apost. custos e manutenção

8/2/2019 Apost. Custos e Manuteno

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Oramento e Custeio

da Manuteno

_____________________________________________________ Custos e Manuteno - 1Oramento e Custeio da

Manuteno

1a Parte


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APRESENTAO

Caros alunos, antes de iniciarmos este mdulo, chamo a ateno para algumasconsideraes: esta apostila, em momento algum pretende esgotar o tema, e nem poderiapelo tempo dado ao assunto, o objetivo maior munici-los de toda informao possvel edar subsdios de informao para que em momentos oportunos de sua carreira emalguma empresa, possa fazer uso dos conceitos e aplicaes propostas nestaoportunidade. No sairemos especialistas no assunto, mas poderemos com toda certeza,entender melhor e analisar determinados parmetros oramentrios que envolvem umacomposio de custos industrial.

Fao votos de um excelente aproveitamento acadmico e de bom uso do material.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Custo - gastos relativos a um bem ou servio utilizados na produo de outros bensou servios.

Gastos - sacrifcio financeiro que a entidade arca para a obteno de um produto ouservio qualquer, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega deativos (normalmente dinheiro).

Investimento - gasto ativado em funo de vida til ou benefcios atribudos afuturo(s) perodo(s).Despesa - bem ou servio consumido direta ou indiretamente para a obteno de

receita.Desembolso - pagamento resultante da aquisio de um bem ou servio.Perda - bem ou servio consumido de forma anormal e involuntariamente.Custo Direto - aquele facilmente identificado no produto. No precisa de critrios de

rateio.Custo Indireto - aquele no identificado no produto. Necessita de critrios de rateios

para locao. Ex.: depreciao, mo-de-obra indireta, seguros e etc.Custo Varivel - depende da quantidade produzida. Ex.: combustvel, matria-prima e

etc.Custo Fixo - independe da quantidade produzida. Ex.: aluguel, depreciao e etc.Custo semivarivel ou semifixo - varia com o nvel da atividade, porm no direta e

proporcionalmente. Ex.: luz, fora e etc.Custo Primrio - a soma da matria prima, material de embalagem mais a mo-de-

obra direta.Custo de Transformao - a soma de todos os custos de produo, exceto a matria-

prima e outros elementos adquiridos, ou seja, o custo do esforo realizado pelasempresas.

_____________________________________________________ Custos e Manuteno - 2


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PE

CONCEITOS E FRMULAS

Receita Total (RT): o nmero, Quantidade (Q) de Unidades Vendidas,multiplicado pelo preo de Venda. Custo Total (CT): composto pelos Custos Variveis (CV) mais os Custos

Fixos (CF).

Margem de Contribuio (MC): Diferena entre o preo de venda unitrio(PVu) menos o custo varivel unitrio (CVu).

Conclumos que: RT = CT + L

Legenda: PE = Ponto de EquilbrioRT = Receita TotalCT = Custo TotalCDV = Custo Despesa Varivel

CDF = Custo Despesa FixaPV = Preo de Venda

u = Volume ou Produo em unidades


RT = PVu x Q

CT = (CVu x Q) + CF

MC = PVu - CVu

RT

CDF

CT


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Oramento Empresarial


2a Parte


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CONCEITUAO

Segundo os autores Oliveira, Perez Jr, e Silva (2002 p.117) O oramento oinstrumento que traz a definio quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatoresnecessrios para atingi-los, assim como o controle do desempenho. A partir desseconceito, pode-se afirmar que o oramento o mtodo de planejamento e controlefinanceiro, vinculado aos planos operacionais e ou de investimentos, que visa otimizar orendimento de recursos fsicos e monetrios da empresa.

A elaborao do oramento tarefa de toda a organizao. Cada rea serresponsvel por alcanar determinadas metas, as quais devero estar harmonizadas comas metas da toda a empresa. O processo oramentrio um dos instrumentos quepermitem acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do planosejam analisados e adequadamente controlados.

Vantagens do Uso do Oramento:

O oramento como instrumento de controle ser sempre til para qualquerorganizao, independentemente do seu porte. Os autores Oliveira, Perez Jr e Silva citam

as seguintes principais vantagens do uso dessa ferramenta gerencial:a) Formaliza as responsabilidades pelo planejamento;

b) Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de avaliao dodesempenho posterior;

c) Auxilia os administradores a coordenar seus esforos, de forma que os objetivos daorganizao em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes;

d) Formaliza um instrumento de comunicao;

e) Dota a organizao de um instrumento de controle operacional, permitindo acomparao dos resultados alcanados com as metas preestabelecidas.

Interligao Entre Planejamento e Oramento

A elaborao do oramento tem por base o planejamento estratgico da empresa, eseu acompanhamento sistemtico resulta no controle.

Planejamento no sentido de fixar os objetivos e programar as atividadesnecessrias para alcanar as metas.


Oramento Empresarial


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Controle no sentido de avaliar os resultados obtidos, confrontando com asestimativas elaboradas, verificando os desvios e indicando as aes corretivasnecessrias.

O elo de ligao entre o planejamento ou um plano de ao qualquer e a sua

execuo na realidade de qualquer organizao, ocorre a partir do oramento. Este secoloca como uma forma de visualizar econmica e financeiramente o plano traado para ofuturo da empresa.

O oramento se coloca como uma conseqncia do desencadeamento do processode planejamento nas organizaes. Na medida em que so traadas diretrizes, objetivose metas setoriais, torna-se possvel a quantificao dessas metas e a oramentaosetorizada.

Para que um planejamento seja base para o oramento preciso:

Verificar se o planejamento prev a elaborao do oramento; Verificar se esto traados os referenciais estratgicos; Verificar se o planejamento desce ao nvel operacional; Analisar se as metas so passveis de quantificao financeira; Verificar os prazos do planejamento - curto, mdio e longo prazo.

O quadro abaixo inserido a seguir faz o detalhamento do processo de planejamento eoramento em uma empresa.

Planejamento e Oramento

O que planejamento O que oramento a definio de um futuro desejado edos meios eficazes para alcan-lo

a expresso monetria de um planooperacional

um processo de tomada de deciso porantecipao

a etapa final de um processo deplanejamento.

um processo orientado no sentido deproduzir uma ou vrias situaes futuras

um compromisso de realizao

Envolve um conjunto de decisesinterdependentes

um instrumento de acompanhamentoe contnua avaliao de desempenhodas atividades e dos departamentos

Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) p.117

As definies dos dois processos expressam a interligao entre os dois, oplanejamento expressando o futuro desejado e o oramento detalhando esses planos nocurto prazo e a forma como ele vai sendo executado, avaliando as necessidades decorreo do rumo ou no.



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Caractersticas do Oramento:

O oramento pode ser caracterizado pela seguinte premissa bsica segundoZdanowicz (2000, p.24-25):

a) Projeo para o futuro dever especificar o quanto e quando as atividadesdevero concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro;

b) Flexibilidade na aplicao dever ter mecanismos que permitam a rpidaadaptao as mudanas que ocorram no mercado;

c) Participao direta dos responsveis todos os nveis da empresa deveroparticipar do processo e comprometer-se com a execuo;

d) Global todas as unidades e atividades da empresa devero participar;

e) Prtico a elaborao do oramento dever ser em tempo hbil, para que a suaexecuo possa ocorrer no momento certo;

f) Critrios uniformes necessria a definio de princpios e padres para serpossvel a avaliao do oramento;

g) Quantificao expressa em valores fsicos e monetrios;

h) Economicidade dever revelar, em termos econmicos, o que se ter de fazer e oque ser pretende fazer na empresa no perodo oramentrio.

