asdi octagón en español

2003 • DIVISÍON PARA LAS ONGS

Instrumento para evaluar fortalezasy debilidades de las ONGs

El Octágono

BeneficiariosProducción

RelevanciaIdentidad

Estructura

Sistema y finanzasCompetencia

Entorno

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Índice

Descripción del Octágono ............................................................. 3

¿Cómo surge el Octágono? ................................................................. 3¿Cuál es la idea tras el Octágono? ....................................................... 3¿Cómo se trabaja con el Octágono? .................................................... 4

Guía para los usuarios del Octágono .............................................. 9

Base organizacional ............................................................................. 9Actividad – resultados ....................................................................... 12Capacidad ......................................................................................... 15Relaciones .......................................................................................... 19

Anexo 1 ...................................................................................... 22

Identidad – Estructura ...................................................................... 22Actividad – Resultado ....................................................................... 23Capacidad ......................................................................................... 24Relaciones .......................................................................................... 24

Anexo 2 ...................................................................................... 26

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Publicado por Asdi en 2003

El Departamento de Cooperación con Organizaciones No-Gubernamentales y Asistencia Humanitaria

Autor: SEKA/EO

Imprenta: Elanders Novum AB, 2003

Artículo número: SIDA2643es

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Descripción delOctágono

¿Cómo surge el Octágono?En 1999 Asdi reunió a algunas ONGs suecas, las así llamadas ’organizacio-nes marco’1, para discutir sobre cómo medir los resultados de los aportesdirigidos a estimular el desarrollo organizacional2 y la capacidad de lasorganizaciones contrapartes. En esa oportunidad se formó un grupo dereferencia para la evaluación de resultados con representantes de lamayoría de las organizaciones marco. En mayo del año 2000 un consultorexterno, Peter Winai, presentó ante este grupo un modelo de evaluacióny seguimiento de organizaciones, el Octágono, que había elaborado apedido de Asdi.

Peter Winai recibió la tarea de seguir desarrollando este modelo juntoal consultor Anders Ingelstam y a un pequeño grupo de trabajo integra-do por representantes de Asdi y de algunas de las organizaciones marco.Entre otras cosas elaboraron un manual de instrucciones y una tablapara la recopilación de datos.

Un año más tarde presentaron un modelo terminado ante las organiza-ciones marco. Previamente al lanzamiento formal de éste, Asdi llevó a caboun proyecto piloto en colaboración con Diakonia en el que se aplicó elOctágono a algunas de las organizaciones de Sudamérica y Asia con lasque coopera Diakonia. En base a los resultados de esta experiencia sehicieron algunas modificaciones al modelo original que ahora se presentaen su versión definitiva.

¿Cuál es la idea tras el Octágono?El objetivo principal del apoyo de Asdi a las ONGs suecas es favorecer eldesarrollo de una sociedad civil vigorosa y democrática y fortalecer a lasorganizaciones contrapartes en los países en desarrollo. El método paralograrlo es contribuir al desarrollo organizacional y de capacidades.

El Octágono es una herramienta para evaluar las fortalezas y debili-dades de las ONGs y puede aplicarse tanto para evaluar su propiaorganización como las organizaciones con las que se coopera. El Octágo-no sirve para estructurar el diálogo con una organización contrapartecuando la meta es obtener una imagen completa de ella y llegar a cono-

1 Nota del traductor: se denomina ‘organizaciones marco’ a aquellas ONGs suecas que tienen acuerdos bilaterales con Asdi.2 Nota del traductor: desarrollo organizacional también suele denominarse fortalecimiento institucional o desarrollo organizativo.

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cerla de cerca. También puede utilizarse como apoyo en la selección decontrapartes; para agrupar a éstas según sus necesidades de desarrolloorganizativo interno; o para identificar el momento de comenzar, comofuente financiera, a reducir los aportes para el desarrollo organizacional.

El Octágono se basa en la idea de que es posible obtener un perfil delgrado de desarrollo y de las capacidades de una organización a partir dela evaluación sistemática de cuatro aspectos fundamentales de ésta:– La base organizacional constituida por los objetivos de la organización y

la estructura que la sustenta.– Actividades de la organización con sus grupos beneficiarios / destinata-

rios o para los mismos, lo que en inglés se denomina output, es decirresultados (Atención! No confundir con los efectos producidos por elaccionar de la organización, los cuales no pueden evaluarse con elOctágono).

– Capacidad de la organización para llevar adelante sus actividades en loque respecta a competencia profesional, disponibilidad de fondos ysistema administrativo.

– Relaciones de la organización con los beneficiarios / destinatarios de suactividad y con otros actores de la sociedad.

El Octágono, además de ser una herramienta para analizar, sencilla yrápidamente, las fortalezas y debilidades de una organización, tambiénpermite identificar las medidas necesarias para hacer más eficiente sutrabajo. Si este tipo de análisis se realiza sistemáticamente y en el trans-curso de varios años, facilitará el seguimiento de los cambios que sevayan produciendo en la organización. De esta manera el Octágono seutiliza tanto para estudios de línea basal3 como para medir cambios yresultados en el desarrollo interno de la organización durante un períododeterminado de tiempo.

El método del Octágono permite medir el desarrollo propio de laorganización, no así los resultados de un proyecto determinado, es decirno se pueden medir los efectos del trabajo de la organización con o paralos beneficiarios / destinatarios de su actividad. Esta limitación es total-mente intencional.

