigma utilizado foi o qualitativo. No entendimento de Roesch (2010) o paradigma qualitativo está presente quando o conteúdo de entrevistas, questionários e outros materiais é


analisado através de técnicas como análise de conteúdo e análise do discurso. Neste ponto, a autora ressalta que o método fenomenológico ou qualitativo se preocupa com o que é comum, entretanto permanece aberto para perceber a individualidade e os significados múltiplos, buscando descrever a realidade investigada sem o envolvimento da adoção de modelos mate-máticos e/ou estatísticos.

O universo da pesquisa foi composto de estabelecimentos comerciais como bares e restau-rantes que comercializam chopp, localizados em Porto Alegre, região metropolitana e interior do Estado, atendendo uma grande diversidade de público. Foram selecionados para sujeitos da pesquisa, sete empresas que possuem parceria com a empresa Ralf Beer e que representaram o maior volume de compra nos últimos dois semestres, conforme Quadro 1.

QUADRO 1. UNIVERSO E SUJEITOS DE PESQUISA

Estabelecimento Segmento Localidade Espaço Entrevistado

Souza BurgerHamburgueria e petiscaria

Gravataí 290 m² Sócio

Território das pizzas

Pizzaria e petiscaria

Alvorada 100 m² Proprietário

Fastgril Restaurante Porto Alegre 230 m² Gerente

Bom Burger Petiscaria Gravataí 75 m² Proprietário

Johnnie Jack Pub Pelotas 80 m² Proprietário

Churrasquinho Petiscaria Alvorada 170 m² Proprietário

TropicallisRestaurante e boliche

São Lourenço 400 m² Proprietário

Fonte: Elaborado pelo autor.

Foram realizadas entrevistas com roteiro semiestruturado para cada um dos sete sujeitos selecionados.

A entrevista,

consiste no diálogo com o objetivo de colher, de determinada fonte, de determinada pes-soa ou informante, dados relevantes para a pesquisa em andamento. Portanto, não só os quesitos da pesquisa devem ser muito bem elaborados, mas também o informante deve ser criteriosamente selecionado (Ruiz, 2002, p.51).

As entrevistas foram realizadas nos próprios estabelecimentos dos sujeitos selecionados, nos meses de agosto, setembro e outubro de 2016. Todas agendadas por telefone conforme disponibilidade dos entrevistados. Ao chegar no local da entrevista e para um bom resultado durante a realização da mesma, em um primeiro momento, foi explicado aos entrevistados os motivos de realização da pesquisa e sua principal finalidade. Num segundo momento, foi lido,


apresentado e discutido com cada entrevistado o termo de consentimento e livre esclarecido onde constam todas as informações pertinentes a pesquisa. Neste termo, que foi assinado por todos os entrevistados, deixou-se claro o anonimato dos participantes e que os dados fornecidos seriam mantidos em sigilo em relação a sua origem.

Em seguida foram aplicadas 15 perguntas para cada um dos entrevistados, utilizando-se um dispositivo eletrônico para gravação da entrevista. Cada entrevista, durou em média 1 hora. Todo o conteúdo gravado foi transcrito para análise e categorização.

Da empresa Ralf Beer, foram obtidos documentos, tais como relatórios de faturamento, controle de pedidos, planilhas de visitas de vendedores e demais relatórios de produção e dis-tribuição dos produtos como fonte de dados secundários. Todos estes dados fornecidos pela gerência da empresa no qual se consegue ter uma visualização do desempenho das vendas e dos períodos de menores demandas.

Aliado as entrevistas, foi utilizado outra técnica de coleta de dados que foi a observação. Esta técnica permite ao pesquisador obter informações sobre a realidade dos participantes da pesquisa no próprio ambiente estudado. Não consiste apenas em usar os sentidos para observar, mas sim, examinar e detalhar com auxílio de instrumentos objetivos os fatos que se deseja estudar (Lakatos & Marconi, 2009).

Foi utilizada a observação participante, já que um dos pesquisadores inseriu-se no contexto da investigação. Neste caso em específico, a observação foi realizada nos meses de agosto, setembro e outubro de 2016 nos bares e restaurantes selecionados para a pesquisa. O pes-quisador frequentou estes locais, como um cliente, e pode observar o atendimento, o perfil dos consumidores, e até mesmo obter informações dos clientes que estavam frequentando o lugar, com base na observação, gestuais, comportamentos, etc. Os dados da observação foram registrados em caderno de anotações para posterior análise.

Para analisar os dados obtidos, usou-se a técnica de análise de conteúdo. Segundo Bardin (2006), a análise de conteúdo tem como objetivo relatar e explicar todo e qualquer documento de texto, levando a descrever de maneira mais detalhada possível, qualitativa ou quantitativa-mente, levando a compreensão completa dos dados analisados. Outra característica específica da análise de conteúdo é a categorização, onde os dados analisados são separados e divididos para análise em categorias.


4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A partir das entrevistas realizadas, obteve-se, resumidamente, as seguintes respostas.

QUADRO 1. RESUMO DAS RESPOSTAS DAS ENTREVISTAS

Perguntas Resumo das Respostas

Você comercializa diferentes tipos de bebidas alcoólicas em seu estabelecimento? Se sim, quais os tipos?

Todos os sete gestores dos estabelecimentos entrevistados responderam que comercializam diferentes tipos de bebidas alcoólicas, conforme lista: Chopp, Vinho, Cerveja, Vodka, Whisky e Cachaça.

Em épocas de baixas temperaturas qual(is) bebidas(s) alcoólica (s) você mais comercializa?

Nos períodos de baixa temperatura, as be-bidas mais consumidas são: Chopp, Vinho e Destilados.

A quantidade de chopp que você comercializa no verão se mantém a mesma no inverno? Você vende outro tipo de bebida neste período de baixa demanda para chamar atenção do cliente, como chopp bock?

Em 86% dos estabelecimentos a venda do chopp cai no período de inverno e os mesmos não oferecem outro tipo de bebida como chopp bock nesta época. 14% dos estabelecimentos mantêm a média de venda e costuma oferecer um estilo de chopp próprio para consumo em períodos de frio.

Em quais ocasiões você percebe que a venda de chopp aumenta?

A grande maioria dos gestores relata que as vendas aumentam no período de verão, próximo a finais de semana, véspera de feriados e datas comemorativas.

Você costuma fazer promoções em seu estabe-lecimento? Se sim, quais tipos de promoções são utilizados para atrair o cliente? E para quais produtos?

28% dos gestores dos estabelecimentos res-ponderam que não costuma fazer promoções e 72% costuma fazer algumas promoções como: rodada dupla, venda casada com algum prato e desconto para grandes grupos.

Quando o seu cliente chega ao estabelecimento você costuma apresentar-lhes as promoções ou deixa-os livre para escolher os produtos de consumo no cardápio?

Dois quintos dos entrevistados deixam os clien-tes livre para escolher no cardápio, outros dois quintos apresentam as promoções e um quinto dos entrevistados apresenta as promoções só se o cliente solicitar uma sugestão.

Você utiliza estratégias diferenciadas de marke-ting em épocas de baixa demanda para manter o nível de consumo? Se sim, quais?

Dentre os entrevistados 86% utilizam redes so-ciais, banners e outdoor externo, e 14% não uti-liza nenhuma estratégia nos devidos períodos.

Quais técnicas de marketing você utiliza em seu estabelecimento? Dentre elas, qual você enten-de como a mais eficaz?

A grande maioria dos entrevistados diz que usam panfletos, redes sociais, o site e o visual do estabelecimento como técnica de marketing. 100% dos entrevistados entendem como mais eficaz as redes sociais.


Quais meios de comunicação você utiliza para divulgar seu estabelecimento? Você utiliza algu-ma forma de comunicação diferente em épocas de baixa demanda?

Todos estabelecimentos utilizam durante o ano todo os mesmos meios: facebook, panfletos, outdoor, jornal, site e whatsapp.

No período de baixa demanda você utiliza algu-ma estratégia de marketing específica para ala-vancar as vendas? Se sim, quais seriam elas?

57% dos entrevistados não utilizam nenhuma estratégia de marketing e 43% utiliza em deter-minados períodos alguma técnica de marketing.

O estabelecimento possui alguma política de fidelização do cliente? Se sim, qual seria essa política? Você acha importante fidelizar o clien-te? Por quê?

Todos entrevistados acreditam ser importante fidelizar o cliente, porém apenas 4 fazem o uso de alguma técnica e acreditam fidelizar o cliente com bom atendimento e a qualidade dos seus produtos. Os demais nada fazem.

Na sua opinião qual seria o seu diferen-cial perante seus concorrentes para atrair clientes? Você faz benchmarking de algum estabelecimento?

Dentre as respostas, mais de 50% dos entrevis-tados utiliza a ferramenta de benchmarking e os maiores diferenciais são: atendimento persona-lizado, conhecimento do produto ofertado e boa localização.

Você utiliza comunicação visual dentro da loja? Se sim, quais as técnicas utilizadas para tornar os produtos mais desejados e influenciar o cliente na compra?

Todos os PDV’s utilizam algum modo a comu-nicação visual dentro de seu estabelecimento, sendo eles: banners, imagens no balcão de atendimento, televisão passando imagens dos produtos e a chopeira em um ponto estratégico.

Na sua percepção, os consumidores ao fazerem escolhas de consumo, são influenciados pelo apelo visual utilizado no ponto de venda para determinados produtos?

Todos entrevistados acreditam que o cliente é influenciado pelo apelo visual, as imagens cau-sam desejo e demonstram a realidade.

Na sua opinião, o que é mais importante em um estabelecimento para venda de bebidas alcoó-licas? Quais os pontos fortes e fracos de seu estabelecimento em relação a isto?

Quatro quintos das respostas dizem ser a qua-lidade do estabelecimento, produtos ali oferta-dos, bebida servida na temperatura ideal, aten-dimento, preço justo e manter sempre o mesmo padrão. Pontos fortes: qualidade dos produtos, atendimento diferenciado, localização, música ao vivo e estacionamento. Pontos fracos: equipe pequena, falta de atualização do mercado.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Durante o período de realização das entrevistas, concomitantemente, foi possível ter acesso a documentos de controle interno das vendas da empresa Ralf Beer, que são importantes para entender o contexto de vendas no qual a empresa está situada atualmente. Quando realizada a análise dos gráficos das vendas de 2014, 2015 e parte do ano de 2016, foi possível identificar que existe uma queda significativa no mês de janeiro em relação ao mês de dezembro. Para a Ralf Beer este fato ocorre, devido os comerciantes anteciparem o abastecimento de seus estoques visando as festas de fim de ano e aproveitando as promoções de venda. Outro fenômeno carac-terístico dos meses de janeiro e fevereiro que contribui com a redução das vendas trata-se do


período de férias para muitos consumidores. No entanto, a redução nestes meses é pequena, nada comparada com a forte redução geralmente ocorrida nos meses de maio, junho e julho. No início do mês de agosto, as vendas se intensificam subindo até o patamar mais alto que é o mês de dezembro, conforme disposto no Gráfico 1

GRÁFICO 1. VENDAS DE CHOPP EM LITROS

Fonte: Relatório de vendas da empresa Ralf Beer

Conforme apresentado no Gráfico 1, as vendas vêm crescendo gradativamente a cada ano, porém é possível verificar de acordo com os dados que os últimos três anos tem apresentado baixa demanda nos mesmos períodos, onde as vendas caem de 50% até 60%. O relato dos en-trevistados G e F, quando perguntados se a quantidade de bebida alcoólica que comercializam no verão se mantem a mesma no inverno, ajudam a demonstrar que realmente neste período de junho, julho e agosto as vendas caem bruscamente devido a diminuição das temperaturas, o que também afeta as vendas da Ralf Beer para estes estabelecimentos.

“Não, no inverno rigoroso as vendas caem significativamente, posso dizer em números esses períodos a venda cai 60% em comparativo ao melhor mês do ano.”

“Não, no verão sai muito mais, mais ou menos três vezes mais do que no inverno.”

Após analisar os dados fornecidos pela empresa Ralf Beer e as respostas dos entrevistados, fica visível e comprovado a baixa demanda em determinados períodos do ano. Em períodos de frio as pessoas tendem a ficar no aconchego dos seus lares, mas quando frequentam algum estabelecimento preferem bebidas quentes, como vodka, whisky e o vinho que por ter um


percentual alcoólico alto, faz com que o corpo de quem o consome se esquente, sendo assim, justifica-se o fato da baixa demanda no inverno.

Para fazer a análise dos dados foram utilizadas categorias a fim de facilitar a análise do conteúdo das entrevistas. No Quadro 2 são apresentadas as categorias criadas a partir da análise das entrevistas e quais autores falam sobre o tema de cada categoria.

QUADRO 2. CATEGORIAS DE ANÁLISE E AUTORES

Categorias Autores

Estratégias de Marketing

Kotler e Bloom (1990); Kotler (1998); Sant’Anna (2002); Gordon (2002); Pinheiro (2004); Zenone e Buairide (2005); Blessa (2010); Dias (2010); Gracioso (2010); Sebrae Parente (2012); (2014); Feracciú (2007).

Fidelização de ClientesBogmann (2000); Seybold (2002); Madruga (2010); Lovelock e Wirtz (2006); Bernardino (2011); Araújo (2012); Hoffman et al (2012).

Fonte: Elaborado pelos autores.

4.1 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Esta categoria de análise busca compreender aspectos relacionados a estratégias de mar-keting utilizadas pelas empresas pesquisadas no intuito de promover seus produtos no ponto de venda. Também busca-se compreender a técnica de diferenciação competitiva que está sendo utilizada entre os estabelecimentos, com o objetivo de apresentar um diferencial ao cliente. Bem como a identificação de pontos fortes e pontos fracos perante seus concorrentes e também o entendimento sobre os efeitos da sazonalidade das vendas no negócio. Serão utilizados conceitos ligados a marketing estratégico, merchandising, ponto de venda, impacto visual e comunicação.

Quando questionados sobre as estratégias de marketing utilizadas pelo estabelecimento, 72% dos entrevistados citam utilizar técnicas de Marketing, 14% faz o uso eventualmente, 14% não utilizam nenhum tipo de estratégia de marketing. Entre os entrevistados 100% acreditam que o cliente é influenciado pelo apelo visual utilizado no PDV, afirmam que o cliente vendo a imagem do produto, sendo prato ou bebida causa um certo desejo de compra, conforme aponta relato do entrevistado D.

“Sim, com certeza, a torre de chopp é um exemplo, ela é bonita, o chopp fica vistoso, as pessoas olham e tem vontade de ter uma em sua mesa, os banners mostrando os pratos também, muitas vezes o cliente chama o garçom e pede: - Ah, queremos aquele prato daquela foto, antigamente você saia e tinha que cuidar o que a pessoa da outra mesa tinha pedido para ter uma noção do que ele poderia pedir”.

Nos estabelecimentos dos entrevistados foi possível identificar que há uma falta de divul-


gação da bebida chopp, na grande maioria não tem um bom trabalho na área de marketing direcionado especificamente ao chopp, 90% dos mesmos deixam a bebida em segundo plano, segundo relata entrevistado C.

“A gente oferece o cardápio e deixamos ele escolher pelas sugestões que tem no cardápio, depois sim se caso ele tenha a necessidade ou ele venha com um grupo maior aí a gente faz uns combos ou uma batata mais um chopp, mas isso sempre é feito na hora, para dar uma incentivada. A torre não consta no cardápio, deixamos ela apenas na visão do cliente”.

A maioria dos entrevistados acredita trabalhar com alguma estratégia de Marketing, porém é possível que não saibam ao certo o conceito de estratégia e como esta deve ser planejada. Alguns não tem o conhecimento técnico, não basta simplesmente ter chamadas em jornais, facebook e até em sites se na hora em que o cliente chega no estabelecimento não tem algo que realmente o surpreenda, um preço competitivo seguido de um bom atendimento. Conforme Dias (2010), é necessário trabalhar todo o conjunto, como por exemplo, produto, preço, comunicação e distribuição, pois com todos juntos é possível obter um maior resultado. Se houver a falha em um dos processos pode comprometer a estratégia da organização.

Quando questionados sobre o consumo nos períodos de baixa e alta demanda, foi possível identificar uma queda nas vendas no período denominado como inverno, com uma queda de 50% à 60% nas bebidas em geral, em média. Também foi identificado que mesmo no advento dos períodos mais frios, o chopp e a cerveja ainda são as bebidas mais consumidas. Por se tratarem de bebidas frias, seu consumo é menor neste período, conforme relatam os entre-vistados C e F. Eles também revelam que apesar das vendas caírem muito em períodos de frio, não oferecem outros produtos em substituição aos menos consumidos, como é possível perceber nas citações a seguir.

“Eu mantenho sempre o mesmo padrão inverno e verão, sai sempre os mesmos produtos”.

“Na verdade, aqui a gama de comercialização é bem grande ainda para o chopp, mesmo em baixa temporada, período de inverno, também sai alguma coisa das bebidas do tipo ice e faço um quentão bem forte. Mas verão realmente o que mais sai é o chopp”.

Percebe-se de acordo com os dados do SEBRAE (2014), que grande maioria dos brasileiros consomem algum tipo de bebida alcoólica, sendo em média consumido 62 litros de chopp por pessoa por ano, 40% do mercado consumidor tem preferência pela bebida chopp. Com isso é necessário investir em um bom marketing estratégico para planejar objetivos a fim de aumentar a demanda de vendas nos bares e restaurantes.

De acordo com as entrevistas, percebe-se a necessidade em orientar a equipe de garçons, por exemplo, para que os mesmos ofereçam e divulguem o chopp bock, o qual oferece um sabor mais forte e encorpado, se tornando mais agradável nos períodos de frio.

Conforme relata Gracioso (2010) uma decisão estratégica se define como a maneira que se utiliza dos recursos da empresa e ou de uma forma diferenciada de distribuir o seu produto.


De acordo com o mesmo autor, pode-se perceber que é necessário se reinventar para melhor atender os consumidores em todos os períodos do ano, já que a tendência para os meses de frio é de queda nas vendas. Com isso, pode-se perceber que atender o consumidor com uma nova opção da bebida pode ser alternativa para acompanhar os pratos no inverno.

As empresas não apostam em promoções ou divulgações de produtos próprios para o consumo em períodos mais frios, como o chopp bock por exemplo. Poderia, neste caso, haver uma maior integração entre fornecedor e revendedor, fazendo com que produtos diferenciados pudessem ser ofertados em períodos de baixa demanda, minimizando o problema na queda das vendas.

A divulgação destes produtos no ponto de venda, se torna essencial, a medida em que os clientes não têm conhecimento direto sobre estas novas opções. Utilização de banners, tele-visores, sistemas de som, cartazes e o contato e divulgação direta por parte dos funcionários dos estabelecimentos, podem fazer a diferença. Segundo Kotler e Bloom (1990) marketing é habilidade de entender e atender as necessidades e desejos do mercado de uma forma que traga lucratividade. Dentro do marketing existe uma ferramenta chamada de 4Ps: Produto, Praça, Promoção e Preço. No entanto, conforme observado na realidade dos entrevistados, não há uma promoção específica do produto para informar o cliente que a empresa tem o produto especial para ser consumido em períodos de frio.

As entrevistas foram realizadas durante o período de funcionamento dos estabelecimentos e enquanto o entrevistador aguardava o entrevistado, pode-se notar algumas questões rela-cionadas ao público; como e de que forma os produtos estão sendo ofertados aos clientes. O entrevistado G respondeu à questão referente às vendas em períodos de baixa demanda, dizendo que a venda de bebida alcoólica diminui consideravelmente, chegando a uma queda de até 60%, mas ao perguntar sobre o que ele fazia, se oferecia outra bebida mais apropriada para consumo neste período frio, ele responde que sempre mantêm a mesma carta de bebidas, que não tem nada novo.

Assim, ficou evidenciado, que o baixo consumo de chopp no inverno, em parte, ocorre pelo tipo de atendimento disponibilizado nos pontos de venda. Faz-se necessário a aplicação de treinamento e novas formas de abordagem junto aos consumidores finais, onde deve ser ex-plicado todos os aspectos positivos da bebida e seus benefícios mesmo em épocas mais frias. Com uma melhor exposição da marca e adequado atendimento, é possível que se obtenha resultados mais satisfatórios nas vendas.

Com base no autor Dias (2010) o merchandising é forma de exposição do produto no ponto de venda, como cartazes, folhetos e displays, que possuem como objetivo chamar a atenção, facilitando o acesso do consumidor ao produto e estimulando as vendas imediatas.

Quando perguntado qual o diferencial que tem, referente aos seus concorrentes a grande maioria acredita que quanto maior o diferencial competitivo mais chances de sucesso total terá sua organização. Conforme comprovado pelos entrevistados, 65% relata que seu maior diferencial é o atendimento e o conhecimento que tem sobre o produto ofertado, 35% confirma que seus


clientes são atraídos por possuírem uma boa localização e disporem de uma boa estrutura.

Conforme relata entrevistado C e D:

“Na verdade, o que a gente faz de melhor é o atendimento, a gente procura atender cliente por cliente, damos um atendimento especial para ele e procuramos satisfazer ele. Hoje estamos sozinhos aqui na praça então o cliente que chaga aqui nós precisamos cativar ele, com o produto e com o atendimento, por que este bem complicado pois as outras lojas já fecharam todas. O mercado em geral está todo em uma fase ruim, se for parar para ver tem muitas empresas fechando em todos os segmentos”.

“O estabelecimento o qual oferece uma boa estrutura e o atendimento. Quando viajo procuro sair em locais novos que ainda não tinha ido para poder captar novas ideias e maneiras de fazer o atendimento de uma melhor forma possível, mas esporadicamente, até por que acredito que minha estrutura já seja bem agradável e atualizada”.

Conforme o pensamento de Pinheiro (2004), a concorrência está cada vez mais forte, por isso, é importante que o varejo tenha o conhecimento do ciclo de vida do produto, até seu desempenho diante de seus consumidores. Todo diferencial se torna competitivo, é preciso unir produtos bons, valores justos, bom atendimento, localização e dispor de um local para estacionamento. O importante é conseguir unir mais de um diferencial na mesma organização.

O cliente está disposto a conhecer lugares novos que tenha algo a mais para oferecer-lhe. Ele quer ser surpreendido pelo local, está mais exigente e devido à grande concorrência entres bares e restaurantes quer que o estabelecimento tenha todas as opções de pratos e bebidas. Há dois tipos de clientes, aquele que não está preocupado com o processo e o modo de pre-paro, mas sim com o sabor e preço cobrado; e o outro extremamente sábio, observador e com vasto conhecimento sobre os produtos principalmente, quando se refere ao chopp artesanal, o interesse dele está no produto de boa qualidade preparado artesanalmente com um preço comercialmente justo relacionado aos demais concorrentes.

4.2 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Esta categoria de análise busca compreender aspectos relacionados a fidelização dos clientes em potencial, a fim de melhorar o relacionamento fortificando o atendimento realizado pelas equipes de vendas dos estabelecimentos.

Quando questionados sobre a importância em fidelizar o cliente 100% dos entrevistados consideram importante, porém 57% deles não utiliza nenhuma ferramenta para fidelizar, dentre os 43% que utilizam alguma técnica para fidelizar o cliente, um quarto das respostas dizem fidelizar os seus clientes com cartão fidelidade, outro um quarto acredita no desconto para os clientes que eventualmente costumam reservar mesas no estabelecimento e por último constituindo dois quartos acreditam que fidelizam o cliente com o diferencial no atendimento. Quando questionado sobre seus pontos fortes e fracos obtivemos os relatos abaixo dos entre-vistados A, D e E:


“Como ponto forte temos o atendimento personalizado e qualificado sempre mostrando ao cliente domínio sobre o produto[...]”.

“O ponto fraco é que o estabelecimento não está atualizado relacionado aos seus concorrentes”.

“Acredito que o ponto fraco seria não fazer propagandas para divulgar o estabelecimento e não ter um estacionamento próprio para disponibilizar aos clientes”.

Foi possível identificar através das respostas dos entrevistados que, relacionado aos pontos fracos há uma diversificação nas respostas variando a cada estabelecimento, já nos pontos fortes a maioria tem como prioridade a qualidade no atendimento e nos produtos.

Analisando as relações entre pontos fortes e pontos fracos pode se chegar à conclusão que poderia se utilizar um programa de fidelização do fabricante com o revendedor, fazendo assim com que o ponto de venda seja instruído a apresentar determinados produtos nas respecti-vas épocas, com uma determinada promoção tendo o intuito de promover o produto ofertado melhorando a venda em épocas de baixo consumo, conforme relato dos entrevistados E e G:

“Sim, procuramos atende-lo da melhor forma possível e mantemos sempre nosso padrão. Na nossa visão se atendermos o cliente bem, com uma bebida boa, gelada, um copo bem servido os pratos sempre com mesmo tempero, com um padrão geral. Se fizermos assim não tem porque o cliente não querer voltar”.

“Não temos esses cartões que o pessoal faz, já me falaram sobre isso, nosso pessoal acha que devemos fazer. Eu não acredito nisso porque eu não faria isso se a comida não fosse boa e a bebida bem gelada. Acho que é bom fidelizar só que por estar apresentando um produto bom não por um brinde ou desconto”.

Considerando os comentários dos entrevistados E e G foi possível identificar que, clientes satisfeitos são essenciais para todo negócio, os clientes fiéis são importantes para conquistar o sucesso nos negócios, porém para fidelizar o cliente é necessário que sejam disponibilizados atendimento e produtos de qualidade.

Segundo Madruga (2010) há diversas formas de fidelizar o cliente a fim de mantê-los em nossa organização, além deles passarem uma boa imagem da empresa. O cliente tem muitas opções nos dias de hoje e sua perda é de difícil reconquista. É preciso ter um bom produto para ofertar, um ótimo atendimento e mesmo tendo o atendimento e produtos bons é necessário criar algo diferenciado e fazer de tudo para que ele saia encantado, desta forma, a empresa atingirá o sucesso (Kotler, 1998).

Assim, é necessário prezar o relacionamento com o cliente, desenvolvendo a fidelização através da satisfação no atendimento, trazendo lucratividade para a empresa. Com base em Kotler (2012) um dos principais objetivos do marketing é, manter e procurar desenvolver rela-cionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing na empresa. Ainda de acordo com Kotler (2012) o marketing de relacionamento tem como objetivo construir relacionamen-tos de longo prazo com satisfação, a fim de manter negócios com eles. Com base no autor, as empresas devem assumir um compromisso com seus consumidores e o seu interesse em


estar próximo a ele, juntamente com a satisfação em atendê-lo.

Ao questionar sobre o marketing de relacionamento voltados a fidelização do cliente os entrevistados B, C, D e F relatam:

“Sim, usamos o cartão fidelidade que o cliente ganha na primeira compra e quando ele completar a décima compra ganha a próxima gratuita ou damos algum brinde”.

“Sim, com os clientes diários e as empresas que temos convênio, temos um diferencial onde oferecemos descontos nos pratos e por consequência fidelizamos o cliente fazendo com que o mesmo volte na quarta ou na sexta e faça o consumo das bebidas alcoólicas”.

“Não, porém acredito ser de suma importância a fidelização dos clientes, mas entendo que fidelizo meu cliente de uma forma eficaz no atendimento e no serviço prestado”.

“Não, mas acho que é importante, porém ainda não utilizo nenhuma técnica de fidelização pois o ponto é novo, mas estou estudando o mercado”.

Como podemos analisar os relatos acima são bem diversificados, porém a maioria acredita que é importante fidelizar o cliente tanto oferecendo um cartão fidelidade, como oferecendo algum desconto ou atrativo para que o mesmo se motive a frequentar o estabelecimento, tam-bém existe aquele ponto de venda que acredita que fideliza o cliente somente através do seu bom atendimento sem que precise de uma técnica ou estratégia de fidelização.

Conforme Bogmann (2000) cliente fiel é aquele que sempre volta a organização por estar satisfeito com o produto ou com o serviço. É necessário conquistar o cliente de forma que o mesmo não cogite a hipótese de migrar para a concorrência.

4.3 OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE

No período compreendido entre 10 e 21 de setembro foram realizadas visitas diárias nos estabelecimentos, a fim de detalhar melhor os acontecimentos do dia-a-dia. Estas observações foram registradas em um bloco de anotações.

