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REVISTA DEL GRAN CONSUMO
1578#
Octubre (1) 2010Año XLIII - 31€
www.revistaaral.com
Elaborados cárnicos porcinos
Turrones y dulces
de NavidadSnacks y frutos secos
Estudios de mercado
La atracción de la franquicia
Gilbert Infantes, director general de Sabeco
ENTREVISTA
Consum continúa con las compras en Valencia
El Corte Inglés retoma su expansión en Portugal
ACTUALIDAD
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consumidorEl
nos eligey nos hace líderes.Esta es la realidad; el consumidor nos elige cada vez más como marca de confianza.
Una confianza que en Frudesa agradecemos con innovación, ofreciendo productos con más calidad para dar respuesta a las exigencias de nuestros clientes.
Frudesa tiene MÁS COMPRADORESque la Marca B% penetración TAM 2 / 2010
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18,96
Los compradores de Frudesa REPITEN MÁSque la Marca BTasa de repetición TAM 2 / 2010
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Los compradores de Frudesa SON MÁS FIELESque los de la Marca BFidelidad(Vol.)TAM 2 / 2010
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Frudesa Marca B
Fuente:TNS TAM 2 / 2010
EDITORIAL
ARAL3
Revista fundadora del Club Dirigentes de la Industria y la Distribución
Editora Jefe: Patricia Rial Director: Jesús C. [email protected]: Pablo [email protected]:Eloísa López, Nuria Calle, David Peñas, Marta Descalzo, D. Martín y Cristina Pé[email protected]ño y Maquetación: Equipo propioEduardo Delgado (maquetación)Fotógrafo: Javier JiménezDepartamentos propios:Documentación, Digitalización de imágenesy realización de publicidad, Distribución.
PUBLICIDADDirector:Antonio Eito [email protected] y Zona Norte:Delegada: Mari Cruz Álvarez Eduardo Eito [email protected] Cortinas [email protected].: 93 342 70 50Fax: 93 301 70 43 / 93 318 76 83Madrid:Jesús Calvo [email protected] Álvarez [email protected].: 91 297 20 00, Fax: 91 297 21 53Coordinadora Comercial: Ana Peinado
SUSCRIPCIONES (Tel. Atención al Cliente: 902 999 829)[email protected]
Revista (11 números/año) + Guía de la Distribución+ ARAL Digital+ Especial Proveedores334 € (Ext: 351 €) *IVA incluido
Ejemplar: 31 € (Extranjero: 40 €)Guía de la Distribución: 95 € (Extranjero: 120 €)Aral Digital Plus: 136 € /año
Impresión: ImprimexDepósito Legal: M-4033-1993ISSN 1697-8021
Edita: http://www.tecnipublicaciones.com
Director general: Antonio Piqué
Oficinas: Avda. Manoteras, 44. 28050 MadridCatalunya:Enric Granados, 7. 08007 BarcelonaNorte:Lehendakari Aguirre, 11 5º-Dpto. 48014 Bilbao
REVISTA DEL GRAN CONSUMO
La atracción de la franquiciaarrefour, Sabeco, Miquel Alimentació Grup, Caprabo, Musgrave,
Consum, Condis... Unas antes y otras después, pero muchas son
las empresas de distribución que han anunciado en los últimos
meses que se lanzaban a explotar una fórmula de negocio llamada
franquicia. Con integración vertical o no, con mayor o menor
compromiso del franquiciado, con más o menos autonomía... Los modelos
son diversos, pero en cualquier caso muchas son las expectativas que los
‘grandes’ depositan en la franquicia.
A nadie se le escapa que la crisis ha sido el principal detonante de esta
‘explosión’ franquiciadora en los distribuidores. Ante el descenso de ventas
por metro cuadrado en las tiendas propias y la escasez de recursos para la
expansión orgánica, la franquicia se ha convertido en una fórmula ideal
para potenciar la enseña, abrir en lugares donde sería complicado llegar con
tiendas propias y, sobre todo, conseguir de forma rápida y sin demasiada
inversión la expansión de la red en tiempos difíciles.
Hasta ahora, la franquicia era algo residual en la distribución con base
alimentaria en España, ya que los operadores siempre han concedido más
importancia a las tiendas propias. Y nadie sabe, a pesar de la experiencia que
existe en otros países europeos, si esta fórmula de negocio se extenderá en
nuestro territorio, aunque siempre es positivo emprender y explorar nuevas
vías de negocio.
No obstante, la franquicia no sólo tiene que ser una solución a corto plazo,
sino también a largo. El tiempo pondrá a cada uno en su sitio y dirá si la
apuesta empresarial se ha limitado a contrarrestar los malos resultados de
las tiendas propias o si realmente se ha ofrecido un modelo de desarrollo y
crecimiento estable y sostenible en el tiempo.
Con todo ello, no debería olvidarse la figura del franquiciado, que siempre ha
de estar implicado y motivado. Desde las cadenas de distribución se sostiene
que se le ofrece asesoramiento, el respaldo de una marca conocida, surtido,
servicios y un largo etcétera. Pero también debe obtener una rentabilidad
adecuada y un buen retorno para su inversión. Esta relación se basa en un
‘win to win’. Y en cuanto una de las dos partes esté disconforme, la fórmula
se tambaleará.
Y, por supuesto, sobre todo ello se yergue el auténtico juez del negocio: el
consumidor. A él no le importa el tipo de gestión que exista y el régimen de
la tienda, si es propia o franquiciada. Él siempre exige el mejor de los ser-
vicios posibles y es quien decide donde comprar, dictaminando en definitiva
la pervivencia o no del negocio.
C
sumario
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Nº 1578Octubre (1) 2010
36
40
86
82
OPINIÓN
Opinión .................................................................................................. 6
Estrategias: ‘Customer Service’ ......................................................... 10
Consumidor: El valor de los productos frescos ................................ 18
Shopper Retail: La conquista del comprador .................................... 22
TEMA DEL MES
El poder de la franquicia ..................................................................... 26
ACTUALIDAD
El Corte Inglés retoma su expansión en Portugal ............................. 32
Musgrave e Hiperber remodelan sus tiendas .................................... 34
Consum compra 10 tiendas a Vidal Europa ...................................... 35
Entrevista: Jose María Bonmatí (AECOC) .......................................... 36
Madrid, en detalle ............................................................................... 38
Personaje del Mes: Constan Dacosta ................................................ 40
Es noticia ............................................................................................. 43
DISTRIBUCIÓN
Entrevista: Gilbert Infantes (Sabeco) ................................................. 46
ALIMENTACIÓN
Elaborados cárnicos porcinos ........................................................... 52
Turrones y dulces de Navidad ............................................................ 64
Snacks y frutos secos ......................................................................... 74
NO ALIMENTACIÓN
Pilas ..................................................................................................... 82
INDUSTRIA AUXILIAR
Carretillas elevadoras ......................................................................... 86
Vehículo industrial ............................................................................... 90
Proveedores ........................................................................................ 94
FERIAS
Resumen de Conxemar ...................................................................... 96
Novedades .............................................................................................. 100
Promociones ........................................................................................... 105
Desde el lineal ........................................................................................ 106
REVISTA DEL GRAN CONSUMO
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Seguro que la mayoría de nosotros, al iniciar el 2010, teníamos la sensación o la falsa expectativa, que aunque sufriríamos unos seis primeros meses malos,
podríamos disfrutar de una cierta recuperación en el segundo semestre. Pues la verdad es que hasta la fecha, el año está siendo igual de complicado desde su inicio hasta hoy.
DinoSol ha venido apostando a lo largo del todo el año por las ventas y el crecimiento en la cuota de mercado. Hemos remodelado todas nuestras tiendas de la península. Hemos
acometido un cambio de política promocional con una mejora signifi-cativa en el folleto y en su eficiencia. Hemos trabajado en profundi-dad tanto en el surtido de fresco como en el de seco. Hemos cambiado el modelo organizativo en operaciones,... Ha
sido un año muy intenso y lleno de transformaciones signi-ficativamente positivas.
El ambiente externo no nos ha ayudado mucho. Las noticias complicadas se iniciaron con la erupción del vol-cán islandés, que nos afectó más de lo esperado ya que la mayoría de nuestro portfolio se ubica en las principales zonas turísticas españolas. La llamada de Obama a nuestro Presidente y las medidas adoptadas por el Gobierno han supuesto otro golpe importante a la confianza del consumi-dor. Y, por último, la subida del IVA, que ha causado una caída adicional del consumo y que ha erosionado aún más nuestros ya débiles márgenes.
Durante el mes de octubre estamos celebrando nuestro 25º aniversario y posiblemente va a ser nuestro mejor mes en lo que va de año. En vista de ello, hemos preparado una gran campaña de Navidad esperando una leve recuperación del consumo.
Estamos muy satisfechos de las acciones que hemos acometido este difícil año, pero esperábamos que ese esfuerzo se hubiese reflejado aún más en nuestra cuenta de resultados. Seguro que cerraremos el 2010 con un buen incremento de nuestra cuota de mercado, pero a costa de mucho esfuerzo y sinsabores.
A pesar de que tampoco se vislumbran grandes mejoras del consumo para el 2011, nosotros ya estamos trabajando en un próximo año lleno de grandes proyectos, con un equi-po de profesionales de primera que, sin duda, nos harán el camino mucho más llevadero.
“Esperábamos que el esfuerzo realizado
durante este año se reflejase aún más
en nuestra cuenta de resultados”
Javier Pérez de LezaCONSEJERO DELEGADO DINOSOL
Año de transformaciones
No está siendo un buen año para la distribución en general y las perspectivas futuras no parecen aportar cambios notables en las tendencias, más
aún, parece que persistirá el escenario actual.En este marco general, cooperativa Unide, en lo que se
refiere a la venta a los socios detallistas y su red de cash & carry cerrará el ejercicio con algo menos de cifra de negocio que en el ejercicio anterior, producto de una fuerte pene-tración de la marca propia y de una importante deflación en el euro/Kg. servido desde las plataformas. Asimismo, experimentará una evolución muy positiva en el área de los frescos y con unos resultados antes de impuestos en línea con los obtenidos en el ejercicio pasado.
En la actualidad nuestros esfuerzos vienen centrados en la reducción y racionalización del gasto, desde el análisis de lo que aporta valor, así como en la incorporación de nuevas tecnologías. También hemos emprendido un fuerte plan de inversión, que hará que en 2011 todas las plataformas de la cooperativa aumenten su capacidad operativa, concluyendo este proceso con la puesta en marcha de la planta en Telde-Las Palmas (Gran Canarias) de casi 15.000 m2 en el primer semestre de 2011, tras las recientes inauguraciones en Sala-
manca y Alicante.Contamos, asimis-
mo, con un ambicioso plan de expansión, y es que finalizaremos 2010 con 82 nuevas tiendas, de las que 38 estarán bajo la enseña Udaco, 27 en Gama y 17 en Maxcoop, es decir, una red comercial de 760
centros en las enseñas de comercio integrado y más de 1.030 tiendas de socios en comercio general, consolidando 1.790 puntos de venta.
También estamos acometiendo la ampliación de nuestra red de Cash & Carry hasta los 13 centros, ya que sumamos dos nuevos establecimientos con un total de 4.600 m2 de sala de ventas -uno ya cristalizado en Arrecife (Lanzarote) y otro que lo hará en los próximos días en Burgos-. Y, por último, enfilamos un potente plan de ayudas para los asociados con el fin de mejorar las tiendas y adaptarlas a las exigencias del consumidor actual.
“Unide cerrará el año con una evolución muy positiva en los frescos y con unos resultados
antes de impuestos similares a 2009”
Reducción del gasto y expansión
Celso LópezDIRECTOR GENERAL UNIDE
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El pasado mes de abril lanzábamos la nueva garrafa de Font Vella Ecoligera de 6,25 litros con menos plástico y mayor eficiencia ecológica. Un proyecto pensado
y trabajado desde uno de nuestros ejes estratégicos prin-cipales de negocio: la sostenibilidad. Sin perder de vista la necesidad del consumidor de encontrar en el lineal productos de calidad, a buen precio y que sean más respetuosos con el medio ambiente.
Hoy, puedo ya confirmar nuestra satisfacción por esta nueva apuesta. Los resultados son espectaculares tanto en lo que respecta a nuestra responsabilidad con el medio ambiente, como al negocio y nos sentimos muy optimistas con el futuro de Ecoligera y con nuestra obligación, como
fabricantes, por ofrecer al consumidor produc-tos sostenibles a buen precio.
Con Font Vella Eco-ligera, el consumidor combina las dos ‘E’ de Ecología y Economía consiguiendo claros beneficios para el me-dio ambiente y para su
bolsillo, y con la calidad que siempre ha ofrecido nuestra marca. La nueva garrafa, es más económica y más sosteni-ble. Se produce con un 25% de plástico reciclado y es 100% reciclable.
Su diseño, su reducción de plástico en el envase, la intro-ducción de plástico reciclado y su optimización logística han permitido una reducción de un 29% de las emisiones de CO2, lo que equivale a 15.000 árboles y a la generación del oxígeno suficiente para 30.000 personas durante un año. La reducción de la proporción de envase por litro de agua (-22%) permite a su vez una disminución equivalente del residuo.
El lanzamiento de Ecoligera forma parte de un plan global de la empresa para reducir el 10% anual de sus emisiones de CO2. La incorporación de PET- R en los envases junto con los esfuerzos que se llevan a cabo para reducir su peso y el consumo energético forman parte de la estrategia para cumplir con ese objetivo.
No puedo dejar pasar la ocasión que me ofrece este es-pacio y el marco de un Congreso de AECOC para agradecer a nuestros clientes y a nuestros consumidores el haber confiado y apostado por tener, en sus lineales y en sus casas, un producto que ha roto el paradigma y que hace posible que el tándem sostenibilidad y ahorro esté ya al alcance de todos.
“Ecoligera forma parte de un plan
global de la empresa para reducir el
10% anual de sus emisiones de CO2”
Jordi MiróDIRECTOR GENERAL AGUAS FONT VELLA Y LANJARON
Ecología y economía
Caprabo radicalizará su apuesta por la calidad, la va-riedad y la personalización y recuperará los valores tradicionales que lo han convertido en una compañía
de distribución de referencia en sus 50 años de historia y hoy, en el supermercado del siglo XXI.
Esta cadena afronta los retos del futuro con buena salud y reconociéndose cada día más diferente en un mercado y en un sector cada día más homogéneo. La compañía ha lle-gado, en el año 2010, a un punto de inflexión muy relevante de su trayectoria.
Cuando se cumplen tres años después de la integración en Grupo Eroski, está preparado para asumir los retos de futuro. Y quiere hacerlo tomando como punto de partida la recuperación de sus valores más tradicionales. Caprabo quie-re volver a ser el de siempre pero con mayor eficacia, siendo más próximo, con mayor nivel de calidad, con más variedad, con más personalización. Y con un plan de expansión que llevará un centenar de tiendas franquiciadas de Caprabo a nuevas localidades donde hasta ahora no tiene presencia.
Para todo ello, Ca-prabo cuenta con pre-sencia en las zonas estratégicas de Catalu-ña, Madrid y Navarra; cuenta con una red de 356 supermercados; con un plan de expan-sión que permitirá la apertura de un cente-nar de tiendas fran-quiciadas en base a un
modelo comercial integral; con más de 9.600 trabajadores y ocho centros de distribución, además de un programa de fidelización con más de 1,3 millones de Tarjetas Cliente Caprabo activas.
Con ello, perseguimos ser el Caprabo de siempre, ese que nos diferencia, cada día más, del resto de enseñas.
“Caprabo quiere volver a ser el de siempre pero con
mayor eficacia, siendo más próximo, con más
calidad y variedad”
El supermercado del siglo XXI
Alberto OjinagaDIRECTOR GENERAL CAPRABO
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estrategias
El término ‘customer service’ viene a designar, en un sentido amplio, el conjunto de procesos y funciones que dan soporte al área comercial y de operaciones para maximizar el nivel de servicio y la satisfacción del cliente de un modo efi ciente. Su ámbito suele variar en función de las compañías; posiblemente, parte de esta ambigüedad se deba a su relación estrecha con tres ámbitos diferentes de la empresa, como son el comercial, el operativo y el administrativo.
‘Customer Service’: la experiencia del cliente
Excelencia en el soporte comercial
En cualquier caso, se trata de una pro-longación del producto o servicio co-mercializado, por lo que tiene un alto impacto en los resultados y en el posi-cionamiento percibido de la compañía.
Establecer la misión y las funciones del customer service es un ejercicio que debería hacer cualquier compañía que quiera establecer el rol del servicio dentro de su propuesta de valor global, y defi nir en consecuencia la experiencia que quiere trasla-dar dentro del marco delimitado por el servicio. En este artículo refl exionaremos sobre el marco del servicio al cliente y su evolución, sobre los diferentes elementos que lo componen, y sobre los factores clave de éxito tanto en su diseño como en su implantación.
Un concepto en evoluciónSea de una forma más o menos estructurada, el servicio al cliente (también denominado “servicio de atención al cliente” en numerosas compañías) ha existido siempre. En la práctica, su evolución ha estado ligada a la del modelo de relación entre fabricantes y distribuidores. El proceso de centra-lización comercial y operativa del retail supuso en los 90’s e inicios de los 00’s un profundo cambio
en las estructuras comerciales de los fabricantes de gran consumo. Los equipos de ventas se cen-tralizaron, se cerraron buena parte de las delega-ciones comerciales y se especializó la gestión de las cuentas clave.
Estos cambios en el ámbito comercial tuvieron su contrapartida a nivel operativo. La mercancía pasó a servirse a plataformas, y la gestión de pedidos, la facturación y otros procesos administrativos empezaron a gestionarse de forma centralizada. En este contexto aparecieron los primeros depar-tamentos de customer service, con la misión de centralizar y optimizar las funciones de soporte comercial, mejorando la atención y la efi ciencia de la prestación del servicio al cliente.
Existe hoy un cierto consenso acerca de las funciones y procesos cubiertos por el customer service, que hemos representado en la fi gura 1. En la misma, podemos distinguir dos grandes áreas:
• El área de relación directa con el cliente (front-offi ce), que se ocupa de facilitarle información, gestionar incidencias, etc.
• El área de gestión de los procesos de soporte (back-offi ce), que se dividen a su vez en procesos de administración comercial (gestión de maestros, facturación, cargos y abonos, cobros) y operativa
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estrategias
(planifi cación y gestión de entregas físicas), junto con el control de gestión propio del área.
Un aspecto clave de este modelo reside en la homogeneización del nivel de servicio y atención prestado por la compañía a cada cliente, gracias al establecimiento de un “punto único de contacto”. Por ello, la implantación del proceso de customer service a través de un departamento unifi cado suele representar una mejora relevante frente a la situación anterior, donde los puntos de interacción estaban di-seminados entre diferentes departamentos (logística, ventas, calidad, delegaciones comerciales, etc.).
El modelo de customer service centralizado se ha convertido en un estándar en las empresas fabricantes de gran consumo de nuestro país, y se encuentra en un nuevo ciclo de cambio impulsado por tres grandes palancas (ver fi gura 2):
• Las condiciones de mercado marcadas por un entorno de recesión, que lleva a las empresas a bus-car la racionalización de aquellos departamentos no generadores de ventas.
• La evolución constante del concepto de servi-cio al cliente, que se constituye como un vector de diferenciación y fi delización frente a la com-petencia en un entorno de estandarización de la oferta comercial.
• La búsqueda de la excelencia en la prestación del servicio a través de la mejora continua en los procesos, y del seguimiento y control de in-dicadores, tanto operativos como de experiencia del cliente.
A continuación veremos en que medida los departamentos de customer service deben evo-lucionar bajo el impulso de estos factores de cambio, utilizando un marco de refl exión estruc-turado en tres niveles que hemos representado en la fi gura 3:
• La defi nición de una estrategia de servicio alineada con la estrategia corporativa.
• El rediseño del modelo de servicio y de sus principales componentes.
• La puesta en práctica del modelo, refl ejada en una estructura organizativa, unos procesos y unas herramientas que garanticen los objetivos de efi ciencia y nivel de servicio.
Alinear la estrategia El punto de partida de la defi nición del modelo de servicio al cliente es la formalización de la
“El customer service centraliza las funciones de soporte comercial, mejorando el nivel de atención y la efi ciencia del servicio al cliente”
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estrategias
estrategia de servicio, de forma alineada con la estrategia comercial y de operaciones.
Para ello, el servicio debe considerarse como un atributo integrado plenamente en la propuesta de va-lor de la compañía, y debe delimitarse el rol que va a desempeñar en el posicionamiento competitivo de la misma, frente a las otras palancas clave: producto, precio, acceso y experiencia. Se trata de establecer si la empresa quiere gozar de una posición de lide-razgo en términos de servicio, si quiere al menos diferenciarse, o si simplemente quiere estar alineada con sus principales competidores. Una vez que se ha fi jado el nivel de ambición, es preciso especifi carlo en todos los aspectos relacionados con los diferentes puntos de contacto de la compañía con sus clientes (lo que se denomina “experiencia del cliente”), es-tableciendo su relevancia en la relación comercial, y fi jando el nivel de desempeño de la empresa en cada uno de ellos.
Una vez que se ha realizado esta refl exión es-tratégica, pasaremos a defi nir los diferentes com-ponentes característicos del modelo de customer service.
Segmentar el servicio El punto de partida en la defi nición del servicio consiste en segmentar las diferentes tipologías de clientes de la compañía. Esta tipifi cación se debe
realizar atendiendo tanto a factores internos, como la importancia y el atractivo del cliente para la empresa, como a factores externos, derivados de las necesidades de servicio y del entendimiento de los factores que son realmente relevantes en la prestación del mismo. Este ejercicio nos permitirá defi nir un servicio que equilibre la experiencia de cliente deseable para cada segmento, con la adecuación y el control de los costes requeridos para su prestación. Por tomar un ejemplo, son diferentes las necesidades de los clientes de la moderna distribución, quienes tienen recursos para planifi car el suministro y esperan sobre todo fi abilidad y efi ciencia, de las de los distribuidores de hostelería que valoran más una capacidad de respuesta ágil ante imprevistos.
En un proyecto reciente de Capgemini, que se inició con la refl exión estratégica mencionada anteriormente, el entendimiento de las variables que afectaban al servicio para cada tipología de cliente permitió redefi nir el servicio al cliente,
“El customer service se estructura en dos áreas: relación con el cliente y gestión de los procesos de administración comercial y operativa”
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atendiendo a las diferencias y peculiaridades en la percepción del mismo por segmento. Esta investigación permitió redimensionar el esfuerzo y la inversión necesaria por tipo de cliente, en el marco de una importante transformación del customer service.
Adaptar e integrar los canalesEste es uno de los campos que presenta mayo-res retos y cambios, propiciados tanto por la evolución constante del concepto de servicio como por las demandas de las empresas y de los consumidores acerca del desarrollo de relaciones multi-canal.
El diseño de la estructura de canales de inte-racción debe establecer los vehículos de comu-nicación e interacción entre la empresa y sus diferentes tipologías de clientes, balanceando los criterios de coste y servicio. Dicho diseño deberá soportar una experiencia integrada multi-canal, asegurando una visión única del cliente en las diferentes vías de acceso disponibles. Los avances tecnológicos están sentando las bases para esta transformación, mediante la cual el cliente puede interactuar a través de diferentes canales (Internet, teléfono, fax, alertas SMS,…) y disfrutar de una experiencia de servicio coherente, enriquecida por el conocimiento que tiene el agente de su historial de contactos.
Potenciar oportunidades de venta Los modelos de servicio no tienen porque limi-tarse a atender las demandas del cliente de forma óptima, sino que pueden ir más allá proponiendo y ejecutando nuevas oportunidades de venta. A través de una correcta explotación y gestión de la información global sobre los clientes se pueden incentivar el cross-selling o el up-selling, transfor-mando el customer service en una fuente adicional de generación de ingresos.
Para abordar esta transformación se requiere un cambio cultural y de capacidades en los agentes del departamento, así como una nueva forma de cons-truir y explotar el conocimiento del cliente: desde un modelo de información enfocado a la optimiza-
ción del servicio, hacia otro que además potencie la acción de venta. Se trata de una evolución muy relevante, solamente al alcance de las compañías que han alcanzado un alto grado de madurez en la vertiente más clásica del servicio, por lo que no se recomienda abordarla en las fases iniciales de implantación de un customer service.
Nuevos servicios de innovación El contacto directo y continuo del customer servi-ce con sus clientes lo convierte en una fuente de información muy valiosa para la empresa. Esta oportunidad, en muchos casos poco aprovecha-da, no sólo es fundamental para la evaluación y optimización del servicio en sí: también puede ser útil para la mejora de otras funciones clave la compañía.
El análisis de una información bien estructurada y canalizada permite integrar la “voz del cliente” en la cadena de valor de la compañía, y puede ser una fuente valiosa para alimentar los procesos de innovación de producto (por ejemplo, en cues-tiones relativas a envases y embalajes), o incluso para anticipar tendencias de consumo, sobre todo en el caso de que el customer service incorpore el servicio de atención al consumidor. Por esta razón, algunas empresas están explorando desde el customer service no sólo el servicio al cliente, sino también la relación con el consumidor final, posicionándolo como puerta de entrada única en su modelo de relación con todo su ecosistema.
Gestión eficiente de costes La gestión y el control de costes constituyen uno de los pilares sobre los que debe sostenerse el modelo de servicio al cliente. Desde la fase de diseño, se debe plantear un proceso eficaz que garantice el nivel de servicio definido por tipología de cliente al mejor coste.
Para ello, es fundamental conocer la eficiencia real del proceso respecto a los objetivos marcados. Es clave la definición de métricas (también deno-minadas KPI’s, key performance indicators) que permitan a la compañía medir su nivel de servicio, hacer más eficiente su entrega, evaluar el nivel de satisfacción del cliente e identificar las principales áreas de mejora.
Distinguimos diferentes tipologías de indicadores según los objetivos perseguidos:
• Calidad de servicio: orientado a la adecua-ción del servicio ofrecido a las necesidades del cliente.
“El modelo de atención al cliente debe segmentar los niveles de servicio en función de la tipología de clientes de la compañía”
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estrategias
• Desempeño: orientado a la efi ciencia del de-partamento y a la buena ejecución del proceso de servicio al cliente.
• Productividad y coste del servicio: orientado a la valoración de la carga de trabajo interna y al coste de prestación del servicio por cliente.
Organización y procesosComo hemos comentado anteriormente, el servi-cio al cliente integra una serie de ámbitos perte-necientes por naturaleza a diferentes áreas corpo-rativas (comercial, operaciones, administración).
Por ello, la situación previa a su puesta en marcha suele caracterizarse por procesos fragmentados, que difi cultan la gestión de la cadena de valor del servicio al cliente y perjudican la efi ciencia operativa. Hoy en día, es aún posible encontrar en las empresas numerosos “silos funcionales” en contacto con el cliente, con objetivos y procedi-mientos propios y con una clara falta de visibilidad
global sobre el proceso. Esta fragmentación en los procesos se traslada al modelo organizativo, con estructuras defi nidas mayoritariamente por función o geografía y no por proceso, lo cual impacta fuertemente en la capacidad resolutiva de la compañía.
Para acometer el reto de la efi ciencia, los depar-tamentos de customer service suelen dividirse en dos grandes áreas:
• El front offi ce se especializa en la atención a la problemática de los clientes, y actúa como cara vi-sible frente a ellos. Se posiciona como interlocutor principal del cliente, trabajando en equipo con co-mercial y el resto de áreas involucradas. Se encarga de forma proactiva de lanzar, ejecutar y realizar un seguimiento de las tareas individualizadas que afectan a sus clientes. Es asimismo responsable del seguimiento del servicio. Por el nivel de especia-lización requerido, es habitual organizar esta área por tipología de clientes o canales.
• El back offi ce se especializa funcionalmente y desarrolla las labores “de fondo” del servicio, tanto relativas a la administración comercial (facturación, cargos y abonos, cobros, etc.) como a las operaciones (gestión de entregas). Asimis-mo, es responsable de mantener la estructura de información imprescindible para poder alcanzar
“La generación de ventas cruzadas está al alcance de los departamentos de customer service que han alcanzado el nivel de madurez”
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estrategias
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CAPGEMINI CONSULTING ESPAÑA
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Eloy de Sola
las cotas deseadas de nivel de servicio (fi cheros maestros, análisis y reporting, etc). Trabaja bajo los principios de efi cacia y efi ciencia, que deben garantizar procesos de negocio bien diseñados y en continua evolución.
Garantizar la experiencia de cliente deseada a un coste óptimo requiere de la puesta en marcha de una gestión basada en procesos. En este ámbito son múltiples los proyectos abordados desde Ca-pgemini con un denominador común: obtener una visión end-to-end de los procesos de relación con el cliente, de manera que se garantice una visión íntegra y completa de la experiencia de servicio. De esta manera existirá un claro potencial para transformar el proceso de atención al cliente en una palanca de valor para el negocio.
De forma disruptiva, existen otras oportunidades a explorar a través de soluciones de BPO (business process outsourcing), tanto en lo que se refi ere
a las funciones más repetitivas e intensivas en transacciones, como -cada vez más- a las que im-plican la relación directa con el cliente. Capgemini está colaborando con importantes fabricantes del sector de gran consumo en la externalización de sus procesos de administración comercial o de customer care.
Tecnologías como palanca de mejoraLas tecnologías de información constituyen un elemento clave en el desarrollo de los modelos de servicio al cliente. Existen diferentes tipos de herramientas que apoyan y soportan el servicio, cuyo elemento más relevante consiste en ofrecer una visión 360º del cliente a lo largo de la relación con el mismo.
El contact center se erige en la herramienta princi-pal, y tiende a integrar el CRM de la compañía con
los diferentes canales de comunicación, sirviendo de “puerta de entrada” entre la empresa y sus clien-tes. Otras tendencias tecnológicas que impactan po-sitivamente en el desempeño de los departamentos de customer service son las siguientes:
• Conectividad: herramientas y sistemas que permitan asegurar una conexión multi-canal en todo el proceso relacional con el cliente. Dentro de esta categoría, podemos mencionar los portales electrónicos que permiten a los comerciales y a los propios clientes realizar consultas y operaciones en auto-servicio.
• Nuevos servicios de inteligencia de datos ba-sados en el conocimiento del cliente, permitiendo por ejemplo al agente que está atendiendo una consulta sugerir a su cliente opciones alternativas de servicio, o incluso ventas adicionales.
• Reporting y control: medición y presentación de los KPI’s de servicio, mediante cuadros de mando ad-hoc para las diferentes tipologías de usuarios.
ConclusionesEl servicio al cliente constituye uno de los tres grandes procesos que estructuran la relación de una compañía con sus clientes, junto con los de ventas y marketing. Ante esta circunstancia, las principales compañías de gran consumo han cons-tituido con el tiempo departamentos integrados, organizados según un lógica de proceso end to end, y dotados de las herramientas tecnológicas necesarias para optimizar el nivel de servicio.