El Octágono también puede servir de apoyo ante esfuerzos mayoresde desarrollo organizativo. Siendo que con su aplicación se puede obte-ner una imagen general de los aspectos fundamentales de una organiza-ción, se lo puede utilizar, por ejemplo, como punto de partida para undiálogo entre el personal o la directiva de la organización. Cabe aclararque el Octágono tiene ciertas limitaciones como herramienta paragenerar un desarrollo organizacional. En este caso se requieren herra-mientas específicas.

¿Cómo se trabaja con el Octágono?El Octágono consiste en analizar los cuatro aspectos fundamentales deuna organización en base a ocho variables:

Base organizacional:1. Identidad: La organización expresa los principios básicos que la susten-

tan, su visión y misión, alrededor de los cuales se articula su razón deser.

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2. Estructura: La dirección y la distribución de las tareas y responsabilida-des de la organización es clara y explícita.

Actividad de la organización – resultado:3. Producción de actividades: Capacidad de la organización para planificar e

implementar las actividades planificadas.4. Relevancia de las actividades: El contenido y la forma de trabajo de la

organización es relevante y consecuente con las visiones y los objetivosde ésta.

Capacidad de desarrollo de la organización:5. Competencia: El personal voluntario, los empleados y la directiva tienen

la capacidad y las calificaciones necesarias para llevar adelante ydesarrollar los objetivos y las visiones de la organización.

6. Sistema y finanzas: La organización tiene los recursos económicos y lasrutinas administrativas necesarias para desarrollar sus actividades.

Relaciones de la organización7. Beneficiarios: La organización tiene incersión en los grupos beneficia-

rios / destinatarios de su actividad. Tanto la opinión de los beneficia-rios como la demanda de sus actividades le dan legitimidad a laorganización.

8. Entorno: La organización tiene incersión en la sociedad y tiene posibilida-des de conseguir apoyo para sus visiones y los objetivos de su actividad.

Estas ocho variables forman un octágono. Cada variable se califica, enbase a una escala del 1 al 7, respondiendo a dos afirmaciones o pregun-tas. Una vez analizadas y calificadas todas las variables, los puntajespromedios se transfieren a una hoja de cálculo o matriz del programaExcel y se obtendrá automáticamente el perfil de desarrollo de la organi-zación en forma de un octágono (ver figura 1).

3 En inglés “base line studys”

Figura 1. Ejemplo de cómo puede verse el resultado de una medición.

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Producción

Relevancia

Identidad

Estructura

Sistema y finanzas

Competencia

Beneficiarios

Entorno

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Como usuario del Octágono es importante determinar, antes quenada, el objetivo perseguido con la recolección de datos sobre unaorganización, independientemente de si se trata de su propia organiza-ción o de una organización contraparte. También es importante docu-mentar el trabajo minuciosamente. Los Anexos 1 y 2 consisten en formu-larios para utilizar con ese propósito. Para obtener un gráfico de laorganización en forma de un octágono se necesita el programa Excel.En la página web de Asdi, bajo “Ämnesinfo”/”Enskilda organisationer”(en sueco) o “Sector information”/”NGOs” (en inglés), o “Organizacionde Asdi”/“Organizaciones no gubernamentales” (en castellano) se puederecoger el presente manual en formato pdf y el Octágono en Excel.El Octágono ha sido traducido del sueco al inglés y al castellano.

I. Instrumento de medición y seguimiento de resultadosdel desarrollo organizacionalComo parte financiadora o contraparte, se puede utilizar el Octágono paramedir resultados y realizar un seguimiento del desarrollo organizativo de laotra organización. Sin embargo es importante destacar que el Octágono sebasa en evaluaciones totalmente subjetivas. Esta subjetividad lo transformaen un instrumento de medición muy sensible. Por esta razón es de vitalimportancia motivar por escrito los puntajes asignados a cada una de lasocho variables desde la primera ocasión en que se realice la medición. Paraevaluar los resultados se necesitan analizar las mismas variables, en diferen-tes oportunidades, durante un período considerable de tiempo, por ejem-plo en intervalos de uno a cinco años. Teniendo en cuenta que la personaque aplicó por primera vez el Octágono a una organización contrapartepodría cambiar de opinión en el transcurso del tiempo, o simplemente sercambiada por otra persona, es fundamental dejar documentado qué es loque motivó, por ejemplo un cuatro, en la primera oportunidad.

La debilidad del Octágono, como instrumento para medir cambios,reside en el riesgo de que los resultados del análisis reflejen los cambiosproducidos en los evaluadores más que cambios reales en la organizacióncontraparte. Teniendo conciencia de este riesgo y haciendo lo posiblepara eliminar la subjetividad, el Octágono es un instrumento adecuadopara hacer un análisis de resultados extenso y rápido. El formulario delAnexo 2 está pensado para ser utilizado con este objetivo.

II. Instrumento para iniciar esfuerzos significativosde desarrollo organizacionalEn el caso que, como parte financiera, contraparte o como consultor, sesugiriese la utilización del Octágono para iniciar un proceso de desarro-llo organizacional dentro de una organización particular, se debe tenerpresente que con este método sólo se obtendrá un primer análisis, agrandes rasgos, de tal organización. A partir de allí será necesario buscarotras herramientas de análisis. La responsabilidad de este proceso deberecaer en la misma organización, no obstante se debe dejar en claro quela propuesta de utilizar el Octágono es sólo un primer paso en el apoyo aldesarrollo de la organización como tal y también se deberá definir dequé forma se seguirá contribuyendo a éste. ¿Se financiarán las medidas atomar que se vayan detectando? ¿Se actuará como caja de resonancia,interlocutor o mentor? o ¿se tendrá otro rol?. La organización misma

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debe asumir la responsabilidad total de las debilidades o fortalezas quesurjan del análisis, mientras que el papel de la parte financiadora, de otracontraparte o de un consultor externo, podrá ser más o menos activo.