Ao entrar em alguns estabelecimentos foi possível observar que possuem uma boa apre-sentação visual, sendo que em sua grande maioria possuem faixas, banners ou até mesmo televisores e monitores para chamar a atenção de seus clientes. Os locais são limpos e bem estruturados, porém ao sentar-se à mesa e solicitar o cardápio percebe-se que o garçom não tem um conhecimento aprofundado sobre o que consta no mesmo.

Dentre as visitas realizadas no dia 10 de setembro no estabelecimento Souza Burger foi pedido uma porção de batatas fritas e solicitado ao garçom uma sugestão de bebida, sendo que imediatamente ele sugeriu um refrigerante. Na mesma hora o garçom foi provocado a oferecer outro produto, pois o mesmo foi questionado sobre quais outros tipos de bebidas eram comercializados no local. Neste momento o mesmo oferece uma cerveja, a qual foi solicitada então pelo pesquisador.


No decorrer da noite, devido ao clima frio, foi solicitado algo diferente para beber. Pronta-mente o garçom respondeu que possuíam whisky ou caipirinha, em momento algum ofereceu o chopp bock. Ao observar as outras mesas para ver o que pediam e também o que lhe estavam sendo sugerido, chegou um cliente e pediu um chopp, porém ele queria um chopp diferente. Alguns minutos depois o garçom entregou o chopp bock a este cliente, quando prontamente foi chamado pelo pesquisador e perguntado sobre o que era aquilo que aquele cliente estava consumindo. O garçom respondeu que era um chopp bock. O pesquisador então argumentou com o garçom questionando o porquê tinha a cor preta e também se era de boa qualidade, sendo que o ele respondeu: “olha se é bom eu não sei tem alguns clientes que pedem este chopp, mas são poucos e sai mais do tipo pilsen”. Então foi solicitado o chopp bock e após a degustação foi informado ao garçom que o produto é de qualidade.

Ao realizar esta visita no ponto de venda como um cliente comum, foi possível identificar que o estabelecimento deveria se preocupar mais com o cliente, qualificando a sua equipe de trabalho para que consigam orientar o cliente na decisão do seu pedido, pois muitas vezes ele necessita de outro produto que não está em destaque. Também foi flagrante o fato de que os funcionários do estabelecimento estão sendo instigados a oferecer aos clientes somente os produtos mais populares e acabam não oferecendo os outros diversos produtos que dispõem em seu catálogo. Devido a isso, perdem a chance de diversificar as suas vendas e se tornarem competitivos pelo fato de ofertarem produtos diferentes da concorrência.

No dia 15 de setembro foi feita a análise no estabelecimento Tropicalis. Ao chegar no local observou-se um atendimento diferenciado, o garçom informou as mesas que haviam disponíveis e acompanhou-os até elas, depois deixou livre para que fosse feita a escolha do pedido, mas ao perceber que o cliente estava com dúvidas, ofereceu algumas sugestões e falou sobre as promoções incluindo sobre a noite que contem música ao vivo e dose dupla de chopp da Ralf Beer. Após esta análise foi possível identificar que o estabelecimento procura facilitar e auxiliar a escolha do cliente informando sobre as promoções e a carta de bebidas do local.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vender o produto ou serviço é o objetivo de toda empresa. Estratégias de marketing aplicadas nos pontos de venda e ações de fidelização do cliente podem ajudar nas vendas.

Neste estudo, foi possível identificar que os produtos da empresa Ralf Beer não estão tendo muita visibilidade nos pontos de venda dos estabelecimentos pesquisados, o que acaba fazendo com que o cliente muitas vezes sequer saiba de sua existência.

Observou-se também que 86% dos estabelecimentos realizam algumas ações estratégi-cas de marketing como utilização de redes sociais, banners e outdoor externo. 72% realizam promoções para ampliar o volume de vendas, no entanto, apenas 40% destes as apresentam ao consumidor, o que mostra certa incoerência entre o planejamento da ação e sua execução, demonstrando a falta ou ineficiência de treinamento no PDV. Uma forma de melhoria seria fazer


o treinamento dos garçons, de modo que, o mesmo tenha melhor conhecimento dos produtos que oferece e assim possa sugerir aos clientes.

Nesta mesma linha, verifica-se que apesar dos sete estabelecimentos que possuem parceria com a empresa Ralf Beer apresentarem duas linhas alternativas de produtos, a Pilsen (tradi-cional) e a Bock, um chopp mais encorpado que combina com temperaturas mais baixas, este não é apresentado ao cliente como opção durante o atendimento. O próprio chopp pilsen fica a livre escolha do cliente, que faz sua opção a partir da visualização do produto e não por uma oferta durante o atendimento. O que confirma a base teórica que demonstra a importância do marketing e suas estratégias, principalmente no PDV, estimulando o consumidor.

Para incrementar as vendas, diversas são as ferramentas e ações cabíveis. Entretanto, faz-se necessário uma análise para planejar o fortalecimento das já existentes relações de consumo, como também para ampliar o volume de vendas, seja entre aqueles que já utilizam o produto ou novos consumidores. Para tanto, o merchandising atua como uma ferramenta estratégica positiva, desde que aliado a outras estratégias como preço, qualidade, atendimento e promoção.

As estratégias de marketing podem contribuir com o aumento de consumo do chopp nos períodos de baixa demanda, que atualmente sofrem uma queda significativa que chega a 70% em relação aos períodos mais quentes. Mas para que obtenha sucesso, faz-se necessário a elaboração de um plano, sua implantação e controle. Desta forma, as empresas possuem no marketing um aliado, caso contrário não contribuirá com os objetivos empresarias.

Não basta ter os produtos, é importante demonstrá-los, conhecer suas características e qualidade para ofertá-los adequadamente, além de tê-los à disposição no ato da escolha. Ou seja, é importante elaborar e utilizar as estratégias de marketing, porém existem também circunstâncias controláveis que podem minimizar os efeitos da sazonalidade, a exemplo da divulgação de produtos, preparo e treinamento dos profissionais da linha de frente.

A maioria dos estabelecimentos pesquisados acredita que é importante fidelizar o cliente tanto oferecendo um cartão fidelidade, como oferecendo algum desconto ou atrativo para que o mesmo se motive a frequentar o estabelecimento, também existe aquele ponto de venda que não trabalha com a questão da fidelização, mas preza sempre o atendimento de qualidade, sem que precise de uma técnica ou estratégia de fidelização.

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70 RECRUTAMENTO E SElEÇÃO (ANÁlISE DO RECRUTAMENTO E SElEÇÃO DA EMPRESA BARBIERI ADVOgADOS)

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO(ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

DA EMPRESA BARBIERI ADVOGADOS)

Andressa Lacerda Capelli 1

Tarcísio Ambos DanelonKelen Ocampos Bueno

RESUMO

O presente artigo analisa os métodos que contribuem para a melhoria do departamento de Recursos Humanos na empresa Barbieri Advoga-dos. Através das pesquisas realizadas, será discutido assuntos no quais irão envolver processos de integração, normas de condutas, pesquisa de clima, avaliação de desempenho, qualidade de vida no trabalho e pesquisa de satisfação com funcionários. Entende – se que a partir do uso destes conceitos, aplica-se e inicia – se a atuação do setor de RH da empresa atualmente inerte.

Palavra-chave: Recrutamento, seleção, desenvolvimento.

ABSTRACT

This article analyzes the methods that contribute to the improvement of the Human Resources department at Barbieri Advogados. Through the researches, will be discussed subjects in which will involve inte-gration processes, conduct standards, climate research, performance evaluation, quality of life at work and employee satisfaction survey. It is understood that from the use of these concepts, the current HR sector of the currently inert company is applied and started.

Keywords: Recruitment, selection, development

1 Pesquisa desenvolvida pela acadêmica Kelen Ocampo Bueno e os professores: Andressa Lacerda Capelli, Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS, coordenadora e professora do curso de Administração da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. E-mail: [email protected], e Tarcício Ambos Danelon, Mestre em Filosofia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (2000). Professor da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. E-mail: [email protected]


1. INTRODUÇÃO

As empresas buscam os melhores resultados, em que segundo Romero (2010), preocupando – se com o desenvolvimento de pessoas, no qual o modelo de recrutamento e seleção se torna um fator importante na organização, pois é através deste que obtêm-se maior competitividade e ampla visão do seu foco de atuação.

Segundo Chiavenato (2009), o recursos humanos tradicional estava centrado no velho modelo burocrático, este modelo estava focado apenas no conceito de cargos, diante deste conceito, as organizações se tornaram limitadas.

Desta maneira, o presente artigo, tem como objetivo identificar as necessidades e demandas do Recursos Humanos dentro da empresa Barbieri Advogados, no qual, aborda a sistemati-zação do processo de recrutamento e seleção de pessoas, bem como da integração de novos funcionários a empresa.

Para Chiavenato (2009), É Através de estudos, prática de novos conceitos e com a rapidez dos avanços tecnológicos, atualmente percebe – se que os Recursos Humanos estão centrados na organização como um conjunto de competências.

Diante desta situação, o sistema de recrutamento e seleção vem trabalhando o ambiente organizacional, a fim, de proporcionar qualidade de vida no trabalho, em que de acordo com o modelo de recrutamento, incluindo as etapas de necessidades de mão de obra, divulgação, recepção dos candidatos, triagem inicial. Relativo ao processo de seleção, ao qual estrutura-se com base nas etapas de entrevista inicial, aplicação de testes, entrevista final, seleção final pelo órgão requisitante, solicitação de documentos e informações sobre o candidato, exame médico, admissão. Finaliza – se o recrutamento e seleção, através do processo de integração dos novos funcionários.

O escritório Barbieri advogados vem crescendo e, através do processo de recrutamento e seleção, no qual a área de Recursos Humanos passa a representar um papel de extrema im-portância para a organização, fornecendo pessoas com habilidades adequadas, de forma com que a empresa obtenha excelência no desenvolvimento de suas atividades. Assim, o intuito do processo de recrutamento e seleção é entrevistar e triar o perfil dos novos candidatos, para agregar junto a infraestrutura da Barbieri Advogados, ajustando as competências pessoais e organizacionais, de modo que a empresa Barbieri Advogados atinja seus objetivos.


Nos dias atuais, a gestão de Recursos Humanos modificou-se pela realização da gestão de pessoas, segundo Azevedo et al (2007). Ainda, é possível discorrer sobre o

Departamento de Recursos Humanos da empresa é o responsável por cuidar das pessoas, atuando no recrutamento, na seleção de candidatos, no treinamento e capacitação dos funcionários. Atua também no planejamento sobre as remunerações e benefícios, tem a


função de pesquisar e melhorar o clima organizacional. Os profissionais que atuam nesse departamento são da área de administração e psicologia (AZEVEDO et al, 2007, p.5).

Para Franceschini (2013), muitas empresas de pequeno porte resistem em implantar a área de RH, priorizando demais áreas como financeiro, vendas, por exemplo. Assim, “não possuem um setor de recursos humanos estruturado e, sim, alguém que realizava atividades de depar-tamento pessoal e/ou apoio de uma empresa de contabilidade” (FRANCESCHINI, 2013, p.5).

Para tanto, segundo Franceschini (2013), a agregação de valor que o recursos humanos comporta como um diferencial competitivo não é facilmente percebida por diversas organiza-ções de pequeno porte, pois estas estão focadas em setores percebidos como mais urgentes dedicando –se apenas as suas atividades operacionais. Desta maneira, para Franceschini (2013, p.8) “o retrato do sucesso, nos dias de hoje, entretanto, não está relacionado com o porte da empresa, e, sim, com a agilidade e inovação”, em que, se as empresas desejarem prosperar, devem ajustar se as mudanças repentinas de mercado, e, para isso será necessário funcionários cada vez mais qualificados e capacitados e de aprendizagem continuada.

Assim, entende-se, segundo Franceschini (2013) que os recursos humanos- estratégicos da gestão organizacional tem como visão de futuro, focar na busca de ações de prevenção e antecipação de problemas provenientes dos ambientes internos e externos a organização, bem como a utilização efetiva e eficiente dos funcionários do escritório. Ainda, segundo a autora, a área de gestão de recursos humanos deve ser iniciada pela estruturação do processo de recru-tamento e seleção de funcionários, pela importância ampliar o capital humano na organização. A etapa seguinte é focar nas necessidades de treinamento e desenvolvimento da equipe que compõem a organização, objetivando o continuo desenvolvimento e aprendizado.

Por fim, processo de recrutamento e seleção tem como foco a contratação de novos funcio-nários para suprir as vagas em aberto de uma organização.

2.1 RECRUTAMENTO

Segundo Santos (2009), recrutamento é o anuncio de ofertas de emprego de uma empresa, com intuito de triar candidatos para verificar se possuem os requisitos necessários para a vaga. E, após a etapa de recrutamento, realiza – se a seleção, que compreende a escolha do candidato com o perfil mais adequado a vaga, ampliando informações do candidato e verificando sua aptidão com as necessidades da oferta de trabalho.

Para Ferrari (2008), empresas e candidatos buscam informações a respeito um do outro, no intuito de ampliar seus conceitos a respeito dos mesmos, sendo assim, o candidato escolhe se deseja trabalhar na empresa, a partir de informações e opiniões de mercado e, a empresa informa-se sobre o candidato, podendo admiti-lo ou não. Assim, o resultado de busca mútua, é o recrutamento da empresa buscando garantir o quadro de profissionais aptos ao desenvol-vimento organizacional.


Ainda é possível esclarecer que pessoas e organizações convivem em um constante pro-cesso dialético. [...] “Trata –se de uma continua e mutua redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam conhecer – se reciprocamente e aliviar as diferenças entre si” (CHIAVENATO, 2009, p.67).

Desta maneira, compreende – se que o recrutamento objetiva – se das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização [...] “relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização um número suficiente de candidatos” (CHIAVENATO, 2009, p.68).

O recrutamento é um processo que pode ser dividido em externo e interno, de acordo com Santos (2009).

2.1.1 RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno é, segundo Chiavenato (2009, p.79) “quando a empresa procura preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de seus próprios funcionários que são promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promoção”. É possível verificar essas movimentações através da figura 1.

FIGURA 1: MOVIMENTAÇÃO INTERNA PROVOCADA PELO RECRUTAMENTO INTERNO.

Fonte: Chiavenato, 2009, p.79.

Conforme Chiavenato (2006), o recrutamento interno é um processo que se valida através da responsabilidade e seriedade de que o executa e, desta maneira, traz vantagens e desvantagens ao processo, conforme tabelas 1 e 2.


TABELA 1: VANTAGENS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO INTERNO

Vantagens Descrição das vantagens

Fonte de Motivação

Melhoria interna através do desenvolvimento dos funcionários elevando seu autodesenvolvimento e qualidade de vida, tanto profissional quanto pessoal

Menor Tempo Através deste recurso torna –se ágil a transferência do candidato a vaga

Menor CustoEvita o gasto desnecessário com o processo de recrutamento: despesas com anúncios, custo da seleção, custo da admissão etc.

Melhor Adaptação

Candidato não precisa passar pelo período de experiência e pelo processo de integração, evitando um choque cultural.

Investimentos em Treinamento

Os custos com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos com o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do mercado.

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2006).

TABELA 2: DESVANTAGENS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO INTERNO

Desvantagens Descrição das desvantagens

TreinamentoDepois da capacitação é possível o desligamento do funcioná-rio perante a empresa.

Egoísmo da ChefiaEsta pode “esconder” um funcionário de confiança para não perdê-lo.

Aqueles Não PromovidosPode gerar desmotivação, apatia do funcionário perante a empresa.

Carreirismo Não possuem a garantia de crescimento na carreira.

Renovação de IdéiasAusência de profissionais oriundos do mercado, que consigo trazem renovação de valores e ideais para a organização.


2.1.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento externo pode ser feito através de anúncios de jornais, agências de empregos e até mesmo através de indicações, conforme Periard (2011). É possível verificar essas fontes de recrutamento através da figura 2.


FIGURA 2: A ABORDAGEM DIRETA E INDIRETA DO RECRUTAMENTO EXTERNO.

Fonte: Chiavenato, 2009, p.84.

O recrutamento externo é um processo que identifica possíveis novos colaboradores de acordo com o seu potencial e a vaga ofertada. Para Chiavenato (2006), este processo traz vantagens e desvantagens, conforme tabela 3 e 4.

TABELA 3: VANTAGENS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO EXTERNO.

Vantagens Descrição das vantagens

Novos talentosNovos talentos e experiências, com a entrada de novos colaboradores, oriun-dos do mercado de trabalho, pois trazem novas ideias e diferentes maneiras de abordar problemas organizacionais.

Experiência

Empresas costumam investir nos colaboradores de mercado, no qual já estão aptos para a vaga existente, também recorrem a informações de onde trabalhavam anteriormente, na qual passam a obter informações referente ao desenvolvimento do candidato perante a empresa.

Diversidade

O recursos humanos está sempre em busca de novos colaboradores, com intuito de suprir as necessidades da empresa, enriquecendo seu capital inte-lectual. Desta forma, passam a contratar profissionais qualificados de acordo com os critérios da empresa.

Vantagem Competitiva

Para uma empresa competitiva o capital intelectual de seus colaboradores é a chave principal, tendo em vista esta vantagem, a empresa opta em investir nos colaboradores, contribuído para a inovação de novos conhecimentos.

Inovação

Funcionários oriundos do mercado com diferentes qualificações são pro-pensos a questionar a forma como a empresa lida com algumas áreas dos seus negócios, desta forma estimulando a mudança e o crescimento da organização.



TABELA 4: DESVANTAGENS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO EXTERNO

Desvantagens Descrição das desvantagens

Mais demorado

O recrutamento externo torna – se mais demorado do que o interno, pois o processo de recrutamento irá exigir mais dos recrutadores e da empresa, no qual acaba gerando custos para a empresa e demora no processo no qual envolve anúncios, triagem, entrevistas.


2.1.3 RECRUTAMENTO MISTO

Segundo Caetano e Vala (2002), entende-se que recrutamento misto é utilizado de maneira que supera as desvantagens de optar apenas pelo recrutamento externo ou interno. Nesta modalidade de recrutamento, pode - se agir de varias maneiras tais qual como fundir as outras duas já citadas (Interno e externo).

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas um tipo de recrutamento, isto é, interno ou externo, ambos se completam surgindo o recrutamento misto, pois ao fazer recrutamento interno, o individuo desloca para a posição (vaga) precisa ser substituído em posição atual. Se for substituído por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser

preenchida. (Caetano e Vala. 2002. p-73).

Segundo Caetano e Vala (2002. p.74), o recrutamento misto pode ser adaptado conforme figura 3, sendo detalhada da seguinte forma:

a) Inicialmente, recrutamento externo seguido do interno, caso aquele não apresente resul-tados desejáveis. A empresa esta interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado em curto prazo e precisa importa-lo do ambiente externo.

b) Recrutamento interno, seguido do externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa da prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo candidatos à altura, parte-se para o recrutamento externo;

c) Recrutamento externo e interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou da transformação de recursos humanos, geralmente uma boa politica de pessoal tem como preferencia os candidatos internos em relação aos externos em caso de igualdade de con-dições entre eles, com isso, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.

d) As vagas existentes são divulgadas pelos candidatos internos e externos cabendo metade das vagas a cada grupo;

e) Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;


f) Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos à organização para que a venha a influenciar.

FIGURA 3: TIPOS DE RECRUTAMENTO

Fonte: Caetano e Vala (2002. p.74).

Os analistas de recursos humanos têm como regra, analisar as condições do candidato no campo físico, psicológico e comportamental, segundo Pierre (2013). Mesmo após ser escolhido, o candidato ainda passa pelo processo de adaptação dentro do cargo, para o qual se candidatou. Nem sempre o candidato escolhido é o que preenche todos requisitos, selecionar é buscar o profissional que mais atende os requisitos.

Os profissionais de RH com foco em recrutamento e seleção procuram os profissionais mais qualificados, baseados em seus conhecimentos, habilidades, postura para o trabalho entre outras competências, reforça Pierre (2013). É interessante saber do candidato, até onde ele pretende chegar na empresa. As principais etapas para um candidato são evidenciadas na tabela 5.


TABELA 5: ETAPAS PARA O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Sequência Etapas para o processo de recrutamento e seleção

1 Análise do currículo

2 Pré–entrevista por telefone ou através da internet

3 Entrevista presencial

4 Preenchimento da ficha de solicitação de emprego

5 Questionários psicológicos

6Exames médicos, de acordo com exigências internas da empresa no qual será contratado

FONTE: Adaptado de Pierre (2013).

De acordo com Chiavenato, os critérios das empresas os candidatos passam por etapas no qual são realizados testes de conhecimento, desenvolvimento e psicológicos.

Após a etapa de recrutamento e divulgação de vagas, é realizada a triagem, no qual é feita a filtragem dos novos colaboradores para o cargo ofertado, segundo Ferreira e Soeira (2013).

2.2 SELEÇÃO

A etapa de seleção é composta pelos itens, dinâmica de grupo, entrevistas, testes e entre-vista final.

O recrutador irá aplicar testes com atividade física e mental para de certa forma envolver os participantes. Este tipo de técnica irá mostrar diversas situações no qual pode–se identificar as competências necessárias de cada cargo nela avaliados, conforme tabela 6.


TABELA 6: ETAPAS DA DINÂMICA DE GRUPO

Etapas Descritivo das etapas da dinâmica de grupo

Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades

A aplicação de provas permite medir as competências do candidato através de seu conhecimento, capacidade suas habilidades sobre de-terminado assunto no qual irá envolver noção de informática, inglês e etc... Este tipo de dinâmica serve para analisar o grau de conheci-mento dos candidatos.

Avaliação de poten-cial por competên-cias – ASSESSMENT

Para a empresa, avaliar o potencial dos colaboradores, contribui para a identificação de novos talentos, lideranças, promoções até mesmo motiva os colaboradores. Através da avaliação por competências pode – se fazer o controle das equipes e também pode ajudar na tomada de decisões, no qual possibilita uma análise do profissional. Avaliar cada funcionário garante um melhor desenvolvimento do desempenho, no qual influencia na melhoria do clima organizacional, no qual, através deste pode – se medi os pontos fortes e fracos de cada equipe.

Simulações e jogos online

Buscam identificar o comportamento do candidato por meio de ati-tudes mensuráveis nas tomadas de decisões durante o game. Há um software utilizado por uma grande rede norte-americana de hotéis que exige que o candidato atue como um gerente hoteleiro virtual. O personagem tem tarefas que vão da compra de suprimentos até a definição do número de atendentes em operação durante o expedien-te do dia.

Análise de gestor ideal

Também conhecida como, Manager Matching, que procura identi-ficar pontos de aderência entre o colaborador e seu futuro gestor. O objetivo é que coordenadores possam buscar colaboradores com habilidades semelhantes ou complementares, resultando em uma equipe alinhada e unida. Este tipo de técnica pode aumentar signifi-cativamente a assertividade da contratação.

Sistemas de simula-ção de software e de programação

Validam na prática se o candidato realmente sabe utilizar um deter-minando software ou programar em uma determinada linguagem.

Ferramentas de análise de voz, dic-ção e gramática por telefone

Muito utilizadas nos processos seletivos de cargos de atendimento ao cliente.

Avaliação do rastro social on-line

Ferramentas que analisam a interação do candidato em diversas redes sociais e procura tanto por pontos positivos como negativos do seu histórico on-line.

FONTE: FILHO, 2012.


Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicométricos permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais procuram avaliar como o candi-dato reage a situações que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as demais pessoas, segundo Chiavenato (2006). Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a objetivos distintos.

Entrevistas de triagem, para Chiavenato (2006), realizadas no processo de recrutamento, ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevis-tador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleção.

Para Pierre (2013), “as entrevistas, testes psicológicos, as análises grafológicas e demais testes, deverão estar alinhados as competências técnicas e comportamentais requisitos do cargo, eliminando toda e qualquer tendência a propriedade da personalidade do candidato”.

É comum o uso de entrevistas estruturadas, de acordo com Chiavenato (2006), com um roteiro de perguntas previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de permitir uma ava-liação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido.

A entrevista de emprego tem seu lado humano ampliado, pois

O entrevistador deverá adotar uma postura para tornar a entrevista agradável possibilitando ao candidato que se expresse de forma livre sem sentir-se ameaçado, oprimido, coagido, e inferiorizado, naquele momento ele poderá ser importante para a empresa como a empresa para ele (PIERRE, 2013).

Ainda, Pierre (2013) contextualiza que as perguntas devem“estar relacionada a vida profis-sional do candidato a empregado observando o princípio da não discriminação, sabemos que o empregador tem o poder da direção, mas precisará limitar-se a perguntar somente sobre às atividades técnico profissional”. É possível verificar os tipos de entrevistas na Tabela 7.


TABELA 7: TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELEÇÃO

Entrevista não-estruturada

É uma entrevista informal, onde o candidato consegue expressar suas opiniões.O entrevistador, sondará o candidato com perguntas gerais, não comprometedoras, tais como: “fale do seu último trabalho”.

Entrevista planejada

Nesta entrevista podemos conhecer melhor o candidato, pois as perguntas feitas fazem com que o candidato fale mais onde permite avaliar vários as-pectos de sua personalidade.

Entrevista comportamental

Utiliza –se entrevista comportamental com intuito de analisar o desenvol-vimento do candidato em diferentes situações. De acordo com suas habili-dades, medimos as competências de cada um através da análise do perfil, podemos avaliar e identificar de forma detalhada o desempenho do futuro candidato para o cargo.

O selecionador compara e classifica competências nos candidatos, analisan-do contexto da situação, ação do funcionário e os resultados gerados pela ação realizada.

É fundamental, planejar a entrevista, bem como, o sequenciamento das per-guntas e interações com o candidato durante o processo de seleção.

O profissional de seleção experiente utiliza perguntas cruzadas que permi-tam identificar incoerências nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista.

Entrevista situacional ou de simulação

É um tipo de entrevista para selecionar candidatos que não possuem expe-riência na área pretendida. Para isso, utilizam – se de exercícios e simula-ções do cotidiano da função aspirada pelo recrutado, assim, mensurando ações, reações, decisões e formas do comportamento e desempenho deste candidato.


Os testes são utilizados de acordo com o planejamento da entrevista de seleção, no qual avalia a aptidão do candidato em relação a determinados critérios em que, para Pierre (2013), ao final a interpretação é realizada somente por uma pessoa, e que os “testes não fazem parte da finalidade da entrevista que é a realmente saber se o candidato é ou não capaz de realizar tais trabalhos. A questão é identificar suas qualidades para o trabalho, personalidade é pro-priedade do candidato”. O candidato encontra – se em uma condição especial no momento da entrevista, que “pode ter se refletido no teste, até mesmo o ambiente que ele se encontra, as pessoas a sua volta, são fatores que causam no candidato valor de percepção e isso não tem como ser medido”, de acordo com Pierre (2013).

Por fim, para Chiavenato (2006), a entrevista final normalmente não segue um roteiro, as-sumindo a forma quase de um bate-papo entre gestor e candidato.


3.METODOLOGIA

Para Barros e Lehfeld (2007), quando se aborda a pesquisa descritiva se faz a análise, o re-gistro e a interpretação de fatos ocorridos no mundo tangível sem a intromissão do pesquisador.

O presente trabalho acadêmico utiliza-se de pesquisa descritiva na qual, segundo Cervo e Bervian (2002), possibilita a busca dos dados de determinadas atividades exercidas na em-presa. A partir destes dados, desenvolve –se técnicas para a melhoria no trabalho através de informações e registros fornecidos pelos gestores no qual envolvem o comportamento humano, social, político e econômico. O estudo tem o objetivo de trazer novas perspectivas.

Segundo Minayo (2003) compreendese que o metodo de pesquisa, é a forma que serve de norteador. De forma simplificada é o conjunto de estratégias a ser adotadas.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

A empresa Barbieri Advogados é composta por diferentes cargos e funcionários, que são apresentados na Tabela 8.

A partir da tabela 8, identificam-se os principais sócios, que serão utilizados como fonte de informações para este trabalho: MAURÍCIO LINDENMEYER BARBIERI. Os sócios identificados são os respondentes do questionário de pesquisa qualitativa.