Una vez que se ha alcanzado el nivel de ma-durez, el siguiente reto consiste en transformar el servicio al cliente en una ventaja competitiva, mediante un análisis exhaustivo de los puntos de contacto que estructuran la experiencia del cliente. Bajo esta perspectiva, el customer service puede generar nuevas oportunidades de negocio: la generación de ventas adicionales, o la retroa-limentación de la información recolectada hacia los procesos de investigación del consumidor o de desarrollo de nuevos productos, son buenos ejemplos del recorrido existente.
“La evolución del customer service va de la mano de los avances tecnológicos: contact center, portales electrónicos o cuadros de mando”
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consumidor
¿De productos básicos a prescindibles?En un entorno insólito para un mercado tan básico como el de la alimentación, el segmento de los productos frescos se enfrenta al gran reto de devolver al sector el dinamismo por el que se ha caracterizado durante la recesión.
Frescos Perecederos
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No en vano, los frescos perecederos explican prácticamente la mitad de todo el negocio que mueve el sector gran consumo en nuestro país (ali-mentación + droguería + perfumería
+ baby + petfood), de modo que cualquier viraje en su rumbo puede tener efectos signifi cativos en el desarrollo del mercado.
Todo ello en un contexto más bien de índole social que está condicionando fuertemente no sólo los mercados de gran consumo, sino todo el panorama económico nacional:
• En primer lugar, el factor generado por los ho-gares en el que existe desempleo, cada vez de más larga duración, en alguno de los cabezas de familia. Este tipo de hogar mantiene su nivel de consumo (y gasto) durante los seis meses siguientes a produ-cirse el despido, recortando drásticamente su gasto en alimentación (5%) a partir de ese momento y de manera mucho más notable cuando se empieza a cobrar el subsidio de desempleo.
• El freno del crecimiento del Universo de indivi-duos en España. Las previsiones de fuentes estatales prevén que el crecimiento para fi nales de este año del universo será nulo (principalmente debido a un descenso en la llegada de inmigrantes) lo que ha conllevado una mayor ralentización del consumo.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, y cen-trándonos en la sección de los productos frescos, la situación es que a la contracción de los precios que ya empezamos a detectar hace unos meses, se suma ahora una reducción del gasto medio en tanto que compramos menos y más barato. Ante esta ecuación, ¿cuáles son las categorías que a pesar de la contención generalizada del consumo están
sabiendo generar atracción de compra? ¿Dónde están las oportunidades para superar los 36 mil millones de euros que movieron los productos frescos en el último año?
Para dar respuesta a estas cuestiones, resulta nece-sario primeramente obtener una perspectiva general del sector para cuantifi car cuáles son las bases a día de hoy en el sector. Lo que nuestro panel de hogares Worldpanel nos muestra es que este entorno menos favorable para los frescos viene contagiado por la tónica del mercado de ajustar el presupuesto de los hogares. En este sentido, mientras la tendencia a intensifi car las visitas a los lineales para comprar frescos ha estado creciendo en la misma medida que lo hacía para el resto de categorías, la carga realizada en cada compra se mantuvo bastante estable entre 2008 y 2009 (solamente se dejaron de comprar 100gr. de producto en cada cesta), y no ha sido hasta adentrarnos en 2010 cuando real-mente el consumidor ha dejado de incluir en sus cestas 700gr. de frescos, lo que supone alrededor de 39kg/lts menos por hogar al año.
El sustituto como alternativaSiguiendo la misma tendencia que ya apuntábamos a principios de año, las categorías más perjudica-das durante este último año móvil cerrado a junio (TAM2/2010) tienen en común que cuentan de algún modo con sucedáneos en otras secciones, con más márgenes de precios y erigiéndose como alternativas realmente competitivas:
• Por una parte el pescado y marisco fresco presentan evoluciones negativas del -2,4% en vo-lumen y -3,8% en valor, por una reducción media en la cantidad comprada por acto de 310 gramos
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consumidor
de producto. En contrapartida, cate-gorías sustitutivas como por ejemplo las conservas de pescado han sabido aprovechar su menor prima de precio percibida y el auge de los productos convenience que aportan practicidad al consumidor para lograr crecer. El pescado congelado a su vez, se posi-ciona como alternativa a variedades que en el formato fresco pueden resultar menos asequibles (como el atún) o que tienen poca distribución en mostrador (como el panga), al mismo tiempo que gana compradores por el miedo al Anisakis.
• El pan fresco, por su parte, ha perdi-do en el último año un 10% de su valor y un 8% de su volumen de mercado. La justifi cación viene dada por la pérdida de más de 10 kg anuales de media por hogar. Al igual que en el caso del pescado y marisco frescos, en un entorno de decrecimiento categorías “sustitutivas” crecen al ritmo que el pan fresco se desinfl a.
Mayor frecuencia de compraY mientras pescado, marisco y pan fresco esperan a ser reencontrados por el consumidor con nuevas fórmulas capaces de atraerlos a sus cestas, las verduras y hortalizas y la charcutería capean dignamente el momento y se mantienen esta-bles respecto al año anterior. En el caso de los embutidos, la ligera pérdida de compradores se compensa con una mayor frecuencia de compra de los que se quedan en la categoría.
Analizando el lado más optimista de la balanza, la fruta y la carne han logrado ligeros crecimientos en volumen, convir-tiéndose en productos más presentes en las cestas de la compra y la dieta de los consumidores.
• Aunque el comportamiento de la car-ne fresca el último año móvil también se contrae en valor por la bajada de precios (-1,7%), logra crecer en vo-lumen (2,3%) porque el comprador acude en más ocasiones a la tienda (un día más que al año anterior) para controlar más su gasto, al mismo tiempo que mantiene prácticamente constante la cantidad de producto que añade a su cesta. En este aspecto se confi rma la tendencia de años atrás,
¿De productos básicos a prescindibles?
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consumidor
más del 40% de todo el volumen en 2008, ha perdido durante TAM2/2010 el 11,5% de todo el volumen gestio-nado. La principal razón es que otros canales más asequibles en precio han absorbido estas compras, entre ellos el discount y especialmente el Super-mercado, que ha crecido un 7,4% en volumen durante el último período si tomamos como referencia el mercado de frescos.
Para los segmentos de las frutas y la carne, categorías que mejor rendi-miento han tenido dentro del sector, nuestros datos nos llevan a concluir que los dinamizadores de las compras en volumen han sido el supermercado y el discount, con crecimientos supe-riores a 17% y 12% respectivamente
para ambas categorías. En contraposición, en las categorías que han experimentado mayor descenso, estos canales se han mantenido con unos creci-mientos más moderados que no han contrarestado la fuerte caída del canal especialista, convirtiendo la mejor gestión del lineal de estas categorías en supermercados y discount una apuesta de futuro.
Resumiendo, los hogares controlan cada vez más sus presupuestos, tratando de gastar menos yendo en más ocasiones al punto de venta pero cargando menos cantidad y reduciendo el gasto por visita. Al mismo tiempo, el consumidor empieza a acudir en menor medida al canal tradicional, visitando los lineales de supermercados y discount en busca de las variedades más asequibles.
Una vez conocida y comprendida la situación actual, planteemos qué va a suceder en los próxi-mos meses. En el marco de una fuerte apuesta por el análisis basado en la anticipación, un novedoso sistema de detección de rupturas de tendencias, Early Warning, nos proyecta una leve mejora del mercado en volumen para los próximos 12 meses, previsión algo menos optimista que la proyectada para el total gran consumo, que deja en manos de fabricantes y distribuidores el seguir innovando para cumplir y sobrepasar estas expectativas.
en la que el consumidor prefi ere cada vez más llenar más su cesta con productos más asequibles como el cerdo y muy especialmente pollo. Dentro de esta última, la variedad que ha dinamizado la categoría ha sido el pollo entero, que habiéndose convertido en una opción muy asequible para el consumidor (con rebajas de precio del 6,6%) ha logrado aumentar en volumen más de un 10% en el último TAM.
• Por su parte, las frutas aumentan un 3,2% su nivel de compras especialmente debido a que te-nemos un mayor número de hogares compradores y que ya sobrepasan las tres visitas de media al mes al punto de venta para comprar género. Y las variedades que más dinamizan la categoría son las naranjas y las mandarinas, que pese a tener un precio superior al año anterior han entrado en más hogares, el aguacate y la piña, que con ligeros descensos en precio han ganado 650.000 y 470.000 nuevos compradores respectivamente, y variedades más “básicas” como el plátano y la pera, que con descensos superiores al 7% en pre-cio repuntan más de un 6% en volumen durante el último TAM.
Trasvase hacia los canales dinámicosPor otro lado, dentro de este contexto de decre-cimiento del mercado de frescos, es importante analizar otro de los cambios de tendencia que está experimentando el sector y que de algún modo también explican el retroceso en valor del merca-do. Se trata de la pérdida de importancia del canal tradicional o especialista. Este canal, que aglutinaba
Francisco Boal CONSULTOR
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Cómo conquistar al comprador postcrisisEn esta época de crisis sostenida, que en el mundo del retail ha supuesto cambios signifi cativos en las actitudes y comportamientos de los compradores, fabricantes y distribuidores se enfrentan a nuevos retos que les llevan a poner el punto de mira en lo que ocurre en el establecimiento.
Hay que implicarle para generar nuevas demandas en marcas y tiendas
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Ya en los años 90, varias instituciones se preocuparon por estimar el porcentaje de decisiones de qué marca comprar que se toman en la tienda. Una in-vestigación clave fue la realizada por
Meyers Research Center para POPAI (Point of Purchase Advertising International). Basándose en más de 4.000 entrevistas en Estados Unidos, concluía que aproximadamente el 70% de todas las decisiones de qué producto comprar se toma en la tienda. En Estados Unidos esta investigación produjo una verdadera revolución que supuso el nacimiento del ‘in-store marketing’, de nuevos medios de comunicación dirigidos exclusivamente
al punto de venta, y el boom de las consultoras dedicadas a este tipo de marketing.
Los datos de POPAI están probablemente sobre-estimados (un estudio de Ogilvy Action en 2008 basado en más de 7.000 entrevistas en EEUU analizando el comportamiento de compra en 13 categorías concluye que no son el 70% sino el 40% las decisiones de compra tomadas en el punto de venta) pero, en cualquier caso, y desde entonces, el comportamiento de compra dentro del estableci-miento es uno de los aspectos que mayor interés ha despertado en la literatura de retail marketing.
Con la generalización de la crisis a nivel mundial, la importancia del punto de venta se ha disparado
de forma proporcional a la disminución del peso de Horeca en muchas categorías. Al mismo tiempo, se ha hecho necesario profundizar en cómo interactúa el compra-dor de la crisis o interactuará el comprador poscrisis con dicho punto de venta.
Smart Shopper¿Cuáles son las principales tendencias que afectan al comprador de la crisis, en qué es distinto? De forma sintética, podemos ha-blar de él/ella como un/a ‘smart shopper’. Es un comprador racional, o al menos eso es lo que declara. Nos dice que planifi ca mucho más la compra. En un estudio Figura 1
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shopper retail
radores de precios, grupos de compradores, nuevos canales de venta, etc).
Si a esto añadimos que el consumidor actual juzga en buena medida la publicidad como engañosa, al no destacar los benefi cios reales del producto y/o promoción, el poder del distribuidor/fabricante se diluye y nos encontramos con comportamientos de compra cada vez más “inteligentes”.
El consumidor/comprador (no olvidemos que en muchos casos es la misma persona) demanda propuestas únicas, dirigidas específi camente a sus necesidades (un ejemplo es el comercio justo o los alimentos orgánicos). Cada comprador se siente como un ser único especial y quiere ser tratado así, quiere que fabricantes y distribuidores le hablen a él/ella como individuo.
En este contexto, con un comprador que ha cam-biado signifi cativamente (y que, en opinión de los expertos, no va a volver a ser como en el pasado), y frente al crecimiento ilimitado de hace unas décadas, tanto fabricantes como distribuidores se preocupan por cómo maximizar el retorno de sus inversiones en el punto de venta.
Desde nuestro punto de vista, cambian los compra-dores, las necesidades, los soportes, pero la pregunta clave para nuestros clientes permanece... Muchas veces sabemos lo que pasa en la tienda, pero no su porqué. Centrémonos en el comprador, en sus motiva-ciones y emociones, y podremos ayudar a fabricantes y distribuidores a defi nir cómo cambiar las cosas.
Con todo esto, ¿cómo conquistamos pues al compra-dor actual? Más allá de los precios, ¿qué propuestas son diferenciales para atraer/retener compradores?
Implicación Desde nuestro punto de vista, Synovate está en una posición privilegiada para ayudar a nuestros clientes
sindicado sobre las actitudes hacia las pro-mociones realizado por Synovate en 2009, algo más de la mitad de los compradores de alimentación y bebidas afi rma llevar siempre lista de la compra y el 60% dice ajustarse a ella en su compra.
Pero por racionalidad nos referimos fun-damentalmente a que adopta más estrate-gias de control del gasto, funcionen al fi nal o no. En su discurso destacan las actitudes que promueven el control de gastos y evitan desviaciones en el presupuesto. El contexto actual de incertidumbre con la crisis eco-nómica, genera una búsqueda de control y seguridad que impacta directamente en la gestión del presupuesto familiar y especialmente en la compra de alimentación y bebidas, una partida que por parte de los compradores es clave y fácil que se desvíe de lo previsto inicialmente, de ahí la importancia de la lista de la compra.
Al hablar de “compra inteligente”, los comprado-res se refi eren al precio como el elemento decisivo en su elección de compra. El mayor peso del precio como ‘driver’ se constata en el crecimiento actual de las categorías de gran consumo en volumen, crecimiento que se ve acompañado de una dismi-nución en valor.
Según la investigación de Synovate sobre la crisis, el consumidor tiende hacia estrategias de control y seguridad y, desde ahí, intenta ajustar el presupues-to familiar. En este sentido, los precios reducidos, las promociones y ofertas refuerzan la idea de compra inteligente y la idea de estar haciendo lo adecuado en un contexto de cambio e incertidum-bre. En defi nitiva, el consumidor además de querer ahorrar quiere sentir que lo está haciendo.
InteligenciaLa crisis nos deja en herencia compradores mucho más informados que tienen fácil y amplio acceso a variados canales de información y venta. Gracias a las nuevas tecnologías, los compradores son tam-bién mucho más independientes, al facilitárseles enormemente la decisión de qué y dónde comprar (webs con cupones, foros de consumidores, compa-
“Hay muchos elementos en el proceso de compra que escapan al control del distribuidor y que igualmente despiertan emociones”
Figura 2
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shopper retail
do por cuatro fuentes de información: las comunicaciones lanzadas por la marca; las comunicaciones lanzadas por la competencia; las comunica-ciones adquiridas por otras fuentes; y, por último, la experiencia previa con cada marca
Ninguna de estas variables trabaja de forma independiente (interactúan las unas con las otras), pero todas son fi ltradas por la relación que el consu-midor tiene con la marca (fi gura 2).
Attitudinal EquityAttitudinal Equity (AE) es nuestra
medida de deseo para cada marca en una catego-ría en particular. El deseo por marca (AE) viene defi nido a nivel individual y tiene en cuenta tanto lo que el consumidor compra normalmente como sus percepciones de la marca y de la competencia. Se expresa por medio de una puntuación que re-presenta el porcentaje de cuota de deseo que existe para utilizar dicha marca.
AE es la medida más precisa que existe en tér-minos de cuota de deseo en el mercado de inves-tigación; ha sido validada en más de 20 categorías en 15 países y representa de forma realista lo que el consumidor tiene en mente. Su precisión está vinculada a que se calcula no sólo en relación a una marca en cuestión pero en función del total de marcas consideradas y la evaluación de dichas marcas.
Al intentar medir la implicación del comprador con el punto de venta, no debemos nunca olvi-darnos del trabajo previo y continuo que realizan las marcas. De hecho, en nuestros estudios hemos validado la correlación existente entre nuestro indicador de ‘brand equity’ (compromiso hacia la marca) y el ‘market share’, y alcanza la cifra de R=0,91.
Bien es cierto que dicha correlación no es per-fecta, porque no siempre se acaba comprando lo que se desea o planifi ca, incluso hay compradores sin preferencias preestablecidas. Existen barreras a la compra que, en el punto de venta, impiden
en dicha conquista. La solución es clara: “impli-cando al comprador en el punto de venta”. Dicha implicación del comprador la defi nimos como en qué medida el comprador intercambia información (tangible e intangible) con el punto de venta en relación a un producto/categoría.
Implicar a los compradores puede generar nuevas demandas hacia nuestra marca y hacia el estable-cimiento: activando lo que los compradores saben acerca de nuestra marca y convirtiéndolo en una decisión de comprarla; añadiendo nueva informa-ción que exponga mejor el concepto; captando las emociones del comprador para pedirle que cambie de marca y/o tienda; haciendo que el comprador sienta que la experiencia de compra en nuestra tienda es la más satisfactoria...
Creemos que los métodos tradicionales de ‘brand equity’ son marcos de trabajo incompletos para medir la implicación del comprador con la marca en el punto de venta. Y ello porque las tiendas pueden hacer que los compradores no compren lo que se es-peraba de acuerdo a sus preferencias actitudinales. Desde nuestro punto de vista (tal y como se puede comprobar en la fi gura 1), el equity de una marca = suma del equity actitudinal de marca + equity de la marca en la tienda.
La idea sobre la que nuestro modelo pivota pone en el corazón de su diseño el hecho de que los consumidores llegan al punto de compra con un determinado deseo de adquisición para cada marca que se ve condicionado a la hora de la compra fi nal por los estímulos del punto de venta. Deberemos por tanto medir ese deseo para cada marca y com-pararlo con la compra realizada en función del escenario al que el consumidor se enfrente.
El deseo inicial que el consumidor tiene para cada marca es puramente actitudinal, y viene infl uencia-
“El comprador y el consumidor pueden ser distintos: el 40% de la población realiza las compras para el 100% de los consumidores”
Figura 3
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shopper retail
Marta Escuín LÍDER DE LA PRÁCTICA DE SHOPPER INSIGHTS SYNOVATE
que nos llevemos el producto deseado: puede que simplemente no se encuentre en el lineal o que comparemos precios y nos decantemos por otra oferta o la marca blanca. Esas barreras también pueden incentivar la compra de “nuestro producto”: por ejemplo, a través de una promoción atractiva que nos estimule a llevarnos más cantidad de la planificada.
Como vemos, la relación de implicación creada en el punto de venta puede cambiar la relación con la marca (existente antes de la visita a la tienda). Ello nos lleva a diferenciar en nuestro modelo a los “consumidores” de los “compradores” . Es importante diferenciar sus preferencias porque el comprador y el consumidor pueden ser personas distintas:
• El 40% de la población realiza las compras para el 100% de los consumidores
• Si pierdes un comprador, pierdes a 2,5 consumi-dores... (dado que, de media, el número de personas de un hogar en los países occidentales es 2,5)
En cualquier caso, no existe una clara separación entre los consumidores y los compradores. Estos últimos vienen a la tienda con deseos, necesidades y percepciones ya formadas. Para conseguir tender un puente entre los consumidores y los comprado-res, necesitamos, para una categoría determinada, centrarnos en dos sucesos cognitivos:
• “Iniciación”: ¿cuándo y dónde decidió el com-prador comprar un producto como éste?
• “Decisión”: ¿cuándo y dónde decidió el compra-dor qué artículo o marca en concreto comprar?
Es importante tener en cuenta que algunos com-pradores tienen claro lo que quieren, simplemente intentan encontrar lo que ya han decidido comprar; mientras que otros deciden lo que quieren en algún momento mientras recorren la tienda .
El modelo que aquí presentamos ilustrará como la tienda influye en la conducta de compra (ver figura 3).
Diferentes tácticasComprender la relativa importancia de la inicia-ción y la decisión tiene implicaciones importantes para las categorías y los distribuidores, que en consecuencia pueden adoptar tácticas de defensa (centradas en ayudar al consumidor que busca a encontrar con facilidad) o de ataque (poner frente al consumidor que no busca una marca una alternativa mejor a la competencia).
Además, estos conceptos son inherentes a la medición del ‘In-store equity’, que nos permite
calcular hasta qué punto una tienda consigue hacer que los compradores cambien su intención original de compra. Así entendido, el ‘In-store equity’ es un Índice que refleja en qué medida una marca funciona mejor o peor en la ruta de los ‘decisores’ (frente a su Attitudinal Equity).
Integrar el ‘Consumer Equity’ y el ‘Shopper Equity’ ayuda al diagnóstico sobre las áreas de desempeño que son vitales para el éxito o fracaso de la estrategia de marca, ayudando a las marcas a realizar una evaluación correcta:
• A nivel estratégico, sobre cómo equilibrar la inversión entre el marketing de consumidor y de comprador.
• A nivel más táctico, sobre por qué se pierde/gana cuota entre los decisores y qué debería empezar a hacerse/seguir haciendo/dejar de hacer en la tienda.
En definitiva, hoy en día se buscan nuevas formas de atraer al comprador en el punto venta, un com-prador que ha cambiado, parece que para siempre. En muy buena medida, la experiencia de compra está bajo el control de la distribución. Elementos como los displays, islas, iluminación, música ambiental, olores, colores, empleados atentos, demostraciones y pruebas de producto, ofertas y promociones... Además, los nuevos soportes de comunicación digital tienen como principal objetivo el generar emociones positivas entre los compradores, de forma que se “refuerce” su vínculo con la tienda.
No obstante, hay muchos otros elementos en el proceso de compra que escapan al control del dis-tribuidor y que igualmente despiertan emociones en el comprador tales como los factores conductuales y situacionales de la compra. Si a ello sumamos el ‘equity’ de las marcas (previo a la compra en sí), el grado de planificación de la compra (donde se ha tomado la decisión de compra) y el perfil del comprador respecto a sus actitudes y comporta-mientos en el punto de venta, obtendremos una visión mucho más acertada del proceso de compra y podremos identificar variables en las que sea posible la intervención.
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tema del mesFRANQUICIA
Interés creciente de los distribuidores por esta fórmula de negocio
La crisis, caldo de cultivo para la franquicia
La franquicia como fórmula comercial no es precisamente un descubrimiento reciente, ya que su historia se remonta a principios del siglo XX, aunque no será hasta mediados del siglo pasado
cuando despegará definitivamente, cómo no, en Estados Unidos. De hecho, ciertos negocios, como por ejemplo el de comida rápida, se basan casi exclusivamente en esta fórmula comercial. La distribución moderna no es ajena tampoco a la
Ante la situación que está atravesando el sector de la distribución con base alimentaria, donde las ventas por metro cuadrado se han reducido notablemente y los datos publicados a tiendas comparables de las grandes empresas de distribución ofrecen signos negativos, la franquicia se muestra como una solución a corto y largo plazo: por una parte, es una forma de contrarrestar los malos resultados de las tiendas propias al tiempo que es un modelo de desarrollo y crecimiento estable y sostenible en el tiempo.
tema del mesFRANQUICIA
franquicia como modelo para la apertura de nuevos locales. Numerosos operadores cuentan en sus re-des de establecimientos tanto con locales propios como con locales franquiciados. Sin embargo, la novedad reside en el reciente interés que algunos de los “grandes” parecen haber demostrado, casi al unísono, por abrir sus redes a la franquicia.
Buscar el benefi cio mutuo, ampliar el reconoci-miento de la marca, abrir en lugares y poblaciones donde sería complicado llegar de forma orgánica
tema del mesFRANQUICIA
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La crisis, caldo de cultivo para la franquicia
prabo, aunque de momento este plan únicamente se llevará a cabo en Cataluña.
Auchan y CarrefourLa filial del grupo Auchan, Supermercados Sabeco, ha sido otro de los operadores que ha anunciado su entrada en el sector de la franquicia. Así, la cadena de supermercados de origen aragonés abrió su pri-
y conseguir de forma rápida y sin demasiada in-versión la expansión de la red en tiempos difíciles, son algunas de las razones por las que la distribu-ción ha aumentado su interés por la franquicia en los últimos tiempos. Por su parte, el franquiciado obtiene la experiencia y el asesoramiento de los profesionales de la franquicia, junto con el respaldo de una marca reconocida y que le da acceso a cier-tos productos y servicios que no podría alcanzar si trabajase de forma exclusivamente independiente, a lo que une el intenso conocimiento de la zona y clientela que tiene.
Con estos planteamientos, una de las empresas que más recientemente se han adherido a esta fórmula comercial ha sido Caprabo, que ha anunciado la puesta en marcha de más de un centenar de estable-cimientos franquiciados en los próximos cinco años. Se trata, según la firma catalana, de un proyecto que inició su andadura en el año 2008 con los primeros estudios de viabilidad. A la hora de poner en marcha este proyecto, Caprabo cuenta con la experiencia de Eroski, que en la actualidad dispone de 481 tiendas en régimen de franquicia en diversas comunidades autónomas bajo las enseñas Aliprox y Eroski City.
El plan de Caprabo contempla establecimientos comerciales de entre 300 y 500 metros cuadrados, ubicados en poblaciones de alrededor de 3.000 habitantes y que mantendrán íntegramente la imagen de marca y el modelo comercial de Ca-
“Ofrecemos a nuestros franquiciados más valor por el mismo dinero”
• La franquicia ofrece, frente al estableci-miento tradicional, una ventaja fundamental, que reside en la rápida captación de recur-sos válidos para el desarrollo del negocio. La franquicia integral genera una inmediata y completa involucración del personal (fran-quiciado), en tanto que lucha y defiende su propio negocio. La aportación del franqui-ciado de recursos económicos-financieros posibilita a las empresas una concentración y mayor desarrollo del núcleo del negocio I+D. Y no sólo eso: la financiación que se logra con la involucración del franquiciado es especialmente interesante en términos de exigencia; porque el franquiciado com-parte así el riesgo del negocio.
• Teniendo en cuenta estas consideracio-nes, en estos momentos de crisis, donde las ventas por metro cuadrado se han reducido notablemente y los datos publicados a tien-das comparables de las grandes empresas de distribución ofrecen signos negativos, existe un caldo de cultivo ideal para esta fórmula de negocio, donde unos ven una forma de contrarrestar los malos resultados de sus tiendas propias y otros un modelo de desarrollo y crecimiento estable y sostenible en el tiempo.
• En mi opinión, para los del primer grupo, cuando el entorno económico cambie, la franquicia dejará de ser una prioridad. Los del segundo grupo, en el que nos incluimos, seguiremos trabajando para ofrecer a nuestros franquiciados y clientes servicios más complejos y completos, es decir, “más valor por el mismo dinero”. Lo que implica mejor gestión, mejor servicio y más respeto al consumidor y sus valores.
• Precisamente nuestra apuesta por la franquicia hace que el Grupo Miquel sea el mejor socio para cualquier empresario que ya disponga de un supermercado o de un emprendedor interesado en establecer un comercio. Ofrecemos dos modelos de fran-quicia: la “integral” con la marca Spar, más fácil de gestionar con una única central de compras, sistemas informáticos y marketing sin costes, además de asesoramiento con-tinuo y margen comercial garantizado por contrato; y la “señalizada” con las marcas ‘suma’ y Próxim pensadas para personas que no quieren una integración vertical porque desean mantener en sus manos parte de la gestión del negocio.
• Dicho esto, nuestra apuesta y esfuer-zos van encaminados hacia la franquicia integral porque pensamos siempre en el consumidor final y la forma de ser más homogéneos y más competitivos es a través de una gestión profesionalizada que es la que realizamos a través de Spar de forma integrada y vertical. Con respecto a la expansión de esta enseña, la fase de la definición del modelo de negocio, modelo de tienda y modelo de relación con el fran-quiciado finalizó en el mes de enero aproxi-madamente, el plan de expansión arrancó en febrero y está a pleno rendimiento con más de 750 gestiones en curso, de las cuales, muchas de ellas se materializarán en aperturas en los próximos años. En estos momentos son ya 10 las tiendas abiertas. Pensamos cerrar el año alrededor de las 30 tiendas Spar, mientras que con el resto de enseñas, abriremos ocho tiendas ‘suma’ y 15 tiendas Próxim.
Alfonso Domínguez DIRECTOR DE FRANQUICIA SPAR MIQUEL ALIMENTACIÓ GRUP
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tema del mesFRANQUICIA
mer centro en régimen de franquicia el pasado mes de junio en la localidad navarra de Arraioz bajo la enseña de HiperSimply, mientras que posterior-mente ha puesto en marcha sendos SimplyMarket en Villanueva de los Infantes (Ciudad Real) y San
• Caprabo pretende franquiciar supermercados entre 300 y 500 m2• Sabeco pretende concluir 2010 con cinco tiendas franquiciadas• Carrefour cerrará el año con 13 nuevos Express franquiciados
CLAVES ARAL
Celoni (Barcelona). Los planes del operador ara-gonés pasan por acabar el ejercicio con un total de 5 centros franquiciados.
En palabras de Javier Sampériz, director de fran-quicia de Simply, la franquicia “va a ser una de las líneas importantes en el desarrollo de la compañía, igual de importante que la expansión orgánica”. Sabeco también cuenta con cierta experiencia den-tro del sector de la franquicia a través de la enseña Aro Rojo, supermercado de carácter familiar que pueden considerarse establecimientos asociados.
El grupo Carrefour también es noticia por su apuesta por la franquicia. Aunque en este caso no supone una novedad dentro de grupo, sí lo es por su decidida apuesta por la franquicia como la fórmula para expandir sus enseñas dentro de los establecimientos de proximidad. Esta apuesta por la franquicia se demuestra en los 13 centros Carrefour Express abiertos en régimen de franquicia en 2010, con la posibilidad de incorporar alguno más antes de finales de año. En palabras de Jesús Bermejo, direc-tor de Tiendas de Proximidad de Carrefour España, “teniendo en cuenta nuestra experiencia en el sector y la positiva acogida de este modelo en España, creo que el crecimiento vía franquicia para el formato de proximidad jugará un papel muy importante”.
Apuesta renovadaPese a la relevancia que pueda tener el anuncio de la irrupción de estos tres grandes grupos en el sec-tor de la franquicia mediante sus potentes enseñas, lo cierto es que en España existen fuertes estruc-turas con una apuesta decidida por la franquicia desde hace años. Tal es el caso de DIA, Consum, Condis Supermercats o Musgrave, entre otras.