Condies Mnimas para a Implantao:

Para a implantao de um processo de oramento em uma empresa exigem-se asmnimas condies, as quais a seguir encontram-se descritas (ZDANOWICZ, 2000)

a) Estrutura organizacional - compatvel com os objetivos e as metas propostas emseu plano geral de operaes;

b) Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada processo autogerencivel -lanamento contbil feito na origem pelo prprio usurio;

c) Fixao dos objetivos e das metas da empresa anlise da situao interna eexterna;

d) Disciplina e seriedade.

O quadro a seguir apresenta o relacionamento entre os vrios elementos quecompem o processo de planejamento das organizaes, demonstrando a interligaoentre este e o processo de oramento.



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Fatores Imprescindveis Abrangncia, Oportunidade, Qualidades eCaractersticas do Sistema Oramentrio

Envolvimento da alta direo, dosdemais executivos e funcionrios.

Apoio da alta direo.Empenho integral e participativo de cadaintegrante do quadro de funcionrios da

empresa.Adaptao organizacional. Adequao da estrutura organizacional. Evitar

duplicao ou diluio de esforos eresponsabilidades. Considerar a cultura daorganizao.

Clara definio dos objetivos e dospadres de desempenho.

Antes do momento de deciso.Padres comparveis com resultados.

Comunicao integral. Responsabilidade e objetivos.Todos os nveis da estrutura organizacional.

Definio de expectativas realistas. Evitar conservadorismo exagerado.Evitar otimismo irracional.Procurar alcanar alto nvel de eficinciaglobal.

Oportunidade. Plano de datas.Relatrios de desempenho oportunos.

Reconhecimento do esforo individuale do grupo.

Justo, compreensvel e preciso.Evitar esteretipos e preconceitos naavaliao da performance.

Acompanhamento do desempenho. Se inferior s metas, adotar aes corretivas,de forma construtiva.Se favorvel, divulgar para as demais reas.

Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva ( 2002, p.117)

Elementos que Interferem no Oramento

O Oramento feito descentralizado em subunidades ou divises, ou seja, centros deresponsabilidades, seguindo a estrutura organizacional existente, atravs deles os planosso executados, os objetivos so atingidos e o controle obtido.

O oramento pode ser estruturado: de acordo com os nveis de autoridade e de responsabilidade; de acordo com as linhas de produtos e servios.

Para a elaborao de um oramento necessrio considerar a histria e as condiescom os quais esse desempenho se correlaciona. Quanto a utilizao de fatos histricos,desde que as condies bsicas no tenham sofrido drsticas modificaes, com baseem desempenhos passados que resultados futuros podem ser previstos.

So com base em dados histricos que se descobrem correlaes entre fenmenosaparentemente independentes, esses so de fundamental importncia para a projeo decustos fixos predominantemente projetados com base na experincia anterior daempresa.

Quando as variaes interferem em um ou em outro suboramento, ou seja, so aomenos em parte, dependentes das variaes de um ou outro fenmeno, dizemos que

existe correlao entre eles. Tem-se como exemplo o oramento da produo queengloba as projees com consumo de matria-prima, a mo-de-obra direta e os custos



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indiretos de fabricao. Estes mantm estreita correlao com os valores projetados nooramento de vendas.

Aliada s informaes histricas e as correlaes que ocorrem entre os oramentos preciso considerar um conjunto de fatores internos e externos a empresa:

1) Condies Externas Gerais:

a) Polticas - Estabilidade poltica e social Tendncia do nvel de estatizao Poltica governamental de preos Poltica salarial e de financiamentos

b) Econmicas - ndice de preos

Renda nacional, PIB, PNB Fatores internacionais Utilizao de mo-de-obra disponvel Utilizao da capacidade de produo instalada

2) Condies Externas em Relao ao Mercado -

a) Quanto ao consumidor - Alteraes do oramento familiar Fatores scio-psicolgicos Mudanas tecnolgicas Mercado de exportaes Fatores demogrficos

b) Concorrncia - Novos competidores Novos produtos concorrentes Planos de exportao Outras informaes - estratgias de preos dos competidores, etc.

3) Condies Internas da Empresa

Planos de expanso Poltica de produtos Poltica de preos Participao da empresa no mercado

Com base nas melhores informaes disponveis no momento da sua elaborao,previses so desenvolvidas e, a partir delas, alternativas de ao so construdas,analisadas e julgadas comparativamente e, em funo disso, decises so tomadas,evidentemente sempre atendendo ao objetivo bsico de lucratividade ideal. Sobre todo

esse conjunto de dados e de decises, so construdos os oramentos empresariais.Portanto, conclui-se que quanto melhores as informaes tem-se: previses melhordesenvolvidas, aprofunda-se a anlise, qualificando a tomada de deciso e construindoalternativas de ao para a empresa.



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Em resumo, para a elaborao de bons oramentos preciso considerar: Os dados histricos; As correlaes; A anlise interna; A anlise externa.

A concluso a que se chega, sendo o oramento uma simulao de receitas,despesas e lucros decorrentes de operaes futuras da empresa (e, portanto, muitodependente de previses), esse para ser eficiente, deve contar com uma tcnica apuradade antecipao de acontecimentos futuros. Obviamente, por mais apurada que seja essatcnica, as previses oramentrias sero sempre previses e no adivinhaes.

preciso que alcance, na sua previso, uma relativa aproximao da realidade, sem aqual qualquer oramento degenera em simples fico, um acmulo de cifras desconexase incompatveis com a realidade.

A eficincia de um oramento medida pelo seu grau de acerto entre o orado e orealizado de forma a permitir a realizao dos ajustes e ampliaes necessrias no tempocerto.

O procedimento Oramentrio prev a possibilidade de correes peridicas de rumo, medida que forem se manifestando distores significativas entre a evoluo real dasoperaes da empresa e as previses originalmente desenvolvidas.

Por fim, a gesto oramentria uma tcnica difcil de manejar e custosa de executar,no se compreende um esforo desses, na empresa, seno com base em motivos bemprecisos e em intenes bem determinadas. O estudo dessas motivaes deve serconduzido de modo a mostrar como cada pessoa, dentro da empresa, se beneficia dofuncionamento de tal tcnica, levando-a, por conseguinte, a contribuir para a suaimplantao.

Principais Causas de Falhas na Implantao de um Sistema de Oramento:

A seguir esto elencadas as principais causas de falhas na implantao de umsistema de oramento:

Estrutura organizacional inadequada Sistema ineficaz de registro contbil Falta de um sistema de custos definidos Falta de apoio efetivo da cpula administrativa Expectativa grande demais em relao ao novo processo de trabalho Implantao muito apressada Superviso e administrao deficientes Expectativa prematura de resultados Falta de cooperao necessria Falta de xito na anlise dos resultados e na apurao das causas dasvariaes Falta de dados histricos Papelada excessiva ou detalhes excessivos Perodo de projeo longo demais Falta de definio do processo de elaborao do oramento Falta de flexibilidade na reformulao das estimativas Pesquisa de mercado mal feita Falta de decises globais sobre as polticas de preos, salrios,despesas, etc.



