aplica el meta modelo de metodologías crea (conceptos, roles, entregables, actividades)

1

Aplica el Meta Modelo de Metodologías

CREA (Conceptos, Roles, Entregables, Actividades)

Mapa Estratégico: Conceptos

Herramienta Metodológica

Mas bases conceptuales y herramientas en: www.metodologias.net

2

Perspectiva Finanzas

Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés)

Mejorar la utilización de

Activos

Mejorar Estructura de

Costos

Mejorar la contribución del

Cliente

Establacer nuevas fuentes

de Ingresos

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos

Perspectiva Cliente

Perspectiva Interna

Precio CalidadDisponi-bilidad

SelecciónFunciona-

lidad Servicio Asociación

Propuesta de Valor para el Cliente

Marca

Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen

Producen y suministran los

productos / servicios

Procesos de Gestión de las Operaciones

Mejoran el valor para el cliente

Procesos de Gestión de los Clientes

Crean nuevos productos / servicios

Procesos de Innovación

Mejoran la comunidad y el ambiente

Procesos Regulatorios y Sociales

Creando Alineamiento

Perspectiva Aprendizaje

Capital Humano

Capital deInformación

Capital Organizativo+ +

• Habilidades• Entrenamiento• Conocimiento

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Liderazgo

• Equipos de Trabajo Alineados

Creando Alistamiento

Familias de Puestos Estratégicos

Agenda de Cambio Organizacional

Portafolio Estratégico de TI

Mapa Estratégico: Alinea Intangibles, Procesos y descri-be como se crea valor para Clientes y Accionistas

Fuente; Adaptación de M+S de Kaplan & Norton (2008)

3

Perspectiva Financiera: El BSC comienza con los Objetivos Financieros

¿Cuáles son los impulsores financieros para la creación de valor sostenible a largo plazo?

Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.




Activos


Costos


Cliente


de Ingresos


4

Perspectiva Financiera: A futuro, será necesario añadir la Gestión de Riesgo

Tercer impulsor de la creación del valor financiero sustentable




Activos


Costos


Cliente


de Ingresos


Gestionar los Riesgos de la

Empresa


5

Perspectiva de Cliente

Comenzar por identificar los resultados que se desea lograr en los clientes




Activos


Costos


Cliente


de Ingresos


Rentabilidad del Cliente

Participación de Mercado

Participación en las Cuentas

Adquisición de Clientes

Retención de CLientes

Satisfación del Cliente


6

Perspectiva de Cliente

Continuar identificando los objetivos de la propuesta de valor diferenciada sustentable es el corazón de la estrategia

Perspectiva Cliente


SelecciónFunciona-

lidad Servicio Asociación Marca





Activos


Costos


Cliente


de Ingresos


Rentabilidad del Cliente

Participación de Mercado

Participación en las Cuentas

Adquisición de Clientes

Retención de CLientes

Satisfación del Cliente


7

Propuesta de Valor de “Menor Costo Total”

“Entregar una combinación de Calidad, Precio y Facilidad de compra que nadie más pueda dar”

Menor Costo Total

Ejemplos de Compañías

ToyotaMc DonaldsDell ComputerSouthwest AirlinesWallmartVanguard Founds

El Mejor Valor

Objetivos de Cliente para Menor Costo Total

Proveedor con el menor costo

Alta Calidad Consistente

Compra fácil y rápida

Selección apropiada


8

Propuesta de Valor de “Mejor Solución para el Cliente”

“Crear lazos con el cliente: proveyéndoles el conjunto completo de productos y servicios que necesitan”

Solución al Cliente


Goldman SachsIBM Global ServicesMobil Marketing and Refining

La Mejor Solución Total

Objetivos de Cliente para la Mejor Solución

Suministrar soluciones a la

medida

Múltiples productos /

Servicios por Cliente

Excelente servicio post

venta

Relaciones fuertes y

personalizadas


9

Propuesta de Valor de “Liderazgo de Producto”

