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7/22/2019 ARTIGO_MBF2_APOL1_2013

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Enfoques dos Principais Autores para a Gesto da Qualidade

Prof. Jos Carlos de ToledoGEPEQ Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade

Departamento de Engenharia de ProduoUniversidade Federal de So Carlos

Vrios autores formalizaram conceitos e tticas diferentes para aoperacionalizao de um Sistema de Gesto da Qualidade. A diferena destastticas depende basicamente da conceituao da qualidade e da nfase em umparticular subsistema de gesto. Por exemplo, alguns dos autores focam mais suaateno nas atividades da linha de produo e no controle do processo, enquantooutros focalizam mais as atitudes organizacionais e administrativas.

Apresenta-se a seguir uma sntese dos conceitos relativos concepo de

Sistemas de Gesto da Qualidade defendidos por alguns autores. A inteno no explorar totalmente a viso de qualidade de cada um destes autores, mas simexemplificar algumas das tticas utilizadas na elaborao de planos para aconstruo de Sistemas de Gesto da Qualidade. Esses autores, dentre os quaisdestacam-se Juran, Feigenbaum, Deming, Crosby e Ishikawa, de modo geralno possuem pontos de vista significativamente conflitantes. As diferenas estona importncia dada por eles a alguns aspectos da gesto da qualidade e naanlise de tais aspectos sob pontos de vista no inteiramente coincidentes.

Controle Total da Qualidade Segundo Feigenbaum

Feigenbaum define "CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE" como umsistema efetivo de integrao de esforos para o desenvolvimento, a manutenoe o aprimoramento da Qualidade dos vrios grupos em uma organizao, para

capacitar os departamentos responsveis pela produo de um bem ou servio aatender plenamente as necessidades dos clientes da maneira mais econmica.

A partir desta conceituao, Feigenbaum estabelece quatro tarefas bsicasassociadas ao controle da qualidade:

- controle de novos projetos;


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- controle de recebimento de materiais;- controle do produto;

- estudos especiais do processo de fabricao.

Seguindo o autor, para a concepo e a operacionalizao destas tarefas, oSistema de Controle Total da Qualidade deve conter os seguintes subsistemas:

1) Avaliao da Qualidade na pr-produo;2) Planejamento da Qualidade do produto e do processo;

3) Avaliao e controle da Qualidade dos materiais comprados;4) Avaliao e controle da Qualidade dos produtos e dos processos;5) Sistema de Informao da Qualidade;6) Mecnica da Informao da Qualidade;7) Desenvolvimento do pessoal, motivao e treinamento para a Qualidade;8) Qualidade ps-vendas;9) Administrao da Funo Controle da Qualidade;10) Estudos Especiais da Qualidade.

A nfase apresentada a da organizao e da sistematizao para alcanarobjetivos da Qualidade. A empresa dever estar baseada numa forte infraestrutura tcnica e administrativa com procedimentos de trabalho claramenteestabelecidos, formalizadfos e integrados em toda a organizao.

Feigenbaum afirma que a Qualidade tem como origem uma estruturaorganizacional bem definida, acompanhada de um conjunto de procedimentosoperacionais fielmente seguidos.

A empresa s alcanar altos nveis de qualidade quando for plenamentedefinida a diviso de responsabilidade a nvel formal. Esta formalizao deveocorrer em todos os setores, administrativos ou produtivos, chegando ao nvel deexecuo das tarefas.

A formalizao exige documentao. Manuais indicativos, normas eprocedimentos operacionais especficos devem dirigir as tarefas e os processosdentro da empresa. As no-conformidade so vistas como ocorrncias possveis e

como tal devem ser previstas e os procedimentos para suas poreveno ecorreo devem ser formalizados.

A Trilogia da Qualidade de Juran


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No estabelecimento de um Sistema da Qualidade, Juran estipula trsprocessos bsicos que foram denominados "Trilogia da Qualidade": Planejamento

da Qualidade, Controle da Qualidade e Aprimoramento da Qualidade.O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE o ponto inicial, cuja finalidade a de

criar um produto e um processo capazes de atender as metas de Qualidadeestipuladas pela organizao em condies normais de operao.

Aps definido o Planejamento da Qualidade do produto e do processo, asreas operacionais da empresa devem buscar a mxima eficincia deles. Devidoa deficincia no planejamento original, os processos podem operar em nveis altosde desperdcio ou de perdas. Estas perdas crnicas, inerentes ao prprio projetodo processo, no so de responsabilidade do pessoal de operao que tem comoobjetivo bsico o CONTROLE DA QUALIDADE, ou seja, no deixar que estesnveis de perdas sejam ultrapassados. Se em algum momento uma causaespordica elevar o nvel de perdas, devero ser tomadas as aes queminimizem as perdas e investigadas e eliminadas as causas desta ocorrncia.