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Categorias de Oramento

Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2000) a elaborao do plano de resultados pode

ser dividida em trs grandes grupos, com caractersticas distintas, porminterdependentes, so elas:

1) Oramento Econmico consiste na fixao de metas para os itens que compema demonstrao de resultados (receitas e despesas). O ponto chave do desseplanejamento o oramento de vendas, ele o ponto de partida de todo o processooramentrio. Os principais suboramentos que compem o planejamento econmicoso: oramento de vendas, oramento de produo, oramento de matria-prima,oramento de mo-de-obra direta, oramento de custos indiretos de fabricao,oramento de despesas administrativas, oramento de despesas comerciais e dedespesas financeiras.

2) Oramento Financeiro consiste na elaborao de suboramentos das atividadesque influenciam o fluxo de caixa. O planejamento financeiro permite empresa obter asinformaes antecipadas quanto necessidade ou disponibilidade de recursosfinanceiros, o que beneficia a tomada de decises sobre os fatores que interferem nogerenciamento do fluxo de caixa. Os principais suboramentos que compem oplanejamento financeiro so: oramento de contas a pagar, oramento de contas areceber, oramento de aplicaes, oramento de emprstimos e oramento de caixa.

3) Oramento de Capital - consiste na elaborao das estimativas de investimentos,principalmente em imobilizado, que sero utilizados para gerao de receitas futuras,portanto, precisam ser depreciados ou amortizados.

A adoo do planejamento financeiro e oramento pela empresa pressupe a prviaanlise de todos os fatores relevantes dos sistemas operacional e estratgico. Osprincipais aspectos dos processos de planejamento e controle financeiros devero serdefinidos antes de se estruturar um programa equilibrado do plano geral de operaespara o perodo em questo.(ZDANOWICZ, 2000,p.26)



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Custeio


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a

Parte


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PRINCIPAIS FILOSOFIAS DE CUSTEIO

1.Custeio Total ou Integral - distribui as ineficincias, perdas; os custos fixos devemser rateados entre toda a produo, considera a totalidade dos custos tanto fixosquanto variveis. CV + CF - Fisco - A legislao determina que se deve seguir oprincpio do custeio total, considerando como sinnimo custeio e absoro que noso as mesmas coisas.

2. Custeio por Absoro - CV + CF (parcela eficiente) - a produo boa no deve serpenalizada pelas variaes dos nveis de atividade ou pela ineficincia da empresa;

3.Custeio Direto - somente os custos variveis so considerados como custos dosprodutos, os custos fixos so considerados como despesas do perodo.

Todos os custos indiretos s podem ser apropriados, pela sua prpria definio, deforma indireta aos produtos, isto , mediante estimativas, critrios de rateio, previso decomportamento de custos, etc. Todas essas formas de distribuio contm, em menor ou

maior grau, um certo subjetivismo; portanto, a arbitrariedade sempre vai existir nessasalocaes, sendo que s vezes ela existir em nvel bastante aceitvel, e em outrasoportunidades s a aceitamos por no haver alternativas melhores. H recursosmatemticos e estatsticos que podem ajudar a evitar esses problemas, mas nem sempre possvel a sua utilizao.

Mas, duas filosofias, norteiam os sistemas de custeio, que so:

1) Custear a produo por absoro;2) Considerar somente os custos diretos.

O custo por absoro parte do princpio de que os custos e as despesas indiretas fixasso adicionadas aos estoques e ao custo dos produtos vendidos. Por sua vez, osprincpios que norteiam a metodologia do custo direto no consideram os custos indiretoscomo custos de produo. Estes custos so lanados nas planilhas de produo comocustos inaplicveis ao processo produtivo, qualquer que seja o volume da atividadehospitalar.

Na verdade as duas filosofias utilizam-se de princpios diferentes para fazer os custosindiretos chegarem ao produto. Uma agrega-os ao custo de produo, enquanto a outradebita da receita de vendas estes custos, obviamente apresentando resultados distintosnos balancetes de receitas e despesas.


Custeio


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Os sistemas de custeio podem ser classificados:

a) Quanto a natureza do processo produtivo

Ordens especficas de produo : baseia-se na agregao dos custosespecficos de cada produto fabricado. Por srie de produo : Tipo de produo baseada na fabricao devrios produtos.

b) Quanto ao tipo de custo escolhido

Histricos : tem como pressuposto principal a simplificao econtabilizao dos valores tais como ocorreram. Pr Determinados : Estes custos so estabelecidos antes de realizar aproduo, atravs de estudos de engenharia ou valores escolhidos comoamostra de um perodo.

Sistema de Custeio por Ordem de Produo

Este sistema caracterstico de empresas que produzem sob encomenda, sejamestas unitrias ou em lotes. Podemos citar como exemplos as empresas de construocivil, tipografias, setor imobilirio, estaleiros e produtoras de filmes.

Os custos acumulados de matrias-primas, mo-de-obra e custos indiretos de

fabricao, so computados a partir da emisso de uma ordem para produo de lotes deum bem ou servio. Os resultados (lucro ou prejuzo) so rapidamente diagnosticados.Para isto, basta subtrair do preo de venda os custos acumulados naquela ordem, nohavendo necessidade de ser feita uma apurao peridica dos resultados.

Os custos primrios que incidem diretamente ao produto podero ser obtidos logo quea ordem esteja completamente concluda. J os custos indiretos, s podero serincorporados ao produto quando terminar o perodo contbil.

Todo esse processo de detectao e apropriao que caracteriza o sistema requerfrequentemente um grande nmero de pessoas dedicadas a este fim, fazendo com que os

fluxos de informaes sejam inmeros, principalmente na detectao do custo da mo-de-obra, aumentando consideravelmente o seu custo operacional.

Neste sistema o formulrio de ordem de produo o centro nevrlgico, tendo comoobjetivo principal apresentar e registrar os gastos com material direto, mo de obra diretae uma estimativa dos custos indiretos relativos a unidade produzida. Devem estarcontidas no formulrio de ordem de produo:

Modelo e caractersticas do produto a ser fabricado; Data de emisso e trmino esperado, bem como estimativa dos custosindiretos de fabricao; Locais distintos para registrar material direto e mo de obra direta; Resumo dos custos.



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Sistema de Custo por Processo

O sistema de custeio por processo adapta-se a empresas que possuam um sistema

de produo contnua, com processos consecutivos para produo de produtospadronizados. Pode-se citar como exemplos, as empresas do ramo de eletrodomsticos,produtos qumicos, hospitais, etc.

Este processo difere muito do anterior no que tange a acumulao de custos. Noprimeiro sistema, os custos so acumulados previamente em ordens de produo, paraposteriormente serem aglutinados em seus departamentos produtivos. No sistema decusteio por processo, a metodologia inversa, pois primeiramente chega-se aos custospor processo ou departamento, para posteriormente distribu-los aos produtos quepassam por estes processos. Com isto, o cerne deste sistema passa a ser os centros decusto e no mais o produto elaborado atravs de uma ordem de produo.

Caractersticas do Sistema

A seguir, apresenta-se as caractersticas mais relevantes deste sistema de custeio.