La utilización del Octágono, como primer paso para iniciar unproceso de desarrollo organizacional, será posible en la medida que se lotome como un instrumento de autoevaluación y se involucre en él arepresentantes de diferentes niveles y áreas de responsabilidades dentrode la organización. Para llevar adelante una autoevaluación se necesitaun moderador que tenga conocimiento y un buen manejo del Octágono ycuyo rol será el de dirigir las discusiones. Una autoevaluación que apuntea un proceso de desarrollo organizacional puede adquirir la forma de untaller participativo durante un día completo y debe involucrar desde 3 a7 personas de la organización con diferentes responsabilidades y perspec-tivas del trabajo de la misma, al igual que representantes o miembros delos grupos beneficiarios/destinatarios. Esto exige un alto grado de aper-tura dentro de la organización, que posibilite la libre expresión y lacapacidad de escuchar las diferentes experiencias en forma constructiva.Ante la menor duda sobre la capacidad de la organización para manejarlas diferentes opiniones, se recomienda comenzar haciendo laautoevaluación en grupos homogéneos: personal directivo, personaloperativo o representantes de los grupos beneficiarios/destinatarios.Luego se reúne a todos los grupos para una discusión conjunta en la quese presentan y analizan los resultados de las respectivas autoevaluaciones.De este modo las experiencias se expresan a un nivel más general y notan personal.

Un taller de autoevaluación de este carácter puede iniciarse con lapresentación de las ocho variables del Octágono. A partir de allí losparticipantes podrán aplicar el Octágono a su propia organizaciónasignando un puntaje a cada variable. También se pide que traten deidentificar qué es lo que falta para alcanzar el puntaje máximo. En base alos puntajes obtenidos se discute sobre las debilidades y fortalezas actua-les de la organización y los cambios necesarios a implementar en elfuturo. De este modo se podrá identificar un plan de acción para trans-formar la organización, al mismo tiempo que se detectan y analizan suspuntos fuertes y débiles. Para documentar los puntajes individuales sepuede utilizar el formulario del Anexo 1. Para documentar los puntajesde todo el grupo; los puntajes basados en el consenso general y el plan deacción, se utiliza el formulario del Anexo 2.

Para obtener un gráfico del Octágono se requiere el programa Excel.Al transferir los puntajes obtenidos a la matriz de Excel el perfil de laorganización se verá gráficamente en forma de un Octágono tal como seaclaró más arriba.

III. Instrumento para profundizar el diálogoy el entendimiento entre organizaciones contrapartesEn el caso que, como parte financiera o contraparte, se sugiriese lautilización del Octágono para mejorar el diálogo y el entendimiento conotra organización, se debe dejar en claro para qué se utilizará la informa-ción obtenida. Por ejemplo, si es para iniciar o concluir una colabora-ción; para decidir un aumento o disminución del apoyo económico, etc.La información para conocer y entender a otra organización puede

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extraerse con mayor o menor participación de ésta. Si se trata de unaorganización contraparte con la que se tiene una larga historia de cola-boración y que se conoce bien, será suficiente con algunas entrevistas apersonas claves, a nivel de dirección o de base, para hacer un análisiscompleto aplicando el Octágono. Si se decide involucrar a la mismaorganización en el análisis, se recomienda incluir a varias personas eneste proceso, tanto a representantes de la directiva como del personal ode los grupos beneficiarios/destinatarios. En base a las respuestas dadaspor estas personas a los ocho indicadores del Octágono se obtendrá unaimagen de las debilidades y fortalezas de la organización. Juntar a losdiferentes representantes para discutir en común puede ser delicado ycontraproducente. Para obtener respuestas lo más sinceras posibles sedebe evaluar la posibilidad de entrevistarlos por separado o en gruposhomogéneos. Utilizar el Anexo 2 para documentar la propia evaluaciónde la organización. En dicho formulario hay espacios para registrarvarias evaluaciones para que se pueda hacer un seguimiento del desarro-llo y los resultados en el transcurso del tiempo.

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Guía para losusuarios delOctágono

Base organizacionalUna institución fuerte es aquella que cuenta con una estructura demo-crática y transparente. Dentro de la aplicación de las reglas democráticasse incluye el fomento a la participación de la mujer. También es impor-tante que la organización tenga una visión y una misión, es decir quesepa adónde quiere llegar y cómo se plantea lograrlo.

La fortaleza de una institución también se manifiesta en la existenciade una estructura que la sustente independientemente de cada líder omiembro en particular. Una estructura de este tipo se explicita en unaclara distribución de tareas y responsabilidades. El hecho de que laorganización esté registrada ante las autoridades estatales (en los paísesque esto es posible) puede ser un indicador positivo en lo que respecta asu grado de estructuración.

1. Identidad y principios básicos de la organización

A. Visión y misiónLa identidad de la organización se expresa de diferentes maneras, porejemplo a través de declaraciones escritas sobre la razón de su existen-cia, es decir sobre adónde pretende llegar en el futuro (visiones) y conqué quiere contribuir (misión). Los miembros de la organización acuer-dan y son seguidores, en mayor o menor grado, de esta ideasustentadora.