TABELA 8: FUNCIONÁRIOS DA BARBIERI ADVOGADOS

Funcionário Cargo

ANA PAULA DA ROSA Assessor Jurídico I

ANDRÉ MIRANDA IRACE Advogado

CRISTINA DEWES DE MELLO Analista Financeiro

DAIANA ALENCASTRO Assistente Processual

DAIANA MACAGNAN FERREIRA Secretária

FRANCIS DREON CALZA Advogado

FREDI RASCH Advogado – Sócio

GABRIELA DA SILVA NUNES Assistente Processual

GIULIA OLIVEIRA PORTELLA Assistente Processual

INGRID SCHUASTE LIMA Advogada

KELEN OCAMPOS BUENO Auxiliar administrativo

LAUREN PALUSZKIEWICZ BRUCHMANN Advogada

LEONARDO SANTOS DA SILVA Assistente Processual

LIZIANE GUTERRES DA ROCHA NOSCHANG Advogada


MAURÍCIO LINDENMEYER BARBIERI Advogado – Sócio

PRISCILA RIBEIRO SEBENELLO Auxiliar administrativo

RESENBRINK MUNDSTOCK Advogado – Sócio

SHANG CHUN HUANG Assistente Processual

TAIANA ALENCASTRO Secretária

TIAGO FIORAVANTE GOMES Assistente Processual

VANESSA DA SILVA FORTES Secretária

ANA PAULA DA ROSA Assessor Jurídico I

Fonte: Site Barbieri Advogados

O presente capitulo traz os resultados da pesquisa elaborada na metodologia deste trabalho acadêmico, que apresenta a aplicação da pesquisa qualitativa com o respondente Dr. Mauricio Barbieri. A presente pesquisa qualitativa objetiva a ampliar o entendimento da estrutura atual do setor de Recursos Humanos, bem como são desenvolvidos seus procedimentos e técnicas.

Para tanto, utilizou – se a entrevista aberta com o respondente Dr. Mauricio Barbieri, sen-do este a figura máxima da empresa Barbieri Advogados, para obter as informações foco de questionamento deste trabalho acadêmico.

A primeira questão foi relativa aos aspectos referentes aos pontos positivos e negativos do atual recrutamento e seleção. O respondente entende que o processo seletivo apresenta diferenciação conforme a vaga a ser preenchida, sendo a vaga de advogado, necessita obriga-toriamente de processo seletivo que passa por entrevista com o sócio majoritário que reporta aos demais sócios suas avaliações de conveniência e oportunidade de contratação, especial-mente considerando a experiência e perspectiva profissional do candidato. Ainda, o respondente acrescenta que normalmente o ingresso no escritório ocorre quando o profissional de direito está a realizar o curso universitário na área e, que a empresa Barbieri Advogados busca no mercado de trabalho os melhores talentos e procura mantê–los, pois deseja-se que o estagiário contratado tenha a visão de sócio do escritório, pois crê-se que jovens talentos são a estrutura que mantem e manterá o alto padrão deste escritório.

Ainda relativo a primeira questão, em relação a contratação de estagiários, o respondente entende que é necessária a realização de entrevista e analise do currículo do candidato, sendo selecionado um grupo entre três e cinco interessados para a posição pretendida, sendo esta uma situação de praxe. A entrevista ocorre com um dos sócios presentes, entretanto é entendido que esta tarefa é passível de delegação a advogados do escritório, que reportam suas impressões aos responsáveis pela contratação na Barbieri Advogados.

O respondente finaliza o desenvolvimento da primeira questão ao elucubrar que o procedi-mento de contratação das demais posições do escritório tem formato similar ao da contratação de estagiários, sendo que no caso das demais posições pode ocorrer da decisão ser tomada


pelo advogado responsável pela contratação. Por fim, o respondente observa que a experiência de contratação evidencia-se através da demonstração de excelentes profissionais no escritório Barbieri Advogados.

A segunda questão foi relativa as razões e motivações que levam a Barbieri Advogados a contratar e demitir funcionários. O respondente entende que novos projetos são a principal motivação para a contratação de colaboradores é a concorrência de novos projetos envolvendo atuação de sua estrutura. A demanda criada para novas ações judiciais no portfólio de atendi-mento do escritório é o principal elemento indutos de novas contratações. Ao mesmo tempo, a manutenção das atividades existente em nosso escritório demanda uma equipe qualificada, ou seja, um grupo de sócios e contratados em sintonia. Procuramos prestigiar nossos colabo-radores dentro de suas individualidades e em sintonia com nossos valores e missão: Mais do que qualquer outro fator, a dissintonia com nossos valores é causa relevante de demissão de colaboradores em nosso escritório, sem prejuízo da ocorrência de comportamento desidiosos, falta de empenho ou inadequação técnica para a função.

A terceira questão indagou – se sobre a realização de dinâmicas de grupo no processo de seleção de funcionário, sendo estas provas de conhecimento, avaliação de competência, simulações, análise do gestor ideal. O respondente informa que não há uma uniformidade no processo de contratação. Em princípio quando em uma ocorrência de vaga em nossa equipe, procuramos publicar a mesma mediante anúncios. Ainda, o respondente acrescenta que sem grandes diferenciais em seu currículo vitae, observa – se que o grau de interesse, comprome-timento, responsabilidade e correção na forma de proceder são ativos de difícil qualificação, quando da entrevista e somente avaliáveis quando das operações cotidianas.

A quarta questão pergunta sobre técnicas de recrutamento e seleção para auxiliar na identificação do perfil do funcionário, no qual o respondente informa que estão em constante processo de correção das atividades realizadas e analise de técnicas de seleção, que são con-ceitos a serem analisados e se entendidos como pertinentes aplica–los.

Na quinta pergunta questiona –se sobre a existência de etapas do processo de recrutamen-to e seleção de funcionários na empresa e, se utilizam do auxílio de empresa externa neste processo. O respondente informa que geralmente o processo consiste na entrevista com a parte interessada. Atualmente, não utiliza –se empresa externa no processo de recrutamento e seleção, embora no passado o expediente de contratação de funcionários da empresa para recolocação ou gestão de estágios já tenha sido utilizado.

A entrevista encerra–se com o questionamento do respondente em relação a necessidade de um setor de recursos humanos na empresa Barbieri Advogados. A partir deste questiona-mento inicia –se a discussão dos resultados obtidos na presente pesquisa com o referencial bibliográfico estruturado neste artigo.

A partir de Pierre (2013), as etapas para o processo de recrutamento e seleção seguem os passos: análise do currículo; pré–entrevista por telefone/ internet; entrevista presencial; ficha


de solicitação de emprego; questionários psicológicos; exames médicos. Na empresa Barbieri Advogados evidenciou –se a utilização de algumas etapas indicadas pelo autor, como a entrevista presencial e o encaminhamento para contratação, através do exame médico.

Em relação as dinâmicas de grupo, indicadas por Filho (2012), em que sugere a realização de diversas técnicas, verifica – se através da pesquisa aplicada que a empresa não as utiliza como técnicas de seleção. Dentre as dinâmicas de grupo de Filho (2012), menciona-se as pro-vas ou testes de conhecimentos ou de capacidades; avaliação de potencial por competências – ASSESSMENT; simulações e jogos online; análise de gestor ideal; sistemas de simulação de software e de programação;ferramentas de análise de voz, dicção e gramática por telefone; avaliação do rastro social on-line.

De acordo com Chiavenato (2006), são enumerados quatro tipos de entrevistas, nas quais não se encontrou evidências de utilização destas na empresa Barbieri Advogados. Tais entrevistas estão listadas: Entrevista não estruturada, que possibilita analisar as atitudes do candidato e a forma com que se expressa; Entrevista planejada possibilita obter as características da per-sonalidade do candidato; Entrevista comportamental analisa o candidato através de diferentes situações; Entrevista situacional ou de simulação, é um tipo de entrevista para selecionar candidatos que não possuem experiência na área pretendida.

Por fim, para Chiavenato (2006), realiza-se uma entrevista final, em que, conforme a pes-quisa aplicada, o respondente cita a utilização desta técnica, na qual não segue um roteiro, assumindo a forma de bate-papo entre gestor e candidato. Ainda, segundo o respondente, a Barbieri Advogados faz ampla utilização desta técnica na contratação de funcionários efetivos bem como, para estagiários.

Ainda, para finalizar essa discussão de resultados, reforçam-se os escritos de Franceschini (2013), pois indiferentemente do porte da organização, na atualidade, retrata-se o sucesso organizacional através da agilidade e inovação das atividades realizadas pelas empresas, em que dependem diretamente de funcionários cada vez mais qualificados e capacitados e de aprendizagem continuada.

A partir do exposto neste artigo, verifica-se a importância e a necessidade da implantação do setor de Recursos Humanos, bem como para a melhoria dos serviços internos e externos da Barbieri Advogados, pois o diferencial competitivo está focado no diferencial dos profissionais empregados neste escritório em que através, de um, recrutamento e seleção estruturados facilitará a ampliação das operações desta organização de sucesso com amplo potencial de crescimento e expansão.

5. CONCLUSÃO

Através dos estudos realizados neste artigo, em uma empresa de pequeno porte, identifica-se a necessidade de um setor de recursos humanos dentro da organização, na qual inicia-se através


da sistematização do processo de recrutamento e seleção de pessoas dentro da organização.

As etapas de recrutamento seleção são feitas através de entrevistas, provas de conheci-mentos e testes que serve para agregar pessoas a empresa, desta forma possibilitando uma aproximação com os candidatos e contribui para a adaptação destes ao cargo desejado. En-tende-se que a partir dos resultados da pesquisa realizada e com base nas etapas do processo de recrutamento e seleção, pode-se ver a importância deste setor, para o desenvolvimento organizacional, de forma que irá contribuir para uma ampla visão e controle dos funcionários.

REFERÊNCIAS

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88 ASPECTOS DA REgUlAÇÃO DO SETOR DE CERVEJA ARTESANAl NO BRASIl

ASPECTOS DA REGULAÇÃO DO SETOR DE CERVEJA ARTESANAL NO BRASIL

Mariana Caldeira Teles1

RESUMO

O presente artigo possui o objetivo de levantar e discutir a legislação brasileira acerca das cervejas e cervejarias artesanais, fazer um para-lelo com a normatização que caracteriza a cerveja nos EUA e na Brewers Association. São analisados aspectos como classificação e definição de cerveja artesanal e cervejaria artesanal por porte, independência e tra-dicionalidade; aspectos relativos ao Simples Nacional quanto a recente inclusão da atividade de cervejaria artesanal; levantamento da defini-ção acerca da cerveja artesanal na Brewers Association e Governo dos Estados Unidos. Por fim, ressalta a inexistência de norma legal nacio-nal relativa a atividade de cerveja artesanal e sugere uma definição, tomando por referência a discussão no artigo.

Palavras-chave: cerveja artesanal, cervejaria artesanal, definição cer-veja artesanal, legislação cerveja, indústria de bebidas.

ABSTRACT

The purpose of this article is to raise and discuss the Brazilian legis-lation on beers and artisanal breweries, in parallel with the standar-dization that characterizes beer in the United States and the Brewers Association. Aspects such as classification and definition of artisan beer and artisanal brewery are analyzed by size, independence and tradi-tion; aspects related to Simples Nacional regarding the recent inclusion of artisan brewery activity; survey of the definition of artisanal beer in the Brewers Association and the United States Government. Finally, it points out the lack of a national legal rule on artisanal beer activity and suggests a definition, referring to the discussion in the article.

Keywords: Brewers Association, Craft Beer, Craft Brewer, beer law, beverage industry.

1 Mestre em Desenvolvimento Econômico e Estratégia Empresarial pela Universidade Estadual de Montes Claros , email: [email protected]


INTRODUÇÃO

O segmento de cerveja artesanal no Brasil é relativamente novo e com crescimento acen-tuado, tanto com aumento do produto no mercado quanto no número de novas indústrias. Antes do aparecimento deste novo segmento, toda a legislação sobre cerveja visava atender a estrutura da indústria até então existente, caracterizada por forte concentração do setor, for-temente oligopolizado. As normas que regulam o segmento de produção de cerveja no Brasil, são aplicadas a todas as indústrias do setor, não fazendo distinção quanto ao porte ou tipo de produto produzido.

Considerando a emergência recente do segmento produtivo de cervejas especiais no Brasil a regulação existente, baseada numa estrutura de grandes cervejarias, já não atende mais a configuração do mercado, sendo que, é de extrema relevância a definição e classificação dos termos relativos à atividade em normatização legal, envolvendo tanto as grandes cervejarias quanto aquelas menores produtoras de cervejas especiais. Neste artigo, é proposta uma forma de classificação e definição de cerveja artesanal, especial e cervejaria artesanal, tomando por referência à definição proposta pela americana Brewers Association2.

Este artigo está divido em três partes, além desta introdução. Na primeira parte, é apre-sentada uma revisão de literatura com o levantamento da legislação brasileira existente, a cervejaria artesanal no Simples Nacional3, propostas legislativas, lei do artesão4 e lei Pró-Ar-tesão5 e a identificação na literatura internacional de conceitos importantes para a proposição de nova classificação e definição de cerveja e cervejaria artesanais. Na segunda parte, faz-se uma discussão da legislação nacional paralelamente aos conceitos americanos e, por último, as considerações finais.

A. ASPECTOS NORMATIVOS

1. LEGISLAÇÃO BRASILEIRA SOBRE CERVEJA E CERVEJARIAS

No Brasil, as atividades relacionadas à produção, envase, padronização, importação, ex-portação e atacadista, dos fermentados alcoólicos, estão dispostas na Lei Federal 8.918 de 1994 e regulamentadas por decreto presidencial 6.871 de 2009. Essa norma dispõe sobre a padronização, classificação, registro, inspeção, produção e a fiscalização de bebidas, dentre as quais a cerveja, e autoriza a criação da Comissão Intersetorial de Bebidas. O Decreto 6.871

2 Disponível em: <https://www.brewersassociation.org/>. A Associação se encontra definida no tópico 3.5 deste trabalho.

3 Lei Complementar 123/2006, e alterações subsequentes, que institui o Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte - Simples Nacional, estabelecendo normas diferenciadas e favorecidas frente à União, Estados e Municípios, no que tange à apuração e ao recolhimento de impostos, obrigações trabalhistas, e outros, trazendo também uma caracterização de microempresa e empresa de pequeno porte, por faixas de receita bruta, conforme definido pela própria legislação.

4 Legislação federal. Abordada no item 3.4 deste trabalho.

5 Lei Pró-artesão de 2012 é lei municipal promulgada por Nova Lima-MG.


de 2009 caracteriza a cerveja, em seu artigo 36º, como “uma bebida obtida pela fermentação alcoólica do mosto cervejeiro oriundo do malte de cevada e água potável, por ação da levedura, com adição de lúpulo”.

A Lei 8.918 de 1994 e seu decreto regulamentador 6.871 de 2009 tem aplicabilidade ampla e irrestrita, não contemplando nenhum tipo de exceção em relação à diversidade de estrutu-ras industriais existentes, como por exemplo, as indústrias de cerveja artesanal. Contudo, a referida lei, prevê em seu Art. 11º, que o poder executivo deve regulamentar a atividade dos estabelecimentos artesanais e caseiros, o que ainda não ocorreu, ou seja:

Art. 11º. O Poder Executivo fixará em regulamento, além de outras providências, as dispo-sições específicas referentes à classificação, padronização, rotulagem, análise de produ-tos, matérias-primas, inspeção e fiscalização de equipamentos, instalações e condições higiênico-sanitárias dos estabelecimentos industriais, artesanais e caseiros, assim como a inspeção da produção e a fiscalização do comércio de que trata esta lei. (BRASIL, Lei 8.918 de 14 de julho de 1994)

Essa legislação determina ainda, que todos os estabelecimentos classificados na norma legal mencionada, devem possuir registro junto ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abas-tecimento - MAPA, órgão responsável pelo registro, padronização, classificação, inspeção e fiscalização da produção e do comércio de bebidas, não havendo previsão de exceção.

Entre 1994 e 2009, o Brasil adota o regulamento técnico do Mercado Comum do Sul - MER-COSUL, a Instrução Normativa N. 54 de 2001, IN-54/01 , que dispõe sobre produtos de cervejaria, objetivando fixar padrões de identidade e qualidade mínimos sobre as cervejas. A IN-54/01 define como cerveja “a bebida resultante da fermentação, mediante levedura cervejeira, do mosto de cevada malteada ou do extrato de malte, submetido previamente a um processo de cocção, adicionado de lúpulo”, e prevê a substituição do malte6 por adjuntos cervejeiros7, limitado a 45% do extrato primitivo ou mosto. A substituição do malte por adjuntos cervejeiros se torna necessária para contemplar o estilo American Lager8, que por definição do Beer Judge Certification Program de 20159, possuem mais de 40% de adjuntos.

Estas composições abrangem as cervejas produzidas e comercializadas pelas grandes mul-tinacionais do setor, predominando o estilo American Lager, que em seu padrão de ingredientes definido pelo BJCP de 2015 utiliza pelo menos 40% de adjuntos. O crescimento da cerveja arte-

6 A Instrução Normativa N.54/01, MAPA, em seu Anexo, item 2.1.4, pág. 2, define como extrato de malte, “ o produto seco ou de consistência xaroposa ou pastosa, obtido tão somente do malte ou da cevada malteada”, que poderá será objeto de substituição pelos adjuntos cervejeiros.

7 A Instrução Normativa N. 54/01, MAPA, em seu Anexo, item 2.1.5, pág. 2, define como adjuntos cervejeiros: “Entende-se por adjuntos cervejeiros as matérias-primas que substituam parcialmente o malte ou o extrato de malte na elaboração da cerveja. Seu emprego não poderá, em seu conjunto, ser superior a 45% em relação ao extrato primitivo”. São adjuntos cervejeiros a cevada malteada ou o malte, ou qualquer outro cereal malteado, também o extrato de malte e os amidos e açúcares de origem vegetal.

8 American Lager é um estilo de cerveja dominante, para o mercado de massa com altos investimentos em publicidade. Possui coloração clara com espuma persistente, paladar neutro e pouco amarga, com pouco a zero variação de sabor. Disponível em: <https://www.bjcp.org/docs/2015_Guidelines_Beer.pdf>. No Brasil, as marcas exemplos da American Lager são as cervejas pilsen Skol, Brahma, Antarctica, Schincariol, e outras.

9 Beer Judge Certification Program (BJCP), é um programa de certificação de juiz de cerveja, com desenvolvimento de ferramentas, métodos e processos padronizados de avaliação estruturada, classificação e feedback de cerveja e outros. Foi fundado em 1985 e possui 6.896 juízes ativos no programa. Disponível em: <https://www.bjcp.org/>.


sanal vem acompanhado de uma maior diversidade de estilos produzidos e por consequência de ingredientes, sejam para cumprir requisitos estilísticos ou fruto da criatividade do cervejeiro. A legislação dos Estados Unidos é mais ampla e menos restritiva quanto a possibilidade de uso de novos ingredientes na fabricação da cerveja, como mostrado adiante.

A primeira designação do termo cerveja especial no Brasil, surge a partir da legislação tributária, no Decreto Presidencial 8.442 de 2015, que regulamenta a aplicabilidade da Lei Fe-deral 13.097 de 2015, sobre a incidência do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI nas bebidas fermentadas alcoólicas (cerveja e outros), conforme seu Art. 2, em seus incisos I e II:

Art. 2 Para fins do disposto neste Decreto, considera-se: I - cerveja especial - a cerveja que possuir 75% (setenta e cinco por cento) ou mais de malte de cevada, em peso, sobre o extrato primitivo, como fonte de açúcares; II - chope especial - a cerveja especial não submetida a processo de pasteurização para o envase; [...] (BRASIL, Decreto Lei 8.442 de 29 de abril de 2015)

Com isso, passa a ser considerada cerveja especial, aquela com um volume de no mínimo 75% de malte de cevada que é o insumo primordial na produção de cerveja.

Além das normas referidas acima, outros documentos regulatórios deverão ser observados pelo empresário, como a Instrução de Serviço N. 1 de 1977, que informa sobre o registro de fábrica de cerveja; a Portaria 879 de 1975, sobre as normas para a instalação e equipamentos mínimos para estabelecimentos de bebidas e vinagres; Lei Federal 7967 de 1989, que dispõe sobre as multas por infrações à legislação sanitária.

2. SIMPLES NACIONAL

A Lei Complementar10 123 de 2006, e alterações subsequentes, que institui o Estatuto Na-cional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte - Simples Nacional, estabelece normas diferenciadas e favorecidas frente à União, Estados e Municípios, no que tange à apuração e ao recolhimento de impostos, obrigações trabalhistas, e outros, traz uma caracterização de microempresa e empresa de pequeno porte, por faixas de receita bruta, em seu Art. 3º:

I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e II - no caso de empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais). (BRASIL, Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006)

Dessa forma, o Simples Nacional classifica as empresas em função do faturamento, ou seja, por faixa de receita bruta. Essa definição alcança todos os tipos de atividade contempladas no Simples Nacional, onde as cervejarias não estavam listadas.

Até recentemente, todas as cervejarias estavam sob a regulação da mesma norma tributária,

10 Lei Federal.


independente do porte e do tipo de cerveja produzida. Com o advento da Lei Complementar 15511 de 2016, que altera a Lei Complementar 123 de 2006, as micro e pequenas cervejarias passaram a ser contempladas no Simples Nacional, podendo a partir de 2018, fazerem ou não opção ao sistema de tributação diferenciado, exceto as empresas que produzem e vendem bebidas alcoólicas no atacado.

Ao excluir as “empresas que produzem e vendem bebidas alcoólicas no atacado”, de forma indireta a lei excluiu todas as indústrias de cerveja. Um dos objetivos de uma planta industrial é o alcance de um maior volume de produção, sendo que, a venda desse volume se dá, priori-tariamente, no atacado como, por exemplo, venda para bares, supermercados, restaurantes, lojas especializadas e outros.

3. PROPOSTAS LEGISLATIVAS NO ÂMBITO DA CERVEJARIA ARTESANAL

Tramita no Senado Federal, o Projeto de Lei Federal 157 de 201212, que tem por objetivo instituir o Estatuto do Artesão, definir a profissão de artesão, sua unidade produtiva, estabe-lecer ações de valorização profissional e outros. O projeto, nos artigos 2º e 3º, define como atividade artesanal:

[...] a atividade econômica de reconhecido valor cultural e social, que assenta na produção, restauro ou reparação de bens de valor artístico ou utilitário, de raiz tradicional ou étnico ou contemporânea, e na prestação de serviços de igual natureza, bem como na produção e confecção tradicionais de bens alimentares; devendo a fidelidade aos processos tra-dicionais ser compatibilizada com a inovação, devendo as atividades artesanais terem a seguinte tipologia: artes, ofícios, produção de confecção tradicional de bens alimentares, sendo atividades artesanais listadas no anexo I da Lei. (BRASIL, Projeto de Lei 157 de 2012)

O projeto ainda define como artesão, em seu artigo 8º, como sendo “o trabalhador que exerce uma atividade artesanal, em caráter habitual e profissional, dominando o conjunto de saberes e técnicas a ela inerentes, ao qual se exige um apurado sentido estético e perícia manual”.

No anexo I do projeto original, ou seja, na lista de atividades artesanais, não constava a atividade de cerveja artesanal, ou cerveja caseira, ou outra denominação correlata.

O projeto teve voto da relatoria favorável à sua aprovação, com emenda que suprime o arti-go 7º, onde se fazia referência à lista das atividades artesanais. Dessa forma, caso a proposta seja aprovada, haverá a possibilidade futura de enquadrar a atividade de produção de cerveja artesanal como atividade regulamentada por lei.

Na Câmara dos Deputados, tramita o Projeto de Lei Federal 5.191 de 2013, cujos objetivos “são o de caracterizar o estabelecimento produtor de cerveja artesanal por meio da limitação de sua produção em trinta mil litros por ano” e o de simplificar os requisitos de registro junto

11 Lei Federal.

12 Disponível em: <https://www.google.com/url?q=https://www25.senado.leg.br/web/atividade/materias/-/materia/105593&sa=D&ust=1508173501490000&usg=AFQjCNF4jXtBVkfxWhp8R2RGIReOj4IBpA>.


ao MAPA. Durante o processo, a comissão de Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio alterou de 30.000l/ano para 500.000l/ano, com aprovação do relator em 23 de abril de 2015.

O último despacho realizado em 12 de agosto de 2015, pela Comissão de Agricultura, Pe-cuária, Abastecimento e Desenvolvimento Rural, foi publicado com voto contrário à aprovação da Lei, pois considera inadequada a proposta de se definir a cervejaria artesanal em função do volume produzido, sendo mais correta a definição em função do processo produtivo desenvol-vido pelo artesão cervejeiro. O relator ainda é contra a simplificação do processo de registro e fiscalização junto ao MAPA, pois a sua rigorosidade objetiva a garantia da segurança alimentar do consumidor.

Após o último despacho, o processo se encontra parado na Câmara dos Deputados. Apesar do Decreto Presidencial 8.442 de 2015 fazer uma classificação do que seria cerveja especial, o MAPA no Informe “A cerveja no Brasil”13, aponta que não há definição legal para os termos relacionados às cervejas especial, artesanal e gourmet, microcervejaria, microcervejaria ar-tesanal, cervejaria artesanal e seus correlatos.

4. LEI DO ARTESÃO FEDERAL E LEI PRÓ-ARTESÃO DE NOVA LIMA - MG

Em 2015, foi promulgada a Lei Federal 13.180 de 2015, que regulamenta a profissão de ar-tesão em território nacional. Define como artesão, em seu artigo primeiro, “toda pessoa física que desempenha suas atividades profissionais de forma individual, associada ou cooperativa”, sendo que a profissão de artesão “presume-se atividade predominantemente manual, com auxílio ou não de ferramentas e equipamentos, [...] devendo observar normas oficiais aplicáveis ao produto”. Essa lei não designa quais são as atividades tidas como artesanais.

Em setembro de 2012, o município de Nova Lima - Minas Gerais, promulgou a Lei Municipal 2.292 de 2012, instituindo o Programa Municipal de Desenvolvimento da Produção Artesanal e Orgânica Associada ao Turismo - Pró-Artesão. O Art.3º da Lei Pró-Artesão, caracteriza o produto artesanal e orgânico, como sendo:

Art.3º - Para fins desta lei, é considerado produto artesanal e orgânico aquele objeto ou conjunto de objetos produzidos de forma independente, exigindo do seu produtor o conheci-mento e execução integral, e cujo processo produtivo apresente as seguintes características: I - predomínio do trabalho manual com uso limitado de equipamentos e ferramentas, de forma a se garantir uma produção diferenciada e não meramente repetitiva; II - autonomia do produtor artesão no planejamento, organização e definição das condições de seu traba-lho; III - autonomia do produtor artesão no processo de desenvolvimento de seu produto, desde a sua conceituação até a sua inserção no mercado; IV - utilização, preferencial, do espaço doméstico ou comunitário na elaboração dos produtos; V - realização, preferencial, do produto no mesmo local de trabalho; VI - elaboração de produtos de expressão cultural relacionados a aspectos característicos da Região de Nova Lima e de Minas Gerais. (NOVA LIMA, Lei 2.292 de 21 de setembro de 2012)

13 A Cerveja no Brasil. Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/assuntos/inspecao/produtos-vegetal/pasta-publicacoes-DI-POV/a-cerveja-no-brasil-28-08.pdf/view>.


As principais inovações trazidas pela Lei Pró-artesão foram, primeiramente, a inclusão da atividade de produção de cerveja como categoria de produção artesão, segundo, a possibilidade de uso de insumos de origem animal para a elaboração do produto e, terceiro, a possibilidade de implantação da planta produtiva em áreas urbanas do município de Nova Lima.

Apesar da Lei Pró-artesão possibilitar o uso de insumos de origem animal e vegetal, o seu uso continua sendo impedido pela legislação federal. A Lei Federal 8.918 de 1994, regulamenta a produção de cerveja e não prevê o uso desses insumos em sua fabricação. O MAPA, órgão responsável pelo registro, padronização, classificação, inspeção e fiscalização da produção e do comércio de bebidas, em sua Instrução Normativa nº 55 de 2008 - IN-55/08, permite o uso de insumos vegetais e animais diversos, desde que a classificação do produto não seja cerveja, e sim bebida alcoólica mista.