O nvel crnico das perdas tambm deve ser atacado. A reduo deste nvelser alcanada por aes dirigidas pela alta administrao no sentido de atribuir a

responsabilidade pelo processo de APRIMORAMENTO DA QUALIDADE aosgerentes da organizao. Este processo deve ser superposto ao processo deControle da Qualidade, para sua complementao e no sua substituio.

Os sub-itens dos processos bsicos da Qualidade so:

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

- Identifique os clientes, tanto internos como externos;- Determine as necessidades dos clientes;- Desenvolva produtos ou servios que atendam estas necessidades ;- Estabelea especificaes de qualidade para atender as necessidades

dos consumidores, dentro das condies impostas pelos fornecedoresobedecendo o critrio de mnimo custo total;

- Desenvolva um processo que possa produzir os produtos desejados;- Prove que o processo capaz de atender as especificaes de qualidade

dentro de condies normais de trabalho.

CONTROLE DA QUALIDADE

- Defina o que deve ser controlado;- Escolha qual o tipo de medida que ser utilizada;- Estabelea a mecnica de medio;


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- Estabelea os padres de desempenho;- Monitore o desempenho atual;

- Interprete as diferenas (atuais contra o padro);- Tome aes corretivas face as diferenas.

APRIMORAMENTO (MELHORIA) DA QUALIDADE

- Prove a necessidade do aprimoramento;- Identifique projetos especficos para o aprimoramento;- Estabelea os objetivos do projeto;- Estabelea a organizao necessria para poder executar diagnsticos

(descobrir as causas);- Execute a mecnica necessria para construir os diagnsticos;- Estabelea rumos de ao com base nos diagnsticos;- Prove que as aes pretendidas so eficazes sob condies normais de

trabalho;- Estabelea um controle para perpetuar os aprimoramentos.

O sistema da Qualidade preconizado por Juran d nfase ao controle doscustos relacionados com a qualidade. Tanto o nvel da qualidade do produtoquanto o nvel de controle da empresa devem ser escolhidos em funo dodiferencial entre custos e benefcios. Os nveis timos so os que fornecem omaiores ganhos empresa.

A figura a seguir ilustra a lgica dessa Trilogia. No eixo horizontal tem-se otempo e no horizontal tem-se um ndice de no conformidades do processo.


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Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade

TEMPO

0

20

40 PerdasEspordicas

PerdasCrnicas

Melhoria daQualidade

Nova Regiode Controle

Regio Originalde Controle

Crosby: Qualidade na Administrao

Segundo Crosby, a Qualidade de uma empresa no pode ser medidaapenas pela qualidade de seus produtos finais. A qualidade a soma das

qualidades obtidas nas diversas atividades, uma das quais a produo. Asatividades que contribuem para a qualidade final tem pouco em comum, pormpode-se definir padres de desempenho para cada uma delas. Se definirmosQualidade como conformidade aos padres, todas as atividades estaro sujeitasao mesmo tipo de controle.

Crosby define quatro princpios universais para a Gesto da Qualidade:

1) DEFINIO DA QUALIDADE - Cada indivduo tem sua definio pessoaldo que Qualidade, como um conceito primitivo. Se a Qualidade fordefinida como CONFORMIDADE A ESPECIFICAES, fica estabelecidauma base para um entendimento comum sobre qualidade em todos osprocessos da empresa. Assim, no existiria alta ou baixa Qualidade, massim que a Qualidade est ou no est presente em um produto.


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2) SISTEMA PREVENTIVO DA QUALIDADE - Para que a qualidade possaser alcanada, deve haver um Sistema que a suporte. A maioria dos

sistemas funcionam como Controladores da Qualidade dos produtos jelaborados, procurando e corrigindo defeitos depois de sua produo. Umsistema s ser Gerador da Qualidade se for voltado PREVENO, ouseja, a eliminao dos erros antes de seu acontecimento.

3) PADRO DE DESEMPENHO - A resposta pergunta "estsuficientemente bom ?" deve ser sempre NO! Suficientemente bom querdizer coisas diferentes a diferentes pessoas. Uma resposta positiva indicaque no conformidades so permitidas e at mesmo esperadas. O padrode desempenho buscado deve ser o ZERO DEFEITOS. Zero Defeitos querdizer que devemos respeitar as especificaes na primeira vez que oproduto ou servio for produzido ou realizado, e que toda vez que esteproduto for produzido as especificaes sero alcanadas. Zero Defeitos na realidade uma atitude de preveno de defeitos e de busca permanente.