Averiguar si la organización ha formulado por escrito su visión, si selo ha discutido internamente, cómo fue el proceso de su elaboración yquiénes participaron en él.

El puntaje más alto indica que la organización ha formulado su visióny misión por escrito; que éstas son conocidas y aceptadas por todo supersonal y colaboradores y también han sido difundidas fuera de laorganización.

El puntaje más bajo indica que la organización no ha definido clara-mente el propósito de sus actividades, tampoco adónde quiere llegar nicuál es su tarea en la sociedad.

El puntaje intermedio indica que quienes quieran conocer la ideabásica de la organización pueden conseguir orientación a través deinformación escrita u oral.

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Relevancia

Identidad

Estructura

Sistema y finanzas

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Beneficiarios

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7 6 5 4 3 2 1Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

B. Estrategias consecuentes con la visónUn elemento decisivo para determinar el nivel de desarrolloorganizacional es la existencia de estrategias claras en función de hacerrealidad la visión de la organización.

Averiguar si se han formulado estrategias por escrito o si éstas se handiscutido y si son un reflejo del trabajo que la organización dice realizar.¿Se han planteado objetivos parciales en función de ir haciendo realidadlas visiones y el objetivo estratégico?

El puntaje más alto indica que la organización ha elaborado estrate-gias, éstas se encuentran documentadas por escrito y son coherentes conla visión planteada. También se han formulado objetivos parciales enfunción de ir haciendo realidad las visiones y los objetivos estratégicos.

El puntaje más bajo indica que la organización no ha formuladoestrategias, ni siquiera alguna idea que pueda expresarse oralmente sobrecómo lograr sus objetivos estratégicos.

Un puntaje intermedio indica que se han comenzado a elaborarestrategias y existen consideraciones estratégicas documentadas porescrito.


Comentarios:

2. Estructura y organización del trabajo

A. Distribución de tareasLa estructura en una organización consiste en la distribución y coordina-ción de funciones y tareas. Esta estructura puede especificarse de diferen-tes maneras, por ejemplo a través de un organigrama. Sin embargo elfactor decisivo es ver si hay una clara distribución del trabajo en lapráctica. Aquí es importante aclarar que estructura no implica necesaria-mente jerarquías, es decir una estructura piramidal. En principio laestructura de una organización puede ser horizontal sin por ello dejar deconstituir una estructura.

Averiguar si existe un organigrama actualizado y si la directiva, elpersonal y colaboradores tienen claro el lugar y las funciones que lescorresponden dentro de la organización.

El puntaje más alto indica que la directiva y todo el personal sabecuáles son sus tareas, responsabilidades y derechos dentro de la organiza-ción. Además todas las funciones están documentadas en un organigra-ma.

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El puntaje más bajo indica una situación en la que todos puedenasumir todo tipo de tareas y donde no existe una distribución explícita deresponsabilidades.

Un puntaje intermedio indica la existencia de una cierta división detareas, aunque falta claridad con respecto a las responsabilidades yderechos que les corresponden a cada uno dentro de la organización.


Comentarios:

B. Reglas democráticasEl concepto de estructura dentro de las ONGs incluye la aplicación dereglas democráticas y la explicitación de las mismas en los estatutos de laorganización. Una de las reglas más importantes en este sentido es laexistencia de mecanismos que permitan controlar y revisar el desempeñode los encargados de tomar las decisiones, por ejemplo de la directiva dela organización. La forma de nombrar los puestos directivos y las posibi-lidades de cambiar los estatutos de la organización son tambiénindicadores del grado de democracia. Una organización democráticatampoco excluye la participación de personas por razones de sexo, raza oreligión.

Averiguar, por ejemplo, la posición que tiene la directiva en relación ala asamblea anual; la distribución de género en el plantel directivo o enqué medida están representados los diferentes grupos étnicos, etc.

El puntaje más alto indica una situación de total transparencia dondehay reglas y rutinas claras que permiten revisar el desempeño de losencargados de tomar las decisiones antes de eximirlos de responsabilidadpor las decisiones tomadas. Tanto hombres como mujeres participan enla toma de decisiones y están representados equitativamente, por ejem-plo, en la directiva. Las medidas tendientes a desarrollar capacidades deliderazgo se dirigen tanto a hombres como a mujeres.

El puntaje más bajo indica que no existen mecanismos ni rutinas paracontrolar el desempeño de quienes toman las decisiones y donde éstas setoman sin la participación de los demás miembros de la organización.Las mujeres o las minorías étnicas o religiosas, están prácticamenteexcluidas de la toma de decisiones.

Un puntaje intermedio indica una voluntad de tomar las decisionesdemocráticamente y signos claros de que las reglas democráticas seimplementan en la práctica.


Comentarios:

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Actividad – resultadosCada organización tiene la ambición de aportar con algo, de contribuir aun cambio positivo. Por lo tanto un criterio importante para medir lafortaleza de una organización es ver si ésta logra realizar lo que se hapropuesto. Naturalmente se trata tanto de la difusión que logren susactividades como del contenido y la calidad de éstas.

Para evaluar esto es importante determinar si la organización tiene lacapacidad de elaborar planes realistas en base a su policy. Una forma deaveriguarlo es ver si se ha cumplido con lo planificado. Aquí es importan-te evaluar las actividades ‘hacia afuera’ de la organización en relación ala disponibilidad de recursos económicos y de personal de la misma.

