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A ESTRATGIA COMO FATOR COMPETITIVO: UM ESTUDO APLICADO MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, NO SEGMENTO BARES E RESTAURANTES, EM ARAX MG.

RESUMO

Este trabalho consiste em um estudo em micro e pequenas empresas, no segmento de bares e restaurantes na cidade de Arax MG, tendo como foco a estratgia como fator competitivo. Estratgia um termo antigo e de origem militar, que com o passar do tempo se estendeu para outras reas como a Administrao. Nesta rea este termo tem diferentes definies, e boa parte delas conceitua estratgia como definio de metas, politicas e sequencias de aes, com objetivo de ganhar vantagens competitivas. Foi demonstrado no estudo a importncia do setor de bares e restaurantes para a economia do Brasil e a importncia da estratgia para este setor. O trabalho prtico foi realizado por meio de um estudo de caso, em que gestores de bares e restaurantes da cidade de Arax MG, responderam um roteiro de entrevistas com questes estruturadas, com objetivo de evidenciar a aplicabilidade da gesto estratgica neste segmento e cidade citados. O trabalho mostrou que a maioria dos gestores aplica a estratgia em seus empreendimentos de forma involuntria, utilizam algumas ferramentas da estratgia, no entanto, no formalizada. Tambm foi apontado pelo estudo que na maioria dos casos no existia uma interao entre a estratgia da empresa e os funcionrios, ou seja, a estratgia do empreendimento no era comunicada aos colaboradores. O trabalho demonstra que os gestores que conseguem dominar algumas ferramentas da estratgia apresentam vantagens competitivas.

Palavras chave: Estratgia, micro e pequenas empresas, bares e restaurantes, gestores.

ABSTRACT

This article is about an study in micro and small companies in the segment of bars and restaurants in the city of Arax (MG), focusing the strategy as a competitive factor. Strategy is an old term and has military origins, that over the years extended to other areas such as Administration. In this area this term has differents meanings and most of them conceptualizes strategy as setting goals, policy and sequence actions in order of winning competitive advantages.It was demonstrated in the study the importance of bars and restaurants to the Brazil's economy and the importance of strategy to this sector.The practice work was accomplished through a case study, where managers og bars and restaurants of Arax, answered a set of interviews with structured questions with the aim of showing the applicability of strategic management.This work showed that the most of managers aply the strategy in their endeavors involuntarily, but is not formalized.It was also identified in the study that in the most of cases there wasnt interaction betwwen the company and staff or the strategy of entreprise wasn't communicated to employees. Conclusion : This work shows that managers who can master some tools strategies have competitive advantages.

Key words: strategy, micro and small companies, bars and restaurants, managers.

INTRODUO

A palavra estratgia um termo antigo e que tem muitos significados de acordo com a situao e rea em que ele usado. No campo militar, por exemplo, segundo Clausewitz (1976 apud MINTZBERG et al, 2006, p. 24), estratgia est relacionada criao de um plano de guerra. J em uma empresa, salienta Oliveira (2010, p. 182) estratgia est correlacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, tecnolgicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades. A definio de Oliveira (2010) apenas uma de vrias definies do conceito de estratgia na administrao. E no existe somente uma definio correta. Saraiva (2004) cita que o grande debate de estudiosos do tema, de pontos de vistas que parecem contrrios refora a ideia de multidimensionalidade da estratgia, e que isso torna praticamente impossvel existir um consenso sobre a definio do termo.Alguns autores como Prahalad (1995), tem uma viso mais clssica do conceito de estratgia. Para ele a estratgia se baseia nos concorrentes, e seria a capacidade de sair de uma situao desfavorvel em relao ao mercado, para uma boa posio. Mas se existe dificuldade em conceituar estratgia, aplica - l tambm no fcil, porm, no mundo dos negcios ela essencial. Normalmente o segmento de MPEs (micro e pequenas empresas) tm mais dificuldades com suas estratgias que grandes organizaes. Para o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, 2013) os principais critrios para definio e classificao de micro e pequenas empresas, so a receita bruta anual e o nmero de funcionrios, como se observa na tabela 1 e tabela 2. Tabela 1 - Classificao MPEs segundo o faturamento bruto anual.

