“supply chain” strategie in belgië: sectoriële...

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2003-2004

“Supply Chain” Strategie in België: Sectoriële Vergelijking

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen.

Liesbet Crombez

Onder leiding van

Prof. A. Vereecke

i

Permission

ii

Woord Vooraf

i

Voor het tot stand komen van deze scriptie zou ik graag mijn dank betuigen aan enkele

personen. In de eerste plaats zou ik de bedrijven van de textielsector willen bedanken die meegewerkt

hebben aan mijn onderzoek. Deze bedrijven waren zo vriendelijk om even de tijd te nemen en de

vragenlijst, die toch wel ongeveer een uur duurt, naar best vermogen in te vullen. Daarnaast wil ik

Thomas Jolie bedanken, die een scriptie schrijft over de productiestrategie, aangezien hij de gegevens

van de voedingssector verzameld heeft. Bovendien heeft hij mij bij problemen altijd met raad en daad

trachten bij te staan. Uiteraard wil ik ook Evelyne Vanpoucke en Professor Vereecke bedanken, die me

in het ganse proces begeleid hebben. Ten slotte wil ik nog mijn ouders en zussen bedanken voor het

aanhoren van mijn gezeur en voor het nalezen.

i

Inhoudsopgave

Woord Vooraf i Inhoudsopgave ii Gebruikte afkortingen v Lijst van figuren en tabellen vi Algemene inleiding 1 Hoofdstuk 1: Supply chain management 3 1. Inleiding 3 2. De supply chain 4 3. De traditionele supply chain 5 4. Waardeketen Porter 6 5. Linken van de supply chain met de bedrijfsstrategie 8 6. Waarom is supply chain management noodzakelijk? 8 7. Soorten supply chains 10 8. Onzekerheden in de supply chain 11 8.1 De variabiliteit van de vraag 11 8.2 De instabiliteit van het productieproces 13 8.3 De combinatie van de twee onzekerheden 13 8.4 Vermindering van de variabiliteit van de vraag 14 8.5 Vermindering van de instabiliteit van het productieproces 14 9. De juiste supply chain voor een product 15 10. Besluit 17 Hoofdstuk 2: integratie 17 1. Inleiding 17 2. Supply chain integratie 18 3. The “arc of integration” 18 4. Soorten relaties en partnerships 20 5. Redenen om tot een partnership over te gaan 22 6. Partnerships: voor en nadelen 24 7. De selectie van de leveranciers 25 8. Coördinatie tussen klant en leverancier 26 8.1 Vertrouwen 26 8.2 Planning en Communicatie 27 8.3 Afhankelijkheid 28 8.4 Uitwisselen van personeel, jobrotatie en het werken in team 30 9. Besluit 31

ii

Hoofdstuk 3: Organisatie van de processen binnen het bedrijf 32 1. Inleiding 32 2. Het productontwerp 32 2.1 Traditionele productontwikkeling 34 2.2 Via overlapping problemen oplossen 36 2.3 Modulaire productontwikkeling 36 2.4 Incrementele versus radicale veranderingen 37 3. Nadruk leggen op componenten of interfaces 37 4. Uitbesteden als gevolg van modulariteit 38 5. Ontkoppelpunt-postponement 39 6. Mass customization 42 7. Postponement en modulariteit 43 8. Besluit 45 Hoofdstuk 4: Technologieën 46 1. Inleiding 46 2. Het introduceren van nieuwe technologieën 46

2.1 Structurele factoren 47 2.2 Omgevingsfactoren 48

3. Voorlopers: Efficient Consumer Response (ECR) en Quick Response (QR) 48 4. Electronic Data Interchange (EDI) 49 5. Vendor Managed Inventory (VMI) 50 5.1 De korte termijn effecten van VMI 52 5.2 De lange termijn effecten van VMI 52 5.3 De servicegraad bij VMI 52 6. Internet 53 7. Collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR) 55 8. Besluit 56 Hoofdstuk 5: Het onderzoek 56 1. Inleiding 56 2. Methode 56 2.1 Specifieke onderzoeksvragen 57 2.2 Populatie en steekproef 57 2.3 Gegevensverzameling 58 2.4 Gegevensanalyse 59 3. Resultaten en interpretatie 60

3.1 Het ‘Forrester’-effect 63 3.2 Het ‘Forrester’-effect in de sectoren 64 3.3 Postponement 64 3.4 Informatie-uitwisseling 65 3.5 Investeringen in EDI 66 3.6 Gebruik internet 66 3.7 Prestaties 67 3.8 Vergelijking sectoren op prestaties 67 3.9 Selectie leveranciers 67 3.10 Coördinatie met leveranciers 69 3.11 Coördinatie met klanten 70

iii

3.12 Specifieke investeringen 70 3.13 The “arc of integration” 71

4. Besluit 73

Algemeen besluit 74 Lijst van geraadpleegde werken viii Bijlagen xv

iv

Lijst van afkortingen

CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

ECR Efficient Consumer Response

EDI Electronic Data Interchange

ICT Informatie en Communicatietechnologie

IMSS-III International Manufacturing Strategy Survey III

VMI Vendor Managed Inventory

QR Quick Response

v

Figuren en Tabellen

Hoofdstuk 1:

Figuur 1.1: De goederen- en informatiestroom in een supply chain (Metters, 1997, blz. 90)

Figuur 1.2: Interne integratie (Stevens, 1989)

Figuur 1.3: Externe integratie (Stevens, 1989)

Figuur 1.4: De waardeketen van Porter (Porter 1980, 1985)

Figuur 1.5: De supply chain waardeketen (eigen werk)

Figuur 1.6: Het onzekerheidskader van Lee (Lee, 2002, blz. 114)

Figuur 1.7: Reductie van de onzekerheid (Lee, 2002, blz. 109)

Hoofdstuk 2:

Figuur 2.1: The arc of integration (Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 187)

Figuur 2.2: De verschillende integratievormen (Frohlich en Westbrook, 2001, blz.191)

Figuur 2.3: Soorten relaties (eigen werk)

Hoofdstuk 3:

Figuur 3.1: Een component behorende tot een product (Salvador et al, 2002, blz. 560)

Figuur 3.2: Interfaces tussen de componenten (Salvador et al, 2002, blz. 560)

Figuur 3.3: De plaats van het ontkoppelpunt (Naylor et al, 1999, blz. 113)

Figuur 3.4: Strategisch gebruik maken van het ontkoppelpunt (Mason-Jones et al, 2000, blz. 4065)

Figuur 3.5: Modulariteit en Postponement (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 500)

Hoofdstuk 4:

Figuur 4.1: Integratiestrategieën met gebruik van internet (Frohlich en Westbrook, 2002, blz. 731)

Figuur 4.2: De geïntegreerde supply chain strategie (Vickery et al, 2003, blz. 527)

vi

Hoofdstuk 5:

Figuur 5.1: De sectoren

Figuur 5.2: Plaats in de keten – Variabiliteit in de vraag

Figuur 5.3: Selectie van leveranciers

Figuur 5.4: Coördinatie met leveranciers

Figuur 5.5: Coördinatie met klanten

Figuur 5.6: Investeringen voor relatie met leverancier

Figuur 5.7: Investeringen voor relatie met klant

Tabellen bij hoofdstuk 5:

Tabel 5.1: Samenvattende tabel

Tabel 5.2: De sectoren: plaats in de keten, de variabiliteit in de vraag en de informatie-uitwisseling

Tabel 5.3: De sectoren: plaats in de keten, op order of op stock produceren, push of pull systeem

vii

Algemene Inleiding

De dag van vandaag hebben bedrijfsleiders een woord aan hun jargon toegevoegd, supply chain

management genaamd. Ze nemen het maar al te graag in de mond. Maar wat is het eigenlijk en

waarvoor dient het? Aangezien het de bedrijfswereld betreft is het niet moeilijk om te raden waarover

het gaat, het is een manier om sneller, meer winst te maken. De wel bekende uitdrukking ‘time is

money’ wordt door elke manager geapprecieerd. Indien er zich een opportuniteit voordoet om tijd te

besparen en dus geld, zullen de meeste managers daar dan ook op inspelen. Door de schakels uit de

bedrijfskolom beter te laten samenwerken komt men tot een flexibele supply chain. De bedoeling is

om deze opeenvolgende schakels te laten samenwerken als één geoliede machine. Een noodzakelijke

voorwaarde om zo een supply chain te realiseren is de totale cyclustijd te reduceren. Daarbij moet

zowel de benodigde tijd van de materiaalstroom als van de informatiestroom gereduceerd worden. De

trend van volledige verticale integratie heeft dan ook plaats moeten ruimen voor het modernere supply

chain management.

De eerste vier hoofdstukken van deze thesis omvatten de literatuurstudie, terwijl het vijfde en

meteen ook laatste hoofdstuk, een onderzoek omvat. In het eerste hoofdstuk bespreken we wat supply

chain management is. Als we de waardeketen van Porter toepassen op de hele supply chain in plaats

van op één enkel bedrijf, komen we tot de vaststelling dat er heel wat opportuniteiten zijn waar men

kan op inspelen door alle leden te laten denken en handelen als één. Een bedrijf kan verschillende

supply chain strategieën toepassen. Deze strategieën zijn de efficiënte, de risicomijdende, de reactieve

en de flexibele supply chain. Maar met een beetje realiteitsbewustzijn gaan we er vanuit dat elk bedrijf

zo flexibel mogelijk wil zijn en bijgevolg naar manieren zoekt om de flexibele supply chain toe te

passen. Een flexibele supply chain wordt immers ontwikkeld om opgewassen te zijn tegen

onzekerheden, zonder de bevrediging van de consumentenbehoeften daarbij uit het oog te verliezen.

Totale flexibiliteit in een supply chain is een ideaal. Steeds ontstaan er snellere, betere of

kostenefficiëntere methodes in het bedrijfsleven. Door het toepassen van deze methodes wordt de

flexibele supply chain benaderd. In de hoofdstukken twee, drie en vier worden de voornaamste

methodes besproken. Hoofdstuk twee behandelt de samenwerkingsverbanden die een bedrijf kan

aangaan met zijn klanten en leveranciers. Hoofdstuk drie gaat over de wijzigingen die aan een

productieproces kunnen aangebracht worden om een betere goederendoorstroom te realiseren. En ten

slotte bespreken we in hoofdstuk vier de belangrijkste informatietechnologieën op het vlak van supply

chain management.

Algemene Inleiding 1

Hoofdstuk twee behandelt de samenwerkingsverbanden die een bedrijf kan aangaan met zijn

klanten en leveranciers. De verschillende integratievormen bevinden zich op het continuüm van

bedrijven die helemaal niet integreren met andere bedrijven tot bedrijven die zowel sterk met de

leverancier als met de klant samenwerken. Deze laatste bedrijven staan verder in de ontwikkeling van

hun supply chain dan de eerstgenoemde. Uiteraard zijn er niet alleen voordelen verbonden aan het

aangaan van partnerships. Er gaan heel wat kosten mee gepaard en bedrijven moeten elkaar voldoende

kunnen vertrouwen. Vandaar dat selectie van de partners van groot belang is.

In hoofdstuk drie bespreken we de processen die een bedrijf kan aanpassen om flexibeler te

worden. Door bijvoorbeeld onderdelen of interfaces van producten te gaan standaardiseren is het

mogelijk om zonder al te grote kosten een grotere productvariëteit op de markt te brengen. Een andere

manier om flexibeler te worden is het ontkoppelpunt zo dicht mogelijk bij de eindconsument te

brengen. De processen die het product specifiek maken voor de klant, plaatst men achter dit

ontkoppelpunt. Op deze manier kan men aan mass customization doen.

In het vierde hoofdstuk van de literatuurstudie gaan we in op de verschillende

informatietechnologieën die de informatiedoorstroom kunnen bevorderen. De meest voorkomende zijn

Electronic Data Interchange (EDI), Vendor Managed Inventory (VMI), het internet en meest

recentelijk Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR).

Het werk wordt afgesloten met een empirisch onderzoek, dit is het vijfde hoofdstuk. Aan de

hand van een vragenlijst, afgenomen in de voedings-, textiel- en metaalsector, gaan we na in hoeverre

bedrijven reeds gebruik maken van de supply chain technieken. We gaan meteen ook na of er een

verschil op te merken valt tussen de sectoren met betrekking tot de implementatie van deze

technieken.

Algemene Inleiding 2

Hoofdstuk 1: Supply Chain Management

1. Inleiding

Supply chain management is tegenwoordig één van de voornaamste manieren om een

strategisch voordeel te behalen. Het is echter geen sinecure om een supply chain te managen. Heel wat

trends zoals toename in productvariëteiten, kortere levenscyclussen van de producten, uitbesteding,

globalisatie en de continue veranderingen in informatietechnologie hebben hun weerslag op de keten.

De juiste supply chain strategie hangt van een aantal factoren af. In dit hoofdstuk zullen we kort

bespreken wat een supply chain en wat supply chain management is. Daarna bekijken we de

traditionele supply chain. In de traditionele supply chain wordt in beperkte mate geïntegreerd,

namelijk alleen maar binnen het bedrijf en niet met andere leden van de bedrijfskolom. Aan de hand

van de waardeketen van Porter die zich beperkt tot deze interne integratie kunnen we een supply chain

waardeketen opstellen, die de externe integratie vertegenwoordigt. Indien men besloten heeft om zich

op supply chain integratie toe te leggen moet men er wel voor zorgen dat de supply chain strategie in

overeenstemming is met de algemene bedrijfsstrategie. De voornaamste redenen om aan supply chain

management te doen is dat bedrijven meer en meer gaan uitbesteden, dat de consument veeleisender

geworden is en de competitie steeds toeneemt, bovendien wordt er niet langer op niveau van

individuele bedrijven geconcurreerd maar op niveau van de keten. Verder in het hoofdstuk bespreken

we dan kort de verschillende supply chain samen met de onzekerheden die in de supply chain

aanwezig zijn. Op basis van deze onzekerheden kan men dan de gepaste supply chain aan een product

toewijzen.

2. De supply chain

Een supply chain bevat alle inspanningen die geleverd worden voor het produceren en

distribueren van een finaal product van begin tot eind van de keten, van de eerste leverancier tot de

eindconsument. Deze inspanningen kunnen opgedeeld worden in vier processen: plannen, aankopen,

maken en leveren. Het managen van alle processen en stromen in de keten om tot een naadloos

aansluitende keten van bedrijven te komen, wordt supply chain management genoemd. Het hele

proces moet gezien worden als één systeem. De goederen en diensten worden door de keten getrokken

(pull) op basis van de vraag en niet geduwd (push). (Lummus en Vokurka, 1999, blz. 11)

Hfdst 1: Supply chain management 3

Een bedrijf is meestal geen op zich staand gegeven, maar staat in contact met andere bedrijven,

met klanten en met leveranciers. Dit kan eenvoudig voorgesteld worden aan de hand van een keten

(zie figuur 1.1). De leverancier levert grondstoffen aan de fabrikant. De fabrikant produceert goederen

voor de groothandelaar. De groothandelaar verkoopt deze goederen door aan de kleinhandelaar, die ze

uiteindelijk aan de consument verkoopt. Door deze keten lopen twee stromen: een goederenstroom en

een informatiestroom. De goederenstroom gaat van de leverancier naar de consument, de

informatiestroom gaat in tegenovergestelde richting. Enkel de kleinhandelaar staat dus in direct

contact met de eindconsument. Vertekeningen in de vraaginformatie kunnen zich makkelijker

voordoen naarmate we verder verwijderd zijn van de eindconsument. Zo is het mogelijk dat

seizoensschommelingen en voorspellingsfouten toenemen. Deze storing in de vraaginformatie kan

enorme gevolgen hebben voor bedrijven die een heel eind verwijderd zijn van de eindconsument.

(Metters, 1997, blz. 89) 3. De traditionele supply chain

Storingen in de informatie komen vooral voor bij traditionele supply chains. Doordat het

vroeger belangrijk was dat een bedrijf controle had over zijn activa en het economisch niet

verantwoord was om informatie uit te wisselen, is de traditionele supply chain ontstaan. In een

traditionele supply chain is elk lid van de keten verantwoordelijk voor zijn eigen voorraadbeheer, zijn

eigen productie- en distributie-orderpolitiek. Bijgevolg moet ieder voor zich het probleem oplossen

van hoeveel besteld moet worden om aan de vraag van zijn klanten te voldoen. Een voorbeeld van een

flexibele supply chain die hier lijnrecht tegenover staat is een supply chain die gebruik maakt van een

VMI systeem (infra blz. 50). (Disney en Towill, 2003, blz. 200)

Bij de traditionele vorm houdt men enkel rekening met de integratie binnen het bedrijf (figuur

1.2), terwijl bij de modernere aanpak naast de interne ook de externe integratie (figuur 1.3), met

klanten en leveranciers, van belang is. De mate dat er geïntegreerd wordt binnen de supply chain


beïnvloedt de prestaties van de keten. De interne integratie is een eerste stap om tot volledige supply

chain integratie te komen. (Rosenzweig et al, 2003, blz. 438)

Vandaag de dag bestaan nog steeds traditionele supply chains. Maar de managers trachten deze

supply chains aan te passen door samenwerkingsakkoorden af te sluiten met andere leden van de keten

om zo te komen tot een flexibele supply chain die zich aan de wijzigende behoeften van de markt kan

aanpassen. Deze verbetering in integratie is de essentie van supply chain management. Het is

onvoldoende om de links binnen het bedrijf te optimaliseren. Het is noodzakelijk om ook over de

grens van de onderneming heen een integratie aan te gaan met klanten en/of leveranciers (infra blz.

17). Het ideaal is om te komen tot een geïntegreerde supply chain waarbij de samenwerking tussen de

bedrijven in een keten zodanig is alsof men één en hetzelfde bedrijf is. Volledige verticale integratie

zou dus bijdragen tot het maximaliseren van de winst die de keten kan halen, wat het uiteindelijke doel

van supply chain management is. (Dong en Xu, 2002, blz. 85)

4. Waardeketen Porter

Er is duidelijk een evolutie geweest in de laatste decennia met betrekking tot het supply chain

management. In de jaren ’80 was vooral het verticaal linken van operaties met de bedrijfsstrategie de

uitdaging. In de daaropvolgende jaren ’90 was het horizontaal linken van operaties tussen processen

van belang. Vandaag is dit niet meer voldoende. De nieuwe uitdaging is dat er een link moet zijn met


de externe leveranciers en consumenten. De vraag die men zich dan kan gaan stellen is welk type van

integratie tot de grootste prestatieverbeteringen leidt. (Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 185)

De fundering voor de supply chain integratie is te vinden bij Porter (1980, 1985). Zijn principe

van de waardeketen (figuur 1.4) legt namelijk de nadruk op de relaties tussen één waardecreërende

activiteit met andere waardecreërende activiteiten op het vlak van prestaties en kosten. Bovendien

maakt Porter (1980,1985) een onderscheid tussen horizontale en verticale relaties. De horizontale

relaties zijn de relaties binnen het bedrijf, terwijl de relaties met klanten en leveranciers de verticale

relaties genoemd worden. Supply chain management heeft als doel deze verticale relaties te

optimaliseren. (Vickery et al., 2003, blz. 524)

De waardeketen van Porter (figuur 1.4) is één van de bestgekende waardecreatie modellen.

Porter heeft dit model ontworpen om de horizontale linken tussen de verschillende activiteiten binnen

een bedrijf aan te tonen. Zijn model omschrijft een bedrijf als een opeenvolging van sequentiële

activiteiten om een product op de markt te brengen. Deze opeenvolgende activiteiten worden de

primaire activiteiten genoemd en bestaan uit de ingaande logistiek (het binnenkomen van de

grondstoffen) gevolgd door de operaties (het maken van het product), de uitgaande logistiek (de

distributie), de marketing en verkoop en uiteindelijk de service. Daarnaast zijn er nog de

ondersteunende activiteiten die bijdragen tot het realiseren van deze primaire activiteiten. Ze bestaan

uit de infrastructuur van de onderneming, de technologie die de onderneming gebruikt, human

resources management (HRM) en de verwerving of het geheel van aankoopactiviteiten. In de figuur is

duidelijk te zien dat de marge pas op het eind van de waardeketen voorkomt. Dit is omdat de

activiteiten in het ene stadium een weerslag kunnen hebben op activiteiten in een later stadium. Porter

stelt immers dat pas waarde gecreëerd wordt als de totaliteit van de opbrengsten, de totaliteit van de


kosten overstijgt. Vandaar dat het horizontaal linken binnen een bedrijf van groot belang is. (Heene,

2001)

Op basis van deze waardeketen kan men een waardeketen opstellen voor de hele supply chain.

Men bekomt een supply chain waardeketen (figuur 1.5) door de verschillende waardeketens van de

bedrijven uit de bedrijfskolom na elkaar te plaatsen. In plaats van de sequentiële activiteiten zoals in

de traditionele waardeketen van Porter, is er in deze supply chain waardeketen een opeenvolging van

bedrijven. De verticale relaties zijn de linken tussen deze bedrijven. Ook in deze keten wordt de marge

pas aan het eind van de keten toegevoegd. Nadat alle activiteiten van begin tot eind van de supply

chain zijn uitgevoerd, kan men een afweging maken tussen de totale kosten en de totale opbrengsten.

Uit deze supply chain waardeketen kan men besluiten dat een goede samenwerking tussen bedrijven

kan leiden tot een grotere marge.

5. Linken van de supply chain met de bedrijfsstrategie

Het is voor een bedrijf niet langer effectief om te concurreren in isolatie van zijn leveranciers,

zijn klanten en andere leden van de keten van de supply chain. Momenteel wordt er in vele bedrijven

samengewerkt om supply chain management op een succesvolle manier in te voeren. Op deze manier

kan men de voordelen die er mee gepaard gaan optimaal benutten. Een belangrijk punt hierbij is dat de

supply chain strategie van een bedrijf moet afgestemd worden op de algemene bedrijfsstrategie.

(Lummus en Vokurka, 1999, blz. 11)

Als men een supply chain gaat managen, moet men over de traditionele functies heen managen

en ook de interacties met de klanten en leveranciers managen. Om dit op een efficiënte manier te

kunnen doen, is het noodzakelijk om de supply chain doelen en mogelijkheden op te nemen in het


strategisch plan van de onderneming. Op die manier kan een bedrijf een verdedigbaar competitief

voordeel opbouwen. Men kan hiervoor gebruik maken van een Balanced Scorecard, zodat op elk

niveau en voor elke afdeling de doelen bepaald worden. Bovendien moet rekening gehouden worden

met het meetsysteem dat men toepast. (Lummus en Vokurka, 1999, blz. 15)

6. Waarom is supply chain management noodzakelijk?

Een eerste reden waarom supply chain management noodzakelijk is, is omdat steeds minder

bedrijven volledig verticaal geïntegreerd zijn. Ze gaan vlugger op zoek naar leveranciers die materiaal

kunnen leveren met een hoge kwaliteit aan een lage kost in plaats van dit materiaal zelf te produceren.