El otro aspecto a evaluar es la relevancia de las actividades desarrolla-das por la organización en relación a la visión y a los objetivos formula-dos. ¿Se trata de una organización educativa? Para no caer en la tenta-ción de contar la cantidad de seminarios o cursos dados, sin preocuparsepor la calidad de éstos, es importante ver si se discuten y analizan lasactividades desarrolladas y si éstas llevan a la organización hacia delante,es decir hacia los objetivos formulados por ésta.

3. Producción de actividades

A. Planificación de actividadesUna organización brinda algo a su entorno ya sea en forma de servicioso de productos, es decir produce algún tipo de actividad dirigida a algúno algunos grupos de beneficiarios previamente identificados. Por lo tantoaquí no se trata del accionar al interior de la organización, como porejemplo de información interna, sino hacia su entorno. En las ONGs elconcepto de rendimiento o producción de resultados no está exento deproblemas.

Averiguar qué se plantea la organización en cuanto a su accionarhacia los grupos beneficiarios/destinatarios y si puede describir esteaccionar a través de un plan operativo. Reflexionar luego sobre la calidadde estos planes. Ver si los planes son realmente útiles para implementarlas actividades específicas de la organización y si los resultados alcanza-dos pueden remitirse al plan original.

El puntaje más alto indica que la organización cuenta con planesoperativos documentados, usados en la práctica por la directiva y en elaccionar concreto, para lograr lo que la organización se ha propuesto.También existe documentación de los resultados obtenidos y éstospueden remitirse a los planes iniciales de modo que puede verse en quémedida éstos se cumplieron. La organización logra los resultados planifi-cados.

El puntaje más bajo indica la ausencia de planes operativos y que laorganización aún no ha logrado describir los resultados que se proponelograr con su accionar.

Un puntaje intermedio indica la existencia de planes operativos, perono es totalmente claro si abarcan todo el accionar de la organización, nisi todos los resultados pueden remitirse a lo planificado.

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Relevancia

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Estructura

Sistema y finanzas

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Beneficiarios

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Comentarios:

B. Seguimiento de actividades y aprendizajeEl seguimiento implica que los resultados obtenidos puedan realmenteremitirse y compararse con el plan inicial. La calidad y cantidad de losresultados deben evaluarse en relación a los recursos invertidos. Elseguimiento de los resultados permite aprender de la experiencia y sacarprovecho de ella en las planificaciones futuras.

Averiguar si se cuenta con algún sistema para realizar seguimientoscon regularidad y si se analizan los resultados para ver si éstos condicencon lo planificado. Ver si existen rutinas que permitan tomar en cuentalas desviaciones y las experiencias adquiridas en la elaboración de nuevosplanes de acción, es decir si la organización tiene capacidad para apren-der de su propia experiencia.

El puntaje más alto indica que existe evidencias claras de que losresultados se analizan regularmente en relación a los recursos invertidos, esdecir que hay un sistema y rutinas adecuadas para realizar un seguimientoy para sacar provecho de la experiencia. Esto implica que los resultados delseguimiento inciden claramente en las planificaciones futuras, en las que setoman en cuenta las desviaciones detectadas anteriormente.

El puntaje más bajo indica que no se realiza seguimiento alguno y queel accionar tiende a repetirse, a continuar como antes. No se ha desarro-llado un sistema, ni rutina alguna, que permita aprovechar la experienciaobtenida y tampoco se tiene noción de los costos de las actividades.

Un puntaje intermedio indica la existencia de un cuestionamiento, deciertas dudas en cuanto a cómo llevar adelante las actividades en elfuturo. También hay una reflexión sobre cómo usar los recursos disponi-bles y se tiene una idea sobre la calidad de las actividades a desarrollar.


Comentarios:

4. Relevancia

A. Contenido de las actividades consecuente con la visiónLas actividades desarrolladas por la organización concuerdan con su visión.Esto significa que el accionar de la organización no debe contraponerse a laidea básica que la sustenta ni dominar negativamente sobre la misma. Porejemplo en el caso que la organización realice actividades comerciales éstasno deben contradecirse con sus principios básicos ni dominarlos, lo mismo sepuede afirman en cuanto a su relación con las autoridades.

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El hecho de que una organización priorice la planificación y eldesarrollo de metodologías, es una expresión de que ésta trabaja estraté-gicamente para ir haciendo realidad su visión y sus objetivos generales ensu accionar corriente.

El puntaje más alto indica que lo que brinda la organización, es decirla actividad que desarrolla, está realmente de acuerdo con su visión y quecontinuamente se reflexiona y se discute internamente sobre este aspecto.También se prioriza la planificación y el desarrollo de metodologías detrabajo.

El puntaje más bajo indica que no existe ninguna relación entre lasactividades de la organización y su visión y que no se prioriza la planifi-cación ni el desarrollo metodológico.

Un puntaje intermedio indica la existencia de una discusión sobre larelación entre la actividad desarrollada y la idea básica que sustenta laorganización pero no hay una concordancia clara entre ellas.


Comentarios:

B. Metodología de trabajo consecuente con la visiónLos métodos de trabajo de una organización deben concordar con suvisión y sus objetivos, es decir, deben ser consecuentes con sus principios.Por ejemplo, una organización que promueve el respeto por los derechoshumanos no podrá excluir a ciertos grupos debido a su pertenenciaétnica o religiosa. Una organización conciente evalúa regularmente sumetodología de trabajo.

Averiguar, por ejemplo, si la metodología de trabajo se explicita en losdocumentos de políticas o estrategias de la organización y si dichos métodosson examinados abierta y críticamente por los miembros de la organización.