Aplicao: So aplicados em empresas que possuam produo contnua e seriada,com lotes de produtos padronizados.

Acumulao: Os custos com material de consumo, mo de obra direta e custosindiretos de fabricao so acumulados durante o processo produtivo nos departamentosou centros de custo.

Custo de Produo: Originam-se na acumulao dos custos dos diversos processosprodutivos, atravs de cinco etapas seqenciais: fluxo fsico (produtivo), unidadesequivalentes, fluxo monetrio, custo total dos procedimentos e custo mdio unitrio. Ocusto total de cada centro de custo ou departamento, dividido pela sua respectivaproduo, dar o custo mdio unitrio.

Transferncia de Custos: Cada unidade produzida que passa de um processoanterior para um seguinte ou para o estoque de unidades acabadas, leva consigo umaparcela do custo total dos processos precedentes.

Freqncia das Apuraes: Estas podem ser mensais, bimestrais ou trimestrais,porm recomenda-se serem o mais freqentes possveis, pois proporcionam um perfilatualizado da estrutura de custos, e permite uma tomada de deciso a nvel gerencialmais rpida e segura.

Custo Operacional do Sistema: um sistema de custeio menos burocrtico do o queapresentado anteriormente, devido ao menor nmero de detalhamentos e registros. Comisto, ganha-se em tempo e economia de custos.

Sistema de Custo Padro

O termo padro possui inmeros significados e vrias implicaes. Todos os custospadres so oriundos de uma pr determinao, porm nem todos os custos pr oradospodem ser classificados como tal. Os custos padres so estabelecidos segundo estudos



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de engenharia e so cuidadosamente apurados, levando-se em conta o presente e opassado. Para determinao dos custos padres, h necessidade de seguir algunscritrios:

Seleo minuciosa do material utilizado na produo; Estudos de tempo e desempenho das operaes produtivas; Estudos de engenharia sobre equipamentos e operaes fabris.

Custos histricos obtidos atravs de gastos mdios ou que no levem em conta umabase cientfica do mtodo de produo, no podem ser classificados como custosestimados. O custo padro sintetiza em seu valor o custo para se produzir um bem ouservio. A seguir so colocadas algumas definies que serviro para um melhorentendimento do assunto.

Padro: Medida de quantidade, peso, valor e qualidade, estabelecida por umaautoridade.

Custo Padro: Valor do material, mo de obra ou gastos gerais de fabricaocuidadosamente apurados, necessrios a elaborao de um produto ou servio.

Mtodo do Custo Padro: No ramo contbil, compara os custos atuais com o custopadro, testando as justificativas possveis para as variaes ocorridas.

Dentre as vantagens deste sistema, considerou-se apenas as mais importantes: Controle e reduo de custos; Promover e medir a eficincia do sistema produtivo;

Simplificao dos processos de custo; Avaliao dos inventrios.

Esta rea cientfica muito polmica, por no se tratar, em geral de discusses econtrovrsias sobre critrios empricos e no cientficos, tendo assim uma elevadamargem de contestao. Os problemas econmicos se assemelham mais a medicina,onde paralelamente ao empirismo consciente e experiente, so utilizadas tcnicascientficas.

Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC)

ABC um sistema de custos que visa quantificar as atividades realizadas por umaempresa, utilizando vetores (direcionadores), para alocar as despesas de uma forma maisrealista aos produtos e servios. O princpio bsico do ABC que as atividades so ascausas dos custos, e os produtos incorrem nestes mesmos custos atravs das atividadesque eles exigem. O ABC, na prtica, leva a um rastreamento de dados que habitualmenteno so considerados nos sistemas de custeio tradicionais, por extenso, ele ajuda aredimensionar a mentalidade gerencial das empresas onde aplicado. Este mtodo decusteio visa basicamente detectar os custos "ocultos" existentes para produzir bens eservios, porm auxilia no descobrimento de custos reais dos produtos e processos, naanlise mais precisa dos custos de administrao e na aferio de propostas maiscompetitivas em relao aos concorrentes.

Os sistemas convencionais de gerenciamento de custeio no permitem anlises maisconsistentes quanto a problemas graves das empresas como retrabalhos de produtos



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defeituosos ou gargalos de produo. Medir passo a passo o processo produtivo permitea gerentes e supervisores a quantificao econmica de atrasos e ineficincias doprocesso produtivo.

Outros Sistemas de Custeio

Os quatro sistemas descritos anteriormente so os mais utilizados e comentados,porm existem outros mtodos de apurao de custos que merecem ser citados.

Estes sero apresentados a seguir, porm no sero analisados em profundidade, oque poder ser feito junto a bibliografia citada, caso haja interesse.

a) Mtodo das percentagens: o mais antigo que se conhece. Parte da premissaque atribui percentagens de algumas despesas sobre outras.

Exemplos: Percentual de despesas gerais de fabricao sobre mo-de-obra. Percentual de despesas gerais de fabricao somente sobre mo-de-obra direta.

b)Mtodo da hora/mquina: Este mtodo parte do princpio "de baixo para cima",no baseado em elementos contbeis e escriturais a serem distribudos entre os produtosfabricados. Calcula-se o custo horrio de cada operao produtiva em cada mquina e otempo necessrio para cada produto fabricado. Somando-se todos os elementos bsicos,a medida que os produtos passam pelas diferentes fases de produo, chega-se ao custototal.

c)

Mtodo das equivalncias: este mtodo possui origem francesa, e est

fundamentado na quantificao da produo diversificada, porm similar, em uma nicaunidade homogenizadora e equivalente que expresse toda a produo como sendo umnico produto. Os clculos levam ao "coeficiente de equivalncia", obtendo uma produototal equivalente.

d)Mtodo da unidade padro de esforo (UEPs): Este mtodo identifica a empresacomo concebida, com o objetivo bsico de transformar matria-prima e em produto final.Para tanto, as unidades produtivas realizam um esforo de produo nestatransformao. Este esforo, por sua vez, est associado a uma srie de outros esforosparciais, que so, esforo das mquinas e equipamentos, esforo material, esforo

humano e esforo utilidade.



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Custos


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a

Parte


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CLASSIFICAO DE CUSTOS

Quanto a Apropriao aos Produtos

Os custos de fabricao, quanto a apropriao aos produtos so classificados emcustos diretos de fabricao e custos indiretos de fabricao.

Custos Diretos

todo o custo que est vinculado diretamente ao produto, e varia com a quantidadeproduzida. Sem ele o produto no existiria. Sua apropriao pode ser direta (sem rateio),bastando que exista uma medida de consumo, como Quilogramas, Horas-Mquina,Horas-Homem trabalhadas, etc.

Exemplo de custo direto: Matria-Prima, Embalagens, Mo-de-obra Direta.

Custos Indiretos

todo o custo que no esta vinculado diretamente ao produto, mas sim ao conjuntodo processo produtivo. Para serem incorporados aos produtos, obedecem a umamecnica de apropriao, de um processo de rateio.

Exemplo de custos Indiretos: Depreciao das Mquinas, Superviso da fbrica,Energia eltrica, etc.

Quanto ao Nvel de Atividade

Quanto ao Nvel de Atividade, os custos de produo podem ser FIXOS, VARIVEIS eSEMI-VARIVEIS.