Men volgt met andere woorden een outsource-strategie. Indien de bedrijven waarmee men

samenwerkt het er ook goed van afbrengen, haalt men hierbij een voordeel. (Lummus en Vokurka,

1999, blz. 12)

Om een strategisch voordeel te behalen, concentreren bedrijven zich op hun kernactiviteiten.

Wat juist de kernactiviteiten van een bedrijf zijn, hangt sterk af van de middelen waarover het bedrijf

beschikt en de manier waarop men ze gebruikt. Als een bedrijf erin slaagt meer waarde te creëren voor

de klanten dan zijn concurrenten door het gebruik van de juiste middelen of door deze middelen op

een juiste manier te gebruiken, slaagt het bedrijf erin een verdedigbaar competitief voordeel te halen.

Als een niet-kernactiviteit daarentegen beter gerealiseerd wordt door een extern bedrijf, heeft men de

neiging deze activiteit uit te besteden. (Lakhal et al, 2001, blz. 259)

Een andere reden die men kan aanhalen is dat het maximaliseren van één departement of functie

kan leiden tot een minder dan optimale gebruikmaking van de andere departementen of functies. Het is

namelijk zo dat een beslissing in één departement een invloed kan hebben op een ander lid van de

keten. Supply chain management is dan ook nodig omdat men tegenwoordig niet op het niveau van het

bedrijf concurreert, maar op het niveau van de keten. Diegene die het best de keten kan managen,

zodat die sterk geïntegreerd wordt, zal de sterkste competitieve positie halen. (Lummus en Vokurka,

1999, blz. 11)

Een derde reden is de competitie. Door de globalisering heeft een bedrijf veel meer

opportuniteiten waar op ingespeeld kan worden. Bovendien vereist een consumentgerichte benadering

een goede supply chain. (Gunasekaran et al, 2001, blz. 71)

Immers de behoeften van een klant kunnen wijzigen in de tijd. De klant zal meest waarschijnlijk

aankopen bij de producent waarvan de goederen of diensten het best zijn wensen vervullen. Een

bedrijf dat goed samenwerkt met de andere bedrijven in de keten kan dan ook sneller inspelen op deze

wijzigende consumentenbehoeften dan de concurrenten. (Lummus en Vokurka, 1999, blz. 12)


De consument is bovendien veeleisender geworden, hij wil op maat gemaakte goederen. Een

bedrijf moet daarom een goede afweging maken tussen de mate van customisatie en supply chain

efficiëntie. Men moet de goederen voldoende specifiek maken voor de klant zodat de consument niet

naar de concurrentie gaat lopen, maar men moet de producten echter nog gestandaardiseerd genoeg

houden zodat het mogelijk blijft ze te produceren aan een aanvaardbare kostprijs. (infra blz. 36)

(Heikkilä, 2002, blz. 747)

Er wordt hierbij een onderscheid gemaakt tussen een order-kwalificator en een order-winner. De

order-kwalificators zijn de minimumvereisten die een consument oplegt aan een bedrijf om het tot zijn

potentiële leveranciers te laten behoren. Order-winners zijn dan de kenmerken waarop een bedrijf

uitblinkt en die de consument overtuigen om bij deze leverancier zijn aankoop te doen. Bijgevolg is

het zo dat indien een bedrijf niet alleen aan de minimumvereisten voldoet, maar ook enkele kenmerken

heeft dat het bedrijf differentieert van zijn concurrenten, dit bedrijf een competitief voordeel kan

halen. (Heikkilä, 2002, blz. 763)

In een hypercompetitieve omgeving haalt een sterk geïntegreerde supply chain een competitief

voordeel ten opzichte van onafhankelijk werkende ondernemingen. Dit wordt veroorzaakt doordat

men over zichtbaardere informatie en over een grotere operationele kennis beschikt, die men kan

gebruiken om efficiënter te reageren op een volatiele vraag. Bovendien kan men de kosten sneller

reduceren. (Rosenzweig et al, 2003, blz. 439)

Een hoge integratie leidt tot superieure productkwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid,

procesflexibiliteit en kostenleiderschap. Als deze integratie bovendien ingebouwd wordt in de

bedrijfsprocessen, valt deze moeilijker te imiteren en leidt dit tot een competitief voordeel ten opzichte

van minder sterk geïntegreerde bedrijven. Door dit competitief voordeel kan een bedrijf beter gaan

presteren. (Rosenzweig et al, 2003, blz. 450)

7. Soorten supply chains

Men kan vier categorieën supply chains onderscheiden. Deze categorieën zijn de efficiënte, de

risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain.

De efficiënte supply chain. Dit is een supply chain met als voornaamste doel het reduceren van

de kosten. Enkele voorbeelden van hoe men deze kostenefficiëntie kan realiseren zijn het vermijden

van activiteiten die geen waarde toevoegen, het gebruik maken van schaalvoordelen, het toepassen van

optimalisatietechnieken op de capaciteitsbenutting en het uitwisselen van informatie op een efficiënte

en accurate wijze. (Lee, 2002, blz. 113 ; Naylor et al, 1999, blz. 110)

De risicomijdende (risk-hedging) supply chain. Door het poolen en delen van middelen kan

het voorraadrisico gedeeld worden. Bijvoorbeeld in plaats van dat ieder bedrijf een eigen


veiligheidsvoorraad aanhoudt, kan een gezamenlijke veiligheidsvoorraad aangelegd worden. (Lee,

2002, blz. 113)

De reactieve (responsive) supply chain. Dit is een supply chain die zich richt op flexibiliteit en

daardoor snel kan reageren op wijzigende behoeften van de consument. Hierbij wordt gebruik gemaakt

van build-to-order en mass customization technieken. (Lee, 2002, blz. 114 ; Naylor et al, 1999, blz.

111)

De flexibele (agile) supply chain. Deze supply chain combineert de sterke punten van de

reactieve en de risicomijdende supply chain. Ze heeft zowel de mogelijkheid om in te spelen op de

wijzigende behoeften van de consument (front end) als dat ze het risico kan minimaliseren van

voorraadstoringen (back end). (Lee, 2002, blz. 114)

8. Onzekerheden in de supply chain

We kunnen het onzekerheidskader van Lee (2002) gebruiken om de juiste supply chain toe te

wijzen aan een bedrijf. Aan de hand van de twee voornaamste onzekerheden waarmee een product te

kampen heeft, de variabiliteit in de vraag en de instabiliteit van het productieproces, kunnen de

verschillende supply chains in vier categorieën kunnen worden onderverdeeld: de efficiënte, de

risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain (zie figuur 1.6). (Lee, 2002, blz. 106)

Figuur 1.6 : Het onzekerheidskader van Lee

Variabiliteit in de vraag

Laag (functionele producten) Hoog (innoverende producten)

Laag

(stabiele omgeving) Efficiënte supply chains Reactieve supply chains

Hoog

(evoluerende

omgeving)

Risico-mijdende supply chains Flexibele supply chains

Stab

ilite

it pr

oduc

tiepr

oces

(Lee, 2002, blz. 114)

8.1. De variabiliteit van de vraag.

Om de juiste supply chain te vinden voor een bedrijf moet er nagegaan worden of een product

functioneel of innovatief is. Functionele producten zijn de producten die de basisbehoeften

bevredigen. De meeste van deze producten hebben een lange levenscyclus en de vraag ernaar is stabiel


en voorspelbaar. Hierdoor duiken vele gegadigden op, die allen een deel van de winst willen. Maar

deze grotere competitie doet de winstmarge dalen, wat bedrijven aanzet om te innoveren in de

technologie of de design van hun product. Dit resulteert in innovatieve producten die een grotere

winstmarge halen, maar verbonden zijn aan een groter risico. De vraag naar deze producten is immers

onvoorspelbaar doordat men bijvoorbeeld geen gegevens uit het verleden heeft of doordat men niet

weet niet hoe de markt gaat reageren op de innovatie. Bovendien hebben ze een kortere levenscyclus

doordat ze snel geïmiteerd worden. (Fisher, 1997, blz. 106)

Hoewel de vraag naar een product bij de eindconsument stabiel is (functioneel product) kan er

toch een vertekening voorkomen in de vraag. Immers doordat een bedrijf zich stroomopwaarts

bevindt, verder van de eindconsument, kunnen er zich vertekeningen voordoen in de vraag. Dit

fenomeen wordt het ‘Forrester’-effect (of “bullwhip effect”) genoemd. Uiteraard komt dit fenomeen

ook voor bij innovatieve producten. Lee et al (1997) onderscheiden vier grote oorzaken, namelijk het

aanpassen van de voorraad aan de voorspelling van de vraag, het werken met batches, prijsfluctuaties

en een aanbodtekort. (Lee et al, 1997, blz. 95)

Het aanpassen van de voorraad aan voorspelling van de vraag. De vraagvoorspelling is

vaak gebaseerd op het orderpatroon van de directe klant van het bedrijf en niet op dat van de

eindconsument. Op basis van de voorspelde vraag van de directe klant gaat het bedrijf op zijn beurt

een order plaatsen die de toekomstige vraag moet meester kunnen en die de veiligheidsvoorraad op

peil moet houden. Doordat men ook de veiligheidsvoorraad aanpast op basis van deze nieuwe data zijn

er grotere schommelingen in de orders die het bedrijf zelf plaatst dan bij de orders die bij het bedrijf

binnenkomen, dit is het ‘Forrester’-effect. Bij een langere leveringstijd neemt de veiligheidsvoorraad

nog aan belang toe, wat het effect versterkt. (Lee et al, 1997, blz. 95)

Gebruik van batches. Als bij een bedrijf een order geplaatst wordt, gaat dit bedrijf meestal niet

onmiddellijk zelf een order plaatsen bij zijn leverancier. Men gaat wachten tot men een aantal orders

samen kan bestellen of men bestelt periodiek. Dit zorgt ervoor dat ordercyclussen ontstaan. Stel dat

een bedrijf wekelijks bij zijn leverancier een bestelling plaatst. Dit zorgt bij de leverancier voor een

piek in de vraag op de dag van de bestelling, terwijl de rest van de week de vraag van dit bedrijf nul

blijft. Bijgevolg heeft de leverancier te maken met een grotere variabiliteit in de vraag dan zijn klant.

De reden waarom men niet frequenter een order gaat plaatsen is dat men liever een volle vrachtwagen

bestelt, dan één die maar half gevuld is. Die volle vrachtwagen heeft immers een meer voordelige

prijs. De kosten om een vrachtwagen te laten rijden zijn quasi even groot of hij nu volledig gevuld is

of niet. Ook het fenomeen dat verkopers vaak geëvalueerd worden op het einde van een kwartaal of

jaar, zorgt voor pieken in de vraag bij de leverancier. Het consumptiepatroon van deze verkopers is

minder variabel dan hun orderpatroon. Door het feit dat de ordercyclussen van de verschillende


klanten elkaar overlappen - orders worden vaak op hetzelfde moment geplaatst - wordt de variabiliteit

nog groter. (Lee et al, 1997, blz. 95)

Prijsfluctuaties. Er worden in de bedrijfswereld heel wat kortingen toegestaan, enkele

voorbeelden zijn hoeveelheidskortingen, prijsverminderingen, coupons en rabatten. Deze hebben allen

hun invloed op de prijs. Ook indirect, via afspraken tussen koper en verkoper, wordt de prijs beïnvloed

door het vastleggen van afbetalingen, speciale kortingen en door voorwaarden verbonden aan de prijs.

Deze prijsverminderingen zetten de klant ertoe aan grotere hoeveelheden aan te kopen dan hij

eigenlijk nodig heeft. Het consumptiepatroon van de klant is dan ook minder grillig dan zijn

orderpatroon. Als de prijs later opnieuw gaat stijgen wordt de opgeslagen voorraad immers eerst

aangesproken voor opnieuw een order wordt geplaatst. Het is voor de klant rationeel om gebruik te

maken van deze prijsverminderingen, als de kost van het aanhouden van de voorraad kleiner is dan het

prijsvoordeel. Hier veroorzaakt de onderneming eigenlijk zelf het ‘Forrester’-effect door een

prijsvermindering toe te staan en zorgt dan ook zelf voor de schommelingen in zijn capaciteit. Er

ontstaat een capaciteitstekort (-overschot) als er (g)een prijsvermindering wordt toegestaan. Dit kan

natuurlijk opgelost worden door zelf een voorraad aan te leggen en te anticiperen op de verwachte

vraagstijging. Maar dit elimineert niet de stijging van de kosten van het in voorraad houden, van het

transport en de schade aan de goederen. (Lee et al, 1997, blz. 97)

Aanbodtekort. Als er voor een bepaald product een aanbodtekort is, gaat de producent zijn

producten vaak distribueren op basis van de bestelde hoeveelheid. Als het totale aanbod de totale

vraag slechts voor 50% dekt, dan krijgen ook de klanten maar 50% van hun bestelde hoeveelheid

(rantsoenering). Als er een aanbodtekort is en de klant weet dat de producent het principe van

rantsoenering toepast, is het niet onwaarschijnlijk dat die klant een grotere hoeveelheid gaat bestellen

dan hij in werkelijkheid nodig heeft, zodat hij toch krijgt wat hij eigenlijk wilde bestellen. Dit

‘gokken’ draagt bij tot het ‘Forrester’-effect. Een andere oplossing voor de klant is het plaatsen van

een order bij verschillende leveranciers, waarbij het product dan effectief gekocht wordt aan degene

die het snelst kan leveren. De orders bij de andere leveranciers worden dan uiteraard geannuleerd. Dit

zorgt ervoor dat de leverancier niet goed kan inschatten wat nu de werkelijke vraag naar zijn product

is. Dit kan tot gevolg hebben dat de leverancier gaat investeren in onnodige capaciteit en voorraad, wat

een grote kost met zich meebrengt. (Lee et al, 1997, blz. 97)

8.2. De instabiliteit van het productieproces.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen een stabiele en een evoluerende omgeving. Het

productieproces en de ondersteunende technologie zijn volgroeid in een stabiele omgeving. Deze

stabiele productieprocessen blijken dan ook sterk geautomatiseerd en lange termijncontracten tussen

bedrijven zijn er gangbaar. Daartegenover, in een evoluerende omgeving zijn het productieproces en


de ondersteunende technologie nog in ontwikkeling en onderhevig aan snelle wijzigingen. Het

productieproces moet geregeld bijgestuurd worden en bovendien heeft het te kampen met defecten en

onzekere opbrengsten. (Lee, 2002, blz. 107)

8.3. De combinatie van de twee onzekerheden

Volgens Lee (2002) is het een grotere uitdaging een supply chain te managen die zich in de

rechterkolom van innovatieve producten en/of de onderste rij van instabiele productieprocessen

bevindt van figuur 1.6 dan een supply chain die zich in de linkerbovenhoek bevindt, waar er zowel

stabiliteit is van de vraag als van het productieproces. Met andere woorden de prestaties van de keten

kunnen verhoogd worden door de onzekerheid te reduceren. (Lee, 2002, blz. 108)

Figuur 1.7 : Reductie van de onzekerheid

Variabiliteit van de vraag

Laag (functionele producten) Hoog (innoverende producten)

Laag

(stabiele omgeving)

Hoog

(evoluerende omgeving)

Stab

ilite

it pr

oduc

tiepr

oces

Reductie van de

onzekerheid in de vraag

Reductie van de

Onzekerheid aan aanbodzijde

(Lee, 2002, blz. 109)

8.4. Vermindering van de variabiliteit van de vraag.

Door het ‘Forrester’-effect kan er geen algemene kostenefficiëntie bereikt worden en bevindt

het product zich in de rechterkolom (figuur 1.7) terwijl het in de linker zou kunnen thuishoren (als het

om een functioneel product gaat). Enkel door informatie-uitwisseling en een nauwe samenwerking kan

men controle krijgen over de supply chain efficiëntie. Het is cruciaal informatie rond de vraag uit te

wisselen en een planning op te maken dwars over de keten heen. Zo wordt het ‘Forrester’-effect

getemperd en kan het product in de linkerkolom komen, tenminste als het om een functioneel product

gaat. (Lee, 2002, blz. 108)

8.5. Vermindering van de instabiliteit van het productieproces

Om deze onzekerheid te verminderen zijn er drie strategieën voorhanden: uitwisseling van

informatie, een samenwerking opbouwen van bij de beginjaren en het invoegen van een


gemeenschappelijke locatie voor de eindvoorraad. Door bijvoorbeeld informatie uit te wisselen over

de levenscyclusfase waarin het product zich bevindt, vermindert de kans dat een leverancier faalt. Het

vermindert namelijk het risico dat de leverancier niet op tijd kan leveren in de introductieperiode en

zorgt ervoor dat de leverancier niet teveel gaat produceren op het eind van de levenscyclus van een

product. Dit is maar een voorbeeld om aan te duiden hoe belangrijk deze informatie-uitwisseling is.

Hoe meer accurate informatie uitgewisseld wordt, hoe beter.

Een tweede strategie is het vroeg ontwikkelen van een samenwerking en zo

bevoorradingsonzekerheden stroomafwaarts vermijden. Men kan deze partnership nog verstevigen

door bijvoorbeeld ondernemingsspecifieke investeringen te gaan doen.

De derde strategie bestaat erin een gemeenschappelijk voorraadpunt in te bouwen voor de

eindvoorraad zodat men beter op de hoogte is van het voorraadniveau en het consumptiepatroon. (Lee,

2002, blz. 110)

9. De juiste supply chain voor een product

Om na te kunnen gaan welke supply chain bij welk product hoort, moet nagegaan worden of de

supply chain eerder een fysieke dan wel een marktbemiddelende functie heeft. De fysieke functie

bestaat in het omzetten van grondstoffen tot componenten, halfafgewerkte en afgewerkte producten en

het transport van alle onderdelen binnen de supply chain. De marktbemiddelende functie zorgt voor de

afstemming van het aanbod – de variëteit aan producten – aan datgene wat op de markt gevraagd

wordt. Bij een voorspelbare vraag is het gemakkelijk om het aanbod af te stemmen op de vraag.

Bijgevolg zal bij de functionele producten de klemtoon eerder liggen op het minimaliseren van fysieke

kosten: de kosten van productie, de transportkosten en de voorraadkosten. Bij innovatieve producten

gaat men juist de marktbemiddelende kosten trachten te drukken. Immers door het grote risico van een

voorraadtekort of een voorraadoverschot, wat aanzienlijke kosten met zich kan meebrengen, is het

belangrijk dat men het aanbod zo goed mogelijk probeert af te stemmen op de vraag. (Fisher, 1997,

blz. 107)

Nadat bepaald werd of de producten eerder functioneel dan wel innovatief zijn en ook nagegaan

werd of de supply chain eerder een stabiele dan wel een evoluerende omgeving qua productieproces

en informatietechnologie heeft, kan de juiste supply chain toegekend worden aan een product. De

verschillende supply chains kunnen ingevuld worden in het onzekerheidskader van Lee (2002) (zie

figuur 1.6).

Functionele producten met een stabiel productieproces. Als een product lage onzekerheden

kent, focust men zich het best op de efficiëntie. Er zijn twee mogelijke benaderingen om de efficiëntie

te verbeteren: via coördinatie van de kosten of via coördinatie van de informatiestroom, deze


methodes kunnen uiteraard ook gecombineerd worden. Onder het coördineren van kosten verstaat men

bijvoorbeeld just-in-time systemen, automatisatie en schaalvoordelen. Onder het coördineren van

informatie verstaat men dan weer het opbouwen van een effectief logistiek systeem, waarbij het dan

bijvoorbeeld mogelijk zou zijn schakels in de distributieketen uit te schakelen. (Lee, 2002, blz. 115)

Innovatieve producten met een stabiel productieproces. Een onvoorspelbare vraag kan voor

voorraadproblemen zorgen. Een voorbeeld is het aanleggen van een te grote voorraad die misschien

niet meer verkoopbaar is omdat het product maar een korte levensduur heeft. Een reactieve supply

chain blijkt hier de oplossing. Men kan het punt van differentiatie dichter bij de eindconsument

brengen en build-to-order gaan werken doordat het productieproces en de technologie vrij stabiel

blijven. (Lee, 2002, blz. 116)

Functionele producten met een evoluerend productieproces. Als de productieprocessen nog

in ontwikkeling zijn wordt men vaak geconfronteerd met onzekerheden rond de opbrengsten, rond de

betrouwbaarheid van het proces en rond de leveringstijd. Om zich tegen dit risico in te dekken streeft

men best een risicomijdende supply chain na. Een gepoolde voorraad blijkt hier efficiënt, men

ontkoppelt daarmee immers de keten zodat het risico in de supply chain daalt. (Lee, 2002, blz. 115)

Innovatieve producten met een evoluerend productieproces. In deze situatie kan men het

best gebruik maken van de combinatie van risico te mijden en een reactieve strategie te hebben, de

flexibele strategie. Men schakelt een ontkoppelpunt in de keten in en men kan nog steeds alert

reageren op een wijziging in de behoeften van de consument. (Lee, 2002, blz. 117)


10. Besluit

Supply chain management blijkt de dag van vandaag enorm belangrijk. Ondernemingen die niet

efficiënt samenwerken zullen onvermijdelijk uit de markt gedreven worden. De traditionele supply

chain wordt langzaam maar zeker vervangen door meer flexibele strategieën die korter op de bal

spelen en de onzekerheden trachten te vermijden. Een supply chain managen blijkt echter een werk

van lange adem. Om ondernemingen te laten samenwerken als één en hetzelfde bedrijf moet zo wat

alles en iedereen in de onderneming veranderingen ondergaan.

In dit hoofdstuk hebben we vier soorten supply chains besproken namelijk de efficiënte, de

risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain. In het vervolg van deze thesis beperken we

ons verder tot de supply chain strategieën, de wijzen waarop men een flexibelere supply chain kan

bekomen. Immers door de wijzigende consumentenbehoeften vinden bedrijven het belangrijk om te

innoveren. Om te innoveren is het echter vaak noodzakelijk om de productieprocessen snel en

makkelijk te kunnen aanpassen. Vandaar dat de meeste ondernemingen dan ook streven naar de

flexibele supply chain. Alles wordt in het werk gesteld om de efficiëntie op te drijven, de doorstroom

van de goederen, de kwaliteit en de consumententevredenheid te verhogen. In de volgende

hoofdstukken bespreken we de belangrijke supply chain strategieën. In hoofdstuk twee bespreken we

partnerships en andere vormen van integratie, in hoofdstuk drie gaat het over hoe we de

bedrijfsprocessen kunnen aanpassen om de keten of supply chain efficiënter te maken. In het vierde

hoofdstuk bespreken we dan de verschillende technologieën die supply chain integratie bevorderen.