El puntaje más alto indica que la organización es consecuente con susprincipios. La organización tiene total conciencia de que sus métodos detrabajo deben concordar con su visión y objetivos, y cuenta con rutinaspara evaluar regularmente su metodología de trabajo.

El puntaje más bajo indica que existe una doble moral y la organiza-ción es inconsecuente con sus principios. Se llevan adelante actividadescon métodos que están en contraposición con la idea básica de la organi-zación.

Un puntaje intermedio puede indicar la existencia de una discusióninterna sobre los métodos de trabajo pero la ausencia de evaluacionessistemáticas de éstos.


Comentarios:

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CapacidadAquí se hace referencia a todos los recursos internos que una organiza-ción necesita para llevar adelante su trabajo y para poder desarrollarse.No se trata solamente de la capacidad financiera sino de las contribucio-nes del personal y colaboradores como así también de los diferentessistemas y estructuras que dan estabilidad y eficiencia a la actividadesencial de la organización. La existencia de un liderazgo claro y compe-tente es un buen indicador para medir, de manera simple aunque bastan-te exhaustiva, todos estos componentes. Una buena dirección ejerce suliderazgo y demuestra tener capacidad para aprovechar el potencial delpersonal y posibles colaboradores.

5. Competencia adecuada a las actividades de la organización

A. Competencia del personal y colaboradoresLas personas que conforman una organización, tanto sus miembros, elpersonal o los colaboradores voluntarios, deben contar con capacidadesque se correspondan y adecuen a los planes y objetivos que se pretendanalcanzar. La competencia del personal no se mide sólo en base a sueducación formal, también abarca lo que podría llamarse el conocimien-to ‘silencioso’ o informal, la experiencia y las destrezas adquiridas en lapráctica. También es primordial el compromiso y la particiación de losgrupos beneficiarios / destinatarios en las actividades desarrolladas por laorganización, sin ir más lejos para conocer las necesidades de éstos. Esfundamental que se tenga conciencia de la importancia de contar concapacidades adecuadas. Esto se expresa en la existencia de una descrip-ción de las tareas a cumplir según cada cargo o puesto dentro de laorganización y en que las calificaciones del personal condigan con lasfunciones que se les hayan asignado a cada uno. Existen organizaciones,especialmente las más pequeñas, donde el personal o los colaboradoresvan rotando entre las diferentes funciones y están capacitados pararealizar varias tareas. En este caso la descripción de tareas tendrá otraapariencia, sin dejar por ello de ser una expresión de que la organizacióncumple con los requisitos de capacidad.

Averiguar si la organización tiene alguna estrategia para reclutar elpersonal y si éste es elegido en base a las calificaciones requeridas.

El puntaje más alto indica que la organización cuenta con una des-cripción, por escrito, de las tareas a realizar por cada cargo y que lascalificaciones del personal están de acuerdo con las funciones que desem-peñan. La situación ideal es que no haya puestos vacantes y que todo elpersonal o colaboradores sea competente es decir que tenga las califica-ciones y experiencias exigidas.

El puntaje más bajo indica que no existe ninguna descripción explíci-ta sobre las capacidades requeridas mientras que las calificaciones delpersonal no son muy claras o no concuerdan con las que se requierenpara las tareas que desempeñan.

El puntaje intermedio indica que la organización mantiene unadiscusión sobre las competencias requeridas y está comenzando a articu-larlas. El personal y los colabores son suficientemente competentes parallevar adelante la actividad diseñada.

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Estructura

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B. Competencia de la direcciónUna dirección competente se manifiesta, entre otras cosas, en la capaci-dad que ésta tenga para aprovechar las calificaciones del personal y susposibilidades de desarrollo. Desde la directiva se estimula al personal y alos colaboradores, tanto hombres como mujeres, a participar y desarro-llarse. Otros indicadores de un liderazgo competente es su participaciónregular en las reuniones de personal, su conocimiento del trabajo opera-tivo, al igual que la existencia de planes pertinentes para desarrollar lascapacidades del personal en los que se tiene en cuenta a los individuos yal grupo en su totalidad, desde una perspectiva de género.

El puntaje más alto indica que los empleados y colaboradores consi-deran que la directiva es legítima y la apoyan activamente. Existe un planvital para el desarrollo de capacidades que se pone en práctica y sediscute. Hay ejemplos concretos de programas de capacitación delpersonal donde se tienen en cuenta tanto a los individuos como al grupoen su totalidad y desde una perspectiva de género.

El puntaje más bajo indica que los empleados y colaboradores consi-deran que la dirección no es legítima o que la dirección está ausente enlas actividades de la organización. Tampoco existen planes de capacita-ción del personal.

Un puntaje intermedio indica la existencia de una dirección visible yel personal puede hacer referencia a directivas emanadas de ella. No hayun plan para desarrollar las capacidades del personal aunque figuracomo un punto a tratar.


Comentarios:

6. Sistema y finanzas

A. EconomíaDos elementos cruciales para la supervivencia de una organización son lahabilidad de ésta para manejar su dependencia económica y una concep-ción realista sobre lo que puede realizar en relación a los recursos dispo-nibles. Una organización cuenta con capacidad para hacer frente a sudependencia económica cuando manifiesta la voluntad de disminuir losriesgos evitando depender de una sola fuente financiera y planificando suaccionar en relación a los recursos económicos que dispone.