4) MEDIDAS DA QUALIDADE - Em diferentes setores indstriais, diferentestipos de medidas da qualidade so utilizadas. Em indstrias manufatureiraso controle estatstico da qualidade comumente praticado. Nas operaesde fornecimento de servios, as medidas de Qualidade so vagas, enormalmente no explicativas do que est sendo controlado. PormQualidade deve ser medida, calculando-se o custo de cometer erros, ouseja os custos das no-conformidades. Retrabalho, revises, esperas,tempos mortos, servios de assistncia tcnica para reparos, etc. socomponentes deste custo. Ou seja a Qualidade deveria ser medida pelocusto de perdas com a falta de qualidade.

Crosby d nfase muito grande motivao para a Qualidade. Segundo suaviso, obrigao da alta administrao organizar programas e aes paraconseguir boa boa receptividade para assuntos relacionados com a qualidade, emtodos os nveis da empresa. O tema principal sugerido para estes programas

"DO IT RIGHT THE FIRST TIME!" (Faa Certo Desde a Primeira Vez !), por meiode motivao e compromisso.

Deming: a Qualidade no Processo


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Baseado nas diferenas encontradas entre a indstria americana e aindstria japonesa, Deming estruturou sua filosofia sobre a importncia da

Qualidade como fator de aumento da competitividade de uma empresa. Asdiferenas mais marcantes observadas pelo autor foram:

- falta de envolvimento da alta administrao com os problemas da produo;- a Qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusivamente

da produo;- treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar com os

problemas relacionados Qualidade;- forte dependncia da inspeo 100% para a Garantia da Qualidade.

Com base nestas diferenas, Deming estabeleceu um conjunto de 14 pontos,que serviriam de base para o estabelecimento de um Programa de Gesto daQualidade:

1- Mantenha a constncia de propsito no sentido de uma contnua melhoria

de produtos e servios, com um plano para se tornar mais competitivo epermanecer atuante no negcio.

2- Adote uma filosofia de trabalho moderna. Estamos em uma nova eraeconmica. No aceite a convivncia com atrasos, erros, materiaisdefeituosos e mo-de-obra inadequada, enfim, defeitos seus ou deterceiros, como se isso fosse inevitvel.

3- Termine com a dependncia da inspeo em massa. Garanta aQualidade no Processo.

4- Considere prioritariamente a Qualidade ao selecionar fornecedores deprodutos e servios.

5- Antecipe-se s conseqncias da falta da qualidade. Identifique

problemas. Descubra suas causas e trate de elimin-las preventivamente

6- Institua mtodos atualizados de treinamento no trabalho. O treinamento um processo pelo qual cada supervisor deve ser o responsvel e como taldeve ser tratado.


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7- Introduza modernos mtodos de superviso. Crie condies pararealizao adequada do trabalho.

8- Afaste o medo no ambiente de trabalho. Crie um clima de confiana erespeito mtuo entre as pessoas da empresa.

9- Elimine as barreiras entre departamentos. Descubra e conhea seusclientes internos e externos. Identifique e atenda suas necessidades.

10- Elimine metas numricas, cartazes e rtulos que apenas pedem maioresnveis de produtividade para os trabalhadores, sem indicar mtodos ouidias para ating-los. S estabelea metas com a clara indicao domodo ou seja de como ating-las.

11- No imponha padres de trabalho inconsistentes. Use os padresnumricos apenas como instrumentos para que todos tenhamconscincia de sua situao e do resultado de seus esforos.

12- Institua um programa de educao e treinamento para todos os nveis daempresa, a fim de afastar o medo e as barreiras que impedem que aspessoas se sintam responsveis pelo seu trabalho.

13- Mantenha sua equipe atualizada. Faa com que todos estejam em diacom mudanas de modelo, estilo, materiais, mtodos e, quandonecessrio, novas mquinas.

14- Organize-se para garantir que esse princpios operacionais passem aorientar as decises no dia a dia.

Deming acredita que uma vez atingido o auto controle em cada ponto daorganizao, toda a organizao estar sob controle (o autor pressupunha atingirum estado de controle estatstico de todos os processos tcnicos e

administrativos). O controle, como visto por Deming, tem uma atuao bastanteprtica, desde que entendidas as diferenas entre causas especiais(espordias) ecausas comuns(crnicas) como origem dos problemas. "Um princpio bsico queningum deveria ser culpado ou penalizado por algo que no pode governar. Aviolao deste princpio leva a insatisfao e a frustrao no trabalho".

A responsabilidade bsica de quem opera um processo a sua estabilidadeestatstica. Um processo estvel permite previses que tornam eficiente tanto a


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programao de recursos como a programao da mo-de-obra, possibilitandotambm a anlise de possveis melhorias. A gerncia de um processo deve

responder pelo seu desempenho em relao aos recursos disponveis enecessidades dos clientes. Assim, a operao do processo responsvel peladeteco e correo das causas especiais, enquanto a gerncia ser responsvelpelo aprimoramento deste processo, por meio da eliminao das causas comuns.