Hoofdstuk 2: Integratie Inleiding

Zoals gezegd in vorig hoofdstuk gebeurt de concurrentie vandaag niet meer op niveau van een

individueel bedrijf, maar op niveau van de keten of de supply chain. Dit leidt ertoe dat een goede

samenwerking, de belangrijkste supply chain strategie, vereist is tussen de opeenvolgende bedrijven

van de bedrijfskolom. Supply chain relaties overschrijden immers de traditionele grenzen van een

onderneming om tot een voor de partners wederzijds voordelige situatie te komen. In dit hoofdstuk

gaan we dan ook dieper in op de samenwerking tussen twee opeenvolgende schakels van de

bedrijfskolom waarin we een bedrijf als leverancier en een bedrijf als klant beschouwen. We

bespreken de soorten integraties die een bedrijf kan aangaan in de supply chain. We maken daarbij een

onderscheid tussen de verticale en de horizontale relaties. De verticale relaties worden verder

uitgediept aan de hand van de ‘arc of integration’ van Frohlich en Westbrook (2001) waarin we de

mate van (verticale) integratie bespreken. Daarna bespreken we kort een aantal soorten relaties en

partnerships die een onderneming kan aangaan en worden enkele redenen aangehaald waarom men al

dan niet een partnership zou aangaan. Aan een partnership zijn uiteraard voor- en nadelen verbonden.

Men maakt dus best een goede voorafweging alvorens men beslist met welk bedrijf men welke relatie

zal aangaan. Ook de selectie van de leveranciers wordt besproken. Het vertrouwen, de planning,

communicatie en afhankelijkheid spelen hierbij een grote rol als manieren om te coördineren tussen de

partners.

Supply chain integratie Men kan een onderscheid maken tussen verticale (externe) en horizontale (interne) integratie (supra blz. 4). De verticale links hebben betrekking op de positie in de supply chain. De horizontale links daarentegen, betreffen de links tussen de verschillende functionele domeinen binnen het bedrijf. (Vickery et al., 2003, blz. 525) Bij de verticale relaties wordt er nogmaals een onderscheid gemaakt. Namelijk tussen de samenwerking met de leverancier en die met de klant. Men kan met de leverancier omgaan als een strategische partner. Dit vereist een hoge graad van vertrouwen, lange-termijn contracten, gezamenlijk problemen oplossen, informatie uitwisselen, enzovoort. Men kan ook met de klant een nauwere relatie aangaan. Of dit slaagt hangt sterk af van de mogelijkheden van het bedrijf om de vereisten van de consument te definiëren en de mate waarin ze aan hun behoeften kunnen tegemoetkomen. Als men een sterke relatie kan opbouwen met zijn klant, waardoor operationele effectiviteit wordt verhoogd en de kosten gereduceerd, wordt het voor de concurrentie erg moeilijk om een dergelijke klant af te snoepen. (Vickery et al, 2003, blz 526) Bij de horizontale integratie, de integratie binnen het bedrijf, wordt er meest gebruik gemaakt van crossfunctionele teams. Het doel van zo een team is mensen en departementen laten

Hfdst 2: Integratie 17

samenwerken om tot een win-winsituatie te komen, ook al zouden de partijen tegenstrijdige belangen hebben. Door het decentraliseren van de beslissingsbevoegdheid wordt de tijd om een beslissing te nemen sterk gereduceerd en wordt de samenwerking van alle partijen verhoogd. Een ander doel is de objectieven qua kwaliteit en innovatie te realiseren. Het is uiteraard ook mogelijk een crossfunctioneel team te samen te stellen met leveranciers en klanten. Een crossfunctioneel team kan dus ook verticaal bijdragen tot integratie. (Vickery et al, 2003, blz 526) The “arc of integration” Welke strategische positie gaat een bedrijf innemen? Zal het bedrijf eerder samenwerken met de leverancier of eerder met de klant? En in welke mate zal men dan samenwerken? Frohlich en Westbrook (2001) stellen deze positie voor aan de hand van een figuur (figuur 2.1) die ze de “arc of integration” van een bedrijf genoemd hebben. (Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 187)

Alle bedrijven maken een strategische beslissing betreffende de mate van voorwaartse en achterwaartse (verticale) integratie die ze willen aangaan. Sommige bedrijven beslissen om een relatief beperkte integratie met klanten en leveranciers aan te gaan, anderen beslissen daarentegen nauw samen te werken. Steeds meer bewijzen suggereren dat een hogere graad van integratie met klant en/of leverancier potentiële voordelen oplevert in de supply chain. Anderen hebben aangetoond dat er gevaren gepaard gaan met het niet volledig integreren. Een fabrikant moet niet enkel zijn eigen bedrijf managen, maar moet tevens betrokken zijn in het management van de gehele supply chain. (Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 187)

Figuur 2.2: De verschillende integratievormen


(Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 191)

De verschillende mogelijkheden met betrekking tot integratie worden in categorieën ondergebracht. De verschillende categorieën zijn de integratie beperkt tot het bedrijf zelf, de beperkte integratie met leverancier en klanten, de integratie gericht op de leverancier en de integratie gericht op de klant en ten slotte de sterke integratie met zowel klant als leverancier (figuur 2.2). Per categorie werd door Frohlich en Westbrook (2001) nagegaan wat de prestaties van deze bedrijven zijn. Zo komt men tot het besluit dat de bedrijven die het sterkst integreren met zowel klant en leverancier ook het best presteren. (Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 193)


Soorten relaties en partnerships Men kan de soorten relaties indelen naar gelang de duur ervan (figuur 2.3). Een transactionele relatie is een relatie die een eenmalige, kortdurende uitwisseling betreft. Deze transacties kunnen zich herhalen in de tijd. Bij zo een relatie doen ondernemingen gewoon zaken met elkaar. Het gaat over de verkoop van standaard goederen of diensten aan standaardtermijnen en -voorwaarden. De verplichtingen van de partijen zijn beperkt en worden door het kaderpersoneel bepaald. Een partnership daarentegen is een relatie gebaseerd op wederzijds vertrouwen, gedeeld risico en gedeelde beloningen. Dit resulteert in een competitief voordeel die de prestaties van de ondernemingen doet stijgen boven die door de individuele ondernemingen gerealiseerd. Men spreekt ook wel eens van een relationele relatie. Een partnership is niet hetzelfde als een joint venture evenmin als het volledige verticale integratie betreft. Toegegeven er komen wel aardig wat gelijke kenmerken in voor. Het zijn langdurige relaties waarbij coöperatie belangrijk is. (Gundlach en Murphy, 1993, blz. 36; Lambert et al, 1996, blz. 2)

Bij een transactionele relatie zijn er geen specifieke investeringen in activa, is er een minimale informatie-uitwisseling en de technologische en functionele systemen binnen de bedrijven vertonen een lage graad van afhankelijkheid. Bovendien zijn de transactiekosten laag en zijn er weinig investeringen in besturingssystemen. Onder deze voorwaarden is het dan ook makkelijk om van partner te veranderen en dit zonder enige gevolgen, aangezien de andere partijen praktisch dezelfde producten aanbieden. Er zijn geen bijzondere eigenschappen verbonden aan de relatie tussen de partijen. Deze relatie valt dan ook makkelijk te imiteren, waardoor het moeilijk wordt om op deze relaties een competitief voordeel te halen. (Dyer en Singh, 1998, blz. 661) Bij een joint venture richten twee of meerdere ondernemingen een derde onderneming op. De ondernemingen die aan de oprichting hebben meegewerkt hebben elk een deel van het kapitaal in hun bezit. Door deze aandelenvermenging zou de samenwerking tussen de bedrijven versterkt worden. (Heene, 2001) Een partnership maakt gebruik van relatie-specifieke investeringen en wisselt informatie uit. Ook combineert men aanvullende maar zeldzame middelen of vaardigheden. Door deze combinaties en de informatie-uitwisseling leren de bedrijven van elkaar. Bovendien kan men de transactiekosten drukken indien men de alliantie aangaat met een effectief besturingssysteem. (Dyer en Singh, 1998, blz. 662) Volledige verticale integratie betreft het overnemen van de functies van de leverancier of de klant. Bij voorwaartse integratie beslist een bedrijf bijvoorbeeld niet langer enkel te produceren maar ook te distribueren, waarbij hij dus de taak van zijn klant, de distributeur,


overneemt. Bij achterwaartse integratie daarentegen neemt de onderneming de taken van de leverancier over. Het verschil met partnerships is dat men niet gaat samenwerken, maar de hele supply chain zelf gaat beheren. In deze tijd van uitbesteden en hevige competitie blijkt dit niet echt de optimale manier te zijn om een supply chain te managen. Het lijkt ons beter om een partnership met de andere leden van de keten aan te gaan. Men heeft namelijk dezelfde voordelen zonder dat men eigenaar hoeft te worden. (Maloni en Benton, 1997, blz. 423; Heene, 2001)

Men kan de ‘echte’ partnerships verder in drie groepen onderverdelen (zie figuur 2.3). Bij type

één erkennen de organisaties elkaar als partners en stemmen ze hun activiteiten en planning in

beperkte mate op elkaar af. Vaak zijn dit samenwerkingsverbanden op korte termijn of betreft het

slechts één divisie of functioneel domein binnen de onderneming. Type twee gaat verder dan

coördineren, men tracht activiteiten te integreren. Hoewel niet verwacht wordt dat de relatie voor

eeuwig is, heeft men toch een lange termijn perspectief. Meerdere divisies en functies zijn bij de

partnership betrokken. Bij type drie zien de ondernemingen zichzelf als een verlengde van elkaar, ze

integreren sterk op het vlak van de operaties. Bovendien wordt er geen einddatum verondersteld bij de

samenwerking. (Lambert et al, 1996, blz. 2)

Normaal heeft een bedrijf een groot aantal relaties, waarvan de meeste geen partnerships zijn

maar normale relaties, en van die partnerships die het heeft zijn er veel meer van type één dan van type

twee. Eveneens zijn er meer type twee dan type drie partnerships. Type drie partnerships zijn

voorbehouden voor klanten en leveranciers die cruciaal zijn voor het lange-termijn-succes van de

onderneming. (Lambert et al, 1996, blz. 2)

Nadat men heeft bepaald welke relatie men zal aangaan, moet men ze nog operationeel maken

en de managers helpen hun voordelen te halen. De verschillende componenten ter operationalisering

zijn planning, aanpassing van operaties ten goede van de partnership, communicatie, delen van risico’s

en beloningen, vertrouwen en engagement, contractstijl, reikwijdte van de partnership en financiële

investeringen. Over al deze elementen moeten de partijen tot een overeenkomst komen over hoe men

ze gaat inburgeren en managen. Een partnership zou dan uiteindelijk moeten leiden tot een verbeterde

prestatie. (Lambert et al, 1996, blz. 10)

Redenen om tot een partnership over te gaan Een eerste vraag die men zich kan stellen is wat juist een partnership is. Er bestaat veel onduidelijkheid over deze definitie. Vele ondernemingen denken dat partnerships essentiële elementen zijn in een bedrijfsstrategie en dat men moet streven naar sterke relaties met alle klanten en leveranciers. Niets is minder waar. Een partnership is geen noodzakelijke voorwaarde om succesvol te zijn, bovendien zijn partnerships duur in termen van tijd en moeite die ze vergen. Bijgevolg mag en kan een bedrijf niet met alle klanten en leveranciers een partnership aangaan. (Lambert et al, 1996, blz. 1) Een tweede vraag die men zich kan stellen is wanneer men dan wel een partnership moet aangaan. Vele bedrijfsleiders introduceren partnerships met de bedoeling de kosten te reduceren, de service te verbeteren en om een competitief voordeel te behalen. Partnerships


kunnen inderdaad deze voordelen opleveren, maar niet in elke situatie. De vraag is natuurlijk wanneer men er voordeel bij heeft een partnership aan te gaan en hoe sterk dit partnership het best zou zijn in het geval men besloten heeft er één aan te gaan. Veel bedrijven gaan immers relaties aan die niet voldoen aan hun verwachtingen of die falen. (Lambert et al, 1996, blz. 1) Het slaagpercentage van een partnership is eerder aan de lage kant ondanks het stijgend aantal pogingen. De selectie van de partners en/of het management gedurende de partnership zouden hier voor iets tussen kunnen zitten. Een tweede reden kan zijn dat men bij de beslissing om een partnership aan te gaan enkel de voordelen voor ogen houdt. Met de mogelijke nadelen zoals een stijgende complexiteit, een verlies aan autonomie en informatie-asymmetrie moet men echter ook rekening houden. (Mohr en Spekman, 1994, blz. 135) Een andere reden waarom men tot een samenwerking overgaat is omdat men behoefte heeft aan controle. Men wil de kwaliteit van het product onder controle hebben en werkt daarom samen met de leveranciers. Men wil echter ook weten hoe de vraag zal evolueren en daartoe werkt men samen met de klant. (Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 196)

Beide partijen moeten overtuigd zijn dat significante voordelen kunnen gehaald worden op één

of meer vlakken, die niet gehaald kunnen worden zonder een partnership aan te gaan. Deze

verschillende vlakken zijn kostenefficiënties, verbetering van de consumenten service,

marketingvoordelen en winststabiliteit of -groei. Uiteraard moeten er voordelen inzitten voor beide

partijen. Het is onwaarschijnlijk dat deze voordelen gelijk zullen zijn, maar ze moeten in ieder geval

sterk genoeg zijn voor de beide partijen. (Lambert et al, 1996, blz. 4)

Elementen die een partnership doen groeien of sterker maken kunnen niet ontwikkeld worden,

ze zijn er of ze zijn er niet. De mate waarin ze aanwezig zijn bepaalt vaak de slaagkans van een

partnership. Een eerste element is de ondernemingscompatibiliteit, waarmee men bedoelt dat de

cultuur en de objectieven tussen de bedrijven die een partnership wensen aan te gaan best gelijkaardig

zijn. Ook de managementfilosofie en -technieken verschillen best niet teveel. Met deze filosofie en

technieken worden de mate van empowerment, het belang dat gehecht wordt aan teamwork en het

gebruik maken van kwaliteitstechnieken bedoeld. Een ander belangrijk element is dat de bedrijven

zich in elkaars plaats kunnen stellen. Ten slotte is er nog de symmetrie die de partnership een duwtje

in de rug kan geven. Hoe sterker de bedrijven op elkaar gelijken qua grootte, marktaandeel, succes,

imago, productiviteit en dergelijke meer, hoe meer kans dat men een sterke partnership kan

ontwikkelen. (Lambert et al, 1996, blz. 7)

Naast deze universele zijn er ook situatie-specifieke elementen. Deze kunnen samengevat

worden onder gedeelde concurrenten, fysische nabijheid, een geschiedenis van

samenwerkingsverbanden en gedeelde eindconsumenten met een hoge waarde voor de onderneming.

Hoe meer van deze elementen positief zijn, hoe meer kans op een succesvol partnership. (Lambert et

al, 1996, blz. 8)

Niet alle partnerships zijn gelijk, er bestaan drie soorten elk met hun eigen integratiekenmerken (cfr. Supra). Als de redenen om tot een partnership over te gaan sterk aanwezig zijn en er groeipotentieel voor het partnership bestaat, doet men er best aan een type drie partnership aan te gaan. Zijn deze kenmerken daarentegen laag, houdt men het beter bij een transactionele relatie. Veel ondernemingen denken hoe meer type drie relaties, hoe beter


en trachten dit dan ook te verwezenlijken. Ze hebben echter ongelijk. In het geval van partnerships is meer niet noodzakelijk beter. Men moet trachten de gepaste relatie aan te gaan. (Lambert et al, 1996, blz. 8)

Partnerships: voor en nadelen.

De voordelen van een partnership kan men samenvatten als het realiseren van een hogere kwaliteit, schaalvoordelen die de transactiekosten doen dalen, minder administratiekosten en switchingkosten, procesintegratie, coördinatie tussen processen en hoeveelheidskortingen. Een ander voordeel is dat de vraag stabieler wordt voor de leverancier, alsook het aanbod voor de koper. Bijkomende voordelen zijn reducties in set-up tijd, een verbeterde proces-layout en een beter productdesign. De voordelen worden echter niet onmiddellijk gerealiseerd. Volgens Graham et al. (1994) duurt dit tot drie jaar. Bedrijven moeten dus geduld kunnen oefenen. (Maloni en Benton, 1997, blz. 423) Naast de voordelen zijn er uiteraard ook nadelen. Als men zich sterk verlaat op de andere partij kan dit desastreuze gevolgen hebben indien die partner niet voldoet aan de verwachtingen. Een tweede nadeel is dat de competitiviteit daalt doordat de leverancier wel voldoet aan de vereisten, maar niet bereid is meer te doen dan dat. Ook door een verlies aan controle van de koper op de leverancier daalt de competitiviteit, men wordt immers afhankelijk doordat men aanpassingen gedaan heeft ter afstemming op de partner. (Maloni en Benton, 1997, blz. 423) Om een partnership te realiseren moet men ook rekening houden met de kosten die het vergt in termen van tijd, financiën en personeel voor de beide partijen. Daarnaast mag men de opportuniteitskost van het verdwijnen van alternatieve leveranciers niet over het hoofd zien. (Joshi en Stump, 1999, blz. 292)

Het is natuurlijk zo dat een strategische partnership een serieuze investering is, niet alleen om ze

te ontwikkelen maar ook om ze te onderhouden. Men moet er immers geld, tijd, faciliteiten en

dergelijke aan besteden die men dan niet meer voor andere doeleinden kan gebruiken. Bovendien

houden ze een risico in, aangezien men specifieke investeringen doet, afgestemd op de

klant/leverancier. Bijgevolg is het zo dat een bedrijf niet veel van deze relaties kan opbouwen en als

men er één opbouwt vraagt dit om een goede planning en besluitvaardigheid. Er moet een engagement

zijn van de leden om deze inspanning te leveren. (Heikkilä, 2002, blz. 752)

Een voorwaarde om een partnership aan te gaan is goed management. De leiders van de

organisatie zetten immers de toon voor het hele bedrijf. Leiders die bijvoorbeeld totale kwaliteit

nastreven, zien hun leveranciers als partners die mee instaan voor deze kwaliteit. Ze zijn bereid lange

termijn relaties met hen aan te gaan. (Wong, 2001, blz. 914)

De selectie van de leveranciers.

Het belang van een goede selectie van leveranciers komt voort uit het feit dat het middelen verbindt tot de relatie, het een impact heeft op voorraadmanagement, de productieplanning en de controle, de cashflowvereisten en de kwaliteit van de producten. Door de tendens om vaste


lange termijnrelaties in supply chain management aan te gaan stijgt het belang van een goede selectie. (Choi en Hartley, 1996, blz. 334) Een nieuwe beweging is in opgang, de koper ontwikkelt een nauwere samenwerkingsband met een kleiner aantal leveranciers. De leveranciers worden al vroeg in het productontwikkelingsproces betrokken en er wordt ook informatie uitgewisseld. Om deze nauwe samenwerking mogelijk te maken is het nodig het aantal leveranciers te reduceren. (Spekman, 1988, blz. 75) Vroeger kwamen meer leveranciers in aanmerking, zodat de onderlinge concurrentie tussen de leveranciers het aankopend bedrijf meer macht bezorgde. Deze macht werd gebruikt om lagere kosten, hogere kwaliteit, redelijke levertermijnen en/of speciale vereisten af te dwingen. Bovendien werd de koper niet vaak geconfronteerd met onderbrekingen. De leverancier wilde immers zijn bron van inkomsten veiligstellen door zijn koper tevreden te houden. In het huidig tijdperk blijkt steeds meer dat het voordeliger is een minder groot aantal leveranciers te hebben. Het vermindert het conflictueus gedrag, het reduceert de switchingkosten en het aantal verzendingsfouten. Bovendien kan de aankopende onderneming hoeveelheidskortingen of relatiekortingen bedingen en een dalende kwaliteitskost realiseren. (Maloni en Benton, 1997, blz. 420) Er zijn beperkingen aan het reduceren van het aantal leveranciers, namelijk door capaciteitsoverwegingen en vanwege de communicatie. Aan de andere kant reduceren ook de leveranciers het aantal klanten waarmee ze zaken doen. Zodat ze zich kunnen focussen op hun beste klanten. (Handfield en Bechtel, 2002, blz. 368) Bij het selecteren van leveranciers is de prijs één van de minst belangrijkste criteria. Kwaliteit en leveringstermijn daarentegen zijn van doorslaggevend belang, alsook de mogelijkheid om een lange termijnrelatie aan te gaan. Indien men niet voldoet aan de vooropgestelde overeenkomst of de leveringsdeadlines, is het voor een leverancier bijna onmogelijk een order binnen te halen, dit zijn met andere woorden de order-kwalificators. (Choi en Hartley, 1996, blz. 341) Men doet de selectie van de leveranciers best in twee stappen. Eerst selecteert men alle leveranciers die voldoen met betrekking tot deze order-kwalificators. Men hoeft zich daarbij niet te beperken tot de huidige leveranciers. Potentiële kandidaten worden ook aan het selectieproces onderworpen. Met deze leveranciers heeft men echter nog geen ervaring en kunnen bijgevolg de geleverde prestaties niet als criterium gebruikt worden. Het evalueren van deze leverancier vergt wat meer tijd. Uit dit gereduceerde aantal haalt men dan deze leveranciers waarmee men een strategische relatie kan aangaan. Dit zijn de leveranciers die competent zijn, die men kan vertrouwen en die in een sterke concurrentiepositie staan. Strategische relaties worden gebaseerd op de verwachtingen met betrekking tot de toekomst en de mogelijkheden tot coöperatie. (Spekman, 1988, blz. 79) Coördinatie tussen klant en leverancier

Vertrouwen.

