ap dung-lean-manufacturing-de-giam-lang-phi-va-nang-cao-nang-luc-canh-tranh
Upload: pq-solutions-cong-ty-tnhh-tu-van-giai-phap-quan-ly-nang-suat-chat-luong
Post on 15-Aug-2015
39 views
TRANSCRIPT
4/21/2014
1
P & Q SOLUTIONS CO., LTD.
LEADING SOLUTIONS, LEADING PEOPLE !
HỘI THẢO“ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG, SẢN PHẨM, HÀNG HÓA TRONG CÔNG NGHIỆP”
ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING ĐỂ GIẢM LÃNG PHÍ VÀ TĂNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Trình bày: Ông Phạm Minh Thắng – Giám đốc P&Q Solutions Co., Ltd.
HỘI THẢO“ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG, SẢN PHẨM, HÀNG HÓA TRONG CÔNG NGHIỆP”
ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING ĐỂ GIẢM LÃNG PHÍ VÀ TĂNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Trình bày: Ông Phạm Minh Thắng – Giám đốc P&Q Solutions Co., Ltd.
NHỮNG THÁCH THỨC & ÁP LỰC TÌM KIẾM GIẢI PHÁP CHO QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
PHẦN 1: LEAN MANUFACTURING: SỰ ĐỘT PHÁ TRONG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
4/21/2014
2
Thách thức trong quả trị tác nghiệp
Giá bánGiá
thành
Lợi nhuận
= +Đẳng thức cơ bản
giản lược
Giá bánGiá
thành
Lợi nhuận
= +
Giá bán
Giá thành
Lợi nhuận
= +
Tăng Tăng
Giảm Tăng
Sản phẩm “tuyệt hảo”
trên nền tảng R&D
Quá trình “tuyệt hảo”
trên nền tảng “Đổi mới”
Khoảng 4/5 SP mới “chết” trước “mass
production”
ĐIỀU KIỆN ”CẦN”+ Được bán,+ Bán được
ĐIỀU KIỆN ”ĐỦ”+ Sinh lời,+ Bền vững
Thách thức trong quản trị tác nghiệp
Chu trình vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn –“sáng là sao mai, chiều lên mẹt lá”!
Chủng loại ngày càng đa dạng, số lượng/chủng loạingày càng giảm!
Thị trường ngày càng “phẳng” về công nghệ vànguồn cung!
Bảo hộ sở hữu trí tuệ luôn luôn ‘mong manh”!
Yêu cầu phản ứng thị trường ngày càng nhanh,lead time ngày càng ngắn!
Chi phí vốn ngày càng cao; áp lực sinh lời ngàycàng lớn!
4/21/2014
3
Thách thức trong quản trị tác nghiệp
Điều gì THƯỜNG “kích hoạt” các nỗ lực cắt giảm chi phí – loại bỏ lãng phí:
Khủng hoảng kinh tế & giảm cầu,
Tăng chi phí vốn do lãi suất,
Nguyên vật liệu tăng giá bất thường,
“Thấy” một thực hành tốt tại đơn vị khác,
???
Đặc điểm thường thấy:
Mang tính thời điểm và khó duy trì,
Nỗ lực “một lần” mà không phải liên tục,
Không mang tính hệ thống có liên kết,
Thường để lại “sẹo” mà không tạo “động lực”,
???
6
Bài toán vĩ mô?
Nguồn: Báo cáo của VPC tại hội nghị chất lượng lần thứ 16.
4/21/2014
4
7
Bài toán vĩ mô?
Nguồn: Báo cáo của VPC tại hội nghị chất lượng lần thứ 16.
Áp lực với quản trị tác nghiệp
Đạt được & duy trì sự tin cậy trong đáp
ứng yêu cầu về ĐIỀU KIỆN CẦN:
Được bán, và
Bán được.
Tìm kiếm các giải pháp hiệu quả & bền
vững trong:
Phát hiện và loại bỏ các lãng phí trong hoạt
động,
Linh hoạt & thích ứng với các biến động,
Thúc đẩy tích lũy & nâng cao năng lực.
ISO 9001?
Đổi mới công nghệ?
Tái cơ cấu?
5S & Hiện trường?
Lean Manufacturing?
??? Six Sigma?