“Buscamos un perfil de emprendedor más que de inversor”
• La franquicia como forma de crecimiento ofrece numerosas ventajas tanto al franqui-ciado como al franquiciador. El franquiciado accede a unos servicios, a un ‘know how’ que de otra forma no obtendría y además se beneficia de pertenecer a un gran grupo. Para el franquiciador, las ventajas vienen fundamentalmente del hecho de poder ac-ceder a zonas donde antes no llegaba, abrir nuevos puntos de ventas con el conocimiento diario que nos aporta el franquiciado y hacer crecer la marca de manera más ágil. En este sentido, creo que el modelo de franquicia es una opción interesante, dinámica y con un potencial de futuro muy esperanzador.
• La apuesta de Carrefour dentro del sector de la franquicia es una apuesta de presente y futuro que pasa por un crecimiento sostenido en un modelo de negocio en el que confiamos plenamente. Prueba de ello es la apertura en 2010 de 13 centros Ca-rrefour Express en régimen de franquicia en distintos puntos de España y la posibilidad de incorporar alguno más antes de que acabe este año. Pretendemos con ello que la expansión de la franquicia sea una línea complementaria al modelo que Carrefour ya ofrece y seguirá ofreciendo a sus clientes, basado en el multiformato. No obstante, y teniendo en cuenta nuestra experiencia en el sector y la positiva acogida de este modelo en España, creo que el crecimiento vía franquicia para el formato de proximidad jugará un papel muy importante.
• Aunque vamos a centrar nuestro esfuerzo franquiciador en todas aquellas líneas en las que detectemos palancas de crecimiento in-teresantes, lo cierto es que, por las propias características del formato, es más sencillo poner en marcha franquicias en el formato
Carrefour Express. Estamos hablando de tiendas que tienen una superficie de sala de ventas entre 200 y 700 m2, que pueden ubicarse en numerosas zonas tanto rurales como urbanas, y que requieren de una inversión más asequible. Además, con este formato accedemos a zonas y poblaciones que otras enseñas del grupo por su tamaño no llegan con la oferta comercial más com-pleta para este tipo de establecimientos.
• A la hora de diseñar su modelo de franqui-cia, Carrefour ha hecho un enorme esfuerzo para poder trasladar todo el ‘know how’ de la compañía a sus franquiciados. El franqui-ciado dispone de las mismas herramientas que tiene el grupo para poder gestionar su tienda, recibe una formación durante toda la vida de la franquicia. Para Carrefour se trata de una relación de plena colaboración donde no nos limitamos a ceder la marca para explotarla, sino que acompañamos en todo momento al franquiciado dándole soporte comercial, financiero y logístico. El franqui-ciado acude a Carrefour porque sabe que tenemos un modelo probado con éxito que conlleva una disciplina en el cumplimiento de ciertas normas y procesos.
• La autonomía del franquiciado viene por hacer evolucionar su negocio desde el conocimiento del mercado local y la experiencia que tiene de haber gestionado con anterioridad su tienda. Por ello, somos exigentes cuando seleccionamos a un can-didato. Valoramos muchísimo que venga del sector de la distribución pero no desecha-mos candidatos que provengan de otros sectores si nos demuestran que van a estar implicados en la gestión diaria del negocio. Buscamos un perfil de emprendedor más que de inversor.
Jesús Bermejo de la Insúa DIRECTOR TIENDAS DE PROXIMIDAD CARREFOUR ESPAÑA
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“Al inicio de 2011, el 80% de las ventas serán de nuestros franquiciados”
• La franquicia ofrece, frente a la tienda propia, una serie de ventajas que vienen de la mano del cuidado especial que un propie-tario presta a su negocio. Dentro de nuestra experiencia con franquiciados vemos que éstos son capaces de mejorar la venta por metro cuadrado para un mismo estableci-miento, que son capaces de mejorar sus ratios de costes y fundamentalmente que dan un plus de flexibilidad a la explotación del negocio, que los sistemas usados con las tiendas propias y fundamentalmente en empresas muy grandes no se pueden permitir. El inconveniente, por llamarlo de alguna manera, viene de la mano de tener que cambiar la cultura de empresa para que el esfuerzo que se realiza para que las tiendas propias sean exitosas, se continúe con las tiendas franquiciadas y que no se deje al independiente “abandonado” a su suerte. No obstante, en Musgrave España, la cultura de la franquicia viene de muy atrás y éste es ya un tema superado.
• Para nosotros la mayor de las ocupaciones es conseguir que nuestros franquiciados tengan una rentabilidad adecuada y un buen retorno para su inversión. Esto nos lleva a que año a año invirtamos más en la creación de una marca fuerte, a la ampliación de sus márgenes y a la prestación de más y más servicios que hagan al franquiciado volcarse en exclusiva en la satisfacción del consumi-dor y de “hacer felices” a sus empleados.
• Para lograr estos objetivos llevamos a cabo un proceso de selección estricto de nuestros franquiciados, a través de pruebas de perso-nalidad y entrevistas. Adicionalmente, a los candidatos seleccionados les proveemos de formación adecuada a su experiencia previa antes de enviarlos a la tienda seleccionada. Con todo ello lo que pretendemos es evaluar si su perfil se corresponde con nuestros valores de Grupo, si tienen experiencia en el sector (sobre todo en alguna de las secciones de producto fresco) y si tienen la empatía suficiente para la gestión de un equipo humano que es finalmente el conse-
guidor último del éxito del negocio.
• No sé si este modelo será el más extendido en la distribución en el futuro, pero si miramos al sector de la distribución en otros países, quizás más avanzados que nosotros, vemos que la alimentación tiene hueco para modelos de tiendas corporativas y de tiendas franquiciadas. Lo que si que es evidente, es que nuestro modelo de fran-quicia permite mantener un tejido comercial diverso, sostenible y en manos de pequeños comerciantes, totalmente implicados en las comunidades en las que operan.
• Con estas líneas básicas, Musgrave España está desarrollando actualmente un plan para convertir nuestros centros propios en franquiciados. Así, durante 2009 y 2010 se ha llevado a cabo un avance extremada-mente importante en el proceso de franquicia de todas nuestras tiendas propias. El proceso se ha iniciado con aquellas tiendas que podían presentar una mayor rentabilidad para el minorista, de forma que ahora las tiendas Dialprix y SuperValu de mayor volumen están en manos de comerciantes independientes. Al inicio de 2011, el 80% del volumen de venta de la división de supermercados estará en manos de nuestros franquiciados.
• Este plan se está desarrollando dentro de nuestras enseñas de supermercados Dialprix, SuperValu y Dicost. Actualmente el número de establecimientos franquiciados de estas tres marcas es de 118 tiendas (de las que 62 son Dicost y las otras 56 son Dialprix y SuperValu), mientras que tenemos únicamente 28 tiendas propias (solo de las marcas Dialprix y SuperValu).
• No obstante, la empresa no renuncia a su propio crecimiento, ya que los planes de expansión para el crecimiento orgánico de Musgrave España, pasan por la apertura de seis tiendas al año, aproximadamente. Fundamentalmente, estamos hablando de tiendas que tendrán su enfoque tanto en la proximidad como en la presencia de un producto fresco de calidad y a precios extremadamente competitivos.
Luis López DIRECTOR GENERAL MUSGRAVE ESPAÑA
• Caprabo pretende franquiciar supermercados entre 300 y 500 m2• Sabeco pretende concluir 2010 con cinco tiendas franquiciadas• Carrefour cerrará el año con 13 nuevos Express franquiciados
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Precisamente ésta última no hace mucho anunció un plan para convertir toda su red de centros en establecimientos franquiciados, a semejanza de su matriz irlandesa homónima, plan en el que está inmersa en la actualidad.
Especialmente significativo es el caso de Spar Española. La entrada en Euromadi de Miquel Ali-mentació Grup, en detrimento de H.D. Covalco, supuso la concesión a la primera de los derechos de explotación de la franquicia Spar en gran parte del territorio nacional (Andalucía –excepto Sevilla y Huelva-, Castilla-La Mancha, Asturias, Cantabria, País Vasco –excepto Guipúzcoa-, Aragón, Cataluña –excepto Tarragona-, Madrid, Valencia, Ceuta y Melilla). De forma paralela, Miquel Alimentació Grup anunció un ambicioso plan que pasa por la apertura de 500 establecimientos Spar en los próximos cinco años.
El formato que propone la empresa dirigida por Pere Laymon para estos establecimientos es el de un supermercado urbano de ultraproximidad, con una oferta pensada para hogares que no necesitan comprar grandes cantidades. Además, el operador se ha marcado como reto que todas las nuevas tien-das tengan todas las secciones de un supermercado, pero con producto envasado y en autoservicio.
Hasta el momento Miquel ha puesto en marcha 10 establecimientos Spar, sin olvidar que este operador cuenta también con las enseñas Suma y Proxim para aquellos franquiciados que no desean una relación tan férrea con la franquicia.
Buena inversiónSegún la consultora Tormo & Asociados, la alimen-tación es uno de los sectores con mayor facturación
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dentro del mundo de la franquicia. Además, se trata de un sector en el que resulta bastante atractivo invertir. Por un lado, debido a la rentabilidad y, por otro, por la accesibilidad que proporciona el con-cepto de franquicia para introducirse el sector de la distribución alimentaria. No obstante, la mayoría de las enseñas requieren a sus franquiciados una experiencia previa, por lo que de alguna manera tienen que haber estado relacionados con el sector de la alimentación.
Por otro lado, de cara al franquiciado, el formar parte de una cadena le permite disponer de una serie de herramientas y de tecnología informática que le proporciona una gestión eficiente tanto en los establecimientos como en el stock de productos, lo que le permite un mayor control y reducción de costes.
“Solidez, expansión y desarrollo de la marca”
Jordi Lahiguera RESPONSABLE DE FRANQUICIA CAPRABO
• Caprabo ha puesto en marcha un plan de franquicias con el que la compañía quiere ampliar su red de establecimientos a forma-tos de un tamaño entre los 300 y los 500 metros cuadrados, un tamaño menor que el estándar de la compañía situado entre los 900 y los 1.500 metros cuadrados. Este plan se llevará a cabo exclusivamente en poblaciones de Cataluña -donde Caprabo tiene más desarrollado su negocio y su imagen de marca- con más de 4.000 habitantes. Se trata de un proyecto iniciado en el año 2008 que Caprabo implantará con un equipo específico dedicado al desarrollo de las franquicias. El equipo depende de la dirección de Modelo Comercial y Marketing, en el que yo estoy al frente.
• El objetivo que persigue Caprabo es que las franquicias sean tiendas Caprabo sin distinción. Es decir, queremos que los clien-tes que entren en una tienda franquiciada no distingan el tipo de gestión que hay detrás. Al mismo tiempo no queremos que la relación con el franquiciado sea mediante la aplicación de una “plantilla” por decirlo
de alguna manera y que sea específica con cada franquiciado. Para ello, se estudia cada uno de los proyectos de manera indi-vidualizada pensando siempre en los obje-tivos finales: llegar a más clientes en zonas donde ahora no tenemos una presencia tan destacada y que el cliente sepa que está en un Caprabo, en cuanto a imagen, servicio, calidad, surtido... En cualquier caso, será, como nos gusta recordar, un “supermer-cado del siglo XXI”, una tienda con surtido, con oferta, con marcas, con marca blanca, con una estética determinada.
• Con este modelo pretendemos lograr cier-tas ventajas frente a un modelo de explota-ción tradicional. Entre ellas se encuentran el lograr una mayor solidez en aquellas zonas en las que ya tenemos una presencia predominante; expansión; mayor desarrollo de la marca, desarrollo de negocio y aten-der una demanda detectada. De momento, no tenemos previsto que este formato se extienda a centros de mayor tamaño, ya que está diseñado para establecimientos comerciales de tamaño limitado.
En España existían, a finales de 2009, un total de 1.019 cadenas de franquicia, que cuentan con 65.026 unidades franquiciadas, según el informe sobre la Situación de la Franquicia en España 2010 elaborado por la consultora Tormo & Asociados.
En cuanto a facturación, el informe indica que en 2009 el sector superó ligeramente los 19.000 millones de euros, un 8,6% menos que el año anterior. Esta cifra, aunque es negativa, es mejor que la obtenida por el comercio independiente. Por sectores, la mayor facturación ha sido la lograda por el retail, que ha superado los 10.900 millones (57% del sector), seguido por el sector servicios con 4.541 millones (24%) y la hostelería con 3.639 millones de euros (19% del total).
Dentro del sector retail, más de la mitad de la facturación corresponde los establecimientos de ali-mentación y supermercados, con un total de 5.710 millones de euros. Dentro de este segmento operan 23 enseñas con un total de 7.715 establecimientos que dan empleo a 74.982 trabajadores, según datos de Tormo y Asociados para el año 2009.
Por otro lado, esta misma consultora ha hecho pú-blico un avance de la situación que ha experimen-tado la franquicia durante los seis primeros meses de 2010. Y la principal conclusión a la que llega este informe es que, durante los seis primeros meses del año, la mayor parte de los índices estudiados (número de redes, establecimientos e inversión) han iniciado su recuperación, excepto los datos correspondientes al empleo, que han mantenido una ligera contracción, por los que las expectativas para el cierre del año son positivas.
En concreto, se prevén un total de 1.060 enseñas a finales de 2010, crecimiento que representa una variación algo superior al 4% con respecto a 2009. Respecto a los establecimientos franquiciados, se situarían en 65.800 al cierre del ejercicio, con una variación del 1,2%, mientras que la facturación rozará los 20.000 millones de euros, un 1,6% más. La nota negativa viene de la mano del empleo, que se ha reducido en los seis primeros meses del año y que se espera aumente un 0,29% en diciembre, hasta los 274.000 puestos de trabajo.
El sector retail se sitúa en segundo lugar en cuanto a creación de enseñas, con 10 nuevas ca-denas antes de que finalice el año, mientras que, por número de establecimientos, este sector ha perdido 148 unidades netas en los seis primeros meses del año.
D. Martín
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actualidadDISTRIBUCIÓN
El Corte Inglés abre su tercer Supercor en Portugal
Conquistas en tierras de Vasco da GamaEl Corte Inglés impulsa su negocio en el país luso apostando por el formato Supercor. El grupo acaba de inaugurar un supermercado en Oporto y prevé la apertura en los próximos meses de dos establecimientos más, concretamente en Coimbra y Aveiro. Su última inauguración en estas tierras se remonta a diciembre de 2008.
En unos momentos en los que el merca-do doméstico parece no pasar por sus mejores días, las multinacionales espa-ñolas se ven obligadas a reconducir sus negocios más allá de sus fronteras. La
apuesta internacional, además de representar una vía adicional al negocio español, supone un notable espaldarazo a las inversiones de la compañía.
Por ello, El Corte Inglés ha querido retomar su expansión fuera de España, concretamente en
Portugal, con la apertura de un establecimiento Supercor en Oporto el pasado 23 de septiembre. Pero esta inauguración es sólo la punta de lanza de una nueva ofensiva comercial de la compañía en el país vecino, que incluye la puesta en marcha de -al menos- dos supermercados más en los próximos meses en las ciudades de Coimbra y Aveiro.
El nuevo Supercor -el primero abierto desde 2008- inaugurado en Oporto se encuentra en el barrio de Fluvial, en la calle Alexis Mota, y dispone de una
• ECI todavía tiene margen para seguir creciendo en Portugal• El negocio portugués registra un benefi cio de 16,6 millones• Ha recibido propuestas para instalarse en ciudades como Braga
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actualidadDISTRIBUCIÓN
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Conquistas en tierras de Vasco da Gama
superfi cie de 1.900 metros cuadrados. Además de las secciones que incorpora el propio supermercado -entre las que se encuentran alimentación, cafetería y hogar-, el establecimiento incluye espacios como ‘Club del Gourmet’ y una parafarmacia (Espaço Saúde). Su puesta en funcionamiento ha generado 75 nuevos empleos (la edad media de los empleados es de 29 años) y el horario comercial es de 9.00 a 21.00 horas, de martes a domingo.
Este Supercor es el primero que el grupo español instala en Oporto en una tienda in-dependiente de los grandes almacenes, ya que El Corte Inglés ya tiene funcionan-do un supermercado en la ciudad, pero integrado en el centro comercial Gaia-Por-to, inaugurado en mayo de 2006. En todo el territorio portugués, e incluyendo esta apertura, son tres los centros de este formato que funcionan independientemente de los grandes al-macenes (dos en Lisboa y uno en Oporto).
Próximas aperturasSin embargo, la expansión que la compañía presi-dida por Isidoro Álvarez tiene prevista para tierras lusas van más allá de esta apertura. Así, el gigante de la distribución prevé estrenar otros dos negocios bajo la enseña Supercor en el norte del país, en las ciudades de Coimbra y Aveiro.
Ambos centros, que se pondrán en marcha en unos meses -posiblemente a fi nales de este curso o principios de 2011- son dos bastiones más que la compañía quiere instalar en Portugal para reforzar su posición. Empleando el centro logístico que El Corte Inglés tiene en Gaia, los nuevos supermerca-dos -formato con el que la empresa quiere apostar en el país- estarán efi cazmente abastecidos y con una misma base estratégica.
Junto a estas dos ciudades del norte, fuentes de la compañía aseguran que El Corte Inglés tam-bién ha recibido varias propuestas de inversores y agentes inmobiliarios para instalarse en otras poblaciones lusas donde no tiene presencia, como Braga, además de solicitudes en Lisboa y Oporto. No obstante, desde el grupo mantienen su estrate-gia de análisis paciente. “No tenemos un número determinado de nuevas aperturas, nuestra política es de paciencia hasta que encontremos el lugar perfecto”, declara Pedro Barbosa, responsable de
Relaciones Externas de El Corte Inglés de Gaia-Porto, al diario luso Público.
Margen para crecerLo cierto es que el conglomerado empresarial está anteponiendo la efi cacia y la paciencia al creci-miento orgánico desmedido en Portugal. Según Barbosa, la compañía española apuesta por una
“política de la paciencia” basada en la localización de ubicaciones adecuadas.
A la hora de emprender nuevos proyectos, el grupo tiene una serie de requeri-mientos muy específi cos. En cuestiones de tamaño, por ejemplo, exige entre 1.500 y 2.000 metros cuadrados de superfi cie de venta, así como un espacio que garantice ele-vados niveles de calidad en lo que a seguridad y confort se
refi ere (grandes aparcamientos, pasillos amplios, elevado número de cajas...).
La empresa cree que todavía hay un amplio margen para seguir creciendo en Portugal, tanto orgánica como económicamente. En la última junta general de accionistas celebrada por el grupo -el pasado mes de agosto-, Isidoro Álvarez ya adelantó sus planes de crecimiento internacional admitiendo que ahora el desafío es “ampliar la presencia en nuevos mercados”... y a fe que lo está consiguiendo, al menos en Portugal.
Y es que en los nueve años que la sociedad lleva instalada en el país vecino, el negocio se ha convertido en un importante motor de propulsión para las arcas de la compañía. Así, en el último ejercicio, Portugal contribuyó a la economía de El Corte Inglés con 16,6 millones, cifra que supone un notable avance anual del 12,13%. Teniendo en cuenta que el benefi cio total del grupo en 2009 fue de 369 millones, la participación de su división portuguesa ascendió al 4,5%.
En la actualidad, el canal de los supermercados en territorio portugués está dominado por varias cadenas nacionales e internacionales. La enseña Pingo Doce, del grupo Jerónimo Martins, acumula el 25% del mercado, según datos de Euromonitor, seguido de Intermarché, de la sociedad Os Mos-queteiros, con el 23%, y Modelo Continente, de Sonae, con un 16%.
Pablo Esteban
Parque comercial de El Corte Inglés
en Portugal
Formato Centros
Total 9
Grandes almacenes 2
Supercor 3
Sfera 2
Centro de oportunidades 2
Fuente: El Corte Inglés / ARAL
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actualidadDISTRIBUCIÓN
Musgrave e Hiperber acometen reformas en sus tiendas
Nueva cara en LevanteMusgrave e Hiperber, dos de las principales cadenas de distribución de origen alicantino, encaran remodelaciones en sus modelos de establecimientos. La fi lial del grupo irlandés ha iniciado un completo plan de reformas en los supermercados Dialprix, mientras que la compañía dirigida por José Bernabeu amplía las secciones de sus centros Superber con la introducción de carnicería al corte.
Renovarse o morir. Esta máxima parece haberse grabado con letras de oro en el ideario de dos de las principales ca-denas radicadas en el levante español: Musgrave e Hiperber. La primera de
ellas se encuentra inmersa en un plan de estratégico de renovación del modelo integral de sus estable-cimientos en busca de “diferenciación, mejora e innovación”, tal y como aseguran desde la propia fi lial del grupo irlandés.
En concreto, la compañía con sede en Elche (Alicante) está llevando a cabo un plan de refor-mas en sus supermercados Dialprix, que incluye la renovación de las salas de ventas y secciones de productos, la adaptación de la actual imagen corporativa de los establecimientos y la mejora de la efi ciencia energética de los centros. Para ello, Musgrave ha invertido en el cambio de los equipos frigorífi cos, congeladores de tapa cerrada y “otros elementos que aseguran la buena con-servación de los productos”, aclaran fuentes del grupo alicantino.
Estas remodelaciones ya son visibles en dos tien-das Dialprix de Alicante, que reabrieron sus puertas el pasado mes de septiembre con las mejoras im-plementadas. En estos dos centros la renovación ha sido integral en todas sus secciones sobre todo las de producto fresco y además se les ha dotado
de la nueva sección de carne en libre servicio y de pescadería en uno de ellos.
A lo largo de los próximos seis meses Musgrave España prevé reformar las instalaciones y adaptar la nueva imagen en 12 establecimientos más.
Hiperber amplía seccionesOtro vecino ilustre ilicitano, Hiperber, también se ha embarcado en un proceso de adaptación y mejora en sus centros Superber. En concreto, la cadena pretende introducir la sección de carnicería al corte en todos aquellos centros que, por su capacidad, lo permitan. Así, los establecimientos ubicados en la pedanía ilicitana de Las Bayas y en Redován ya han introducido este nuevo espacio, y próximamente es-tará disponible también en el de La Hoya. Igualmen-te, este servicio ya se ofrece en las tiendas Superber que se han inaugurado este año en los municipios de Hondón de las Nieves y San Isidro.
La compañía concluye este año la implantación defi nitiva del formato Superber –ocho tiendas- con la adaptación y ampliación de las tiendas Cashber. Según explica José Bernabeu, consejero delegado de la cadena, “los clientes están respondiendo muy bien al formato Superber, pero nos demandaban secciones, como la de carnicería al corte”.
Pablo Esteban
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actualidadDISTRIBUCIÓN
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Nueva cara en LevanteConsum compra 10 supermercados más a Vidal Europa
Suma y sigueConsum está viviendo un año 2010 repleto de adquisiciones. En mayo ya se hizo con 12 tiendas de Vidal Europa y una del Grupo Eroski. Ahora, acaba de cerrar la adquisición de una decena de establecimientos más.
Con pasos inteligentes y seguros. Así está ampliando Consum su red de tiendas en la Comunidad Valenciana. La cooperativa está aprovechando al máximo la “solvencia fi nanciera, lo-
gística y de gestión” para expandir su marca por la costa levantina a partir de operaciones de compra. La última de ellas ha tenido lugar con la adquisición de diez nuevos supermercados a Vidal Europa.
Esta operación supone la segunda fase de nego-ciación entre ambas empresas valencianas, ya que en mayo de este año cerraron un primer acuerdo, cuando la cooperativa se hizo con los 12 primeros centros. Desde Consum consideran “muy positiva esta adquisición para sus planes de expansión”, si bien, “da por fi nalizadas las negociaciones para futuras compras a Vidal”.
Por lo tanto, la cadena dirigida por Juan Luis Durich ha incorporado a su red 22 nuevas tiendas procedentes de Vidal Europa en el último año. La mayoría de los supermercados adquiridos están ubicados en la provincia de Valencia (cuatro en la
capital y uno en San Antonio de Benagéber, Benigànim, Carlet, Alcàntera
de Xúquer, Alfa-
ra del Patriarca, San Juan de Énova, Alcúdia de Crespins, Alzira, Onteniente, Játiva, Daimús, Cu-llera, Chella, Miramar y Torrent), mientras que dos de ellos se encuentran en Alcoy (Alicante) y otro en Almansa (Albacete).
En total, los centros incorporados suman más de 31.000 metros cuadrados, con lo que Consum acumula ya 435.000 metros cuadrados de sala de ventas. Además, ha asumido el 100% de la plantilla (más de 540 personas).
Sin contar los diez establecimientos englobados en la última compra realizada a Vidal Europa, Con-sum ha inaugurado en el presente curso 25 tiendas propias, incluyendo las 12 primeras compradas a la compañía levantina y el establecimiento de Torrevie-
ja adquirido a Eroski, y 10 franquiciadas.
Pablo Esteban
Consum también ha fi jado sus ojos en Cataluña para expandir su marca a medio plazo. La cadena invertirá 40 millones de euros du-rante los próximos dos años destinados a la apertura de 20 nuevos supermercados y a la ampliación de las centrales logísticas con las que cuenta en las localidades barcelonesas de Sant Boi y El Prat. Con esta medida, la plantilla que la cooperativa tiene en esta comuni-dad llegará a los 2.400 trabajadores.
Apuesta por Cataluña
Supermercado adquirido a Vidal Europa en Alzira (Valencia).
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actualidadENTREVISTA
ARAL.- El Congreso de AECOC cumple en esta edición 25 años. ¿Qué balance hace de este cuarto de siglo de conferencias y debates?
José María Bonmatí.- Efectivamente el Con-greso AECOC cumple 25 años de existencia. 25 años de análisis y refl exión, 25 años de punto de encuentro, 25 años tomando el pulso al gran con-sumo y 25 años de colaboración entre la industria y la distribución… En la Asociación consideramos que el balance no puede ser más positivo, ya que lo que nació en el año 86 como un encuentro en que la industria y la distribución pudiesen reunirse para compartir inquietudes, abordar los temas que más interesaban y preocupaban a sus compañías, analizar las tendencias y perspectivas futuras ha alcanzado la madurez, conservando perfectamente vivo ese espíritu con el que nació.
ARAL.- En 2010 el Congreso de AECOC se remata con el lema “Crear valor en un mundo distinto”. Este nuevo panorama, ¿será más o menos pro-picio que el anterior?
J. M. Bonmatí.- El slogan “crear valor en un mundo distinto” es una refl exión sobre la trans-formación que está experimentando el entorno en el que operamos, sobre el papel que Europa jugará en el nuevo orden mundial y también sobre si el modelo de bienestar que se impondrá es el nuestro o no. Asimismo, nuestro congreso abordará también la importancia de aportar verdadero valor en ese nuevo contexto y de que las compañías se planteen qué es exactamente el valor, cómo se mide, dónde reside y si se limita a la obtención de benefi cios o en otros aspectos como, por ejemplo el grado de satis-
José María Bonmatí director general de AECOC
“Alcanzamos la madurez conservando vivo el espíritu de nuestro nacimiento” El Congreso de AECOC cumple 25 años en una edición marcada por el análisis al nuevo entorno que se cierne sobre el sector de gran consumo y por la refl exión acerca del concepto “valor”. Es un cuarto de siglo de vida tomando el pulso a la industria y la distribución, dos partes que, en la coyuntura actual, deben “seguir apostando por la colaboración y la visión conjunta de la cadena de valor”, indica Bonmatí.
facción de los clientes. En cuanto al panorama que marca la actual situación económica resulta obvio que no es sencillo, que la recuperación y la senda del crecimiento aún se van a hacer esperar, pero que justamente por ello hay que seguir trabajando.
ARAL.- ¿Cómo está saliendo el sector de gran consumo de la crisis?
J. M. Bonmatí.- En AECOC estamos convenci-dos de que el sector ha hecho esfuerzos más que notables para sobreponerse a este complejo esce-nario en el que nos está tocando operar y ha hecho además un ejercicio de responsabilidad –tratando de adaptarse a la nueva situación del consumidor-que es importante destacar. Todo esto sumado al hecho de que algunos de los productos que estas empresas producen y distribuyen no son prescin-dibles, les ha permitido resistir mejor el envite de la crisis que otros sectores profesionales.
ARAL.- ¿Está capacitado el sector de gran consumo español para aguantar un año más de crisis? ¿Dónde está su límite?
J. M. Bonmatí.- A pesar de que el escenario económico no es, desde luego, favorable existen ejemplos en este sector que demuestran que es posible crecer cuando los vientos han dejado de soplar a favor. En este sentido no hay que olvidar
“Existen ejemplos en el sector que demuestran que es posible crecer cuando los vientos han dejado de soplar a favor”
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actualidadENTREVISTA
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que, tal y como hemos indicado, el gran consumo es menos cíclico que sectores que trabajan con bienes más prescindibles y que la capacidad de resistencia va a estar muy ligada al grado de preparación que tenga la empresa y a aspectos como dimensión, capacidad de innovación, diferenciación a ojos del consumidor, etc…
ARAL.- La MDD sigue ganando terreno en el mer-cado. ¿Están acusando las marcas del fabricante su falta de innovación?
J. M. Bonmatí.- Hablar de falta de innovación entre los fabricantes o entre los distribuidores no resulta adecuado, ya que estamos juzgando por el mismo rasero a compañías que no actúan necesaria-mente en la misma dirección ni siguen las mismas pautas o estrategias. Tanto en la industria como en la distribución hay compañías que innovan como que no lo hacen. Dicho esto, parece claro que las empresas con capacidad de innovación, que son capaces de aportar verdadero valor al consumidor y que se diferencian de sus competidores con un plus en términos de calidad, conveniencia, servicio, experiencia de compra, equilibrio valor-precio, etc… están en mejores condiciones de competir y de mantener su cuota de mercado que aquellas que no apuestan por estos valores.
ARAL.- ¿Cuál es actualmente la relación que mantienen la industria y la distribución?
J. M. Bonmatí.- Si bien puede parecer que, en un momento como el actual, cada empresa debe focalizarse en tratar de sacar adelante su propio negocio y que, por tanto, la colaboración no es tan necesaria, en AECOC estamos convencidos de que justamente ahora es más necesario que nunca que fabricantes y distribuidores colaboren y aúnen esfuerzos. No hay que olvidar que sólo así es posible ofrecer al consumidor auténtico valor y ahorrarle inefi ciencias y costes superfl uos. Por ello, es fundamental seguir apostando por la co-
“Alcanzamos la madurez conservando vivo el espíritu de nuestro nacimiento”
laboración, la visión conjunta de la cadena de valor y el trabajo entre las partes.
ARAL.- ¿Han aprovechado los operadores del sector de gran consumo la crisis para renovar el modelo de negocio?
J. M. Bonmatí.- A nadie se le escapa que efecti-vamente buena parte de las compañías de gran con-sumo han virado su rumbo como consecuencia de la coyuntura económica y que incluso hemos asistido a cambios claros en algunas de las estrategias empre-sariales. Habrá que esperar para ver si esas nuevas direcciones son las que van a mantenerse a largo plazo o si en un futuro cercano volverán a reconducir sus pasos por el camino ante-rior. También dependerá lógicamente de que el consumo y el consumidor vuelvan a ser los de antes.