Alhoewel men een relatie aangaat op basis van vertrouwen is het bestaan van een contract toch niet ongewenst. Het contract biedt immers de verzekering dat het vertrouwen gegrond is. Om dit aan te tonen gebruiken Ring en Van de Ven (1994) het voorbeeld van twee mensen in een bootje. De beide personen dragen een reddingsvest ook al zijn ze zeker dat als één van hen overboord valt, de ander hem zal redden. Het vertrouwen dat de partners in elkaar hebben is van cruciaal belang. De bedrijven moeten er vertrouwen in hebben dat de andere partner zijn woord en zijn beloften zal nakomen en bovendien geloven dat de partner belang heeft in het welzijn van het andere bedrijf en aldus


geen onverwachte acties zal ondernemen dat dit bedrijf negatief zouden kunnen beïnvloeden. (Heikkilä, 2002, blz. 753) In een goede partnership zijn de partners bereid om korte termijn opofferingen te doen met het oog op een lange termijn samenwerking en de voordelen die daar uit voortvloeien. Normaliter zouden ze deze opofferingen niet moeten doen. (Provan, 1993, blz. 843) Vertrouwen tussen de ondernemingen wordt gecreëerd door een stabiele lange termijn werkgelegenheid, het face-to-face contact, het worden van aandeelhouders bij elkaar en het doen van gespecialiseerde investeringen voor de relatie. Bij een stabiele werkgelegenheid kun je een lange termijn relatie opbouwen met werknemers van hetzelfde bedrijf en van het bedrijf waarmee je een samenwerkingsverband hebt. Het is eenvoudiger iemand te vertrouwen waarmee je al jaren zaken doet, dan met iemand waarvan je denkt dat hij binnen zes maanden weer zal vervangen worden. Bovendien blijkt het face-to-face contact de belangrijkste manier om werknemers elkaar te laten kennen en vertrouwen. (Dyer en Ouchi, 1993, blz. 58) Er bestaan samenwerkingsvormen waarbij ondernemingen eerder vijandig tegenover elkaar staan en waarbij het vertrouwen en het engagement ver te zoeken zijn. Dit leidt uiteraard tot problemen. Doordat ondernemingen elkaar onvoldoende vertrouwen, beperken ze de uitwisseling van informatie. Door gebrek aan samenwerking hebben ze onvoldoende of incorrecte informatie over het werk en respecteren ze elkanders deadlines niet. Naast dit informatie- en communicatieprobleem proberen de ondernemingen voordelen te halen uit het samenwerkingsverband, wat vaak leidt tot verlies-verliessituaties. Men kan gebruik maken van het contract om op terug te vallen als er zich zulke situaties voordoen. Een derde gevolg van een eerder vijandige samenwerking is dat er vaak slechte kwaliteit geleverd wordt. (Hong-Minh et al, 1999, blz. 88)

Een oplossing voor dit probleem is de denkrichting van de ondernemingen te wijzigen. Het vereist een lange termijn samenwerking tussen twee of meerdere ondernemingen met de bedoeling tot een gemeenschappelijke cultuur te komen. Deze relatie moet gebaseerd worden op vertrouwen, toewijding tot gemeenschappelijke doelen en begrip voor elkanders individuele doelstellingen en waarden. Hieruit zouden dan voordelen zoals een vooruitgang in efficiëntie en kosteneffectiviteit, meer opportuniteiten tot innoveren en een continue verbetering van kwaliteit voortvloeien. Om deze voordelen te kunnen realiseren moet men uiteraard openlijk alle relevante informatie met de partners delen en gezamenlijk trachten problemen op te lossen. (Hong-Minh et al, 1999, blz. 89)

Planning en Communicatie

Communicatie is een belangrijke factor om een partnership tot stand te kunnen brengen. Men

moet immers, om efficiënt te kunnen werken, op de hoogte zijn van het reilen en zeilen bij de andere

partner. Bovendien moet de kwaliteit van de informatie voldoende hoog zijn, dit wil zeggen dat ze

accuraat, geschikt, tijdig en aannemelijk moet zijn. Een ander pluspunt van communicatie is dat men

gezamenlijk de planning en de doelstellingen bepaalt. Door deze goede informatie-uitwisseling zal het

coördineren van de activiteiten tussen de partners veel eenvoudiger zijn. (Heikkilä, 2002, blz. 752)

Planning beperkt zich tot het bepalen van een contractdatum en de inhoud van het contract bij een korte termijn relatie tussen koper en verkoper. Bij een lange termijn relatie of partnership, daarentegen, is het moeilijker om met contracten te werken. Onzekerheid heeft immers een belangrijke impact op de toekomst, waardoor plannen voortdurend aangepast moeten kunnen worden. Daarom is het belangrijk dat informatie waarop toekomstige plannen gebaseerd kunnen worden uitgewisseld wordt tussen de partijen. Door het delen van informatie en het kennen van elkanders activiteiten kan elk bedrijf afzonderlijk aangepaste doelen stellen ter


ondersteuning van de relatie. Gezamenlijke voorspellingen, technische ontwikkelingen, open communicatielijnen, interactie van management op verschillende niveaus en tussen verschillende afdelingen dragen bij tot wederzijds voordelige lange termijn plannen. (Spekman, 1988, blz. 78) Het is de bedoeling een organisatie te ontwerpen die presteert zonder de knelpunten, de vertragingen, de fouten en de voorraden. Hoe sneller de informatie, de beslissingen en het materiaal door de organisatie stromen, hoe sneller men kan inspelen op een wijziging in de vraag of de competitie. Bovendien spendeert men minder tijd aan problemen oplossen en coördineren, waardoor meer tijd overblijft om te plannen en nieuwe competitieve activiteiten uit te werken. (Bower and Hout, 1988, blz. 110) Bij een goede communicatie is het belangrijk dat men openhartig met elkaar omgaat. De voorwaarden hiertoe zijn dat men zowel moet kunnen participeren als reflecteren. Met participeren wordt bedoeld dat er een vrijheid heerst om zijn mening te uiten. Hierdoor durven de werknemers zich te uiten en kunnen ze makkelijker van elkaar gaan leren. Aan de andere kant heb je dan reflecteren waarbij de werknemers hun eigen denken en dat van anderen in vraag durven stellen. Dit kritisch denken vergt vertrouwen in de partnership en leidt tot een grotere creativiteit en teamwork tussen de werknemers. (Hult en Nichols, 1996, blz. 202) Organisaties leren van andere organisaties door er mee samen te werken. Von Hippel (1988) heeft in zijn studie bewezen dat in vele industrieën de ideeën van de klanten of de leveranciers aan de oorzaak liggen van innovaties. Door kennis over te dragen aan de partners kan men bovendien een competitief voordeel halen. Kennis kan men opsplitsen in informatie en know-how. Know-how is de ontastbare, moeilijk over te dragen kennis. Het is dan ook eerder op basis van de gedeelde know-how, in vergelijking met informatie, dat men sneller een competitief voordeel kan halen met zijn partners. (Dyer en Singh, 1998, blz. 665) Door het inbouwen van leercirkels in de organisatie versnelt de informatiedoorstroom. Ook informele informatie wordt belangrijk. Nieuwe informatie gaat rechtstreeks naar waar het meest van nut is, het gaat niet verloren in de bevelstructuur. Het is niet eenvoudig om zo te blijven werken. Er moeten inspanningen geleverd worden om continu informatie te verzamelen over wat effectief is en wat de efficiëntie van het proces in de weg staat. Men gaat de concurrentie en goed presterende bedrijven in andere industrieën bestuderen, men maakt gebruik van nieuwe technologieën en mobiliteit en initiatieven van de werknemers worden aangemoedigd. (Bower and Hout, 1988, blz. 116)

Afhankelijkheid

Als er sprake is van onderlinge afhankelijkheid zal vlugger een succesvol partnership tot stand komen. Tevredenheid en de graad van afhankelijkheid zijn hierbij bepalend. Tevredenheid betreft het gevoel dat gepaard gaat met de relatie. Dit gevoel komt voort uit de evaluatie van de resultaten van de partnership in vergelijking met de verwachte resultaten. Volgens Cate et al (1988) wordt deze tevredenheid ook beïnvloedt door rechtvaardigheid, namelijk of een partij niet benadeeld of bevoordeeld wordt. Dit zou immers kunnen leiden tot frustraties of schuldgevoelens. Daarnaast heb je de graad van afhankelijkheid die gebaseerd is op een vergelijking met de mogelijke alternatieven. Hierbij bepaalt men de laagst aanvaardbare resultaten die de partnership moet opleveren op basis van de alternatieve mogelijkheden. (Bantham et al, 2003, blz. 266) Er zijn drie kritische factoren die de graad van afhankelijkheid bepalen. Ten eerste is er de belangrijkheid van de middelen, ten tweede de mate waarin de geïnteresseerden over de middelen kunnen beschikken en ten derde de beperktheid van de alternatieven. Bijgevolg kunnen asymmetrieën in marktmacht het vertrouwen tussen klant en leverancier beïnvloeden. Als er bijvoorbeeld voor een product slechts één leverancier bestaat, zal die leverancier


minder vertrouwd worden. Dit is omdat het aankopend bedrijf zich anders kwetsbaar opstelt ten opzichte van deze leverancier. In zulke gevallen zal men sneller terugvallen op contracten. (Handfield en Bechtel, 2002, blz. 371)

Bedrijven kunnen onmogelijk voorspellen hoe het gedrag van de partner en hoe de externe

omgeving zal wijzigen in de tijd. Men kan deze onzekerheid managen door verschillende leveranciers

tegen elkaar uit te spelen. Een leverancier tracht dan de klant tevreden te stellen door geloofwaardig te

zijn en transparantie in te bouwen. Indien men echter specifieke investeringen doet verliest men de

mogelijkheid om de leveranciers tegen elkaar uit te spelen, en is men blootgesteld aan het

opportunisme van de leverancier. (Joshi en Stump, 1999, blz. 294-295)

Doordat de klant investeert in training van zijn personeel en dat van de leverancier en doordat hij specifieke machines en materialen aanschaft wordt de klant afhankelijker van de leverancier. Immers het dreigement dat de klant zal veranderen van leverancier is ongeloofwaardig geworden. De klant stelt zich kwetsbaarder op. Een oplossing voor dit probleem is dat men wederzijds gaat investeren. Het is niet alleen de klant die gaat investeren, ook de leverancier doet investeringen specifiek voor deze relatie. Een andere manier om dit aan te pakken is dat de partners aandeelhouder worden in elkanders bedrijf. Hierdoor zullen ze minder snel geneigd zijn te profiteren van de partner, aangezien ze dan zichzelf ook in de vingers snijden. Bovendien zullen ze er financieel mee van profiteren als het de partner voor de wind gaat. Dit aandeelhoudersschap zorgt voor vertrouwen en doelcongruentie zodat de specifieke investeringen sneller zullen gedaan worden. Het dreigend opportunisme wordt verzacht door de afhankelijkheid van de andere partij. (Joshi en Stump, 1999, blz. 293; Dyer en Ouchi, 1993, blz. 59)

De specifieke investeringen betreffen de machines en het materiaal, de hulpstukken en

onderdelen die de ondernemingen gebruiken en eveneens de processen die ze toepassen. Het betreft

met name de fysieke activa. Men kan echter ook investeren in de menselijke activa of in de locatie van

het bedrijf. De investeringen in menselijk kapitaal betreft de ingenieurs en ander personeel die

specifieke kennis hebben over het bedrijf waarmee samengewerkt wordt. De investeringen in de

locatie worden gedaan om de coördinatie met een bepaalde klant te optimaliseren en om uit te sparen

op voorraad en transportkosten. (Williamson, 1985; Dyer en Ouchi, 1993, blz. 55)

Specifieke investeringen zorgen voor interdependentie tussen de bedrijven. De leverancier kan

zijn materiaal enkel aanwenden voor deze specifieke klant, maar aan de andere kant kan de klant zijn

specifiek product enkel bij deze leverancier verkrijgen. (Dyer en Ouchi, 1993, blz. 59)

Het specifiek karakter van de activa zorgt voor een ‘bezetting’ van de interesses van de partijen

en steunt daardoor de samenwerking en de continuïteit tussen de bedrijven. Het aankopend bedrijf zal

sneller geneigd zijn een langdurige relatie aan te gaan met een leverancier die bereid is activa toe te

wijzen aan toekomstige onderlinge transacties. Vele bedrijven zijn echter niet bereid om dergelijke

investeringen te doen omwille van het risico dat er aan verbonden is. (Handfield en Bechtel, 2002, blz.

370; Dyer en Ouchi, 1993, blz. 55)

Deze partner-specifieke investeringen leiden tot grote switchingkosten en maken de partijen afhankelijk van elkaar. Dit kan voor problemen zorgen als de partijen elkaar niet voor 100% vertrouwen. De investeringen zijn immers specifiek voor deze ene relatie en kunnen dus niet aangewend worden bij alternatieve partners en zijn bovendien niet makkelijk te verkopen. Dit


zou kunnen leiden tot opportunistich gedrag doordat een partij een monopolie heeft over deze specifieke investeringen. Daartegenover staat dat deze investeringen een toegevoegde waarde kunnen creëren. Een goed voorbeeld hiervan is een just-in-time systeem. Deze samenwerkingsvorm blijkt te werken doordat de daling in kosten en de stijging in kwaliteit veroorzaakt door deze specifieke investeringen opwegen tegen de nadelen van het afhankelijk zijn van de andere partij. (Dyer en Ouchi, 1993, blz. 56)

Uitwisselen van personeel, jobrotatie en het werken in team

De menselijke activa wordt opgebouwd door langdurende relaties aan te gaan. Naarmate men

langer samenwerkt leert men elkaar beter kennen en accumuleert men aldus gespecialiseerde

informatie, know-how en taalvaardigheden. Dit zorgt ervoor dat de communicatie efficiënter en

effectiever verloopt en dat er minder communicatiestoornissen zijn. Hierdoor stijgt de kwaliteit en de

snelheid om de producten tot op de markt te brengen. (Dyer en Singh, 1998, blz. 662)

Uitwisselen van personeel is zowel een oorzaak als een gevolg van een goede samenwerking. Het helpt vertrouwen op te bouwen en toont aan dat de verschillende ondernemingen bereid zijn van elkaar te leren. Op deze manier worden human resources, expertise en kennis gedeeld. Dit zet bedrijven aan niet enkel te focussen op hun eigen bedrijf en werk, maar op de hele supply chain om de consument tevreden te stellen. De voordelen die met deze uitwisseling gepaard gaan zijn een betere communicatie tussen de ondernemingen, er wordt een sociaal netwerk opgebouwd en ook impliciete kennis wordt gedeeld. Bovendien wordt de tijd nodig om een product op de markt te brengen ingekort. (Hong-Minh et al, 1999, blz. 93) Werknemers kunnen ook uitgewisseld worden of werken in de faciliteiten van de partner en dit op een tijdelijke of permanente basis. Deze uitwisselingen van werknemers zijn vaak de voorloper van technische bijstand, leningen of exclusieve aankoopcontracten. Werknemers waarmee je jaren samengewerkt hebt vertrouw je immers al, zodat de drempel om specifieke investeringen te doen lager wordt. Ook ingenieurs werken in de technische centra van de klant zodat ze zowel de operaties van de klant als van de leverancier kennen en aldus de supply chain efficiëntie kunnen verhogen. (Dyer en Ouchi, 1993, blz. 59) Het organiseren van werk in multifunctionele of crossfunctionele teams is een andere manier van investeren in menselijke activa. De teams moeten klein zijn omdat grote groepen voor communicatieproblemen zorgen en bijna altijd mensen bevatten van wie de verantwoordelijkheden niet sterk gerelateerd zijn met de taak van het team. Ook moeten de teams zichzelf managen en de verantwoordelijkheid krijgen om beslissingen te nemen. Het doorverwijzen van beslissingen naar boven is immers een verspilling van tijd en leidt vaak tot minder goede beslissingen. Men doet er goed aan de verantwoordelijkheid zover mogelijk naar beneden in de organisatie te laten plaatsvinden. Een derde element is dat de teams multifunctioneel zijn zodat men het gehele product en het leveringssysteem voor ogen houdt. Bij sommige bedrijven worden multifunctionele teams niet alleen gebruikt voor speciale projecten, maar ook voor de routinebeslissingen. Want het is vooral dit routinewerk dat de effectiviteit van de organisatie bepaalt. (Bower and Hout, 1988, blz. 113) Crossfunctionele teams aligneren organisaties met een procesgeoriënteerde structuur die de doorstroom van goederen bevordert in de supply chain. Bovendien verbeteren deze teams de effectiviteit van de supply chain, ze minimaliseren immers de functionele of departementale grenzen en ze overkomen de nadelen veroorzaakt door specialisatie. Ook kunnen ze helpen bij de integratie met leveranciers en klanten. (Gunasekaran et al, 2004, blz. 334) Virtuele teams zijn groepen van mensen die nauw samenwerken ook al zijn ze geografisch verspreid. Een virtueel team maakt face-to-face contact overbodig en vermijdt aldus de tijd


nodig om je te verplaatsen met de eraan verbonden kosten. Het maakt samenwerking tussen klant en leverancier mogelijk en dit op een snelle en continue wijze zonder op dezelfde locatie te moeten gevestigd zijn. Uiteraard zijn er wel moderne netwerktechnologieën vereist om deze virtuele teams tot stand te kunnen brengen. (Bal en Foster, 2000, blz. 4019) Bij een virtueel team is er geen face-to-face contact meer wat de mogelijkheid biedt om sneller tot oplossingen te komen. De besparing in tijd zou kunnen oplopen tot ongeveer 50%. Bovendien reduceert men een aantal niet waarde toevoegende activiteiten zoals verplaatsingen. Een nadeel echter is dat ook het aantal misverstanden toeneemt. Daarom is vertrouwen extreem belangrijk in deze vorm van samenwerken, nog belangrijker dan bij gewone teams. (Bal en Foster, 2000, blz. 4020) Besluit

Het uiteindelijke doel om de opeenvolgende ondernemingen van de bedrijfskolom als één geoliede machine te laten samenwerken vraagt heel wat inspanningen. Het spreekt voor zich dat het tijd vergt om van een traditionele supply chain tot een flexibele supply chain te komen. Door het aangaan van partnerships komt men al aardig in de buurt. Er kan immers een betere prestatie in de keten worden bekomen door het versterken van de relatie met klanten en leveranciers of door lange termijn relaties met ze op te bouwen. Op deze manier kan men onnodige stappen in de keten opmerken en aldus vermijden en de snelheid van de informatie- en de materiaalstroom verhogen. De vlotte informatiedoorstroom maakt het voor een bedrijf mogelijk om vlotter op opportuniteiten in te spelen die zich in de markt voordoen. Partnerships zijn een benadering van volledige verticale integratie. Het voordeel van partnerships is echter dat men geen eigenaar hoeft te worden van de supply chain.


Hoofdstuk 3 : Organisatie van de processen binnen het bedrijf

Inleiding

In het vorig hoofdstuk hebben we gezien hoe partnerships kunnen bijdragen tot het

verwezenlijken van supply chain flexibiliteit. Er zijn echter nog andere supply chain strategieën. In dit

hoofdstuk bespreken we hoe de processen binnen het bedrijf hun steentje kunnen bijdragen aan de

flexibiliteit van de supply chain. Eerst behandelen we kort het ontwerpen van een product. Hierbij

stellen we vast dat zowel de componenten als interfaces van belang zijn. Er zijn verschillende

ontwikkelingsmethoden. De belangrijkste voor onze supply chain flexibiliteit is modulariteit. In het

daaropvolgend punt ziet men dat modulariteit een invloed heeft op het belang van de componenten

versus de interfaces. Een groot voordeel van modulariteit is dat men veel eenvoudiger kan gaan

uitbesteden aan toeleveranciers. Het volgend punt is de bespreking van postponement. Hier probeert

men de bewerkingen die het product differentiëren tot zover mogelijk in de supply chain uit te stellen.

Op deze manier kan men sneller tegemoetkomen aan de consumentenbehoeften en past men dus

eigenlijk reeds het principe van mass customization toe. In het laatste punt bespreken we dan nog het

verband tussen modulariteit op het vlak van uitbesteding met postponement.

Het productontwerp

De behoeften van de eindconsument bepalen de eigenschappen die een product moet bezitten.

Deze functionele specificaties bepalen dan op hun beurt het product. Vaak kunnen er verschillende

technologische designs in aanmerking komen die diezelfde eigenschappen bezitten. Bovendien kunnen

er verschillende alternatieven zijn voor het ontwerp van de componenten, de onderdelen waaruit het

product bestaat (figuur 3.1). Vele fabrikanten maken gebruik van modulaire designs voor complexe

producten. (Singhal en Singhal, 2002, blz. 289)

Hfdst 3: Organisatie van processen binnen het bedrijf 32

Bij het combineren van verschillende eigenschappen in een product, moet de fabrikant er zich

voor hoeden dat deze combinatie van eigenschappen geen ongewenst product creëert voor de klant.

Het kan bijvoorbeeld zijn dat een klant het kleur blauw mooi vindt en graag een vanille-ijsje eet, maar

dat hij een blauw vanille-ijsje helemaal niet aantrekkelijk vindt. Dit is wat men een marketing-

onverenigbaarheid noemt. De consument maakt immers niet alleen een trade-off tussen het nut en de

kosten van een product, maar houdt eveneens rekening met de interacties tussen de verschillende

kenmerken. (Singhal en Singhal, 2002, blz. 292)

Als men een nieuw product gaat ontwerpen kan een bedrijf nieuwe componenten ontwerpen of

gebruik maken van reeds bestaande componenten. Een andere beslissing betreft de keuze of men de

componenten zelf gaat maken of gaat uitbesteden aan een leverancier. Ulrich en Ellison (1999)

noemen dit de ontwerp-selectie beslissing. Een bedrijf heeft zes mogelijkheden bij de beslissing over

het ontwerp en het maken van een component. Ten eerste kan men de componenten uit voorraad

aankopen of de componenten selecteren uit een ander reeds bestaand product. Ten tweede kan men de

componenten in het eigen bedrijf zowel ontwerpen als maken. Andere mogelijkheden zijn uiteraard

het uitbesteden van ofwel de design ofwel de productie, of van beide. Indien men zowel de productie

als het design uitbesteed moet men nog een onderscheid maken tussen uitbesteding van beide functies

aan éénzelfde leverancier ten opzichte van uitbesteding aan verschillende leveranciers. (Singhal en

Singhal, 2002, blz. 290)

Als het bedrijf beslist om zowel de productie en het design zelf te doen, zal dit een sterke

communicatie vergen tussen de productieafdeling en de ontwerpafdeling binnen het bedrijf. Beslist

men echter om een deel uit te besteden, of zelfs helemaal, zal men nauw moeten samenwerken met de

leverancier van de componenten. (Singhal en Singhal, 2002, blz. 290)

Productontwikkelingsprojecten kunnen gezien worden als een innovatie waarbij bedrijven

nieuwe producten creëren door gebruik te maken van de bestaande kennis en door het creëren van

nieuwe kennis over componenten en hun interacties. Dit vereist een grote architecturale kennis van

hoe de componenten werken en hoe ze met elkaar interageren in een product. Als men echter over


onvoldoende kennis beschikt moet men zich toeleggen op experimenten om een nieuwe

productarchitectuur te ontwikkelen. Uit deze experimenten kan men dan kennis opdoen. Ook

innovaties bij productontwikkeling creëren informatie over de componenten op zich en via de

interacties tussen deze componenten creëren ze informatie over de productarchitecturen. (Sanchez en

Mahoney, 1996, blz. 68)

Een productarchitectuur is het schikken van de functionele elementen van een product in

verschillende bouwstenen. De bedoeling is de verschillende fysieke basisbouwstenen te kunnen

definiëren, te bepalen wat ze juist doen en wat de interfaces (figuur 3.2) zijn. (Mikkola, 2003, blz.

442)

Naar gelang de componenten sterk gekoppeld zijn of juist niet, kunnen de productdesigns

fundamenteel verschillen. Hoe sterk deze koppeling is, hangt af van het feit dat als één component

opnieuw ontworpen wordt, de designs van de andere componenten al dan niet moeten aangepast

worden. Dit verschil is terug te vinden tussen de traditionele en de modulaire productontwikkeling.

(Sanchez en Mahoney, 1996, blz. 65)

Traditionele productontwikkeling.

