apresentação gerência de portfólio + scrum

GT4 - GERÊNCIA DE

PORTFÓLIO + SCRUM

Gerência de Projetos

Autores:

Bruna Afonos Schramm

Janderson Borges

Leonardo Felipe da Silva Freitas

Thiago Patrício Pereira dos Santos

Gerência de Portfólio

Principais Problemas

Grande quantidade de projetos a serem desenvolvidos;

Pouco tempo;

Falta de recursos financeiros e de pessoal;

Projetos importantes em espera;

Equipes alocadas em muitos projetos;

Equipes competindo por recursos;

Projetos com longa duração

Questões

Em quais projetos alocar as equipes de

desenvolvimento?

Quais projetos agregariam mais valor à empresa?

Quais estão alinhados às estratégias de negócio?

Como saber quais projetos desenvolver?

Solução

Essa escolha envolve a análise de aspectos como:

Necessidades do negócio;

Demandas dos clientes;

Objetivos estratégicos

Por isso, é fundamental utilizar um processo bem

definido para essa escolha:

Solução: Gerenciamento de Portfólio!

O que é um Portfólio?

É o agrupamento de todos os trabalhos de uma

empresa que visa facilitar a gestão e cumprimento das

suas estratégias de negócio.

Gerenciamento de Portfólio

Foca na aplicação dos recursos de forma a maximizar

o retorno e minimizar os riscos.

É um processo que seleciona, prioriza e autoriza todos

os trabalhos em uma empresa, para garantir que

estejam alinhados para alcançar os objetivos da

organização.

Quais são seus efeitos?

Priorização

Comprometimento

Encerramento

Visualização

Gestão de Portfólio x Gestão de Projetos

Gerenciamento

de Portfólio

“Fazer o projeto CERTO”

Gerenciamento de Projeto

“Fazer CERTO o projeto”

Fazer CERTO o projeto CERTO

Satisfazer os cliente;

Cumprir prazos;

Respeitar especificações

técnicas;

Manter o orçamento

Alcançar os objetivos

estratégicos;

Reduzir o ciclo de vida

dos projetos;

Retorno dos

investimentos

Gerenciamento de PROJETO Gerenciamento de PORTFÓLIO

Gestão de Portfólio x Gestão de Projetos

Processos envolvidos na




Cria uma lista

atualizada com diversas

informações sobre os

componentes atuais e

novos componentes



Agrupa os componentes

em categorias

relevantes para o

negócio, de acordo com

filtros e critérios de

decisão pré-

estabelecidos



As informações de cada

componente são

recolhidas, organizadas

e analisadas, baseadas

em critérios múltiplos e

provenientes diversas

fontes da organização.



Produz uma lista

resumida de

componentes, a partir

das recomendações do

processo de avaliação

e da comparação com

critérios de seleção da

organização.



Determina quais

componentes devem

receber maior

prioridade. Isto ajuda

na validação e

balanceamento do

portfólio.



Criar uma combinação

de componentes de

grande potencial no

portfólio, a fim de que

eles apoiem

coletivamente as

iniciativas e objetivos

estratégicos da

organização.



Aloca formalmente os recursos

humanos e financeiros

necessários para executar os

componentes selecionados,

comunicando formalmente as

decisões sobre o

balanceamento do portfólio.



Permite ao processo de gestão

de portfólio responder a

mudanças estratégicas.

MPS.BR

O MPS.BR (Melhoria de

Processos do Software

Brasileiro) é um modelo de

qualidade de processo, voltado

para a realidade do mercado

de pequenas e médias

empresas de desenvolvimento

de software no Brasil.

MPS.BR

GPP1: As oportunidades de negócio, as necessidades e os

investimentos são identificados, qualificados, priorizados e

selecionados.

GPP2: Os recursos e orçamentos para cada projeto são

identificados e alocados.

GPP3: A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos

projetos são estabelecidas.

MPS.BR

GPP4: Os conflitos sobre recursos entre projetos são tratados e

resolvidos.

GPP5: Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram

à sua aprovação são mantidos, e os que não atendem são

redirecionados ou cancelados.

Trabalhos Relacionados

Blog Gerência de Portfólio - 2011/2

http://gerenciaportfolio.blogspot.com.br/

Ferramentas Disponíveis

MS-EPM - Microsoft

CA-Clarity - CA

Primavera - Oracle

HP PPM - HP

Compuware Changepoint - Compuware

Project Builder - Project Builder

Borland Tempo - Borland

Teamcenter - Siemens

SE Portfólio - Soft Expert

Planview - Planview

Primavera Portfolio Management

http://www.oracle.com/br/products/applications/primavera/overview/index.html

Clarity PPM

http://www.ca.com/br/products/detail/CA-Clarity-PPM.aspx

Origem do Nome

Em Rugby, Scrum é uma jogada de um time de oito

integrantes que trabalham em conjunto para levar

a bola adiante no campo.

Origem do Nome

Ou seja: times trabalhando como uma unidade altamente integrada com cada membro desempenhando um papel bem definido e o time inteiro focando num único objetivo.

Conceitos e Tecnologias - SCRUM

Product Backlog

Equipes

Sprints

Encontros Scrum (Daily Meeting)

Revisões Scrum/Demos

Papéis, Artefatos e Rituais

Conceitos e Tecnologias

Lista de Todas as funcionalidades desejadas;

É gerada incrementalmente

Começa pelo básico, o extra aparece com o tempo;

Pode conter:

Tarefas diretas, casos de uso e histórias.