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Averiguar cuáles y cuántas son las fuentes financieras de la organiza-ción, si se trata de donaciones, subvenciones estatales, ventas, apoyo aproyectos, etc. Ver también si la organización cuenta con un plan parareducir su dependencia de subsidios externos y si los recursos económicosexistentes están en relación a las actividades planificadas.

Otro aspecto revelador de la capacidad de la organización paramanejar sus recursos financieros es su contabilidad. Un buen comienzoes la existencia de un libro de caja donde se registran los ingresos y losgastos y que posibilita el control permanente de las transacciones. ¿Existeun sistema y rutinas claras para llevar la contabilidad, un registro deingresos y gastos (un libro de caja) al igual que del activo y pasivo? En unsistema de contabilidad eficaz se habrán registrado, por ejemplo, lastransacciones de los últimos meses y estará todo en orden. La existenciade informes sobre los resultados económicos, balances anuales, al menosde los últimos años, son otros signos de orden en la contabilidad.

En algunos países, con democracias frágiles o dictaduras, se llevancontabilidades dobles, donde no se registran todas las transacciones. Estopuede ser necesario para evitar persecuciones o confiscaciones, al mismotiempo que aumenta el riesgo de corrupción.

El puntaje más alto indica que la organización tiene asegurada sufinanciación y cuenta, muy probablemente, con varias fuentes financierasdisminuyendo así su vulnerabilidad. También puede mostrar que disponede recursos para los proyectos actuales y los planificados, al igual quepara su trabajo corriente. El sistema para llevar la contabilidad estáinstalado, funcionando y poniéndose en práctica.

El puntaje más bajo indica que la organización apenas alcanza asostenerse económicamente y cuenta con una sola fuente financiera quecomienza a condicionar su actividad. Tampoco lleva ningún libro decaja. A pesar de esto la organización tiene grandes planes y proyectos enmarcha que requieren de aún más fondos para poder realizarse.

Un puntaje intermedio indica que la organización cuenta con recur-sos para sus proyectos pero sólo a corto plazo y que no dispone de finan-ciación para su actividad básica. Si bien depende de una sola fuentefinanciera se vislumbran posibilidades de conseguir financiación de otraspartes. Existe un sistema de contabilidad pero es difícil obtener unaimagen de la situación económica general de la organización.


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B. AdministraciónEl desarrollo de un sistema administrativo interno y de diferentes tipos derutinas son componentes importantes de una buena organización.

Averiguar si se disponen de rutinas para documentarsistemáticamente las actividades de la organización, manuales, informesy planes de actividades, seguimientos y evaluaciones, descripción de

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tareas y contratos, registro y contacto con las autoridades, etc. ¿Existe,por ejemplo, sistemas transparentes y rutinas para documentar losconocimientos y las experiencias adquiridas? Estos elementos tienden aaumentar la capacidad propia de la organización haciéndola menosvulnerable.

El puntaje más alto indica que la organización tiene un sistemaadministrativo eficaz donde se archivan sistemáticamente los documen-tos. Existen instrucciones sobre cómo manejar la documentación yrutinas para asegurar, por ejemplo, que se cumplan los márgenes detiempo establecidos.

El puntaje más bajo indica que no existe documentación de la activi-dad y que los documentos eventuales no han sido archivados. Los conoci-mientos de la organización están ‘documentados’ sólo en ‘la cabeza delas personas’.

Un puntaje intermedio indica que existe un sistema de manejoadministrativo pero que no funciona satisfactoriamente. Se presentandocumentos, por ejemplo informes, pero con ciertas dificultades.


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RelacionesLa interacción de la organización tanto con los destinatarios de susactividades como con su entorno general es fundamental porque de ellodepende su legitimidad. Al evaluar una organización es importante versu grado de inserción en los grupos beneficiarios/destinatarios si existeuna colaboración y un diálogo activo con éstos. Lo mismo vale en cuantoa la colaboración con su entorno y su legitimidad ante otros actores, laparticipación en diferentes redes puede ser una muestra de ello. El gradode legitimidad de la organización en su propio contexto influye a su vezsobre la fortaleza y los resultados de ésta.

7. Beneficiarios

A. Inserción en los grupos destinatarios/beneficiariosEl grado de inserción en los grupos beneficiarios puede observarse dediferentes maneras. Por ejemplo la organización debe poder definirclaramente cuáles son sus beneficiarios, es decir los destinatarios de suactividad, también debe mantener una relación activa con ellos y contarcon su reconocimiento y confianza.

El puntaje más alto indica que existe documentación sobre cómo sedefinieron los grupos beneficiarios. También hay expresiones claras deque éstos reconocen y dan legitimidad a la organización. Un signo de ellopuede ser, por ejemplo, que personas pertenecientes al grupo beneficiariotengan contactos directos con representantes de la organización, o queésta misma pueda dar muestras de que es reconocida y que su trabajo esapreciado por los grupos beneficiarios.

El puntaje más bajo implica que la organización no es conocida, quetiene dificultades de definir para quién van dirigidas sus actividades o queno goza con la confianza del grupo o grupos destinatarios de su actividad.

Un puntaje intermedio indica que la organización desarrolla activida-des con ciertos grupos beneficiarios/destinatarios pero éstos no se hansido definidos claramente. La organización es conocida entre sus benefi-ciarios pero no tiene claro el objetivo de su accionar.