Heel vroeg in het proces worden de verschillende ideeën gegenereerd en gescreend. Uit deze

ideeën worden enkel de haalbare overgehouden. Men moet er immers voor zorgen dat de

consumentenbehoeften verzoenbaar zijn met de technologische haalbaarheid en met de kosten van het

ontwerpen van een product. (Singhal en Singhal, 2002, blz. 291)

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen verschillende vormen van technologische

onverenigbaarheden. Vanzelfsprekend kunnen opties die tegenstrijdig zijn met elkaar niet simultaan

voorkomen in een product. Een andere oorzaak van onverenigbaarheid is dat de interfaces van

componenten niet overeenstemmen. Technologische vooruitgang kan echter incompatibele interfaces


compatibel maken. Daarom moet men bij de screening oppassen dat men goede ideeën niet

onmiddellijk gaat elimineren. (Singhal en Singhal, 2002, blz. 291-294)

Na de screening gaat men de componenten en modules van het te ontwerpen product bepalen.

Voor elke component wordt gezocht naar alternatieven zodat men verschillende manieren bekomt om

het product te maken. Daarna gaat men na welke componenten compatibel zijn om zo te komen tot het

best haalbare design. (Singhal en Singhal, 2002, blz. 294-295)

Traditioneel worden producten in sequentiële stages ontwikkeld. Men bepaalt eerst het

productconcept, het design en de ontwikkelingstaken. Op basis van deze informatie gaat men dan de

componenten ontwerpen. Eerst ontwerpt men de componenten met de meeste invloed op de andere

componenten of degene die het meest kennis vereisen. Dit proces herhaalt zich tot alle componenten

ontwikkeld zijn. (Sanchez en Mahoney, 1996, blz. 68)

Bij het ontwerpproces van een product worden de mogelijkheden dus telkens verder versmald.

Bij elk stadium wordt meer concrete informatie aan het product toegevoegd. (Singhal en Singhal,

2002, blz. 291) Bij deze manier van werken kan men onmogelijk een component veranderen zonder

dat men wijzigingen aanbrengt aan andere componenten. Interfaces worden immers gedeeld door de

componenten en worden aan elkaar gekoppeld. Zulk een design vergroot het delen van kennis en het

interactief leren doordat designers vertrouwen op andermans designexpertise. Het maakt het

bovendien mogelijk de producten beter af te stemmen op de consumentenvereisten. De kost van een

op maat gemaakt onderdeel is echter wel hoog aangezien ook andere componenten daarvoor moeten

aangepast worden. Als men deze onderdelen eenmaal gestandaardiseerd heeft, kan men makkelijker

wijzigingen aanbrengen aan de productarchitectuur. De hoge kosten voor wijziging van de ermee

gekoppelde componenten wordt dan immers vermeden. (Mikkola, 2003, blz. 442)

Doordat bij wijziging van één van de componenten, vele andere componenten ook gewijzigd

moeten worden, is er een sterke coördinatie vereist tussen de processen. Het best kan men een sterk

gekoppelde organisatiestructuur hebben met een hiërarchie in de systemen zodat bij een storing in één

van de subsystemen de andere subsystemen niet gehinderd worden. Vele bedrijven schakelen echter

over naar gestandaardiseerde componentinterfaces waardoor de componenten veel losser met elkaar

gelinkt zijn. Bovendien introduceert men vaak een periode waarin geen wijzigingen mogen

aangebracht worden aan de interfaces van de componenten. Dit blijkt een goede oplossing, aangezien

het de coördinatie vergemakkelijkt. (Sanchez en Mahoney, 1996, blz. 65-66)

De traditionele manier van ontwikkelen gaat echter gepaard met nogal wat storingen, verliezen

en vertragingen. Doordat men de taken sequentieel ordent, bekomt men recursieve informatiestromen

die het ontwikkelingsproces vertragen. Bovendien is het niet onlogisch dat er bij het overgaan naar elk

volgend stadium informatie verloren gaat, zodat de designbeslissingen niet intact blijven. Hierdoor

zouden technische onverenigbaarheden in het product ontworpen kunnen worden. (Sanchez en

Mahoney, 1996, blz. 69)


Via overlapping problemen oplossen

Een alternatief voor de traditionele ontwikkelingsmethode is overlappingen in het

productontwikkelingsproces inbouwen. Dit maakt het mogelijk om gemakkelijker informatie uit te

wisselen door gezamenlijk problemen aan te pakken vooral met betrekking tot gerelateerde

componenten. Deze methode verkleint inderdaad het probleem, maar neemt het niet weg. Er blijft een

opeenvolging van stadia aanwezig, waardoor verliezen aan informatie nog steeds aanwezig zijn.

(Sanchez en Mahoney, 1996, blz. 70)

Modulaire productontwikkeling

De methode die haaks staat op de traditionele ontwikkelingsmethode, is de methode die gebruik

maakt van modulariteit. Een complex systeem, of het nu productdesign of de organisatiestructuur

betreft, bestaat uit onderdelen die met elkaar in wisselwerking staan en die op de één of andere manier

onderling afhankelijk zijn. Simon (1962) stelt dat een organisatie uit een hiërarchie van complexe

systemen bestaat. Een complex systeem bestaat uit subsystemen die met elkaar in wisselwerking staan

en onderling afhankelijk zijn. Deze systemen kunnen op hun beurt opnieuw opgesplitst worden in

kleinere subsystemen, zodat een hiërarchie ontstaat. (Sanchez en Mahoney, 1996, blz. 64)

Modulariteit is een benadering om het design en de productie van complexe producten en

processen te verbeteren. Deze complexe taken worden onderverdeeld in eenvoudigere elementen. Zo

kan een bedrijf aan flexibiliteit winnen door schaalvoordelen te realiseren. Een schoolvoorbeeld van

modulariteit en standaardisatie is het Ford-T model van Taylor. Uit dit voorbeeld blijkt dat

standaardisatie massaconsumptie veel makkelijker te verwezenlijken maakt. Door in massa te

produceren wordt meteen de kostprijs verlaagd. (Mikkola, 2003, blz. 441)

Doordat men bepaalde onderdelen kan standaardiseren, kan men deze gestandaardiseerde

onderdelen eerst maken, terwijl men de productspecifieke kenmerken pas later in het

assemblageproces toevoegt. Tevens is het eenvoudiger om productie- en kwaliteitsproblemen op te

sporen en om bij een onevenwicht tussen vraag en aanbod producten te verschepen van een regio met

overschot naar een regio met tekort. Voordat een bedrijf besluit een standaardisatie van onderdelen

door te voeren moet men nagaan of de voordelen de kosten ervan overschrijden. Als er onzekerheid is

in de vraag naar het product op regionale markten, als er een lange productietijd of grote voorraad- en

stockoutkosten mee gepaard gaan, zullen de voordelen van standaardisatie toenemen. Het is echter niet

eenvoudig hierover te beslissen aangezien heel wat departementen van een bedrijf erbij betrokken zijn.

(Feitzinger en Lee, 1997, blz. 117)

Modulariteit maakt het dus mogelijk om onderdelen afzonderlijk te produceren in plaats van het

eindproduct in één geheel. Zo kan men simultaan verschillende onderdelen van het eindproduct

maken. Bovendien hebben deze onderdelen standaardinterfaces, waardoor men ze op allerlei

verschillende manieren met elkaar kan combineren, wat voorheen niet altijd mogelijk was. (Mikkola,

2003, blz. 441)


Modularisatie maakt een combinatie van flexibliteit en standaardisatie mogelijk. De flexibiliteit

is terug te vinden in het groter aantal variaties aan eindproducten dat het bedrijf aan de veeleisende

klanten kan aanbieden. Met standaardisatie wordt het gebruik van dezelfde standaardonderdelen in de

verschillende productvarianten bedoeld. Op deze manier kan men aan mass customization doen. (infra

blz. 41) (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 496)

Een bedrijf dat gebruik maakt van modulaire productarchitecturen om de

ontwikkelingsprocessen van componenten te coördineren linken gemakkelijk middelen en capaciteiten

van verschillende organisaties tot een middelenketen die flexibel kan reageren op een wijziging in de

omgeving. Hieruit blijkt dat modulariteit bijdraagt tot het bekomen van een flexibele supply chain. Het

is voor een bedrijf eenvoudiger om samen te werken met zijn leveranciers, aangezien de gevraagde

onderdelen ofwel gestandaardiseerd zijn ofwel gestandaardiseerde interfaces hebben. Men kan naast

een samenwerkingsrelatie met de leverancier uiteraard ook kiezen om de onderdelen aan hen uit te

besteden. (Sanchez en Mahoney, 1996, blz. 68)

Incrementele versus radicale veranderingen.

Men kan een onderscheid maken tussen het verfijnen en het verbeteren van een bestaand

ontwerp. Als het bestaand product relatief kleine wijzigingen ondergaat worden deze als incrementele

wijzigingen beschouwd, waarbij men zo veel mogelijk gebruik zal maken van reeds bestaande

ontwerpen. Dit vraagt wel een aanzienlijke vakkundigheid en vindingrijkheid van het bedrijf. Radicale

wijzigingen aan de andere kant, vergen heel andere capaciteiten van een onderneming. Deze radicale

wijzigingen kunnen nieuwe markten aanboren of een nieuwe toepassing zijn in een bestaande markt.

Er is echter een groeiend bewijs dat ook incrementele wijzigingen aangebracht aan de bestaande

technologie grote competitieve gevolgen kunnen hebben. (Henderson en Clark, 1990, blz. 9-10)

Nadruk leggen op componenten of interfaces.

Productfamilies met een laag gehalte aan productvariëteiten en een hoog productievolume

blijken een hoge graad aan component-uitwisselbaarheid te hebben. Er is een gegeven aantal

componenten dat invariant blijft over alle verschillende productvarianten. Dit is het basisproduct. Een

ander deel van de componenten zijn uitwisselbaar zodat productvariaties bekomen worden. Dit heeft

als voordeel dat men zich kan toespitsen op schaalvoordelen met betrekking tot het basisproduct en dat

men de karakteristieke kenmerken van de variant zo ver mogelijk tot het einde van het productieproces

kan uitstellen. Dit is wat men postponement noemt. Postponement kan de leveringstijd reduceren en/of

het voorraadrisico doen dalen. (Salvador et al, 2002, blz. 561-563)


Het zijn vooral de finale assembleurs die voordeel halen uit deze component-uitwisselbaarheid,

tenminste als er in batches gewerkt wordt en er sprake is van enige productvariatie. Ze kunnen immers

‘massaproductie’ toepassen en toch productvariaties aanbieden. (Salvador et al, 2002, blz. 563)

De meeste van deze assembleurs werken samen met leveranciers die dichtbij het bedrijf

gevestigd zijn, tenminste toch voor de uitwisselbare componenten. Deze leveranciers worden ook zo

goed mogelijk gecontroleerd door de assembleurs. (Salvador et al, 2002, blz. 565)

Aan de andere kant, productfamilies met een hoog gehalte aan productvariëteiten en een laag

productievolume, blijken eerder voordeel te halen bij het standaardiseren van de interfaces tussen de

componenten. Zo kan men een groter aantal variëteiten aan de klant aanbieden dan als er maar enkele

componenten uitwisselbaar zijn. (Salvador et al, 2002, blz. 563)

Echter hoe groter het aantal varianten, hoe groter de complexiteit van het te ontwerpen product.

Daarom trachten de meeste assembleurs het aantal componenten te reduceren. Een mogelijkheid

daartoe is een subassemblage als onderdeel te beschouwen in plaats van een afzonderlijk component,

en deze subassemblage in zijn geheel aan te kopen bij een leverancier. Dit heeft als gevolg dat men het

probleem gedeeltelijk doorschuift naar de leverancier. Die leverancier krijgt dan te kampen met een

grotere complexiteit, hogere kosten en een lagere leveringsprestatie. Men kan dit probleem oplossen

door modulariteit in de componenten van de leveranciers in te bouwen. Deze manier van werken gaat

vaak gepaard met een goede samenwerkingsrelatie tussen het bedrijf en de leverancier. (Salvador et al,

2002, blz. 565-567)

Uitbesteden als gevolg van modulariteit

Een voorwaarde om modulariteit toe te passen is dat er een sterke samenwerking tussen de

leverancier en de klant bestaat. Het maakt de bedrijven immers meer afhankelijk van elkaar. (Mikkola,

2003, blz. 440)

Uitbesteden betekent dat men onderdelen gaat aankopen bij andere bedrijven in plaats van ze

zelf te produceren. Dit is vooral nuttig indien het niet de kernactiviteiten betreft en het een heel andere

soort kennis vereist dan het bedrijf bezit. Als men daarbij met modulaire onderdelen werkt, is het

eenvoudiger om te gaan uitbesteden. Ernst en Kamrad (2000, blz. 496) stellen ook dat hoe hoger de

graad van modularisatie, hoe makkelijker de samenstellende delen uit te besteden zijn. Het voordeel

dat een bedrijf hierbij haalt is dat men zich kan toeleggen op deze activiteiten die een competitief

voordeel verschaffen. Bovendien kan men op deze manier heel wat kosten en investeringen vermijden.

(Mikkola, 2003, blz. 443)

Volgens Barney (1999) moeten bedrijven hun businessactiviteiten managen in relatie met hun

mogelijkheden en met de mogelijkheden van hun potentiële partners. Gadde en Håkansson (2001)

stellen dat uitbesteden samen met het betrekken van leveranciers bedrijven toegang verschaft tot de


middelen van andere bedrijven. Leveranciers worden door hen dan ook beschouwd als een bron van

middelen.

Ontkoppelpunt-postponement.

Het ontkoppelpunt deelt de organisatie op in twee stukken: een stuk gericht op de

consumentenorders (front end) en een stuk gericht op de planning (back end). Op de plaats van het

ontkoppelpunt wordt vaak een voorraadbuffer (voorgesteld door een omgekeerde driehoek op figuur

3.3) aangelegd zodat men op de volatiele vraag kan reageren zonder het vlakke productiepatroon aan

te tasten. De positionering van dit ontkoppelpunt wordt bepaald door de leveringstijd die de

eindconsument tolereert en door de plaats waar de variabiliteit in de vraag begint te overheersen. Na

het ontkoppelpunt worden de producten vooruit getrokken door de eindconsument (pull), maar voor

het ontkoppelpunt worden de producten door de keten geduwd gebaseerd op de planning (push)

(figuur 3.3). (Naylor et al, 1999, blz. 112)

Het ontkoppelpunt scheidt de volatiele vraag van de consument van de stabiele

productieplanning. Dit maakt het mogelijk om op de delen voor en achter het ontkoppelpunt een

andere soort supply chain toepassen. Op deze manier maakt men strategisch gebruik van het

ontkoppelpunt. Op het stuk van de stabiele productieplanning kan men de efficiënte supply chain

toepassen, terwijl op het volatiele stuk de reactieve supply chain toegepast wordt (infra blz. 9). Door

het combineren van deze twee supply chains bekomt men de gewenste flexibele supply chain (figuur

3.4). (Mason-Jones et al, 2000, blz. 4065)


Eerst wordt het productieproces opgesplitst in deelprocessen. Daarna kan men overwegen deze

deelprocessen in een andere volgorde te plaatsen. De productieprocessen die het product standaard

houden worden het best eerst toegepast, gevolgd door de processen die het product zijn specifieke

kenmerken geven. Op deze manier wordt het punt van differentiatie verschoven tot dichter bij de

eindconsument. Hoe meer de processen gestandaardiseerd zijn, hoe dichter het punt van differentiatie

bij de eindconsument kan komen te liggen. (Feitzinger en Lee, 1997, blz. 119)

De situering van het ontkoppelpunt in de keten dichter bij de klant is verwant met het uitstellen

van de differentiëring van producten tot dichter bij de eindconsument. De dag van vandaag zijn

consumenten veeleisend, ze willen dat hun vraag snel beantwoord wordt en daarbij vragen ze dat de

producten en service specifiek beantwoorden aan hun behoeften. Voor de producent is dit moeilijk te

verwezenlijken aan een aanvaardbare kost. Hewlett-Packard bewees echter dat het wel kon door

productdifferentiatie uit te stellen tot zo laat mogelijk in de supply chain. Daarvoor was het nodig

zowel de designs van hun producten, hun productieproces alsook hun hele supply netwerk te

herdenken. (Feitzinger en Lee, 1997, blz. 116)

Differentiatie heeft duidelijk een positieve invloed op de verkoopbaarheid van een product. Het

gevolg hiervan is dat het productieproces meestal heel wat ingewikkelder is geworden. De oplossing

hiertoe is postponement, men stelt de differentiatie uit tot zo dicht mogelijk bij de verkoop van het

product, waardoor de complexiteit niet zo drastisch toeneemt. Andere positieve gevolgen van

postponement zijn onder andere het beperken van de onzekerheid en het reduceren van fouten in

voorspellingen. Dit komt omdat de specifieke aanpassingen pas op het eind worden aangebracht en

men, zolang dit stadium nog niet bereikt is, nog kan inspelen op de wijzigingen in de vraag.


Postponement wordt dan ook beschouwd als een waardetoevoegend proces. (Ernst en Kamrad, 2000,

blz. 497)

Naylor et al (1999) onderscheiden vijf verschillende supply chains op basis van de situering van

het ontkoppelpunt: buy-to-order, make-to-order of build-to-order, assemble-to-order, make-to-stock en

ship-to-stock (zie figuur 3.3).

Een buy-to-order supply chain kan gebruikt worden bij unieke producten waarvoor de

consument bereid is een lange leveringstijd toe te staan en waarvan de vraag variabel is. Ook de

grondstoffen die bij het maken van deze producten gebruikt worden kunnen wel eens variëren. Het

aanhouden van een voorraad is erg risicovol, aangezien er een grote kans bestaat dat het product

verouderd of in onbruik raakt. Deze supply chain maakt het onmogelijk om snel in te spelen op nieuwe

trends in de markt. (Naylor et al, 1999, blz. 113)

Een make-to-order (build-to-order) supply chain verschilt met de buy-to-order omdat in de

make-to-order vaak dezelfde grondstoffen gebruikt worden. Het risico van het aanhouden van een

voorraad daalt dan ook sterk, waardoor het ontkoppelpunt bij de productieafdeling terug te vinden is.

Het blijft natuurlijk mogelijk de grondstoffen in grotere of kleinere volumes te gebruiken en in

verschillende productmixen. De leveringstijd is iets korter, maar de consument moet nog steeds veel

geduld oefenen. Het product dat hij krijgt voldoet echter wel aan zijn individuele eisen. (Naylor et al,

1999, blz. 113)

Bij de assemble-to-order supply chain ligt het ontkoppelpunt tussen de fabrikant en de

montageafdeling. Het op maat maken van het product voor de klant wordt zo lang mogelijk uitgesteld,

zodat men beschermd is tegen het verouderen van producten. Bovendien kan men een brede variëteit

van producten aanbieden. De leveringstijd wordt sterk gereduceerd. Men houdt immers halfafgewerkte

goederen in voorraad waar enkel nog de specifieke wensen van de klant moeten worden aan

toegevoegd. Hier maakt men dus sterk strategisch gebruik van het ontkoppelpunt om een flexibele

supply chain te bekomen. (Naylor et al, 1999, blz. 113)

Bij de make-to-stock en ship-to-stock supply chains worden standaardproducten gemaakt op

voorraad. Uit deze voorraad kopen de consumenten aan. Bij het aangaan van deze strategie is het

voordelig als men de vraag goed kan voorspellen. Bij de make-to-stock transporteert men de

producten naar variërende locaties terwijl men bij de ship-to-stock de goederen enkel naar vaste

locaties transporteert. (Naylor et al, 1999, blz. 114)


Mass customization

De mogelijkheid om op maat gemaakt goederen en/of diensten bij de consument te brengen

door middel van flexibele processen in grote volumes en aan lage kosten wordt mass customization

genoemd. Davis (1989) gebruikte een ruime definitie. Mass customization was volgens hem het

individueel ontwerpen van producten en diensten voor elke consument door middel van flexibiliteit en

integratie. Men kon dus consumenten bereiken via massaproductie en hen toch individueel

behandelen. Andere auteurs hanteren een engere definitie. Volgens hen is mass customization een

systeem dat gebruik maakt van informatietechnologie, flexibele processen en organisationele

structuren. Via deze technieken bieden ze een reeks van producten en diensten aan de consument aan

met een kostprijs die niet ver afwijkt van de in massa geproduceerde producten. (Da Silveira et al,

2000, blz. 2)

De reden waarom men mass customization is beginnen toepassen is drieledig. Ten eerste is er

de mogelijkheid om gebruik te maken van de nieuwe technologieën die het de ondernemingen toelaten

om een grotere variëteit aan lagere kost aan te bieden. Een tweede reden is dat consumenten een

grotere variëteit vragen. Ten laatste is er de verkorting van de levenscyclus van de producten wat

massaproductie voor heel wat producten onmogelijk heeft gemaakt. (Da Silveira et al, 2000, blz. 2)

Mass customization kan voorkomen op verschillende plaatsen in de supply chain, gaande van

het geheel aanpassen van zowel de verkoop, de design, de fabrikatie, de assemblage en de levering

door de onderneming, tot de eindconsument die het product zelf aanpast. Verschillende auteurs

hanteren een andere onderverdeling met een verschillend aantal elementen. Als men deze elementen

combineert komt men tot een structuur bestaande uit acht onderdelen, gaande van individueel

ontworpen producten tot gestandaardiseerde producten. (Da Silveira et al, 2000, blz. 2-3)

Het succes van deze mass customization systemen is afhankelijk van een aantal factoren. Ten

eerste moet er een vraag zijn van de consument naar productvariëteiten. Daarnaast moeten de

marktvoorwaarden geschikt zijn. Het is bijvoorbeeld zo dat de eerste die mass customization gaat

toepassen in een sector een competitief voordeel kan halen doordat consumenten dit bedrijf eventueel

als innovatief en consumentgericht gaan zien. Het succes is ook afhankelijk van de leveranciers, de

distributeurs, de kleinhandelaars en andere leden van de waardeketen. Ten vierde moet de nodige

technologie aanwezig zijn. Natuurlijk moeten de producten ook kunnen afgestemd worden op de

consumentenbehoeften. Ten laatste moet er ook kennis uitgewisseld worden. De vraag van de

consument moet kunnen vertaald worden in nieuwe producten en diensten. Bijgevolg wordt duidelijk

dat niet voor elk bedrijf mass customization de aangewezen strategie is. Bovendien is het niet

eenvoudig om mass customization te implementeren. (Da Silveira et al, 2000, blz. 4)

Postponement en modulariteit


Modulariteit en postponement staan met elkaar in verband en kunnen een bedrijf helpen een

competitief voordeel te halen over de supply chain, zowel op het vlak van aankopen, productie als op

het vlak van distributie. Modulariteit is eerder gelinkt met de processen binnen het bedrijf. Het betreft

de combinatie van de verschillende onderdelen die de assemblage van het finale product toestaan.

