aperçu général
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Transition vers un nouveau modèle budgétaire à l’Université de Toronto ACPAU 17 juin 2008 Sally Garner Directrice principale, planification budgétaire à long terme. Aperçu général. Université de Toronto : quelques données Transition : calendrier et ressources Modèle budgétaire précédent - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
ACPAU 17 juin 2008
Transition vers un nouveau modèle budgétaire à l’Université de Toronto
ACPAU17 juin 2008
Sally GarnerDirectrice principale, planification budgétaire à long terme
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Aperçu général
Université de Toronto : quelques données
Transition : calendrier et ressources
Modèle budgétaire précédent
Nouveau modèle budgétaire
Processus de transition
Observations
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Université de Toronto : quelques données (2007-2008)
Budget de fonctionnement : 1,3 milliard de dollars
Étudiants : 72 000
Campus : 3
Facultés : 19
Personnel enseignant ETP : 3200
Personnel non enseignant ETP : 4400
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Revenus de fonctionnement(budget 2007-2008, M$)
Subventions gouvernementales
565
Droits de scolarité 461
Dotation 40
Revenus des départements 166
Autres 102
Total 1334
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Dépenses de fonctionnement(budget 2007-2008, M$)
Enseignement et recherche 911
Bibliothèque, services aux étudiants
93
Aide aux étudiants 110
Entretien, services publics et autres services
118
Autres 102
Total 1334
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Calendrier
Avril 2004 Formation d’un groupe de travail
Janvier 2006 Rapport final du groupe de travail
Août 2006 Rapport d’étape sur la mise en œuvre
2006-2007 Année de transition
2007-2008 Première année complète d’application du nouveau modèle
2008-2009 Première année d’application du nouveau processus d’analyse
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Transition : ressources
Groupe de travail : vice-recteurs principaux, vice-recteurs, doyens, chef des finances
Comité directeur du modèle budgétaire : deux membres du personnel de la planification et du budget, cadres financiers supérieurs de quatre grandes facultés
Cadres financiers divisionnaires : cadre financier supérieur de chaque division d’enseignement et d’administration
Comité directeur du vice-recteur principal : vice-recteur principal et échantillon représentatif de doyens
On n’a eu recours à aucun consultant
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Modèle budgétaire précédent
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Gestion financière à l’Université de Toronto
L’Université gère ses finances dans quatre fonds :
1. fonds de fonctionnement,
2. activités auxiliaires,
3. fonds des immobilisations,
4. fonds avec restrictions.
Il sera aujourd’hui question du fonds de fonctionnement seulement.
L’Université de Toronto utilise un fenêtrage dynamique affichant cinq années pour permettre une planification à long terme.
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Modèle précédent
Même modèle utilisé depuis des dizaines d’années historique
Budget de l’année précédente
+ financement des augmentations de salaire
+ partage des revenus
+ affectation à partir des fonds centraux
- réduction générale
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Modèle précédent – partage des revenus complexe
Dans la dernière décennie, on a introduit de nouvelles enveloppes de fonds provinciales et des ententes sur le partage des revenus ont été établies avec les facultés.
On a introduit le concept des budgets liés à l’effectif étudiant.
Les multiples paramètres sont devenus extrêmement complexes à gérer par l’administration centrale et les facultés.
Le modèle suscitait de plus en plus la perception d’être inéquitable.
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Nouveau modèle budgétaire(NMB)
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« Le budget est un outil de base dans la gestion de l’Université ainsi que dans la réalisation de sa mission et
de ses buts en enseignement et recherche. »
Rapport final du groupe de travail sur l’analyse de l’approche budgétaire
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Nouveau modèle budgétaire : objectifs
Priorités en enseignement et recherche : attribuer aux facultés des budgets qui appuient le mieux possible leurs priorités en enseignement et recherche
Transparence : délimitation claire des revenus et des dépenses par faculté
Incitatifs : affectations liées aux revenus et aux coûts
Engagement : processus d’analyse tant pour le budget des services partagés que pour celui de l’enseignement et de la recherche
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Nouveau modèle budgétaire
Il y a deux approches de base :
�basée sur les revenus (gestion par centre de responsabilité)
�basée sur les dépenses (ascendante)
Le nouveau modèle retient les avantages des deux approches
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Application du NMB – facultés
Les méthodologies d’affectation des revenus et des coûts s’appliquent aux facultés
Justification en général, seules les facultés peuvent générer des revenus (étudiants)
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Application du NMB – services partagés
Plans sur plusieurs années permettant des analyses annuelles
Création de groupes pour analyser les niveaux de service les facultés sont représentées au sein des comités
Affectations de fonds basées sur les recommandations du comité présidé par le recteur
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Approche de base
Les affectations du budget de l’enseignement et de la recherche comportent deux volets :
1. une composante calculée d’après une formule, qui s’appuie sur les revenus gagnés par la division moins sa part des coûts de l’ensemble de l’Université;
2. une composante non calculée d’après une formule, qui s’appuie sur les plans d’enseignement et de recherche (fonds universitaire).