No artigo terceiro da IN-55/08, permite-se o acréscimo, além de outros, do suco de frutas ou frutas maceradas, xarope de frutas, ou outras substâncias de origem vegetal ou animal, ou de ambas, sendo essa a parte não alcoólica da mistura. Deverá dessa forma, em seu rótulo, receber o nome de bebida alcoólica mista, sendo vedado o uso das “expressões artesanal, caseiro, reserva especial e outras expressões similares para designar, tipificar ou qualificar o produto previsto[...]”.

Embora a legislação nacional não permita de forma direta o uso desses insumos, permite-se a importação e venda de cervejas que os contenham.

5. IMPORTANDO CONCEITOS

Nos Estados Unidos, o Código de Regulamentos Federais14, caracteriza a cerveja e suas variações estilísticas, e outras bebidas fermentadas semelhantes, de qualquer nome ou descri-ção, aquela que contenha metade de 1% ou mais de álcool em volume, fabricado ou produzido a partir de malte, total ou parcialmente, ou de qualquer substituto do malte. Determina ainda que a preparação da cerveja deve ser feita a partir do malte ou de seus substitutos, elencando como substitutos os cereais, o arroz, grãos de qualquer espécie, farelo, glicose, açúcar e melaço. Podem ainda ser usados como adjuvantes no processo de fermentação, o mel, frutas, suco de frutas, concentrado de frutas, ervas, especiarias e outros produtos alimentares. Nota-se que a referida legislação é ampla e irrestrita quanto ao uso de novos ingredientes alimentícios na fabricação de cerveja, contemplando assim todos os estilos existentes e novos que poderão surgir.

Ainda nos Estados Unidos, a Brewer Association15, entidade sem fins lucrativos representante de cervejarias e cervejeiros, que tem como objetivo a promoção e proteção dos empreendimentos cervejeiros “artesanais”, seus produtos e entusiastas da fabricação de cerveja, utiliza o termo Craft Brewer para a designação de empreendimentos cervejeiros, expressão que é traduzida

14 Electronic Code of Federal Regulation. Governo dos Estados Unidos. Disponível em: <https://www.ecfr.gov/cgi-bin/text-idx?SID=9782378bc939dbc6045be106d2645a85&mc=true&node=pt27.1.25&rgn=div5>.

15 Disponível em: <https://www.brewersassociation.org/>.


para o português como “cervejaria artesanal”.

Craft Brewer é definida com uma cervejaria pequena, independente e tradicional. O fator pequena é determinado por um limite de vendas de 6 milhões de barris por ano (702 milhões de litros), representando cerca de 3% do volume total de vendas de cerveja no Estados Unidos, distribuído entre as cervejarias artesanais. Considerada independente aquela em que, 25% ou menos de seu capital social, é de propriedade de terceiro, que pode ser membro da indústria de bebidas alcoólicas não artesanal. Tradicional, dado que a maioria da produção das bebidas alcoólicas são cervejas com sabor derivado de ingredientes tradicionais ou inovadores em sua fermentação. Bebidas com malte aromatizante não são consideradas cervejas.

Além do porte (volume de vendas) e independência, a outra característica é o termo tradi-cional, ou seja, no tipo de produto fabricado é uma cerveja que resulta da aplicação de ingre-dientes tradicionais ou inovadores, implicando em mercadorias de maior valor agregado ou simplesmente diferenciados.

A limitação em 25% da participação de outras empresas de bebidas alcoólicas na partici-pação do quadro societário é importante não só pela independência da gestão produtiva, mas também para que se reduza a influência do poder econômico das empresas oligopolistas no setor. Essa limitação pode ser vista como ineficiente, uma vez que, efetivamente, não impede absolutamente a participação das oligopolistas no novo segmento.

Em relação ao volume de vendas, a caracterização feita pela Brewers Association é em função do mercado americano, podendo ser utilizado no mercado interno, mas associado aos outros fatores, como independência e tradicionalidade.

O problema em se importar o termo Craft Brewer em sua tradução literal para o português, ou seja, cervejaria artesanal, é que o nome “artesanal” possui um significado com caracte-rísticas muito singulares. Artesanato no Brasil se relaciona com uma produção caseira, com predomínio do trabalho manual e uso de técnicas tradicionais, resultando em um volume de produção muito pequeno e não padronizado, limitado a capacidade produtiva do artesão; traduz melhor a ideia do cervejeiro caseiro.

Quando se fala em cervejaria artesanal, intuitivamente a ideia é de uma pequena cervejaria, com a presença do cervejeiro que possui o domínio da técnica de produção, com equipamentos rústicos que não permitem a padronização das receitas e volume de produção pequeno. Apesar de ser um pouco diferente da realidade encontrada, as cervejarias artesanais brasileiras são indústrias, independente do porte16, com uso intensivo de capital mas com baixíssimo nível de automação, não permitindo condições de repetibilidade e padronização das receitas, com volume limitado ao tamanho da planta, notando ainda a presença do cervejeiro no processo produtivo.

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, em relatório so-bre as Microcervejarias17, associa a produção de cerveja artesanal com o limite de produção/

16 Não fazendo menção às gigantes oligopolistas.

17 Disponível em: <https://www.google.com/url?q=http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/


volume da planta industrial e, a Associação Brasileira de Bebidas - ABRABE considera que as microcervejarias, em sua maioria, são caracterizadas por pequenos volumes produtivos, uso de insumos com maior qualidade e maior quantidade de malte por hectolitro, resultando em cervejas artesanais, ou premium, ou ainda, cervejas especiais. Essa “maior quantidade de malte” não foi definida com maior especificidade.

A microempresa, conforme a lei que instituiu o Simples Nacional, é caracterizada em fun-ção de faixas de faturamento, o que também pode ser uma das características de empresa de menor porte. Faixas de faturamento e porte não são fatores determinantes de produção de cervejas “artesanais” ou cervejas premium. A produção de cerveja artesanal é uma escolha, ou seja, uma opção da cervejaria em querer ou não atuar nesse segmento de mercado, que requer um produto diferenciado.

B. DISCUSSÃO

A definição de cerveja artesanal proposta pela Brewers Association americana, é referência básica para todos os entusiastas e profissionais cervejeiros. Apesar de ser americana, pode ser guia referencial de como normatizar a atividade no Brasil. Nota-se que, a definição proposta pela entidade abrange aspectos como tradicionalidade, independência e volume, avaliados concomitantemente. A presença dos três aspectos é o que define a cerveja/cervejaria como artesanal ou, no termo em inglês, Craft Brewer.

Considera-se a tradicionalidade e independência como os dois principais aspectos da de-finição da Brewers Association. Tradicionalidade em cerveja é o uso dos insumos e processos clássicos, onde o álcool é resultado unicamente do processo de fermentação dos insumos utilizados, que devem ser tradicionais ou inovadores.O uso de insumos clássicos na produção da cerveja remete a um conceito de maior qualidade, uma vez que não considera os adjuntos cervejeiros para a sua fabricação. Já os insumos inovadores, traz modernidade na definição, abrangendo diversos estilos cervejeiros e não impedindo a criação de novas receitas e estilos, incitando os cervejeiros na busca de novas receitas.

A proposta da Brewers Association, em relação à independência, é a possibilidade de partici-pação de outras empresas do setor de bebidas não artesanal em até 25% do quadro societário das cervejarias artesanais. Como proposição para o caso brasileiro, esse aspecto da participação no mercado deve ser rigoroso, de tal forma a minimizar a tendência natural de concentração do mercado, pela incorporação das microcervejarias artesanais pelas grandes empresas oli-gopolistas do setor. Isso poderia se constituir numa maneira de garantir que essas grandes empresas do setor não utilizem o termo “cerveja artesanal”, resguardando esse segmento da concorrência predatória por parte empresas maiores.

No Brasil, não há nada que impeça a participação das grandes empresas oligopolistas no

8818d2954be64fcda8628defef1f70f8/$File/7503.pdf&sa=D&ust=1508173501503000&usg=AFQjCNHLxXOY6dnXNtDXaJOGEKAaRZPQ6w>.


segmento de cerveja artesanal, inclusive, é comum a aquisição daquelas pequenas cerveja-rias artesanais que mais se destacavam com referência, com suas marcas respectivas, pelas grandes empresas do setor. Esse tipo de estratégia acaba por promover a concentração do mercado, implicando por consequência na utilização de diversos mecanismos de concorrência, especialmente preço. Isso faz com que as cervejarias artesanais tenham maiores dificuldades de se posicionarem no mercado. Exemplos recentes de incorporação de cervejarias artesanais pelas grandes empresas podem ser mencionados, como são os casos da aquisição da Cerve-jaria Wals e Cervejaria Colorado pela AB-Inbev e da Eisenbahn pelo Grupo Schincariol, duas gigantes do setor cervejeiro nacional.

Ao avaliar uma cervejaria em termos de volume podemos concluir unicamente a respeito do porte da planta industrial, entendendo que, uma planta industrial é desenhada para traba-lhar em capacidade máxima ou com capacidade ociosa planejada. Pouco volume produzido ou planta industrial pequena não pode ser traduzido em produto de alto valor agregado, uma vez que, essa é uma opção do empresário cervejeiro e não é variável em função do volume. Dessa forma, pequenas plantas cervejeiras podem produzir produtos com baixo valor agregado e ou com baixíssima qualidade final, não representando a ideia de cerveja artesanal.

A proposta da Brewers Association, é avaliar o volume em função da participação relativa de mercado. Entendemos que definir em função de tamanho de planta industrial pode ser in-teressante, uma vez que, pequenas empresas devem ser foco de políticas governamentais de fomento e proteção, podendo aumentar o interesse de novos investimentos privados no setor.

É importante salientar que a definição proposta elenca três aspectos distintos que, anali-sados em conjunto, são base para a definição da cerveja/cervejaria artesanal. Nota-se a ne-cessidade de proteger o segmento com instrumentos legais que as tornem mais competitivas em relação às grandes empresas oligopolizadas, alavancando as pequenas e promovendo um “novo” conceito de cerveja, com maior diversidade e qualidade, desenhada para atender um nicho específico do mercado.

O Código de Regulamentos Federais, como abordado anteriormente, caracteriza a cerveja de forma mais ampla, não restringindo o uso de novos ingrediente alimentícios na fabricação das cervejas, dessa forma, abrangendo todos os estilos existentes e os porvir, deixando fluir a criatividade do produtor. Apesar de ser um regulamento mais amplo, inclui ainda os insumos adjuntos do malte e seus substitutos18, o que vem a favorecer a produção do estilo American Lager, cerveja mais produzida e vendida no mundo.

A legislação brasileira, em vigor no momento, de aplicabilidade ampla e irrestrita, não distin-gue a diversidade de estrutura industrial existente. Esse tipo de regulamento, além de favorecer as empresas maiores, faz com que o setor tenha mais dificuldade de expansão, pois todas as empresas estão sujeitas ao mesmo conjunto de normas. Além disso, a nossa legislação, quanto

18 Esse insumos adjuntos e substitutos, como os cereais, arroz, grãos de qualquer natureza, farelo, glicose, açúcar e melaço, são commodities agrícolas, produzidas em larga escala e comercializadas globalmente em bolsa de valores, ou seja, os preços variam globalmente.As empresas com maior poder financeiro possuem mais vantagens nas negociações de compra desses insumos.


aos insumos passíveis de uso na fabricação de cerveja, faz menção ao insumos tradicionais e aos adjuntos cervejeiros que, como visto, favorece a produção do estilo American Lager.

Como abordado, a possibilidade do uso dos adjuntos cervejeiros vem também para contem-plar o estilo American Lager como definido pelo BJCP de 2015, que é o instituto responsável pela formação de juízes cervejeiros.

Além da legislação interna já ser deficitária para o novo segmento, o Brasil ainda adota a IN-54/01 do MERCOSUL, que corrobora as legislações anteriores, cujas definição de cerveja e possibilidade de uso dos adjuntos cervejeiros, são idênticas à legislação nacional. Ainda na IN-54/01, os padrões de identidade das cervejas propostos, são insuficientes para designar os estilos de cerveja já existentes.

Percebe-se a existência de tentativas esparsas em se definir a cerveja artesanal na legislação brasileira, como, por exemplo, a definição de cerveja especial proposta na legislação tributária, prevendo o uso de pelo menos 75% de malte de cevada na produção da cerveja. Mas, de forma geral, além da precária definição acima, não há definição legal para os outros termos relativos à atividade de cerveja artesanal.

Uma conquista do segmento de cerveja artesanal foi a inclusão da categoria no Simples Nacional, possibilitando que a cervejaria usufrua de norma diferenciada de tributação. O Sim-ples Nacional não faz qualquer distinção quanto ao tipo de cerveja produzida, e sim, por faixa de faturamento alcançada, diferenciando a indústria somente pelo porte. Apesar de ter sido considerada como conquista pelo setor, a lei contempla somente as empresas cervejeiras varejistas19, ou seja, aquelas que vendem aos consumidores finais, impossibilitando dessa maneira a inclusão das empresas atacadistas20.

As empresas atacadistas, ou seja, a maioria das indústrias cervejeiras, não foram contem-pladas no Simples Nacional, permanecendo ainda sob as mesmas normas comuns a todas as cervejarias, independente do porte, do faturamento, da produção, do tipo de produto, e outros.

Os projetos de Leis de regulamentação do setor, em tramitação nas instância legislativas do país não tem a necessária celeridade. Tais projetos visam a regulamentação da atividade artesanal, com a possibilidade de inclusão da atividade de produção de cerveja artesanal como atividade regulamentada por lei. Além disso, definem cervejaria artesanal em função do volume produzido e buscam simplificar o registro da atividade junto ao MAPA. Como dito, é uma forma precária a classificação da cervejaria como artesanal somente em função do volume produzido ou tamanho de planta industrial.

O município mineiro de Nova Lima inovou ao publicar a Lei Pró-artesão, onde caracteriza o produto artesanal e orgânico e inclui a atividade de produção de cerveja como categoria de produção artesanal, possibilitando ainda, o uso de outros produtos alimentícios, diversos da

19 Entende como empresa varejista aquela que comercializa seus produtos ao consumidor final, ou seja, comercializa por unidades.

20 Empresa atacadista é aquela que comercializa os seus produtos em maior quantidade, vendendo para outras empresas como supermercados, restaurantes, lojas especializadas.


legislação nacional para a produção da cerveja artesanal. Outro fator muito importante, foi a possibilidade de implantação da planta produtiva em áreas urbanas do município.

Entretanto, apesar da lei municipal fazer menção à utilização de insumos diversos da legislação nacional, seu uso continua sendo impedido, uma vez que a legislação municipal é hierarquicamente inferior à legislação federal. O MAPA, no uso de suas atribuições, possibilita o uso de insumos diversos, desde que, o produto não seja classificado como cerveja e sim como bebida alcóolica mista.

Percebe-se que a legislação nacional não abrange todas as características em torno da definição e produção da cerveja artesanal, devendo evoluir para que as singularidades da ati-vidade sejam contempladas. Em informe, o MAPA ressalta a inexistência de norma legal sobre termos relacionados às cervejas especial, artesanal e gourmet, microcervejaria, microcerve-jaria artesanal, cervejaria artesanal e seus correlatos. É necessário que sejam definidos com clareza a diferença entre os termos como, por exemplo, cerveja artesanal e cerveja especial, que não devem ser confundidos.

C. CONSIDERAÇÕES FINAIS: UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE CERVEJA E CERVEJARIA ARTESANAIS

A proposição deste artigo foi realizar uma revisão das normas nacionais que regulam a produção e o mercado de cerveja no Brasil, com um recorte para as cervejarias artesanais. Buscou-se também, estabelecer um rápido paralelo com as normas emitidas pelo Governo dos Estados Unidos e com a Brewers Association americana, com o intuito de delinear caminho para definição e classificação do que seria uma cerveja artesanal, cerveja especial e cervejaria artesanal, como uma contribuição ao debate da regulação do setor no país.

Como definição geral de cerveja, a caracterização do Governo dos Estado Unidos, é ampla e irrestrita, e pode ser replicada integralmente na nossa legislação. Por ser ampla e irrestrita em função do uso de insumos na fabricação de cerveja, contempla, todos os estilos de cerveja já existentes e os que poderão surgir, não sendo fator impeditivo na criação e comercialização de receitas inovadoras.

Outra questão básica é a distinção dos termos cerveja artesanal e cerveja especial, uma vez que os dois termos remetem a um mesmo conceito de produto com maior valor agrega-do, mas não são sinônimas. Entende-se que cerveja especial, é toda a cerveja produzida com insumos de maior qualidade e que tem por objetivo básico, a produção de cervejas dentro dos estilos tradicionais existentes ou produtos diferenciados, com alto valor agregado. Esse tipo de cerveja pode ser produzido por qualquer indústria cervejeira, independente de seu porte. Já as cervejas artesanais, são aquelas produzidas por cervejarias artesanais independentes, com uso de técnicas tradicionais e insumos de alta qualidade, resultando também, em produtos com alto valor agregado. A diferença fundamental entre um produto e outro, está em quem produz. Como não produzem “artesanalmente” e sim em grande escala, não parece adequado que as


grandes empresas oligopolizadas utilizem o termo “cerveja artesanal” para caracterização de seus produtos e até mesmo como forma de concorrência. Do ponto de vista da regulação da produção e da definição da segmentação do mercado, torna-se instrumento fundamental de preservação das pequenas cervejarias e expansão da cultura cervejeira.

Diante da falta de normatização nacional, tomando por referência a definição proposta pela Brewers Association, sugerimos com ressalvas, o uso dos aspectos da tradicionalidade, independência e volume, para a caracterização de uma cervejaria artesanal. Dessa forma, o aspecto tradicional seria aplicado da mesma forma proposta; o aspecto da independência seria mais severo e restritivo, limitando absolutamente a participação das empresas oligopolistas no quadro societário de uma cervejaria artesanal e, por último; o aspecto volume, definido indivi-dualmente de forma que, a cerveja artesanal seja limitada a uma pequena ou média empresa, podendo usufruir de políticas públicas de fomento.

Por fim, para a classificação dos estilos de cerveja existente, apesar de superficialmente citado neste artigo, uma referência importante são as Diretrizes de Cerveja de 201521, do BJCP, que aborda os estilos mundiais de cervejas e acompanha as tendências emergentes do setor de cerveja artesanal. Seu uso na legislação seria um grande avanço para o setor como um todo e, evitaria a classificação de determinados tipos de cerveja que não estão incluídos na legislação, como bebidas alcoólicas mistas.

REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Informe: A Cerveja no Brasil. Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/assuntos/inspecao/produtos-vegetal/pasta-pu-blicacoes-DIPOV/a-cerveja-no-brasil-28-08.pdf/view>. Acessado em 06 de setembro de 2017.

BRASIL. Lei Complementar nº 155, de 27 de outubro de 2016. Altera a Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006, para reorganizar e simplificar a metodologia de apuração do imposto devido por optantes pelo Simples Nacional; altera as Leis nos 9.613, de 3 de março de 1998, 12.512, de 14 de outubro de 2011, e 7.998, de 11 de janeiro de 1990; e revoga dispositivo da Lei no 8.212, de 24 de julho de 1991. Brasília, 2016.

BRASIL. Lei nº 13.097, de 19 de janeiro de 2015. Reduz a zero as alíquotas da Contribuição para o PIS/PASEP, da COFINS, da Contribuição para o PIS/Pasep-Importação e da Cofins-Importação incidentes sobre a receita de vendas e na importação de partes utilizadas em aerogeradores; prorroga os benefícios previstos nas Leis nos 9.250, de 26 de dezembro de 1995, 9.440, de 14 de março de 1997, 10.931, de 2 de agosto de 2004, 11.196, de 21 de novembro de 2005, 12.024, de 27 de agosto de 2009, e 12.375, de 30 de dezembro de 2010; altera o art. 46 da Lei no 12.715, de 17 de setembro de 2012, que dispõe sobre a devolução ao exterior ou a destruição

21 Disponível em: <https://www.bjcp.org/docs/2015_Guidelines_Beer.pdf>.


de mercadoria estrangeira cuja importação não seja autorizada; altera as Leis nos 9.430, de 27 de dezembro de 1996, 12.546, de 14 de dezembro de 2011, 12.973, de 13 de maio de 2014, 9.826, de 23 de agosto de 1999, 10.833, de 29 de dezembro de 2003, 10.865, de 30 de abril de 2004, 11.051, de 29 de dezembro de 2004, 11.774, de 17 de setembro de 2008, 10.637, de 30 de dezembro de 2002, 12.249, de 11 de junho de 2010, 10.522, de 19 de julho de 2002, 12.865, de 9 de outubro de 2013, 10.820, de 17 de dezembro de 2003, 6.634, de 2 de maio de 1979, 7.433, de 18 de dezembro de 1985, 11.977, de 7 de julho de 2009, 10.931, de 2 de agosto de 2004, 11.076, de 30 de dezembro de 2004, 9.514, de 20 de novembro de 1997, 9.427, de 26 de dezembro de 1996, 9.074, de 7 de julho de 1995, 12.783, de 11 de janeiro de 2013, 11.943, de 28 de maio de 2009, 10.848, de 15 de março de 2004, 7.565, de 19 de dezembro de 1986, 12.462, de 4 de agosto de 2011, 9.503, de 23 de setembro de 1997, 11.442, de 5 de janeiro de 2007, 8.666, de 21 de junho de 1993, 9.782, de 26 de janeiro de 1999, 6.360, de 23 de setembro de 1976, 5.991, de 17 de dezembro de 1973, 12.850, de 2 de agosto de 2013, 5.070, de 7 de julho de 1966, 9.472, de 16 de julho de 1997, 10.480, de 2 de julho de 2002, 8.112, de 11 de dezembro de 1990, 6.530, de 12 de maio de 1978, 5.764, de 16 de dezembro de 1971, 8.080, de 19 de setembro de 1990, 11.079, de 30 de dezembro de 2004, 13.043, de 13 de novembro de 2014, 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, 10.925, de 23 de julho de 2004, 12.096, de 24 de novembro de 2009, 11.482, de 31 de maio de 2007, 7.713, de 22 de dezembro de 1988, a Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006, o Decreto-Lei no 745, de 7 de agosto de 1969, e o Decreto no70.235, de 6 de março de 1972; revoga dispositivos das Leis nos 4.380, de 21 de agosto de 1964, 6.360, de 23 de setembro de 1976, 7.789, de 23 de novembro de 1989, 8.666, de 21 de junho de 1993, 9.782, de 26 de janeiro de 1999, 10.150, de 21 de dezembro de 2000, 9.430, de 27 de dezembro de 1996, 12.973, de 13 de maio de 2014, 8.177, de 1o de março de 1991, 10.637, de 30 de dezembro de 2002, 10.833, de 29 de dezembro de 2003, 10.865, de 30 de abril de 2004, 11.051, de 29 de dezembro de 2004 e 9.514, de 20 de novembro de 1997, e do Decreto-Lei no 3.365, de 21 de junho de 1941; e dá outras providências. Brasília, 2015.

BRASIL. Decreto de Lei nº 8.442, de 29 de abril de 2015. Regulamenta os art. 14 a art. 36 da Lei nº 13.097, de 19 de janeiro de 2015, que tratam da incidência do Imposto sobre Produtos Indus-trializados - IPI, da Contribuição para o PIS/Pasep e da Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social - Cofins, no mercado interno e na importação, sobre produtos dos Capítulos 21 e 22 da Tabela de Incidência sobre Produtos Industrializados - TIPI. Brasília, 2015.

BRASIL. Lei nº 13.180, de 22 de outubro de 2015. Dispõe sobre a profissão do artesão e dá outras providências. Brasília, 2015.

BRASIL. Câmara dos Deputados. Projeto de Lei nº 5.191 de 2013. Dispõe sobre a produção de cerveja artesanal. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/prop_mostrarin-tegra;jsessionid=76F75AB05A06F74645FE151B6242FC1B.proposicoesWeb1?codteor=1067570&-filename=PL+5191/2013>. Acesso em 14 de setembro de 2017.


BRASIL. Senado Federal. Projeto de Lei nº 157 de 2012. Institui o Estatuto do Artesão, define a profissão de artesão, sua unidade produtiva, estabelece ações de valorização profissional e dá outras providências. Disponível em: <https://www25.senado.leg.br/web/atividade/materias/-/materia/105593>Acesso em 14 de setembro de 2017.

BRASIL. Decreto de Lei n.º 6.871, de 4 de junho de 2009. Regulamenta a Lei no 8.918, de 14 de julho de 1994, que dispõe sobre a padronização, a classificação, o registro, a inspeção, a produção e a fiscalização de bebidas. Brasília, 2009.

BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Instrução Normativa nº 55, de 31 de outubro de 2008. Aprova os regulamentos técnicos para a fixação dos padrões de identi-dade e qualidade para as bebidas alcoólicas por mistura: licor, bebida alcoólica mista, batida, caipirinha, bebida alcoólica composta, aperitivo e aguardente composta. Brasília, 2008.

BRASIL. Lei Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis no 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo De-creto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, da Lei no 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis no 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. Brasília, 2006.

BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Informe: A Cerveja no Brasil Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/assuntos/inspecao/produtos-vegetal/pasta--publicacoes-DIPOV/a-cerveja-no-brasil-28-08.pdf/view>.

BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Instrução Normativa N. 54, de 5 de novembro de 2001. Adota o Regulamento Técnico MERCOSUL de Produtos de Cervejaria. Brasília, 2001.

BRASIL. Lei nº 8.918, de 14 de julho de 1994. Dispõe sobre a padronização, a classificação, o registro, a inspeção, a produção e a fiscalização de bebidas, autoriza a criação da Comissão Intersetorial de Bebidas e dá outras providências. Brasília, 1994.

BRASIL. Lei nº 7.967, de 22 de dezembro de 1989. Dispõe sobre o valor das multas por infração à legislação sanitária, altera a Lei nº 6.437, de 20 de agosto de 1977, e dá outras providências. Brasília, 1989.

BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Instrução de Serviço N. 1, de 28 de janeiro de 1977. Registro de fábrica de cerveja. Brasília, 1977.

BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Portaria 879, de 28 de novembro de 1975. Dispõe sobre as normas para a instalação e equipamentos mínimos para estabeleci-mentos de bebidas e vinagres. Brasília, 1975.


NOVA LIMA, MINAS GERAIS. Lei nº 2.292, de 21 de setembro de 2012. Institui o Programa Municipal de Desenvolvimento da Produção Artesanal e Orgânica Associada ao Turismo - Pró--Artesão. Nova Lima, 2012.

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE. Ad-hoc: Microcervejarias. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUI-VOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/8818d2954be64fcda8628defef1f70f8/$File/7503.pdf>. Acesso em 15 de setembro de 2017.

104 PRINCíPIO DA INSIgNIFICâNCIA NO DIREITO PENAl BRASIlEIRO

PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA NO DIREITO PENAL BRASILEIRO

Luiz Iatagan Cavalcante Rocha1

RESUMO

O presente trabalho busca analisar os fatos históricos que levaram a criação do principio da insignificância, por Claux Roxin, debater e der-rubar teses de criação de tal ferramenta jurídica, por outro autor que não seja Claus Roxin, como alguns juristas tentam imputar tal criação aos Romanos. Visa além de tudo, demonstrar o real valor que tal prin-cipio ocupa em nosso ordenamento jurídico, desde a segunda guerra mundial e o espaço que o mesmo vem ocupando ao longo destes anos. Uma vez que caso não tivesse sido reconhecido preponderaria o caos em nosso judiciário, que já se encontra sufocado com os processos já existentes. Trata também de fazer um breve aparado com outros prin-cípios que o ajudaram a ganhar espaço em meio ao universo jurídico, como é o caso dos princípios da legalidade, intervenção mínima do es-tado, da lesividade e fragmentariedade, dentre outros. Por fim, como prova de que, a cada dia mais e mais doutrinadores, tribunais e estudio-sos têm aderido ao princípio da insignificância.

Palavras-chave: Palavras-chave: Princípio da Insignificância. Direito Penal. Claux Roxin.

ABSTRACT

This paper seeks to analyze the historical events that led to the creation of the principle of insignificance by Claux Roxin, debate and overturn theses creation of such legal tool, the other author who is not Roxin Claus, as some lawyers try to impute such a creation to the Romans. Aims above all, demonstrate the real value that this principle holds in our legal system, since the second world war and the space it has occu-pied over the years. Once the case had not been recognized chaos pre-vails in our judiciary, which is already choked with existing processes. It also make a brief trimmed with other principles that helped him gain ground amid the legal universe, such as the principles of legality, mini-mal intervention of the state, and the fragility affecting, among others. Finally, as proof that every day more and more scholars, courts and scholars have adhered to the principle of insignificance,

Keywords: Principle of insignificance. Criminal Law. Claux Roxin.