Modulariteit wordt door Ernst en Kamrad voornamelijk beschouwd voor het gevolg ervan, namelijk

als uitbesteding. Hierboven hebben wij modulariteit besproken als een techniek die de eindproducten

opdeelt in samenstellende modules. Door deze opdeling in gestandaardiseerde elementen is

uitbesteding eenvoudiger geworden. Afzonderlijke modules kunnen door andere toeleveranciers

worden gemaakt. Postponement daarentegen staat wat meer in contact met de buitenwereld, het heeft

als doel de wensen van de consumenten te bevredigen. (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 496)

De link tussen postponement en modulariteit/uitbesteding veronderstelt een stevige relatie

tussen product en procesdesign. Producten moeten zodanig ontworpen worden dat ze bestaan uit een

maximaal aantal gemeenschappelijke gestandaardiseerde onderdelen. Processen, aan de andere kant,

moeten op een dergelijke manier opgesteld worden dat postponement mogelijk wordt gemaakt. Door

deze sterke link kan een beslissing betreffende de uitbesteding niet echt onafhankelijk gezien worden

van een postponementbeslissing. (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 499)

Het is uiteraard niet mogelijk om altijd een maximale modulariteit/uitbesteding en

postponement te verwezenlijken. Er kunnen technologische beperkingen zijn op het vlak van

modulariteit/uitbesteding en er kunnen organisationele structuren zijn die de coördinatie inperken. Een

voorbeeld hiervan is een gedecentraliseerde onderneming die integratie bemoeilijkt. (Ernst en Kamrad,

2000, blz. 499)

Een lage modulariteit staat volgens Ernst en Kamrad (2000) voor een hoge graad van

(volledige) verticale integratie. De oorzaak kan liggen bij de specificaties van het productdesign of bij

de structuur van de industrie. Een hoge graad van modulariteit betekent dat vele componenten

uitbesteed worden aan verschillende toeleveranciers. (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 499)

Postponement betreft de sterkte van de supply chain om producten op maat te maken en aan de

consumenten aan te bieden. Bij een hoge postponement wordt het productieproces vaak make-to-order

georganiseerd. Terwijl bij een lage postponement make-to-stock veeleer voor de hand ligt. (Ernst en

Kamrad, 2000, blz. 499)

In het model van Ernst en Kamrad (2000, blz. 500) wordt gebruik gemaakt van een eenvoudig

logistiek stroompatroon. Ze maken slechts een onderscheid tussen de productie (M), de assemblage

(A) en het verpakken (P). De productie is het produceren van de onderdelen, de assemblage betreft het

ineensteken van de onderdelen ter verwezenlijking van het finale product en de verpakking tenslotte

zijn de specifieke verpakkingsmethoden om de consument tevreden te stellen. De assemblage is dus

eigenlijk de buffer tussen de productie en het verpakkingsgedeelte. In dit voorbeeld kan men dan ook

productie associëren met modulariteit en het verpakken met postponement. (Ernst en Kamrad, 2000,

blz. 500)


Figuur 3.5: Modulariteit en Postponement

Postponement

Modulariteit

Doordat zowel modulariteit als postponement twee dimensies hebben (hoog en laag) kan men

vier supply chain structuren definiëren. Deze worden de rigide, de modulaire, de postponement en de

flexibele supply chain genoemd (figuur 3.5). (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 500)

De rigide structuur kan men gelijkstellen aan volledige verticale integratie. Het objectief is de

schaalvoordelen in de productie uit te buiten door te werken met grote seriegroottes. Bijgevolg houdt

men een grote voorraad afgewerkte producten aan. Het ander extreem is de flexibele supply chain

structuur. In deze structuur wordt gebruik gemaakt van een groot aantal toeleveranciers die de

verschillende componenten maken, terwijl het finale product sterk afhankelijk is van de vraag van de

consument. Door de gemeenschappelijke kenmerken van de componenten gaan niet alle

schaalvoordelen verloren. (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 500)

Er zijn uiteraard nog twee tussenliggende structuren. Ten eerste de modulaire structuur, die

verschillende toeleveranciers heeft maar waar maar één eindproduct wordt gemaakt. Volgens Tully

(1995) is dit de meest typische supply chain. Daarnaast heb je nog de postponement structuur, waarbij

de schaalvoordelen op basis van de componenten gerealiseerd worden, er is maar één toeleverancier,

maar waarbij men het product toch nog weet te differentiëren naar de specifieke

consumentenbehoeften. (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 501)

Welke supply chain is nu het meest geschikt voor een bedrijf? Om dit te bepalen moet men

rekening houden met de kosten en de gewenste servicegraad. Als men de graad van modularisatie

opdrijft is het mogelijk om te besparen op de vaste kosten. De variabele kosten nemen echter wel toe,

aangezien men een grotere marge moet toestaan aan de toeleveringsbedrijven. Bij postponement is het

net andersom, door de graad van postponement op te drijven, stijgen de vaste kosten doordat men

verschillende productvariaties aanbiedt. Maar de variabele kosten kunnen gereduceerd worden door


gecentraliseerde voorraden en door minder risico op onverkochte voorraden. (Ernst en Kamrad, 2000,

blz. 501)

Uit het onderzoek van Ernst en Kamrad (2000, blz. 507) blijkt dat het niet efficiënt is om op een

volledig verticaal geïntegreerde manier te werk te gaan. Meer en meer bedrijven verlaten dan ook het

pad van de rigide structuur en gaan lange termijn contracten aan met hun leveranciers. Een keuze

maken tussen de andere drie mogelijke structuren is niet meteen voor de hand liggend. Er spelen

immers tal van factoren mee die niet in het model van Ernst en Kamrad voorkomen. (Ernst en

Kamrad, 2000, blz. 507)

Besluit

Veel bedrijven doen moeite om een grotere productvariëteit op de markt te brengen zodat ze

kunnen voldoen aan de heterogene consumentenbehoeften. Doordat ze de aangeboden producten in

overeenstemming brengen met de consumentenvereisten hopen ze een groter marktaandeel binnen te

halen. Een grotere productvariëteit echter, brengt normaal gezien een grotere kost met zich mee. De

producten moeten immers andere bewerkingen ondergaan wat bij massaproductie niet het geval is.

Daardoor krijgt men onder andere te kampen met een grotere fabricatiekost, langere

leveringstermijnen en een grotere voorraad. Deze kosten trachten de bedrijven te vermijden door hun

productontwikkeling en hun processen te herdenken. Nieuwe methodes komen op de proppen zoals

modularisatie en postponement. Deze methodes maken het mogelijk de productvariatie op te drijven

zonder een al te negatieve impact te hebben op de prestaties van het bedrijf. Het standaardiseren van

onderdelen (modulariteit) en het uitstellen van differentiatie (postponement) tot zo dicht mogelijk bij

de consument dragen dus bij tot de flexibliteit van de supply chain.


Hoofdstuk 4: Technologieën Inleiding

In het vorig hoofdstuk hebben we gezien hoe modulariteit en postponement bijdragen tot het

realiseren van een flexibele supply chain. In hoofdstuk twee zagen we dat ook partnerships sterk

bijdragen tot de supply chain. Maar om de doorstroom aan informatie te verhogen en te versnellen

heeft men nood aan informatietechnologieën, die deze partnerships makkelijker te verwezenlijken

maken. In dit hoofdstuk houden we een korte bespreking van de meest gebruikte technologieën ter

bevordering van de supply chain. Om te beginnen zullen we kijken welke factoren een invloed hebben

op het introduceren van nieuwe technologieën. Daarbij maken we een onderscheid tussen structurele

en omgevingsfactoren. Dan bespreken we kort de verschillende technologieën. De voorlopers van deze

technologieën zijn Quick Response (QR) en Efficient Consumer Response (ECR). Deze technologieën

werden ondersteund door Electronic Data Interchange (EDI). Daarna volgden Vendor Managed

Inventory (VMI), het Internet en uiteindelijk Collaborative Planning and Replenishment (CPFR) als

nieuwste technologieën.

Het introduceren van nieuwe technologieën

Om mee te kunnen in de competitieve omgeving zoals die vandaag bestaat is het noodzakelijk

om de supply chain activiteiten te integreren. Om dit te verwezenlijken heeft men steeds nieuwere

technologieën nodig. Samenwerking en coördinatie tussen bedrijven wordt echter beperkt doordat

interacties tussen bedrijven gepaard gaan met transactiekosten. Het betreft enerzijds de directe kosten

van het integreren van het beslissingsproces en anderzijds het transactierisico, namelijk het risico dat

de relatie uitgebuit zal worden. Onderzoek heeft aangetoond dat beide vormen van transactiekosten

kunnen gereduceerd worden door gebruik te maken van informatietechnologie. (Vickery et al, 2003,

blz. 527)

Patterson et al. (2003) bespreken de verschillende factoren die een invloed hebben op het al dan

niet introduceren van nieuwe technologieën. Deze factoren worden onderverdeeld in twee categorieën

met name de structurele en de omgevingsfactoren. De grootte van de onderneming, de mate van

(de)centralisatie, de resultaten van vorige jaren en de mate van integratie van de supply chain, zijn de

structurele factoren. De omgevingsfactoren bestaan daarentegen uit de druk van de supply chain

partners, het transactieklimaat en de onzekerheid in de omgeving. (Patterson et al, 2003, blz. 97)

Hfdst 4: Technologieën 46

Structurele factoren

Een grote onderneming wordt gekenmerkt door een groter aantal werknemers, een groter

transactievolume, een grotere geografische spreiding, meer supply chain partners en/of meer

informatie. Hoe groter een onderneming is, hoe meer kans dat die onderneming een nieuwe techniek

zal gaan toepassen. Grotere ondernemingen hebben immers de financiële en technologische

mogelijkheden om te investeren en om het risico van deze investering te dragen. Ze hebben soms een

overschot aan capaciteit dat kan besteed worden aan het implementeren van nieuwe technologieën.

Bovendien kan bij deze implementatie vaak gebruik gemaakt worden van schaalvoordelen. (Patterson

et al, 2003, blz. 98)

Hoe meer de onderneming gedecentraliseerd is, hoe groter de kans dat de onderneming zal

investeren in technologie. De oorzaak van de investering ligt aan het feit dat de onderneming de

communicatie en coördinatie zowel binnen het bedrijf als met zijn supply chain partners wil opdrijven.

Bij een decentrale structuur is het bovendien zo dat beslissingen overal in het bedrijf genomen worden.

Hierdoor worden gemakkelijker opportuniteiten onderkend wat leidt tot een grotere appreciatie van

innovaties. (Patterson et al, 2003, blz. 99)

Een onderneming die minder succesvol was in het verleden zal eerder een nieuwe technologie

doorvoeren dan een onderneming die wel succesvol was. Er heerst immers een natuurlijke weerstand

tegen het doorvoeren van nieuwigheden en als een bedrijf daarenboven succesvol was, ziet men het

nut er niet van in om te innoveren. (Patterson et al, 2003, blz. 100)

Als de voordelen van integratie van de supply chain strategie met de algemene strategie voor het

bedrijf duidelijk worden, gaan managers deze integratie bevorderen. Bij een geïntegreerde strategie

heeft het bedrijf wel nood aan gesofisticeerde informatietechnologie en elektronische ondersteuning

wat dan leidt tot het invoeren van nieuwe technologieën. Integratie leidt dus tot technologie-adoptie.

(Patterson et al, 2003, blz. 100)

Omgevingsfactoren

Een organisatie die onder druk staat van zijn supply chain partners zal vlugger overgaan tot het

adopteren van nieuwe technologieën. Bij de implementatie van Electronic Data Interchange (EDI) is

het vaak zo dat één bedrijf beslist tot de adoptie en daarbij de andere leden van de keten onder druk zet

om EDI ook te implementeren. Vaak is het echter de consument die de bedrijven onder druk zet om

nieuwe technologieën door te voeren, immers indien het bedrijf geen gebruik maakt van de nieuwste

technologieën gaat hij naar de concurrent. (Patterson et al, 2003, blz. 101)

Een organisatie dat een gunstig transactieklimaat heeft met zijn supply chain partners zal sneller

geneigd zijn nieuwe technologieën in te voeren. Indien er wederzijds vertrouwen is tussen de supply

chain partners gaan deze immers gemakkelijker supply chain technologieën introduceren ter

bevordering van de informatie-uitwisseling, van de coördinatie en de samenwerking tussen de partners

en van het nemen van betere beslissingen. (Patterson et al, 2003, blz. 102)


Organisaties die een grotere onzekerheid in de omgeving ervaren zullen sneller geneigd zijn

over te stappen naar nieuwere technologieën. Voorbeelden van zulke onzekerheden zijn

onvoorspelbare wijzigingen in de vraag, onbetrouwbare leveranciers, prijsfluctuaties, acties van de

concurrent, snelle wijziging van productieprocessen en korte productlevenscyclussen. Deze

onzekerheden bestaan omdat organisaties niet alle informatie ter beschikking hebben bij het nemen

van hun beslissingen. Om deze onzekerheden te overwinnen is coördinatie tussen supply chain

partners vereist en moet er geïnnoveerd worden. Er is nood aan snellere en meer accurate informatie.

Daarom wordt geïnvesteerd in technologieën die zorgen dat vraaginformatie, verkoopprojecties en

productieschema’s snel voor elk lid van de keten beschikbaar zijn. (Patterson et al, 2003, blz. 102)

Voorlopers: Efficient Consumer Response (ECR) en Quick Response (QR)

Voor de detailhandel, of meer specifiek de kruidenierswinkels, is het snel inspelen op de

behoeften van de consument een noodzakelijk gegeven. Nabestellingen zijn hier immers niet echt een

optie. Dit brengt nieuwe uitdagingen met zich mee, de voorraad moet laag tot nul worden en de kosten

voor alle partijen moeten gereduceerd worden. Men moet de voorraad trachten te managen terwijl men

geconfronteerd wordt met wijzigende consumentenbehoeften. Informatie moet dus verzameld worden

in de verkooppunten. (Hoffman en Mehra, 2000, blz. 365)

ECR is een strategie die ontwikkeld werd in de kruideniersindustrie om de supply chain te

stroomlijnen. ECR werd eigenlijk overgenomen van de kledingindustrie waar het gekend is onder de

naam Quick Response (QR). Het doel is de kosten in de keten te reduceren en de voorraad onder

controle te houden terwijl men simultaan de klantentevredenheid verbetert. Het onderliggend concept

is een pull-strategie dat gebruik maakt van data die men inscant op de plaats van verkoop (point of sale

gedreven vraag). Op deze manier kan men aan de hand van ‘real-time demand’ en door middel van

electronische communicatie (EDI) de voorraad updaten en voorzien in herbevoorradingen. Op deze

manier vervangt men voorraden door informatie. (Hoffman en Mehra, 2000, blz. 366-367)

Electronic Data Interchange (EDI)

Het is een trend geworden voor bedrijven om inter-organisationele informatiesystemen op te

richten. De reden is om een competitief voordeel te halen door lagere logistieke kosten te hebben of

door zekerder te zijn van de loyaliteit van de klanten. Een van de hedendaagse systemen is EDI

technologie. Het verbindt niet alleen de bedrijven met elkaar, maar automatiseert ook het bestellen, het

transport, het inwinnen van informatie en de betalingsactiviteiten tussen leverancier en klant. (Woo et

al, 2001, blz. 203)


EDI is een inter-organisationeel systeem dat handelspartners toelaat om gestructureerde

handelsinformatie electronisch uit te wisselen. Deze computersystemen zijn op telecommunicatie

gebaseerd en worden door twee of meer organisaties gebruikt. Voordat men effectief spreekt van een

EDI systeem moet het systeem aan vier voorwaarden voldoen. Het betreft ten minste twee organisaties

in een handelsrelatie die gebruik maken van het systeem. Bovendien heeft iedere organisatie een

onafhankelijk toepassingssysteem, het is dus niet zo dat één enkel systeem gebruikt wordt door

verschillende partners. Het uitwisselen van data tussen de verschillende systemen wordt gegarandeerd

door overeenkomsten betreffende datacodering en regels met betrekking de opmaak. De data-

uitwisseling zelf gebeurt via telecommunicatieverbindingen. (Iacovou et al, 1995, blz. 466)

Vooraleer men EDI kan implementeren heeft men echter nood aan de bereidheid van de partners

om documenten uit te wisselen, moeten er gestandaardiseerde procedures uitgedacht worden en

moeten de informaticasystemen aan elkaar gekoppeld worden. (Woo et al, 2001, blz. 204)

Bij de integratie van EDI kan men een onderscheid maken tussen interne en externe integratie.

Interne integratie refereert naar het aantal processen dat verbonden wordt via EDI, zoals het plaatsen

van orders, het factureren en de boekhouding. Externe integratie daarentegen refereert naar het aantal

handelspartners waarmee het bedrijf kan onderhandelen. (Iacovou et al, 1995, blz. 466)

De voordelen van EDI kunnen maar ten volle benut worden indien de technologie algemeen

gebruikt wordt. Een wijdverspreide adoptie is vereist, zodat een substantieel netwerk van

zakenpartners ontstaat waarmee men kan handel drijven. Zo elimineert men de kosten van een parallel

netwerk ter onderhandeling met partners die geen EDI in hun bezit hebben. Het is echter geen sinecure

voor de ‘early adopters’ om hun zakenpartners te overhalen om EDI te gaan gebruiken. (Iacovou et al,

1995, blz. 465-466)

De potentiële voordelen kan men opdelen in directe en indirecte voordelen. De directe voordelen

zijn de dalende transactiekosten en de hogere informatiekwaliteit. Deze voordelen bekom je zelfs al

heb je geen sterk geïntegreerd systeem. De indirecte voordelen aan de andere kant worden enkel

bekomen door sterk geïntegreerde systemen. Deze voordelen zijn een betere consumentenservice, een

hogere operationele efficiëntie en verbeterde relaties tussen de bedrijven. (Iacovou et al, 1995, blz.

468)

Een belangrijk voordeel van het EDI gebruik is dat de leverancier in contact staat met zijn

klanten waardoor hij informatie in verband met de consumptie van elke klant automatisch en

onmiddellijk doorgespeeld krijgt. Zich baserend op deze informatie kan de leverancier beslissen

wanneer en hoeveel hij gaat leveren aan welke klant. Op deze manier kan hij zijn totale kosten

optimaliseren. (Woo et al, 2001, blz. 204)

Het introduceren van een EDI systeem kan ook leiden tot een sterkere integratie tussen de

leverancier en de klant en aldus de supply chain stroomlijnen. Om de supply chain nog verder te

stroomlijnen kan de verkoper zijn productieketen synchroniseren met de bestelcyclus van de klanten

en eveneens zijn aankoopcyclus met betrekking tot grondstoffen afstemmen op deze aangepaste


productiecyclus. Op deze manier kan de totale voorraadkost in de keten sterk dalen. Door dit

stroomlijnen en versnellen van de transacties aan de hand van informaticatechnologie kan men tot een

hogere coördinatie en automatisatie komen tussen de verbonden handelspartners. (Woo et al, 2001,

blz. 204)

Vendor Managed Inventory (VMI)

Vendor Managed Inventory systeem (VMI) is een managementsysteem dat de relaties tussen

leverancier en distributeur versterkt. De leverancier controleert de voorraadniveaus van zijn

distributeur-klanten en draagt daarbij de verantwoordelijkheid voor het aanvullen van de voorraad in

de magazijnen van die distributeurs. De leverancier neemt dus eigenlijk de voorraadbeslissing (de

hoeveelheid en het moment van aanvulling) op basis van verkoop- en vraaginformatie in plaats van te

wachten tot zijn klant een bestelling plaatst. De distributeur heeft een lagere kost doordat zijn kost

voor het aanhouden van voorraad sterk daalt en doordat hij zich geen zorgen meer moet maken over

de aanvulling van de voorraad en hij geen bestellingen meer moet plaatsen. Bijgevolg geniet hij een

cashflowvoordeel. De leverancier daarentegen draagt de last van het voorspellen van de vraag en van

het aanhouden van de voorraad. Hij heeft echter de mogelijkheid om gebruik te maken van efficiënties

op het vlak van productie en van marketing. Men is immers beter op de hoogte van wat gevraagd

wordt en in welke hoeveelheden. Deze efficiënties manifesteren zich echter pas op een langere termijn

en zijn minder zeker dan de voordelen die de distributeur behaalt. (Dong en Xu, 2002, blz. 75-76;

Waller et al, 1999, blz. 183)

Als men gebruik maakt van een VMI systeem gaat men veel informatie delen en is de

coördinatie tussen de verschillende schakels van de keten erg belangrijk. Doordat informatie (over de

vraag en de voorraad) uitgewisseld wordt tussen de partijen zal er minder storing zijn in de

informatiestroom en zal het ‘Forrester’-effect (supra blz. 11) dus minder spelen. Dit zorgt ervoor dat

de voorraadkosten en ook andere productiekosten gaan dalen terwijl tevens het gebruik van de

bestaande capaciteit uitgebreid wordt. (Dong en Xu, 2002, blz. 76; Lee et al, 1997, blz. 98)

Het is niet alleen doordat er meer informatie uitgewisseld wordt dat het ‘Forrester’-effect

minder speelt, maar ook doordat er een beslissingsniveau minder aanwezig is in de keten. Deze twee

factoren zorgen er immers voor dat informatie sneller door de keten stroomt. (Disney en Towill, 2003,

blz. 200)


De korte termijn effecten van VMI

Het is vaak op basis van de waarneembare korte termijn effecten dat een bedrijf besluit al dan

niet een VMI systeem in te voeren. Bijgevolg moeten deze effecten zowel voor de distributeur als voor

de leverancier positief zijn. De voordelen voor de distributeur zijn legio. De kosten dalen doordat de

leverancier nu instaat voor het beheer en de planning van de voorraad. Voor de leverancier

daarentegen ligt het iets moeilijker. Ondanks de strategische overwegingen – een competitief voordeel,

het versterken van de partnerships met zijn klanten of gewoon te kunnen overleven – hangt de

adoptiebeslissing uiteindelijk af van het feit of een VMI systeem de kosten doet dalen en/of inkomsten

genereert voor de leverancier en dit op korte termijn. (Dong en Xu, 2002, blz. 80)

De lange termijn effecten van VMI

Door de lagere kosten die de VMI supply chain met zich meebrengt, is het mogelijk voor de

distributeur om méér producten aan een lagere prijs te verkopen. Daarvoor heeft hij echter een grotere

hoeveelheid goederen nodig die hij bij zijn leverancier aankoopt. Bijgevolg heeft de leverancier meer

marktmacht en kan hij een grotere hoeveelheid verkopen aan een zelfde prijs. Hieruit blijkt dat het op

lange termijn ook voor de leverancier voordelig is een VMI systeem te adopteren. Bij het introduceren

van een VMI systeem heeft men de opportuniteit om meteen ook een EDI systeem in te voeren. Door

van EDI gebruik te maken krijgt het bedrijf een beter ordersysteem en kan men de informatie die men

van de eindconsument te weten komt gebruiken om niet alleen de voorraad van de distributeur te

plannen maar ook de eigen aankopen, de eigen voorraad en dergelijke meer. Op lange termijn spelen

de strategische overwegingen wel een rol. (Dong en Xu, 2002, blz. 84)

Eigenlijk is het VMI systeem een benadering van de complete coördinatie tussen de schakels

van de supply chain wat het uiteindelijke ideaal is van supply chain management. (Dong en Xu, 2002,

blz. 85)

De servicegraad bij VMI Ook de servicegraad stijgt bij het invoeren van een VMI systeem. De distributeur meet zijn

servicegraad op basis van de beschikbaarheid van de goederen. Als een klant de winkel betreedt en het

gewenste goed is niet aanwezig, is er een verkoop verloren gegaan. Dit kan eventueel leiden tot een

verlies aan klanten. Als de leverancier te vertrouwen is, zal de servicegraad bij de distributeur normaal

gesproken groot zijn. Deze distributeur gaat dan ook deze leverancier bevoordelen door hem meer of

beter gelokaliseerde schapruimte toe te staan. (Waller et al, 1999, blz. 185)

Een andere manier waardoor de servicegraad verhoogd wordt is doordat de leverancier inzicht

heeft in de voorraden van de distributeurs. Dit zorgt ervoor dat de leverancier aan die distributeur eerst

levert waar de grootste nood aan bevoorrading is, zodat de meest kritische behoeften van de

consumenten vervuld worden. Het is ook mogelijk de voorraad te heralloceren van distributeurs met

een tijdelijk overschot naar distributeurs met een tijdelijk tekort. Een groot voordeel hierbij is dat er


weinig oude voorraad in het systeem aanwezig is. Dit beperkt het aantal verkopen aan een dumpprijs

en versnelt de introductie van nieuwe producten. (Waller et al, 1999, blz. 185; Cheung en Lee, 2002,

blz. 300)

Internet

Net zoals Frohlich en Westbrook in 2001 het in hun ‘arc of integration’ hebben over

verschillende integratiestrategieën bespreken ze in hun artikel van 2002 verschillende

integratiestrategieën afhankelijk van of men samenwerkt met klant of leverancier of beide, maar dan

nu specifiek via het internet. Het verschil met Frohlich en Westbrook (2001) is dat ze nu slechts vier

verschillende integratiestrategieën bespreken (figuur 4.1), waar ze in 2001 er vijf in ogenschouw

namen. In model A is er weinig of geen integratie gebaseerd op het web, in deze categorie valt dan

ook de traditionele supply chain. Model D vertegenwoordigt het andere extreem waar er een grote

integratie met zowel klant als leverancier opgebouwd werd via het internet, in deze categorie wordt

dan ook de flexibele supply chain strategie geplaatst. De tussenliggende modellen B en C hebben dan

respectievelijk betrekking op de integratie enkel met de leverancier of enkel met de klant. (Frohlich en

Westbrook, 2002, blz. 732)

Internet is een interessant hulpmiddel bij supply chain management. Supply chain management

vergt immers een sterke integratie tussen de verschillende partijen van de keten die mogelijk gemaakt

wordt dankzij de connecties via het web. In de pre-internet tijden maakte men gebruik van de

traditionele methoden zoals een kanbansysteem of (traditioneel) EDI. Het internet maakt het mogelijk


om informatie onvertraagd uit te wisselen en maakt de voorraadniveaus zichtbaar. Zo kunnen de

goederen en diensten snel en betrouwbaar geleverd worden waar en wanneer men ze nodig heeft.