A seqncia de atuao preconizada por Deming consiste em primeiramentetratar e eliminar as causas especiais, e depois as causas comuns. As causasespeciais podem e devem ser tratadas em nveis mais operacionais daorganizao, alm de normalmente no necessitarem de altos investimentos paraa sua eliminao. As causas comuns so removidas pelo reprojeto do sistema ouprocesso e normalmente envolvem maiores investimentos.

Deming enfatiza a criao de grupos de trabalho, com a finalidade deeliminar instabilidades na operao dos processos, com uso intenso deferramentas estatsticas bsicas, que devem ser compreendidas e utilizadas portodos para atingir o auto controle dos processos.

Ishikawa: Sistema Japons da Qualidade

O nome de Kaoru Ishikawa e da JUSE Union Japanese of Scientists andEngineers esto diretamente associados ao sucesso em qualidade do Japo,pelo papel que desempenharam na difuso de atividades de melhoria daqualidade entre as empresas japonesas.

A inferioridade japonesa em qualidade (nos anos 40 e 50) foi publicamentereconhecida pelo pas e, gradualmente, o governo, empresrios e gerentesdesenvolveram e aperfeioaram o mote central para a estratgia de qualidade dopas no perodo ps-guerra: "a melhoria da qualidade poderia ser usada como umvetor para reduo de custos e melhoria da produtividade, especialmente naindstria de produo em massa".

A chave para implementao dessa estratgia era que todos os empregados

e todos os departamentos das empresas tinham que tomar responsabilidade pelamelhoria da qualidade.Ao contrrio dos autores americanos, que priorizam os "custos da no-

qualidade" como motivadores fundamentais para a gerncia investir na melhoriada qualidade, Ishikawa d maior importncia ao papel do consumidor e de suasatisfao, para a busca da melhoria da qualidade. De fato, este o tema(satisfao do consumidor) que domina quase toda discusso japonesa sobre


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melhoria da qualidade e compeptitividade sustentada no longo prazo. A nfase no sentido de incorporar intimamente o consumidor na administrao da empresa,

desde o desenvolvimento do produto. Esta nfase uma extenso do slogangenrico: "faa do prximo processo o seu cliente". Foi o prprio Ishikawa quemcomeou a usar essa frase aps visitar uma usina de ao em 1950. Quandoexaminava o mapa de no conforimidades na empresa ele observou um forteseccionalismo(departamentalizao, barreias, etc) que inibia os funcionrios de secomunicarem e cooperarem para eliminao dos defeitos. Ao tentar explicar anecessidade de cooperao ele desenvolveu a idia: "Voc deve imaginar que oprximo processo (etapa, posto de trabalho, etc) seu cliente".

A mudana estrutural na gesto das empresas japonesas, preconizada porIshikawa, pode ser resumida nos sete tpicos seguintes:

1- primazia pela qualidade: perseguir o lucro imediato implica num risco que,a longo prazo, significar perda de competitividade com conseqentereduo de ganhos. A qualidade deve ser uma prioridade.

2- postura voltada para a satisfao do consumidor: tudo deve ser orientadoe dirigido colocando-se na posio do usurio, no impondo o ponto devista do produtor.

3- a etapa subseqente do processo cliente da precedente: eliminar osseccionalismos existentes entre os setores da empresa.

4- descrever, representar e analisar os fatos com base em dados reais:utilizao das tcnicas estatsticas.

5- gerenciar a empresa com respeito s pessoas: administraoparticipativa.

6- gesto e controle por fatores de competitivade e por processos, e no pordepartamentos: nfase no relacionamento horizontal e transversal entre os

departamentos a partir de proridades competitivas (qualidade, custo,prazos, etc.). A forma orgnizacional vertical apenas define a hierarquia ecomando, no proporciona a ligao horizontal das diversas funes eobjetivos.

7- o controle da qualidade deve se dar por e em toda a empresa, comevoluo permanente da tecnologia (produto, processo e gesto).


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Ishikawa e a JUSE esto associados aos conceitos japoneses de TQM Total

Quality Management e de CWQC Company Wide Quality Control, amplamentedifundidos em empresas de todo o mundo.

Considera-se que existem os seguintes pontos comuns nas recomendaesdestes autores para a gesto da qualidade:

Compromisso da alta administrao Poltica de aperfeioamento contnuo Treinamento em todos os nveis Padronizao de procedimentos Participao na resoluo de problemas Integrao nos nveis horizontal e vertical Constncia de propsitos

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