Fonte: Adaptado SEBRAE (2013, p.17).

Tabela 2 Classificao das MPEs de acordo com o nmero de empregados.

Fonte: Adaptado SEBRAE (2013, p.17).

De acordo com Alonso Junior e seus colaboradores (2011) as pequenas empresas tm como preocupao a falta de conhecimento por parte de seus gestores de mtodos e instrumentos relacionados ao planejamento estratgico quando comparado s grandes empresas, que possuem um acesso maior e mais facilitado s informaes gerenciais, e ainda contam com setores e profissionais mais bem preparados, e bem estruturados, que podem elaborar e apoiar o planejamento estratgico. E dificuldades das micro e pequenas empresas so um grande problema. Costa e Nascimento (2010) citam que essas empresas so fundamentais para a economia de qualquer nao, pois possuem grande capacidade de gerar empregos, incluindo nos tempos de recesso, e podem gerar inovao.Neste trabalho, foi realizado um estudo que evidenciou de que forma, algumas empresas da cidade de Arax-MG, no segmento de Bares e Restaurantes, utiliza a prtica de estratgias para melhorar o desempenho das micro e pequenas empresas e torna-las mais competitivas no mercado. Para tanto, alm dessa evidncia, foi necessrio analisar o processo de formao e a aplicabilidade de estratgias competitivas na cidade em estudo, no segmento bares e restaurantes. Foi preciso conceituar estratgia, tendo como foco principal a estratgia empresarial e apresentar quais as caractersticas dos empresarios gestores que so mais impactantes na definio do tipo de estratgia adotadas. justificvel o estudo sobre estratgia em micro e pequenas no estado de Minas Gerais, onde as micro e pequenas empresas representam mais de 99% dos empreendimentos formais, e mais de 51,7 % da fora de trabalho, segundo o SEBRAE (2012). Alm disso, o trabalho feito em uma cidade com alto potencial turstico, onde existe um grande nmero de bares e restaurantes, o que torna mais importante um planejamento estratgico para empresas deste segmento na cidade.O segmento analisado tambm parte importante da nossa economia, de acordo com a ABRASEL (Associao Brasileira de Bares e Restaurantes, 2012), que aponta que este segmento responde por 8% dos empregos diretos do Brasil, e os nmeros no levam em conta estabelecimentos que vivem na informalidade. Muitos autores afirmam que a maioria das dificuldades encontradas pelas pequenas empresas tem origem na estratgia. Segundo Bortoli Neto (1997), 80% dos problemas apresentados pelas pequenas empresas so de natureza estratgica, os outros 20% so consequncias da insuficincia de recursos. Para Porter (1996), se grandes organizaes precisam estar atentas as modificaes do ambiente, as pequenas empresas no so exceo. Para este autor quanto menor a empresa mais necessria a estratgia, devido alta sensibilidade das pequenas empresas s variaes do mercado.A escolha da estratgia influenciada pelo executivo chefe, segundo Steiner (1969, apud OLIVEIRA, 2010, p. 211), as aspiraes deste, quanto a sua vida pessoal, vida de sua empresa como uma instituio e s vidas daqueles envolvidos na empresa, so os principais fatores na escolha da estratgia para uma organizao. As caractersticas dos gestores e seus impactos na definio da estratgia ser um dos principias temas abordados neste trabalho.Alm da escolha da estratgia, outro ponto relevante neste tema a implementao da estratgia; Hobbs e Heany (1977, apud OLIVEIRA, 2010, p.215) a respeito da implementao estratgia dizem que antes de designar estratgias ambiciosas, deve ser estar certo de que no haver grave sobrecarga funcional, pois sempre mais indicado evitar esforos desnecessrios a ter que usar corretivos aps um erro. Assim sendo, este estudo tem o propsito de analisar e tentar entender as micro e pequenas empresas na cidade de Arax, Minas Gerais, no segmento de bares e restaurantes e verificar se existe relao entre a aplicao da gesto estratgica e os resultados da empresa.