(Fohlich en Westbrook, 2002, blz. 729)

Het internet maakt het mogelijk om elk lid van de keten met elkaar in contact te brengen.

Daardoor is het mogelijk om een sterke integratie te realiseren. Men kan klanten benaderen via

bijvoorbeeld e-commerce. Om met de leverancier samen te werken kan men overstappen van de

kostelijke EDI systemen naar het internet. Bovendien kan men via internet allerlei soorten van

informatie uitwisselen, waar het bij EDI beperkt blijft tot leveringsschema’s en facturen (Frohlich en

Westbrook hebben het hier over traditioneel EDI, EDI is in tussentijd geëvolueerd tot een

performanter systeem.). Hierdoor wordt het mogelijk om nog sterker te gaan samenwerken, men kan

via het internet immers over alles informatie uitwisselen. Een nadeel dat internet heeft ten opzichte

van EDI is dat nu veel meer bedrijven in aanmerking komen om leverancier te worden, wat de

concurrentie versterkt. EDI zorgt daarentegen voor een samenwerking op lange termijn tussen klant en

leverancier, aangezien het toch wel een aardige investering vraagt van zowel klant als leverancier.

(Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 196)

Het internet zorgt voor een snelle communicatie en nauwere banden, het maakt nieuwe

manieren van handelen mogelijk zoals elektronische marktplaatsen, het internet maakt ook de

samenwerking met de partners eenvoudiger en maakt virtuele integratie mogelijk. In de toekomst zal

samenwerken aan supply chain management dan ook steeds eenvoudiger worden. (Keskinocak en

Tayur, 2001, blz. 71)

Aankopen via het internet heeft zich sterk ontwikkeld in de laatste jaren, vooral op het vlak van

het vervolmaken van de transactie en het verwerven van technische ondersteuning. Men kan

makkelijker communiceren met de verkopers, nagaan wat de kostprijs is en aankopen doen uit een

catalogus. Bovendien maakt het internet het mogelijk om te onderhandelen, informatie in te winnen

betreffende garanties en een systeem in te voeren dat een waarschuwing geeft als er iets beschadigd is.

Uit een studie van Acker (2001) blijkt dat het gebruik maken van een elektronisch systeem de

cyclustijd van het plaatsen van een bestelling sterk reduceert. Het internet wordt dan ook steeds meer

gebruikt bij aankoopactiviteiten. De grootste stijgingen in gebruik worden waargenomen bij het

invoeren van een waarschuwingsradar voor schade en bij garantieprogramma’s. het zijn dan ook twee

belangrijke elementen in een supply chain, ze kunnen zorgen voor een verbetering in kwaliteit en voor

een daling van de kosten. (Lancioni et al, 2003, blz. 213)

Ook bij het management van de voorraad kan het internet heel wat bijdragen. Gemiddeld

bedragen de kosten van voorraad voor een bedrijf 45% van de kosten van het gehele logistieke

systeem. Elke reductie van deze kosten is meer dan welkom. Het internet wordt bij het managen van

voorraad gebruikt om een just-in-time leveringsprogramma op te bouwen of bij het bijhouden van

voorraadniveaus. Door het communiceren via internet als de voorraad uitgeput is, weten klanten wat

beschikbaar is en kunnen ze eventueel substitutiegoederen bestellen. Het beperkt in ieder geval de


bestellingen naar goederen die niet aanwezig zijn in het bedrijf. Maar de grootste stijging van

internetgebruik bij voorraadmanagement is te vinden bij EDI-systemen. Ofwel komt het internet ter

vervanging van zo een EDI-systeem, ofwel ondersteunt of breidt het bestaande EDI-systemen uit. In

ieder geval, het gebruik van internet bij voorraad maakt het voor een bedrijf mogelijk om pro-actief de

voorraad te managen. (Lancioni et al, 2003, blz. 214)

De kosten van transport kunnen gereduceerd worden door gebruik te maken van het internet

aangezien bij transport heel wat communicatie komt kijken. Het vergt veel minder tijd om het

transport geregeld te krijgen en er wordt vaker op tijd geleverd dan zonder het internet het geval was.

Dit gaat uiteraard gepaard met een verbetering van de consumentenservice en met kostenbesparingen.

Het komt ook minder vaak voor dat een vracht verloren gaat. (Lancioni et al, 2003, blz. 214)

Ook bij de orderpolitiek is internet erg in trek. Zowel voor het plaatsen als het opvolgen van een

order kan internet een handig hulpmiddel zijn. Het internet maakt het bovendien eenvoudiger om

teruggezonden goederen op te volgen. De servicegraad is nog een ander element dat men kan

opkrikken aan de hand van internet, door bijvoorbeeld technische informatie via het internet aan de

consument te voorzien of door het snel opvangen van klachten van de consument. Een laatste

belangrijk element waarbij internet in belang is gestegen is de productieplanning. Internet heeft het

voor de bedrijven mogelijk gemaakt om hun operaties over de wereld makkelijker te managen.

(Lancioni et al, 2003, blz. 215)

Internet heeft het met andere woorden mogelijk gemaakt om de processen binnen het bedrijf en

met de klanten en leveranciers in lijn te brengen en om de klantentevredenheid te verhogen. Het

grootste voordeel dat supply chain management biedt is de snelle en accurate informatie van elke

schakel in de keten die de managers te weten komen. Op deze manier is het voor de managers

mogelijk om de supply chain flexibel te laten werken, wat het doel is van supply chain management.

(Lancioni et al, 2003, blz. 215)

Collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR)

CPFR is het laatste nieuwe in een lange reeks van supply chain initiatieven dat grotere winsten

beloven door efficiëntieverbeteringen en een grotere samenwerking tussen handelspartners. De

voorlopers van CPFR zijn EDI, VMI en ECR. Het maakt het mogelijk om de bedrijven van de hele

keten nauw aaneen te laten sluiten en de hele keten zichtbaar te maken voor de handelspartners. CPFR

vraagt met andere woorden om een volledige samenwerking en informatie-uitwisseling, zodat de

handelspartners een volledig zicht hebben op de keten en de vraagvoorspellingen. CPFR vraagt

handelspartners om ook de uitvoering van de operationele planning door middel van

informatietechnologie te laten verlopen. Het doel van CPFR is te automatiseren en de

verkoopsvoorspellingen en bevoorrading tussen de partners juister in te schatten. Dit zou het voor de


deelnemende partners mogelijk maken om te delen in verbeteringen op het vlak van voorraadkosten en

inkomsten en op het vlak van consumententevredenheid. (Esper en Williams, 2003, blz. 55)

Besluit

Door de informatietechnologie wordt de wereld kleiner en kleiner. Meer en meer bedrijven gaan

strategische allianties aan met klanten en leveranciers door gebruik te maken van elektronische

koppelingen. Dit verkleint de grenzen qua tijd en afstand tussen de partners. Gedurende vele jaren

werd EDI gebruikt als elektronische koppeling, nu evolueert men echter steeds meer naar het internet.

Ook VMI en CPFR worden steeds meer gebruikt, het ene voor de voorraad, het andere voor de

planning. Het integreren van informatietechnologieën is een noodzakelijke voorwaarde om supply

chain integratie mogelijk te maken. Met deze technologieën worden voornamelijk technologieën ter

bevordering van de uitwisseling van informatie bedoeld. De informatie wordt zowel stroomopwaarts

(integratie met de leverancier) als stroomafwaarts (integratie met de klant) in de supply chain

uitgewisseld. Doordat men zoveel informatie uitwisselt kan men de preferenties van de klanten beter

inschatten en aldus voldoen aan de klantenbehoeften. Ook door het electronisch in contact staan kan

men de servicegraad verbeteren. Door de snellere informatiestroom komt men dus tot een betere

samenwerking in de supply chain en een betere servicegraad. Dit alles leidt tot een betere prestatie van

de supply chain (figuur 4.2).


Hoofdstuk 5 : Het Onderzoek Inleiding

In het empirisch onderzoek bespreken we in hoeverre supply chain management reeds toegepast

wordt en gaan we na of er op dit vlak een verschil te vinden is tussen de sectoren. Supply chain

management zou immers bijdragen tot de efficiëntie en zou dus voor de ondernemingen voordelen

moeten opleveren. In onze literatuurstudie hebben we drie belangrijke strategieën ontdekt die

bijdragen tot het bereiken van een flexibele supply chain. Ten eerste de informatie-uitwisseling

doorheen de keten die meestal gebeurt aan de hand van informatietechnologie. Ten tweede de

samenwerking met de leveranciers en de klanten, de schakels van de bedrijfskolom waarmee een

bedrijf in contact staat. En het laatste element betreft de processen binnen het bedrijf, die een bijdrage

leveren tot de flexibele supply chain.

Methode

Specifieke onderzoeksvragen

We splitsen onze algemene onderzoeksvraag op in drie specifieke onderzoeksvragen. Deze

onderverdeling is gebaseerd op de belangrijke elementen die kunnen bijdragen tot het bekomen van

een flexibele supply chain. Ook de hoofdstukken van onze literatuurstudie zijn op deze indeling

gebaseerd.

• Werken bedrijven samen met klanten en leveranciers? Hoe sterk is de integratie? (hfdst. 2)

• Passen de bedrijven technieken toe zoals modulariteit en postponement? (hfdst. 3)

• Doen bedrijven aan informatie-uitwisseling in de supply chain? Doen ze dit aan de hand van

informatietechnologie? (hfdst. 4)

Populatie en steekproef

Ons steekproefkader bestaat uit Vlaamse bedrijven uit de voedingssector, de textielsector en de

metaalsector. Aan de hand van de ISIC-code (bijlage 1) kan men nagaan tot welke sector de bedrijven

behoren. De ISIC-codes van de voedingsindustrie gaan van 151 tot 154, deze van de textielindustrie

van 171 tot 173, terwijl deze van de metaalsector de groepen 381 tot 385 bevatten. We moeten echter

wel opmerken dat één bedrijf van de textielsector geen ISIC-code heeft aangeduid. Om dit bedrijf toch

in de analyse te kunnen opnemen, hebben we het de code 170 toegekend.

Hfdst 5: Het onderzoek

56

Figuur 5.1: De sectoren

(eigen werk)

19,00

21,00

24,00

Metaal

Textiel

Voeding

We hebben in totaal 64 ondernemingen ondervraagd met de vragenlijst ‘International

Manufacturing Strategy Survey’ afgekort IMSS-III (bijlage 1). Het betreft 24 ondernemingen uit de

voedingssector, 21 bedrijven uit de textielsector en 19 bedrijven uit de metaalsector. Aan de hand van

een Chi-kwadraattest hebben we vastgesteld dat we de verschillende sectoren gelijkmatig ondervraagd

hebben. (bijlage 2) Deze bedrijven kunnen we helaas niet representatief noemen voor de populatie. We

bestuderen immers maar drie sectoren, terwijl er in werkelijkheid veel meer zijn. Bovendien hebben

we maar een beperkt aantal gegevens per sector. Doordat de responsgraad erg laag is (3%), hebben we

elke goed ingevulde vragenlijst in onze sample opgenomen. Een gevolg daarvan is dat de bedrijven uit

de textielsector bijvoorbeeld voornamelijk uit de streek van West-Vlaanderen afkomstig zijn. Indien

de regio een invloed heeft op de toepassing van supply chain management, bestaat er dus een gevaar

dat onze data niet representatief is. De ondernemingen die we in onze sample opgenomen hebben,

hebben we wel aan de vereiste laten voldoen van minimum 20 werknemers te hebben in hun bedrijf.

Dit omdat supply chain management nog maar recentelijk een echte hype aan het worden is en grotere

bedrijven eerder geneigd zijn om op een opportuniteit in te spelen (Supra blz. 47).

Gegevensverzameling Aan de hand van de vragenlijst IMSS-III (bijlage 1) hebben we gegevens verzameld met

betrekking tot de supply chain in verschillende sectoren. We hebben echter maar een beperkt aantal

sectoren aangesproken, aangezien de responsgraad niet zo groot is (3%) en we beperkt waren in de

tijd. De ondervraagde sectoren zijn de voedingssector, de textielsector en de metaalsector. De

gegevens van de metaalsector werden reeds verzameld voor een eerder onderzoek aan de universiteit

van Gent. Voor de verzameling van de data van de voedingssector heeft Thomas Jolie gezorgd. Hij

schrijft namelijk een thesis over de productiestrategie (Jolie, 2004) aan de hand van dezelfde

vragenlijst. Doordat de productiestrategie een ruim onderwerp is, is de vragenlijst nogal uitgebreid.

Voor de verzameling van de gegevens van de textielsector hebben we zelf ingestaan. In bijlage 1.1 zijn

de bedrijven terug te vinden die meegewerkt hebben aan ons onderzoek.


57

Om te beginnen zijn we op zoek gegaan naar de namen en adressen van de bedrijven van de

textielsector op de website van Trends top 30000. Aan de hand van deze lijst zijn we in het boek van

Trends top 30000 (De Sitter et al, 2003) op zoek gegaan naar de namen van de

productieverantwoordelijken die we willen aanschrijven. Immers door de lage responsgraad, is een

persoonlijke aanpak niet ongewenst. Bij sommige bedrijven stond in dit boek een emailadres van deze

productieverantwoordelijke vermeld. Naar deze personen hebben we dan ook een email gestuurd met

de vraag of ze wouden meewerken aan een onderzoek voor de universiteit van Gent. Indien deze

bedrijven positief antwoordden, hebben we hen de vragenlijst met begeleidende brief (bijlage 1) per

email doorgestuurd. Bij het zien van de lange vragenlijst haakten er echter veel af. (Om eerlijk te zijn,

er heeft slechts één bedrijf een goed ingevulde vragenlijst op deze manier ingevuld).

Een tweede methode die we toegepast hebben, is uit de lijst van bedrijven diegene gehaald uit

de streek van West-Vlaanderen, omdat deze in onze nabijheid gevestigd zijn. Aan de

productieverantwoordelijke hebben we telefonisch gevraagd of hij bereid was om een vragenlijst in te

vullen. Ongeveer de helft van de bedrijven antwoordde op deze vraag positief. Afhankelijk van de

voorkeur van de productieverantwoordelijke zijn we naar het bedrijf toegegaan en hebben we samen

de vragenlijst overlopen (dit duurde ongeveer een uur) of hebben we de vragenlijst afgeleverd aan de

balie met een gefrankeerde omslag waarop een retouradres geschreven stond. Op deze manier kon de

productieverantwoordelijke zonder al te veel moeite de vragenlijst terugsturen. Deze methode bleek

veel effectiever. Wel hebben we herhaaldelijk moeten opbellen om de mensen te herinneren aan de

vragenlijst en hen aan te sporen deze effectief ook in te vullen.

Gegevensanalyse

Aan de hand van de vragenlijst hebben we gegevens verzameld met betrekking tot het al dan

niet toepassen van supply chain strategieën in verschillende sectoren. De vragenlijst (bijlage 1) is

opgedeeld in vier onderdelen. Sectie A gaat over de strategieën, objectieven en kosten van de

onderneming. Sectie B analyseert de huidige productie- en integratietoepassingen. Sectie C bespreekt

de voorbije en de geplande productieactiviteiten en sectie D, ten slotte, bestudeert de

productieprestaties. Voor ons onderzoek zijn vooral sectie B en sectie D van de vragenlijst van belang.

De vragen worden best vanuit het perspectief van één business unit beantwoord, wat uiteraard niet

uitsluit dat dit een bedrijf op zich is. Het lijkt ons bovendien het best dat de vragen beantwoord

worden door de productiemanager of bij gebrek daaraan door een equivalent persoon.

In de vragenlijst wordt elke vraag voorafgegaan door een letter en een cijfer. Aan de hand van

deze letter-cijfercombinaties hebben we onze data in SPSS ingegeven. Indien een vraag uit meerdere

delen bestaat hebben we aan deze combinatie nog een letter en in sommige gevallen nog eens een

cijfer toegevoegd. Bekijken we bijvoorbeeld vraag A5 uit de vragenlijst (bijlage 1). Deze vraag gaat

over aan wie een bedrijf vooral verkoopt. Aangezien we vier categorieën hebben, namelijk

‘component manufacturers’, ‘product assemblers’, ‘distributors’ en ‘end users’ hebben we de vraag


58

aan de hand van vier variabelen A5a, A5b, A5c en A5d ingegeven. Indien er bovendien nog eens in

meerdere kolommen wordt gewerkt (zoals in vraag A4) wordt nog eens een cijfer aan de combinatie

toegevoegd. Nadat we de verzamelde gegevens hebben ingegeven, kunnen we met behulp van het

softwareprogramma SPSS 11.0 analyses uitvoeren. Bij het refereren naar de vragen uit de

vragenlijst (bijlage 1) zullen we enkel nog de vraag met letter- en cijfercombinatie opgeven,

zonder telkens opnieuw te verwijzen naar bijlage 1. Hypothesen worden telkens getoetst op een

significantieniveau van 5%. Dit wil zeggen dat we ons met 95% zekerheid kunnen uitspreken over de

bekomen resultaten.

De vragenlijst bevat voornamelijk vragen waarvan de antwoordmogelijkheden over vijf punten

zijn verdeeld. Op basis hiervan zou men normaal met ordinale schalen moeten werken. We zullen

echter opteren om de afstand tussen de punten als gelijk te zien (assumption of equal appearing

intervals), zodat we kunnen werken met interval/ratioschalen. Dit zijn schalen op een hoger niveau dan

ordinale schalen. Door deze veronderstelling wordt ons onderzoek niet beperkt. Want op deze schalen

is het immers toegelaten om gemiddeldes en standaardafwijkingen te berekenen, wat bij ordinale

schalen niet het geval is. Bij ordinale schalen moet men zich beperken tot de mediaan als centrale

tendens. Ook T-testen en One-Way Anova testen mogen niet op ordinale schalen toegepast worden.

(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 266-267) Aangezien we dus meestal met een

vijfpuntenschaal werken, moeten de gemiddeldes ook op een schaal van vijf gescoord worden. We

zullen in ons onderzoek vaak dezelfde indeling in categorieën gebruiken. We delen onze gegevens

meestal op in twee categorieën, een categorie ‘laag’ (van 0 tot 2,99) en een categorie ‘hoog’ (van 3 tot

5). (Wordt er ergens met een andere indeling gewerkt, dan wordt dit expliciet vermeld.) Indien we met

meerdere categorieën zouden werken, bekomen we immers telkens een tekort aan waarnemingen in

onze kruistabellen.

Resultaten en interpretatie

Op de volgende pagina’s vindt u de samenvattende tabel van de belangrijkste gegevens die we

gebruikt hebben voor ons onderzoek. In de eerste kolom worden de variabelen met hun naam en letter-

cijfercombinatie weergegeven. Is er van bepaalde items een construct gemaakt, dan staat de bekomen

waarde van de Cronbach’s α tussen haakjes. De kolommen er naast bevatten de bekomen gemiddeldes

en standaardafwijkingen voor de variabelen alsook voor de constructen, zowel voor de totale sample

als per sector afzonderlijk. Wordt er tussen de sectoren ergens een significant verschil opgemerkt, dan

worden de gemiddeldes en standaardafwijkingen die van elkaar verschillen voor de betrokken

variabele in het grijs gekleurd. Indien we een vergelijking gemaakt hebben met een algemeen

gemiddelde, dan staat ook dit gemiddelde met zijn standaardafwijking in de tabel.