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B. Diálogo con los grupos beneficiarios/destinatariosPara que la organización pueda desarrollar su trabajo con los gruposbeneficiarios necesita conocer cuáles son la necesidades de éstos y de quémanera puede contribuir con sus actividades. Como normalmente setrata de aportes cualitativos, donde es difícil especificar las actividades enforma concreta, es aún más importante analizar la asiduidad de loscontactos. Si los grupos destinatarios están comprometidos activamenteen las actividades aumenta la posibilidad de ir adaptándolas de acuerdocon sus propias necesidades.

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1

2

3

4

5

6

7

Producción

Relevancia

Identidad

Estructura

Sistema y finanzas

Competencia

Beneficiarios

Entorno

AB

AB

AB

AB

AB

AB

AB

AB

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Averiguar si se estimula la participación amplia y permanente de losgrupos destinatarios en las actividades de la organización y si éstos estánpresentes en la planificación, implementación, evaluación, etc. Daralgunos ejemplos de actividades destinadas a aumentar la participaciónde los grupos beneficiarios y de la influencia de éstos sobre las actividadesde la organización.

El puntaje más alto indica que el grupo o los grupos beneficiariosestán claramente involucrados en las actividades, lo que se expresa tantoen la planificación como en la evaluación del accionar. Este hecho seencuentra documentado por escrito. También se observa que los gruposdestinatarios participan y reflexionan permanentemente sobre la activi-dad desarrollada.

El puntaje más bajo indica que el grupo o los grupos beneficiarios noparticipan en la planificación ni evaluación de las actividades de laorganización. Ésta no tiene en cuenta la opinión de sus beneficiariosporque supone que éstos no están lo suficientemente capacitados paraello o porque lo considera demasiado problemático.

Un puntaje intermedio indica que la organización está abierta a lasopiniones de sus grupos beneficiarios pero no existe un accionar sistemá-tico para involucrarlos directamente en sus actividades.


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8. Entorno

A. Legitimidad del accionarPara ser reconocido primero hay que hacerse conocer. Para poder gozarde legitimidad la organización debe lograr transmitir su mensaje. De allíque es importante contar con una estrategia de comunicación e informa-ción. Los esfuerzos en esta dirección deben estar en relación al tamañode la organización. Una organización pequeña no tiene los mismosrecursos que un amplio movimiento popular. La legitimidad de unaorganización entre los demás actores significa que ésta es reconocidadentro de su área de trabajo.

Averiguar qué conocimiento e imagen tienen otros actores sobre laorganización, cuán asiduamente se la nombra en los medios de comuni-cación o en otros contextos públicos.

El puntaje más alto indica la existencia de una estrategia relevante deinformación y que la organización tiene presencia en la sociedad y esnombrada en diferentes contextos. La organización es un actor reconoci-do dentro de su área de trabajo.

El puntaje más bajo implica que la organización es un actor descono-cido en su entorno. La organización aún no ha elaborado una estrategia,ya sea por escrito u oralmente, sobre cómo informar sobre su existencia.

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B. Participación en redesLas posibilidades de sobrevivir y accionar de una organización se relacio-nan directamente con su capacidad para interactuar, a corto o largoplazo, con otras organizaciones. Esta colaboración puede darse espontá-neamente o de manera más conciente, estratégicamente.

Averiguar si hay ejemplos concretos de participación en las redesexistentes y si la organización toma iniciativas tendientes a coordinar eltrabajo entre organizaciones con objetivos semejantes a los suyos. ¿Hayejemplos concretos de actividades comunes, de trabajo metodológico,reuniones regulares con redes?

El puntaje más alto implica que la organización participa activamenteen el accionar de redes existentes y que también, si es necesario, fomentala creación de nuevas redes y alianzas estratégicas.

El puntaje más bajo implica que la organización compite con todaslas otras ONGs que realizan actividades en su misma área de trabajo.

Un puntaje intermedio indica que la organización participa, aunqueno regularmente, en diferentes redes. Su participación es pasiva. Tampo-co ha hecho un análisis sobre la forma de participar.


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Anexo 1

Base

1. Identidad

A. Visión y misión.7 6 5 4 3 2 1

Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

B. Estrategias consecuentes con la visión.7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

2. Estructura

A. Distribución de tareas y responsabilidades.7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

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B. Aplicación de reglas democráticas.7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

Actividad – Resultado

3. Producción

A. Planificación de actividades7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

B. Seguimiento de actividades y aprendizaje7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

4. Relevancia

A. Contenido de las actividades consecuente con la visión.7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

B. Metodología de trabajo consecuente con la visión.


Comentarios:

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Capacidad

5. Competencia

A. Competencia del personal y colaboradores7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

B. Competencia de la dirección7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

6. Sistema y finanzas

A. Economía7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

B. Administración7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

Relaciones

7. Beneficiarios

A. Inserción en los grupos beneficiarios.


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B. Diálogo con los grupos beneficiarios.7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

8. Entorno

A. Legitimidad del accionar7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

B. Participación en redes.7 6 5 4 3 2 1


Comentarios:

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Anexo 2

Dimensiones Actor/ Actor/ Actor/ Plan de acciónEvaluación 1 Evaluación 2 Evaluación 3

1. Base/Identidad Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Visión y Misión

B. Estrategias

2. Base/Estructura Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Distribución de tareas

B. Democracia

3. Actividad/Producción Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Planificación

B. Seguimiento

4. Actividad/Relevancia Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Contenido

B. Metodología

5. Capacidad/Competencia Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Empleados y colaboradores

B. Dirección

6. Capacidad Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar/Sistema y finanzas

A. Economía

B. Administración

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7. Relaciones/Beneficiarios Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Inserción

B. Diálogo

8. Relaciones/Entorno Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Legitimidad

B. Participación

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