ASPECTOS TERICOSDEFINIO DE ESTRATGIA E ESTRATGIA EMPRESARIAL.

No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. Segundo Steiner e Miner (1981 apud CAMARGOS E DIAS, 2003, p. 28), o vocbulo teve sua origem na Grcia antiga, e inicialmente era entendido como arte do general. Um pouco mais frente em relao ao tempo, (STEINER, 1969, apud OLIVEIRA, 2010, p. 182) cita que antes de Napoleo estratgia significava a arte e a cincia de conduzir foras militares para vencer o inimigo ou minimizar os impactos da derrota. No perodo de Napoleo, o termo estratgia estendeu-se aos movimentos polticos e econmicos visando mudanas melhores para a vitria militar.As definies mais recentes de estratgia empresarial trazem como foco a inovao, Oliveira (2010, p. 185) cita que estratgia o caminho, ou maneira ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos. Prahalad e Hamel (1998) fazem uma abordagem interessante de estratgia, e dizem que esta surge dentro da organizao, por meio de sua competncia essencial, que origina a vantagem competitiva. As competncias essenciais podem ser entendidas como a forma de utilizar bem os recursos que se tem disposio, o aprendizado contnuo da organizao e a forma como acontece a comunicao dentro da organizao.O fator competitivo um dos que mais aparecem quando se fala de estratgia. Thompson Jr e Strickland III (2004), tambm enfatizam este aspecto em sua definio; esses autores citam que estratgia um conjunto de medidas competitivas que os executivos utilizam principalmente para melhorar o desempenho da empresas, e agradar os clientes.Segundo Porter (1986), a estratgia competitiva tem objetivo de estabelecer uma posio boa e sustentvel contra as cinco foras que determinam a competio industrial. Essas cinco foras segundo este autor so: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais. A presso das cinco foras varia de segmento para segmento e pode se alterar quando este evolui. As cinco foras esto demonstradas na figura 1.

Figura 1 As cinco foras competitivas

Fonte: Adaptado de PORTER (1986, p. 23)O autor ainda divide as estratgias competitivas em duas categorias: estratgias de ataque e de defesa. Para ele uma empresa que tem inteno em ganhar mais espao no mercado tem a possibilidade de usar vrias estratgias de ataque, como ataque direto, cerco e outras mais. E a empresa atacada pode utilizar algumas estratgias de defesa, como o contra ataque, defesa mvel, e outras. Para Mintzberg e Waters (1985) a formao da estratgia acontece em duas direes: uma deliberada e outra emergente. Para ele a principal diferena que a primeira tem como foco o planejamento, e a direo, enquanto que a emergente quando a estratgia acontece como resposta as modificaes do mercado, com novas situaes, no so objetos de planejamento.Para Oliveira (2010) a estratgia de crescimento deve ser usada quando o ambiente proporciona situaes favorveis, e embora a empresa tenha mais pontos fracos do que forte, a mesma consegue transformar essas situaes em oportunidades. Na estratgia de desenvolvimento, existem muitos pontos fortes internos e oportunidades externas. o momento de desenvolver a empresa. O quadro 1 apresenta os tipos bsicos de estratgia.