Custos Fixos

o custo que a empresa tem mensalmente, independente da produo e no sealtera com o volume produzido dentro de uma determinada faixa.

um custo fixo no total, mas varivel nas unidades produzidas. Quanto mais produzir,menor ser o custo por unidade.

Por exemplo: R$ 200,00 imputados a 80 unidades = R$ 2,5 /u R$ 200,00 imputados a 100 unidade = R$ 2,00 /u.


Custos


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80 100

200,00

1.000,00

Exemplo: Aluguel, depreciao dos equipamentos, salrio do supervisor da fbrica.

R$

Quantidade Produzida Unidades

Custos Variveis

o custo que aparece somente quando a empresa inicia a produo e venda de seus

produtos. Ele fixo na unidade e varivel no total.Quanto mais produzir, maior vai ser o volume consumido.

R$ 200,00 para fabricar 200 unidades R$ 1.000,00 para fabricar 1000 unidades

Exemplo: Matria-Prima Consumida.

R$s

Unidades Produzidas

Custos Semi-Variveis ou Semi-Fixo

o custo que varia em funo do volume de produo ou venda, mas no exatamentenas mesmas propores.

So custos considerados fixos at uma determinada parcela, e a partir deste pontopassam a ser variveis.

R$ 100,00 para fabricar at 1.000 unidades R$ 300,00 para fabricar at 1.500 unidades

Exemplo:a) O custo horrio de um operrio que trabalha numa empresa de 08 horas/dia

durante 30 dias/ms, ou: 8 horas/dia x 30 dias/ms= 240 horas/ms.


0

200,00

200 1000


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b) Se o salrio mnimo de R$ 300,00/ms, teremos: (300,00/ms) / (240 horas/ms) = R$ 1,25/hora

c) Quando se considera o encargo social, deve-se: Multiplicar pelo fato de Encargos Sociais - FES Colhemos da tabela anterior FES 132,18% ou seja, FES = 1,3218(primeiro valor indicado, intermedirio entre os valores encontrados nosestudos).

Logo o custo horrio que o empregador tem que custear para o salrio mensal de R$300,00/ms ou R$ 1,25/hora o seguinte:

C1 = (R$ 300,00/ms) + (R$ 300,00 x 1,3218/ms) C1 = R$ 300,00/ms x (1+1,3218/ms) C1 = R$ 696,54/ms custo arcado pelo empregador.

Portanto o valor hora do empregado ser: R$ 696,54 mensal / 240 horas = R$ 2,90/hora

ou C2 = (R$ 1,25/hora) + (R$ 1,25/hora x 1,3218/ms) C2 = R$ 1,25/hora x (1+1,3218) C2 = 2,3218 x R$ 1,25/hora.

Portanto o valor hora do empregado ser: R$ 696,54 mensal / 240 horas = R$ 2,90/hora

CUSTOS DOS EQUIPAMENTOS

Valor de Aquisio de Mquinas e Equipamentos

Incidncia de impostos icms (sobre circulao de mercadoria) e IPI (sobreindustrializados, nacional ou importado). No caso dos importados deve ser considerado oimposto mais as despesas de importao.

Valor de Aquisio de MateriaisDever ser feita na regio da execuo do projeto, devendo ser consideradas a taxa

municipal como o ISS (Imposto sobre servio).

Custo de Mo-de-Obra

Mo-de-obra semi-especializada (pedreiros,carpinteiros etc) e mo-de-obra noespecializada (coletada na regio).

Custo Horrio de Utilizao de Equipamentos

No estudo do custo horrio dois casos se destacam:



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Custos econmicos: so utilizados nos estudos de viabilidade tcnico-econmica,onde se calcula; os custos unitrios de servios e utilizao de equipamentos, sem taxas,valor das taxas, e mo-de-oba em geral no especializada para permitir outras anliseseconmicas.

Custos financeiros: so necessrios elaborao do cronograma de desembolsofinanceiro (nestes casos so elevados em conta os impostos, taxas e outros subsdios)..

Sistemas e Mtodos de Custeio

Sistemas e Mtodos de custeio refere-se forma de apurao do custo dos produtos.Eles podem ser:

Custeio por Absoro Custeio Varivel ou Direto Custo Padro (Standard)

Custeio por Absoro

No Brasil, o mtodo de Custeio por Absoro amplamente aceito. Segundo PauloViceconti este o nico aceito pela Auditoria Externa, porque atende aos PrincpiosContbeis da Realizao da Receita, da Competncia e da Confrontao. Conclui aindaque este o nico aceito pelo Imposto de Renda Brasileiro.

O Custeio por Absoro consiste na apurao de todos os custos, fixos e variveis, produo do perodo. Os gastos que no pertencem ao processo produtivo (despesas)so excludas.

A distino principal no Custeio por Absoro entre custos e despesas. A separao importante porque as despesas so jogadas imediatamente contra o resultado doperodo, e tratamento igual s recebem os custos dos produtos vendidos. J os custosdos produtos em elaborao e os custos dos produtos acabados e no vendidos estaroativados nos estoques destes produtos.

Princpio da Realizao da Receita

Ocorre a realizao da receita quando da transferncia do bem ou servio paraterceiros.

Princpio da Confrontao

As despesas devem ser reconhecidas medida em que so realizadas as receitasque ajudam a gerar (direta ou indiretamente).

Princpio da Competncia

As despesas e receitas devem ser reconhecidas nos perodos a que competirem, ouseja, no perodo em que ocorrer o seu fato gerador.

Custeio Varivel (ou Direto)



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S so apropriados produo os custos variveis. Os custos fixos so jogadosdiretamente conta de resultados (juntamente com as despesas) sob a alegao(fundamentada) de que estes ocorrero independentemente do volume de produo daempresa. Isto quer dizer, que mesmo que a empresa no produzir, os custos fixosocorrero.

O Custeio Varivel indicado para a tomada de decises.Aplicaes

Um vez que os custos variveis so inevitavelmente necessrios, suadeduo da receita identifica a Margem de Contribuio do produto, sem nenhumainterferncia de manipulao devido aos critrios de rateio dos custos fixos. Identificao da quantidade de unidades a serem vendidas, para que umprojeto seja viabilizado. Fornecimento de informaes gerenciais, por haver relao entre o lucroe o volume de produo.

Vantagens x Desvantagens

Vantagens Destaca o Custo Fixo (que independe do processo fabril) No ocorre a prtica do rateio, por vezes errneo. Evita manipulaes Fornece o Ponto de Equilbrio.

Desvantagens No aceito na elaborao do Balano Patrimonial, pois fere princpios

de contabilidade geralmente aceitos. O valor dos Estoques no mantm relao com o Custo Total.

Quadro Comparativo: Custeio Varivel e Custeio por Absoro

Exemplo: Produo = 100 unidades Custo Varivel unitrio = R$ 10,00 / un. Custo Fixo Total = R$ 300,00 Despesas Operacionais = R$ 100,00

Preo de Venda = R$ 20,00 / un. Venda no perodo apurado = 50 unidades

Resoluo: Venda: R$ 20,00 x 50 un. = R$ 1.000,00 Custos Variveis: R$ 10,00 x 50 un. = R$ 500,00 Custos Fixos: R$ 300,00 / 100 un. = R$ 3,00 por unidade.