1 Possui graduação em Direito pela Faculdade de Ensino Superior do Ceará (2011). Foi membro da comissão de defesa do consumidor - Ordem dos Advogados do Brasil - Seção Ceará (2016-2017), é titular da sociedade de advogados denominada CAVALCANTE ADVO-GADOS ASSOCIADOS. Tem experiência na área de Direito do Consumidor, Trabalhista e Direito de Família. Pós Graduado em Direito Penal e Processo Penal (2013-2014) e Pós Graduando em Direito Processual Civil, em curso. E-mail: [email protected]


INTRODUÇÃO

Desde os primórdios, autores renomados dos estudos jurídicos como Von Liszt, abriram os olhos do judiciário quanto à necessidade real em retirar as pequenas questões da seara da ilicitude penal, ao passo que desde o século XIX o Direito Penal já se encontrava sobrecarregado de demandas do gênero.

Tais delitos tidos como insignificantes, pela doutrina e por nosso ordenamento jurídico tem ocupado certo espaço desnecessário no âmbito do nosso poder judiciário, em vez de serem desprezados.

É um fato irrefutável a atual morosidade do poder judiciário brasileiro, principalmente no tocante aos procedimentos processuais penais de forma geral, onde podemos, sem a neces-sidade de um estudo minucioso, perceber que existem meros procedimentos investigativos fúteis movendo assim toda a máquina estatal, isso sem nenhuma necessidade, ocupado o poder judiciário com delitos insignificantes.

Sendo assim podemos afirmar que nada tem sido feito no sentido de evitar o desnecessário funcionamento do poder judiciário, frente a estes delitos tidos como insignificantes. Na ver-dade, o problema tem se agravado seja pela reclamação da sociedade em querer uma maior intervenção estatal para suprir a ausência de sua própria auto-organização, ou na entregar a prestação jurisdicional pelo estado-juiz, por meio de suas sentenças, que ao longo destes anos tem ficado cada vez mais utópica.

O que se espera do Direito Penal é que ele exerça um controle razoável da criminalidade (“Introducción a la Criminologia y al Derecho Penal”, Valencia, Tirant lo Blanch, 1989, p. 38-40). Con-tudo, sua irregular utilização tem dificultado um maior alcance do efetivo controle social pleno.

Nesse contexto o termo, “insignificância” para o direito penal possui dois aspectos básicos: 1) excluir do mundo penal o que já não possui mais importância; 2) não permitir que algo sem importância seja aceito no sistema penal.

O nosso código de processo penal hoje em vigor é o Decreto-Lei nº. 3.689, de 03 de outubro de 1941, e que em todas as perspectivas de utilidade encontra-se impreterivelmente superado, tornando-se assim arcaico. Deste modo sua aplicação impede o desenvolvimento em matéria processual penal, ficando, a atual estrutura de organização prejudicada.

Faz-se mister lembrar que para a devida eficácia de qualquer que seja a interven-ção penal, não poderá esta ser atrelada à redução das garantia individuais dos seres huma-nos prevista na nossa Constituição vigente. Havemos pois, de compreender que qualquer que seja a redução das aludidas garantias, por si só, não garantem nada, no tocante à qualidade da função jurisdicional, que atualmente já se encontra defasada.

Enfim, o presente trabalho, busca elencar todos os aspectos do tema proposto, oferecendo uma visão mais dinâmica e atual de como o princípio da insignificância, surgiu, por que surgiu, e como tem sido aplicado pelo nosso Poder Judiciário.


Quanto ao aspecto metodológico, as hipóteses serão investigativas mediante pesquisas bibliográficas, sendo indicativa a forma de exposição dos objetivos, resumindo num modelo dedutivo.

1. A FUNÇÃO DO DIREITO PENAL

Quando se fala Direito Penal, fazemos logo um juízo de valor correspondente a “crime”, “delitos”, “contravenções”, “penas”, “medidas de segurança”, “bandidos” dentre outros ad-jetivos que ligamos ao termo Direito Penal. Se observarmos sob esse enfoque, o direito penal é o único responsável por regular os fatos criminosos ou não, na qual nenhum outro ramo do direito é capaz de cuidar, mas isto se dá devido sua natureza subsidiária. Tal expressão Direito Penal, também pode ser usada como sinônimo de “ciência penal2”.

Também classifica direito penal com grande sabedoria TOLEDO, 2001.“No ultimo sentido, direito penal é um conjunto de conhecimentos e princípios, ordenados metodicamente, de modo a tornar possível a elucidação do conteúdo das normas penais e dos institutos que elas se agrupam, com vistas à sua aplicação aos casos ocorrentes, segundo critérios rigorosos de justiça.

Desta forma, podemos concluir que o direito penal visa primordialmente proteger todos os valores fundamentais a fim de manter a subsistência de um corpo social, tais como a vida, a saúde, a liberdade etc., mais conhecidos como bens jurídicos. Portanto, esta proteção se dá por meio de uma intimidação da coletividade, ou seja, por receio de punição, como também pela convicção plena de justiça.

Como bem destaca Davi Alexandre, a função objetiva do direito penal, isso em casos de ação ou omissão, na qual seja atentatória a qualquer bem jurídico tutelado é:

O Direito Penal que se inclui entre os ramos do direito público, pode ser visto sob dois pris-mas: como ciência e como direito positivo. No primeiro sentido, é a “ciência que estuda o delito como fenômeno ativo e, portanto, as relações que derivam do delito como violação da ordem jurídica e da pena como reintegração dessa ordem”. No segundo sentido, considerado como direito positivo, é o complexo de normas objetivas, que tem por objeto definir, reprimir e punir os fatos (ações e omissões) considerados atentatórios à ordem jurídica e social.

Como o direito penal tem por função tutelar os bens que realmente mereçam ser tutelados, por serem dotados de um maior valor não só econômico, mas também político, não podem esses serem tutelados por outro ramo do direito se não o direito penal. Destarte que qualquer ação ilícita humana seja ela omissiva ou comissiva, sempre passará pelo grifo do direito penal, isso no tocante a alguns aspectos, sendo eles: a) em face de sua lesividade e do resultado qual provocou; b) de acordo com o grau de reprovabilidade da ação em si mesma.

Tais valores políticos, dizem respeito à constante evolução da sociedade, uma vez que alguns bens juridicamente relevantes, e que para época, eram tidos como “fundamentais”, hoje não

2 V. Bettiol, Diritto penale, p. 51, apud TOLEDO, 2001.


mais gozam deste status (GRECO, 2007).

Desta forma, levando-se em consideração estas constantes mudanças, dos bens antes considerados importantes e conseqüentemente tornaram-se carecedores de tal privilegio, é exatamente neste ponto que o direito penal deverá se afastar, permitindo deste modo, que outros ramos do direito possam agir, como direito civil, administrativo etc.

Quanto ao objeto do direito penal, podemos afirmar que o mesmo somente poderá controlar as condutas humanas, uma vez que tão somente o ser humano é dotado de uma vontade livre e consciente de deixar de agir ou não agir, com intuito de infringir qualquer norma penal.

Quando se fala em ação ou omissão, faz-se mister ressaltar que os animais, ou bens se-moventes, no direito civil são regulas em seu artigo 82, tratam-se de bens móveis, e portanto, encontram-se excluídos da seara de aplicação de nosso direito material, uma vez que estes agem, não pela vontade livre e consciente, mas sim por instintos.

Conclui-se, portanto, tal assertiva com o pensamento de Welzel:

“o objetivo de las normas penales es la ‘conducta’ humana, esto es a actividad o pasividad corporal del hombre sometida a la capacidad de dirección final de la voluntad. Esta con-ducta puede ser uma acción, esto es, el no ejercicio de uma actividad final posible. Para la normas del Derecho Penal lá acción está com mucho em primer plano, mientras que la omisión queda notoriamente em um segundo plano.”3

1.1 CÓDIGOS PENAIS DO BRASIL

Depois da Proclamação da Independência em 1822, o Brasil editou, durante toda sua his-tória, os seguintes códigos:

· Código Criminal do Império do Brasil, aprovado em 16 dezembro de 1830;

· Código Penal dos Estados Unidos do Brasil, Decreto nº. 847, de 11 de outubro de 1980

· Consolidação das Leis Penais, aprovada e adotada pelo decreto nº. 22.213, de 14 de de-zembro de 1932;

· Código Penal, Decreto-Lei nº. 2.848, de 7 de dezembro de 1940 – cuja parte especial, com algumas alterações, encontra-se em vigor até os dias de hoje;

· Código Penal, Decreto-Lei nº. 1.004, de 21 de outubro de 1969 – que permaneceu por um período aproximado de nove anos em vacatio legis tendo sido revogado pela lei nº. 6.578/78, sem sequer ter entrado em vigor;

· Código de Penal, Lei nº. 7.209/84, - com este foi revogado, tão somente a parte geral do código penal de 1940.

3 WELZEL (Derecho penal alemán, cit., p.38), apud CAPEZ, 2007.


Desta forma, cumpre-se ressaltar que nosso Código Penal Brasileiro é dividido em duas grandes partes, são elas: a parte geral (art. 1º a 120º) e a parte especial (art. 121º a 361º).

Faz-se mister salientar que na visão de Rogério Greco, a parte geral do nosso código penal é destinada à edição das normas que visam orientar ao leitor quando da ocorrência de qualquer infração penal. Nesta parte, também são encontradas normas destinadas à aplicação da lei penal. Enquanto que a parte especial de nosso codex traz em seu bojo, a tipificação das condutas e a estas cominando penas, possuindo também normas explicativas.

1.2 DIREITO PENAL OBJETIVO E SUBJETIVO

De maneira clara e muito bem aplicável ao estudo em apreço, Rogério Greco, definiu o que seria o Direito Penal Objetivo e Subjetivo, se não vejamos:

Direito Penal Objetivo é o conjunto de normas editadas pelo estado, definindo crimes e contravenções, isto é, impondo ou proibindo determinadas condutas sob ameaça de sanção ou medida de segurança, bem como todas as outras que cuidem de questões de natureza penal, [...].Direito Penal Subjetivo, a seu turno, é a possibilidade que tem o Estado de criar e fazer cumprir suas normas, executando as decisões condenatórias proferidas pelo poder judi-ciário. É o próprio ius puniendi.

Desta forma, ante tal ensinamento, chegamos à conclusão de que o direito penal se rami-fica em objetivo, na qual seriam as normas penais e processuais penais, e o subjetivo, que é a forma como o Direito Penal, não só conseguiu materializar o campo de aplicação de suas normas incriminadoras, mas como fez com que as mesmas fossem obedecidas e penalizadas em caso de descumprimento, deste modo, a sua ramificação subjetiva é o próprio ius puniendi, do Estado, por isto que o mesmo, devido seu caráter mais enérgico, possui natureza subsidiária, tema abordado no capitulo 3.

Ressalte-se que nas Ações Penais Privadas ou de iniciativa do particular o Estado não trans-fere o seu ius puniendi, ao particular, uma vez que instaurado tal procedimento, caberá única e exclusivamente ao Estado-Juíz proferir uma sentença condenatória ou absolutória. De sorte que nestes tipos de ações, só caberá ao particular o ius persequendi ou o ius accusationis, em outras palavras caberá ao querelante vir a juízo e pleitear a condenação de seu suposto agressor.

Mas como o direito penal, nada mais é de que uma ciência, como bem já definiu Guiuseppe Bettiol, e como toda ciência existe exceções, com o direito penal não poderia ser diferente. Existe um caso em que o estado transfere ao particular o seu ius puniendi, ou seja, o mesmo poderá aplicar suas sanções penais ou disciplinares contra seus membros, contanto que as penas não se revistam em caráter cruel ou pena de morte, vejamos o que traduz o artigo 57, da lei 6.001 de 19 de dezembro de 1973:

Art. 57. Será tolerada a aplicação, pelos grupos tribais, de acordo com as instituições pró-prias, de sanções penais ou disciplinares contra os seus membros, desde que não revistam caráter cruel ou infamante, proibida em qualquer caso a pena de morte.


Deste modo, faz-se imprescindível, mencionar a lição do professor Rogério Greco, onde o mesmo concluiu que o Direito Penal Objetivo ou Subjetivo deverá ser considerado como dois lados da mesma moeda. Onde um, a parte geral, é tido como um conjunto de normas regula-doras, e o outro, a parte especial, é o modo com que o legislador encontrou de se fazer cumprir tais normas, criando-se tipos penais e a estes cominando penas.

1.3 TIPICIDADE PENAL

Para que possamos entender o conceito de tipicidade penal, temos que primeiro compreender o que seria tipo penal Tenhamos como base o disposto no art. 121 do CP. Assim, o tipo nada mais é de que um verbo, que no artigo dado como exemplo se caracteriza pelo verbo “matar”, mas a tipicidade penal, não é somente um verbo, é também um sujeito passivo, neste caso é definido por “alguém” e ativo, que neste caso, está implícito e poderá ser qualquer pessoa.

Tomemos outro exemplo: agora o disposto no art. 312 do CP, crime de peculato, o tipo penal é o verbo “apropriar”, o sujeito passivo a Administração Pública, pois é ela que sofre a ação do verbo, e o sujeito ativo, neste caso existe uma peculiaridade, é necessário que o agente infrator do crime seja funcionário publico. Esclarece acerca do tema Fernando Capez:

é a subsunção, justaposição, enquadramento, amoldamento ou integral correspondência de uma conduta praticada no mundo real ao modelo descritivo constante na lei (tipo legal). Para que a conduta humana seja considerada crime, é necessário que se ajuste a um tipo legal. Temos, pois, de um lado uma conduta da vida real e, de outro, o tipo legal de crime constante da lei penal. A tipicidade consiste na correspondência entre ambos.4

A tipicidade penal, necessária à caracterização do fato típico, biparte-se em: a) formal e b) conglobante (GRECO, 2007).

Desta forma, temos por tipicidade formal aquela justaposição ou enquadramento citado por Capez, da conduta do agente praticada no mundo real ao o que está disposto na lei, ou seja, nada mais é do que a adequação perfeita do delito tido como crime.

Para verificarmos a tipicidade conglobante, deveremos averiguar dois aspectos, de grande relevancia são eles: 1ª) a conduta do agente é antinormativa? Ou seja essa conduta do agente é exigida ou fomentada pelo Estado? 2ª) o fato é típico?

Para que definitivamente ocorra a adequação típica, faz-se necessário que seja levada em consideração a relevância do bem que está sendo protegido (a integridade corporal, o patri-mônio etc.), destarte que não podemos dizer que toda e qualquer lesão sofrida seja corporal ou patrimonial, obsta dizer que serão objetos de tutela.

Algumas pessoas podem dizer que é muito subjetivo o fator determinante usado para se verificar a insignificância ou não do objeto atacado. De modo o é, mas para lidarmos com essa subjetividade, faremos o uso de outra ferramenta (princípio), a fim de chegarmos a uma con-clusão precisa, ou seja, princípio da razoabilidade, posteriormente estudado no tópico 3.1.4.

4 CAPEZ, 2007


1.4 PRINCÍPIOS

Não há o que se contestar quanto à importância dos princípios para o direito, sejam eles em qualquer ramo (civil, processual civil, penal, processual penal, trabalhista, administrativo, e principalmente constitucional, que paralelamente instituiu normas, mas que serão abordadas em outro momento). Sabemos que os princípios servem de bússolas para a aplicação da lei ou criação desta, são recursos cabíveis para solução de todo e ou qualquer litígio/problema que possa surgir.

É sabido que todo e qualquer curso de direito se inicia com o estudo dos princípios, dando assim um norte aos futuros bacharéis, para onde recorrer quando não se souber para onde correr. Na carreira jurídica, se tornam verdadeiras armas, nas mãos dos operadores do direito, uma vez que os mesmos são capazes de anular processos inteiros, e excluir a tipicidade de um delito, conseqüentemente isentando o autor do cumprimento de uma pena, por descaracterizar o delito, como é o caso do princípio da insignificância.

Etimologicamente, o princípio tem vários significados, entre os quais o de momento em que algo tem origem, causa primária, preceito; regra ou lei, fonte ou causa de uma ação.

Conforme Silveira Bueno, o verbete, possui a seguinte definição: Princípio: s.m. Momento que alguma coisa tem origem; origem, começo; teoria, conceito; estréia; -s: primícias; rudimentos. Prin.ci.pio

Observa-se ser de grande valia ao nosso estado democrático de direito a aplicabilidade da lei e de seus princípios na qual são derivados, visando sempre o bem estar da sociedade e sua segurança jurídica. Ressalte-se que para esta “segurança jurídica”, o legislador valeu-se de princípios, de regras fundamentais admitidas como base de uma ciência – o Direito, então vem aplicar para esta segurança alguns dos princípios considerados como os mais importantes que são os que derivam diretamente da dignidade da pessoa humana, quais são: legalidade, insignificância, alteridade, confiança, adequação social, intervenção mínima, fragmentarieda-de, proporcionalidade, humanidade, necessidade e ofensividade destarte servindo de norte a todos os juristas.

Nesse passo, convém lembrar o importante papel que os princípios possuem em nosso ordenamento jurídico, citando um dos grandes juristas conhecidos, Celso Antônio Bandeira de Mello:

Violar um principio é muito mais grave do que transgredir uma norma. A desatenção ao principio implica ofensa não apenas a um específico mandamento obrigatório, mas a todo o sistema de comandos. É a mais grave forma de ilegalidade ou inconstitucionalidade, con-forme o escalão do principio atingido, porque representa ingerência contra todo o sistema, subversão de seus valores fundamentais, contumélia irremissível a seu arcabouço lógico e corrosão de sua estrutura mestra” 5.

Aplicar a justiça em toda a sua totalidade, com toda a sua magnitude não é apenas aplicar

5 MELLO, 1994.


por aplicar, significa aliar a ordem jurídica das coisas, a sua interpretação aos dias atuais e às mudanças jurídicas evolutivas, alicerçadas nos costumes, princípios, padrões morais, sociais e culturais, que estejam ligados ao desempenho de qualquer que seja a atividade.

Vale relembrar serem existentes em nosso ordenamento jurídico atual, os princípios norma-tivos e os doutrinários, criados por doutrinadores, como é o caso do principio da insignificância, introduzido por Claus Roxin, o qual propôs a interpretação restritiva dos tipos penais, com a exclusão do tipo a partir do insignificante dano jurídico aos interesses sociais.

Com efeito, o estudo de Claus Roxin reconhece que a insignificância de alguns delitos não podem constituir tipos delitivos, mas sim, servir como uma interpretação, com o objetivo de restringir a total literalidade do tipo formal, fazendo deste modo que a conduta tida como crime, possa ser aceita pela sociedade, uma vez que a lesão sofrida foi mínima, e o bem juridicamente tutelado não sofreu nenhuma modificação.

2. DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO E O CONCEITO REAL DO PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA EM NOSSO ORDENAMENTO JURÍDICO

Ainda não é pacífico na doutrina de onde realmente surgiu o Principio da Insignificância, mas existem autores como Ackel Filho que concordam e acreditam que o mesmo nasceu no Direito Romano, uma vez que o pretor não cuidava, de modo geral dos pequenos delitos, ou mais conhecidos delitos de bagatela, consoante a máxima contida no brocardo mínima no curat pretor (o estado não cuida das coisas insignificantes).

Há também de ser levada em consideração outra corrente doutrinária, de como e onde surgiu o princípio da insignificância, esta muito bem defendida por Mauricio Antonio Ribeiro Lopes:

“O Direito Romano foi notadamente desenvolvido sob a ótica do Direito Privado e não do Publico. Existe naquele brocardo, menos do que um principio, um mero aforismo. Não que não pudesse ser aplicado vez ou outra a situações de Direito Penal, mas qual a noção que os romanos tinham do principio da legalidade penal? Ao que me parece, se não nenhuma, uma mas muito limitada, tanto que não se fez creditar ao romanos a herança de tal principio.”6

O mesmo foi introduzido no Direito Penal, em 1964, pelo grande jurista Claus Roxim, na Alemanha, que veio para complementar o principio da adequação social de Hans Welzel. Este defendia que se uma conduta se adequasse socialmente, a mesma deveria ser suportada pela sociedade, já o principio da insignificância, defende que a conduta não é tolerável, mas sim, juridicamente desconsiderada, por tratar-se de ofensa a bem jurídico ínfimo.

2.1. REAL ORIGEM: PATRIMONIALIDADE

A partir da segunda guerra mundial, surge na Europa o Princípio da Insignificância, ou

6 LOPES, 2000.


como os alemães chamam, “criminalidade de bagatela” – Bagatelledelikte, como um proble-ma de índole geral, que se agravou em nível de progressão geométrica, tudo isso devido às circunstancias socioeconômicas em que a Europa vivia, ou seja, após o 2ª confronto bélico, o continente europeu enfrentou dificuldades financeiras, o que culminou com o aumento de de-litos de caráter patrimonial e econômico, levando deste modo a população a cometer pequenos delitos de ínfima relevância.

Como bem destacou LOPES:

O desemprego e a escassez de alimentos, dentre outros fatores sociais, políticos e econô-micos, fizeram surgir pequenos furtos, subtrações de mínima relevância, que receberam a denominação de criminalidade de bagatela.

Todavia, a melhor posição é a de LOPES, pois este faz uma crítica mais adequada a essa origem histórica, quando afirma que os romanos tinham um direito civil bem avançado, mas nada sabiam a respeito do princípio da legalidade, então, a existência daquele brocardo romano minimis non curat praetor não tem nada em comum com o princípio da insignificância, quanto mais com o direito penal.

Como dito acima, o princípio da insignificância possui uma ligação íntima com a miséria e com a pobreza, além de outras mazelas que assolam a sociedade, servindo desta forma como um fator moderador para a justiça, tornando possível assim, esta enxergar a realidade social na qual esta inserida a Lei Penal. O que acaba tornando um erro inescusável atribuir aos romanos a origem histórica do princípio da insignificância do direito penal.

Portanto, é certo acreditar que a origem histórica deste princípio controlador do Direito Penal, teve como berço meados do século XX, na Europa, mais especificamente no ano de 1964, na Alemanha, por ocasião das grandes guerras.

2.2 AUTORES DE VANGUARDA

Claus Roxin nasceu em Hamburgo na Alemanha, em 15 de maio de 1931. Atualmente é um grande jurista alemão, e um dos mais influentes dogmáticos em Direito Penal no seu país. Conquistou sua reputação nacional e internacional em decorrência da maior revolução metodológica ocorrida em direito penal no século XX, pois, foi exatamente no ano de 1964, que o mesmo revelou ao mundo o Princípio da Insignificância. Atribuem a ele o título de melhor penalista do mundo.

Como percebemos, todos os créditos do princípio da insignificância atribuem-se a Claus Roxin, pois com ele foi feita a primeira menção a este como um princípio em si. Para ele, a insignificância permitia em alguns tipos penais, ser feita a exclusão do delito desde o inicio, contanto que sejam danos de pouca importância.

“maltrato no es cualquier tipo de dano de la integridad corporal, sino solamente uno rele-


vante; analogicamente desonesto en el sentido del Código Penal es solo La acción sexual de cierta importância, injuriosa es solo la lesion grave a la pretensión social de respecto. Como fuerza debe considerarse unicamente um obstáculo de cierta importância, igual-mente tambiém la amenaza debe ser sensible para pasar el umbral de la criminalidad”.7

É incontestável a afirmação de que o principio da insignificância foi instituído por Roxin, mas temos que ressaltar também que em 1903, já podíamos encontrar alguns vestígios, principal-mente na passagem de Franz Von Liszt, apud Odone Sanguiné:

“A nossa legislação faz da pena como meio de luta, um emprego excessivo. Se deveria re-fletir se não merecia ser restaurado o antigo principio mínima non curat praetor, ou como regra de direito processual (superamento do principio da legalidade), ou como norma de direito substancial (isenção de pena pela insignificância da infracão”.

Tal passagem é merecedora de crédito, mas foi o pensamento de Roxin, à frente do seu tempo e a sua vontade de fazer justiça perante a situação de pobreza pós 2ª guerra em que seu país vivia que o mesmo criou tal princípio, evitando assim que o estado exercesse sua tirania, fazendo-se desta forma o emprego da justiça e não única e exclusivamente do direito, pois sabemos que o direito e a justiça devem sempre andar lado a lado, o que de fato não estava ocorrendo na Alemanha nesta época.

Assim como Roxin, Krupelman, também é um autor alemão que em muito contribuiu com a materialização do Princípio da Insignificância, ou como se prefere nomear, delitos de bagatela (Bagatelledelikte).

Ocorre que Krupelman, vai um pouco mais além, quando divide o principio da Insignificância em dois grandes grupos, são eles, “independentes ou próprios” – são nestes que ocorrem to-das as naturezas do delito, porém, a produção de lesão é mínima, ou seja, este primeiro grupo refere-se em sua essência e desenvolvimento em si.8

2.3 PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA

Não podemos esquecer que o Direito Penal, é uma forte ferramenta de controle social, e que somente deverá ser chamado a intervir quando realmente nenhum outro ramo do direito puder agir, momento que o direito penal fará uso da “força” que lhe é uma característica ine-rente sua criando tipos e a estes cominando penas. Por este motivo, o Direito Penal não pode ser invocado desnecessariamente, principalmente por condutas insignificantes, uma vez que o mesmo é a única arma que possuímos para mantermos um controle social.

Defende tal proteção do direito penal aos fatos realmente necessários, Luiz Flávio Gomes.

Admitindo-se que o Direito penal, por ser o mais contundente meio de controle social de que dispomos só deve intervir quando resulta absolutamente necessário e que uma das suas missões no atual Estado de Direito é a de proteger bens jurídicos de especial relevância [...]

7 CLAUS ROXIN apud LOPES, 2000.

8 Die Bagatelledelikte, 1976, apud Teresa Armenta Deu, op. Cit. P.23 apud LOPES, 2000.


Conforme a terminologia “insignificância”, por si só, já é capaz de nos proporcionar um juízo valorativo, e que em associado ao principio da fragmentariedade, podemos concluir, portanto, que o direito penal só poderá ir onde realmente for necessário, para uma efetiva proteção de um bem jurídico, não devendo este se preocupar com por menores, integrando assim uma pequena parcela que realmente merece atenção do direito penal. Conforme preleciona TOLEDO, 2001.

Segundo o principio da insignificância, que se revela por inteiro pela sua própria denomi-nação, o direito penal, por sua natureza fragmentária, só vai aonde seja necessário para a proteção do bem jurídico. Não devendo ocupar-se de bagatelas.

A simples existência de um direito das penas nos faz presumir uma necessidade de aplicação de alguma ferramenta jurídica capaz de proteger os bens jurídicos tutelados, considerados como indispensáveis ao convívio da sociedade. Neste caso, tal instrumento já possui nome, princípio da insignificância. Desta forma, sendo inexistente a ofensa, ou sendo a mesma irre-levante (que é a mesma coisa), ter-se-á por prescindível a intervenção penal, considerando qualquer intervenção como ilegítima

De sorte que o princípio da insignificância possui a o objetivo de descriminalizar tipos pe-nais, com o argumento na irrelevância da ofensa aos bens jurídicos tutelados. Portanto, alguns poderão alegar ser muito subjetiva a aplicação do princípio da insignificância, a fim de se con-cluir se o bem atacado é ou não insignificante, para tanto, temos que concomitantemente lidar com a razoabilidade, para finalmente chegarmos a uma conclusão de fato, com o objetivo de sabermos se aquele dano ou bem merece realmente a proteção do Direito Penal.

O principio da insignificância, que foi instituído e defendido por Claus Roxin, tem por finalidade fazer um raciocínio de subjetivo acerca de sua aplicação, isto quando da análise do tipo penal se fizer necessária para a exclusão da tipicidade material daquelas situações consideradas insignificantes. Pactua do mesmo pensamento CAPEZ, 2008.

Se a finalidade do tipo penal é tutelar um bem jurídico, sempre que a lesão for insignificante, a ponto de se tornar incapaz de lesar o interesse protegido, não haverá adequação típica.