ARAL.- ¿Cómo puede el sector trans-mitir optimismo al consumidor?
J. M. Bonmatí.- La mejor manera de trasladar ese optimismo al consumidor es, sin duda, poniendo a su alcance productos y servicios que no sólo cubran sus necesidades básicas sino que incluso las superen. Hay que permitirle disfrutar, sorpren-derle en términos de placer, conveniencia, ser-vicio y permitirle disfrutar de una auténtica experiencia de compra, una apuesta que también precisa de la colaboración entre todas las partes de la cadena.
Pablo Esteban
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Las ventas, canal a canal
El hipermercado y el discount tienen más cuota en Madrid que en el resto de España, mientras que el supermercado tiene menos presencia. En cuanto a la evolución, analizando los datos suministrados por Kantar Worldpanel, se contempla cómo el supermercado, el discount y el canal especialista han ganado terreno en la Comunidad Autónoma, que sigue siendo clave para el formato hipermercado.
Canal2010 2009
España Madrid España Madrid
Hipermercado 20,5 26,4 21,4 28,3
Super+Autos 46,9 44,2 45,4 42,0
Discount 16,1 16,9 15,9 15,8
Tienda Alim. 1,3 0,5 1,4 0,6
Especialistas 10,6 8,8 11,3 6,6
Resto canales 4,6 3,2 4,6 3,4
(*) Fuente: Kantar Worldpanel / ARAL. ARAL. TAM P8/2010 vs TAM P8/2009. Datos porcentuales relativos a la cuota en valor.
El hipermercado tiene una cuota en valor del 26,4%
Madrid, en detalleEl Congreso de AECOC de 2010 se celebra en la Villa y Corte. Por ello, se hace pertinente un pequeño análisis de la situación que está viviendo la Comunidad Autónoma de Madrid, en la que los consumidores locales gastan 4.215 euros anuales en gran consumo y donde Carrefour lidera el mercado con una cuota del 25,9%.
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Carrefour sigue líder y Mercadona incrementa notablemente su cuota
Según los datos ofrecidos por Kantar Worldpanel, el grupo Carrefour (hipermercados, supermercados y establecimientos DIA) sigue liderando las ventas en la Comunidad de Madrid, pero en el último TAM ha perdido 0,8 puntos porcentuales. Contrastando con esta caída, Mercadona ha incrementado su cuota en 3,7 puntos porcentuales en los últimos doce meses, aprovechando las caídas registradas por Carrefour, Auchan (-0,6 puntos) y Eroski (-0,9 puntos).
Distribuidor 2010 2009
Grupo Carrefour 25,9 26,7
Mercadona 20,4 16,7
Grupo Auchan 10,6 11,2
Ahorramás 8,4 8,4
Grupo Eroski 5,1 6,0
(*) Fuente: Kantar Worldpanel / ARAL. TAM P8/2010 vs TAM P8/2009. Datos porcentuales relativos a la cuota en valor.
4.215 euros de gasto en gran consumo
Los hogares madrileños han gastado 4.215 euros en Gran Consumo en el TAM P8 de 2010, casi 100 menos que la media española, según datos de Kantar Worldpanel. Que Madrid tenga un gasto inferior a la media na-cional obedece, según apuntan desde la con-sultora, a un nivel de precios más bajo en esta Comunidad Autónoma que en otras regiones de España y a que los madrileños destinan un porcentaje más elevado de su presupuesto a otras partidas, como ocio. En el desglose del gasto anual en gran con-sumo, se puede apreciar que los hogares ma-drileños gastan más que la media española en determinadas secciones de productos frescos perecederos, como carne fresca (6 euros más), frutas y hortalizas (10 euros más) y pescados y mariscos (5 euros).
Gasto anual por hogar Total España Madrid
Total Gran Consumo (Alimentación + Droguería + Petfood + Baby)
4.319 4.215
Alimentación Envasada + Bebidas 1.838 1.767
Congelados 242 233
Bebidas 308 292
Quesos 139 125
Productos Frescos Perecederos 2.222 2.170
Carne Fresca 658 664
Frutas y Hortalizas 696 706
Pescados y Mariscos 359 364
Droguería 210 187
(*) Fuente: Kantar Worldpanel / ARAL. TAM P8/2010 vs TAM P8/2009. Datos en euros.
Mercadona sigue siendo la segunda empresa en cuota de mercado en la Comunidad de
Madrid, pero ha arañado casi cuatro puntos porcentuales en los últimos doce meses.
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actualidadPROTAGONISTA
El personaje del mes
Constan Dacosta
“El hombre no es más que un pedazo del universo y en él infl uyen las tres energías que hay en el mundo: ‘vata’ (aire), ‘pitta’ (fuego) y ‘kaphna’ (tierra-agua)”. Con este precepto de la fi losofía ayurvédica inició su caminar en el sector nuestro protagonista, siendo consciente de que Eroski no era más que un “pedazo” de la distribución que opera en España.
A Constan Dacosta le ha llegado ahora su momento. El Congreso de AECOC del cuarto de siglo será el último al que asista en calidad de presidente del distribuidor de Elorrio (Vizcaya). Han sido muchos años, muchos, concretamente 33... Este orensano de nacimiento pero eibarrés de corazón ha ligado la mitad de su existencia a Eroski.
Ofi cialmente, Dacosta se jubilará el 1 de febrero del próximo año, cuando la cooperativa arran-que su nuevo ejercicio fi scal y él se asome al balcón para saludar los 65 años. Sociólogo por
Deusto, ingresó en Eroski como responsable de Recursos Humanos y, tras pasar por la dirección general de la compañía, sustituyó en octubre de 1995 a Antonio Cancelo en la presidencia.
A Constan le sucederá en el cargo Agustín Markaide, el actual director general de la cooperativa. La transición, según sostienen desde los montes vascos, será tranquila. Se le considera el relevo lógico y pocas personas conocen mejor que él las entrañas de la cooperativa. Markaide representa el futuro, el mismo futuro que ha ayudado a escribir el actual presente, el quehacer diario de Dacosta. Recuerdo cuando le entrevisté hace cinco años en su cuartel general. Con la mirada fi ja
en los ojos de su interlocutor, con fi rmeza, afi rmó: “Ahora mismo, la distribución española no se encuentra en una situación tan compleja como la que se está padeciendo en otros países
de Europa, pero debemos prepararnos para afrontar los momentos duros cuando lleguen, que llegarán”. Dacosta no se equivocó. Los momentos duros llegaron, y se quedaron. Será su sucesor
el que tenga que manejar el timón de la nave que tiene en su mascarón de proa la E, la vocal inicial de Eroski, y conseguir que el barco fondee en buen puerto.
Dacosta se va, pero al mismo tiempo se quedará. Dacosta nunca abandona-rá del todo este mundo, que es su mundo. Deja el legado de la consolidación del formato hipermercado en toda España y el fomento de los supermer-cados, las alianzas con operadores territoriales y diversas adquisiciones. Es la hora de que don Constan se dedique a la lectura, los paseos por la montaña, la cocina tradicional y la música folk, sus auténticas afi ciones. Aunque él seguirá levantándose con el sol y cenando pronto para evitar el ‘ama’, aquello que se deriva de una mala digestión y que provoca toxicidad en cuerpo y mente. Lo dice la medicina ayurvédica.
Jesús C. Lozano
ARAL
Cargo: Presidente de Grupo Eroski
Edad: 64 añosLugar de nacimiento: Orense
Trayectoria: Trabaja en Eroski desde hace tres décadas
Presidente de Grupo Eroski
EL DNI
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actualidadPROTAGONISTA
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actualidadES NOTICIA
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actualidadES NOTICIA
‘Carrefour Drive’, nuevo servicio para recoger el pedido ‘online’ en coche Carrefour lanza el nuevo servicio ‘Drive’ para la com-pra por Internet, que permite a los clientes recoger en coche el pedido en un punto de entrega en el hipermercado. Este sistema está ya operativo en tres establecimientos de la Comunidad de Madrid (Pinar de Las Rozas, Ciudad de la Imagen y Alcobendas), a los que se sumarán otros cuatro puntos de reco-gida, también en la región madrileña. El objetivo de la compañía es cerrar el año con el sistema im-plantado en todos sus hipermercados de Madrid y extenderlo al resto de España en 2011.
Miquel Alimentació Grup. Apertura de supermercados
‘Spar’ en Tafalla (Navarra) y Polinyà (Barcelona).
Mercadona. Inauguración de un punto de venta en
Villanueva de la Serena (Badajoz).
Covirán. Apertura de dos establecimientos en la provincia de
Granada (capital y Pinos Puente).
Sabeco. Inauguración de una franquicia Simply Market en Sant Celoni
(Barcelona), con 948 m2 de sala de ventas.
Carrefour. Apertura de un supermercado ‘Express’ en Malagón (Ciudad Real) y un
‘Market’ en Sitges (Barcelona).
Lidl. Inauguración de tiendas en Rivas-Vaciamadrid (Madrid), Reus (Tarragona),
Alcúdia (Mallorca) y Albox (Almería).
El Corte Inglés. Apertura de unos grandes almacenes en Tarragona, con una superfi cie construida de más de 100.000 m2.
Maskom. Inauguración de un supermercado en
Málaga, con una superfi cie de 960 m2.
Codi. Apertura de un establecimiento en Utrera (Sevilla), con una sala de ventas
de 400 m2.
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actualidadES NOTICIA
Caprabo reparte a domicilio con triciclos
Caprabo usará vehículos eléc-tricos de peque-ña dimensión para el reparto a domicilio, lo que le convierte en pionero en Cataluña al im-plantar una me-dida de respeto medioambiental y de mejora del transporte en
zonas urbanas. El primero de los su-permercados Caprabo en hacer uso del nuevo vehículo de reparto ecoló-gico es el ubicado en el mercado de la Barceloneta, en la Ciudad Condal. Se trata de un triciclo que combina la opción de usar pedales con la de usar motor eléctrico y permite transportar mercancías con un peso de hasta 180 kilogramos.
distribuciónlo + destacado
Eroski factura 3.673 millones en el primer semestre (-1,05%)
Eroski ha cerrado la primera mitad del ejercicio 2010 con una facturación de 3.673 millones de euros, lo que supone una disminución del 1,05% respecto al mismo periodo del año anterior, con una “importante participación de la defl ación interna”, informan desde la cadena. Asimismo, ha reducido sus pérdidas después de impuestos (‘números rojos’) un 20,4%, hasta 40,75 millones de euros, en un entorno económico “extremadamente difícil”, indican desde Elorrio (Vizcaya).Por otra parte, de distribución ha puesto en marcha un nuevo servicio con el que los titulares de la tarjeta Eroski Red Visa pueden disponer de dinero en efectivo de forma inmediata en las cajas de toda su red de establecimientos.
Miquel Alimentació entra en China de la mano de RT-Mart
Miquel Alimentació Grup, a través de su línea mayorista de Import&Export, se adentra en el negocio chino como consecuencia del inicio de una relación comercial con el distribuidor RT-Mart. Chi-na constituye el mercado más importante del mundo por número de consumidores. “RT-Mark es la compañía número uno del ranking de distribuidores alimentarios en el gigante asiático”, aseguran fuentes de la cadena española. El año pasado, su facturación rondó los 4.500 millones de euros.
Yolanda Menal, directora de RR.HH. de Unilever España Unilever España ha nom-brado nueva directora de Recursos Humanos de la compañía a Yolanda Menal, quien pasa así a formar parte del comité directivo de la empresa. Menal sustituirá en el cargo a Jeroen Wels, quien deja su posición tras casi tres años en España para trasladarse a Holanda como vicepresidente de Recursos Huma-nos en liderazgo, desarrollo organizacional y retri-bución de Unilever Europa. La nueva directiva de Unilever España, barcelonesa de 43 años, posee una dilatada experiencia en puestos de dirección en compañías como Seat, Nike Iberia y Puma.
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Atila Yenisen accede a la dirección de Compras de Makro España Makro España ha incorpo-rado a Atila Yenisen en el cargo de director de Compras. Atila Yenisen, que también forma parte del Comité de Dirección, es licenciado en Econo-mía por la Universidad Marmara de Turquía y en la actualidad se encuentra cursando un MBA por la London Business School. Con anterioridad a su incorporación al Grupo Metro fue director de Ventas y Marketing del primer parque temático de Turquía, su país natal, entre los años 1997 y 2000. Ese mismo año se incorporó a Metro Cash & Carry Turquía donde desempeñó varios puestos.
José Martí Cos, senior vicepresident de Eckes-Granini Internacional José Martí Cos ha sido nombrado Senior Vicepresident de Ec-kes-Granini Internacio-nal y se encargará de desarrollar e impulsar las estrategias “para continuar creciendo en los 70 países en que están presentes, haciendo especial énfasis en la innovación de producto”, indican fuentes de la compañía. José Martí, barcelonés de 47 años, reportará directamente al CEO de Eckes-Granini, Thomas Hinderer, y formará parte del Consejo Ejecutivo del grupo internacional, con sede en Alemania.
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actualidadES NOTICIA
distribución industria
Europastry inyecta 20 millones en su planta de Vallmoll (Tarragona)
Europastry invierte 20 millones de euros en el centro que tiene en Valmoll (Tarragona) para incrementar su capacidad y producir nuevos formatos de pan rústico. Así, además del pan Gran Reserva, también se elaboran la baguette Gran Reserva y el Bastón. Esta inyección económica se suma a la realizada el año pasado, que ascendía a 45 millones, y que entre las dos han supuesto la creación de más de 150 puestos de trabajo.
lo + destacado
El Pastoret inaugura su nueva planta en Sant Guim de Freixenet (Lleida)
El Pastoret de la Segarra estrena sus nuevas instalaciones en Sant Guim de Freixenet (Lleida), que le permitirán mul-tiplicar por siete su capacidad de producción. La fábrica ha supuesto una inversión de seis millones de euros y dispone de tecnología avanzada en más de 5.000 metros cuadrados de superfi cie. La compañía ilerdense cuenta actualmente con 32 trabajadores, y produce anualmente 2,5 millones de kilos de productos lácteos.
Pastas Gallo incrementará su capacidad de producción gracias a la inversión de once millones de euros realizada en sus plantas de Granollers (Barcelona) y El Carpio (Córdoba). Junto al aumento de la producción, la compañía de alimentación destina este montante económico a introducir nuevas líneas de pasta seca y fresca. Entre las optimizaciones realizadas a partir de esta inyección, Pastas Gallo ha mejorado su almacén automático en las instalaciones cordobesas y ha incrementado la superfi cie del laboratorio de investigación y desarrollo de su establecimiento de
Granollers.
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Lactalis compra la división de nutrición infantil de Nutrition & Santé
Lactalis compra todos los activos de la división de nutrición y leches infantiles de Nutrition & Santé (Sanutri) en España, tal y como ha comunicado la compañía a la Comisión Nacional de la Competencia (CNC). El organismo regulador tiene un mes para autorizar la operación en una primera fase o, en caso contrario, dispone de dos meses para elaborar un informe. De ser fi nalmente autorizada, esta adquisición será la tercera que la empresa láctea for-maliza este año en España.
Unilever compra la estadounidense Alberto Culver por 2.750 millones
La compañía anglo holandesa de productos de consumo e higiene personal Unilever ha adquirido el fabricante estado-unidense de productos de belleza Alberto Culver por 2.750 millones de euros en efectivo, ha informado la compañía. Según la empresa, esta adquisición convierte a la multina-cional en la compañía líder mundial en acondicionamiento del cabello, la segunda más grande en champú y la tercera más grande en estilismo.
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distribuciónENTREVISTA
Gilbert Infantes (Marruecos, 1954) asumió la dirección general de Sabeco en noviembre de 2009. Diplomado en Gestión, cuenta con una dilatada carrera en el sector de la distribución,
casi tres décadas de experiencia, habiendo sido el máximo responsable de los supermercados del Grupo Auchan en Francia y Marruecos. “Soy muy amigo de la movilidad, porque entiendo que es un requisito fundamental para una cadena de distri-bución el contar con equipos humanos que tienen conocimiento de lo que ocurre en otros países; además, la movilidad también es enriquecedora para la persona”.
Con ancestros españoles, In-fantes se siente cómodo en Villanueva de Gallego (Zaragoza), en el cuartel general de Sabeco. En sus respuestas, mezcla la seve-ridad con un tono jovial, siempre cercano y amable. “No sé qué pasará dentro de medio siglo, pero por lo pronto este año estamos
Gilbert Infantes director general de Sabeco
“Quiero que la franquicia represente el 30% de la facturación”
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Infantes pretende que la franquicia sea un pilar fundamental del desarrollo de Sabeco en los próximos años. Por eso, este 2010 ya se han inaugurado las tres primeras tiendas con este modelo de negocio y se espera concluir 2011 con 25 establecimientos franquiciados. En relación a los puntos de venta propios, Sabeco planea su desarrollo en Aragón, Navarra, La Rioja, Burgos y Madrid.
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distribuciónENTREVISTA
ARAL.- Afirma que está sorprendido por la evolución del año. ¿Se ha vuelto más irregular el consumidor?
G. Infantes.- Absolutamente. Siempre ha habido una diferencia entre las ventas que se producen en la primera mitad del mes y las de la segunda, pero es que ahora esa diferencia se ha incrementado, porque la gente ya no tiene dinero el día 15 y las dos últimas semanas son nefastas. Y ello obedece a la situación económica tan mala que está atravesando España, que sin duda alguna será de los últimos países de la antigua Europa en salir de la crisis.
ARAL.- Centrándonos más en Sabeco y ahora que ya se ha cambiado la enseña a toda la red comercial, ¿por qué modelo comercial se apos-tará?
G. Infantes.- Lo primero que he de decir es que este cambio no se ha producido por capricho, sino por la necesidad de dar una mejor respuesta al consumidor nacional y también para uniformar la enseña en los tres países en los que Auchan tiene supermercados: Francia, Italia y España. Y más que por un modelo comercial concreto, vamos a apostar por desarrollarnos en las plazas donde ya somos fuertes y no ir lejos de nuestras bases. Es decir, principalmente nos desarrollaremos con tiendas propias en Aragón, Navarra, La Rioja, Burgos y Madrid.
ARAL.- Y, ¿qué sucederá en el resto del país?G. Infantes.- Al resto de la geografía española
llegaremos con asociados o con la franquicia, que queremos que sea un pilar fundamental para el desa-rrollo de Sabeco. De todas formas, tampoco exclui-mos abrir franquicias en las zonas que consideramos principales, como ha ocurrido en Arraioz.
ARAL.- Vayamos por pasos. ¿Qué entiende por asociados?
G. Infantes.- Cuando digo asociados me estoy refi riendo a empresas que tienen 15 ó 20 tiendas que se quieran venir a nuestra central de compras, aun-que sigan manteniendo su política e independencia. El asociacionismo está funcionando muy bien en la red que tiene Auchan en Italia y creo sinceramente que hay empresas que tendrían interés en venirse con nosotros si las ofrecemos mejores condiciones de compra que las que tienen actualmente.
ARAL.- Y, ¿qué puede decir de la franquicia?G. Infantes.- Que tenemos un modelo de franqui-
cia de supermercado con una inversión muy baja y
“Quiero que la franquicia represente el 30% de la facturación”
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celebrando por todo lo grande el cincuentenario de Sabeco. Para mí, es un placer estar en este país y en esta empresa”. Además, recalca, en cincuenta años de historia, sólo ha habido tres directores generales en Sabeco. Él es el cuarto. Y se siente cómodo desempeñando ese rol.
ARAL.- 2010 está siendo el año del cincuen-tenario de Sabeco, con toda la publicidad que ello conlleva, y también el de la conclusión de la adaptación de todas las tiendas a la enseña Simply. ¿Están infl uyendo estos dos aspectos en la cifra de ventas de la compañía?
Gilbert Infantes.- A cierre de 2009 sólo quedaban 16 tiendas por cambiar de enseña, que obviamente ya han sido transformadas. Al tratarse no sólo de un cambio de rotulación sino también de modelo, estás transformando al cliente y sus costumbres, lo que hace que siempre sea un período difícil. Por ello, habíamos previsto que las ventas en el primer semestre fueran más complicadas que en el segun-do, y está siendo al revés. Los seis primeros meses fueron positivos, pero en julio y agosto padecimos una caída de tres puntos, aunque en septiembre parece que se ha remontado un poco.
ARAL.- ¿Qué incidencia tuvo en su compañía la huelga general del 29 de septiembre?
G. Infantes.- La huelga nos costó casi un millón de euros en la cifra de ventas. Tuvo un impacto en el 7% de la plantilla y afectó más a los almacenes que a las tiendas, ya que sólo hubo dos cerradas y debido a que los piquetes impidieron que se abriesen las puertas.
ARAL.- ¿Qué previsiones de facturación con-templa para el cierre del ejercicio?
G. Infantes.- Sinceramente, no sé qué pasará, por-que este año está ofreciéndonos sorpresas constan-temente. Habíamos construido nuestros objetivos pensando que el primer semestre iba a ser peor que el segundo, pero hasta ahora está siendo al revés. No obstante, contemplamos una cifra de ventas similar a la de 2009, 948 millones de euros, ya que las cinco tiendas que hemos adquirido a Eroski en Castilla-La Mancha nos ayudarán a conseguir esa cifra, pues actualmente representan casi el 3% del total de nuestra facturación.
“Antes de que termine el año queremos abrir una tienda más y para 2011 hay previstas tres aperturas”
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distribuciónENTREVISTA
franquiciado qué precio debería poner en función de su competencia, pero la última decisión será suya. Y en cuanto al surtido, le ofrecemos cierta libertad en función de que nosotros tengamos más o menos productos regionales o de si él puede comprar los productos frescos o no; el franquiciado de Arraioz, por ejemplo, no nos compra a nosotros la fruta.
ARAL.- ¿Cuál es la inversión requerida para poner en marcha una franquicia?
G. Infantes.- Depende de aspectos como el tama-ño y las condiciones del local, las instalaciones que haya que realizar o si se alquila o no el mobiliario,
un elevado margen comercial para el franquiciado. Junto a ello, los principales rasgos diferenciadores de nuestro modelo será ofrecer libertad en surtido y precios. Y es que pretendemos que la franquicia constituya una interesante forma de desarrollar nuestra empresa, implicando además que la enseña tenga mayor presencia en España.
ARAL.- En este 2010, Sabeco ha abierto sus tres primeras franquicias, concretamente en Arraioz (Navarra), Villanueva de los Infantes (Ciudad Real) y Sant Celoni (Barcelona). ¿Cuáles son las previsiones para el futuro inmediato?
G. Infantes.- Antes de que fi nalice el año que-remos abrir dos más, una en la provincia de Burgos y otra al sur de Barcelona. Y la intención para 2011 es abrir 20 más. En cualquier caso, nos gustaría que en el futuro la franquicia represente el 25 ó 30% de la facturación de la empresa.
ARAL.- ¿Cómo van a ofrecer esa libertad en precios y surtido que señalaba antes?
G. Infantes.- Con prudencia y honestidad, que son las bases fun-damentales de los contratos que fi rmamos con los franquiciados. Desde Sabeco aconsejamos al
Simply ha inaugurado la sección ‘Vida Sana’ en el último supermercado abierto por la compañía, el ubicado en la calle Juan Pablo Bonet de Zaragoza. Es una sección que concreta la apuesta de Simply por introducir alimentos que puedan ayudar a mejorar la calidad de vida de sus clientes: productos sin lactosa, sin azucar, sin gluten, bajos en sal, alimentos probioticos...Preguntado Infantes por las diferencias que se pueden encontrar entre los supermercados que tiene el Grupo Auchan en los diferentes países donde está presente, se congratula de que el consumidor español ya empieze “a interesarse por los alimentos relacionados con la salud y bio, aunque este tema ya está bastante asentado en Francia”. De todas formas, parece que el consumidor es-pañol aventaja a los vecinos del otro lado de los Pirineos “en el consumo de alimentos sin gluten y en pescado; en España se come más pescado que en otros países y por eso damos tanta importancia a esta sección en nuestros supermercados”.
Apuesta por la vida sana
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distribuciónENTREVISTA
pero el promedio está entre 300.000 euros y un millón para un supermercado de 1.000 metros cuadrados.
ARAL.- Y, ¿qué márgenes comerciales se ofrecerán?G. Infantes.- Partiendo de la premisa de que en una relación
‘win-to-win’ quien más tiene que ganar es el franquiciado, desde Sabeco se le asegura un nivel de margen en función del pvp que haya elegido para su tienda. La idea es que el franquiciado se quede con el 70% del resultado final.
ARAL.- De todas formas, se van a encontrar con una dura competencia a la hora de captar franquiciados porque ac-tualmente muchas cadenas de distribución se han lanzado a potenciar este modelo de negocio...
G. Infantes.- Y eso es debido a que todos estamos condiciona-dos por un mercado que está en una situación muy complicada y que no hay mucho dinero para invertir, por lo que la franquicia se convierte en una buena solución para desarrollar la empresa. No obstante, ya veremos quién sigue dentro de cinco años... Yo nunca realizaré las predicciones que están haciendo otras compañías, de querer abrir varios centenares de tiendas, porque la mejor publicidad que puedes recibir es la de los propios fran-quiciados. Se pueden decir muchas cosas, pero es fundamental que el franquiciado gane dinero.
ARAL.- Dice que no hay mucho dinero para invertir. Tras destinar a esta partida 24 millones de euros en 2009, ¿cuáles son las previsiones de Sabeco para este año y el próximo?
G. Infantes.- Tenemos previsto invertir 20 millones de euros tanto este ejercicio como en 2011. Y de esa cantidad, la mitad será para remodelar tiendas y la otra mitad para abrir nuevos establecimientos. Cuando los resultados son positivos surge una inercia que te lleva a comprar tiendas, pero en esta coyuntura que estamos padeciendo entendemos que la mejor inversión que podemos realizar consiste en reforzar las tiendas que tenemos en nuestras plazas fuertes. No puedes dedicarte a abrir tiendas sin parar y dejar caer el nivel de las que ya tienes.
ARAL.- Durante este año han abierto seis tiendas propias, las cinco adquiridas a Eroski y una en Zaragoza. ¿Cuántas aperturas prevé para el futuro inmediato?
G. Infantes.- La tienda que abrimos en agosto en Zaragoza, en la calle Juan Pablo Bonet, sustituye a otra que había enfrente, en la calle Vasconia. Antes de que termine el año queremos abrir otra en Zaragoza, en Vía Universitas, y para 2011 tenemos proyectadas tres tiendas nuevas, concretamente en Aragón, Navarra y Burgos.
“El consumidor llega al día 15 sin dinero, por lo que las dos últimas semanas de mes son nefastas para las ventas”
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distribuciónENTREVISTA
ARAL.- ¿Cuál es la venta media por metro cuadrado que promedian los establecimientos de Sabeco?
G. Infantes.- Permítame que esa cifra no se la concrete, pero sí indicaré que me gustaría que ese promedio se acercase a los 5.500 euros en el futuro próximo. Es cierto que en el mercado español la mayoría de las tiendas no alcanzan los 5.000 euros por metro cuadrado, pero yo pretendo superar esa cifra porque no quiero que pasemos difi cultades.
ARAL.- ¿Qué tienda es la que tiene el mejor ratio de venta?
G. Infantes.- La de la Avenida de América, en Zaragoza. A nosotros nos ofrecen más seguridad las tiendas pequeñas, que pro-median 600 metros, y que están en el centro de las grandes ciudades que aque-llas que tienen 2.000 metros y están en localidades más pequeñas, porque te expo-nes a que llegue Mercadona u otro competidor potente y abra un establecimiento muy cerca.
ARAL.- ¿Tiene miedo a Mercadona?
G. Infantes.- No es mie-do, sino reconocer la reali-
dad. Es una empresa excep-cional que está compuesta por profesionales que hacen muy bien su trabajo y que cuenta con la ventaja, tanto para el cliente como para el funcionamiento empre-sarial, de tener un único modelo de tienda. Eso es una fuerza, porque es más fácil rentabilizar la organización cuando todas las tiendas son iguales.
ARAL.- Si algo caracteriza también a Mercadona es su apuesta por las marcas pro-pias. ¿Qué evolución está siguiendo la MDD en las tiendas de su compañía?
G. Infantes.- En volumen, representa un 15% de nuestro surtido, pero en valor no supera el 13%. De todas formas, es interesante señalar que todos los datos que hablan de la evolución de la MDD en España son fi cticios. Si no contempláramos la presencia de Mercadona, la MDD no estaría creciendo tanto en España; sin embargo, como el peso que tiene Mercadona es tan importante, la MDD parece que está creciendo muchísimo, y no es así. No obstante, yo creo en la diferenciación y no quiero que la MDD supere el porcentaje que tiene actualmente. Creo que es el consumidor quien debe elegir qué productos quiere comprar, y no nosotros por él.
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ARAL.- ¿Cuáles son los ejes del modelo de Simply?
G. Infantes.- El producto fresco, la animación de la tienda y los precios. Respecto a los frescos, éstos promedian un 48% de las ventas de la com-pañía, aunque hay algunos Simply City donde este porcentaje puede alcanzar el 55%, siendo la frutería la sección más importante, seguida por la pescadería y la carnicería. En relación al surtido de la tienda, un eje importante es el de dar al cliente
la posibilidad de elegir entre diferentes marcas, y diferentes precios: producto de primer precio, marca propia, marca regional, marca nacional... Y no sólo ofrecer uno o dos productos como hacen otros competidores. Y respecto a la animación, el modelo inicial de Simply, el de hace tres años, no
tenía promociones ni publicidad, pero hemos visto que eso era un error y hemos regresado a nuestra política clásica de animación.
ARAL.- Y respecto a los precios, Sabeco siempre figura como una de las cadenas más baratas en los índices que publican varias organizaciones. ¿Qué piensa de la guerra de precios desatada en el sector y su consiguiente repercusión en las cuentas de resultados?
G. Infantes.- Que es pernicioso, pero no hay otra solución. Cuando la cifra de ventas es mala, se trata de una reacción automática para aumentar el núme-ro de clientes. Este verano aumentó el IVA, pero en Sabeco no se ha reflejado este incremento en el precio de venta de los productos, asumiendo ese aumento nuestra cuenta de explotación. ¿Podremos seguir así mucho tiempo? Ya se verá, pero tenemos claro que el pvp no se fija con el precio de compra sino con el del competidor más próximo.
Jesús C. Lozano
“Las tiendas que más seguridad me ofrecen son las pequeñas y ubicadas en el centro de grandes ciudades”
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ESTUDIO DE MERCADO ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS alimentación
52 ARAL Fotos: 123RF
La MDD ostenta una cuota de mercado próxima al 40%
El cerdo, apuesta segura
Este mercado ha registrado en los últimos doce meses incrementos del 6,1% en el volumen de sus ventas y del 3,5% en el valor, según datos de SymphonyIRI Group. La categoría de fi ambres y jamón cocido continúa siendo la que mayores ventas acapara, disfrutando de un crecimiento del 6,6% en su facturación.