4/21/2014
5
9
Mô hình nâng cao năng suất chất lượng bền vững
QUẢN TRỊ TINH GỌN & SỰ DỊCH CHUYỂN VỀ TIẾP CẬN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
PHẦN 1: LEAN MANUFACTURING: SỰ ĐỘT PHÁ TRONG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
4/21/2014
6
Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn) là gì
LEAN là gì?“not having much fat on the body : physically thin, strong, and healthy”
Theo từ điển merriam-webster
Minh họa kiểu Mỹ
Minh họa “đời thực”
“LEAN” là gì?“The core idea is to maximize customer value while minimizing waste. ”
Theo LEI – lean.org
Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn) là gì
“Là hệ thống phát hiện và loại bỏ lãng phí (các hoạt động không mang lại giátrị) thông qua cải tiến liên tục sao cho sản phẩm có chất lượng cao nhất đếntay khách hàng và thoả mãn họ.”
The MEP Lean Network
Nói cách khác, Lean Manufacturing là một hệ thống bao gồm các TRIẾT LÝ và CÔNG CỤ cho mục đích liên tục PHÁT HIỆN và LOẠI BỎ các lãng phí.
Laõng phí
Laõng phí
Ñaët haøng
Ñaët haøng
X
Giao haøng
Thôøi gian daøi
Thôøi gian ngaén hôn
X
Giao haøng
4/21/2014
7
Lịch sử phát triển của Quản trị tinh gọn
1950 1990 Thế kỷ 21
Hơn 36% doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã và đang triển khai Lean và đã giảm được trung bình 7% giá vốn sản phẩm
(Tạp chí Industry Week)
General Motor,General Electric,Boeing,Lockheed Martin,ABB, …
May 10?Toyota Bến Thành,Bệnh viện Việt Pháp, ...
Các nguyên lý của Quản trị tinh gọn
Xác định rõ giá trị yêu cầu bởi khách hàng cuối cùng.
Nhận biết rõ tất cả các công đoạn trong dòng chảy giá trịcho từng sản phẩm, loại bỏ từng công đoạn, từng hànhđộng không tạo ra giá trị.
Sắp xếp các công đoạn tạo-giá-trị còn lại thành quy trìnhchặt chẽ và thống nhất sao cho dòng chảy sản phảm đếntay khách hàng trơn chu, thông suốt.
Khi dòng chảy đã được xác định, hãy để khách hàng kéogiá trị.
Để các công đoạn đã trở nên rõ ràng hơn, khiến mọi cấpquản lý lẫn người lao động giảm thiểu nhiều hơn nữa lãngphí, tiếp tục sự hoàn thiện thông qua các cải tiến liên tục.
4/21/2014
8
Đối tượng “loại bỏ” của Quản trị tinh gọn
Các vấn đề của quản trị tác nghiệp
Mura –Mất cân
bằng
Muri –Quá tải
Muda – Lãng phí(TIMWOOD)
Tra
nsp
orta
tion
–V
ận t
ải
Inve
nto
ry –
Tồn
kh
o
Wai
tin
g –
Ch
ờ đ
ợi
Ove
rpro
cesi
ng
–G
ia c
ông
qu
á
Ove
rpro
du
ctio
n –
Sản
xu
ất
thừ
a
Def
ects
–S
ai l
ỗi
Mov
emen
t –
Th
ao t
ác
Quá tải & Mất cân bằng:• Thường là gốc gây ra
lãng phí;• Được loại bỏ thông qua
cải tiến hệ thống;• Thường gắn với trách
nhiệm của lãnh đạo và quản lý cấp cao.
Các lợi ích của Quản trị tinh gọn
Tập trung giảm thiểu các hoạt động không mang lại gia trị gia tăng
Chi phí
Lỗi
Lead time
Tồn kho
Không gian
Lãng phí!
Năng suất
Hài lòng khách hàng
Lợi nhuận
Trách nhiệm với khách hàng
Kha năng
Chất lượng
Dòng tiền
Giao hàng đúng hẹn
Thời gian làmviệc (value added)
Chu trình sản xuất
Trước
Sau
Thời gianchờ (non value added)
Thời gian hoàn thànhcông việc ngắn hơn
4/21/2014
9
Các lợi ích của Quản trị tinh gọn
Những thay đổi thách thức tư duy
Quản trị tinh gọnThông thường Vs
Cải tiến & giảm lãng phí một cách hệ thống & liên tục
Cải tiến & giảm lãng phí theo chương trình và giai đoạn
Vs
Cắt giảm trên cơ sở phân tích giá trị và lãng phí
Cắt giảm một cách cơ học theo mệnh lệnh hành chính
Vs
Ưu tiên cắt giảm ở hoạt động không gia tăng giá trị
Cắt giảm ở hoạt động gia tăng giá trị Vs
Cắt giảm lãng phí là một phần của hệ thống điều hành
Cắt giảm lãng phí không là một phần của hệ thống điều hành
Vs
Cắt giảm lãng phí ở tất cả các cấp: lãnh đạo (mura, muri) và hiện trường (muda)
Cắt giảm lãng phí thường gắn với các hoạt động hiện trường
Vs
4/21/2014
10
KHUÔN KHỔ CÁC CÔNG CỤ QUẢN TRỊ TINH GỌN
PHẦN 1: LEAN MANUFACTURING: SỰ ĐỘT PHÁ TRONG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn
S¬ ®åDßng ch¶y
Gi¸ trÞ
Ghi chú: TPS/Lean-house có thể được trình bày ở một số định dạng về thứ tự và phân tách khác nhau trong một số tài liệu.