Quadro 1 Tipos bsicos de estratgia.DiagnsticoInterno

Predominncia de Pontos FracosPredominncia de Pontos Fortes

EXTERNO

Predominncia de AmeaasEstratgia de sobrevivnciaEstratgia de Manuteno

Reduo de Custos Desinvestimento Liquidao de negcio Estabilidade Nicho Especializao

Predominncia de OportunidadesEstratgia de crescimentoEstratgia de desenvolvimento

Inovao Internacionalizao Joint Venture Expanso De Mercado De produtos ou servios Financeiro De capacidades

Fonte: Adaptado de Oliveira (2010, p. 196)

2.2 CARACTERSTICAS DOS GESTORES MAIS IMPACTANTES NA DEFINIO DO TIPO DE ESTRATGIAS ADOTADAS

As micro e pequenas empresas tm certas particularidades que as diferenciam das mdias e grandes organizaes. Uma das principais so as caractersticas dos gestores, e isto geralmente influncia diretamente na estratgia adotada pelas MPEs. Mintzberg (2001) cita que o executivo principal da organizao o responsvel pela estratgia em uma empresa, ele ainda salienta que essa estratgia tende a representar a viso que este executivo tem do mundo, at mesmo seus traes de personalidade.Pinheiro (1996), tambm tem a opinio que as marcas pessoais influenciam na definio da estratgia de uma pequena empresa. Para ele as caractersticas do gestor funcionam como filtro na formulao das aes estratgicas. Este autor acredita que o ambiente interno e externo afeta a estratgia da empresa, porm ele aponta que estas influencias so filtradas pelas caractersticas pessoais do gestor. A figura 2 demonstra o modelo de formulao estratgias em pequenas empresas para Pinheiro (1996).

Figura 2: Formulao de estratgias em pequenas empresas

Fonte: Pinheiro (1996, p. 87).

O estilo centralizador um dos principais apresentados pelos gestores de MPEs, segundo Tiffany e Peterson (1999), o pequeno empresrio concentra praticamente todas as aes e funes nele, quase tudo na empresa depende dele, inclusive a formao da estratgia. Para Leone (1999), a gesto centralizada tem como consequncias decises baseadas na intuio, no curto prazo, e no alto grau de autonomia do proprietrio. Em via de regra o gestor de uma pequena empresa possui pouco tempo para se dedicar ao planejamento de uma estratgia. Golde (1986) afirma que a falta de tempo dificulta este processo nas MPEs, pois, esta uma atividade que exige energia e um maior prazo. Por muitas vezes o pequeno empresrio desinteressado quando o assunto estratgia. Coelho e Souza (1999) dizem que os gestores de MPEs consideram o assunto muito tcnico, e de limitados resultados efetivos, e ainda acreditam que utilizar ferramentas como o planejamento estratgico demanda muito tempo. Menezes e Almeida (1997) citam, que para os pequenos empresrios, falta atitude de buscar informaes do seu ambiente. O que para eles demonstram uma falta de conscincia da relevncia das informaes para formao de uma boa estratgia, para a organizao conseguir se destacar no mercado.De acordo com Mai (2006) no so apenas as caractersticas empreendedoras do gestor que levam uma empresa ao sucesso, no entanto sem elas as dificuldades podero ser muito maiores de conquistar o mercado. Ainda segundo este autor antes de se iniciar no mundo dos negcios importante que o gestor reflita de forma honesta sobre os aspectos principais da sua personalidade. Para Dornelas (2001), gostar do que faz, saber usar a criatividade para utilizar os recursos, saber correr riscos, e competncia de transformar de maneira social um local so caractersticas de um empreendedor de sucesso. Alm disso, este autor cita alguns fatores pessoais que afetam o processo de empreender, dentre eles est a realizao pessoal, educao, capacidade de liderana e viso.Segundo o SEBRAE (2011) dos 1,2 milhes de novos empreendimentos abertos todos os anos no pas, 99% so micro e pequenas empresas. Estes empreendimentos geram a grande maioria dos empregos formais na iniciativa privada no Brasil. No entanto, apesar destes nmeros, a taxa de mortalidade das empresas de pequeno porte de acordo com o SEBRAE (2008), chega a 27% no primeiro ano, 38% no segundo ano e 64% fecham as portas sem completar o sexto ano. Os fatores ligados gesto da empresa, de acordo com Huang (2009), so os responsveis pela mortalidade precoce das micro e pequenas empresas no pas. Segundo este autor, a ateno no dia a dia da empresa, principalmente nos procedimentos operacionais, ou elaborao de planos tticos ocasionais, apresenta-se insuficiente para a permanncia destas empresas no mercado. Para Lezana (2001) a sobrevivncia das pequenas empresas est muito ligada com as caractersticas do empreendedor. Para este estudioso a personalidade dos gestores tem um impacto muito importante no negcio e que a personalidade do empreendedor refletir a imagem da empresa.