Ao observarmos o Direito Penal como uma válvula de controle social, não podemos admitir tipo incriminador algum, punindo uma conduta que não foi capaz de lesar qualquer bem jurídico. Para que um fato seja considerado típico, faz-se necessária alguma lesividade considerável ao bem jurídico protegido, e que essa lesão seja considerável e não mínima, visto que é incon-cebível ao legislador criar um tipo penal que venha punir condutas totalmente inofensivas ou incapazes de causar alguma lesão a qualquer interesse protegido.

O professor, advogado e político Giuseppe Bettiol, já tecia comentários na doutrina italiana clássica, acerca do assunto a fim de justificar os verdadeiros motivos para que um fato possa ser realmente delituoso, “Para que um fato possa ser considerado delituoso é necessário que seja lesivo[...]”.

Já lecionava e tecia exemplos concisos acerca da matéria o Prof. Eugenio Raúl Zaffaroni:


Assim, a conduta de quem estaciona seu veiculo tão próximo do nosso automóvel, a ponto de nos impedir a saída, não configura uma privação de liberdade; nem os presentes de uso, como as propinas aos servidores públicos por ocasião do Natal, configuram uma lesão à imagem pública da administração, configuradora da tipicidade do art. 317 do CP; nem arrancar um fio de cabelo, por mais que possa ser considerado um ofensa a integridade corporal (art.129, caput, do CP), resulta numa afetação do bem jurídico típico das lesões; nem a subtração de um palito de fósforo da caixa que encontramos no escritório vizinho configura um furto, ainda que se trate de uma coisa móvel totalmente alheia.

Após o exemplo acima, podemos começar a visualizar o real valor do princípio da insignifi-cância em nosso ordenamento jurídico atual, e o completo caos, caso não tivesse sido instituído, por Claus Roxin.

2.3.1 PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA EM NOSSO ORDENAMENTO JURÍDICO ATUAL

Debates doutrinários e jurisprudenciais em torno do tema têm-se mostrado uma constante inacabável. Sua aplicação, sua prática, todavia, não se mostram de forma límpida e objetiva.

O princípio da insignificância tem se mostrado um assunto mais presente em nosso cotidia-no seja em conflitos doutrinários ou em conflitos jurisprudenciais, ou como leciona em seus ensinamentos Claus Roxin, citado por Francisco de Assis Toledo (2001, p.133), [...] o principio da insignificância, que permite, na maioria dos tipos, excluir os danos de pouca importância.

Seguindo o mesmo sentido CAPEZ, 2008.

Segundo tal principio, o Direito Penal não deve preoucupar-se com bagatelas, do mesmo modo que não podem ser admitidos tipos incriminadores que descrevam condutas inca-pazes de lesar o bem jurídico.

O Superior Tribunal de Justiça, por intermédio de sua 5ª turma, tem reconhecido a tese da exclusão da tipicidade nos chamados delitos de bagatela, aos quais se aplica o princípio da insignificância, uma vez que à lei não de preocupar-se com infrações de pouca significância, insuscetível de causar o mais ínfimo dano a coletividade.9

Na verdade, como já mencionado, não deixa de ser subjetiva a aplicação do Principio da Insignificância. Uma vez que nem todos os tipos penais comportam sua aplicabilidade, a exem-plo do homicídio. No entanto, existem delitos em que sua aplicação afastará de modo preciso a injustiça do caso concreto, posto que o simples enquadramento do agente, por uma mera adequação formal do tipo e sua conseqüente condenação, importará em uma gritante aberra-ção, a exemplo disso podemos citar o caso de um funcionário de uma fábrica de papel ofício que leva para sua casa 05 folhas, para que seu filho possa fazer seu trabalho escolar. A mera adequação formal do tipo descrito no art. 155 do CP, e a posterior condenação do funcionário será um completo absurdo.

Desta forma, nossos tribunais superiores têm aceitado a aplicação do principio da insigni-

9 Nesse sentido: REsp 234.271, Rel. Min. Edson Vigidal, DJU, 8-5-2000, p. 115; REsp 235.015, Rel. Min. Edson Vigidal, DJU, 8-5-2000, p. 116.


ficância os crimes patrimoniais cometidos sem violência, conforme vemos abaixo:

Supremo Tribunal Federal (STF);

Principio da insignificância. Identificação dos vetores cuja presença legitima o reconhecimento deste postulado de política criminal. Consequente descaracterização da tipicidade penal, em seu aspecto material. Delito de furto. Condenação imposta a jovem desempregado, com apenas 19 anos de idade. Res furtiva no valor de R$ 25,00 (equivalente a 9,61% do salário mínimo atualmente em vigor). Doutrina. Considerações e torno da jurisprudência do STF. Pedido deferido. O principio da Insignificância qualifica-se como fator de descaracterização da tipicidade penal. (STF – HC 84412 MC/SP – 2ª Turma – Rel. Min. Celso de Mello, publicada no DJ de 19/11/2004, p. 37)Habeas Corpus. 2. Crime impossível. Não configuração. 3. Furto. Bens de pequeno valor. Mínimo grau de lesividade da conduta. 3. Aplicação do princípio da insignificância. Possi-bilidade. Precedentes. 4. Ordem concedida. (HC 106351 / RN - RIO GRANDE DO NORTE - HABEAS CORPUS / Relator(a): Min. GILMAR MENDES / Publicação 15-02-2011)

Aplicação do Principio da Insignificância pelo STF aos casos do Decreto Lei nº.201/1967;

Habeas Corpus. 2. Ex-prefeito condenado pela prática do crime previsto no art. 1º, II, do Decreto-Lei 201/1967, por ter utilizado máquinas e caminhões de propriedade da Prefei-tura para efetuar terraplanagem no terreno de sua residência. 3. Aplicação do princípio da insignificância. Possibilidade. 4. Ordem concedida. (HC 104286 / SP - SÃO PAULO - HABEAS CORPUS / Relator(a): Min. GILMAR MENDES - Julgamento: 03/05/2011 / PUBLIC 20-05-2011.

Superior Tribunal de Justiça (STJ);

HABEAS CORPUS. FURTO PRIVILEGIADO. AUSÊNCIA DA TIPICIDADE MATERIAL. INEXPRES-SIVA LESÃO AO BEM JURÍDICO TUTELADO. APLICAÇÃO DO PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂN-CIA. POSSIBILIDADE. 1. A intervenção do Direito Penal apenas se justifica quando o bem jurídico tutelado tenha sido exposto a um dano com relevante lesividade. Inocorrência de tipicidade material, mas apenas formal, quando a conduta não possui relevância jurídica, afastando-se, por conseqüência, a ingerência da tutela penal, em face do postulado da intervenção mínima. É o chamado princípio da insignificância. 2. Reconhece-se a aplicação do referido princípio quando verificadas “(a) a mínima ofensividade da conduta do agente, (b) nenhuma periculosidade social da ação, (c) o reduzidíssimo grau de reprovabilidade do comportamento e (d) a inexpressividade da lesão jurídica provocada” (HC 84.412/SP, Ministro Celso de Mello, Supremo Tribunal Federal, DJ de 19/11/04). 3. No caso, não há como deixar de reconhecer a mínima ofensividade do comportamento da paciente, que subtraiu uma carteira contendo valores avaliados em R$ 34,00 (trinta e quatro reais), sendo de rigor o reconhecimento da atipicidade da conduta. 4. Ordem concedida. (HC 202026 / SP HABEAS CORPUS 2011/0070100-1 - Ministro OG FERNANDES (1139) - Data da Publicação/Fonte DJe 01/06/2011).

Aplicação do principio da insignificância nos casos de crime de furto em concurso material com o delito de roubo, inaplicabilidade.

HABEAS CORPUS. FURTO SIMPLES, PRATICADO EM CONCURSO MATERIAL COM O CRIME DE ROUBO. APLICAÇÃO DO PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA. INVIABILIDADE. ESPECIAL REPROVABILIDADE DA CONDUTA DO AGENTE. REGIME INICIAL FECHADO PARA O CUM-PRIMENTO DA PENA. ILEGALIDADE. PENAS-BASE NO MÍNIMO LEGAL. CIRCUNSTÂNCIAS JUDICIAIS FAVORÁVEIS. SÚMULA 440 DO SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA. SÚMULAS 718 E 719 DO SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL. ORDEM PARCIALMENTE CONCEDIDA. 1. A aplicabilidade do princípio da insignificância no delito de furto, para afastar a tipicidade penal, é cabível quando se evidencia que o bem jurídico tutelado (no caso, o patrimônio)


sofreu mínima lesão e a conduta do agente expressa pequena reprovabilidade e irrelevante periculosidade social.

Tribunal de Justiça do Estado do Ceará (TJ-CE);

EMENTA: HABEAS CORPUS. PRISÃO PREVENTIVA. AUSÊNCIA DOS REQUISITOS AUTORI-ZADORES. COAÇÃO ILEGAL. CONFIGURAÇÃO. Trancamento da ação penal. Possibilidade. Princípio da insignificância. Aplicabilidade. I- Ausentes os requisitos autorizadores que sustentam a prisão preventiva, esta deve ser revogada, sob pena de o julgador atuar com juízo de culpabilidade e não de cautelaridade. II- In casu, não é necessária maiores incur-sões probatórias para se perceber que o furto de 06 (seis) galinhas não pode ser objeto de ação criminal, pelo que se deve dar plena aplicabilidade ao princípio da insignificância, trancando-se a ação penal em curso. III- Ordem concedida. DES. FRANCISCO HAROLDO RODRIGUES DE ALBUQUERQUE - HABEAS CORPUS Nº 72769-18.2010.8.06.0000/0, DE CASCAVEL/ IMPETRANTE: EFRAIM WESLEY REBOUÇAS PINTO PACIENTE: WANDERSON SILVA MIRANDA IMPETRADO: JUIZ DE DIREITO 2ª VARA DA COMARCA DE CASCAVEL RE-LATOR: JUIZ CONVOCADO INÁCIO DE ALENCAR CORTEZ NETO.EMENTA: APELAÇÃO CRIMINAL. FURTO SIMPLES. IRRELEVANTE LESÃO AO BEM JURÍ-DICO PROTEGIDO. PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA. APLICAÇÃO. APELO PROVIDO. I- O direito penal só incide quando indispensável à proteção de bens jurídicos que mereçam sua tutela. Dessa forma, a subtração de uma coisa de menor valor não caracteriza o tipo penal em discussão. II- A conduta praticada pelo apelante, qual seja, a subtração de uma bicicleta, apesar de formalmente típica, lesou de forma desprezível o patrimônio da vítima, que teve o bem restituído, sendo cabível, portanto, a aplicação do princípio da bagatela, que exclui a tipicidade do crime. III- Apelo provido para absolver o réu. (DES. FRANCISCO HAROLDO RODRIGUES DE ALBUQUERQUE /APELAÇÃO-CRIME Nº 303-78.2008.8.06.0070/1, DE CRATEÚS APELANTE: JOSÉ RIBEIRO DO NASCIMENTO APELADO: JUSTIÇA PÚBLICA - RELATOR: JUIZ CONVOCADO INÁCIO DE ALENCAR CORTEZ NETO.EMENTA: APELAÇÃO CRIME. FURTO SIMPLES. PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA. INAPLI-CABILIDADE. CONDUTA TÍPICA. APELO IMPROVIDO. I - Para que se promova a aplicação do princípio da bagatela são necessários, além da insignificância do valor da coisa atingi-da, a inexpressividade da lesão jurídica provocada, a mínima ofensividade da conduta do agente, a ausência de periculosidade social da ação e o reduzido grau de reprovabilidade de seu comportamento. Não estando presentes tais requisitos, torna-se inviável a aplicação do referido princípio ao caso concreto. II - Apelo improvido. (APELAÇÃO CRIME Nº 5656-02.2008.8.06.0167/1, DE SOBRAL APELANTE: FRANCISCO IVANILDO DOS SANTOS /APELADO: A JUSTIÇA PÚBLICA - RELATOR: JUIZ CONVOCADO INÁCIO DE ALENCAR CORTEZ NETO.

Portanto, a aplicação do principio da insignificância, definitivamente, não poderá recair sobre toda e qualquer matéria penal, sob pena do estado ser omisso e estar promovendo a criminalidade. Contudo, existem aqueles delitos em que, se não aplicar tal ferramenta, optando assim por uma condenação, nos conduzirá a um absurdo gritante, uma vez que será punida uma conduta delitiva, pelos meios mais violentos previstos no ordenamento jurídico, condutas estas que não merecem atenção pelo nosso Direito Penal tendo em vista a simplicidade de suas conseqüências à pessoa da vitima.


3. PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA NA CORRELAÇÃO COM OUTROS PRINCIPIOS DO DIREITO PENAL

3.1 PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA COM O DA LEGALIDADE

O reconhecimento, para o estado, de um jus puniend só é válido através de uma lei que o venha tipificar, ou seja, através das normas penais, devendo as mesmas serem prévias, escritas, estritas e certas, como bem já demonstrava o esquema proposto por Mauracha:10

a) Nulum crimen, nulla poena sine lege praevia;

b) Nulum crimen, nulla poena sine lege scripta;

c) Nulum crimen, nulla poena sine lege stricta;

d) Nulum crimen, nulla poena sine lege certa;

Porém, como já foi elencado em capítulos anteriores, a pura aplicação da norma seja ela adjetiva ou substantiva não mais atendia aos interesses de uma sociedade humana e iguali-tária, momento em que se fez necessário que o princípio da legalidade construísse a idéia de que, inexistindo um dano concreto e relevante ao estado, o qual não atingisse um bem jurídico penalmente protegido, não poderia ser alvo de pena. Mas como podemos observar, tal evolução do princípio da legalidade, levou à construção do nullum crimem nulla poena sine iuria, ou seja, não existe delito algum nem pena sem, no mínimo, haver causado um dano relevante a um bem jurídico penalmente protegido.

Podemos observar que tal extensividade dada ao princípio da legalidade, nos leva a crer que existe uma correlação com o princípio da insignificância.

Alguns estudiosos, não defendem a aplicabilidade do princípio da insignificância, uma vez que não existe previsão legal para tal, portanto não há de se cogitar sua existência junto ao nosso ordenamento jurídico. Em um posicionamento mais formal, registra Vico Miñas, que é inaplicável o princípio da insignificância, uma vez que o mesmo não está previsto em nossa legislação e, portanto, não está incorporado ao ordenamento jurídico11.

O princípio da Legalidade e suas muitas subdivisões já analisadas, como os demais prin-cípios do direito penal, sejam eles implícitos ou explícitos em nosso ordenamento jurídico--constitucional. Agora buscam uma nova visão, produzindo assim novos efeitos, almejando deste modo, uma nova dimensão tanto sintática, quanto semântica de sua aplicação em nosso sistema normativo e real.

Portanto, sabemos que nem todos os princípios penais se encontram expressos em nossos

10 Mauracha Tratado de Derecho Penal, Barcelona: Ariel, 1962, p.106 apud LOPES, 2000.

11 Vico Mañas, op. Cit., p.66, apud, LOPES, 2000.


diplomas legais, mas nem por isso devem deixar de serem utilizados como mecanismos e ferramentas da justiça.

3.2 PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA COM O DA INTERVENÇÃO MÍNIMA DO ESTADO

A doutrina, atualmente, tem confundido a sutil diferença existente entre a insignificância com a intervenção mínima, seja doutrinador nacional ou estrangeiro. Apesar de muito ligados, tais princípios guardam independência entre si.

O principio da Intervenção Mínima, tem por escopo, reduzir o campo de atuação do Direito Penal, uma vez que o mesmo por meio da uma pena atinge um dos bens mais importantes do individuo, qual seja: direito à liberdade.

Afirma com categoria Claus Roxin, de que a pena é “a intervenção mais radical na liberdade do individuo que o ordenamento jurídico permite ao estado”. Destarte que o estado na lição de Quintero Olivares, jamais deva “recorrer ao Direito Penal e sua gravíssima sanção se existir pos-sibilidade de garantir uma proteção suficiente com outros instrumentos jurídicos não penais”.12

Portanto, o principio da intervenção mínima, vem limitar, de modo considerável, e em al-guns casos eliminar o total arbítrio do legislador. Como vimos no tópico anterior, o principio da legalidade vem impor limites judiciais, mas nada impede que o Estado, em conformidade com o da reserva legal, venha a criar penas cruéis.

Chegamos, portanto a um raciocínio lógico e óbvio, que, por mais que o Estado imponha uma pena totalmente legal, intervindo minimamente, esta jamais poderá trazer de volta uma situação fática ou jurídica anterior ao fato, nem ao menos igualar valores jurídicos postos em confronto, impondo assim um sacrifício social – devendo deste modo ser a última ratio. Ou seja, chegamos ao mesmo ponto que divide a existência entre os dois: a intervenção penal só será realmente necessária nas ofensas significantes a bens jurídicos tutelados.

Os mesmos preconceitos que rodeiam o Princípio da Insignificância, também cercam o da Intervenção Mínima do Estado, uma vez que as legislações penais e constitucionais, por não trazerem explícitas tais ensinamentos deverão sim serem levados em consideração, deste modo, cumpre mencionar Everardo da Cunha Luna, “é um principio imanente que, por seus vínculos com outros postulados explícitos, e com os fundamentos do estado de Direito, se impõe ao legislador, e mesmo ao interprete.”13

Assim, o principio da intervenção mínima, poderá ser considerado como um principio po-lítico-criminal, uma vez que o mesmo possui o condão de limitar o poder punitivo do estado, bem como um pressuposto político do Estado.

12 Introducción al derecho penal, Barcelona: Barcanova, 1981, p. 49 apud, LOPES, 2000.

13 Everardo da Cunha Luna, Capítulos de Direito Penal, São Paulo: Saraiva, 1985, p.30 apud, LOPES, 2000.


3.3 PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA COM O DA LESIVIDADE

Reza tal principio que somente poderá ser punido, aquele que cometeu alguma conduta que ocasionou uma lesão em face de algum direito, ou seja, de um bem juridicamente tutelado, afastando deste modo as condutas tidas como imorais para a sociedade e, por conseguinte, irrelevante para o direito penal.

Nesse diapasão, podemos observa o quanto os princípios penais são interligados, assim, as condutas tidas como pecaminosa, esdrúxulas ou imorais, não afetam nenhum bem juridica-mente tutelado, neste caso, justifica-se esta conduta omissiva do Direito Penal com o Princípio da Intervenção Mínima do Estado, onde o estado deverá intervir o mínimo possível.

Já com relação ao Princípio da Insignificância, um depende do outro, uma vez que é atra-vés do Princípio da Lesividade, que o Direito Penal poderá ser utilizado, caso haja uma lesão significante aos bens jurídicos tutelados para que, só então, legitime a intervenção do Estado.

Como ensina Roxin:

“só pode ser castigado aquele comportamento que lesione direitos de outras pessoas e que não é simplesmente um comportamento pecaminoso ou imoral; o Direito Penal só pode assegurar a ordem pacífica externa da sociedade, e além desse limite nem está legitimado nem é adequado para a adequação moral dos cidadãos. À conduta puramente interna, ou puramente individual – seja pecaminosa, imoral, escandalosa ou diferente – falta lesividade que legitimar a intervenção penal.

3.4 PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA COM O DA FRAGMENTARIEDADE

A fragmentariedade possui como nascedouro os princípios da legalidade e da intervenção mínima, possuindo como justificativa o fato de que somente as condutas mais graves contra os bens jurídicos tutelados exigem maiores rigores das leis penais.

Portanto, quando o legislador criar um tipo penal, deverá sempre ter em mente um real prejuízo futuro, imaginando a proporção do dano em que a conduta delituosa possa causar à sociedade ou ao ordenamento jurídico, buscando sempre evitar que tal tipo penal venha a atingir também, aos casos leves, de maneira inteiramente desproporcional.

Sendo de natureza fragmentária, o Direito Penal deverá se ocupar somente dos casos em que há realmente uma ameaça ou dano grave aos bens jurídicos tutelados, nunca se ocupando com bagatelas, ou fatos considerados irrelevantes.

3.5 PRINCÍPIO DA INSIGNIFICÂNCIA COM O DA SUBSIDIARIEDADE.

O princípio da subsidiariedade nos leva a presumir a fragmentariedade, informando que somente poder-se-á intervir quando restar fracassadas todas as tentativas de defesa do bem jurídico em outras esferas do Direito.


Destarte que será ilegítima a intervenção do Direito Penal, quando o conflito puder vir a ser resolvido satisfatoriamente por outros ramos jurídicos, pois constitui uma verdadeira ameaça à paz pública, além de causar uma terrível insegurança jurídica, surtindo assim efeitos que contrariam os princípios do direito.

A intervenção do direito penal só ocorre quando fracassam as demais formas de tutela do bem jurídico, predispostas pelos demais ramos do direito.

CONCLUSÃO

Através do presente trabalho, vislumbramos que o Direito Penal Brasileiro, em vigor por meio do Decreto-Lei nº. 3.689 de 03 de outubro de 1941, evoluiu em conjunto com a sociedade brasileira, buscando sempre e de qualquer modo, se adequar às necessidades desta.

Pretendeu-se demonstrar de modo sucinto, a real finalidade desta ferramenta de repressão do Estado e que deverá ser invocado somente em ultima ratio, uma vez que o mesmo resguarda os nossos bens (vida, patrimônio, honra etc), devendo ser, tão somente chamado a intervir no caso concreto, quando estiverem realmente impotentes todos os demais meios jurídicos.

Atualmente, observa-se que muitos fatos típicos, considerados como crimes, têm deixado ser, uma vez que a sociedade evoluindo, alguns fatos tem caído no desuso ou passaram a ser tolerados, de sorte que, não é mais interessante ao Direito Penal intervir nestes casos.

Cumpre-se ressaltar que um fato para ser tido como crime, faz-se necessário, que o mesmo se justaponha à teoria tripartida, pois crime é um fato típico, antijurídico e culpável. De modo que em caso de algum desses elementos venham a faltar, o fato não mais será tido como crime.

O princípio da insignificância tem como escopo regular a aplicação da lei penal, evitando-se assim a perca de tempo, protegendo bens inexpressivos, sem valor jurídico, que, por conse-guinte não merecem a atenção.

A infração insignificante deverá ser analisada duplamente: a própria e a imprópria. A pri-meira surge sem nenhuma relevância penal, ou porque não há periculosidade, ou por não se tratar de ataque intolerável ao bem jurídico tutelado. Nesta situação, aplica-se o princípio da insignificância, que tem a função de afastar a tipicidade, não importando assim se o agente é reincidente ou não, visto que, o fato torna-se atípico. E a segunda, não nasce irrelevante para o direito penal, no entanto, verifica-se depois que a aplicação de pena, no caso é totalmente desnecessária.

Buscou-se, também, esclarecer o ponto de vista de alguns autores sobre o princípio da insig-nificância, sobre seus pontos de vista. Outrossim, esclareceu qual o nascedouro de tal princípio e quem o realmente instituiu, demonstrando o contexto histórico da sociedade européia, mais precisamente a sociedade alemã na época.

Por fim, tal trabalho objetivou, aguçar o estudo, interesse e análise deste principio, pois o


mesmo é uma ferramenta capaz de injustiças, tais como a privação da liberdade do cidadão, bem como um instrumento hábil para solução de situações decorrentes da seara penal.

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124BUSINESS INTELLIGENCE: BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ENCONTRADAS NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO EM INSTITUIÇÃO DO SETOR DE ENSINO SUPERIOR

BUSINESS INTELLIGENCE:BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ENCONTRADAS

NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO EM INSTITUIÇÃO DO SETOR DE ENSINO SUPERIOR

ANDRESSA LACERDA CAPELLI1

ALBERT GEIGERMÁRCIO SILVANO

PATRICIA GOMES MERLIMRAPHAEL GARCIA DE OLIVEIRA

RESUMO

Este trabalho visa apresentar como se estabeleceu o processo de im-plantação do sistema de gestão integrada, Business Intelligence (BI), no setor de vendas da ABS Educação. Nele serão abordados também, quais foram os principais benefícios adquiridos com a implementação desse sistema e quais foram as dificuldades encontradas ao longo des-se processo. Além de mostrar, também os principais conceitos do Bu-siness Intelligence e sua utilização no mundo corporativo.

Palavras-chave: Business Intelligence; Implantação; Benefícios; Difi-culdades.

ABSTRACT

This paper presents how to set the process of implementation of the integrated management system, Business Intelligence (BI), in the sales sector of the ABS Education. In it will be addressed also, what were the main benefits gained from the implementation of this system and what were the difficulties encountered during this process. Besides showing also the main concepts of Business Intelligence and its use in the cor-porate world.

Keywords: Business Intelligence, Implantation; Benefits; Difficulties

1 Pesquisa desenvolvida pelos acadêmicos Patrícia Gomes Merlim, Raphael Garcia de Oliveria; e os professores Andressa Lacerda Capelli, Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS, coordenadora e professora do curso de Administração da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. E-mail: [email protected]; Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Mestre em Engenharia de Minas, Metalúrgica e de Materiais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, professor da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre, email: [email protected]; e Márcio Silvano, Mestre em Engenharia Mecânica pela Univer-sidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS, professor da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre, e-mail: [email protected].


1. INTRODUÇÃO

De acordo com Abrantes, Rezende e Lima (2007 – p.7) cada vez mais as empresas sentem necessidade de obter, cruzar e analisar informações para realizar uma tomada de decisão eficiente. No ano de 2013, os gestores da área de vendas da ABS Educação sentiram essa ne-cessidade e implementaram o Sistema integrado de gestão B.I, na área de vendas com o objetivo de obter as informações de forma mais segura, precisa e rápida, e também para melhorar a confecção das análises utilizando-as como planos de ações, informações diárias, análises de completion perante a meta estabelecida

O presente artigo propõe-se a analisar como ocorreu o processo de implantação do BI, quais foram às dificuldades encontradas e os benefícios que a equipe de vendas teve com a sua implementação nesta área. Analisando as dificuldades no que diz respeito a coleta de dados para fazer as entradas de informações na montagem das análises e, destacar quais foram os benefícios e ganhos adquiridos para a instituição com a implementação do BI.

2. JUSTIFICATIVA

É notório que hoje em dia diretores e gerentes não podem esperar semanas para obterem relatórios sobre a performance da empresa, situação de determinada unidade de vendas, es-tratégias de marketing para analisarem e só depois conseguirem traçar alguma estratégia ou posicionamento da empresa. A demora na tomada de decisões pode induzir a erros que muitas vezes podem atrapalhar consideravelmente a empresa.

Além da agilidade da informação, é necessário que as informações estejam disponíveis de forma organizada e que seja do entendimento de todos os interessados. Existem empresas de grande porte, onde cada setor possui o seu relatório e só o gestor da área tem acesso, caso algum gestor de outra área queira saber as informações para confrontar com os seus números, o mesmo terá que solicitar, aguardar o recebimento e isso demanda tempo.

Seguindo esta linha de raciocínio da necessidade de organização de dados e agilidade na disponibilidade, foi elaborado este trabalho com intuito de mostrar a importância e benefícios que o B.I pode trazer para a empresa, e claro, quais as dificuldades encontradas durante o processo de implantação dessa ferramenta.


Para entender como se estabeleceu o processo de implementação do BI na empresa citada, faz-se necessário um conhecimento prévio da definição desse sistema. Esse termo não é recente, porém seu conceito como o conhecemos hoje, não havia ainda sido descoberto e explicado a ponto de podermos dar-lhe uma definição clara.

Primak (2008, p. 5) registrou que:


O seu conceito prático já era usado pelo povo antigo. As sociedades do Oriente Médio antigo utilizavam os princípios básico de BI quando cruzavam informações obtidas junto à natureza em benefício de suas aldeias. Analisar o comportamento das marés, os períodos chuvosos e de seca, a posição dos astros, entre outras, eram formas de obter informações que eram usadas para tomar decisões importantes que permitissem a melhoria de vida de suas respectivas comunidades.

Como termo utilizado na área de gestão, Costa e Santos (2012) relatam que o termo surgiu em meados da década de 90 através do Gartner Group, uma empresa especializada em con-sultoria de pesquisa de mercado na área da Tecnologia da Informação. Para Turban, Sharda e Delen (2010) BI combina arquiteturas, ferramentas, bases de dados, ferramentas analíticas, aplicações e metodologias. Ainda nessa linha de conceitos, Santos e Ramos (2009) afirmam que os sistemas de Business Intelligence combinam a coleta de dados operacionais, permitindo o seu posterior armazenamento em repositórios adequados, que irão permitir a gestão do co-nhecimento através de diferentes ferramentas de análise, para a apresentação da informação na tomada de decisão.