4/21/2014
11
Sơ đồ dòng chảy giá trị - Trực quan hóa hiện trạng
Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn
Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊtS¬ ®å
Dßng ch¶yGi¸ trÞ
Hệ thống khuyến nghị - SS;Vòng tròn chất lượng – QCC;
4/21/2014
12
Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn
Tiªu chuÈn ho¸ C«ng viÖc
Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊt
HÖ thèng 5S/ trực quan Bình chuẩn hoáNgăn ngõa
lçi
S¬ ®åDßng ch¶y
Gi¸ trÞ
5S & Trực quan
5S Kiểm soát trực quan
4/21/2014
13
Bình chuẩn hóa công việc – Heijunka
B B AA AC BB
C
AA ALine A
Line B
Line C
C¸c d©y chuyÒn lµm viÖcliªn tôc ®Òu ®Æn kh«ngcã tinh tr¹ng hµng thõa
Qu¶n lý ®ưîc thêigian lµm viÖc vµ khèi lưîng c«ngviÖc cña c«ng
nh©n
C«ng ®o¹n sau
C«ng ®o¹n trưíc
Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn
Tiªu chuÈn ho¸ C«ng viÖc
Gi¶m ®é lín khèi (l«) s¶n xuÊt
Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊt
HÖ thèng 5S/ trực quan Bình chuẩn hoá
S¬ ®å nhµ m¸y
Ngăn ngõa lçi
TPM
S¬ ®åDßng ch¶y
Gi¸ trÞ
4/21/2014
14
Sơ đồ nhà máy và dòng chảy sản xuất
Tiện Cán Cán KCSKhoan
Khoan
ThửKhoanĐóng gói
1 2 3 4 5
10 9 8 7
6
27 giây
27 giây
KCS
27 giây
Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn
ChuyÓn ®æi nhanh
Tiªu chuÈn ho¸ C«ng viÖc
Gi¶m ®é lín khèi (l«) s¶n xuÊt
Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊt
ChÊt lưîng n»m trong d©ychuyÒn
HÖ thèng 5S/ trực quan Bình chuẩn hoá
S¬ ®å nhµ m¸y
Ngăn ngõa lçi
¤/Dßng ch¶y
KÐo/Kanban
TPM
S¬ ®åDßng ch¶y
Gi¸ trÞ
4/21/2014
15
Dòng chảy liên tục – giảm tồn kho và rút ngắn thời gian
12 phút cho toàn bô đơn hàng3 phút cho sản phẩm đầu tiên
Dây chuyền
BDây chuyền
ADây chuyền
C
Sản xuất theo dòng chảy liên tục
10 phút
10 phút
Sản xuất theo khối chức năng
LeadTime:30+ phút cho toàn bô đơn hàng21+ phút cho sản phẩm đầu tiên
10 phút
Dây chuyền
ADây chuyền
B
Dây chuyền
C
Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn
ChuyÓn ®æi nhanh
Tiªu chuÈn ho¸ C«ng viÖc
Gi¶m ®é lín khèi (l«) s¶n xuÊt
Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊt
ChÊt lưîng n»m trong d©ychuyÒn
HÖ thèng 5S/ trực quan Bình chuẩn hoá
S¬ ®å nhµ m¸y
Ngăn ngõa lçi
¤/Dßng ch¶y
KÐo/Kanban
TPM
S¬ ®åDßng ch¶y
Gi¸ trÞ
C¶i tiÕn liªn tôc
Ghi chú: TPS/Lean-house có thể được trình bày ở một số định dạng về thứ tự và phân tách khác nhau trong một số tài liệu.