A lista é priorizada pelo Dono do projeto (Product Owner)

Cliente, departamento de marketing, ...

Product Backlog


Deve conter características que agreguem algum

valor de negócio ao produto.

Novos requisitos aparecem quando o cliente vê o

produto.

A arquitetura do sistema surge enquanto o projeto

surge e é refatorado.

O Product Backlog Inicial


Sem nível hierárquico

Várias especialidades

Estão todos no mesmo barco

Geralmente equipes pequenas (até 10)

Existem casos com equipes maiores

Usa-se também Scrum hierárquico

Comunicação é essencial

Encontro Scrum Diário

Equipes


Representa a voz do cliente e é responsável por garantir que a Equipe entregue valor ao negócio.

Descreve os itens a serem construídos (estórias do usuário), prioriza-os e adiciona-os ao product backlog.

Product Owner


Remover impedimentos relacionados.

Não é o lider da equipe, mas atua como buffer entre a equipe e qualquer influências que possam distraí-la.

Garante que o processo Scrum é usado como desejado.

É o responsável por garantir as regras.

Scrum Master


Construtores do Produto;

Tornam “físicas” as decisões tomandas sobre o produto;

São orientados pelo Scrum Master;

Devem seguir o product backlog e suas estimativas

Desenvolvedores


Responsáveis por

planejar e executar

testes.

Os testes devem

validar e verificar se

Product Backlog Item

foi construído como

especificado.

Testadores


Pequenos encontros diários.

Duração de no máximo 15

minutos

Não é para resolver problemas.

Devem ter um horário e local

definido.

Checar o progresso geral

Perguntas:

O que você fez desde ontem?

O que você planeja fazer até

amanhã?

Existe ou existiu algum

impedimento?

Encontro Diário


Galinhas e Porcos (só

porcos falam)

Todos os “porcos” devem

participar

Encontro Diário

Porcos e Galinhas?

Aqueles que estão

comprometidos com os

objetivos da iteração do

projeto.

Product Owner, Scrum

Master, equipe.

Quem define o sucesso

da implantação e

continuidade do Scrum

na empresa

Porcos Aqueles envolvidos,

que não estão

dispostos a “entregar

sua vida” pelo

projeto.

Todas as Demais

pessoas que não estão

no dia-dia do projeto,

incluindo usuário,

gerente, etc.

Galinhas


BURN DOWN

CHARTS

Substitui o

acompanhamento

de cronograma

Infográfico de funcionamento do Scrum

Processo Scrum

Vantagens e Desvantagens

Velocidade;

Motivação maior dos programadores;

Evita surpresa com os resultados;

Diminuição de Bugs;

Prioridades podem ser alteradas;

Funcionalidades que agregam valor vem primeiro.

Sensação de Informalidades;

Prazo;

Aparente falta de escopo;

Vantagens Desvantagens

Estudo de Caso

Título: Apoiando escala de projetos ágeis com a Gestão de

Portfólio: Caso Paf.com

Autores:

Kristian Rautiainen

Joachim von Schantz

Jarno Vähäniitty

Empresa: Paf.com

Desenvolvimento de jogos para web

Ano: 2008-2009

Estudo de Caso

Cenário inicial:

Utilizava Scrum, mas havia gerenciamento de Portfólio

Principal problema: congestionamento no processo de

desenvolvimento.

Resultava em longos períodos de desenvolvimento.

Se a capacidade de desenvolvimento era de 5 projetos, os 5 eram

iniciados, mas antes de serem finalizados, outros 5 novos projetos

eram iniciados.

214 projetos em

andamento

Estudo de Caso

Quantidade de projetos diminuiu para 30 e apenas 5 a 10 eram

indicados com alta prioridade.

Prioridades claras para toda a organização.

Visibilidade aos projetos em andamento.

Definição mais clara e específica dos objetivos dos projetos

Solução: Implantar o Gerenciamento de Portfólio!

Depois de um ano, mais de 30 produtos de trabalho foram entregues.

Estudo de Caso Conclusões Finais

O esforço de usar o gerenciamento de portfólio foi muito

pequeno se comparado à situação anterior da empresa.

Os problemas detectados anteriormente foram solucionados

satisfatoriamente. Entretanto ainda era muito cedo para

conclusões definitivas.

O Gerenciamento de Portfólio não afetou a forma como as

equipes trabalhavam, elas ainda utilizam o Scrum, só fez

complementar a forma como os projetos eram escolhidos.

Referências

Gerenciamento de Portfólio

http://www.americopinto.com.br/downloads/Gestao+de+Portfolio+de+Projetos.pdf


Artigo Engenharia de Software 19 – Gestão de Portfólio: www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=15152

MPS.BR

http://pt.wikipedia.org/wiki/Melhoria_de_Processos_do_Software_Brasileiro#MR-MPS_.28Modelo_de_refer.C3.AAncia_para_melhoria_do_processo_de_software.29

SCRUM

Slide: IEC993 - Introdução à Engenharia de Software – 2011/2 Metodologia SCRUM - D.Sc. Arilo Claudio Dias Neto






http://www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=15152



http://pt.wikipedia.org/wiki/Melhoria_de_Processos_do_Software_Brasileiro









Gestão de Projeto Gestão de Portfólio

Satisfazer os clientes Alcançar os objetivos

estratégicos

Cumprir prazos Reduzir o ciclo de vida

Respeitar especificações

técnicas

Retorno dos investimentos

Manter o orçamento

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