DRE VARIVEL R$ ABSORO R$Receita Lquida 1.000,00 1.000,00(-) C.P.V. (500,00) (650,00)Lucro Bruto 500,00 350,00(-) Despesas Operacionais (100,00) (100,00)(-) Custos Fixos (300,00) ----0-----



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Lucro Lquido 100,00 250,00

Venda: R$ 20,00 x 50 un. = R$ 1.000,00Custos Variveis: R$ 10,00 x 50 un. = R$ 500,00Custos Fixos: R$ 300,00 / 100 un. = R$ 3,00 por unidade.

Custeio Varivel:

O C.P.V formado somente pelos custos Variveis.Veja tambm que os Custos Fixos so levados integralmente para o resultado no

perodo.

Custeio por Absoro:

O C.P.V formado pelos custos Variveis + Custos Fixos rateados proporcionalmentea quantidade vendida:

Custo Fixo do Perodo: R$ 3,00 un. x 50 un. = R$ 150,00

Pode-se entender pelos resultados obtidos com este exerccio, o porque do Impostode Renda Brasileiro no aceitar o Custeio Varivel e sim somente o Custeio por Absoro. O segundo favorece o resultado da empresa, e quanto maior o resultado,maior ser a contribuio para o Imposto de Renda.

Custo Padro

Custo-Padro um custo estabelecido pela empresa como meta para os produtos desua linha de fabricao, levando em considerao as caractersticas tecnolgicas doprocesso produtivo de cada um, a quantidade e os preos dos insumos necessrios paraa produo e o respectivo volume desta.

Existem trs tipos de Custo-Padro segundo Paulo Viceconti:1. Ideal2. Estimado3. Corrente

Custo Padro Ideal de Fabricao

um custo determinado de forma mais cientfica possvel pela Engenharia deProduo da empresa, dentro de condies ideais de qualidade dos materiais, deeficincia da mo de obra, com o mnimo de desperdcio de todos os insumos envolvidos.Pode ser considerado como uma meta de longo prazo da empresa. Entretanto, a curtoprazo, por existirem na prtica deficincias no uso e na qualidade dos insumos, apresentamuita dificuldade de ser alcanado.

Custo Padro Estimado

Custo Padro Estimado aquele determinado simplesmente atravs de uma projeo,para o futuro, de uma mdia dos custos observados no passado, sem qualquer

preocupao de se avaliar se ocorrerem ineficincias na produo, por exemplo, se onvel de desperdcio dos materiais poderia ser diminudo, se a produtividade da mo deobra poderia ser melhorada, se os preos pagos pelos insumos poderiam ser menores.



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Custo Padro Corrente

Para fixar o Custo Padro Corrente, a empresa deve proceder a estudos para umaavaliao da eficincia da produo. Ao contrrio do Ideal, ele leva em considerao as

deficincias que reconhecidamente existem mas que no podem ser sanadas pelaempresa, pelo menos a curto e mdio prazos, tais como s relativas a materiaiscomprados de terceiros, inexistncia de mo de obra especializada. O Custo PadroCorrente pode ser considerado como um objetivo de curto e mdio prazos da empresa e o mais adequado para fins de controle.

CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS DE FABRICAO

Os custos de fabricao de um produto qualquer formado por Custos Diretos eCustos Indiretos. Neste captulo detalharemos as diferenas entre os dois e sua alocaoao custo do produto.

Custos Diretos de Fabricao

As matrias primas, os componentes adquiridos prontos, as embalagens e os outrosmateriais utilizados no processo de fabricao so apropriados aos produtos por seu valorhistrico de aquisio.

Merece especial ateno neste item a Mo de Obra Direta e Indireta (MOI), e osdemais custos Indiretos de Fabricao (CIF) tambm denominados como Gastos Gerais

de Fabricao (GGF).Mo-de-Obra Direta

Mo de Obra Direta (MOD) o gasto relativo ao pessoal que trabalha diretamente naproduo, sendo possvel a averiguao do tempo dispendido na elaborao do produto ea identificao de quem executou o trabalho, sem necessidade de qualquer apropriaoindireta ou rateio.

Por exemplo, o operrio que movimenta um torno, trabalhando um produto oucomponente de cada vez, tem seu gasto classificado como Mo-de-obra Direta.

Para o Clculo da MOD, alm do nmero de horas efetivamente trabalhadas na tarefa, preciso tambm se apurar o custo por hora do trabalhador. Neste gasto, alm do salriopropriamente dito, devem ser considerados os encargos sociais incidentes sobre a mo-de-obra e tambm os direitos trabalhistas (Descanso Semanal Remunerado, 1/3 deAdicional de Frias, 13 Salrio, etc.).

Os custos de mo-de-obra Direta variam com a produo (Custeio Varivel),enquanto a Folha relativa ao pessoal da prpria produo fixa (MOI).

Somente teremos Mo-de-obra Direta Fixa, no caso de existir um equipamento quetem seu volume de produo ditado por regulagem. Aumenta ou diminui o volume de

produo, mas continua o mesmo nmero de homens diretos trabalhando, pelo menosdentro de certos limites.



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Mo-de-Obra Indireta

Por exemplo, um operrio que trabalha supervisionando quatro mquinas, cada umaexecutando uma operao num produto diferente, ter seu custo classificado como Mo-de-Obra Indireta, pois inexiste forma objetiva de apropriao a qualquer um deles,

devendo ser usado alguma critrio de rateio para esta alocao. Da mesma forma, soclassificados como MOI os gastos com o pessoal da manuteno das mquinas, com opessoal da limpeza da fbrica, etc.

Em resumo podemos definir Mo-de-obra Indireta, todos os gastos relativos aopessoal da produo que necessitam de algum critrio para sua apropriao ao produto.

Custos Indiretos de Fabricao

Todos os Custos Indiretos s podem ser apropriados de forma indireta aos produtos,isto , mediante critrios de rateio.

E neste item de suma importncia se proceder da correta separao entre o que Custo e Despesa. Separar o Custo da produo das Despesas dos SetoresAdministrativos e de Vendas.

Gastos Gerais de Fabricao

So todos os gastos que a empresa incorre para a produo e que no estejamenquadrados como gastos com Material Direto ou Mo-de-obra Direta.

Existem alguns gastos incorridos pela empresa em funo da mo de obra utilizado,tais como, aquisio de Vesturio, Vale-Refeio ou gastos com restaurante prprio daempresa, transporte de pessoal, assistncia mdica, por serem de natureza fixa eguardarem pouca relao com o volume de produo, so debitados como Gastos Geraisde Fabricao, para fins de posterior rateio aos produtos.

Os GGF ou CIF precisam de critrios de rateio para sua alocao a cada um deles, enas empresa que usam Custeio por Departamentalizao, eles so primeiramentealocados aos Departamentos e somente depois atribudos aos produtos, com o objetivode tornar mais preciso o rateio.

Exemplos de GGF:

Material Indireto Mo de Obra Indireta Seguro de Fbrica Energia Eltrica Depreciao das Mquinas Aluguel da fbrica

CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISO

Relao Custo/Volume/Lucro



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A relao Custo/Volume/Lucro a relao que o volume de vendas tem com os custose lucros.

Custos e Despesas Variveis

Os custos e despesas variveis so aqueles que variam proporcionalmente emrelao aos produtos fabricados ou aos servios prestados. Esses custos e despesasaumentam ou diminuem conforme a ocorrncia de acrscimos nos nveis de produo evendas.