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ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
El cerdo, apuesta segura
RESULTADOS.- Dentro de un entorno tan competitivo, y en medio de una crisis global que está influyendo en los hábitos de los consumi-dores y en un menor gasto en todo tipo de productos y servicios, cabe destacar los excelentes resultados obtenidos por nuestra compañía en el primer semestre de 2010, con un beneficio neto consolidado de 10,7 millones de euros frente a los 9,8 millones del mismo período de 2009. En estos seis meses, la compañía ha logrado dar un giro favorable a la tendencia que mantenían las ventas, al registrar un crecimiento en volumen del 1%, logrando una facturación de 864 millones de euros. DEMANDA.- Durante los últimos meses, Campofrío España ha realizado diversos lanzamientos con el objetivo de ofrecer productos acordes a las nuevas tendencias que el mercado demanda. A nivel sa-lud, destacamos la gama Finissimas, que se ha visto ampliada con las variedades “sin sal”, al tiempo que para los sabores tradicionales nació Campofrío Naturissimos. Por último, se ha reforzado la gama ‘value for money’ de productos más asequibles, con el lanzamiento o relanza-miento de diferentes formatos, que reducen el esfuerzo de compra del consumidor, con precios aproximados al euro.
Juana Manso y Jorge Martínez, directores de Gama de Marketing de CAMPOFRIO
En 2010 hemos invertido la tendencia de las ventas
Según datos de SymphonyIRI para el TAM julio 2010, el mercado de los elaborados cárnicos porcinos ha obtenido un volumen de ventas aproximado a las 300.000 toneladas,
lo que supone un crecimiento del 6,1% respecto al ejercicio anterior. La facturación ha sido de 2.124 millones de euros, un 3,5% más que en el mismo periodo de 2009. Estos productos se mantienen como referente en la cesta de la compra de los españoles y, a nivel global, parecen insensibles a la crisis. En cambio, los resultados por productos no han sido homogéneos, con un mayor crecimiento
en la mayoría de los casos de las categorías más económicas, aunque con importantes excepciones, como la del jamón curado con Denominación de Origen.
El consumidor actual sigue apostando decidi-damente por los elaborados cárnicos porcinos, a los que ahora demanda que sean saludables y que incorporen envases cómodos y manejables. Pese a la crisis, su consumo sigue creciendo. José Andrés Alarcón, director de Elaborados de EL-POZO, explica que “según los datos del Panel del Consumo Alimentario que elabora el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino, a lo largo de 2009 en España se consumieron dentro de los hogares 518.265 toneladas de carne fresca de cer-do y 543.108 toneladas de productos elaborados en los que la carne de cerdo es la base en un gran porcentaje. No en vano cabe recordar que del total de carne producida en España durante 2009 (3,29 millones de toneladas), el 42% era destinado a la
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ESTUDIO DE MERCADO ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS alimentación
• La facturación del mercado asciende a 2.124 millones de euros• El valor de las ventas del jamón cocido crece; la mortadela baja• Las salchichas de Frankfurt registran un aumento del 12% en valor
CLAVES ARAL
producción de productos elaborados. El consumo de carne fresca de cerdo fue menor que en 2008, apenas un 0,2%, mientras que en el caso de las car-nes transformadas subió un 6,4%. Por tanto, estos datos objetivos auguran un buen futuro para este segmento, eso sí, con valores añadidos orientados a hábitos saludables”.
Del total del sector, la categoría más importante respecto a volumen y facturación es la de fi ambres y jamón cocido, que abarca una facturación de 717 millones de euros (un 6,6% más que el año anterior) y 115.395 toneladas vendidas (+10,7%). Más del 43% de la participación en valor en la categoría se la lleva el jamón cocido, que ha crecido un 6,4% en valor, seguido del pavo y pollo (31,5% de cuota y
un crecimiento de casi el 13%). El único producto de la categoría que ha descendido es la mortadela (-0,5% en volumen y -5,5% en valor).
Salchichas establesOtra categoría con un importante volumen de
ventas son las salchichas frescas, que se han man-tenido estables respecto al ejercicio anterior, con un crecimiento del 3% en volumen y el 1% en valor. Por segmentos, han triunfado las salchichas de Frankfurt, el producto más habitual, estandarizado y consumido de la categoría, con una cuota de mer-cado del 50,4% en volumen y del 40,6% en valor. Su crecimiento ha sido del 10,5% en volumen y el 12% en valor, mientras que el resto de segmentos
DIFICULTAD.- Para Covap, la venta de productos ibéricos durante este año ha sido una de las más complicadas de los últimos ejercicios. Ha habido que luchar en un mercado con sobreoferta de jamón de cerdo ibérico cruzado de cebo a bajísimos precios. En este entorno de confusión, el producto ibérico de bellota no ha tenido la demanda esperada, al no estar su calidad valorada sufi cientemente. No obstante, el esfuerzo del equipo comercial y nuestra importante cartera de clientes ha permitido alcanzar un volumen de ventas récord en piezas y en fac-turación, aunque los precios y por tanto los márgenes no han sido los deseados, ya que además, se han comercializado piezas inventariadas a un precio de compra alto procedentes de las campañas 2006 y 2007. FACTURACIÓN.- La facturación de la cooperativa ha crecido un 11,4%, hasta los 27,95 millones de euros. Alcanzar esta cifra de ventas ha sido posible llegando a nuevos clientes y realizando promociones en algunos de los más importantes. El 95% de las ventas se ha realizado a 100 clientes y 24 de ellos han soportado el 25% de la facturación. A pesar de todo no hemos querido entrar en operaciones de ofertas agresivas como las que han invadido el mercado, ya que el cliente ha valorado nuestro diferencial de calidad y marca.INTERNACIONAL.- En el área internacional se ha continuado con un crecimiento importante, destacando las ventas a Italia, Francia y Hong Kong. La facturación de productos ibéricos curados ha sido de 945.400 euros (+4,2%). Esta cifra nos permite continuar entre las principales empresas exportadoras de productos ibéricos.
Departamento de Marketing de COVAP
El cliente valora nuestro diferencial de calidad y marca
ARAL55
ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
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ESTUDIO DE MERCADO ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS alimentación
LANZAMIENTOS
ELPOZO ALIMENTACIÓN está ultimando la incorporación
al mercado del nuevo salchichón ‘Selección’, englobado en
la categoría de charcutería selecta.
GOURMET PICKEN ha lanzado
este último año sus nuevas salchi-
chas cocktail para el canal Horeca,
las salchichas en formato de 125 y los
túneles de paté para el canal Horeca y
minorista.
56 ARAL
• En chorizo, los productos de menor precio dominan a los de valor añadido• El salami registra un crecimiento del 69,5% en volumen y el 48% en valor• El consumidor demanda productos más saludables y envases más cómodos
CLAVES ARAL
han descendido: levemente en el caso de las salchi-chas de Viena (-0,4% en volumen y -0,9% en valor) y de manera más intensa en el resto de productos (-3,2% y -4,1% respectivamente en las Bratwurst; -3,7% y -3,3% en las salchichas con queso; y -6,% y -11% en otros tipos).
Por otra parte, es muy llamativo el compor-tamiento que ha tenido la categoría del fuet, salchichón y salami debido a su total falta de homogeneidad. Se trata de uno de los grupos “fuertes” de consumo, con una facturación de casi 288 millones de euros (+5,3% respecto al año anterior) y 38.453 toneladas vendidas (+8,3%). El salami ha obtenido en este ejercicio un crecimiento espectacular, con un 69,5% más en volumen y un 48,1% más en valor. Así, su cuota de mercado ha
INVERSIONES.- ElPozo Alimentación cerró el ejercicio 2009 con un aumento en sus ventas del 1,3%, alcanzando una facturación de 622 millones de euros, y con una inversión de 50 millones de euros destina-dos a mejorar la efi ciencia tecnológica de las instalaciones productivas y otros activos intangibles. En este sentido, la compañía lleva invertidos 400 millones en el siglo XXI con el objetivo de alcanzar la dimensión adecuada para competir en el actual mercado globalizado.MISIÓN.- Además del esfuerzo en materia de producción, nuestra compañía está apostando por desarrollar su misión empresarial basada en aportar benefi cios al consumidor facilitándole soluciones, no sólo de total aceptación organoléptica, equilibradas y nutritivas, sino que también aporten un plus de salud, placer, naturalidad, bienestar y comodidad.CUOTA.- El volumen de comercialización de elaborados cárnicos curados y cocidos ha sido de 89.500 toneladas durante el pasado ejercicio 2009. De este total, y desglosando por familias, nos encontra-mos con la siguiente distribución: el 26% corresponde a la gama york, el 16% a la gama de pavo, el 14% a fi ambres y el 9% a salazones.IBÉRICO.- Las ventas de ibérico durante el pasado ejercicio 2009 (fresco + elaborados) en ElPozo Alimentación alcanzaron los 38,7 millones de euros frente a los 31 de 2008. Este crecimiento es debido principalmente a la popularidad que ha conseguido nuestra compañía elaborando un producto de alta calidad a precios muy competitivos.
José Andrés Alarcón, Director de Elaborados de ELPOZO ALIMENTACION
Apuesta por soluciones nutritivas, saludables y placenteras
ARAL57
ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
CAMPOFRIO ha lanzado, entre otros
productos, el ‘Centro de Jamón Cocido’
en lonchas. Se trata de una loncha de
gran tamaño, obtenida de la parte
preferida del jamón cocido.
LANZAMIENTOS
ESTEBAN ESPUÑA presenta sus
‘Lonchas Finas de Jamón Curado
y Jamón Cocido’ en formato 200
gramos con cierre ZIP, el ‘Surtido
de lonchas’ y ‘Lonchas Super
Extrafi nas de Jamón Curado’.
crecido cuatro puntos porcentuales en volumen y tres en valor. Por el contrario, el salchichón ibérico y de otras denominaciones ha caído más del casi el 15% en valor, el salchichón tradicional/casero ha descendido un 6,5% y el resto del salchichón un 3,5%. Sólo el segmento de fuet, longaniza y otros ha registrado un comportamiento “normal”
(pero muy positivo), con un crecimiento del 8,7% en volumen y el 6,2% en valor.
Jamón, apuesta por la DOEl jamón curado ha registrado en el TAM analizado un crecimiento moderado pero positivo: +4,4% en volumen y +2,8% en valor. El jamón curado sin De-nominación de Origen tiene una clara supremacía en ventas, con el 80,2% de participación en valor, pero su comportamiento ha sido claramente peor que el segmento ‘premium’ de la categoría. Así, el jamón sin DO ha crecido un 2,3% en volumen y ha descendido un 1,2% en valor, mientras que el jamón con DO ha crecido un 24,6% en volumen y un 14,7% en valor. Las ventas totales del segmento han sido de 360,4 millones de euros.
En cambio, la categoría de chorizo se ha com-portado precisamente al contrario, con un claro liderazgo en el crecimiento de los segmentos de menor precio en detrimento de los productos con valor añadido. Es muy llamativo el batacazo que ha sufrido el chorizo cular, con una caída del 71,4% en volumen y un 44,5% en valor. El chorizo ibé-rico tampoco ha salido muy bien parado, con un
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ESTUDIO DE MERCADO ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS alimentación
Mercado nacional de elaborados cárnicos porcinos
Volumen 2009 Valor 2009 Volumen 2010 Valor 2010
Total 282.756.064,5 2.051.372.188,0 299.996.527,3 2.123.898.112,0
Lomo embuchado 3.658.298,5 62.360.016,0 4.201.000,5 67.723.208,0
Chorizo fresco 26.491.782,0 196.118.848,0 26.649.184,0 197.665.232,0
Chorizo Pamplona 1.233.766,3 9.537.520,0 1.527.508,0 11.197.389,0
Chorizo cular 1.054.910,6 5.170.236,5 301.742,9 2.867.504,5
Chorizo ibérico 1.664.383,8 19.821.376,0 1.517.184,6 19.110.038,0
Chorizo Cantimpalo 872.583,1 5.308.273,5 1.002.885,5 5.924.804,0
Otros chorizos frescos 21.666.136,0 156.281.440,0 22.299.862,0 158.565.504,0
Surtido/resto de embutido 10.957.640,0 92.879.424,0 10.224.576,0 86.369.144,0
Lote/surtido embutido 6.959.043,5 67.961.704,0 5.886.869,0 59.300.712,0
Resto de embutidos 3.998.596,3 24.917.718,0 4.337.706,5 27.068.436,0
Fiambres y jamón cocido 104.277.128,0 672.481.280,0 115.395.144,0 716.916.672,0
Jamón cocido 37.286.152,0 290.501.568,0 43.112.012,0 309.126.368,0
Mortadela 16.401.526,0 64.545.744,0 16.327.117,0 61.012.184,0
Chopped 13.250.695,0 54.386.760,0 13.843.566,0 54.559.108,0
Pavo y pollo 27.062.442,0 200.295.936,0 30.739.930,0 226.060.864,0
Otros fiambres 10.276.313,0 62.751.252,0 11.372.519,0 66.158.188,0
Fuet, salchichón, salami 35.508.856,0 273.412.896,0 38.452.748,0 287.998.272,0
Salch. ibérico y otras denom. 1.639.620,1 18.655.496,0 1.241.918,0 15.905.663,0
Salch. tradicional/casero 252.554,4 1.982.898,5 243.775,4 1.853.731,9
Resto salchichón 8.413.301,0 56.642.704,0 7.936.591,0 54.644.336,0
Salami 2.677.621,5 17.600.448,0 4.539.723,5 26.071.512,0
Fuet,longaniza y otros 22.525.760,0 178.531.360,0 24.490.740,0 189.523.024,0
Jamón curado 23.341.454,0 350.565.088,0 24.376.826,0 360.381.792,0
Jamón curado con D.O 2.245.645,0 57.985.472,0 2.796.963,8 71.369.568,0
Jamón curado sin D.O 21.095.808,0 292.579.584,0 21.579.862,0 289.012.224,0
Bacon/panceta 14.103.610,0 111.353.592,0 15.148.279,0 116.819.480,0
Bacon 13.245.531,0 103.533.832,0 14.271.123,0 108.881.824,0
Panceta 858.078,6 7.819.757,5 877.156,0 7.937.667,5
Sobrasada/cremas untar 5.895.174,5 41.284.876,0 5.336.118,5 36.095.448,0
Sobrasada 2.569.555,0 18.302.768,0 2.652.651,3 18.299.580,0
Cremas para untar 3.325.619,3 22.982.104,0 2.683.467,0 17.795.864,0
Patés-foie gras 3.303.989,5 46.615.336,0 3.319.359,3 47.646.880,0
Patés 3.108.126,5 34.038.744,0 3.105.205,3 34.241.684,0
Foie gras 195.863,0 12.576.590,0 214.154,3 13.405.206,0
Salchichas 55.218.132,0 204.300.832,0 56.893.292,0 206.281.984,0
Salchichas Frankfurt 25.969.230,0 74.720.864,0 28.690.974,0 83.724.528,0
Salchichas Viena 9.168.872,0 42.193.036,0 9.134.965,0 41.794.628,0
Salchichas Bratwurst 1.049.458,4 6.226.416,0 1.016.176,7 5.974.036,0
Salchichas con queso 7.905.600,0 33.356.320,0 7.610.600,0 32.264.442,0
Otros tipos salchichas 11.124.974,0 47.804.196,0 10.440.575,0 42.524.368,0
TAM julio 2010. Volumen en kilogramos y valor en euros. | Fuente: SymphonyIRI | ARAL
descenso del 8,8% en volumen y un 3,6% en valor. En el lado contrario se encuentra el chorizo de Pamplona (+23,8% en volumen y +17,4% en valor) y el chorizo segoviano de Cantimpalo (+14,9% en volumen y +11,6% en valor). A nivel global, la categoría se ha mantenido estable respecto al año pasado, con crecimientos en volumen y valor de
menos del 1%, una facturación de 197,7 millones de euros y 26.649 toneladas vendidas.
Las dificultades del ibéricoLos datos de SymphonyIRI reflejan palpablemente las dificultades que están atravesando el chorizo y salchichón ibéricos. Según datos de la memoria
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ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
RESULTADOS. - Las ventas totales de Esteban Espuña en 2009 alcanzaron las 9.148 toneladas, con una facturación de 81,5 millones de euros. Respecto a los loncheados, en 2009 se vendieron 5.542 toneladas por 56,4 millones de euros. El jamón curado loncheado es el producto más vendido por Esteban Espuña y pesa un 68% del volumen total de loncheados. En este segmento del mercado de embutidos, Espuña es la primera marca de fabricante con un participación del 4%.PREVISIONES.- Los últimos datos muestran que el mercado de jamón curado loncheado está estable en volumen y muestra una ligera bajada en valor (-1%) debido a la agresiva estrategia en precios que están aplicando los actores del mercado. Pensamos que la tendencia se mantendrá durante los dos próximos años esperando un crecimien-to del mercado después de este periodo.INNOVACIÓN.- Dentro la gama de “Loncheados”, la innovación se centra en dos ejes: el primero consiste en el desarrollo de envases más prácticos para el consumidor, como recerrables y divisibles; el segundo eje consiste en el desarrollo de nuevos formatos de loncheados que favorezcan la degustación del producto.
Departamento de Marketing de ESTEBAN ESPUÑA
Lideramos el segmento de jamón curado loncheado
anual de COPAV (Sociedad Cooperativa Anda-luza Ganadera del Valle de los Pedroches) para el ejercicio 2009, el pasado año continuó la crisis para el sector productor de ibérico, que comenzó en 2008. Los precios de los cerdos de bellota en la montanera fueron bajos, aunque los de cebo mejoraron a final de año como consecuencia de la bajada de producción.
COVAP afirma que la situación se ha agravado para el sector industrial como resultado de la salida al mercado de la producción de jamones cruzados en ibérico de cebo procedente de los numerosos sa-crificios de 2007. En 2009, la industria ha vendido gran parte de los jamones por debajo de coste, igual que hizo el sector productor con sus cerdos en 2008. La crisis económica general y la dificultad crediticia han agravado el problema del exceso de producción y sólo ha sido posible dar salida a la gran cantidad de piezas acumuladas a base de ofertas agresivas en los lineales y utilizando el jamón ibérico como regalo-reclamo en ofertas de otros productos de consumo. Esto, a juicio de la cooperativa, “tira por los suelos” el concepto de exclusividad que hasta ahora ha tenido el jamón ibérico y los principales perjudicados son los ganaderos e industriales de cerdo ibérico de bellota.
La distribución, según COVAP, ha utilizado el ja-món ibérico como “gancho” y, aunque con menores beneficios, ha dado salida a una alta cantidad de piezas, bajo el concepto de “producto barato para todos”. Esto ha sido posible porque el consumidor en general cree que el cerdo ibérico es sinónimo de animal criado en la dehesa, aunque sólo un 10% de la producción de ibérico se cría de esta manera. Por todos estos motivos, ha descendido la producción
de cerdos cruzados de cebo. Según datos del Mi-nisterio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino (MARM), en 2009 se sacrificaron 2.948.000 cerdos, lo que supone una disminución del 29% (1.223.000 animales menos) respecto a 2008.
Aun con todas estas dificultades, José Andrés Alar-cón, de ELPOZO, apunta un futuro prometedor para el segmento: “El sector del ibérico está teniendo un fuerte impulso a través de la Asociación Interprofe-
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ESTUDIO DE MERCADO ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS alimentación
PREVISIONES.- Nuestras ventas en 2009 han sido de 17 millones de euros, y esperamos repetir esta cifra en 2010. En relación con la cuota de mercado, podríamos señalar que en salchichas abarcamos aproxi-madamente un 10% y en patés de cerdo un 28%.TENDENCIAS.- El sector se encuentra estabilizado con tendencia a la baja. El consumidor demanda ahora productos más saludables que aporten un valor añadido: bajos en grasa, con menos sal, sin gluten... Se requieren productos fáciles de identifi car por su packaging y con una descripción clara del producto.LANZAMIENTOS.- Hemos llevado a cabo una importante labor en lanzamientos de productos desde marzo a la fecha actual. Hemos intentado proporcionar al consumidor alternativas en productos que pueden aportar una diferencia con respecto a otros, tanto en el canal minorista como en Horeca. Hemos realizado una actividad frenética, ya que necesitamos cubrir segmentos donde no estamos o no nos diferenciamos lo sufi ciente.
Mario Arnedo, director comercial de GOURMET PICKEN
Buscando la diferenciación
Canales de venta de elaborados cárnicos porcinos
TAM julio 2010. Los datos porcentuales se refi eren al valor de las ventas.Fuente: SymphonyIRI | ARAL
47%
Hipermercado
Supermercado
(1001-2500 m2)
Supermercado
(401-1000 m2)
Supermercado
(100-400 m2)
13% 15%
25%
sional del Cerdo Ibérico (ASICI), sobre todo gracias a la extensión de la norma sobre el cerdo ibérico aprobada este año y que conlleva la realización de actividades de promoción de los productos de cerdo ibérico, la mejora de la información y el co-nocimiento sobre las producciones y mercados, así como la realización de programas de investigación, desarrollo, innovación tecnológica y estudios para las campañas que abarcan hasta el 2013”.
Alarcón añade que “todas estas acciones son de interés económico general para todo el sector, y creemos que producirán un efecto económico positivo al incrementar la demanda, benefi ciando a todos los sectores implicados en el mundo del ibérico. Desde ELPOZO ALIMENTACIÓN, a pesar de que todos los sectores se están viendo afectados por la crisis en mayor o menor medida, tenemos claro que estos productos sobrevivirán y tendrán un futuro prometedor, dado que se trata de productos de alta calidad con muchos consumido-res adeptos y otros muchos potenciales”.
Otros elaborados cárnicos La categoría de bacon/panceta ha tenido también un buen comportamiento en el último ejercicio. Con un volumen de ventas nada desdeñable (116,82 millones de euros de facturación y 15.148 toneladas vendidas), ha crecido un 7,4% en volumen y un 4,9% en valor. Por segmentos, el bacon se lleva más del 93% de cuota de mercado en valor, con crecimientos positivos del 7,7% en volumen y el 5,2% en valor. Por su parte, la panceta ha tenido un crecimiento más discreto pero también positivo (+2,2% en volumen y +1,5% en valor).
El total del mercado de elaborados cárnicos por-cinos se completa con otras dos categorías, con un peso en ventas bastante menor que el resto: sobrasada/cremas para untar y patés/foie gras. La primera destaca este ejercicio por sus caídas, que contrastan con el buen comportamiento general del sector: - 9,5% en volumen y -12,6% en valor. Así como la sobrasada se ha mantenido estable e incluso ha crecido en volumen (+3,2%), destaca la caída en las cremas para untar, de un -19,3% en volumen y un -22,6% en valor.
Finalmente, el paté/foie gras se ha mantenido estable respecto al ejercicio anterior, con un crecimiento del 0,5% en volumen y del 2,2% en valor. La mayor parte de la participación la acaparan los patés, con casi el 72% en valor y el 93,5% en volumen, que han decrecido levemente en volumen y apenas han crecido en valor. Por el contrario, los foie gras se han comportado mucho mejor, con un incremento del 9,3% en volumen y un 6,6% en valor.
La fuerza de la MDDY como ocurre en el resto de mercados y categorías de gran consumo, la marca de distribución tiene una importante presencia en los elaborados cárnicos porcinos. José Andrés Alarcón apunta que “en estos momento, la cuota de mercado de la marca ElPozo
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ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS ESTUDIO DE MERCADO
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ESTUDIO DE MERCADO ELABORADOS CÁRNICOS PORCINOS alimentación
EMPATE.- Después de sufrir en 2009 un descenso de 3 millones de euros en los resultados de la empresa, debido a la caída de precios y la difícil realización de las existencias a su coste de producción, para 2010 está previsto que haya un empate o ligeros beneficios, como conse-cuencia del 11% de crecimiento en facturación y el menor coste de producción, debido a la materia prima, no a los precios de venta. PREVISIONES.- Estamos viviendo dos años de precios históricos a la baja y para 2011 la realidad será la de un precio en torno a un 25% en familia de ibéricos y un 5% en cerdo blanco. El consumo en cuanto a volumen se retraerá en ibérico y crecerá moderadamente en cerdo blanco. El valor, en definitiva, será prácticamente similar a 2010.TENDENCIAS.- En los actuales tiempos se están imponiendo los formatos de loncheados de menor cantidad y, sobre todo, las líneas de producto ‘low cost’, que han favorecido la cesta de la compra al consumidor.
Fernando Rodríguez, de INDUSTRIAS CÁRNICAS VILLAR
El valor en 2011 será similar al de este año
es del 7,6% del mercado de ela-borados cárnicos, mientras que la MDD tiene un 39,7%”. Mario Arnedo, director comercial de GOURMET PICKEN, también sitúa la cifra en “un 60% de cuota para la marca de fabricante y el resto para la MDD, pero la ten-dencia es a bajar a favor del distri-buidor”. Para Juana Manso y Jor-ge Martínez, directores de Gama de Marketing en CAMPOFRIO, “la MDD crece desde hace años en casi todas las categorías de productos, principal-mente por el desarrollo de las marcas propias en los supermercados, pero este año, la adaptación de las marcas de fabricante está frenando su crecimiento. En lo que va de año, las marcas de fabricante han lo-grado crecer y presentan una evolución muy positiva. El gran esfuerzo realizado por los fabricantes para aportar valor, innovación y mejorar sus productos para hacerlos más interesantes y competitivos para los consumidores es fundamental para la buena evolución de la categoría en el futuro”.
Finalmente, desde el departamento de Marketing de ESTEBAN ESPUÑA afirman que “en el merca-
do de embutidos, la participación de la marca de la distribución siempre ha sido muy elevada, con una participación aproximada del 70%. En este último año ha incrementado ligeramente su cuota hasta aproximadamente un 75%, por la crisis y la creciente demanda del precio de los consumidores. Sin embar-go, es un porcentaje que volverá a descender en un entorno más favorable de la economía que permita a los consumidores valorar las innovaciones lanzadas al mercado por las marcas del fabricante”.
Cristina Pé[email protected]
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alimentación
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ESTUDIO DE MERCADO TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD
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Fotos: 123RF
La MDD aglutina una cuota de mercado en volumen del 62% en turrones
Una Navidad menos dulceLa madurez del mercado y la situación económica que está padeciendo el país auguran una campaña navideña con estancamientos en el volumen y el valor de las ventas, que ya el pasado año se redujeron un 6,5%. En un principio, parece que sólo las especialidades con chocolate y los panettone disfrutarán de cierto crecimiento.
ESTUDIO DE MERCADO TURR ONES Y DULCES DE NAVIDAD
alimentación
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TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
ESTANCAMIENTO.- La categoría de Productos de Navidad decrece año a año. La situación es cada vez más preocupante a nivel nacional, a lo que hay que sumar la reducción de los precios. Para la próxima campaña navideña, prevemos un estancamiento del volumen y el valor de las ventas.LOTES.- La evolución de este mercado ha sido similar a la del resto de la alimentación. Especialmente destacable es la repercusión que la crisis general ha tenido en los lotes navideños, que constituyen uno de los productos más afectados.PANETTONE.- La subcategoría que crece es básicamente Panettone y Pandoro, tanto en Eroski como en el mercado, con una participación del 7,9% en volumen y del 5,6% en valor. NECESIDADES.- La falta de innovación en esta categoría parece evi-dente. Las novedades tienden más a ser más bombones que turrones tradicionales (bombones rellenos de turrón) y son cada vez más las marcas que incluyen en su oferta trufas y bombones.
Idoia Domínguez Arenaza, gestora de Compras de Productos Navideños de GRUPO EROSKI
La única subcategoría que crece es la de panettone y pandoro
El mercado nacional de turrones y dulces navideños acumuló unas ventas supe-riores a las 22.300 toneladas, según los datos recopilados por la consultora Sym-phonyIRI. Esta cifra supuso un retroceso
del 3,1% en el volumen de ventas con respecto a los resultados del periodo anterior. El valor de las ventas superó los 174 millones de euros en la última campaña, lo que se tradujo en un retroceso de más de 12 millones de euros en la facturación, por lo que el valor de las ventas de turrones y especialidades navideñas se contrajo un 6,5%.
Los turrones acapararon la mayor cuota de mer-cado, tanto en volumen (66,6%) como en valor (71,5%). Además, esta categoría de productos aumentó su cuota con respecto al periodo anterior en ambos apartados (0,6 puntos porcentuales en volumen y 0,1 en valor).
TurronesLas ventas de turrones en el periodo estudiado se situaron en algo más de 14.864 toneladas, volumen que supuso un retroceso en la comercia-lización cercano al 2,2%. El valor de las ventas se situó en 124,5 millones de euros, es decir, casi 8,5 millones de euros menos que la facturación alcanzada en el periodo anterior. En términos porcentuales, estos datos supusieron la reducción del volumen de negocio generado por los turrones y tortas del 6,4%.
El turrón de chocolate crujiente siguió siendo la categoría líder del mercado de turrones, con
OPINA LA DISTRIBUCIÓN
Mercado nacional de turrones
Volumen 2009 % Valor 2009 % Volumen 2010 % Valor 2010 %
Total 15.201.029 100,0 133.087.648 100,0 14.864.437 100,0 124.593.160 100,0
Chocolate Crujiente 4.427.017 29,1 29.047.684 21,8 4.398.316 29,6 28.581.538 22,9
Blanco 2.612.366 17,2 25.761.854 19,4 2.540.804 17,1 23.079.816 18,5
Duro 2.096.482 13,8 20.813.942 15,6 2.021.735 13,6 18.886.178 15,2
Resto Praliné 1.969.146 13,0 17.331.702 13,0 1.841.744 12,4 15.598.861 12,5
Chocolate con almendras 912.079 6,0 8.338.804 6,3 937.500 6,3 8.575.272 6,9
Yema 918.375 6,0 7.904.069 5,9 857.055 5,8 7.303.392 5,9
Tortas 549.855 3,6 7.540.842 5,7 533.749 3,6 6.812.268 5,5
Resto Tradicional 284.521 1,9 3.971.195 3,0 359.922 2,4 4.610.096 3,7
Turrón en Porciones 295.595 1,9 3.769.377 2,8 252.206 1,7 3.044.025 2,4
Frutas 402.198 2,6 3.097.699 2,3 379.294 2,6 2.828.702 2,3
Nata y nuez 378.177 2,5 2.939.927 2,2 366.592 2,5 2.804.880 2,3
Coco 269.342 1,8 1.294.867 1,0 304.932 2,1 1.398.491 1,1
Infantil 81.763 0,5 1.175.682 0,9 69.277 0,5 1.028.959 0,8
Surtido de Navidad 4.112 0,0 99.995 0,1 1.311 0,0 40.678 0,0
TAM Mayo 2010. Volumen en kilos y valor en euros | Fuente: SymphonyIRI | ARAL
cuotas de mercado crecientes tanto en volumen como en valor. En concreto, generó el 29,6% del volumen total de ventas y el 22,9% del valor de las mismas.