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Nouveau modèle budgétaire
Revenus bruts
Revenus nets
Dépenses de l’ensemble de l’Université
Aide aux étudiants
Fonds universitaire
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Budget des facultésRevenus nets
(calculés d’après une
formule)
Fonds universitaire (non calculé d’après une
formule)
Budget des facultés
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Exemple
Année 1 Année 2
Revenus 6 000 000 $ 6 300 000 $
Contrib. au fonds univ. (600 000) (630 000)
Coûts (ens. de l’Univ.) (2 000 000) (2 100 000)
Aide aux étudiants (100 000) (110 000)
Revenus nets 3 300 000 3 460 000
Affectation (fonds univ.) 1 200 000 1 300 000
Budget de la faculté 4 500 000 4 760 000
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Revenus
La plupart des revenus sont acquis par l’intermédiaire des facultés, par ex., des subventions de fonctionnement.
Certains revenus ne sont pas nettement rattachés à une faculté, par ex., revenus de placement.
Les revenus sont attribués aux facultés en fonction des « facteurs de revenus ».
Facteur de revenus ◄▬► simple mesure de rentrée de fonds
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Affectation des revenus
Source de revenus Facteur de revenus
Subventions provinciales
Nombre d’unités de revenus de base
Droits de scolarité Étudiants ETP
Frais généraux - recherche
Part des fonds de recherche
Revenus de placement
Part des revenus
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Fonds universitaire
Destiné à améliorer la qualité et à assurer la stabilité, selon les priorités de l’enseignement et de la recherche
Alimenté par une retenue de 10 % sur les revenus bruts
Affectations basées sur les projets d’enseignement et de recherche
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Répartition des dépenses
Les coûts de l’ensemble de l’Université ont été répartis en
CENTRES DE COÛTS
Il y en a 12, qui couvrent tous les coûts administratifs et ceux des services de l’ensemble de l’Université
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2007-2008 – Centres de coûts(total = 354 M $)
Frais d’occupation, 83 $, 25 %
Bibliothèque, 60 $, 18 %
Administration de la recherche, 17 $, 5 %
Étudiants, 25 $,8 %
Enseignement et recherche.ensemble de l’Univ., 22 $, 7 %
Frais généraux,ensemble de l’Univ., 28 $,
8 %
TI, 18 $, 6 %
Régime de retraite, 21 $, 7 %Perfectionnement, 16 $, 5 %
RH, 16 $, 5 %
Gestion financière, 5 $, 2 %
Gestion univ., 12 $, 4 %
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Facteurs de coûts
Coût Facteur de coûts
Entretien, services publics
Mètres carrés
RH Personnel enseignant et non enseignant ETP
Services aux étudiants Étudiants ETP
Bibliothèque Recherche ($), personnel enseignant, étudiants ETP
Développement Collectes de fonds, nombre d’anciens étudiants
TI Personnel enseignant et non enseignant, étudiants ETP
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Aide aux étudiants
La majeure partie de l’aide aux étudiants de premier cycle est gérée centralement.
Selon le NMB, elle continuera d’être déduite des revenus et d’être gérée centralement.
Cette dépense est imputée aux facultés selon le pourcentage de revenus tirés des droits de scolarité.
Le soutien aux étudiants des cycles supérieurs était géré par les facultés et continuera de l’être.
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Enseignement et recherche – processus d’analyse
Analyses exhaustives des activités des facultés
� Effectif étudiant
� Corps professoral
� Budget
� Utilisation de l’espace / immobilisations
Le comité du vice-recteur principal fait des recommandations sur les affectations provenant du fonds universitaire ou d’autres fonds centraux, approuve les plans relatifs à l’effectif étudiant et au corps professoral
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Services partagés – processus d’analyse
Analyses visant à s’assurer que les services correspondent aux besoins et aux budgets de la recherche et de l’enseignement
Consultation avec les facultés concernant les niveaux de services et les priorités en ce domaine
Plans stratégiques et budgétaires étalés sur plusieurs années
Le comité de la planification et des priorités budgétaires présidé par le recteur recommande l’affectation de fonds additionnels ou la maîtrise des coûts
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Processus de transition
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Principes directeurs
On doit tenir compte de l’importance relative des éléments.
Il faut éviter que la tenue de livres devienne si lourde que la comptabilité soit une fin en soi.
Il faut utiliser le plus possible les données qu’on a déjà.
La nature des activités et du contexte de financement de l’Université fait en sorte que les revenus et les dépenses ne peuvent et ne doivent pas toujours être équilibrés au niveau du programme ou de la faculté.
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Transition vers le nouveau modèle
Objectif : la transition doit maintenir l’intégrité historique
Le budget 2006-2007 a été reconfiguré selon le nouveau modèle
▬▬► Budget parallèle
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Budget parallèle
Le budget parallèle donne à chaque faculté exactement les mêmes fonds qu’elle avait reçus dans le budget réel 2006-2007.
�affectation « de référence » à partir du fonds universitaire montant complet du fonds universitaire utilisé comme facteur d’équilibre dans le budget parallèle
Le budget parallèle est le point de départ du nouveau modèle.