Exemplo: A matria-prima na rea de produo; Os fretes na rea de comercializao.

Tanto o custo como a despesa variam numa relao direta com as variaes dosvolumes de vendas e produo.

Os custos e despesas variveis aparecem somente quando a atividade ou a produo realizada.

Suas principais caractersticas so: Em unidades os custos variveis permanecem constantes No total quanto maior o volume de produo ou atividade, maioressero os custos.

Custos e Despesas Fixas

Nenhum custos ou despesa so eternamente fixos. Eles so fixos dentro de certoslimites, nveis de atividade. E suas oscilaes ocorrem proporcionalmente, em faixas denveis, para que no deixem de serem fixos.

Os custos fixos ou despesas fixas so aqueles que independem da quantidadeproduzida ou do volume de atividade.

Exemplo:Aluguel, o imposto predial, a depreciao.

Suas principais caractersticas so:

Em unidades quanto maior for o volume de produo, menores seroos custos fixos unitrios. No total os custos fixos no variam e independem das quantidadesproduzidas em um determinado nvel de atividade.

Anlise do Custo/Volume/Lucro

A anlise do C/V/L usada para determinar as inter-relaes entre diferentes nveis deatividades (vendas), custos, preos de venda e composio de vendas e dosrendimentos. A anlise preocupa-se com o efeito sobre rendimentos de uma alterao novolume de vendas, preo de venda, composio de vendas e custos.

A anlise exige tambm que os custos fixos e variveis sejam separados e calculadosde modo que todos os custos possam ser divididos simplesmente em fixos e variveis.



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Objetivo:

Existe uma diferena qualitativa importante entre o longo e o curto prazo, definido daseguinte forma: longo prazo o planejamento para mudanas e curto prazo a

adaptao s mudanas.

No curto prazo a capacidade de sadas de produo da empresa fixa, assim a sualiberdade de ao limitada.

A anlise Custo/Volume/Lucro uma ferramenta importante no planejamento de curtoprazo, porque explora o relacionamento existente entre as suas quatro principaisvariveis: custo, receita, volume de sadas e lucro.

Aplicao da Anlise Custo/Volume/Lucro

Ao planejarem suas estratgias de curto prazo, os gestores de uma organizaoprecisam saber qual ser o efeito das mudanas em uma ou mais dessas variveis, e oefeito dessas mudanas no lucro.

O relacionamento entre o custo e o volume das sadas auxilia o estabelecimento nasestratgias de preo e tambm do melhor mix de vendas.

A anlise Custo/Volume/Lucro da nfase ao comportamento dos padres de custo emrelao s diferentes sadas de produo, como um guia para selecionar os nveis delucro e a adoo de uma poltica apropriada de preo.

Ento em um modelo de curto prazo, esta anlise oferece aos administradores umaviso geral do processo de planejamento.

A reao do custo s influncias das diversas variveis, imprescindvel para atomada de deciso.

A anlise C/V/L refora, a respeito a distino entre custos fixos e variveis.

Custos Fixos So aqueles os quais suas mudanas independem do volume desadas da produo.

Custos Variveis So aqueles os quais suas mudanas so dependentesdiretamente das mudanas nos nveis de atividades.

Fatores que Envolvem a Anlise do Custo/Volume/Lucro

Preos de Venda (PV) Volume de Vendas Custos Variveis (CV) Custos Fixos (CF)

A Proporo Custo/Volume/Lucro



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Vendas = custos variveis + custos fixos + lucroA diferena bsica entre a equao do custo/volume/lucro e a equao do Ponto de

Equilbrio o acrscimo do lucro.

Margem de Contribuio

a diferena entre a Receita e o Custo Varivel de cada produto. o valor que cadaunidade efetivamente traz empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fatoprovocou e lhe pode ser imputado sem erro.

A Margem de Contribuio, sem erro, somente possvel no Custeio Varivel (Direto),pois nele os Custos Fixos no so apropriados ao produto, e sim so jogadasintegralmente no resultado. E isto proporciona uma melhor anlise do custo do produto,no incorrendo em problemas de rateio dos custos diretos.

Exemplo:Produto X

Preo de Venda = R$ 20,00 / unidadeCustos Fixos = R$ 130.000 por anoCusto Varivel = R$ 3,00 / unidadeFabricao com venda integral = 30.000 unid./ano, com capacidade para aumentar a

produo para 40.000 unid./ano.

Unidade Vendidas 30.000 unidades 40.000 unidades

Total (R$) Unidade (R$) Total (R$) Unidades (R$)

Receita TotalCusto VarivelMargem de ContribuioCusto FixoLucro Lquido

600.000,0090.000,00510.000,00130.000,00380.000,00

20,003,0017,004,3312,67

800.000,00120.000,00680.000,00130.000,00550.000,00

20,003,0017,003,2513,75

Anlise:Com o aumento do Nvel de Produo de 30.000 unidades para 40.000 a Margem de

Contribuio tambm aumentou no total, mas manteve-se fixo por unidade. Isto porque,mesmo com o aumento da produo o Custo Varivel por unidade permaneceu igual, eno houve alterao no preo de venda.

Os custos totais variveis aumentaram proporcionalmente com o volume das vendas,j o custo varivel unitrio ficou constante.O custo fixo total constante para estes nveis de atividade, j o unitrios varia

conforme muda a quantidade vendida. Quanto maior for o volume vendido, menor ser ocusto fixo unitrio, e quanto menor for, maior ser o Lucro Lquido.

Vejamos a relao Custo Fixo e Margem de Contribuio no grfico.



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Para uma empresa ter lucro, a Margem de Contribuio dever cobrir e exceder osCustos Fixos, caso contrrio ela ter prejuzos.

Ponto de Equilbrio

tambm denominado de ponto de ruptura BREAK-EVER-POINT, e nasce daconjugao dos custos totais com as receitas totais. o ponto a onde os Custos Totais eas Receitas Totais se igualam. A partir deste ponto a empresa entra na rea dalucratividade.

A anlise do Ponto de Equilbrio muito importante para a esfera gerencial, os quetomam decises devem compreender a relao entre o custo de realizao dos negciose a receita gerada pelas vendas da empresa. Esta relao importante porque, em suaforma mais simples, a prpria definio de Lucro.

No conceito de Ponto de Equilbrio, verificamos que este ocorre na igualdade dosCustos Totais e as Receitas Totais. Portanto, o lucro de uma empresa obtido a partir devendas ocorridas acima do Ponto de Equilbrio.

A anlise do Ponto de Equilbrio fundamental nas decises referente ainvestimentos, nos planejamentos de controle do lucro, no lanamento ou corte deprodutos e para anlise das alteraes do Preo de Venda conforme o comportamento domercado.

Para a determinao do ponto de Equilbrio, necessrio definir alguns termosusados:

Receita Total (RT): o nmero, Quantidade (Q) de Unidades Vendidas,multiplicado pelo preo de Venda. Custo Total (CT): composto pelos Custos Variveis (CV) mais os

Custos Fixos (CF).

Margem de Contribuio (MC): Diferena entre o preo de venda unitrio


Custo Fixo

R$

X Vendas / Unidades

Margem de Contribuio

PE RT = CT

RT = PVu x Q

CT = (CVu x Q) + CF


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PE

PREJUZO

LUCRO

Margem de Contribuio (MC): Diferena entre o preo de venda unitrio(PVu) menos o custo varivel unitrio (CVu).