Los turrones tradicionales de almendra -blando y duro- ocuparon los siguientes puestos en la tabla. El blando generó el 17,1% del volumen total de
66 ARAL
ESTUDIO DE MERCADO TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD
alimentación
ventas del mercado, mientras que el duro aportó el 13,6%. En cuanto al valor, el blando alcanzó una cuota de mercado del 18,5% y el duro del 15,2%.
El resto de pralinés fueron la única categoría restante dentro del mercado nacional de turrones que logró cuotas de mercado por encima de las dos cifras. En el TAM Mayo de 2010, estos productos generaron el 12,4% del volumen de ventas y el 12,5% del valor de las mismas.
Categorías ganadoras…La categoría que engloba al resto de turrones tradicionales (“Resto tradicional”) fue una de las grandes destacadas ya que, en un año marcado por la contracción del mercado, lograron incrementar su demanda, consiguiendo aumentos del 26,5% en su volumen de ventas y del 16% en el valor. A pesar de su reducida cuota (2,4% en volumen y 3,7% en valor), sin duda este fenómeno dará una pista a los fabricantes de turrones a la hora de diseñar sus lanzamientos y novedades para el futuro inmediato.
También fue destacable la mejora en las ventas de los turrones de coco, categoría cuyo volumen de ventas creció un 13,2%. En cuanto a la factu-
MADUREZ.- El mercado de turrones y dulces navideños se encuentra en una fase de madurez, aunque, en los últimos años, ha experimento un ligero incremento en el volumen de negocio. Todo parece indicar que, en la campaña de 2010, el mercado cosechará unos resultados bastante similares a los del ejercicio anterior.CHOCOLATE.- Las especialidades con chocolate y los panettone serán los productos con más potencial de éxito durante la presente campaña, ya que pueden llegar a un público más amplio.TRADICIÓN.- El mercado de turrones y especialidades navideñas es muy maduro, por lo que no existen grandes novedades en los productos. Por otro lado, y aunque cuenta con una fuerte presencia de marcas propias, siempre hay marcas de fabricante que, por su larga tradición, mantienen niveles de ventas muy altos.
CARREFOUR
La campaña de 2010 será similar a la última Navidad
ventas del mercado, mientras que el duro aportó el 13,6%. En cuanto al valor, el blando alcanzó una cuota de mercado del 18,5% y el duro del
OPINA LA DISTRIBUCIÓN
• El volumen de las ventas se redujo un 3,1% en la última Navidad• Los turrones acaparan el 71,5% de la facturación del mercado• Las ventas de panettone y pandoro se incrementan un 3,3%
CLAVES ARAL
ARAL67
TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
ración, el volumen de negocio de las ventas de turrones de coco alcanzó 1,4 millones de euros, lo que supuso un incremento del 8% respecto a la campaña anterior.
El chocolate con almendras fue otro de los productos destacados de la campaña 2009, con aumentos del 2,8% en el volumen y en el valor. Finalmente, mencionaremos también la evolución del turrón de chocolate crujiente, que, a pesar de ser negativa, experimentó descensos menores a la media del mercado (-0,6% en volumen y -1,6% en valor).
… y perdedorasEn el extremo contrario de la balanza se situó el surtido de Navidad, categoría que registró caídas del 68,1% en el volumen de ventas y del 59,3% en el valor, reduciendo aún más su ya de por si marginal cuota de mercado. Grandes descalabros
José Manuel Sirvent director general de Almendra y MielJosé Manuel SirventLa entre
vista
“Esperamos que este año nuestras ventas en el lineal crezcan un 3%”
ARAL.- ¿Cómo describiría el comportamiento del mercado de turrones en la campaña de 2009?José Manuel Sirvent.- El ejercicio pasado se caracte-rizó por la estabilidad en volumen de ventas en lineal, si bien se registró un descenso en cestas y regalos y se consolidaron las referencias “sin azúcar”.
ARAL.- ¿Qué perspectivas tiene para la campaña de este año?J. M. Sirvent.- Las perspectivas son de un crecimiento moderado, en torno al 3%, tanto en lineal como en cestas y regalos. Creemos que las novedades que situaremos en el mercado tendrán una acogida favorable, que esperamos consolidar en los años próximos.
ARAL.- ¿Cuáles cree que serán los productos que impulsarán las ven-tas durante este año?J. M. Sirvent.- Creemos que, en esta coyuntura, el Turrón de Jijona y Alicante (clásicos) serán los protagonistas, con
un mayor peso especifi co. También tendrán una parti-cipación importante los sabores de chocolate. Nuestras novedades se han centrado, precisamente, en redescu-brir productos clásicos.
ARAL.- ¿Cómo ha contribuido su compañía al desarrollo de esta categoría durante los últimos años?J. M. Sirvent.- Gracias a nuestras mar-cas 1880, El Lobo y Clair de Lune hemos
potenciado el consumo del producto clási-co, cambiando gramajes, mejorando las
presentaciones al consumidor con tapas “abre fácil”, introduciendo el precortado del producto, ofreciendo pequeñas tortas o envasados individuales de porciones. También aposta-mos por las novedades en turrones “sin azúcar” y con sabores diferenciales (trufas de naranja, caramelo, fram-buesa) y diversifi caciones en turrones de chocolate.
experimentaron también los turrones infantiles -con caídas del 15,2% en volumen y del 12,4% en valor- y los turrones en porciones (-14,6% y -19,2%).
En el apartado de volumen, redujeron sus ventas por encima de la media las categorías de turrón blanco (-2,7%), tortas (-2,9%), nata y nuez (-3%), turrón duro (-3,6%), de frutas (-5,7%), resto de pralinés (-6,5%) y yema (-6,7%). En lo referido al valor de las ventas, el ranking fue ligeramente diferente: yema (-7,6%), frutas (-8,9%), turrón duro (-9,3%), tortas (-6,7%), resto de pralinés (-10%) y turrón blanco (-10,10%).
En cuanto a la distinción entre turrones con azú-car y sin azúcar, los primeros siguieron generando la inmensa mayoría de las ventas del mercado de turrones (94,4% del volumen y 91,3% del valor). Además, los turrones azucarados volvieron a ganar cuota de mercado a las recetas sin azúcar, después de un periodo de aumento de esta última categoría.
68 ARAL
ESTUDIO DE MERCADO TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD
alimentación
68 ARAL
IDENTIDAD.- Nuestra especialidad son los turrones tradicionales, aunque este año ya hemos producido dos millones de kilos de turrón de chocolate y trufas. Los turrones suponen el 60% de nuestra producción y somos líderes de fabricación, por volumen, en este segmento.MDD.- Uno de nuestros principales logros ha sido conseguir, por pri-mera vez, fabricar todos los turrones de chocolate para Mercadona.INSTALACIONES.- Durante el presente ejercicio nos hemos embar-cado en la construcción de una nueva planta de tabletas de chocolate para todo el año, que tendrá capacidad sufi ciente para producir hasta diez millones de kilos de este tipo de productos.
César Soler, director general y consejero delegado de SANCHIS MIRA
Una nueva fábrica para tabletas de chocolate
LANZAMIENTOS
La marca 1880, de ALMENDRA Y
MIEL, lanzará esta Navidad el Turrón
de Crema a la Piedra, una receta tradicional en la que destaca la utilización de
diferentes especias para realzar el gusto de las almendras.
El lanzamiento estrella de
El Lobo es el turrón de
chocolate crujiente, dirigido
a los más jóvenes y con una
divertida presentación cuya
historia tiene continuación y
desenlace en la campaña de
televisión.
Las trufas con naranja y frambuesa serán la estrella de la
marca Clair de Lune para esta Navidad. La fi rma ha tratado
de combinar sabores únicos para ofrecer una “irresistible
tentación” a los más fi nos y atrevidos paladares.
La principal novedad de
LA FAMA para la campaña
2010 es la comercialización
de bombones de coco,
elaborados con chocolate
puro y coco de Ceylán en
formato estuche de 160
gramos.
Antiu Xixona (SANCHIS MIRA) ampliará su surtido
de dulces navideños con una bolsa de 140 gramos de
bombones de coco elaborados artesanalmente.
Mercado nacional de especialidades navideñas
Volumen 2009 % Valor 2009 % Volumen 2010 % Valor 2010 %
Total 7.834.143 100,0 53.291.692 100,0 7.452.392 100,0 49.653.380 100,0
Polvorones y mantecados 3.472.819 44,3 18.906.060 35,5 3.330.514 44,7 18.257.274 36,8
Panettone y pandoro 1.705.154 21,8 9.678.870 18,2 1.762.202 23,6 9.996.131 20,1
Mazapanes 1.098.690 14,0 10.001.940 18,8 1.037.547 13,9 9.184.437 18,5
Chocolates de Navidad 938.760 12,0 7.888.322 14,8 749.320 10,1 6.147.774 12,4
Pasteles cascas y almendras rell. 290.875 3,7 3.171.153 6,0 258.944 3,5 2.754.356 5,5
Grageados 177.053 2,3 1.860.119 3,5 173.502 2,3 1.745.560 3,5
Marquesas 150.794 1,9 1.785.225 3,3 140.362 1,9 1.567.850 3,2
TAM Mayo 2010. Volumen en kilos y valor en euros | Fuente: SymphonyIRI | ARAL
Así, la cuota de los turrones con azúcar creció una décima en volumen y dos en valor.
La campaña de 2009 fue, por tanto, peor para los turrones sin azúcar, que vieron reducidas sus ventas por encima de la media, con descensos de casi el 4% en el volumen de ventas y del 8,3% en el valor.
FabricantesEn el mercado de turrones, la MDD sigue afi an-zando su liderazgo. Así, durante el TAM analizado por SymphonyIRI, generó el 61,9% del volumen de ventas total del mercado (1,3 puntos porcentua-les más que al año anterior) y el 45,3% del valor (0,6 puntos porcentuales más).
KRAFT JACOBS SUCHARD fue el primer fabricante del ranking de turrones y tortas, con cuotas de mercado del 13,3% en volumen y del 15% en valor, seguido de DELAVIUDA (8,2%
Trapa (NUEVA RUMASA)
presenta su nueva colección,
con una imagen más fresca
y joven, que está compuesta
por un amplio abanico de
variedades de bombón que combinan cacao, frutos secos,
frutas cítricas deshidratadas, pralinés y licor.
ARAL69
TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
70 ARAL
ESTUDIO DE MERCADO TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD
alimentación
y 12,6%), GRUPO LACASA (3,8% y 5,4%) y JUAN ANTONIO SIRVENT SELFA (2,1% y 5,3%).
Destacaron por su evolución positiva las ventas de TURRONES COLOMA (con crecimientos del 43,6% en volumen y del 36% en valor), LA INDUSTRIAL TURRONERA (25,3% y 21,8%), VICENS (14,6% Y 10,42%) y GRUPO LACASA (4,65% y 6%). También es importante reseñar que TURRONES PICÓ experimentó retrocesos infe-riores a la media del mercado (-1% en volumen y -6% en valor).
En el extremo opuesto del ranking se situó MAZAPANES DONAIRE que registró des-
Pedro López López director gerente de Chocolates Valor Pedro López LópezLa entre
vista
“No somos líderes en ventas, pero comercializamos el mejor bombón”
ARAL.- ¿Qué previsiones tiene para la próxima campaña navideña?Pedro López.- Somos relativamente optimistas, porque el año ha sido largo y duro para el consumidor y que-remos pensar que alguna alegría asumible se podrá o pensará dar en esta Navidad.
ARAL.- ¿Qué papel cumplen los bombones en las celebra-ciones navideñas españolas?P. López.- Su importancia es cada vez mayor, dado que no conozco a nadie a quien no guste el chocolate. Tras las Navidad, los bombones siguen siendo perfectamente consumibles y siempre son un regalo bienveni-do. La prueba está en que hoy casi todos los turroneros intentan meterse en el campo del chocolate y bombones.
ARAL.- Numéricamente, ¿cómo se traduce en cifras ese incremento de la importancia?P. López.- No hay saltos espectaculares, pero sí una evolución continua. De todas formas, es verdad que se tiende a llamar bombón o trufa a cualquier pieza que lleve algo de cacao, sin merecer llamarse bombón.
ARAL.- ¿Cuáles cree que serán los lanzamientos que im-pulsarán las ventas durante este año?P. López.- En épocas duras, los productos más asen-tados en el mercado parten con gran ventaja respecto a las novedades, pues el distribuidor evita riesgos. Noso-tros de hecho hemos comprimido un poco el portfolio,
haciendo sólo mejoras a los productos ya consolidados.
ARAL.- ¿Qué productos destacaría de su portfolio?
P. López.- Aunque cuantitativamente seríamos la cuarta marca en ventas, cualitativamente aporta-
mos el que considero mejor bombón del mercado:
nuestra línea Bombo-nes de Autor.
• Los turrones de coco y almendras, con un notable comportamiento en 2009• Las variedades sin azúcar de turrón descienden un 8% su facturación• La MDD genera el 47,5% del volumen de ventas de especialidades navideñas
CLAVES ARAL
ARAL71
TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
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ESTUDIO DE MERCADO TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD
alimentación
Análisis del consumidor de turrones
Valor Volumen Compradores
(miles) Gasto medio
Frecuencia compra (días)
Gasto por día (€)
Turrones 187.889 19.760 10.061 18,68 2,3 8,00
TAM 1/2010. Valor en miles de euros y volumen en miles de kilogramos. | Fuente: Kantar Worldpanel | ARAL
Principales fabricantes de turrones
TAM Mayo 2010. Los datos porcentuales hacen referencia al valor de las ventas | Fuente: SymphonyIRI | ARAL
45,3%
12,6%
5,4%
Grupo Lacasa
Sirvent Selfa
Resto fabricantes
MDD
Kraft Foods
Delaviuda
15,0%
16,4%
5,3%
Principales fabricantes de especialidades navideñas
TAM Mayo 2010. Los datos porcentuales hacen referencia al valor de las ventas | Fuente: SymphonyIRI | ARAL
e
d
c
b
a
41,6%
Sirvent Selfa
Mazapanes Donaire
Resto fabricantes
MDD
Delaviuda
Sanchís Mira
10,3%
44,1%
1,6%
1,3%1,1%
censos del 55,3% en el volumen de ventas y del 42% en el valor. Tam-bién fueron signifi -cativas las caídas de JUAN ANTONIO
SIRVENT SELFA (-21,2% y -22,6%), NESTLÉ (-18% y -16,3%), RODRÍGUEZ (-12,7% y -13,8%) y DELAVIUDA (-6,3% Y -11%).
Especialidades navideñasLas ventas de especialidades navideñas en el TAM Mayo de 2010, según los datos de SymphonyIRI, alcanzaron los 7.452 millones de toneladas, por un valor de 49,6 millones de euros, cifras que supusieron un retroceso en el volumen de ventas del 4,8% y del 6,8% en valor.
Los polvorones y mantecados fueron la categoría más vendedora, ya que generaron el 44,7% del volumen total de ventas y el 36,8% del valor. De este modo, la categoría más popular mejoró su cuota de mercado con respecto a la campaña ante-rior, con crecimientos de 0,8 puntos porcentuales en volumen y 0,6 en valor. Aún así, no lograron sobreponerse a la tónica negativa de este sector y acumularon retrocesos tanto en el volumen (-3,4%) como en el valor (-5,6%) de las ventas, aunque estos descensos fueron menores a la media del mercado.
ARAL73
TURRONES Y DULCES DE NAVIDAD ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
Principales marcas de polvorones y mantecados
TAM Mayo 2010. Los datos porcentuales hacen referencia al valor de las ventas | Fuente: SymphonyIRI | ARAL
28,4%
11,8%
5,5%
Doña Jimena
La Muralla
Resto marcas
La Estepeña
MDD
Mata
27,1%
22,5%
4,7%
Reparto de ventas de turrones por canales
TAM Mayo 2010. Los datos porcentuales hacen referencia al valor de las ventas | Fuente: SymphonyIRI | ARAL
23,9%
12,1%
7,5%
Especialistas
Resto canales
Hipermercado
Supermercado
Discount
35,8%
20,7%
Importantes fueron también las cuotas de ventas alcanzadas por panettones y pandoros (23,6% y 20,1%), mazapanes (13,9% y 18,5%) y chocolates de Navidad (10,1% y 12,4%).
En un entorno de descensos generalizados, la única subcategoría que acumuló crecimientos en sus resultados respecto al año anterior fue la de panettone y pandoro (3,3% en volumen y 1% en valor).
DiversificaciónLa MDD generó el 47,5% del volumen de ventas del mercado de especialidades navideñas y el 41,6% del valor. Las marcas agrupadas bajo el epígrafe “otras marcas” se situaron en el segundo puesto, con cuotas del 44,9% por volumen y del 43,4% por valor, dato que atestigua la gran diver-sificación de proveedores y marcas que caracteriza al lineal de especialidades navideñas.
El primer fabricante clasificado fue DELAVIU-DA (4,9% y 10,3%), seguida de SANCHÍS MIRA (1% y 1,6%). Otros fabricantes significativos fue-ron JUAN ANTONIO SIRVENT, MAZAPANES DONAIRE y TURRONES PICÓ.
En el análisis de la evolución de los fabricantes presentes en este mercado, destacó especialmen-te la mejora de SANCHÍS MIRA, cuyas ventas crecieron un 27,4% en volumen y un 16,3% en valor, y la de JUAN ANTONIO SIRVENT (1,3% en volumen y -1,48% en valor). El resto de par-
ticipantes se tuvo que conformar con descensos, por debajo o por encima de la media.
Consumo“Durante el año 2008, los hogares españoles consumieron cerca de 35,4 millones de kilos de productos navideños y gastaron 302,24 millones de euros en estos productos”, afirma el informe Alimentación en España 2009, elaborado por Mercasa. Estas cifras indican que cada español consumió 0,79 kilos de especialidades navideñas, en las que gastó 6,72 euros, durante esa campaña navideña. “El consumo más notable se asocia a los turrones (0,25 kilos por persona y año), seguido de los mantecados y polvorones (0,16 kilos per cápita) y de los mazapanes (0,05 kilos por persona y año)”, destaca el informe, añadiendo que el resto de productos navideños supusieron un consumo de 0,33 kilos per cápita al año.
En cuanto al gasto, los turrones concentraron el 39,6%, con un total de 2,66 euros por persona, seguido de los mantecados y polvorones, con un porcentaje del 12,8% y un total de 0,86 euros por persona al año, y de los mazapanes, con el 6,4% y 0,42 euros per cápita al año. El resto de productos navideños suponen el 41,2% del gasto, con 2,77 euros por persona al año.
Eloísa Ló[email protected]
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ESTUDIO DE MERCADO SNACKS Y FRUTOS SECOS
alimentación
74 ARAL Fotos: 123RF
El volumen se incrementa un 0,1% y el valor desciende un 0,3%
Picoteo sin impulsoEste mercado se ha mantenido plano durante los doce últimos meses, ya que el consumo dentro del hogar ha frenado su crecimiento y no ha captado el volumen perdido por el canal impulso. El mejor comportamiento lo han tenido las patatas snacks, con un aumento del 3,6% en el valor de sus ventas.
ESTUDIO DE MERCADO SNACKS Y FRUTOS SECOS
alimentación
ARAL75
SNACKS Y FRUTOS SECOS ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
Picoteo sin impulso
ESTABILIDAD.- En Condis, el comportamiento de la categoría de frutos secos en el año 2009 fue bastante similar al de 2008, con un incremento del 1,2% en unidades y un descenso del 1,1% en valor. Este crecimiento negativo en valor ha sido provocado por la bajada de precio en algunas de las especialidades de frutos secos.CRECIMIENTO.- En el año 2010, a cierre 30/08, la categoría de frutos secos tiene un crecimiento bastante signifi cativo, con un incremento en ventas del 11,3% en unidades y de un 14,3% en valor, provocados por una mayor participación de la marca propia, con un crecimiento de la misma superior al 30%.ESPECIALIDADES.- Dentro de una categoría tan madura como es el fruto seco, las nuevas tendencias de consumo se alejan un poco de las referencias tradicionales, como la avellana, almendra o pipas, y se dirigen a especialidades dentro de la categoría: almendras macadamia, cóctel y frutas secas. Aun así, todavía las referencias tradicionales tienen un peso bastante importante, siendo las pipas con un 23,4% las que tienen mayor participación en la venta, pero seguidas por la gama que podemos denominar “resto de frutos secos”, que engloba todas las referencias de nueva implantación.MDD.- De la venta global en Condis de la categoría de frutos secos, la marca Condis representa un 37% en venta de unidades y un 32% en valor, y va adquiriendo día a día más participación en la categoría.
Ramón Comabella, jefe de Compras de Alimentación Seca de CONDIS
La MDD crece por encima del 30%
OPINA LA DISTRIBUCIÓNL
os snacks y frutos secos siguen presentes en nuestra cesta de la compra. Según los datos de SymphonyIRI para el TAM agosto 2010, el sector ha obtenido un volumen de ventas de 137.568 tonela-
das, lo que supone un ligero crecimiento del 0,1% respecto al ejercicio anterior. La facturación se ha cifrado en 910,7 millones de euros, con una caída igualmente mínima de un 0,3%.
Por productos, la categoría más importante según la facturación es la de frutos secos, que abarca unas ventas de 419,7 millones de euros, un 0,7% menos que en 2009. En volumen, la variación respecto al año pasado ha sido de menos de una décima y ha llegado a las 65.679 toneladas.
El segundo grupo en importancia son las patatas chips, que han obtenido una facturación de 278,8 millones de euros (-0,8% respecto a 2009) y 47.502 toneladas vendidas (-0,7%). La categoría se ha mostrado igualmente estable por segmentos, con variaciones siempre inferiores al 3,5%. En este grupo ha quedado patente la predilección del con-sumidor por los productos más naturales, caseros o artesanos, en una búsqueda de los sabores de siempre pero al alcance de la mano sin necesidad de preparación. Así, el mayor peso por segmentos es para las patatas chips normales o tradicionales, con un 29,3% de participación en valor y un cre-
Mercado nacional de frutos secos y snacks
Volumen 2009 Valor 2009 Volumen 2010 Valor 2010
Total 137.410.410,8 913.893.432,0 137.568.541,8 910.697.998,0
Total frutos secos 65.685.220,0 422.514.144,0 65.679.460,0 419.722.432,0
Surtido y cocktail frutos secos 6.990.601,0 46.929.448,0 7.017.973,5 46.346.532,0
Resto frutos secos 58.694.624,0 375.584.704,0 58.661.488,0 373.375.872,0
Total patatas chips 47.825.012,0 280.966.688,0 47.502.220,0 278.784.896,0
Patatas chips ligeras y/o sin sal 2.190.498,5 15.405.623,0 2.200.800,3 15.031.901,0
Patatas chips artesanas/caseras 11.952.530,0 61.595.784,0 11.942.286,0 61.468.632,0
Patatas chips con valor añadido 3.656.923,5 29.325.876,0 3.543.909,8 28.363.288,0
Patatas chips normales/tradicional 13.950.008,0 80.189.872,0 14.084.581,0 81.657.296,0
Patatas chips sabores 10.059.030,0 67.142.952,0 9.817.359,0 65.550.632,0
Patatas chips onduladas 6.016.017,0 27.306.580,0 5.913.284,0 26.713.144,0
Total patatas snacks 2.557.172,8 24.984.120,0 2.646.213,8 25.890.254,0
Patatas tubo 2.358.378,3 23.009.326,0 2.367.668,5 23.101.892,0
Patatas paja 198.794,4 1.974.795,0 278.545,5 2.788.360,3
Total snacks aperitivos 21.343.006,0 185.428.480,0 21.740.648,0 186.300.416,0
Palomitas 239.712,9 2.023.560,6 234.559,5 2.116.185,0
Snacks de maíz 7.410.690,0 56.042.896,0 7.715.298,5 56.792.348,0
Snacks gusanitos 5.626.397,0 48.008.964,0 5.572.214,0 47.164.984,0
Snacks infantil 2.034.199,3 22.273.216,0 2.080.395,5 22.561.828,0
Cortezas 2.079.924,8 24.303.896,0 2.074.028,5 23.944.592,0
Surtido/resto snacks aperitivo 3.949.527,0 32.735.110,0 4.061.436,3 33.677.440,0
Aperitivos con valor añadido 2.553,9 40.841,9 2.717,6 43.029,4
TAM Agosto 2010. Volumen en kilogramos y valor en euros.| Fuente: SymphonyIRI | ARAL
76 ARAL
ESTUDIO DE MERCADO SNACKS Y FRUTOS SECOS
alimentación
Don Schommer presidente de la Asociación Americana del Girasol Don SchommerLa entre
vista
“Debemos centrarnos en el precio, la distribución y la promoción”
ARAL.- ¿Qué comportamiento espera del sector a medio plazo?Don Schommer.- Se está registrando una entrada en el segmento de pipas de nuevos jugadores, que espera-mos sea debido a una clara preferencia por parte del consumidor hacia este producto. En cualquier caso, nos espera mucho trabajo a todos para mantener a
las pipas como el fruto seco más consumi-
do. Nuestra labor deberá centrarse en factores como el precio, la distri-bución y algo de
actividad promo-cional que fi delice al consumidor.
ARAL.- ¿Los nuevos gustos del consumidor han traído consigo innovaciones destacadas?D. Schommer.- Las pipas tienen un recorrido muy tradi-cional y se vienen trabajando más o menos los mismos formatos y sabores de antaño, como pipas aguasal, crudas o saladas. Esperamos que la actual situación económica aumente todavía más el consumo de pipas de girasol, ya que se trata de un producto que se con-sume en compañía, es una costumbre muy nuestra y desde luego no representa un desembolso económico acusado para el consumidor medio.
ARAL.- ¿Qué opina sobre el peso de la marca de distribución en el sector?D. Schommer.- Para nosotros, la marca blanca es una opción más para un consumidor que busca una alterna-tiva económica percibida y que sin duda ayuda a tener una rotación en el lineal. Parece que es una realidad la preferencia del consumidor hacia la versión ‘low cost’ en muchas categorías de productos en épocas de crisis, y creemos que esto benefi cia a algunos fabricantes también. Debemos ser realistas con las demandas de los consumidores y darles todas las opciones de consumo posibles.
Análisis del consumidor de frutos secos y snacks
Valor Volumen Compradores
(miles) Gasto medio
Frecuencia compra (días)
Gasto por día (€)
Patatas fritas & Snacks 402.425 63.759 14.105 28,53 11,6 2,45
Patatas fritas 249.844 44.360 13.103 19,07 8,9 2,15
Otros fritos (snacks) 152.579 19.398 10.843 14,07 7,0 2,00
TAM 1/2010. Valor en miles de euros y volumen en miles de kilogramos. | Fuente: Kantar Worldpanel | ARAL
cimiento del 1% en volumen y el 1,8% en valor (el mejor comportamiento de la categoría). Le siguen las patatas chips de sabores, con el 23,5% de participación de valor y una caída del 2,4% tanto en volumen como en valor, y las patatas chips artesanas o caseras, con el 22% de participación y mínimos descensos respecto al año pasado.
Las patatas snacksLa categoría de patatas snacks ha tenido el mejor comportamiento del sector, con crecimientos del
3,5% en volumen y 3,6% en valor. Las patatas tubo, que acaparan casi el 89,2% de cuota de mercado, han crecido muy levemente (0,4% en volumen y en va-lor), mientras que las patatas paja lo han hecho en más del 40%, probablemente por la predilección de los consumidores por lo tradicional que se observa tam-bién en otras categorías.
Por su parte, los snacks aperitivos han registrado un crecimiento del 1,9%
ARAL77
SNACKS Y FRUTOS SECOS ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
Reparto de ventas por canales de patatas fritas y snacks
TAM 1/2010. Datos porcentuales relativos a las ventas en valor.Fuente: Kantar Worldpanel | ARAL
4,4% 21,6%
18,6%
Hipermercado
Supermercado
Discount
Especialistas
Resto canales
50,8%
4,6%
en volumen (21.741 toneladas vendidas) y un 0,5% en valor (186,3 millones de euros facturados), con resultados algo menos homogéneos por segmentos. Aunque continúan con una cuota de mercado mínima dentro de la categoría, es des-tacable el crecimiento de los snacks con valor añadido (+6,4% en volumen y +5,4% en valor), mientras que el producto más demandado por el consumidor son los snacks de maíz, que abarcan un 30,5% de participación y también han registrado un buen comportamiento respecto al año anterior, ya que han crecido un 4,1% en volumen y un 1,3% en valor. Completan
• La facturación de este mercado supera los 910 millones• Las ventas de los frutos secos descienden, en valor, un 0,7%• El consumo apunta a productos horneados y con poca sal
CLAVES ARAL
78 ARAL
ESTUDIO DE MERCADO SNACKS Y FRUTOS SECOS
alimentación
LANZAMIENTOS
TOSFRIT ha lanzado en el último
año varias novedades, como las
Palomitas Trancas y Barrancas,
Pipetinas, Combi Pipas y Almen-
dras/Pistachos, El Pulpo Adivino
y las Palomitas Choco-fresa.
Además, ha cambiado de imagen
y presentación sus pipas tradi-
cionales Káskaras Tosfrit.
GREFUSA presenta el Super Burger
Menu de Pipas G, con sabor a
hamburguesa, maíz y patatas con
ketchup. Además, lanza un nuevo
formato de 120 gramos de sus
pipas Súper Tijuana Mix y un
formato de ración individual de
MisterCorn.
la categoría los gusanitos , que son los segundos más consumidos con una cuota de mercado de algo más del 25% y leves descensos respecto a 2009; los surtidos/resto de snacks, que han crecido casi el 3% en volumen y en valor, con una cuota de mercado de algo más del 18%; las cortezas (13% de participación y leves descensos respecto a 2009); los snacks infantiles (algo más del 12% de cuota y leves crecimientos en volumen y valor), y por último las palomitas, con apenas un 1,1% de cuota de mercado, un descenso del 2,1% en volumen y un crecimiento del 4,6% en valor.