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISAMETODOLOGIA

Foi realizado inicialmente um levantamento bibliogrfico em livros, artigos de peridicos e com material disponibilizado na internet sobre o tema abordado. Para Cervo, Bervian, e Da Silva (2007), a pesquisa bibliogrfica a conduta fundamental para os estudos monogrficos, pelos quais se busca ter o domnio do tema a ser apresentado no trabalho, a partir de referncias tericas. Este trabalho caracteriza-se em uma pesquisa exploratria, que segundo Gil (1999) tem como objetivo principal expor e remodelar conceitos e ideias, considerando o desenvolvimento de problemas mais precisos. Este autor ressalta que as pesquisas exploratrias so as que menos apresentam rigidez no seu planejamento. A pesquisa tem um carter qualitativo, Silva e Menezes (2000), consideram que neste tipo de pesquisa a interpretao dos acontecimentos so bsicos e no requer mtodos e tcnicas estatsticas, e salientam que muitas situaes no podem ser traduzidas em nmeros. O mtodo utilizado foi o estudo de caso, que citado por Gil (1999) como um estudo completo e importante de um ou poucos objetos, de modo a possibilitar o seu conhecimento amplo e detalhado.Alm disso, foram realizadas entrevistas com os gestores dos estabelecimentos pesquisados. Para Cervo, Bervian e Da Silva(2007), a entrevista necessria para conseguir dados que no so encontrados em registros e fontes documentais e que podem ser passados por determinadas pessoas. E esses dados podem ser utilizados para um estudo de caso, por exemplo.

RESULTADOS DA PESQUISA

Na pesquisa foram ouvidos oito gestores de bares e restaurantes da cidade de Arax Mg, escolhidos de forma aleatria. A grande maioria deles, 87% responderam que suas empresas possuem uma estratgia, no entanto, maior parte dos entrevistados afirmaram no ter uma estratgia formalizada do negcio. Esses nmeros demonstram o desinteresse e falta de preocupao dos gestores com a estratgia, mas tambm expe que a mesma existe nem que seja de forma inconsciente nestas empresas. O grfico 1 e 2 apresenta a porcentagem sobre estratgia e a estratgia formalizada nas empresas estudadas.

Grfico 1.

Fonte: Elaborado pelo autor. Grfico 2. Fonte: Elaborado pelo autor.