Conclumos ento que: RT = CT + L

Legenda: PE = Ponto de EquilbrioRT = Receita TotalCT = Custo TotalCDV = Custo Despesa VarivelCDF = Custo Despesa FixaPV = Preo de Vendau = Volume ou Produo em unidades

Clculo do Ponto de Equilbrio

O clculo do Ponto de Equilbrio pode ser resolvido de trs maneiras para suadeterminao e apresentao:

Mtodo da equao Mtodo da Margem de Contribuio

Mtodo Grfico

Mtodo da Equao

A determinao do Ponto de Equilbrio sai da seguinte equao:

PEu = CDFT ou seja: PEu = CDFTPVu CDVu MCu

Exemplo: Preo de venda (PV) = R$ 20,00 por unidadeCustos variveis (CV) = R$ 4,00 por unidade

Custos fixos (CF) = R$ 130.000,00 por ms

Calculo do Ponto de Equilbrio em quantidade e valor.


MC = PVu - CVu

RT

CDF

CT


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Prejuzo

PEu = 130.000,00 PEu = 8.125 unidades por ms.20,00 4,00

PE$ = PEu x PVu

PE$ = 8.125 unidades x R$ 20,00

PE$ = R$ 162.500,00 por ms

Mtodo da Margem de Contribuio

Este mtodo usado para determinar o Ponto de Equilbrio, Lucro ou Prejuzosoperacionais a cada nvel de produo.

Exemplo: Mesmos valores do Mtodo da Equao Nveis de produo para 7.500 u/m, 8.125 u/m e 8.850 u/m.

Descrio Nveis de ProduoUnidades 7.500 8,125 8.850Receita Total 150.000,00 162.500,00 177.000,00CDVT 30.000,00 32.500,00 35.400,00MCT 120.000,00 130.000,00 141.600,00CDFT 130.000,00 130.000,00 130.000,00Lucro ou Prejuzo (10.000,00) Zero 11.600,00

Mtodo Grfico

Ele demonstra o Ponto de Equilbrio no grfico, a relao entre custos, receitas,

volumes de sadas e o lucro resultante.Eixo Horizontal representa as sadas em unidades.Eixo Vertical representa os valores monetrios.

Exemplo com os nveis de atividade do Mtodo da Margem de Contribuio


CT

7.500 8.125 8.850 Unidades

$

177.000.00

162.500,00

150.000,00

130.000,00

PE

CDF

prejuzo

CDV

lucro


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Indicadores de

Desempenho


5a Parte


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o processo que objetiva medir a situao real contra um padro, previamenteestabelecido e consensuado entre as partes. Deve servir para avaliar os valoresrealizados em relao aos projetados.

Para ZDANOWICZ (2000, p.127) as caractersticas dos indicadores estarorelacionados aos nveis econmicos: mundial, nacional, estadual, setorial e interno.

a) Ao nvel mundial principalmente para as empresas que pretendem exportar ouimportar produtos:

Produto nacional bruto; Populao economicamente ativa; Distribuio de renda da populao; Flutuaes da oferta e da demanda de produtos ou servios no mercadointernacional; Informaes sobre o comportamento de safras agrcolas; etc.

b) Ao nvel nacional estadual Quantidade e valor da produo por produtos e servios por ramo deatividade; Quantidade e valor das importaes e exportaes dos produtos e

servios; Principais indicadores de preos; Nmero de estabelecimentos para cada ramo de atividade.

c) Ao nvel interno Nvel de vendas de produtos e servios nos mercados local, regional,estadual, nacional e internacional. Nvel de compras de matria-prima no mercado interno e externo; Poltica de preos de venda e de compra; Nveis de estoques;

Polticas salariais; Indicadores econmico-financeiros e patrimoniais da empresa e do setora que pertence.

Ainda, quanto a fixao de padres importante o envolvimento na sua elaboraodos indivduos que vo ser avaliados por eles muito mais provvel que assim estes sesintam motivados a participar e alcanar os objetivos fixados.

O ideal num sistema de controle oramentrio que ele fornea informaes regularesque consistam em uma comparao entre os valores e nveis planejados e osexecutados. Apontando as diferenas entre os dois valores, ou seja, explicitando as

variaes.


Indicadores de Desempenho


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Avaliando as variaes a empresa deve considerar: se ela importante; em casoafirmativo identificar as causas; e caso as causas sejam controlveis tomar asprovidncias cabveis.

Os Dez Mandamentos do Controle Oramentrio Segundo ZDANOWICZ:

1) A direo da empresa dever considerar o oramento como essencial;2) Os executivos responsveis devero sentir entusiasmo pelo controle oramentrio;3) O controle oramentrio ser, em grande parte, um problema psicolgico, ou seja,ignorar este aspecto abri caminho ao fracasso;4) Uma anlise crtica da empresa dever ser realizada, antecipadamente, pois seressencial implantao do controle oramentrio, bem como ter de se repetir aintervalos regulares de tempo.5) Dever haver um gerente responsvel para cada oramento parcial na empresa;6) A tarefa determinada no oramento dever Ter uma relao causal com asestimativas da empresa;7) O controle oramentrio dever ser integral, isto , dever abranger todas as

atividades da empresa;8) O controle oramentrio ser essencial, quando se quiser proporcionar direo daempresa uma base para descentralizar a autoridade e a responsabilidade, determinartarefas, control-las e estabelecer os preos;9) Para complementar o controle oramentrio ser necessrio a utilizao daestatstica;10) Sozinho, o oramento ser estril, mas junto com o controle oramentrioalcanar sempre o objetivo, ou seja, a administrao eficiente, eficaz e efetiva daempresa.

Uma grande parte das empresas que possui programas de gerenciamento damanuteno (CMMS) no o utilizam na sua totalidade. Em mdia pode-se afirmar que dosrecursos do software, disposio da manuteno, somente 60% so utilizados.

Uma segunda constatao, essa ainda pior, que muitas empresas no possuemhistrico de manuteno ou quando possuem estes no so confiveis.

Esses dois fatos permitem que sejam feitas as seguintes perguntas: Os custos de manuteno so apurados corretamente ? O histrico de manuteno confivel (se existente) ? Ser possvel fazermos uma anlise de falhas com os dados existentes? Como posso calcular o LCC (Life Cycle Cost) ?

Qual o MTBF ? Qual o MTTR?

Sendo esses dados imprescindveis para o gerenciamento da manuteno, devem sertomadas as seguintes providncias:

Elaborar um plano de plena utilizao do software de manuteno Fazer acompanhamento, atravs de indicadores, dos progressos. Resgatar o histrico existente e adequ-lo ao software em uso. Estabelecer indicadores de MTBF e MTTR para as vrias especialidadese/ou tipos de equipamentos. Proceder ao casamento de interface do software de manuteno com

outros softwares na empresa custos, pessoal, materiais, de modo que os valoresnecessrios sejam obtidos automaticamente.



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Tempo Mdio Entre Falhas

Se durante um ano o equipamento operou 200 horas, depois 450 horas, depois 4000horas e finalmente 1400 horas, o MTBF ser:

apost. custos e manutenção

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