Dominio de la MDDSegún los datos de SymphonyIRI, la marca de dis-tribución acapara el 60,7% del mercado de snacks y frutos secos en volumen y el 51,4% en valor. Marian Alises, responsable de Marketing de TOSFRIT, distingue el peso de la MDD según los canales y apunta que “dentro de este sector, en el canal alimentación es donde más infl uye la MDD. En el impulso, la que predomina por encima de todo es la marca de fabricante y lo seguirá haciendo durante mucho tiempo, ya que aquí casi no se contempla la
78 ARAL
• La MDD ostenta cuotas del 60,7% en volumen y del 51,4% en valor• Las ventas de los snacks alcanzan los 186 millones de euros (+0,5%)• El consumidor se decanta por productos más naturales, caseros o artesanos
CLAVES ARAL
ARAL79
SNACKS Y FRUTOS SECOS ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
RESULTADOS.- Cerramos el año 2009 con un cre-cimiento de un 10% frente a 2008. Y este 2010 pre-vemos cerrarlo con un 15% de crecimiento respecto al anterior. Tosfrit tiene un 8% de cuota de mercado.CRECIMIENTO.- Creemos que el sector seguirá creciendo y desarrollándose, buscando nuevos consumidores, nuevos formatos y nuevos productos (formas y sabores). Éste es un sector muy dinámico y por el tipo de público al que se dirige tiene que estar en constante evolución.CONSUMIDOR.- El consumidor busca alimentos cada vez más saludables. Además de estos nuevos gustos de los consumidores, hemos tenido que tener en cuenta la nueva normativa que regula la venta de snacks en los centros educativos, con lo cual todo va enfocado a la elaboración y consumo de aperitivos más sanos y saludables.
Marian Alises, responsable de Marketing de TOSFRIT
El sector seguirá desarrollándose
marca de distribuidor y por suerte este canal es muy importante y tiene gran peso en nuestro sector”.
Respecto a las previsiones de esta tendencia en el futuro, Marian Alises considera que “si la situación económica del consumidor es buena, éste se puede permitir el invertir en marca que siempre es garantía de calidad. En situaciones económicas difíciles se mira más el gasto y rentabilizar al máximo los recursos sin importar tanto la calidad. Actualmente, la MDD está creciendo por el momento de crisis que atravesamos y todo lo que ello conlleva; si la situación mejora, la MDD se verá estancada. Es lógico”.
Nuevas demandas El consumidor actual está cada vez más concienciado con la necesidad de buscar alimentos saludables. Ma-
80 ARAL
ESTUDIO DE MERCADO SNACKS Y FRUTOS SECOS
alimentación
rian Alises explica que “el consumo va evolucio-nando hacia productos más saludables, sin grasas trans, con poca sal, horneados en vez de fritos y si van fritos, que se elaboren con aceite de girasol”. Sin embargo, ésta no es sólo una demanda del consumidor, ya que el pasado mes de septiembre el Consejo de Ministros aprobó el proyecto de Ley de Seguridad Alimentaria y Nutrición, que, entre otros puntos, recoge “la promoción de hábitos de
alimentación saludables que actúen en la preven-ción de enfermedades”.
El texto establece la obligación de las industrias de utilizar tecnologías e ingredientes que mini-micen el contenido de grasas trans en la cadena alimentaria. Además, prohíbe en el ámbito escolar la venta de alimentos y bebidas que no cumplan con una serie de criterios nutricionales que se establecerán reglamentariamente, e impulsa la autorregulación publicitaria para que no se realicen promociones destinadas a los niños de alimentos poco saludables. Así, se pretende el establecimiento de códigos de conducta que regulen las comunica-ciones comerciales de alimentos y bebidas dirigidas a la población de menos de 15 años, de modo que se elevaría la edad del actual Código PAOS, promovi-do en 2005 por la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN) y la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas para la autorregulación en materia de publicidad, de los 12 años a los 14.
Por todo esto, los fabricantes de snacks están realizando un especial esfuerzo en lograr fórmulas más saludables para sus productos pero igualmente apetecibles.
Cristina Pérez
El mercado de snacks se ve arrastrado por la tendencia de total alimentación de mantener los hábitos de compra adquiridos durante la crisis: se realizan compras continuadas pero de menor cantidad, hecho que provoca un menor ritmo de crecimiento que el año anterior. En este sentido, si tenemos en cuenta que el 97% de los hogares es ya comprador del mercado, la única alternativa de crecimiento pasa por incrementar su compra. El año pasado el mercado de snacks se nutría del trasvase de consu-mo de fuera a dentro del hogar, presentando así crecimientos próximos a los dos dígitos. Este año, en cambio, aunque el mercado de impulso sigue su evolución negativa, el consumo dentro del hogar está frenando su crecimiento sin conseguir captar este volumen perdido. Las categorías que están sufriendo la mayor desaceleración en el mer-cado son las patatas y otros snacks, que incluso presentan tendencia negativa en lo que llevamos de año. Esta mayor racionalización de compra podría venir explicada por la posible amenaza del segmento de frutos secos para este mercado, ya que existe un mayor número de hogares que compra ambas categorías, con la consiguiente sustitución de consumo. Y lo vemos cuando los frutos secos crecen de manera importante gracias a su mayor versatilidad en cuanto a usos, ya que los consumidores lo usan tanto como producto snack como ingrediente, cubriendo mejor los diferentes momentos de consumo.
Núria Pujolàs
Client Executive
Kantar Worldpanel
La versatilidad de los frutos secos
El pulso del consumidor
ARAL81
SNACKS Y FRUTOS SECOS ESTUDIO DE MERCADO
alimentación
no alimentación
82 ARAL
ESTUDIO DE MERCADO PILAS
El volumen de ventas asciende a 176,6 millones de unidades
Lineales recargables Según Nielsen, este mercado ha registrado un aumento del 3% en el volumen de sus ventas pero un descenso del 2% en la facturación en los últimos doce meses. Las pilas alcalinas acaparan el 97% de las ventas, pero los distribuidores deben fi jar su atención en las unidades recargables que están disfrutando de un incremento del 39% en la demanda.
Fotos: 123RF
El mercado nacional de pilas alcanzó unas ventas de 116,4 millones de euros en el TAM Septiembre de 2010, según los datos de Nielsen. Esta cifra supone un retroceso del 2% con respecto a las
ventas alcanzadas en el mismo periodo del año anterior (118,2 millones de euros), aunque la inter-pretación más optimista indica que la contracción del mercado está llegando a su fi n, ya que la caída del 2% supone un avance frente a la de casi el 5,5% registrada en 2009 con respecto a 2008.
El valor alcanzado por el mercado de pilas correspondió a un volumen de ventas de 176,6 millones de unidades de pilas vendidas en el TAM señalado. En comparación con los valores regis-trados en el mismo periodo de 2009, el volumen de ventas creció casi un 3% en 2010 (el pasado año se había producido un descenso del 4%). De este modo, observamos que no es que se haya producido un descenso de la demanda de pilas, sino más bien que el mercado está pasando por un proceso de reducción del precio por unidad, pro-
82 ARAL
ARAL83
no alimentaciónPILAS ESTUDIO DE MERCADO
ARAL83
• La facturación de las pilas alcalinas cae ocho décimas porcentuales• Las recargables ya representan el 8% de la facturación de la categoría• El valor del mercado alcanza los 116,4 millones de euros (-2%)
CLAVES ARAL
SUPERMERCADOS.- La evolución del mercado de las pilas varía en función de los canales y, en este sentido, se han reforzado sus ventas en los súper frente a los hipermercados. Por otro lado, las marcas propias han mejorado su posicionamiento con unas ventas en alza, llegando a alcanzar en la actualidad en torno al 40% de las ventas.ESTABILIDAD.- El mercado de las pilas se está manteniendo bastan-te estable durante este año, con un ligero incremento en el volumen de ventas.PERFILES.- Los clientes satisfacen distintas necesidades en fun-ción del uso que realizan de la pila. En un nivel básico, la pila se usa para aparatos con poca demanda de energía (transistores o relojes, por ejemplo); en el siguiente escalón se encuentran los clientes que compran pilas de uso frecuente, para aparatos con cierta demanda de energía (juguetes y mando). También distinguimos el uso alto rendi-miento, cuando las baterías se usan para aparatos de alta demanda, como MP3 o cámaras de fotos. Finalmente, en el segmento recarga-ble, los usuarios buscan pilas para un uso continuado y prolongado de cámaras de fotos o juguetes, por ejemplo.
CARREFOUR
Ligero incremento en el volumen de las ventas
OPINA LA DISTRIBUCIÓN
Mercado nacional de pilas
Volumen 2009 Valor 2009 Volumen 2010 Valor 2010
Total 171.761 118.820.852 176.627 116.430.368
Alcalina 94,2% 90,2% 97,1% 89,4%
Carbón-Zinc 4,1% 1,3% 0,8% 0,5%
Recargable 1,2% 6,6% 1,7% 8,3%
Litio 0,5% 1,9% 0,4% 1,8%
TAM Septiembre 2010. Volumen en miles de unidades y valor en euros | Fuente: Nielsen | ARAL
bablemente debido al aumento de la popularidad de las pilas de MDD.
AlcalinasLas pilas alcalinas siguen constituyendo, sin lu-gar a discusión, el modelo más vendedor, ya que disfrutan de una cuota de mercado del 97% por volumen, lo que supuso un aumento de casi tres puntos porcentuales respecto a 2009. Sin embargo, no ocurre lo mismo en el análisis de categorías por valor, ya que la cuota de las alcalinas en este apartado es del 89,4%, con un retroceso de ocho décimas respecto al periodo anterior. Comparando las cifras totales de ventas de las pilas alcalinas, su volumen creció casi un 3% en 2010, mientras que su valor se redujo en un 0,7%.
Especialmente reseñable fue el avance de las pilas recargables, que, año tras año, van deman-dando una porción mayor del mercado. Sus ventas registraron aumentos del 39,1% en volumen y del 24,7% en valor, aunque sus cuotas de mercado son todavía muy marginales (1,7% en volumen y 8,3% en valor).
Los peores resultados fueron los registrados por las pilas de carbón-zinc, que, un año más, vieron retroceder vertiginosamente su presencia en el mercado. Su volumen de ventas se redujo casi en un 80%, mientras que el descenso del valor superó el 60%. Su cuota de mercado se recorta cada vez más (0,8% por volumen y 0,5% por valor). Finalmente, las pilas de
no alimentación
84 ARAL
ESTUDIO DE MERCADO PILAS
LANZAMIENTO
PILAS PANASONIC renueva su imagen aplicando mejoras tecnológicas. Éstas se
traducen en un incremento de duración de hasta un 10% respecto a los modelos
anteriores. Además, ha renombrado sus pilas para hacer la gama más comprensible
y más atractiva a los consumidores. También ha incluido una medalla en la esquina
superior derecha de cada blister indicando la categoría y los diferentes niveles de
potencia entre las gamas de pilas: bronce para Alkaline Power, plata para Standard
Power, oro para Pro Power y platinum para Evoia.
litio iniciaron una tendencia descendente, con recortes del 4,6% en su volumen de ventas y del 6,5% en el valor.
Carrefour y EcopilasPor otra parte, durante 2009, ECOPILAS desplegó más de 8.500 contenedores de recogida de pilas usadas por toda la geografía española y fi rmó más de 700 convenios de colaboración. El objetivo de estos acuerdos de colaboración es evitar que las pilas acaben depositadas en lugares inapropiados, así como la concienciación de los ciudadanos, con campañas informativas que se orientan a informar a los ciudadanos de que más del 75% de los compo-nentes de una pila usada se puede reaprovechar.
Reparto de ventas de pilas por canales
TAM Septiembre 2010. Datos porcentuales relativos a las ventas en volumen. | Fuente: Nielsen | ARAL
28%
36%
20%
13%
Hipermercado
Super >1.000 m2
Super 401-1.000 m2
Super 101-400 m2
DPM
84 ARAL
3%
Especial relevancia para el mercado de la distri-bución tuvo el acuerdo alcanzado por CARRE-FOUR y ECOPILAS para fomentar el reciclado y la concienciación entre los clientes de la cadena dirigida por Noël Prioux. Este acuerdo supuso el despliegue de más de medio millar de contenedo-res de reciclaje en los distintos puntos de venta de CARREFOUR.
“El objetivo de esta iniciativa es facilitar a nuestros clientes una correcta gestión de las pilas usadas a la vez que concienciamos sobre tres ejes fundamentales en la protección del medio ambien-te: consumo responsable, reciclaje y reutilización”,
no alimentación ESTUDIO DE MERCADO PILAS
ARAL85
no alimentaciónPILAS ESTUDIO DE MERCADO
han señalado fuentes de la cadena de distribución respecto a esta iniciativa.
Cifras optimistasEntre abril y diciembre de 2009, los contenedores instalados en los puntos de venta de CARREFOUR recogieron más de 40 toneladas de pilas y baterías usadas. “Las previsiones indican que en 2010 retira-remos de la circulación más de 60 toneladas de estos materiales de uso doméstico, contribuyendo así a su
correcta gestión y a evitar riesgos de contaminación medioambiental”, subrayan desde la cadena.
“Se trata de recordar al consumidor que si estos residuos se tiran a la basura y se acumulan en ver-tederos acaban afectando a nuestro entorno. Con esta campaña esperamos hacerles más fácil la tarea, al tiempo que les recordamos que, sin su ayuda, no es posible realizar esta labor”, añaden.
Eloísa López
no alimentaciónPILAS ESTUDIO DE MERCADO
industria auxiliar
86 ARAL
CARRETILLAS ELEVADORAS
Los avances en regeneración de baterías impulsan las modalidades eléctricas
Carretillas personalizadas
Ante la caída general de ventas de carretillas, los fabricantes y distribuidores apuestan por maximizar y potenciar el servicio de atención al cliente e intentar captarlo, retenerlo y fi delizarlo con servicios a la carta, personalizados y que ofrezcan un evidente valor añadido. Asimismo, continúa acentuándose la supremacía del alquiler sobre la venta.
En una situación en la que el cliente está centrado en el precio y en la que se dilata al máximo posible la decisión de renovación del parque de carretillas, las fórmulas que están utilizando la mayoría
de fabricantes, además de posibles reajustes en la organización de las compañías, son las siguientes: aprovechar la fórmula del alquiler, incentivar el segmento de carretillas usadas, convertirse más que nunca en partners del cliente y frenar el ritmo de novedades lanzadas al mercado para concentrarse en ofrecer cercanía al cliente y en la contención de gastos.
Curiosamente, y a pesar de la crisis, la opinión mayoritaria de los fabricantes es que no se produ-cirán previsiblemente movimientos de concentra-ciones o desaparición de alguna de las compañías que operan en el sector. Una explicación puede ser que la mayoría de empresas operan en el ámbito internacional y aunque la crisis en España sea más drástica y duradera que en el resto de Europa es posible aguantar el tirón y esperar a que capee el temporal, aunque las previsiones más optimistas apuntan al año 2012.
86 ARAL
ARAL87
industria auxiliarCARRETILLAS ELEVADORAS
Sin embargo, no faltan los toques optimistas. Desde
OMG, por ejemplo, se apunta: “El tamaño y la diversifi cación del grupo HdC nos está permitiendo afrontar en mejores condiciones estos difíciles momentos; llegamos a la Península Ibérica ‘frescos’ con un proyecto diferente e ilusionante cuando otros ya están agotados, al borde del abandono”.
Eléctricas vs térmicasPor otra parte, otra tendencia que se sigue mante-niendo es el crecimiento de las carretillas eléctricas
en detrimento de las térmicas. Desde BERGÉ MANUTENCIÓN IBÉRI-CA, compañía perteneciente a BER-GÉ LIFT y distribuidora en España y
Portugal de las carreti-llas elevadoras Cat, explican que “salvo en algunos sec-tores como el metalúrgico,
Desde Alfaland se apuesta por el 70-30
“Incluso antes de que la crisis acentuara la tendencia ya existía
una evidencia sobre el hecho de que los equipos de alquiler superaban
a los de venta, con un porcentaje próximo al 60-40”, declara José María Salgado, director general de ALFALAND EQUIPOS. Y en este 2010 se ha acentuado esta tendencia, ya que las compañías buscan adaptar sus infra-estructuras a las cambiantes necesidades del mercado, con fórmulas cada vez más fl exibles y personalizadas. “De hecho, para el futuro el alquiler sobre la venta seguirá creciendo hasta alcanzar cifras similares
a las europeas, donde el porcentaje se sitúa en un 70-30”, adelanta Salgado.
En cuanto a la evolución del merca-do en los últimos meses, desde la
compañía se sostiene que durante el primer semestre de 2010 se ha seguido la misma tendencia de 2009, es decir, “de una caída en el mercado importante, y las previsiones son que hasta fi n de año haya un ligero aplana-miento en la curva de caída”. Sin embargo, 2011 se contempla como un punto de infl exión.
“No obstante, desde Alfaland estamos afron-tando estos meses con aún mayor espíritu de superación y la prueba está en nuestra reorganización como una única compañía, integrando el resto de sociedades. Y es que nuestros servicios son parte de las soluciones que buscan nuestros clientes en momentos de crisis para reducir costes y aumentar la efi cacia de sus operativas y, por supuesto, de su productividad”, concluye Salgado.
Productividad y seguridad
Las prestaciones de las nuevas carretillas van de la mano de diseños enfocados “a máquinas más productivas y rentables, en las que el operario pueda trabajar cómodamente y, por tanto, multiplique su pro-ductividad; además, la seguridad también es un punto muy importante, con sistemas redundantes e inteligentes enfocados tanto a proteger al operario como, y aún más importante, evitar los accidentes y las situa-ciones peligrosas”, según cuenta Ángel García-Muñoz Rodrigo, director gerente de OMG INDUSTRIAL IB.
Siguiendo con las perspectivas de futuro, y dado que las carretillas eléc-tricas han incrementado su peso sobre las térmicas, “las evoluciones tecnológicas seguirán en el entorno de los motores eléc-tricos, con equipos más efi cientes, de menor consumo y con baterías de bajo mantenimiento, rapidez de carga y alto rendimiento”, prevé García-Muñoz Rodrigo, aunque no ello no quiere decir que en motores térmicos no se siga evolucionando: “Dicha evolución irá también en la tendencia de equipos más ecológi-cos y de menor consumo”.
• OMG: “Afrontamos la coyuntura con un proyecto ilusionante y diferente”• LINDE: “España será de los últimos países que se benefi cien del crecimento”• NISSAN: “Buscamos políticas de efi ciencia y buena defi nición de producto”
CLAVES ARAL
industria auxiliar
88 ARAL
CARRETILLAS ELEVADORAS
existe una tendencia por parte de los clientes a adquirir carretillas elevadoras eléctricas por varias razones. En primer lugar, el rendimiento de esta gama, que ha ido mejorando con el paso de los años y que hoy en día asegura una fi abilidad total en las carretillas, incluidas aquellas que son de 80 voltios. Por otro lado, también es importante mencionar que las normativas existentes, que prohíben la emisión de humos nocivos dentro de los almacenes, han acelerado mucho esta tendencia”.
Respecto a esta dicotomía, desde OMG se sostiene que “es inevitable el crecimiento de las eléctricas. Además, los últimos avances en regeneración de baterías y las investigaciones sobre nuevos tipos darán un nuevo impulso a este segmento”.
PrevisionesDe cara al futuro, en la mayoría de empresas son prudentes a la hora de hacer previsiones concretas. Así, por ejemplo, desde LINDE se concreta que “si hay un crecimiento será muy moderado y España será seguramente uno de los últimos países que se benefi ciarán de él. Por ello, no podemos esperar a corto plazo una recuperación del mercado”.
Por su parte, en NISSAN FORKLIFT ESPAÑA son pesimistas y ya han asumido que habrá que convivir con los actuales volúmenes hasta el año próximo: “Hay mucha más lucha por los clientes,
Damm apuesta por carretillas Cat
Talleres y Recambios, empresa perteneciente a la Red Ática y distri-buidor de la marca CAT LIFT TRUCKS en Barcelona, ha entregado a la empresa cervecera Damm diez carretillas para su planta de El Prat. Concretamente, las unidades suministradas han sido siete carretillas contrapesadas de tres ruedas EP16NT, equipadas con potentes motores de corriente alterna AC y mandos minilever de serie; una EP25KPAC, de 2.500 kg de capacidad de carga y equipada con posicionador de doble pallet; y dos unidades retráctiles ergonómicas NR14N, equipadas con báscula de precisión.
Talleres y Recambios forma parte de la red de distribución de Bergé Manutención Ibérica (BMI), distribuidor exclusivo de la marca Cat Lift Trucks para España desde el pasado 2008.
88 ARAL
industria auxiliarCARRETILLAS ELEVADORAS
ARAL89
industria auxiliarCARRETILLAS ELEVADORAS
por lo que tenemos que buscar políticas de produc-tividad, efi ciencia y buena defi nición de producto para poder seguir manteniendo nuestros niveles de penetración”.
Desde STILL, por su parte, se marcan el objetivo de aumentar la cantidad de usuarios de carretillas que comprueban que “somos la opción mas rentable para su negocio, de forma que aumentemos la cuota de mercado actual”.
Y desde ULMA se mantienen prudentes señalando que “debido a la situación económica en la que nos en-contramos es bastante difícil hacer previsiones, ya que estarán marcadas por la evolución del mercado en gran parte. Sin embargo, la línea en la que se va a seguir trabajando es la de anticiparnos a las necesidades futu-ras que pueda demandar el mercado, ofrecer servicios innovadores y fl exibles a los clientes. Además, con la fi nalidad de fortalecer nuestra presencia en zonas de gran envergadura como la de centro, se va a trabajar con nuevos partners, haciéndonos especialistas en servicio a grandes fl otas y en fórmulas de alquiler, además de seguir innovando en producto”.
Redacción ARAL
LANZAMIENTOS
LINDE presenta una nueva gama de preparadores de pedi-
dos que se suma a la gama de traspaletas
y apiladores de conductor acompañante
Sinergo. La nueva gama se compone de
los modelos N 20 Vi y N 20 VLi, pre-
paradores de pedidos de bajo nivel con
una altura máxima de picking de
2.800 mm.
ULMA ha presentado la renovación de la
gama de interiores Mitsubishi, con la
incorporación del nuevo timón ergonó-
mico y multifuncional y las
nuevas series de transpaletas
eléctricas PBS20N, PBR20N,
PBV20ND, apiladores
SBV12-16N y recogepedi-
dos OPB20NT, OPBL10N y
OPB10NSF.
industria auxiliar
90 ARAL
VEHÍCULO INDUSTRIAL
Las matriculaciones han aumentado un 2,8% hasta agosto
Cuando el camión es débil
Las ventas de camiones se situaron en 995 unidades el pasado agosto, lo que supone un incremento del 26,9% en comparación con el mismo período de 2009; además, durante los primeros ocho meses del año las ventas han aumentado un 2,8%. Sin embargo, desde Aniacam consideran que estas cifras “están muy lejos del potencial” del sector y refl ejan la debilidad de la economía española.
90 ARAL
ARAL91
industria auxiliarVEHÍCULO INDUSTRIAL
Cuando el camión es débil
• De enero a agosto sólo se han vendido 232 vehículos más que en 2009• MERCEDES-BENZ lanza Blue Tec Hybrid, ideal para el reparto urbano• Las ventas de camiones medios, entre 6 y 16 tm, descienden un 5,6%
CLAVES ARAL
segunda posición, con 72 unidades vendidas (100%); DAF la tercera, con 70 y un aumento del 62,79%. En el acumulado la marca holandesa lidera el mercado, con 704 registros (57,85%); seguida de VOLVO (545 y 95,34%) e IVECO (485 y -23,02%).
Por lo que respecta a la categoría de camiones rígidos pesados, en agosto se produjo un ascenso del 18,8%, con 278 unidades frente a las 234 de agosto de 2009. IVECO lideró este segmento con 52 unidades, aunque cayó un 27,78%. RENAULT TRUCKS matriculó la misma cifra, aunque en su caso tras un incremento del 79,31%. La segunda plaza la ocupó MAN, con 49 registros (32,43%). MERCEDES-BENZ vendió 44 camiones, un 41,94% más. En el acumulado anual la marca que lidera el segmento es IVECO (496 unidades y -14,63%), seguida de MERCEDES-BENZ (349 matriculaciones y 4,8%), y MAN (305 y 4,81%).
En cuanto al mercado de camiones medios, que reúne a los vehículos de entre seis y 16 toneladas, sufrió una contracción del 5,63%, con 201 unida-des frente a las 213 del pasado mes de agosto de 2009. Con un crecimiento del 50%, IVECO enca-bezó la clasificación, al colocar en el mercado 90 unidades. RENAULT TRUCKS ocupó la segunda plaza, con 27 operaciones, lo que representó un descenso del 32,50%. MAN y DAF vendieron
Las matriculaciones de vehículos indus-triales con una masa máxima autorizada superior a las 3,5 toneladas aumentaron durante el pasado mes de agosto un 26,9%. En el octavo mes del año se
vendieron 995 unidades frente a las 784 del mismo periodo del pasado año, según los datos difundidos por la Asociación Nacional de Importadores de Automóviles, Camiones, Autobuses y Motocicle-tas (Aniacam). A pesar de este buena cifra, en el acumulado de los ocho primeros meses de 2010 el incremento se queda en un 2,8%, con 8.495 unidades vendidas, sólo 232 más que en los ocho primeros meses del pasado ejercicio.
Aniacam considera que, pese a los datos positivos de algunos segmentos, las matriculaciones de vehí-culos industriales de agosto son las más bajas desde 1997. Por ello, estima que “la realidad del mercado de vehículos industriales está muy lejos a la de su potencial” y “continúa siendo un termómetro de la situación de la economía española”.
“La debilidad de la economía española y las restricciones crediticias siguen condicionando los mercados y, mientras estas condiciones no cam-bien, la tendencia del mercado tampoco variará”, añade la patronal.
Por segmentos, el de los tractocamiones registró una subida del 67,1%, con 406 altas frente a las 243 de agosto de 2009. Por construc-tores, el ranking estuvo liderado por MAN, que colocó en el mercado 89 vehículos y un incremento del 206,9%. IVECO ocupó la
ARAL91
Matriculaciones de vehículos industriales
Agosto %2010/2009 Enero-Agosto %2010/2009
Total 995 26,9% 8.495 2,8%
Ligeros 110 17,0% 1.159 -13,7%
Medios 201 -5,6% 1.814 -7,9%
Pesados Rígidos 278 18,8% 2.127 5,1%
Tractocamiones 406 67,1% 3.395 15,9%
Fuente: Aniacam / ARAL
industria auxiliar
92 ARAL
VEHÍCULO INDUSTRIAL
los mismos camiones, 19, aunque el fabricante holandés creció un 46,15%, mientras que el ale-mán cayó un 24%. En el total anual hasta agosto es IVECO, con 711 unidades (30,46%), la marca que está al frente de la tabla de ventas, mientras que RENAULT TRUCKS, con 299 altas (-32,2%) ocupa la segunda posición, y MERCEDES-BENZ la tercera, con 206 ventas (-11,59%).
Vocollect lanza Talkman para vehículos
Vocollect ha lanzado al mercado la nueva solución Talkman para montaje en vehículo, que permite a los conductores de vehículos, cuyas manos y ojos están ocupados, trabajar a través de la voz, sin necesidad de utilizar un papel, una pantalla o un teclado. Algunos de los fl ujos de trabajo con vehículos que se benefi ciarán de esta solución de voz son la recogida, la reposición, la carga y la selección.
La solución Talkman de montaje en vehículo se basa en el software de voz Vocollect Voice, un aparato de voz, Talkman T5, un hardware de montaje en vehículo, adaptadores de corriente y unos auriculares wireless SRX. Además, con Talkman instalado y funcionan-do en el vehículo, los usuarios podrán moverse en un radio de 6 a 9 metros desde el vehículo para llevar a cabo sus tareas y comunicarse con Talkman a través de los auriculares wireless SRX.
El balance para los camiones ligeros, de entre 3,5 y 6 toneladas de MMA, fue positivo en agosto (17,02%), aunque en el total de los ocho primeros
meses cae un 13,70%. MERCEDES-BENZ, con 38 registros (-2,56%), NISSAN con 22 (100%) e IVECO (18 unidades y un aumen-to del 38,46%) ocuparon las tres primeras plazas. MERCEDES-BENZ (597 unidades y -12,97%); NISSAN (201 matriculaciones y
-11,45%), y MAN (192 altas y una subida del 20%), ocupan el podio en el acumulado anual.
Nuevo AtegoMERCEDES-BENZ ha presentado este verano su nuevo Atego, que incluye en su gama el Blue Tec Hybrid, diseñado para dar respuestas a las necesidades actuales y futuras de la distribución urbana de mercancías, un futuro en el que las pro-pulsiones híbridas cobrarán mayor importancia. La disminución del consumo de combustible -y por tanto de las emisiones-, así como el incremento de la comodidad en la cabina han sido algunas de las premisas que el fabricante alemán ha tenido en cuenta para renovar su industrial ligero.
Es interesante indicar que la multinacional ale-mana ha aprovechado la renovación del Atego para incorporar a su gama una solución motriz híbrida en paralelo que, según fuentes de la marca, permite lograr un ahorro de combustible de entre un 10 y un 15% “en comparación con camiones conven-cionales”. El ahorro efectivo depende, entre otros aspectos, del perfi l de utilización de los vehículos: las calles y carreteras con topografía irregular au-mentan el potencial de ahorro de combustible, al igual que las paradas y arranques frecuentes.Actualización del Axor Actualización del Axor
MERCEDES BENZ
El nuevo Axor incorpora algunas de las tecnologías que ya se mon-tan en otros vehículos del constructor, como el cambio automatizado PowerShift, disponible ahora como equipamiento de serie en el Axor. Este mecanismo de 12 velocidades reduce el desgaste del embra-gue y de la cadena cinemática, así como el consumo.Este mecanismo de 12 velocidades reduce el desgaste del embra-gue y de la cadena cinemática, así como el consumo.
ARAL93
industria auxiliarVEHÍCULO INDUSTRIAL
El motor de combustión interna tiene una cilindrada de 4,8 litros, desarrolla 160 kW (218 cv) a 2.200 rpm y puede entregar un par motor máximo de 810 Nm entre 1.200 y 1.600 rpm. Este motor cumple la normativa de vehículo ecológico mejorado (VEM), a lo que colabora el sistema de parada y arranque, que permite reducir el consumo en tráfi co urbano hasta un 2,8% en función de las condiciones de utilización, según los datos aportados por el constructor alemán. En cuanto al motor eléctrico ofrece una potencia de 44 kW (60 cv).
MERCEDES-BENZ ha optado por una arquitectura de propulsión híbrida en paralelo puesto que los inge-nieros de la marca consideran que esta es la solución que mejor se adapta a la estructura técnica de la cade-na cinemática de un camión. Así, el motor eléctrico se monta detrás del de combustión y el embrague, pero delante del cambio de marchas. Esta confi guración permite que los dos motores puedan propulsar al camión de forma individual o conjunta.