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Exemple : faculté A
Modèle budgétaire précédent
Budget 2005-2006 100
Augmentationsde salaire 20
Autres transferts 40
Maîtrise des coûts (10)
Budget 2006-2007 150
Nouveau modèle budgétaire
Revenus 350
Contribution aufonds universitaire (35)
Coûts – ensemblede l’Université (170)
Aide aux étudiants (20)
Revenus nets 125
Affectation – fondsuniversitaire 25
Budget 2006-2007 150
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Mise en œuvre et formation
Développement
Communication
Formation
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Observations
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Observations
Niveau d’engagement beaucoup plus élevé – processus d’analyse
Transparence accrue
Meilleure compréhension des revenus et des coûts (enseignement et recherche, services)
Connaissance accrue des questions concernant l’effectif étudiant
Le processus d’analyse touchant le secteur de l’enseignement et de la recherche et le secteur administratif donne une vision beaucoup plus claire de l’état des finances de l’Université
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Enseignement interdivision
Un comité a été établi pour analyser l’incidence du NMB sur les ententes régissant l’enseignement interdivision.
On s’assure que la qualité et les objectifs de l’enseignement et de la recherche demeurent au cœur des préoccupations.
Les arrangements financiers doivent tenir compte des revenus et des coûts réels.
On fournit des incitatifs pour l’enseignement interdivision.
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Étapes suivantes
Analyse du NMB
On analysera les méthodologies au cours des deux prochaines années pour s’assurer que le modèle fonctionne bien sur le plan technique
Il faudra de nombreuses années pour évaluer l’incidence sur les attitudes, les résultats à long terme
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Rapports sur le nouveau modèle budgétaire
Les rapports sur le nouveau modèle budgétaire peuvent être consultés sur le site Web suivant :
http://www.provost.utoronto.ca/public/Reports/budgetmodel.htm
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Transition vers un nouveau modèle budgétaire à l’Université de Toronto :
perspective d’une faculté
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Joe WeinbergDirecteur administratif
Ontario Institute for Studies in EducationUniversity of Toronto
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Étudiants1 350 étudiants au B.Éd.
1 800 étudiants aux cycles supérieurs 6 500 étudiants à la formation continue
Personnel enseignant136 professeurs permanents ou en voie
d’obtenir la permanence13 chargés de cours
150 professeurs assistants450 professeurs assistants à la formation
continue
Personnel non enseignant159 membres du personnel administratif
(non enseignant)
Revenus totaux = 85 M$
Revenus attribués – NMB = 65 M$
Coûts de l’ens. de l’Univ. = 18 M$
Budget de fonctionnement = 58 M$
Financement – recherche = 9 M$
FINANCES
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Établissement du budget dans le passé
« Financement de base » habituel + rajustements
Réductions générales
Chacun donne – chacun reçoit
« Que c’est pénible »
« On négocie »
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Planification des revenus
Valeur des subventions Droits de scolarité – programmes réglementés Droits de scolarité – programmes non réglementés Volume – effectif étudiant Programmes offerts
Premier cycle / cycles supérieursDoctorat / secteur professionnel
Mode d’enseignementTemps plein / temps partielEn classe / à distance / mode mixte
Sources des fonds Possibilités de revenus additionnels
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Planification des dépenses
Taux de salaire / d’avantages sociaux Progression des salaires / des avantages sociaux Services centraux / partagés – taux Services centraux / partagés – volume / niveau de service Ratio professeurs-étudiants Personnel enseignant – professeurs attitrés / chargés de cours /
auxiliaires d’enseignement Charge de travail du personnel enseignant Aide financière – politique Aide financière – volume / types Besoins en immobilisations Dépenses autres que pour les salaires Imprévus
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NMB et analyses financières
Coût de cycle de vie d’un étudiant (marge sur coûts variables)
Coût des programmes existants
Coût des nouveaux programmes / cohortes
Changement de la taille des classes
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Comité consultatif sur le budget
Services consultatifs offerts au doyen Étape 1 – Nomination des membres du comité – vice-
doyens, directeurs administratifs, directeurs de département, professeurs, étudiants
Étape 2 – Orientation (NMB, plans d’effectif étudiant, données et principaux paramètres financiers / de planification
Étape 3 – Énoncé des principales questions Étape 4 – Formulation de stratégies Étape 5 – Évaluation des stratégies Étape 6 – Mise au point finale du plan financier et du budget à
long terme Étape 7 – Analyse avec le vice-recteur principal / le bureau
central du budget Étape 8 – Divisions – communications / directives Étape 9 – Séance de suivi Étape 10 – Préparation en vue du cycle suivant
R
É
P
É
T
E
R
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Changements de comportement
Rationaliser l’utilisation de l’espace
Rationaliser les services
Surveiller étroitement l’effectif étudiant
Récupérer les coûts indirects – contrats et unités autofinancées
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Ingrédients de la réussite
Équipe de direction solide
Excellentes connaissances en finances et très bonne capacité d’analyse
Relations de travail étroites entre le personnel des finances, de la planification de l’enseignement et de l’effectif étudiant, ainsi que de l’administration des fonds associés aux étudiants
Collaboration dans la solution des problèmes –> perspective à l’échelle de l’Université et de la faculté
Communication – Communication – Communication