Com relao participao de outros setores na elaborao da estratgia, 37% dos proprietrios disseram que ouvem outros setores na hora da elaborao da estratgia, e 63% afirmaram no escuta-los. Alm disso, a maioria dos gestores relatou que no comunicam sua estratgia aos seus colaboradores. Esses nmeros e fatos demonstram que a elaborao da mesma fica geralmente mais centralizada no proprietrio, e que seus colaboradores pouco sabem sobre a estratgia do negcio, o que dificulta sua aplicao e possvel sucesso nestes bares e restaurantes. O grfico 3 e 4 mostra as respostas dos gestores em percentual sobre o tema deste pargrafo. Grfico 3.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Grafico 4.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Foi perguntado aos gestores se eles acreditavam que algum de seus funcionrios teria capacidade para formular e definir a estratgia de suas empresas. A maioria respondeu que sim, no entanto, uma porcentagem significativa, 38% respondeu que no. O que mostra que muitos gestores do setor analisado acham desnecessrio investir em mo de obra qualificada para gesto, e acreditam que conseguem sozinho realizar diferentes funes, em diferentes nveis.Outro ponto importante abordado pela pesquisa foi a influncia do ambiente externo na escolha da estratgia. Para a maioria dos gestores este fator influenciou diretamente na escolha da estratgia, o que demonstra uma preocupao do setor em observar com mais ateno seus concorrentes, clientes, fornecedores e outros aspectos do ambiente externo. Alm disso, foi perguntado aos gestores se a estratgia escolhida mesmo que de forma informal, aproveitava alguma oportunidade percebida no ramo de bares e restaurantes. A maioria dos proprietrios, 62% responderam que sim, enquanto 38% disseram que no. Esses nmeros apresentam que muitos gestores utilizam ferramentas da estratgia, como o aproveitamento de oportunidades, mas no tem em sua empresa, uma estratgia definida. Os grficos 5 e 6 demonstram em porcentagem as respostas dos gestores sobre o tema citado acima. Grfico 5.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Grfico 6.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Outro aspecto interessante demonstrado pela pesquisa foi que os gestores que apresentavam nvel de escolaridade mais alta, acreditavam mais nas ferramentas da estratgia do que os gestores com nvel de escolaridade mais baixo, ou seja, o gestor com maior grau de escolaridade compreende melhor os aspectos da estratgia. Tambm foi perguntado aos gestores se a ambio pessoal ou suas caractersticas influenciavam na estratgia de seu bar ou restaurante. A maioria dos gestores, 75% disseram que sim, enquanto o restante respondeu que no. Nmeros estes que demonstram que as estratgias da maioria das empresas destes gestores refletem muito a personalidade do dono, que como foi j foi falado centraliza a escolha e formao da estratgia. O grfico 7 mostra em porcentagem as respostas dos gestores sobre a questo acima.

Grfico 7.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A ltima pergunta feita aos gestores era se a estratgia adotada melhorou o desempenho da empresa ou trouxe vantagens em relao aos concorrentes. Neste caso todos responderam que sim, mesmo os gestores que no tinham estratgias formalizadas para seus bares ou restaurantes. Esses nmeros so interessantes, pois, podem demonstrar que os gestores tem noo que uma boa estratgia trs vantagens a sua empresa, no entanto, mesmo assim do pouca ateno ao tema.

CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho demonstrou a importncia da estratgia para as micros e pequenas empresas, e neste caso bares e restaurantes. Alm disso, o estudo apresentou a relevncia deste segmento para a economia brasileira. No entanto, grande parte dos bares e restaurantes, como foi no estudo de caso realizado neste trabalho, no apresentam uma estratgia bem definida e formalizada. O motivo de este fato acontecer no bem claro, mas a falta de preparo dos gestores mostrou ser umas das causas. Este estudo respondeu a pergunta problema utilizando o estudo de caso, e este apresentou que predominantemente os gestores de bares e restaurantes da cidade de Arax MG e foi observado que eles no utilizam todo potencial de uma estratgia, eles usam algumas ferramentas dela, porm de forma isolada, o que pode ser a causa de problemas futuros para suas empresas. Alm disto, os gestores destes pequenos negcios centralizam apenas neles a formao da estratgia, refletindo nela suas ambies pessoais, o que do ponto de vista administrativo no interessante. Alm do mais, muitas vezes outros setores importantes da empresa deixam de ser ouvidos e comunicados na formao e execuo da estratgia o que claro dificulta seu sucesso futuro.O tema apresentado neste trabalho um assunto que os empresrios das micro e pequenas empresas, no segmento de bares e restaurantes, no tratam como prioridade, por motivos muitas vezes desconhecido, o que torna o tema interessante para trabalhos futuros sobre o assunto. Mas os gestores que tem a capacidade de utilizar pelo menos algumas ferramentas da estratgia, os seus empreendimentos apresentam vantagens competitivas.

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