Sezões, Oliveira e Baptista (2006, p. 6) afirmam que “Business Intelligence refere-se à sim-biose entre gestão e tecnologia [...] é um processo produtivo cuja matéria-prima é a informação e o produto final o conhecimento”. Dentro dessa linha de pensamento, Santos e Ramos (2009) afirmam que esses sistemas, ainda, têm como objetivo principal melhorar a disponibilidade e qualidade da informação.

Já para Olszak e Ziemba (2007) os sistemas de B.I tornam possível o estabelecimento de metas e objetivos, bem como o seu acompanhamento em relação a nível estratégico. Após esse breve relato dos conceitos de Business Intelligence é possível uma descrição das dificuldades e benefícios encontrados na implementação desse sistema de uma forma generalizada.

3.1. DIFICULDADES

De acordo com Petrini et al, (2005, p.12) “há uma falta de foco na determinação de quais informações são mais relevantes para o negócio, ou até mesmo alinhar indicadores, que se-riam incluídos no sistema com objetivos estratégicos”. Esses autores identificaram, ainda que as empresas que utilizam a ferramenta voltam sua atenção à metodologia de avaliação de desempenho e não à geração e flexibilização da informação.

Conforme o manual de treinamento de Business Intelligence da empresa IT4biz – 2013, o termo inteligência de negócios significa, coletar dados, organizá-los, analisá-los e compartilhá--los com os executivos da empresa, para que os mesmos, possam tomar decisões importantes (Linden, 2007). A inteligência possui um ciclo, conforme ilustrado na figura 1, onde há a conver-são dos dados em informações para que gerem conhecimento, e assim a tomada de decisões.


FIGURA: CICLO DO B.I. FONTE: MANUAL DE TREINAMENTO DA EMPRESA IT4BIZ EM 2013.

Conforme o material de apoio da Intel “Next Generation Center – 2013”, grande parte das empresas ainda considera o BI como mais um projeto de Tecnologia da Informação e não como um conceito atrelado à estratégia corporativa, que pode ou não utilizar ferramentas tecnológicas, e que tem como principal foco transformar os dados coletados pelos sistemas transacionais, em informações que auxiliem a tomada de decisão.

3.2. BENEFÍCIOS

De acordo com Turban et. al (2009, p. 254) “o principal benefício do BI para uma empresa é sua capacidade de fornecer informações precisas quando necessário, incluindo uma visão em tempo real do desempenho corporativo geral e de suas partes individuais. Tais informações são uma necessidade para todos os tipos de decisão, para o planejamento estratégico e mesmo para a sobrevivência”.

A implantação do BI pode trazer muitos outros benefícios para a organização, pois os gestores podem ter acesso às informações de forma mais rápida, abreviando o tempo de resposta e me-lhorando os processos decisórios. No entanto é necessário que a empresa possua ferramentas para a extração dessas informações para atender as expectativas esperadas (Primak, 2008).

Existem ferramentas que as empresas podem utilizar para a extração de informações, bem como para a reposição dos dados. Paras as empresas que desejam implementar ferramentas de análise, como o BI, é importante que elas tenham um repositório específico para reunir os dados que já foram transformados em informação (Primak, 2008).

De acordo com o Curso de BI da Intel, p.9, confeccionado pelos programadores “existem dois pontos importantes na infraestrutura tecnológica do processo de B.I que são a construção de um repositório específico de dados, como um Data Warehouse (DW) ou Data Mart, e a definição das ferramentas a serem utilizadas, como OLAP, ferramentas ETL (Extração de transformação e limpeza) e de carregamento de dados, de EIS, Data Mining, Query Reporting, entre outras”. De acordo com o curso online ministrado pela Intel, identifica-se que o B.I possui alguns be-nefícios, conforme ilustrado na tabela 1.


TABELA 1: BENEFÍCIOS DO BI. FONTE: CURSO SOBRE BI MINISTRADO PELA INTEL

Alinhamento dos projetos de tecnologia com as metas estabelecidas pela empresa na busca do máximo retorno do investimento;

Ampliação da compreensão das tendências dos negócios, ao propiciar mais consistência no mo-mento das decisões estratégicas;

Analisar o impacto sobre rumos financeiros e organizacionais;

Fácil identificação de riscos, criando maior efetividade na implementação de projetos;

Elaboração de um planejamento corporativo mais amplo, com a substituição de soluções de menor alcance por resultados integrados pela informação consistente;

Gera o fácil acesso e distribuir da informação de modo mais abrangente, para obter envolvimento de todos os níveis da empresa;

Pode ligar e consolidar dados de diferentes sistemas de modo a oferecer uma visão mais integrada do desempenho da empresa;

Automatização de tarefas, eliminando os erros ao colocar as pessoas no fim dos processos;

Oferece dados estratégicos para análise com um mínimo de atraso em relação a uma transação ou evento dentro da empresa.

4. METODOLOGIA DE PESQUISA

Para se elaborar esse artigo foi realizada uma pesquisa bibliográfica em meios documentais, livros e artigos científicos, trabalhos acadêmicos, cursos online de BI assim como o estudo de caso que será apresentado. A pesquisa aplicada para o estudo de caso classifica-se como sendo qualitativa.

Na abordagem qualitativa, o pesquisador procura aprofundar-se na compreensão dos fenômenos que estuda interpretando-os segundo a perspectiva dos participantes da situação enfocada, sem se preocupar com representatividade numérica, generalizações estatísticas e relações lineares de causa e efeito (Alves, 1991).

5. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Durante a pesquisa realizada com o Coordenador de Vendas da ABS Educação, o Sr. João Ramos, foram abordados temas relacionados à implementação do BI no setor de vendas bem como as dificuldades encontradas e benefícios adquiridos. Ao respondente foi perguntado quais foram às dificuldades encontradas durante a implementação do BI, onde o mesmo respondeu que durante esse processo, encontrou-se pouca dificuldade em relação ao sistema em si, pois o mesmo possui algumas características semelhantes a outros sistemas já utilizados no setor.

De acordo com Turban et al (2009) as questões envolvendo a cultura organizacional devem ser consideradas na hora de se optar pela utilização do BI, bem como a formação do entu-


siasmo para as iniciativas e procedimentos. Quando o respondente foi perguntado sobre às dificuldades dos envolvidos, o mesmo informou que a maior encontrada foi em relação a quebra de paradigmas e as restrições a mudanças por parte dos usuários. Com isso percebe-se que a questão cultural está envolvida nesse procedimento e que as intenções dos usuários devem ser levadas em consideração no momento da decisão de escolha do BI.

Além disso, para que haja o compartilhamento das melhores práticas do BI, a organização precisa construir planos para prepará-las paras as mudanças (Turban et al, 2009). De acordo com o respondente para que ocorresse o entendimento do novo sistema, houve um aprendizado pelos usuários, assim foi oferecido um curso para os envolvidos do setor de vendas para que eles tivessem conhecimento do BI e dessa forma, pudessem aceitá-lo de forma mais amigável.

Quando o respondente foi questionado sobre os benefícios a cerca da implantação desse sistema, o mesmo afirmou que o BI trás maior agilidade e confiabilidade na captação das informações, por ser integrados aos demais sistemas e ter fácil acesso para o usuário, além de ser transparente nas análises com informações objetivas. Dessa forma, implementados de maneira correta, os sistemas de BI podem se tornar a “mina de ouro” para as organizações que dele sabem tirar o máximo de proveito (Primak, 2008).

Para a empresa é necessário saber de qual setor partiu a decisão para a implantação do BI (Primak, 2008). Tendo em vista os benefícios com a utilização do BI, ao respondente foi pergun-tado por que se optou pela implementação desse sistema e não de outro. O mesmo respondeu que a escolha foi baseada nos problemas que estavam ocorrendo na área de vendas, tais como desnivelamento técnico, quadro de funcionários enxuto e problemas com desenvolvimento e geração de relatórios em outras plataformas. Dessa forma, segundo ele a ferramenta de BI permitiu apresentar dados em um formato legível e que conseqüentemente indique as principais oportunidades e riscos no negócio para a instituição.

Paralelo à discussão sobre os benefícios do BI o respondente salientou que podemos ve-rificar se o BI está sendo bem empregado, pelo aumento da eficiência dos profissionais. Pelo fato que o BI fornecer várias formas de compilação de dados e agrupamentos das informações, os profissionais começam a enxergar outros cenários da empresa de ângulos diferentes e de forma ágil e certeira.

Hoje a ABS Educação consegue verificar quantos candidatos estão matriculados na ins-tituição, podendo visualizar o meio de comunicação que o candidato chegou até a instituição (rádio, TV, telefone, internet e etc), qual processo que o mesmo participou (vestibular, prova programada, diplomado, transferência e etc). Pode-se também fazer um acompanhamento diário das mátriculas realizadas, confeccionar análises comparativas com as informações atuais versus a meta estipulada pela instituição.

Esta observação feita pelo coordenador da área de vendas da ABS Educação confirma a ci-tação dos autores Turban, Sharda e Aronson que afirmam que “o principal benefício do BI para uma empresa é sua capacidade de fornecer informações precisas quando necessário, incluindo


uma visão em tempo real do desempenho corporativo geral e de suas partes individuais. Tais informações são uma necessidade para todos os tipos de decisão, para o planejamento estra-tégico e mesmo para a sobrevivência” (Turban et. al, 2009, p. 254).

Podemos alinhar, ainda, essa observação com outro autor. Onde diz que a implantação do BI pode trazer muitos outros benefícios para a organização, pois os gestores podem ter aces-so às informações de forma mais rápida, abreviando o tempo de resposta e melhorando os processos decisórios, mas é necessário que a empresa possua ferramentas para a extração dessas informações para atender as expectativas esperadas (Primak, 2008).

6. CONCLUSÃO

De acordo com o estudo apresentado acima, verificamos que não é qualquer empresa que consegue investir nesse tipo de ferramenta de gestão. Tanto no que diz respeito a investimento em capital físico, quanto humano. A ABS Educação é uma instituição que possui quarenta anos de história, dessa forma, quando foi percebido um problema em determinado setor, não houve muitas dificuldades em encontrar a solução, que foi a implantação do BI.

Muitas vezes quando o BI é apresentado ele pode intimidar um pouco os gestores, na maioria das vezes pelo seu custo e complexidade de entendimento teórico-prático. Já por outro lado, analisando os benefícios que o BI mostra, é possível realizar análises pontuais, avaliar cenários da empresa em um determinado momento, comparar desempenhos da corporação mês a mês, ano a ano e dentre outras tantas análises. Mas antes de qualquer coisa é preciso utilizar a mais antiga e utilizada ferramenta de trabalho: planejamento. É necessário fazer uma análise criteriosa para avaliar a necessidade de obter um BI, além disso, é fundamental a ava-liação do departamento gerencial que deve levantar questionamentos sobre a implementação da ferramenta.

Como podemos perceber na entrevista realizada com o coordenador de planejamento de vendas, foi de grande valia para a empresa a implementação do BI nesse setor que não teve muitas dificuldades na sua implantação. Além da análise das dificuldades do setor para a implantação do BI, foi necessária também a qualificação do usuário. Em contrapartida os benefícios percebidos são muitos, como ocorreu a agilidade e confiabilidade na informação, transparência das análises, acessibilidade e aprendizados constantes.

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132 CONSUlTORIA EMPRESARIAl NA ONg BETA: MAIS qUE UM PROJETO DE CONSUlTORIA, MAS UM TRABAlHO HUMANITÁRIO

CONSULTORIA EMPRESARIAL NA ONG BETA: MAIS QUE UM PROJETO DE CONSULTORIA,

MAS UM TRABALHO HUMANITARIOCHARLES ALVES DE CASTRO1

RESUMO

O presente artigo se trata de um projeto de consultoria desenvolvido e implementado em uma organização não governamental (ONG) na ci-dade de Belo Horizonte. O propósito do projeto é oferecer de forma vo-luntária consultoria empresarial na ONG Beta em setores específicos como à Administração de Operações, Estratégia Empresarial, Gestão Estratégica de Marketing, Orçamento Empresarial e Consultoria Em-presarial, assim, foi elaborado um diagnóstico estratégico, estabele-cendo planos de ação e utilizando ferramentas gerenciais. Os objetivos específicos discorreram sobre identificar os problemas apresentados pelo gerente da organização, aplicar métodos de coletas de dados es-colhidos: entrevistas e questionários, coletar e analisar informações de dados para definir soluções, avaliar o clima organizacional e gerencial, desenvolver recomendações a serem trabalhadas e apresentar bene-fícios de possíveis mudanças. Após a consultoria realizada envolvendo coleta de dados, análises e diagnósticos foi possível considerar que a organização tem intuito de ajudar verdadeiramente e integralmente os portadores de câncer que procuram suporte psicológico, financeiro, nu-tricional, alimentício e tratamentos físicos. Além disso, o contato com a ONG Beta proporcionou aos envolvidos do projeto conscientização so-bre valorizar as pessoas que necessitam de alguma ajuda, sendo mais que um projeto de consultoria, mas, um trabalho humanitario.

Palavras-chave: Consultoria; ONG; Estrategias.

ABSTRACT

This article is a consulting project developed and implemented in a non-governmental organization (NGO) in the city of Belo Horizonte. The purpose of the project is to offer voluntarily consulting business for Beta NGO in specific sectors such as, the Operations Management, Corporate Strategy, Strategic Marketing Management, Corporate Bud-get and Business Consulting, thus a strategic diagnostic was made, es-tablishing road map and using management tools. The specific objecti-ves are about identifying the problems presented by the organization’s

1 Master em Gestão de Recursos Humanos (Master of Science in HRM) pela Universidade de Limerick na Irlanda, graduado em Ad-ministração de Empresas e Processos Gerenciais pelo Centro Universitário Newton Paiva de Belo Horizonte, e-mail: [email protected]


manager, appling selected methods of data collection: interviews and questionnaires, data collection and analysing information to develop solutions, evaluating the organizational and managerial climate, deve-loping recommendations to be worked and present benefits of possible changes. After realized the Consulting business process involving data collection, analysis and diagnosis was possible to consider that the or-ganization has aimed to help truly and fully the cancer patients offering psychological support, financial support, nutritional and physical treat-ments. In addition, the contact with the Beta NGO provided the people involved the awareness of value of people who need some help, there-fore this work is more than a consulting project, but a humanist work.

Keywords: Consultancy; NGO; Strategies.

INTRODUÇÃO

Consultoria Empresarial, segundo Oliveira (2011) e Crocco (2010) é um processo intera-tivo executado por uma ou mais pessoas independentes e agentes de mudanças externos à empresa, os quais assumem a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da empresa cliente nas tomadas de decisões e oferecendo opções de mudanças mais adequadas às necessidades da organização, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

O conceito de Consultoria Empresarial é defendido pelo Institute of Management Consultants (1974), da Inglaterra, como serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas indepen-dentes e qualificadas para identificação e investigação de problemas que digam respeito à política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada de proporcionarem auxilio na implementação dessas recomendações. Para Orlickas (1999) consultoria é o fornecimento de certa prestação de serviço, por um profissional qualificado, provido de remuneração por hora ou projeto, para um determinado cliente. A consultoria é efetuada por meio de diagnósticos e processos com o propósito de levantar as necessidades do cliente, indicar soluções, recomendar ações e efetivamente implantá-las.

Atualmente, as empresas enfrentam constantemente o fator globalização que as modifica insensatamente desencadeado pelo fácil acesso a informação. Para ter sucesso estas organiza-ções devem estar sempre atualizadas com modernas metodologias e técnicas administrativas utilizadas no moderno mundo empresarial, assim, os consultores possuem o dever de inserirem idéias e projetos inovadores neste processo.

Portanto, Mocsányi (1997) saliente a existência de outras tendências do mercado brasileiro no âmbito da consultoria e seus modelos, devido o rápido crescimento do setor de comuni-cações e informação, o desenvolvimento do Agribusiness e sua tecnologias, as privatizações e a ineficiência das empresas estatais no atendimento ao público. Tais fatores refletem no processo de consultoria a um quadro dinâmico que tende a exigir dos profissionais um perfil com competências específicas e aprimorado.


O projeto de consultoria apresentado foi realizado de forma voluntária na ONG Beta (Or-ganização Não Governamental). As ONG’s são instituições criadas sem ajuda ou vínculos com o governo, geralmente de fundo social e sem fins lucrativos. Embora o termo “ONG” tenha sido utilizado na década de 1940, pela ONU, para designar diferentes entidades executoras de projetos humanitários ou de interesse público (Landim, 1993; 1998; Vieira, 2001) no Brasil a expressão referiu-se principalmente, às organizações de cooperação internaciona1, formada por Igrejas (católica e protestante), cooperativas de solidariedade, ou governos de vários países. Essas organizações priorizavam a ajuda às instituições e movimentos sociais nos estados do sul, com o intuito de consolidar a democracia. O surgimento dessas empresas deu-se pelo motivo da ineficiência sobre a gestão dos governos e do poder público de maneira geral, com o intuito de atender às necessidades sociais de um determinado local, constituindo importantes alternativas para sistematizar a sociedade como um todo, promovendo ações sociais, culturais e assistenciais.

A instituição Beta, é uma entidade civil, sem fins lucrativo que foi criada para prestar servi-ços de promoção humana e social às pessoas em tratamento de câncer e seus entes queridos, organizando apoio psico-social, visando diminuir o sofrimento dos pacientes e seus familiares; possibilitando através da coordenação e execução das ações sociais de suporte, a melhoria da qualidade de vida das pessoas, bem como a defesa dos Direitos Humanos, a integração na sociedade e a promoção de campanhas preventivas.

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GERAL

Por meio das considerações e teorias das vertentes relacionadas à Administração de Em-presas como: Administração de Operações, Estratégia Empresarial, Gestão Estratégica de Marketing, Orçamento Empresarial e Consultoria Empresarial foi elaborado um diagnóstico estratégico para a Organização Não Governamental Beta, estabelecendo planos de ação, utilizando ferramentas gerenciais e o desenvolvimento da consultoria atuando como parceiro dos executivos e profissionais da empresa-cliente auxiliando e proporcionando metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos da empresa tomarem suas decisões com eficiência e eficácia reduzindo erros, perdas e insatisfações.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar os problemas apresentados pelo gerente da organização. Aplicar métodos de co-letas de dados escolhidos: entrevistas e questionários. Coletar e analisar informações e dados da organização para definir soluções e resultados. Avaliar o clima organizacional e gerencial. Desenvolver recomendações a serem trabalhadas e apresentar benefícios de possíveis mudanças.


2. HISTÓRICO E APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa Beta é uma organização não governamental sem fins lucrativos de acordo com a lei federal nº9. 790/02, franqueada em Belo Horizonte – MG. Foi criada em meados de 06/2004 por um solidário empresário que percebeu a necessidade de uma instituição sem fins lucrativos modelo, voltada para atendimento de portadores de câncer e aidéticos na região.

A ONG está distribuída em nove unidades pelo Brasil (João Pessoa - PB, Campinas - SP, Guarulhos - SP, Santos - SP, Registro - SP, Belo Horizonte - MG, Natal - RN, São José do Rio Preto - SP e Votuporanga - SP).

O objetivo principal da organização é das suporte aos portadores de câncer e suas famílias, fornecendo medicamentos, próteses, cestas básicas, fraldas, vale transporte, exames médi-cos, suplementos alimentares, atendimentos psicológico, fisioterápico, nutricional e jurídico, palestras, cursos e orientações sobre recursos e direitos.

A capacidade de assistência da ONG Beta - Belo Horizonte consiste na recepção de 120 pa-cientes por mês, na qual atendem até 20 pessoas por dia. Atualmente, atende-se 98 pacientes por mês, podendo variar diariamente. Além disso, apresenta-se um quadro de 12 funcionários e 18 voluntários que se distribuem entre atendimento, palestrantes, mensageiros, psicólogo, advogado, fisioterapeuta, acupuntor, fonoaudiólogo, massoterapeuta, entre outros.

3. IDENTIDADE CORPORATIVA ATUAL

3.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

A ONG Beta é uma associação de direito privado, para fins não econômicos, com destina-ção beneficente, filantrópica e altruísta. Visa oferecer o apoio psicossocial à crianças, jovens e adultos e a seus familiares que estão na luta contra o câncer. Disponibiliza de forma gratuita promoção da assistência social, visando lutar, zelar e primar pelo estabelecimento e desem-penho de política filantrópica ligada a pessoas com câncer e suas famílias, como: empreender apoio humano/emocional e econômico/material, podendo envolver visitas hospitalares e/ ou domiciliares, sem qualquer discriminação ou preconceito; suprir necessidades básicas com gêneros alimentícios e suplementos especiais, aviamento de medicamentos não dependentes de dispensário próprio, além de cessão de próteses segundo indicação médica e hospitalar sob a responsabilidade da pessoa portadora; criar e manter casas assistências além de mecanismos para a melhoria e qualidade de vida envolvendo palestras, cursos e terapias complementares; orientar sobre os recursos existentes na comunidade e seus direitos; viabilizar benefícios da previdência social, como o Programa de Integração Social (PIS) e Fundo de Garantia Por Tempo de Serviço (FGTS); prestar orientação e assessoramento jurídico/processual; integrar usuários a sociedade e ao exercício da cidadania; estimular o voluntariado, na forma da Lei 9.608, de 18.02.1998; cultivar e incentivar a paz, a ética, a cidadania, os exercícios dos direitos humanos,


da democracia e de outros valores universais; programar e desenvolver cursos de qualificação e requalificação profissional.

3.2 VISÃO

A organização não governamental Beta deseja ser uma empresa mais sucedida e vista pela sociedade. Aumentar a capacidade de atendimento aos portadores de câncer e consequente-mente suporte as famílias. Além de dobrar o número de atendidos a médio prazo.

3.3 MISSÃO

A ONG Beta tem a missão de dar apoio e assistência social e psicológica as pessoas por-tadoras de câncer, bem como seus familiares, objetivando melhoria da qualidade de vida dos mesmos. Seu trabalho é firmado na espiritualidade existente em cada ser humano.

A instituição se organizou para dar apoio psico-social, visando diminuir o sofrimento das pessoas com câncer e seus familiares; possibilitando através da coordenação e execução das ações sociais de suporte, a melhoria da qualidade de vida das pessoas, bem como a defesa dos Direitos Humanos, a integração na sociedade e a promoção de campanhas preventivas.

3.4 PRINCÍPIOS E VALORES

As doações fazem parte do compromisso da instituição com a sociedade e refletem a iden-tidade como uma organização cidadã e responsável. Consideram importante que as doações sejam transparentes e cumpram princípios uniformes. Por isso, a empresa Beta presta contas de tudo o que faz, valorizando todas as doações com o intuito de auxiliar pessoas necessitadas portadoras de câncer.

4. DIAGNÓSTICO E PROPOSTAS POR ÁREAS

4.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Borges e Mourão, (2013), a expressão clima organizacional, nos remete ao clima referente à atmosfera, que nos faz pensar em ambiente organizacional, a atmosfera da orga-nização. De acordo com Luz (2010), clima organizacional pode ser definido como:

As impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de tra-balho. O que pode levar a organização a perceber os pontos a serem melhorados, fazendo assim com que seus colaboradores se sintam motivados e apoiados para realizarem as suas atividades. (LUZ, 2010, pág. 95)


Para analisar o clima organizacional da ONG, foi utilizado o questionário do Instituto Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO), desenvolvido por Ferreira e Assmar (2008). Este questionário, segundo as autoras, “objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores e das práticas que a tipificam, segundo a percepção de seus membros”. (FERREIRA; ASSMAR, 2008, p. 129). O questionário original é composto de 94 afirmativas, que devem ser respondidas em função do grau em que o conteúdo de cada afirmativa aplica-se à organização em que se trabalha.

Para esta pesquisa utilizou-se a versão reduzida do IBACO, constante de 30 afirmativas sendo um instrumento de medida mais sucinto, elaborado a partir dos itens que apresenta-ram as maiores cargas fatoriais na versão original, mantendo as qualidades psicométricas do mesmo. O questionário é composto de 30 itens distribuídos igualmente entre três fatores de valores: profissionalismo cooperativo, profissionalismo competitivo e satisfação e bem-estar dos funcionários. E três fatores de práticas: integração externa, recompensa e treinamento e promoção e relacionamento interpessoal. Utilizando a escala de Likert de 1 a 5 (sendo 1 = não se aplica de modo algum; 2 = pouco se aplica; 3 = aplica-se razoavelmente; 4 = aplica-se bastante e 5 = aplica-se totalmente), “[...] quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou prática organizacional mensurada pelo fator encontra-se presente na organização avaliada”. (FERREIRA; ASSMAR, 2008, p. 132).

Segue estudo e análise das respostas dos funcionários da ONG Beta, de acordo com o questionário de Cultura Organizacional IBACO:

Média obtida com questionário IBACO

Promoção do relacionamento Interpessoal 4,55

Recompensa e treinamento 3,91

Satisfação e bem-estar dos empregados 4,3

Profissionalismo competitivo 2,93

Profissionalismo cooperativo 4,37

Fonte: Própria


Fonte: Própria

De acordo com os dados obtidos na pesquisa IBACO, podemos afirmar que a ONG Beta é uma organização que possui uma excelente parceria entre os membros em geral, fazendo que exista um profissionalismo cooperativo visível. Relacionando esses fatores, podemos afirmar que a cultura de uma empresa é fundamental para a consolidação da marca, apoiada pela estrutura, por este motivo podemos dizer que, de acordo com Beckhard (1972) apud Chiavenato (1998), “cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação de relacionamento típicos de uma determinada organização”. Além disso, percebemos também que a empresa exibe claramente seus símbolos através de banners que ficam expostos por todo espaço da organização trazendo a visão, missão e seus valores que estão ligados diretamente ao clima organizacional da instituição que é comprovadamente muito bom. Os funcionários possuem um ótimo nível de satisfação em relação ao bem-estar, conforto, segurança, carga horária, transparência e o modo que é gerido a organização.

4.2 FINANCEIRO

Orçamento empresarial é um instrumento básico, por excelência, para execução do plane-jamento e do controle econômico-financeiro, a curto, médio e longo prazo. Segundo Benicio (2000), nos controles administrativos devem ser registradas todas as opções financeiras da organização de tal forma que, quando necessário, possa se ter uma visão clara, objetiva, deta-lhada e simplificada de como a instituição administra seus recursos financeiros diariamente.

A ONG em questão, não possui um controle financeiro adequado. Para isso, será sugerida a adoção de um fluxo de caixa, que nada mais é que a distribuição do tempo de todas as en-


tradas e saídas de numerário geradas pelas atividades da organização, sendo assim, Iudícibus e Marion (1999, p.218) afirmam que a DFC – Demonstração do Fluxo de Caixa “demonstra a origem e a aplicação de todo o dinheiro que transitou pelo caixa em um determinado período e o resultado desse fluxo”.

O fluxo de caixa oferece ao gerente financeiro uma bagagem de informações que o ajudará na tomada de decisões. Representa a previsão, o controle e o registro de entradas e saídas financeiras durante um determinado período, contendo informações da vida financeira da organização. Por meio dele, obtêm-se informações sobre o estado de liquidez da organização; como utilizar seus recursos por determinado período; se há capacidade de aplicar recursos ou necessidade de buscar empréstimos.

Conforme Zdanowicz (1995), o Fluxo de Caixa tem como objetivo fundamental demonstrar todas as necessidades da empresa, para que possa cumprir todas as obrigações nos prazos estipulados, alcançando resultados positivos e considerando os desembolsos necessários para o seu funcionamento.

Esse método possui vantagens, pois traz conhecimentos do passado para ajudar nas proje-ções futuras. Apresenta outros objetivos, como saudar as obrigações nas datas de vencimento, planejar pagamentos em datas certas para não incorrer inadimplência e ter um fundo com saldo de caixa para eventuais despesas.