4/21/2014
16
CÁC LỰA CHỌN CHO CHUYỂN ĐỔI THEO PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ TINH GỌN
PHẦN 1: LEAN MANUFACTURING: SỰ ĐỘT PHÁ TRONG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
7 Giai đoạn tiêu biểu chuyển đổi Lean
GIAI ĐOẠN 0 – CHẤP NHẬN MÔ HÌNH LEAN: Xây dựng tầm nhìn; Xácđịnh nhu cầu; Thúc đấy đào tạo lean; Cam kết; Sự tham gia của lãnh đạo
GIAI ĐOẠN 1 – CHUẨN BỊ: Tích hợp cấp Doanh nghiệp; Thành lậpcác tổ Triển khai Hoạt động Lean; Chiến lược triển khai; Kế hoạch nhằmthay đổi lực lượng sản xuất; Nhằm vào các vấn đề Văn hóa cụ thể tại hiệntrường; Đào tạo nhân sự cốt cán; Xây dựng chỉ tiêu đánh giá
GIAI ĐOẠN 2 – XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ: Chọn phạm vi triển khaiđầu tiên; Xác định khách hàng; Xác định giá trị: Chất lượng, Tiếnđộ và Chi phí mục tiêu.
GIAI ĐOẠN 3 – XÁC ĐỊNH DÒNG CHẢY GIÁ TRỊ:Mô tả dòng chảy giá trị hiện tại; Sơ đồ hóa dòng chảy của sảnphẩm và thông tin; Sơ đồ hóa chuyển động của công nhân;Sơ đồ hóa chuyển động của dụng cụ; thu thập dữ liệu cơ sở.
4/21/2014
17
7 Giai đoạn tiêu biểu chuyển đổi Lean
GIAI ĐOẠN 4 – THIẾT KẾ HỆ THỐNG SẢN XUẤT: Phát triển sơđồ dòng chảy giá trị tương lai; Xác định takt time; Xem xét đánh giá cácquyết định nhập/sản xuất; Hoạch định mặt bằng mới; tích hợp nhà cungcấp; Thiết kế hệ thống quản lý trực quan; Dự kiến và điều chỉnh Chi phí;Hoạch định TPM
GIAI ĐOẠN 5 – TRIỂN KHAI DÒNG CHẢY: Tiêu chuẩn hóacông việc; Cơ chế phòng ngừa lỗi; Quản lý được quy trình; Triểnkhai TPM; Triển khai hoạt động tự kiểm; Giảm thiểu/Loại bỏ lãngphí; Đào tạo chéo; Giảm thiểu thời gian Set up; Triển khai môhình sản xuất theo ô (cell); Triển khai hệ thống quản lý trực quan.
GIAI ĐOẠN 6 – TRIỂN KHAI HỆ THỐNG KÉO:Chọn lựa cơ chế quản lý hệ thống sản xuất thích hợp; Kiênquyết hướng đến mô hình dòng chảy đơn chiếc; Bình chuẩnhóa sản xuất; Kết nối các nhà cung cấp; Giảm tồn kho; Bốtrí lại nhân lực; Xử lý nguồn lực thừa. G
IAI
ĐO
ẠN
7–
HƯ
ỚN
GĐ
ẾN
HO
ÀN
TH
IỆN
:P
hát
triể
nđộ
ing
ũ;H
oạt
động
5S;
Mở
rộng
TP
M;
Đán
hgi
áqu
átr
ình
bằng
ma
trận
chỉ
sốL
ean;
Tối
ưu
hóa
chất
lượ
ng;
Sự
kiện
Kai
zen;
Đán
hgi
áso
vớI
chỉ
sốm
ụcti
êu;L
oại
bỏcá
crà
ocả
n.
Các lựa chọn cho triển khai
Các bộ phận
Các công cụ
5S/Trựcquan
Côngviệc tiêu chuẩn
Sơ đồ nhà máy
Ô/dòng chảy
POUS TPM …
Xưởng 1
Xưởng 2
Xưởng 3
Ghi chú:• Lựa chọn công đoạn và công cụ triển khai cần dựa trên cơ sở khảo sát và thấu hiểu đầy
đủ đặc điểm, thực trạng của các quá trình và những vấn đề tổ chức hiện tại.• Lưu ý với giai đoạn chuyển đổi theo JIT với dòng chảy liên tục và Kanban, cân nhắc đến
năng lực chung của hệ thống, bao gồm cả của khách hàng và nhà cung cấp. Việc hoạchđịnh và chuẩn bị thiếu thấu đáo có thể gây ra những sự cố và ngưng trệ lớn trong chuỗicung ứng.