Liderazgo de Producto


SonyMercedesMerck, Johnson & JohnsonIntel

Mejor Producto

Objetivos de Cliente para el Liderazgo de Producto

Productos de alto desempeño, velocidad, tamaño, precisión, peso

…

Primero en le mercado

Penetrar en nuevos

segmentos

“Desarrollar de manera continua productos que ofrecen un desempeño superior para los clientes”


10

El BSC a continuación, identifica los procesos críticos para implementar la estrategia




Activos


Costos


Cliente


de Ingresos


Perspectiva Cliente

Perspectiva Interna


SelecciónFunciona-



Marca


Producen y suministran los productos / servicios:

- Proveer

- Producir

- Distribuir

- Gestionar Riesgos


Mejoran el valor para el cliente:

- Seleccionar Clientes

- Adquirir Clientes

- Retener Clientes

- Conocer el negocio

de los Clientes


Crean nuevos productos / servicios:

- Identificar nuevas

Oportunidades

- Seleccionar cartera

de I+D

- Diseñar, desarrollar

y lanzar


Mejoran la comunidad y el ambiente:

- Ambiente

- Seguridad y Salud

- Empleabilidad

- Comunidad



11

El BSC finaliza con el alineamiento de los activos intangibles para los procesos criticos




Activos


Costos


Cliente


de Ingresos


Perspectiva Cliente

Perspectiva Interna


SelecciónFunciona-



Marca


Producen y suministran los

productos / servicios


Mejoran el valor para el cliente


Crean nuevos productos / servicios


Mejoran la comunidad y el ambiente


Perspectiva Aprendizaje

Capital Humano

Capital deInformación

Capital Organizativo+ +

• Habilidades• Entrenamiento• Conocimiento

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Liderazgo

• Equipos de Trabajo Alineados

Familias de Puestos Estratégicos

Agenda de Cambio Organizacional

Portafolio Estratégico de TI

Fuente; Adaptación de M+S de Kaplan & Norton (2008)

12

Líderes usan Mapas Estratégicos y el BSC para Comunicar la Estrategia

Preguntas a la Presidencia

THE PUNY

PAYOFF FROM

OFFICE COMPUTERS

ED ITORIAL

H

Special Report

MAN AGEMEN T'S

NEW EST STEP

C over Story

THE COMPUTER

SLUMP

Speci al Re po rt

MA NAG EMENT DISCOVERS

THE HUM AN SIDE OF AUTOM ATION

Anuncios

Boletines de noticiasClases Talleres

Videos

13

Mapa Estratégico - Algunas precisiones

● Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.

● Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

● Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).

● Estas relaciones representan el elemento principal en el “Lenguaje” del modelo BSC.

14

Evitemos los “Mapas Espaghetti”

15

Las organizaciones son Sistemas de Procesos y estos se confunden con Sistemas de Objetivos

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Productos / Servicios

Resultados Finales

Valor para el Cliente

Valor para el Dueño

Una organización es tan eficiente y eficaz como son sus procesos. Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo. Todo cambio organizativo se manifiesta como

cambio en procesos

Una organización es tan eficiente y eficaz como son sus procesos. Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo. Todo cambio organizativo se manifiesta como

cambio en procesos

16

La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC




Resultados Finales



Clientes

Personal Interna

Resultados

Cambio Organizativo requiere: Objetivos, Indicadores, IniciativasCambio Estratégico: Objetivos abstractos, varios Indicadores, Proyectos grandes Cambio Operacional: Objetivos concretos, Indicadores intercambiables con los Objetivos

Tareas o Proyectos pequeños

Alineamiento Operaciones con Estrategia: Los Resultados de los Procesos deben tener Objetivos (Indicadores) alineados con los Objetivos Estratégicos

17

La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC – Entidades no Lucrativas




Resultados Finales


Valor Social (*)

Clientes

Personal Interna

Resultados

(*) si se trata de una empresa sin fines lucrativos. En ese caso la perspectiva se debe referir a los “Dueños” de la organización o sus representantes. La perspectiva Finanzas es poco

relevante pues el dinero toma la forma de un suministro.