Segue modelo de fluxo sugerido a organização, com possibilidade de reestruturação:

FIGURA 1: MODELO FLUXO DE CAIXA

Fonte: Revista Contábeis


4.3 MARKETING

A organização não governamental Beta possui uma equipe de telemarketing composta por trinta e nove funcionários, com objetivo de abordar colaboradores e doadores passando informações sobre a ONG, falando sobre sua missão e seu trabalho com pacientes com câncer. Segundo Peppers e Rogers (2000) o CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais da empresa. Sendo assim, o contato do telemarketing tenta sensibilizar e conscientizar o colaborador, pois eles vendem uma causa. Cada operador de telemarketing tem como objetivo atingir uma meta mensal de arrecadação, na qual são motivados com palestras e dinâmicas psicológicas.

A organização tem parceria com todos os hospitais públicos, no qual estes entram em con-tato pela procura de apoio psicológico, alimentício e nutricional para pacientes com câncer e seus familiares.

A ONG possui um site que disponibiliza informações sobre quem são, o trabalho e os serviços desenvolvidos por eles e localização de suas unidades. Possui um meio de comunicação por meio do “Fale Conosco” para doadores e não doadores para sugestões, críticas, comentários e dúvidas.

Na avaliação do site, foram verificados alguns pontos a serem melhorados para que as captações de doações sejam mais eficientes, como: cadastramento específico no Google e principais indicadores; página com tecnologia de ponta e e-mail profissional com auto-resposta de agradecimento. Seria interessante a contratação ou voluntariado de um assessor em Mar-keting, além de um investimento voltado para ferramentos do marketing digital.

4.4 OPERAÇÕES

Segundo Moreira (2011) estoque é a quantidade de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva aguardando venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que guardam utilização na produção.

Na visita técnica realizada na ONG foram diagnosticados falta de estrutura, organização e layout no setor de estoque, com isso os donativos ficam expostos e fora de ordem, dificultando o trabalho dos funcionários na verificação das datas de vencimentos dos alimentos e utensílios que serão doados aos pacientes.

Para a solução do problema será proposto para a ONG investir na melhoria do espaço onde fica o estoque das doações, a instalação de prateleiras criando um ambiente mais organizado e higiênico, facilitando o manuseio e localização das doações.

Outro ponto analisado na organização foi o espaço físico atual da casa alugada, que possui escadas. O recomendado seria viabilizar rampas de acesso, adaptando a estrutura às condi-ções dos pacientes. No momento, as condições financeiras da ONG não permitem a compra de outro imóvel, por isso outra solução seria a locação de um novo imóvel na mesma região, com preço similar.


4.5 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

4.5.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DAS ANÁLISES DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO (MATRIZ SWOT)

QUADRO 1 – ANÁLISE SWOT

Fato

res

Exte

rnos

Oportunidades

-Baixa qualidade da rede publica de saúde

-Burocracia dos órgãos do governo respon-sáveis no auxílio dos pacientes

-Globalização

-Redes Sociais

-Preocupação do ser humano com o próximo

-Pesquisa de mercado

Ameaças

-Burocracia do governo

-Resistência política

Fato

res

inte

rnos

Fortes

-Localização privilegiada

-Infraestrutura/Instalações adequadas

-Telemarketing

-Companheirismo dos integrantes

-Transparência

Fracos

-Falta de estratégia no setor de estoque

-Divulgação escassa

-Falta de interatividade nas redes sociais para captação de doações.

Positivos Negativos

Fonte: Própria

A análise SWOT é uma das ferramentas estratégicas mais utilizadas pelas empresas, a mesma consiste em analisar fatores internos e externos da organização. Com a grande compe-titividade do mercado as organizações devem sempre buscar métodos inovadores e modernos para reduzir erros nos processos administrativos.

Com base nas pesquisas relacionadas às oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos da organização, foram analisados os seguintes pontos:

Oportunidades: Na região metropolitana de Belo Horizonte existe um declínio da rede pública de saúde e seus órgãos competentes fazendo com que os pacientes recorram a ONGS


em busca de um atendimento rápido, priorizado e menos burocrático. A globalização possui grande influência no mercado, com isso as organizações devem estar atentas a competitividade e seus respectivos fatores que refletem na tecnologia, redes sociais, economia e steakholders, além de outros. Uma pesquisa de mercado é essencial para saber como lidar com os seres humanos em relação ao recrutamento de voluntários e doadores.

Ameaças: A burocracia governamental é um atrito no desenvolvimento da organização que às vezes necessita de um determinado tempo para análise de diversas situações que acabam barrando o crescimento da mesma, na integra temos a resistência política que acaba refletindo também no desenvolvimento, pois a mudança de partido, de prefeitos, vereadores e deputados requer também uma mudança de “lado”, ou seja, preferência a quem apoia o tal partido. Toda organização para ser competitiva necessita de concorrência que às vezes acaba sendo uma ameaça para uma pequena empresa em relação às grandes organizações que possuem mais bagagem para suportar qualquer atrito.

Pontos Fortes: A organização se encontra em um local privilegiado, pois é de fácil acesso aos demais bairros de Belo Horizonte, próximo a vários pontos de ônibus e metrô, bairro vizinho do polo hospitalar e próximo a pensões, hostels e hotéis. Infraestrutura adequada e espaçosa com excelentes instalações. Possui um grande número de operadores de telemarketing que atuam na busca de doares físicos e jurídicos, além da própria divulgação da ONG.

Todos os funcionários possuem cumplicidade e companheirismo, essencial para este tipo de organização, tanto entre eles, quanto com os pacientes. A empresa é transparente com seus funcionários e pacientes, expondo sua missão, visão e valores para qualquer um que se interesse pela ONG.

Pontos Fracos: Diversos colaboradores doam para a ONG cestas básicas que ficam estoca-das em um pequeno cômodo, sem controle de datas de vencimento e com contato ao chão. Por estas características sugerimos à adesão de um local que possua prateleiras para a estocagem de alimentos. Além de retirar os mantimentos e produtos que estão em contato com o chão também poderá ser organizado de forma estratégica para que haja um controle de datas de vencimento e fabricação.

Apesar de a organização possuir um grande número de operadores de telemarketing existe uma falta de divulgação em redes sociais e sites que proporcionariam a mesma um grande número de pessoas interessadas em conhecer a ONG, proporcionando visibilidade no mercado podendo assim recrutar mais voluntários e receber uma nova média de doações.

4.5.2 MATRIZ GUT (DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS PRIORITÁRIAS POR ÁREA)

De acordo com Bezerra et al. (2014) a matriz GUT constitui-se de uma ferramenta estratégica que busca responder questões de forma racional para a separação e priorização de problemas, para fim de solucioná-los. As ações devem ser priorizadas no âmbito empresarial relacionadas com a Gravidade, Urgência e Tendência (GUT) do ocorrido na instituição.


As ameaças e pontos fracos identificados anteriormente estão relacionados a seguir na Matriz GUT, que considera-se um método de tratar problemas com o objetivo de priorizá-los como referido acima. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema, conforme quadro abaixo:

QUADRO 2 – MATRIZ GUT

VALORG U T

gravidade Urgência Tendência

5Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves.

É necessária uma ação imediata.

Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente.

4 Muito graves. Com alguma urgência.Vai piorar em curto prazo.

3 Graves. O mais cedo possível.Vai piorar em médio prazo.

2 Pouco graves. Pode esperar um pouco.Vai piorar em longo prazo.

1 Sem gravidade. Não tem pressa.Não vai piorar e/ou pode até melhorar.

Fonte: Própria

A matriz foi analisada e elaborada pelo autor, de forma consensual, levando em conta a não disponibilidade de se aplicar com a gestora e funcionários da organização. Para conhe-cimento, a matriz é usada para se obter a média aritmética das notas atribuídas. A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em cada área. Deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos. Segue quadro abaixo que explicita tais prioridades:


QUADRO 3 – MATRIZ GUT

ÁREA PROBLEMAS G U T TOTAL PRIORIDADE

Estratégia Falta de perspectivas de crescimento

4 2 3 24 3

Marketing Pouca divulgação 2 3 2 12 5

OperaçõesEstoque impróprio 4 5 5 100 1

layout (escadas) 4 3 2 24 4

Orçamento Falta de fluxo de caixa 4 5 4 80 2

O problema mais urgente a ser resolvido é considerado o estoque, pois tem prioridade 1 de acordo com a média.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a consultoria realizada na ONG Beta envolvendo coleta de dados, análises e diagnósticos foi possível considerar que a organização tem intuito de ajudar verdadeiramente e integralmente os portadores de câncer que procuram suporte psicológico, financeiro, nutricional, alimentício e tratamentos físicos.

No aspecto financeiro foi inserido e organizado de maneira adequada a ferramenta fluxo de caixa para planejamento e controle de doações. Em termos da análise de clima organizacional, consideramos que colaboradores possuem um excelente nível de satisfação em relação ao bem-estar, conforto, segurança, carga horária, transparência e o modo que administrado a instituição, dados estes obtidos através de pesquisa de clima organizacional.

No âmbito do Marketing e suas ferramentas, a empresa necessita de melhorias no website para que as captações de doações sejam mais eficientes, como: cadastramento específico no Google ou em outra plataforma, além dos principais indicadores; página com tecnologia de ponta, eficiente e e-mail profissional com auto-resposta de agradecimento e auto-rastreio de doadores. Também se faz necessário, um investimento voltado para ferramentas do marketing digital, como promoções em redes sociais.

Recomendamos, para área de operações uma reestruturação do layout para o estoque de mantimentos, para maior eficiência na administração de produtos alimentícios, assim redu-zindo perdas. Também para este setor se faz necessário a inserção de projetos relacionados a mobilidade de acesso para pessoas especiais, como rampas adequadas.

As recomendações foram dadas a partir das informações disponibilizadas para que a orga-nização progrida no seu atendimento com mais qualidade, conforto, assim, gerando confiança e bem-estar ao seu paciente.


Portando este projeto de consultoria agregou ao consultor, expansão de conhecimento em áreas especificas da administração, novas experiências no âmbito profissional e pessoal, sendo que, o contato com uma ONG proporcionou conscientização sobre a valorização do ser humano, as diferentes necessidades das pessoas em um país desigual, sendo mais do que um projeto de consultoria empresarial mas um trabalho social e humanitário.

REFERÊNCIAS

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HITT, Michael. Administração Estratégica: competitivivdade e globalização. 2 ed. São Paulo. Thomson learning, 2008

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LANDIM, Leilah (org.).(1998). Ações em sociedade militância, caridade, assistência, etc. Rio de Janeiro: NAU.

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MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2 ed. São Paulo: Cenege Learnig, 2011.

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PADOVEZE, Clóvis Luis. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. 2 ed. São Paulo: Pearson education do Brasil, 2009.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. CRM Series Marketing 1 to 1: um guia executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. São Paulo: Peppers and Rogers Group do Brasil, 2000.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. CRM Series Call Center 1 to 1: Um guia executivo para transformar Call Centers em Centros de Interação com Clientes. São Paulo: Peppers and Rogers Group do Brasil, 2001.

ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de Caixa: uma decisão de planejamento e controle finan-ceiros. Porto Alegre: Sagra:1995.


ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA PARA AS EMPRESAS CONTEMPORÂNEAS

ANDRESSA LACERDA CAPELLI1

FABIANO JARDIM ARAÚJO ROBSON DE LEON SAMARANI

RESUMO

Nesse presente trabalho viemos resaltar a importância da administra-ção cientifica para as empresas contemporâneas. Demostraremos que apesar ter se passado mais de 100 anos ainda hoje existem empre-sas que atuam da mesma forma, essas evidencias estão presentes no nosso dia a dia sem que tomemos conta, indo ao super mercado fazer compras, indo fazer um lanche, almoçar, abastecer o carro, e em tantas outras ocasiões que vivenciamos sem percebermos. Esse artigo trata exatamente esses pontos, mostraremos a forma de trabalho em um posto de combustível e mostraremos o nível de satisfação de seus fun-cionários.

Palavras-chaves: empresas; administração cientifica; satisfação dos funcionários

ABSTRACT

In this present work came through the importance of scientific mana-gement for contemporary companies. Will demonstrate that despite ha-ving passed more than 100 years there are still companies that operate the same way, these evidences are present in our daily lives that we take no account, going to the super market shopping, going to have a snack, lunch, supply the car, and so often we experience without reali-zing. This article deals with exactly these points, we show how to work in a gas station and show the level of satisfaction of their employees.

Keywords: companies; scientific management; employee satisfaction

1 Pesquisa desenvolvida pelo acadêmico Robson de Leon Samarini e os professores Andressa Lacerda Capelli, Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS, coordenadora e professora do Curso de Administração da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre. E-mail: [email protected]; e Fabiano Jardim Araújo, Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, professor da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre, e-mail: [email protected];

148 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA PARA AS EMPRESAS CONTEMPORâNEAS

INTRODUÇÃO

Esse presente trabalho propõem-se analisar os critérios propostos por Frederick Taylor que foram executados no inicio do século XX. Evidencia-se que mesmo transcorridos cem anos a administração cientifica ainda é muito presente em empresas contemporâneas. Os critérios de busca por resultados com capacitação de clientes e alcance por metas, devem ser melhorados e ajustados nas organizações atuais, pois suas ausências pode acarretar na insatisfação grupal.

O plano de fundo deste trabalho aborda uma empresa que segue nessa linha administrativa, mostraremos as dificuldades encontradas por gestores ao se depararem com uma organização Taylorista.

1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)

Nascido na Filadélfia, de uma família rica com devoção ao trabalho e a poupança, ao iniciar seu trabalho se deparou com grandes problemas sociais e empresarias decorrente da revolução industrial, nesse período as indústrias estavam utilizando o sistema de remuneração por peça ou por tarefa desempenhada, o objetivo das Industrias eram ganhar o máximo de horas de seus operários, ou seja, os empresários diminuíam sua linha de produção a um terço do ritmo das maquinas, como os trabalhadores ganhavam por peça produzida, as Industrias diminuíam seu ritmo de produção para reter a remuneração dos operários das fabricas.

Taylor começou a observar esse método aplicado pelas indústrias, essa analise começou de baixo para cima ou seja, analisou os operários na linha de produção essa técnica foi chamada de racionalização do trabalho.

O principal objetivo da administração de ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. (FREDERICK W. TAYLOR).

A administração cientifica é o estudo focado as tarefas, esse nome é devido as inúmeras tentativas de aplicação dos métodos da ciência, os problemas administrativos do começo do século XX, surgiu com o objetivo de alavancar a eficiência nas indústrias.

Os principais critérios científicos aplicáveis aos problemas administrativos foram a observação e mensuração. Esse trabalho foi iniciado pelo engenheiro americano Frederick winslow Taylor, sendo assim o fundador da Teoria Geral de Administração, pela repercussão de seu ótimo desempenho teve inúmeros adeptos como Frank e Lillian, Gilbert, Henry grantt, Hugo Munster, Ford, Emerson.

O conhecimento envolvido nas atividades organizacionais já tem sido abordado desde as primeiras teorias da administração, ao menos indiretamente, tanto pelas teorias da linha da administração dita “científica”, quanto pela linha das “relações humanas”. Mesmo antes da revolução industrial e do advento dos estudos da administração, a forma de produção artesanal nas oficinas que produziam sob encomenda já fazia intenso uso da aprendizagem pela prática, por meio da transferência de conhecimentos entre mestres e aprendizes. (SILVA, 2004, p. 143).


A administração cientifica teve duas fases a primeira foi o foco nos problemas salariais, estudo do tempo, definição de tempo padrão, administração das tarefas. Os operários acredi-tavam que seus esforços, beneficiava apenas o proprietário da industria,com isso eles não se empenhavam no trabalho.

Na segunda fase seu foco foi na aplicação de definições dos princípios de administração do trabalho, o operário precisava de motivação para desempenhar um bom trabalho, assim surgiu a racionalização do trabalho conhecida também como ORT “Organização Racional do Trabalho”.

2. RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO (1903)

Racionalização do trabalho é o método que visa o operário no nível de execução, efetuando uma analise minuciosa do trabalhador desfragmentando os mínimos detalhes com o movimento e os processos de trabalho aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.

A organização racionalização racional do trabalho (ORT), teve nove critérios avaliativos:

1. Estudo de tempos e movimentos;

2. Estudo da fadiga humana;

3. Divisão do trabalho e especialização dos operários;

4. Desenho de cargos e tarefas;

5. Incentivos salariais e prêmios por produção;

6. Conceito de homo economicus;

7. Condições do ambiente de trabalho;

8. Padronização de métodos e de maquinas;

9. Supervisão funcional.

Esses foram os critérios levantados por Taylor, no entanto, abordaremos apenas três cri-térios para fazer um comparativo com a empresa citada logo mais. Esses três critérios que serão citados logo mais foi alguns pontos determinantes para servir como parâmetro com os critérios de Taylor.

Identificação dos principais pontos da organização racional do trabalho (ORT):

· Dividir o trabalho e a especialização do operário; esse foi um dos principais diferenciais da organização racional do trabalho (ORT), através dos estudos de tempos e movimentos, foi elaborada uma divisão de tarefas, onde consistia a especialização do operário para exe-cução, com o objetivo de elevar a produtividade individual. Essa especialização foi voltada


apenas a uma atividade individual ou seja: cada operário era responsável por apenas uma única tarefa ou de tarefas muito simples e elementares.

· Incentivo salarial e prêmios por produção; Taylor percebeu que os trabalhadores colabo-rem mais com a empresa deveriam receber incentivos de maiores salários e prêmios de produção. Ele constatou que a remuneração baseada no tempo não incentivava ninguém a trabalhar mais e melhor por isso ele pensou em dar uma remuneração baseada na produ-ção desse operário.

· Padronização de métodos e de maquinas; Um modo de trabalho igual, repetitivo, padro-nizado e alienado, com o objetivo de obter um mesmo produto eliminando o desperdício e aumentando a eficiência.

Taylor constatou que as indústrias de sua época sofriam três males:

· Vadiagem sistêmica: Com os dados obtidos que relatava a falta de motivação dos operários e assim acabavam produzindo um terço do que realmente seriam capazes para evitar redução de salários pela Gerencia, esse ato foi chamado de “vadiagem sistêmica”.

· Desconhecimento: Descaso dos Gerentes nas rotinas do trabalhador operacional e do tempo necessário para sua realização.

· Uniformidade: Falta de um trabalho padronizado, como técnicas e métodos de trabalho.

A motivação é o conjunto de mecanismos biológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação (para uma meta ou, ao contrário, para se afastar dela) e, enfim, da in-tensidade e, enfim, da intensidade e da persistência: quando mais motivada a pessoa está mais persistente e maior é a atividade: (LIEURY & FENQUILLET, 2000, pag: 22)

Com o objetivo de resolver esses três problemas Taylor idealizou um sistema administrativo que denominava-se ”Organização Racional do Trabalho” segundo ele essa relação é uma evo-lução e não uma teoria, tendo 75% de analise e 25% de bom senso, esse método deve seguir um certo tempo para evitar grandes mudanças radicais isso acarretaria descontentamento do grupo e prejuízo as empresas, esse é um processo que leva entre quatro a cinco anos para ser definitivamente concluído.

3. METODOLOGIA

O objetivo deste artigo é fazer uma comparação das teorias de Taylor com uma das filiais de uma empresa no ramo de comercialização de combustíveis, localizadas em uma das principais vias de acesso da capital do Rio Grande do Sul.

Essa empresa é uma das maiores da região sul do pais, tendo 63 (sessenta e três) postos espalhados entre os estados RS, SC, PR, com mais de 1400 (mil e quatrocentos) funcionários,


sendo a maioria dos postos com atendimento 24 (vinte e quatro) horas, sendo distribuídos em 3 (três) turnos de 8 (oito) horas.

Foi elaborado uma pesquisa qualitativa fechada contendo 11 (onze) perguntas, onde os co-laboradores puderam responder sem nenhum tipo de repressão de seus supervisores, e um outro questionário contendo 3 (três) perguntas sendo direcionadas ao gerente da filial.

Para Menezes (2001, p.23) “pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução de um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pes-quisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-los.” A pesquisa científica em termos gerais é realização de um estudo planejado e desenvolvido de acordo com as normas da metodologia cientifica, sobre um tema ou uma situação problema. Para Menezes (2001):

realizar uma pesquisa com rigor científico pressupõe que você escolha um tema e defina um problema para ser investigado, elabore um plano de trabalho e, após a execução opera-cional desse plano, escreva um relatório final e este seja apresentado de forma planejada, ordenada, lógica e conclusiva (MENEZES, 2001, p 25.)

Para Ander-Egg (apud Marconi e Lakatos 1978, p,28), a pesquisa é um “procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatores ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento.” A pesquisa, portanto, é um procedimento formal, como método de pensamento reflexivo, que quer um tratamento cientifico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Segundo Selltiz (apud Fachin 2001, p6):

A pesquisa visa descobrir respostas para as perguntas pelo emprego de procedimentos científicos, que são processos criados para aumentar a probabilidade de que a informação obtida seja significativa para a pergunta proposta, além disso, seja precisa e não-viesada.Pesquisa qualitativa, segundo Chizzotti (2006 p. 55) o termo qualitativo implica um compar-tilhamento com pessoas, fatos e locais que constituem objetos de pesquisa, para extrair desse convívio os significados visíveis e latentes que constituem objetos de pesquisa, para extrair desse convívio os significados visíveis e latentes que somente são perceptíveis a uma atenção sensível.

A empresa levantada nesse artigo foi devido a um integrante do grupo ter trabalhado na empresa no período de 2010 a 2012 nesta filial onde foi desenvolvida a pesquisa. Nesta filial atualmente trabalha 52 (cinquenta e duas pessoas), sendo que seis pessoas estavam de folga, no dia em que foi aplicado o questionário, totalizando 46 (quarenta e seis) pessoas responde-ram as perguntas.

PESQUISA AO GERENTE DO POSTO:

1) Houve alguma reformulação nas funções desempenhadas após maio de 2012?

( ) Sim ( X ) Não Quais?____________________


2) O percentual de rotatividade dos colaboradores?

( ) aumentou ( ) diminuiu ( X ) basicamente o mesmo.

Obs: O mesmo não tinha dados em percentuais de contratações e demissões.

3) O perfil dos colaboradores desta filial é o mesmo encontrado em outras filiais?

( X ) basicamente o mesmo,quais as similaridade? Idade e perfil social. Média de idade entre 20 a 30 anos de baixa renda e baixa formação acadêmica.

( ) muito diferente, quais as diferenças?___________________________

Perguntas feitas ao gerente cujo o mesmo trabalha há 15 anos em diferentes filiais da empresa.

PESQUISA FEITA AOS COLABORADORES:

1) Você esta satisfeito com sua função?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não estou

Quatro pessoas responderam que sim, dez responderam pouco e trinta e dois responderam que não estão satisfeitas. As pessoas que responderam sim estão num cargo de liderança e os trita e dois que responderam que não estão satisfeitos são da área operacional da empresa.

2) Você gosta de seu ambiente de trabalho?

( ) Sim ( ) Não ( ) Pouco

Trinta e duas pessoas disseram que sim, dez pessoas responderam pouco e quatro res-ponderam que não.


3) Você tem liberdade para expor suas idéias?

( ) Sim ( ) Não

As quarenta e duas pessoas que responderam que não disseram que nunca tiveram suas idéias de melhorias colocadas em práticas, e as outras quatro disseram sim possuem cargos de liderança

4) O seu ambiente físico de trabalho encontra-se em boas condições (instalações higiene, temperatura, ruído, segurança, etc)?

( ) Sim ( ) Não

Quatro responderam que sim e quarenta e duas pessoas responderam que não.

5) Foi perguntado aos quarenta e dois que responderam que não, qual destes fatores da questão anterior mais lhe causa desconforto?

( ) Segurança ( ) Temperatura e ruídos [ ) Outros


Trinta e quatro responderam o que mais lhe preocupa é a falta de segurança, pois a empresa que presta serviço tem o contrato apenas para o período da noite. Quatro responderam que a temperatura mais lhe incomoda por eles estarem na parte de produção (trabalhando nos fornos onde é feito os salgados). E quatro responderam outros.

6) Você sente que tem chance de prospecção na empresa?

( )Sim ( )Não

Dez responderam que sim estão em cargos de liderança ou ainda estão no contrato de experiencia, e trinta e seis disseram que não.

7) Você se sente qualificado para assumir funções de liderança?

( )Sim ( )Não

Quarenta disseram que sim e seis disseram que não. Os que disseram que sim alegam ter um bom relacionamento interpessoal com o grupo de funcionários e seis responderam que não dizem não estar na empresa por tempo suficiente ou terem problemas de relacionamento com alguns colegas.


8) Você se sente satisfeito em participar do quadro de funcionários da empresa?

( ) Muito ( ) Pouco ( ) Nem um pouco

Dez responderam muito, trinta e três pouco e três nem um pouco. Os dez que reponderam muito estão na empresa com cargos de liderança ou possuem pretensões de chegar a cargos de chefia e os três que responderam nem um pouco estão de sair da empresa, o que leva esse descontentamento é a política de empresa (a empresa não demite).

9) Considera a empresa inovadora frente aos tempos atuais e ao mercado?

( ) Sim ( ) Não

Treze pessoas responderam que sim e trinta e quatro disseram que não. Desses treze que disseram que sim não estão enquadrados no mundo digital e os trinta e quatro que responde-ram não dizem que falta uma melhoria no sistema operacional dos computadores onde são lançadas as notas fiscais. Atualmente o sistema é o Linux.

10) A quanto tempo você está na empresa?

( ) Menos de 1 ano ( ) Mais de 1 ano ( ) Mais de 2 anos


11) Qual sua formação acadêmica?

( ) ensino fundamental ( ) ensino médio incompleto

( ) ensino médio completo ( ) outros (técnico ou superior)

CONCLUSÃO

Com esses dados obtidos na pesquisa, podemos obsevar claramente uma insatisfação dos colaboradores, muitos demonstra estar na empresa apenas por necessidade alegando o salário mais os benefícios da CLT e as condições nas vendas de produtos, sem levar em conta o comodismo mutuo em que a grande maioria se encontra, medo de ficar desempregado, não perder seus honorário coso peça para sair da empresa e tantos outros motivos individuais. A empresa valoriza o tempo de empresa os que pretendem continuar na empresa visa um cargo de liderança como o do gerente questionado, ele possui ensino fundamental incompleto e 15 anos de empresa.

REFERÊNCIAS

Idalberto Chiavenato; introdução à teoria geral da administração; ed. 08; pag 54; editora el-sevier; 2011.

Idalberto Chiavenato; introdução à teoria geral da administração; pag 76; editora Makron books; 1997.

Antonio Cesar Amaru Maximiano; teoria geral da administração; pag 38; editora atlas; 2011.

158 NORMAS EDITORIAIS

A REVISTA ATITUDE - Construindo Oportunidades é uma publicação semestral de aces-so irrestrito que publica artigos científicos originais e inéditos nas áreas de Ciências Sociais Aplicadas. A submissão de manuscritos é gratuita e por demanda espontânea, e a seleção dos artigos é feita a partir da recomendação de avaliadores ad-hoc, escolhidos entre os pares da comunidade técnico-científica nacional e internacional.

A Revista está aberta a colaborações do Brasil e do exterior. A pluralidade de abordagens e perspectivas é incentivada.

Podem ser publicados artigos de desenvolvimento teórico e artigos baseados em pesquisas empíricas (de 10 a 15 páginas, incluindo tabelas e figuras, etc.), Resumos de Teses, Disserta-ções, Monografias, Resenha Bibliográfica e Comunicações Técnicas (máximo de duas páginas).

A aceitação e publicação dos textos implicam a transferência de direitos do autor para a Revista.

Não são pagos direitos autorais.

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Os artigos deverão ser encaminhados para o Núcleo de Editoração (Ned) com as seguintes características:

• Para avaliação dos artigos submetidos, deve-se considerar a seguinte estrutura:

— Introdução com apresentação do(s) objetivo(s).

— Desenvolvimento (referencial teórico e, se aplicável, método, apresentação e dis-cussão dos resultados).

— Conclusões (em caráter opcional, recomendações).

— Referências bibliográficas.

• Em folha de rosto deverão constar o título do artigo, o(s) nome(s) completo(s) do(s) autor(es), acompanhado(s) de breve currículo, relatando experiência profissional e/ou acadêmica, endereço, números do telefone, do fax e e-mail.

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160 NORMAS EDITORIAIS

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ATITUDE nº 28

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