La arquitectura elegida permite poner en marcha el camión utilizando solamente la electricidad de la ba-tería, recuperar energía al frenar, aprovechar el efecto ‘boost’ mediante la combinación de ambos motores y operar el motor diésel en su banda óptima de par. Además, esta disposición motriz permite optimizar costes, dimensiones, prestaciones y peso, que es 350 kilos superior a la versión equivalente alimentada ex-clusivamente por un motor de combustión interna.
Redacción ARAL/TodoTransporte
Volvo ha presentado el FMX, un vehículo concebido de manera espe-cífi ca para el mundo de la construcción. Basado en la plataforma del FM, la oferta mecánica comprende motores de 11 litros con potencias desde 330 a 450 caballos o motores de 13 litros desde 380 a 500 cv, combinados con la última versión de la caja de cambios I-Shift.
Apuesta por el nuevo cambio
VOLVO
combinados con la última versión de la caja de cambios I-Shift.
Scania presenta su última creación, un vehículo equipado con un motor V8 con la cilindrada am-pliada hasta los 16,4 litros para ofrecer una po-tencia de 730 caballos a 1.900 rpm y 3.500 Nm de par máximo disponible entre 1.000 y 1.350 rpm. Incorpora el sistema de inyección XPI, que se viene montando en los motores de cilindros en línea desde hace tres años.
Mitifi cando la potencia
línea desde hace tres años.
Mitifi cando la potencia
SCANIA
industria auxiliar
94 ARAL
PROVEEDORES
Ulma ha lanzado Inoxtruck, una cooperativa especializada en dise-ñar, fabricar y comercializar equipos de transporte y manipulación de diseño higiénico para los sectores agroalimentario y farmacéutico. Según Fernando Odriozola, uno de los promotores de esta división empresarial del Grupo Ulma, “hemos lanzado al mercado equipos de transporte fabricados en acero inoxidable para preservar la higie-ne en el entorno de trabajo y evitar la formación de bacterias”. El diseño de los nuevos equipos de Ulma Inoxtruck permite su limpieza diaria y facilita el drenaje del agua y restos de lejías y productos desengrasantes que se utilizan al limpiarlas, sin afectar a los componentes electrónicos ni producir oxidaciones. Otra de las pecualiridades de la gama de productos es su maniobrabilidad y su compacto tamaño, adecuado al tipo de carga que se utiliza.
Ulma lanza Inoxtruck, con soluciones higienizables para salas blancas
Heineken ha lanzado la aplicación on line ‘Your Heineken’ para personalizar sus botellas con 32 diseños diferentes que se agru-pan en seis categorías: colores, celebración, fi esta, “solo para de-cirte”, deportes y verano. Una amplia gama de colores e imágenes prediseñadas visten la botella según el grupo al que pertenezca.
Heineken lanza una aplicación para personalizar sus botellas
enbreve
El Salón Internacional de la Logística y de la Manutención (SIL), que se celebrará del 7 al 10 de junio de 2011 en el recinto de Gran Vía de Fira de Barcelona, ha realizado un estudio con el objetivo de conocer el perfi l medio de una empresa de logística en materia de Marketing. Un 95,2% de las empresas que han participado en este estudio afi rma participar en ferias y eventos,
siendo ésta la acción de marketing a la que más recurren. En segundo lugar, realizan acciones de marketing directo, con un 69%, seguido de publicidad en prensa especializada, con un 50%, y publicidad on-line en portales y medios del sector, con un 47,6%. Un porcentaje importante de empresas, el 35,7%, afi rma también realizar publicidad on-line en
google adwords y otros buscadores. La publicidad en prensa diaria (14,3%) y otras acciones de marketing, como puede ser el envío de folletos, la creación de páginas webs propias o el desarrollo de newsletters (11,9%) completan este ranking.
Ferias y eventos, principales acciones de Marketing de las empresas
Exact mejora la gestión corporativa de Martiko
Exact, proveedor de soluciones integrales de gestión empresarial, ha suministrado a Martiko Exact Synergy, Exact Business Analytics y Exact Event Manager con el objetivo de gestionar todas las áreas de negocio, controlar los costes y mejorar la comunicación con sus clientes.
La constante evolución que ha experimentado el sector conservero, junto con las normativas legales que se imponen, ha contribuido a que los sistemas de gestión empresarial se posicionen como herramienta indispen-sable para la gestión económico-fi nanciera de este tipo de compañías.
Martiko y Exact iniciaron su relación comercial en 1987, cuando la conservera adquirió el ERP Exact Dimoni para llevar toda la gestión Comercial, Financiera y Logística de la organización. Desde ese momento Martiko conta-ba con un sistema de gestión preparado para afrontar sus retos presentes y futuros.
ARAL95
industria auxiliarPROVEEDORES
“En ciertos entornos, garantizar el envío con una precisión del 100% es crucial. La RFID puede resolver algunos puntos, pero no siempre es la solución óptima. La tecnolo-gía ImageID, que permite capturar al instante un número ilimitado de códigos de barras, resulta una interesante alternativa”, afi rma Rafi Pilosoph, responsable del Centro de Innovación de ImageID de Zetes. Esta tecnología resulta muy positiva para el sector alimentario, donde hay que manejar un gran número de palés cargados con distintos artículos destinados a numerosos
comercios. “No hay ninguna otra tecnología de identifi cación auto-mática capaz de identifi car tantos códigos de barras a la vez, con una tasa de detección del 100%. Además, al basarse en imágenes, proporciona la ubicación de los activos dentro de un palé y una prueba visual de su presencia y estado. Esto permite, incluso a un operario no cualifi cado, localizar y corregir fácilmente los errores antes de retractilar el palé para el envío”, sentencia Pilosoph. Zetes ofrece a sus clientes los benefi cios de la tecnología ImageID a través de la solución Visidot.
ImageID, una alternativa a la RFID
nombrepropioLuc Nadal
FCC gestionará los cuatro almacenes de Mahou-San Miguel FCC Logística gestionará durante los próximos cuatro años los cuatro centros de producción que el grupo Mahou-San Miguel tiene en Alovera (Guadalajara), Burgos, Lleida y Málaga. Con esta alianza, la cervecera pretende seguir mejorando su servicio al cliente, con la reducción de los plazos de entre-ga y las trans-ferencias entre almacenes, al acercar el ‘stock’ de producto al punto de demanda. Este acuerdo forma parte del plan de renovación logística que Ma-hou-San Miguel está desarrollan-do actualmente.
Gefco ha nombrado a Luc Nadal nuevo director de Transporte y Logística Industrial, además de acceder al Comité de Dirección. Nadal, de 47 años de edad, sustituye en el cargo a Michel Saywell, que se ha convertido en secretario general del Grupo Gefco.
Nadal había ocupado previamente los cargos de director general adjunto de la rama SNCF Geodis, director adjunto de Operaciones de SNCF, consejero delegado de Naviland Cargo y consejero de Mensia.
Gefco, que está presente en más de 100 países, tie-ne cinco áreas de negocio (Logística, Gefboxsystem, Overseas, Overland y Distribución de Vehículos) y emplea a más de 10.000 personas en todo el mundo.
Por otra parte, Gefco ha celebrado el 25 aniversario de su fi lial española en un evento en la Residencia de Francia, presidido por Yves Farges, presidente-director general de Gefco; Philippe Cossé, presidente de Gefco España; y Dulsé Díaz, director general de la fi lial española.
De acuerdo con los directivos del operador logístico, la compañía se encuentra en “plena forma” para celebrar estos 25 años de actividad en España, contando “con una cuenta de resultados saneada”. Actualmente, Gefco España tiene cerca de 5.000 clientes y repre-senta el 10% del negocio total del grupo, lo que le sitúa como la segunda fi lial más importan-te, sólo por detrás de la francesa.
En lo que va de año, la filial española de Cefl a Arredamenti Group ha instalado más de 50.000 metros cuadrados de mobiliario comercial en supermercados, tiendas y cash and carry de las principales cadenas de distribución el país. Makro, Gros Mercat, DIA, Carrefour y Simply se encuentran entre las enseñas que han instalado mobiliario de Cefl a.
Cefl a Arredamenti instala más de 50.000 m2 de equipamiento comercial
enbreve
feriasCONXEMAR
96 ARAL
La crisis parece haber pasado de largo, sorteando la ciudad de Vigo (Pontevedra) y la XII edición de la Feria Internacional de Productos del Mar Congelados. Más al contrario. En un entorno económico
parecido al del año pasado, Conxemar 2010 ha cerrado sus puertas con mejores cifras que el curso precedente, un hecho que denota la progresión y
Conxemar 2010 cierra sus puertas con más visitantes y expositores
Creciendo con marejadaLa Feria Internacional de Productos del Mar Congelados ha clausurado su XII edición con 33.000 visitantes de 89 países, lo que supone un incremento del 1% respecto al año pasado. Asimismo, el certamen también ha aumentado la participación de expositores (un 3%), su presencia internacional y su volumen de negocio.
consolidación-nacional e internacional- del cer-tamen gallego.
La feria, celebrada del 5 al 7 de octubre, ha mejorado sus datos de visitantes, expositores y volumen de negocio, convirtiéndose en un refe-rente del sector del congelado. Así, el balance de afl uencia a Conxemar se cerró con una cifra total de 33.000 visitantes de 89 países, lo que supone un
feriasCONXEMAR
feriasCONXEMAR
ARAL97
incremento del 1% respecto al año anterior (32.000). Asimismo, el certamen también ha aumentado (un 3%) la participación de expositores, hasta alcanzar las 552 empre-sas, y su presencia internacional, pasando de 32 nacionalidades en 2009 a 39 en esta edición.
A este análisis hay que sumar el crecimiento experimentado por el volumen de negocio de la feria. Si bien no hay datos ofi ciales, lo cierto es los expositores han aumentado sus transacciones comerciales “de manera signifi cativa”, tal y como ha podido saber ARAL. De hecho, la organización del evento ha mostrado su “satisfacción” por los resultados cosechados en 2010, y ha asegurado que “los participantes han destacado el incremento de transacciones comerciales realizadas y el au-mento de contactos internacionales con respecto al año pasado”.
Personalidades de prestigioConxemar no escatimado esfuerzos a la hora de acoger importantes personalidades políticas y empresariales relacionadas con los productos del mar congelados. Elena Espinosa, ministra de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, Alberto Núñez Feijóo, presidente de la Xunta de Galicia, Juan Carlos Martín Fragueiro, secretario general del Mar, Rosa Quintana, conselleira del Mar de la Xunta, y Javier Guerra, conselleiro de Industria, comparecieron en la feria poniendo de manifi esto sus activos y potencialidades.
Así, Alberto Núñez Feijóo, destacó al sector del congelado como un ejemplo de que “el modelo cooperativo funciona” y afi rmó que “ha de inspirar a otros sectores y otros territorios”. Igualmente, subrayó que “Conxemar es la prueba de que Galicia quiere jugar en el campo del talento, de la innova-ción y del futuro”; y remarcó los dos instrumentos
que la rigen: la capacidad para innovar y evolucio-nar, y la unidad de esfuerzos.
Por su parte, Elena Espinosa quiso plasmar la im-portancia de mejorar la competitividad y de fomen-tar la calidad como herramientas imprescindibles para asegurar la rentabilidad y la sostenibilidad del sector pesquero en el marco de la responsabilidad de la pesca y el comercio. También ha incidido en la necesidad de contar con un mecanismo de control que garantice el cumplimiento de los compromisos necesarios por parte de los países de la UE, evitando la pesca ilegal, no reglamentada y logrando una explotación sostenible de los recursos, con el fi n de evitar la degradación del medioambiente y de conseguir una actividad aceptable social y econó-micamente que permita al sector pesquero seguir ofreciendo un alimento sano, seguro y de calidad.
Pablo Esteban
sas, y su presencia internacional, pasando de 32
Conxemar en cifras
2006 2007 2008 2009 2010
Número de expositores 581 645 647 536 552
Metros cuadrados 27.000 28.200 33.700 32.000 31.500
Número de visitantes 34.650 38.500 35.000 32.650 33.000
Volumen de negocio 1.000 1.200 1.200 1.100 -
(*) Volumen de negocio en millones de euros. Fuente: Conxemar / ARAL
• Feijóo: “Conxemar prueba que jugamos en el campo del talento”• La feria ha acogido a 552 expositores procedentes de 39 países• Las transacciones comerciales han crecido “signifi cativamente”
CLAVES ARAL
feriasCONXEMAR
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12 13
14 15 16 17
19 2018 21
1. Bonduelle 2. Terranova 3. Alimentos de Irlanda 4. Junta de Andalucía 5. País Vasco
6. Alaska Seafood 7. Generalitat de Catalunya 8. Prielá9. Pinguin Lutosa
10. Yaya María 11. Maheso12. Principado
de Asturias 13. ARAL
14. Findus 15. Jaime Soriano 16. Congelados
de Navarra 17. Moralejo
18. Ulma 19. Ingapan 20. Nortindal21. SDF
Participantes en Conxemar’10
1 2 3
4 5 6
7 8 9 10
11
feriasCONXEMAR
ARAL99
ARAL100 ARAL ARAL100 ARAL
ALIMENTACIÓN
novedadesnovedades
CONSERVAS. Conservas Ortiz, especializada
en bonito, presenta la añada
2009 de su gama de productos
Reserva de Familia de la
‘Costera 2009’. “En esta
gama se evidencia que el
bonito conservado en aceite
de oliva mejora sus cualidades
organolépticas con el paso del tiempo”, aseguran desde la
compañía. La gama Reserva de Familia se completa con un
formato de anchoa de gran tamaño con una maduración en
barriles durante cerca de ocho meses.
PRODUCTO COMENTADO
QUESO. Palancares Alimentación, empresa
perteneciente a Grupo Fuertes, lanza al mercado Sannum,
una gama de quesos reducidos en sal, lights, con un
contenido en grasa muy bajo. Es bífi dus y sin lactosa, y la
gama se compone de un queso madurado de cabra que se
presenta en formatos de 2,5 kg, 500 g, y en cuña de 220 gr.
y el queso de Burgos fresco elaborado con leche de
vaca, sin lactosa y Light, que se presenta en pack de cuatro
unidades de 62,5 gramos.
Al tratarse de un queso bífi dus, que incluye bífi dobacterias y
L.Casei, “su consumo fortalece la fl ora bacteriana intestinal,
del tracto digestivo, reforzando el sistema inmunitario”,
explican desde el departamento de Comunicación del
Grupo Fuertes.
Igualmente, aseguran que Palancares Alimentación es la
“primera empresa en lanzar al mercado español quesos sin
lactosa”, y destacan la “gran acogida” que están teniendo
por parte de los consumidores. Lo cierto es que en sus
fábricas la lactosa es tratada a través de medios naturales,
desdoblándola en azúcares simples “que no generan
sensibilidad y favorecen la digestión”.
Por todo ello, la empresa recomienda estos productos, ya
que “son recomendables para dietas saludables por su
reducido contenido en grasa”, que aporta el carácter light de
los alimentos.
SOPAS. Knorr lanza una nueva
gama con cinco referencias en formato
1 litro de cremas y sopas. Las recetas
escogidas para esta nueva gama
son las más populares de la marca
en cremas y sopas: crema fi na de
calabaza, crema selección de verduras,
crema suave de verduras mediterráneas, sopa de
pollo con fi deos y sopa de pollo con conchitas.
Knorr cuenta con más de 100 referencias distintas
en España, de las que 60 son sopas o caldos.
GALLETAS. Elgorriaga
presenta su nueva gama Salud, una
serie de galletas funcionales en las
que se ha reducido notablemente
el porcentaje de grasas saturadas. Todas
las variedades de esta gama están
elaboradas con aceite de girasol alto
oleico, propio de los aceites
vegetales, como el de oliva, y
caracterizado por sus propiedades
benefi ciosas para el sistema cardiovascular.
QUESO. Tranchettes, de Nueva Rumasa, amplía su
gama de quesos fundidos con los nuevos Tranchettes
Especial, que presenta en dos variedades: Burger y
Pizza. La primera de ellas presenta hamburguesas
caseras con lonchas un 33% más gruesas. Tranchettes
Especial Pizza aparece como un ingrediente para
completar las pizzas con
quesos de sabor más intenso
que la mozzarella: Emmental y
queso Azul.
ARAL100 ARAL 101 ARAL100 ARAL
HORTOFRUTÍCOLA. Hermanos Bruñó lanza al mercado
su primer envase individual para la
selección extra de su melón ‘Cinco
Estrellas’. El sabor “tradicional”
de este melón, combinado con un
nuevo envasado “sofi sticado” en
madera grabada permite a este
producto piel de sapo “diferenciarse
del resto de su competencia”,
indican desde la propia compañía.
PASTA. Pastas Gallo
lanza al mercado ‘Sabores
nuestros’, una nueva gama de
pasta fresca compuesta por
cuatro rellenos propios de la
gastronomía española: Jamón
Ibérico, Queso Manchego,
Ternera Gallega y Sobrasada
de Mallorca. Gallo apuesta esta
línea de productos envueltos
por una pasta mucho más fi na
y suave que proporciona una
mayor melosidad al conjunto.
La compañía ha fi rmado acuerdos
comerciales con los Consejos Reguladores de Queso
Manchego y Ternera Gallega.
CAFÉ. Saeco lanza Exprelia, una máquina
de café de uso doméstico que transforma café
en grano recién molido en
distintas variedades de café
italiano: espresso, ristretto,
caffe lungo o incluso un
espumoso cappuccino.
Exprelia cuenta con un
sistema de doble caldera
para una mejor infusión del
agua; un minucioso fi ltrado
de agua con el sistema
Brita que garantiza la
pureza del agua.
NATA. Leche Pascual
lanza al mercado la primera
nata en spray sin azúcar,
más ligera. Una nata creada
para combinar y realzar el
sabor de todo tipo de frutas
y postres, con menos calorías
por ración que un vaso de
leche desnatada. La nueva
Nata Pascual en spray ligera
sin azúcar “rompe todos los
estereotipos sobre las natas” y
está edulcorada con Natreen,
indican desde la empresa.
QUESO. Arla
Foods propone un
plato elaborado con
Arla Finello Tex Mex,
mezcla de quesos
rallados y especias.
El intenso sabor del
Cheddar se mezcla
con la suavidad de la
Mozzarella, una de
las especialidades
de la marca. A esto
se une el picante
del chile y los
jalapeños, especias
que dan un toque mexicano a la vez que original
al plato. Arla Finello Tex Mex se encuadra
dentro de la gama Arla Finello.
GALLETA. Arluy lanza la nueva imagen de
sus sándwiches, englobando esta gama bajo la
marca paraguas Megachok y pasando a ser conocido
como Megachok Sándwich Arluy. En la nueva imagen
del producto, además del cambio de la marca, se
ha buscado desarrollar un nuevo diseño mucho más
moderno. El lanzamiento de esta nueva imagen está
apoyado y reforzado por dos nuevas licencias: Los
Magos de Waverly Place y Camp Rock 2.
COOKIES. Arluy lanza al mercado Chispas Crema,
una cookie con trocitos de chocolate y rellena de crema
de cacao y avellanas con la que pretende reforzar
su segunda posición en el segmento. Se presenta
en una bandeja envasada y termo-conformada con
varios alveolos para proteger la galleta. Esta bandeja
va envasada hace que el envase destaque y sea muy
llamativo. El peso del paquete es de 160 grs.
VINO. Protos lanza el nuevo Crianza 2007,
después de un envejecimiento de 24 meses,
12 meses en barrica de roble americano
y francés y otros 12 meses en su propia
botella. Esta caracterizado por un intenso
color rojo picota, limpio y brillante, con
ribete granate y destellos morados. Fino en
nariz, desprende aromas de frutas maduras
bien ensambladas con las notas de madera
propias de la barrica. En boca resulta un
vino “muy envolvente, sabroso, carnoso y
bien equilibrado”.
102 ARAL102 ARAL
GALLETAS. Cuétara ha lanzado dos nuevas 'line
extensions' que incorporan a la clásica galleta y
arroz hinchado de Flakes un relleno a base de Nocilla.
Flakes Nocilla son galletas rellenas de cereal y Nocilla,
presentadas en bolsitas de 40g, mientras que Flakes
Nocilla Cachobarra son bolsitas de 30g con dos barras
de galleta de chocolate rellenas de cereal y Nocilla.
SOJA. Danone amplía su oferta
de productos 100% vegetales
con el lanzamiento de la nueva
Bebida de Soja Savia: elaborada
a partir de la semilla de soja. Sus
propiedades ayudan a equilibrar la
dieta aportando proteínas de origen
vegetal y sin grasas de origen animal.
Además, no contiene colesterol ni
lactosa, por lo que estará indicada
para personas con intolerancia a la
lactosa. Asimismo, está enriquecida
con Vitamina B12 y calcio.
BEBIDAS
ISOTÓNICA. Powerade, marca
de Coca-Cola, lanza en el mercado
español Powerade Powders, una
nueva versión en polvo donde
480 gramos de producto sirven
para preparar seis litros de
bebida para deportistas. Para su
preparación se deben diluir dos
cucharadas de producto en 500 ml
de agua. Powerade se comercializa
actualmente en formato Pet de
500 ml en los sabores de Powerade
Citrus Charge, Ice Storm y Mango
Green.
VODKA. Eristoff Wolf’s Tail es
el nuevo pack de Eristoff Vodka que se
presenta este invierno con motivo de
las próximas fi estas navideñas.
Una botella recubierta por
la piel del lobo y su cola,
inspirada en el lobo
caucásico representativo
de este vodka premium,
uno de los símbolos
más antiguos y
representativos de
la cultura de Georgia
donde nació la receta
de este vodka con 200 años de
tradición.
novedadesnovedades
INDUSTRIA AUXILIAR
TAPÓN. Choví ha mejorado el tapón de la línea
Estruja integrando una válvula
antigoteo que optimiza la
aplicación, ya que el
producto se distribuye
de manera homegénea.
Asimismo, evita los
derrames y el goteo a la
vez que mejora el cierre
y la apertura logrando
una conservación óptima del
producto. “Gracias a este sistema el
aprovechamiento del producto es
máximo”, indican desde la compañía.
SELLADORA. Productos Técnicos y
Maquinaria (PTM) presenta una máquina selladora de
opérculos por inducción, un sistema cada vez más
empleado para envases tanto de vidrio
como de plástico. PTM cuenta
con una amplia variedad de
máquinas selladora de opérculo
por inducción: automáticas,
semi-automáticas y manuales,
con las cuales se precintan los
envases con una lámina, sin
contacto alguno con el producto,
conservando íntegras las
propiedades del
envasado.
102 ARAL102 ARAL
NO ALIMENTACIÓN
PAÑALES. . Dodot, marca
de Arbora&Ausonia, presenta su
“mayor innovación en 25 años”, el
nuevo iPañal. Se trata de una nueva
tecnología denominada Dry&adapt
que la compañía denomina “pañal
tecnológico”, que incorpora un nuevo
material “super absorbente” y que
elimina la pulpa del núcleo del pañal
haciendo que éste abulte menos. El
resultado es un producto “ultrafi no”.
CUIDADO DERMATOLÓGICO. Diadermine presenta el nuevo tratamiento
Lift+Reparador Anti-Edad, inspirado en los últimos
avances de la medicina regeneradora. Su fórmula,
con Complejo de Células Madre Vegetales, protege
las células madre de la piel y activa sus mecanismos
de autorreparación. Esta línea se compone de tres
productos: crema anti-edad de día, crema regeneradora
de noche y elixir activador celular.
CREMAS FACIALES. Max Factor ha diseñado la nueva gama
de productos Xperience. El maquillaje
Xperience incorpora una fórmula a base de
rosa mosqueta y extracto natural de jojoba y
tiene factor de protección SPF 10, es libre de
aceites y no obstruye los poros. Por su parte,
la nueva máscara Xperience aporta volumen
y defi nición a las pestañas desde la raíz a
las puntas, mientras que el labial combina
bálsamo y color suave en un único producto.
Su fórmula contiene Karité y aceite de mango,
para una hidratación intensa y duradera.
DESODORANTE. La fi rma de
desodorantes Rexona relanza su gama
de desodorantes clásicos para la mujer y
presenta las variedades de Rexona Aloe Vera
y Algodón que proporcionan una “máxima
protección” contra el sudor combinado con
un cuidado intensivo de la piel de la axila.
Con una imagen más actual y una fórmula
mejorada, los renovados desodorantes de
Rexona “garantizan una máxima efi cacia
y protección contra el sudor y el mal olor
durante 24 horas”, declara la empresa.
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promocionespromociones
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promocionespromocionesCampofrío presenta el cortometraje ‘4 sentidos’
Campofrío presenta
‘4 sentidos’, un
cortometraje real
realizado por Rebeca Díaz
Morales y producido por
Brothers Films. La historia
recoge el deseo de dos
hijos de hacer un regalo
especial a sus padres
invidentes con motivo de
su 25º aniversario. Este
corto, estrenado el 1 de
octubre, desembocará en
una campaña publicitaria
para la marca Naturíssimos. También cuenta con
su propia web www.campofrioylos4sentidos.
com, donde se puede ver el corto y conocer más
detalles del rodaje.
Sugus celebra en El Retiro (Madrid) un día familiar
Sugus organiza un encuentro para las familias de
Madrid el 17 de octubre en el Parque del Retiro. Bajo
el lema “Por la diversión en familia y la diversidad
cultural”, Sugus ofrece un fi n de semana mágico
con la construcción de un mosaico, la práctica de
juegos tradicionales como ‘la rayuela’ o ‘la rana’ y el
disfrute de un karaoke con canciones inolvidables.
Junto a Bertín Osborne, se darán cita otros personajes
entrañables como Heidi y Vicky el vikingo.
ALIMENTACIÓN
Central Lechera Asturiana sortea tarjetas de crédito
Alpro Soja de Central Lechera Asturiana sortea hasta el 15 de diciembre
200 tarjetas de crédito con un saldo de 200 euros cada una. En total, 40.000
euros para repartir entre los consumidores más fi eles a esta bebida de soja.
Alpro Soja es baja en grasas saturadas y fuente de calcio y vitaminas. No
contiene colesterol, lactosa o gluten y es fácil de digerir. Sus productos están
elaborados con habas de soja no modifi cadas genéticamente y en una unidad
de producción específi ca para productos de soja.
cultural”, Sugus ofrece un fi n de semana mágico
con la construcción de un mosaico, la práctica de
juegos tradicionales como ‘la rayuela’ o ‘la rana’ y el
disfrute de un karaoke con canciones inolvidables.
Junto a Bertín Osborne, se darán cita otros personajes
entrañables como Heidi y Vicky el vikingo.
BEBIDAS
Tassimo regala una jarra con ‘Saimaza 3 tazas’
Tassimo pone en marcha una promoción con motivo
de la incorporación a su oferta del nuevo ‘Saimaza
3 tazas’. El sistema multibebidas desarrollado por
Kraft Foods y Bosch obsequia con una jarra a los
clientes que compren dos packs del nuevo producto.
El formato ‘Saimaza 3 tazas’
permite hacer hasta 300ml
del café de siempre con sólo
pulsar un botón. Actualmente,
Tassimo cuenta con más de
24 variedades de bebidas
entre las que se encuentran
especialidades exclusivas con
sabor a caramelo o tiramisú,
nuevos aromas de café y
diferentes variedades de té de
Twinnings.
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desde el lineal
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Primer traspié de Aquiles
Y al final llegó. Con la que estaba cayendo ya tardaba en arribar la noticia que parte del sector esperaba. Y es que el gran consumo ha registrado cifras negati-vas en términos de volumen por primera vez desde que dio comienzo la crisis. Así, en los ocho primeros meses del año la caída en volumen se ha cifrado en un 1,8%, mientras que el retroceso en valor se ha concretado en un 3,1%, según datos de la consultora Kantar Worldpanel.
Estas cifras suponen una estocada a las opiniones de todos aquellos gurús que veían en el gran consumo un ente inviolable ante la difícil coyuntura económica que inundaba el país. Es cierto, no obstante, que este sector se había mostrado hasta ahora como uno de los pilares más resistentes contra la crisis, pero tarde o temprano se iba a resentir. Hoy en día ningún mercado económico es infalible.
La leyenda no existe en ninguna indus-tria. Algunos vieron en el gran consumo el héroe econó-mico a partir del cual se reflotarían las arcas del Estado, el Aquiles que sanearía la balanza comercial. Forma parte, sin duda, de la columna vertebral de la renta espa-ñola, pero como todos los sectores cuenta con su “talón” particular. En su caso, la Laguna Estigia apenas rozó los productos frescos perecederos.
Así, este género, que representa un 47,5% del gasto total en el gran consumo, es el principal respon-sable de esta caída, ya que pierde un 3,3% de mercado en valor y un 4,3% en volumen. Esta es la causa primera de que el sector continúe en la senda negativa en términos de valor, y de que, a partir del segundo trimestre de este año, caiga también en volumen por primera vez desde el inicio de la recesión.
Por su parte, la alimentación envasada pierde un 2,1% en valor y un 0,3% en volumen, y tal y como ocurre con los productos frescos, pese a que se acude más frecuentemente a la compra, no se compensa la reducción
del gasto en cada acto, debido a la bajada de precios y a la reducción del tamaño de la cesta. Por contra, los merca-dos de droguería y perfumería crecen a ritmos del 3% en volumen, a pesar de seguir la tendencia de pérdida de mercado en valor (1,6% y 4%, respectivamente).
A nivel de canales de venta, es el supermercado quien sale victorioso en detrimento del hi-permercado en el periodo enero-agosto del presente curso. En concreto, Mercadona toma la voz cantante aumentan-do en dos puntos su cuota y rozando el 23% del mercado total en valor (excluyendo productos frescos y perfume-ría). Así la cuota del formato supermercado se sitúa en un 47,9% (46,1% en 2009), mientras que el canal discount también sale beneficiado de esta coyuntura y recupera medio punto, hasta alcanzar un 16,4% de cuota en valor.
Del mismo modo, ha pescado en río re-vuelto la marca del distribuidor (MDD). Según los datos de Kantar Worldpanel, las familias gastan un promedio de 426 euros en la MDD, hasta agosto, lo que supone 10 euros más que en el mismo periodo de 2009. Sin embar-go, el gasto en el resto de marcas se ha visto reducido en 60 euros por hogar, lo que ha permitido a la marca propia aumentar su ritmo de crecimiento respecto a 2009 y ga-nar dos puntos hasta alcanzar un 33,3% de cuota en valor.
En resumen, la alimentación -y más concretamente los frescos perecederos- derriba al sector considerado como coloso industrial, arrastrándolo a las primeras caídas en volumen desde el inicio de la recesión. Del mismo modo, se confirma que los formatos supermer-cado y discount han sabido aprovechar mejor sus activos en un entorno desfavorable y que las marcas del distri-buidor siguen ganando cuota en valor. Y lo fundamental, queda claro que el endiosamiento no es buen compañero de viaje. Bien lo sabe Aquiles.
por Pablo Esteban
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