(*) si se trata de una empresa sin fines lucrativos. En ese caso la perspectiva se debe referir a los “Dueños” de la organización o sus representantes. La perspectiva Finanzas es poco

relevante pues el dinero toma la forma de un suministro.

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Para mejorar algún elemento de este sistema se deben implantar “Cambios”

• Cambios Mayores: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos de Reingeniería, etc.)

• Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)




Resultados Finales



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El Mapa de Procesos Corporativo - Otra fuente de Indicadores de Gestión

PROSPESTO

FC2CAPTAR

CUENTAS NUEVAS

E. ESPECIALISTAS TECNICOS

(3) Consulta

ASEGURADORA

(5) Coordinar Propuesta

CLIENTE

FC5MANTENIMIENTOY EXPANSION

COMERCIAL

FC4 (b)ATENCION

DE SINIESTROS (RRGG)

FC6FINANCIAMIENTOS

YCOBRANZAS

CLIENTE

ASEGURADORA

(12) Consultar por Reclamo

(23) Financiamiento

FC1 PLANIFICACION

Y DESARROLLO COMERCIAL

(2) Prospectos

(13) Asesorar en Procedimientos

(15) Coordinar y Negociar con Cias de Seguros y Terceros

C

L

I

E

N

T

E

CLIENTE

(4) Requerim.

(7) Carta Nomb.

FC4 (a)ATENCION

DE SINIESTROS (AUTOS Y RRHH)

ATT SNTROS(9) Presencia / Requerim.

(10) Coordina Servicio

(16) Atencion / Pago

(8) Informac Cuenta Nueva

(19) Solicita End / Emision / Renov

(18) Coordina Requerim

(17) Coordinar Renovaciónes y Extractos

(20) Seguimiento a Documentos Pdtes

(21) Documentos emitidos

(22) Financ/Cobranza

(24) Cobra Prima

(1) Presupuesto / informe mensual

(1) Ppto / info mensual

/ Opinion(6) Propuesta

(11) Mejoras Servicio

(14) Consulta / Opinion

FC3PRESCENCIA

EN CLIENTES / ASEGURADORAS

20

Conclusión: no confundir Mapas de Procesos y Mapas Estratégicos

Los Objetivos no deben incluir funciones o procesos continuos que no impliquen Cambios Mayores

Para los Procesos o Funciones continuas, también se pueden definir Indicadores y Metas (o Valores Estándar)

21

Entregable: Mapa Estratégico - Inicialmente se emplea como herramienta de planeamiento

Ver “C - BSC - Mapa Estratégico .ppt”

Ver “C - BSC - Mapa Estratégico .ppt”

Tomado de “E - BSC - Mapa Estratégico - AAAA MM DD.xls”. Tomado de “E - BSC - Mapa Estratégico - AAAA MM DD.xls”.

22

Entregable: Mapa Estratégico - Se puede convertir en una herramienta de control

Ver “C - CES - AAAA MM DD.ppt

Ver “C - CES - AAAA MM DD.ppt

Tomado de “E - CES - BSC-EX - AAAA MM DD.xls / MEST”. Tomado de “E - CES - BSC-EX - AAAA MM DD.xls / MEST”.

23

Actividades: Desarrollar Mapa Estratégico

Tomado de “A - BSC - Mapa Estratégico – AAAA MM DD .xls”Tomado de “A - BSC - Mapa Estratégico – AAAA MM DD .xls”

24

Una Plantilla para apoyar la construcción de Mapas Estratégicos

Los Objetivos y Temas sugeridos

pueden servir como fuente de “inspiración”

para completar un Mapa

Estratégico.

Los Objetivos y Temas sugeridos

pueden servir como fuente de “inspiración”

para completar un Mapa

Estratégico.

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Bibliografía

● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008) The Execution Premium. España, Integrando la Estrategia y las Operaciones para lograr ventajas competitivas. España. Ediciones Deusto.

● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004) Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000.

Metodologías + Soluciones (M+S)

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