59

Het ‘Forrester’-effect

In hoofdstuk één hebben we verondersteld dat naarmate een bedrijf zich verder van de

eindconsument bevindt, er meer vertekeningen voorkomen in de informatie over de vraag. Bijgevolg

zou door dit gebrek aan informatie-uitwisseling ook de variabiliteit van de vraag toenemen

stroomopwaarts in de supply chain (het ‘forrester’-effect, Supra blz. 11) De plaats in de supply chain

hebben we bepaald aan de hand van vraag A5, waar men 100% moet verdelen over de verkopen aan

de fabrikant van componenten, de product assembleurs, de distributeurs en aan de eindconsumenten.

Daar waar de bedrijven 50% of meer aangeduid hebben, leveren ze het vaakst. Bijgevolg hebben we

verondersteld dat de bedrijven zich in de schakel bevinden die net voor het element komt waaraan ze

het vaakst leveren. Ook de variabiliteit van de vraag uit vraag PC1 delen we op in klassen. Eerst

berekenen we een gemiddelde variabiliteit van de positieve (PC1a) en de negatieve afwijking (PC1b)

die we dan verder in twee groepen opdelen, een variabiliteit groter dan 40% en kleiner dan 40%. Aan

de hand van een Anova-test stellen we vast dat er een significant verschil is tussen de bedrijven die

leveren aan fabrikanten van onderdelen ( x = 67,625 met σ = 56,55386) en tussen degene die leveren

aan de product assembleurs, distributeurs en eindconsumenten (Sig. 0,001). Dit bevestigt het

voorkomen van het ‘Forrester’-effect in de supply chain. We moeten echter wel vaststellen dat de

variabiliteit bij de bedrijven die leveren aan product assembleurs ( x = 20,2778 met σ = 12,0185)

kleiner is dan diegene die leveren aan de distributeurs ( x = 32,12 met σ = 15,81026). Dit verschil

blijkt echter niet significant (Sig. 0,621). (bijlage 3.1.1)

Een beperkte uitwisseling van informatie zou de reden zijn van de grotere variabiliteit in de

vraag naarmate we ons verder van de consument af bevinden. Uit de theorie leren we dat vooral

traditionele supply chains, dit zijn supply chains waarin de bedrijven niet sterk samenwerken en

weinig informatie uitwisselen (supra blz. 4), te kampen hebben met een grotere variabiliteit in de

vraag. Een goede informatie-uitwisseling kan immers een oplossing bieden om de variabiliteit in de


63

vraag te temperen. Uit de kruistabel kunnen we niet concluderen dat het vooropgestelde verband

tussen de variabiliteit in de vraag en de informatie-uitwisseling op het vlak van de productieplanning

en vraagvoorspelling met leverancier (SC5b1) en klant (SC5b2) aanwezig is (Sig. 0,165 en 0,363).

(bijlage 3.1.2 en 3.1.3)

Hoewel we dit verband niet hebben kunnen vaststellen, gaan we toch na of er een verband is

tussen de plaats die een bedrijf inneemt in de supply chain en de informatie-uitwisseling. Immers

bedrijven die verder van de eindconsument verwijderd zijn, zouden meer nut hebben bij het

uitwisselen van informatie. Er valt echter geen significant verschil op te merken, noch voor de

uitwisseling van informatie over de productieplanning en vraagvoorspelling met de leverancier noch

voor deze informatie-uitwisseling met de klant (Sig. 0,553 en 0,433). (Bijlage 3.1.4)

Het ‘Forrester’-effect in de sectoren

Als we de sectoren afzonderlijk bekijken voor zowel de plaats in de keten, de variabiliteit in de

vraag en de informatie-uitwisseling en het meest voorkomende element van elk item opnemen in een

tabel, stellen we vast dat de bedrijven uit de voedingssector en textielsector uit onze sample vooral

leveren aan een distributeur, terwijl de metaalsector vooral levert aan de consument. We zouden dus

veronderstellen dat de variabiliteit in de vraag van de textiel- en voedingssector groter is dan die in de

metaalsector. Uit de tabel 5.1 blijkt dit echter niet. We hebben de variabiliteit in de vraag in meerdere

categorieën opgedeeld om een beter inzicht te krijgen. De informatie-uitwisseling met betrekking tot

de productieplanning en vraagvoorspelling die een oplossing zou moeten bieden tegen de variabiliteit,

blijkt vooral in de textiel- en metaalsector sterk aanwezig te zijn. (bijlage 3.2.1)

Tabel 5.2: De sectoren: plaats in de keten, de variabiliteit in de vraag en de informatie-uitwisseling

Plaats in de keten Variabiliteit in de vraag Informatie-uitwisseling

Voeding Leveren aan distributeur 0-20% en 20-40% Verdeeld

Textiel Leveren aan distributeur 20-40% Hoog

Metaal Leveren aan consument 20-40% en >60% Hoog

(eigen werk)

Postponement

Een andere veronderstelling die we gemaakt hebben in verband met de plaats in de keten, naast

de variabiliteit in de vraag, is dat naarmate we ons dichter bij de consument bevinden er meer op order

gewerkt wordt en er eveneens meer gebruik gemaakt wordt van pull systemen in plaats van push

systemen (postponement, supra blz. 37). Hoewel de metaalsector in onze sample vooral aan de

eindconsument levert, wordt er toch eerder met een push-systeem gewerkt. We stellen wel vast dat

deze sector manufacture-to-order en assemble-to-order strategieën gebruikt, dit ligt dan weer wel in


64

lijn met onze veronderstellingen. In de voedingssector en de textielsector blijken zowel push en pull

strategieën en een combinatie van beide voor te komen. Ook hier wordt vooral op order gewerkt. We

hebben deze gegevens nog eens samengevat in tabel 5.2. (bijlage 3.3.1)

Tabel 5.3: De sectoren: plaats in de keten, op order of op stock produceren, push of pull systeem

Plaats in de keten Op order of stock Push of pull

Voeding Leveren aan distributeur Manufacture/Procure to

order

Push/Pull

Textiel Leveren aan distributeur Manufacture to order Push/Pull

Metaal Leveren aan consument Manufacture/Assemble

to order

Push

(eigen werk)

Informatie-uitwisseling

Een heel belangrijk element in de supply chain blijkt de informatie-uitwisseling. Ten eerste om

het ‘Forrester’-effect te temperen, hoewel we dit verband hier niet hebben kunnen leggen (supra blz

63), en ten tweede om een goede samenwerking tussen de verschillende leden van de supply chain te

bewerkstelligen. In vraag SC5 vinden we vier elementen terug met betrekking tot deze informatie-

uitwisseling. Deze elementen zijn het uitwisselen van informatie over de voorraad met de leverancier

(SC5a1), het uitwisselen van informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met de

leverancier (SC5b1), het uitwisselen van informatie over de voorraad met de klant (SC5a2) en het

uitwisselen van informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met de klant (SC5b2).

Aan de hand van deze vier items maken we het construct ‘informatie-uitwisseling’ (α = 0,7696)

(bijlage 3.4.1). De ‘informatie-uitwisseling’ blijkt in het algemeen niet extreem hoog te zijn ( x =

2,6983 met σ = 0,86318). We vinden dan ook slechts 10% van de bedrijven terug in de categorie van

sterke informatie-uitwisseling. We hebben hier niet de onderverdeling van twee klassen gebruikt maar

we hebben ze in drie categorieën opgedeeld, zodat we een beter zicht krijgen op de informatie-

uitwisseling. De laagste klasse ‘weinig’ bevat de elementen van 0 tot 2,49, de middelste klasse ‘matig’

bevat de punten van 2,50 tot 3,50 en de hoogste klasse ‘veel’ de punten van 3,51 tot 5. Als we de

sectoren met elkaar vergelijken merken we geen significante verschillen op met betrekking tot het

delen van informatie (Sig. 0,826) (bijlage 3.4.2). We kunnen de variabelen van het construct

‘informatie-uitwisseling’ uiteraard ook afzonderlijk bekijken. Opnieuw valt er tussen de sectoren geen

verschil op te merken (bijlage 3.4.3). We stellen wel vast dat er meer informatie uitgewisseld wordt

met betrekking tot de productieplanning en vraagvoorspelling dan met betrekking tot de voorraad. Dit

geldt zowel voor de relatie met de klant (Sig. 0,007) als voor de relatie met de leverancier (Sig. 0,021).


65

(bijlage 3.4.4) De frequentietabellen met dezelfde klassen ‘weinig’, ‘matig’ en ‘veel’ bevestigen deze

bevinding. (bijlage 3.4.5)

Investeringen in EDI

Uit onze literatuurstudie kunnen we afleiden dat een investering in EDI bijdraagt tot het

uitwisselen van informatie (supra blz. 48). Aan de hand van vragen SC6 en SC7 kunnen we een

construct maken met betrekking tot de ‘investeringen in EDI’ (α = 0,8844) (bijlage 3.5.1). Dit

construct bevat de investeringen in EDI gedaan door de leverancier (SC6a1), gedaan door het bedrijf

ter bevordering van de relatie met de leverancier (SC6a2), investeringen in EDI gedaan door de klant

(SC7a1) en deze gedaan door het bedrijf ter ondersteuning van de relatie met de klant (SC7a2). Deze

investeringen liggen aan de lage kant ( x = 2,0787 met σ = 1,02656). Het verband tussen de

‘investeringen in EDI’ en de ‘informatie-uitwisseling’ is echter niet significant, bijgevolg kunnen we

de veronderstelling van onze theorie niet ondersteunen (Sig. 0,526) (bijlage 3.5.2). Tussen de sectoren

is er bij geen enkel van de vier onderliggende variabelen van het construct een verschil op te merken

qua gebruikmaking van EDI (bijlage 3.5.3). Aangezien we noch voor de ‘informatie-uitwisseling’,

noch voor ‘investeringen in EDI’ verschillen vinden tussen de sectoren, is het niet relevant om de

sectoren afzonderlijk verder te onderzoeken. We kunnen ons onderzoek wel verder uitspitten met de

vraag of er een verband is tussen de investeringen in EDI gedaan door het bedrijf voor de relatie met

de leverancier (SC6a2) en de informatie-uitwisseling met betrekking tot de productieplanning en

vraagvoorspelling met de leverancier (SC5b1). Analoog kunnen we dit nagaan voor de klant (SC7a2

en SC5b2). EDI wordt immers voornamelijk gebruikt om informatie op het vlak van vraagvoorspelling

en productieplanning uit te wisselen. Opnieuw kunnen we echter geen significant verband vaststellen

(0,100 en 0,646). (bijlage 3.5.4 en 3.5.5)

Gebruik internet

We kunnen deze zelfde analyse herhalen maar dan voor het gebruik van internet. De

verschillende elementen die we onderzocht hebben voor het gebruikmaken van internet zijn (a) het

aankopen van standaardmateriaal, (b) het aankopen van belangrijk materiaal, (c) het

voorraadmanagement, (d) de productieplanning, (e) de transportplanning, (f) het plaatsen en opvolgen

van orders, (g) de verkoop en ten slotte nog (h) de consumentenservice. Tussen de sectoren is er op het

vlak van het gebruik van internet nergens een verschil op te merken, bovendien liggen alle

gemiddeldes om en bij de twee (bijlage 3.6.1), wat niet zo hoog is. Trekken we het verband na tussen

het gebruik van internet voor de productieplanning (T3d1) en de informatie-uitwisseling met

betrekking tot de productieplanning en vraagvoorspelling, dan vinden we ook hier geen significante

verbanden. Er blijkt geen significant verband te bestaan, niet met de leverancier (Sig. 0,372, bijlage

3.6.2) en niet met de klant (Sig. 0,077, bijlage 3.6.3) Het internet kan ook gebruikt worden om


66

informatie met betrekking tot de voorraad uit te wisselen, maar opnieuw vinden we geen significant

verband. (Sig. 0,552 voor de leverancier, bijlage 3.6.4 en 0,631 voor de klant, bijlage 3.6.5)

Prestaties

We kunnen nagaan of het gebruik van de supply chain strategie informatie-uitwisseling

bijdraagt tot de prestaties van de keten. Voor de prestaties te meten, maken we gebruik van vraag D2.

We zullen voor deze elementen wel op een andere opdeling gebruiken, aangezien er weinig bedrijven

zijn die aanduiden dat ze er op achteruitgaan zijn op het vlak van prestaties. De klasse ‘laag’ op het

vlak van prestaties bevat de elementen van 0 tot 3,5 en de klasse ‘hoog’ deze hoger dan 3,5.

We veronderstellen dat een grotere informatie-uitwisseling met betrekking tot de voorraad leidt

tot een grotere leveringsbetrouwbaarheid en –snelheid. Er blijkt inderdaad een verband te bestaan

tussen de leveringsbetrouwbaarheid en het delen van informatie met de leverancier met betrekking tot

de voorraad (Sig. 0,037, bijlage 3.7.2). Doordat de leverancier beter weet wanneer en hoeveel hij moet

leveren, kan het bedrijf zelf ook een betere leveringsprestatie neerzetten. Met betrekking tot de

leveringssnelheid is er geen significant verband (Sig. 0,186, bijlage 3.7.1).

We kunnen echter ook informatie uitwisselen met de leverancier met betrekking tot de

vraagvoorspelling en productieplanning. Door deze informatie-uitwisseling zou de kwaliteit van de

producten aan de hoge kant liggen en zou men de producten ook sneller op de markt kunnen krijgen.

We kunnen echter geen significante verbanden vaststellen die dit ondersteunen. (Sig. 0,101, bijlage

3.7.3 en Sig. 0,345, bijlage 3.7.4)

Als men informatie uitwisselt met de klant met betrekking tot de productieplanning en

vraagvoorspelling, kan dit bijdragen tot de consumentenservice. We komen tot de vaststelling dat er

inderdaad een significant verband is tussen deze twee variabelen. (Sig. 0,022, bijlage 3.7.5) We

kunnen deze stelling dan ook bevestigen.

Vergelijking sectoren op prestaties

Vergelijken we de sectoren op het vlak van de prestaties, dan merken we een significant verschil

op met betrekking tot de productkwaliteit en betrouwbaarheid tussen de sectoren textiel en metaal

(Sig. 0,048, bijlage 3.8.1). De textielsector blijkt op dit vlak beter te presteren dan de metaalsector. Op

het vlak van leveringssnelheid, leveringsbetrouwbaarheid, time-to-market en de consumentenservice

vallen kunnen we geen verschillen halen tussen de sectoren.

Selectie leveranciers

In hoofdstuk twee hebben we het belang besproken van een goede selectie van leveranciers. Als

we nagaan per sector wat de belangrijkste elementen zijn op dit vlak, merken we op dat deze in alle

sectoren dezelfde zijn (bijlage 3.9.1), namelijk de kwaliteit van de aangeboden producten en diensten


67

(SC2c), de leveringsprestaties (SC2b), gevolgd door de prijs (SC2a). Uit de grafiek 5.3 kunnen we

echter wel opmaken dat de textielsector hoger scoort op het vlak van mogelijkheden tot innovatie en

co-design ( x t = 23,3 met σt = 1,21828) en op de evaluatie van vroegere prestaties ( x t = 3,35 met σt =

0,81273) dan de voedingssector ( x v = 2,7273 met σv = 1,07711 en x v = 2,75 met σv = 1,01955) en de

metaalsector ( x m = 2,4706 met σm = 0,87447 en x m = 2,8125 met σm = 0,75). Ook deze verschillen

zijn echter niet significant (Sig. 0,06 en 0,072) (bijlage 3.9.1).

Figuur 5.3: Selectie van leveranciers

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

voeding textiel metaal

Sector

Gem

idde

lde

SC2A : Laagste prijs

SC2B : Leveringsprestaties

SC2C : Kwaliteit van deproducten/dienstenSC2D : Transport- en opslagkosten

SC2E : Mogelijkheid tot innovatie en co-designSC2F : Dichtbij gelocaliseerd

SC2G : Bereidheid tot uitwisseleninformatieSC2H : Contract

SC2I : Evaluatie vroegere prestaties

Zoals we verondersteld hebben in hoofdstuk twee (supra blz. 24) zijn inderdaad de

leveringsprestaties en de kwaliteit van doorslaggevend belang bij de selectie van de leveranciers,

gevolgd door de prijs. Aan de hand van een T-test zijn we nagegaan of er een significante afwijking is

van het belang van de verschillende elementen met het algemeen gemiddelde. We bekomen een

algemeen gemiddelde van 3,2094 (met σ = 0,4982). Dit algemeen gemiddelde is een gemiddelde van

(a) een lagere prijs, (b) een betere leveringsprestatie, (c) kwaliteit van de producten/diensten die

geleverd worden, (d) de logistieke kost, (e) de mogelijkheid tot innovatie en co-design, (f) de fysische

nabijheid, (g) de bereidheid tot het uitwisselen van informatie, (h) contractuele voorwaarden en (i) de

evaluatie van het potentieel van de leverancier. Uit deze vergelijking blijkt inderdaad dat (a) een lagere

prijs, (b) een betere leveringsprestatie en (c) de kwaliteit van de geleverde goederen/diensten van

doorslaggevend belang zijn.Uit onze studie blijkt dat de (g) bereidheid tot het uitwisselen van

informatie niet bijzonder hoog scoort, net zomin als (e) de mogelijkheid om samen te ontwerpen. Dit

zijn nochtans ook belangrijke elementen in supply chain management, ze bevorderen namelijk de

samenwerking. (bijlage 3.9.2)


68

Figuur 5.4: Coördinatie met leveranciers

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4


Sector

Gem

idde

lde

SC5A1: informatie uitwisselen metleverancier over voorraadSC5B1: info uitwisselen met leverancierover prod.planning en vraagvoorspellingSC5C1: co-locatie van de bedrijven

SC5D1: gebruik vanstandaardverpakkingen/containersSC5E1: akkoord over leveringstermijn

SC5H1: gebruik van kanbansystemen

SC5I1: leveranciers stock in bedrijf doenaanhouden

Coördinatie met leveranciers

Nadat men een keuze heeft gemaakt met welke leveranciers men gaat samenwerken, moet men

ook nog akkoord gaan over hoe men deze samenwerking in de praktijk gaat brengen. Aan de hand van

vraag SC5 kunnen we nagaan welke elementen een bedrijf belangrijk vindt met betrekking tot deze

samenwerking. Opnieuw kunnen we tussen de sectoren geen opvallende verschillen vaststellen, de

belangrijke en onbelangrijke elementen zijn in alle sectoren dezelfde (bijlage 3.10.1). We kunnen dit

ook afleiden uit de grafiek 5.4, immers alle lijnen neigen naar de vlakke kant. Door het vergelijken van

het gemiddelde van de afzonderlijke elementen met het algemeen gemiddelde ( x = 2,4140) kan men

nagaan wat de belangrijke en minder belangrijke elementen zijn met betrekking tot de coördinatie met

de leverancier, ook dit is afleesbaar uit grafiek 5.4. De elementen die door de bedrijven het meest

worden gebruikt om de samenwerking met de leverancier te bewerkstelligen zijn de akkoorden met

betrekking de leveringstermijnen ( x = 3,6429) en het gebruik maken van standaardverpakkingen of

containers ( x = 3,1897). Elementen die in de praktijk bijna niet gebruikt worden zijn kanbansystemen

( x = 1,7358), het dicht bij de leverancier lokaliseren van het bedrijf ( x = 1,6786) en leveranciers die

stock aanhouden in het bedrijf van de klant ( x = 1,8246) . (bijlage 3.10.2)


69

Figuur 5.5: Coördinatie met klanten

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4


Sector

Gem

idde

lde

SC5A2: info uitwisselen met klant overvoorraadSC5B2: info uitwisselen met klant overprod.planning en vraagvoorspellingSC5C2: co-locatie van de bedrijven

SC5D2: gebruik vanstandaardverpakkingen/containersSC5E2: akkoord over leveringstermijn

SC5H2: gebruik van kanbansystemen

SC5I2: stock aanhouden bij klant/VMI

Coördinatie met klanten

We kunnen deze zelfde analyse doen, maar dan voor de samenwerking met de klant. Ook hier

valt er tussen de sectoren geen onderscheid op te merken betreffende de belangrijke en onbelangrijke

elementen (bijlage 3.11.1). Bovendien zijn dezelfde elementen van belang als bij de leverancier.

Opnieuw zien we dus dat (e) de akkoorden over de leveringstermijn en (d) het gebruik van

standaardverpakkingen erg belangrijk zijn, terwijl (h) het gebruik van kanbansystemen, (c) de co-

locatie van bedrijven en (i) het gebruik maken van VMI of aanhouden van voorraad bij de klant niet

belangrijk zijn (bijlage 3.11.2). VMI bleek uit onze literatuurstudie een recent fenomeen te zijn (supra

blz. 50). Uit de grafiek 5.5 kunnen we opmerken dat de metaalsector en voedingssector aanzienlijk

hoger op het vlak van VMI scoren dan de textielsector. Maar dit onderscheid bleek niet significant

(Sig. 0,120, bijlage 3.11.2)

Specifieke investeringen

In vraag SC6 en SC7 vinden we de investeringen terug die een bedrijf kan doen om de relatie

met zijn klanten en leveranciers te bevorderen. We merken op dat ook tussen deze elementen geen

verschillen te vinden zijn naar gelang de sector. De lijnen liggen allemaal nogal vlak in de figuren 5.6

en 5.7. Bovendien liggen ook deze gemiddeldes niet extreem hoog, ze schommelen allemaal rond de

2,5. (bijlage 3.12.1 en 3.12.2)


70

Figuur 5.6: Investeringen voor relatie met leverancier

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3


Sector

Gem

idde

lde

SC6A2: extranet/EDI

SC6B2: toegewezen capaciteit, gereedschap enmateriaal

SC6C2: toegewezen opslagruimte en transport

SC6D2: toegewezen werkvolk

F ig u u r 5 . 7 : In v e s t e r in g e n v o o r r e la t ie m e t k la n t

0

0 ,5

1

1 ,5

2

2 ,5

3

3 ,5

vo e d in g te xtie l m e ta a l

S e c t o r

Gem

idde

lde

S C 7 A 1 : e xtr a n e t/E D I

S C 7 B 1 : to e g e w e z e n c a p a c i te i t,g e r e e d s c h a p e n m a te r ia a l

S C 7 C 1 : to e g e w e z e n o p s la g r u im te e ntr a n s p o r t

S C 7 D 1 : to e g e w e z e n w e r k vo lk

The “Arc of integration”

Op basis van de vragen SC5, SC6 en SC7 kunnen we echter niet alleen nagaan of er verschillen

te vinden zijn tussen de sectoren op het vlak van samenwerking, maar kunnen we ook analyseren of

een bedrijf eerder geneigd is samen te werken met de klant of de leverancier (supra blz. 18). Kijken

we naar de investeringen die een bedrijf doet om samen te werken, dan merken we een significant

verschil op tussen de investeringen gedaan voor de klant en de leverancier in een extranet of een EDI-

systeem (Sig. 0,000). Het blijkt dat de bedrijven op dit vlak meer investeren in de relatie met de


71

klanten ( x = 2,4821 met σ = 1,32103) dan met de leveranciers ( x = 2,0179 met σ = 1,21343). Tussen

het toewijzen van capaciteit, gereedschap en materialen, opslagruimte en transport en arbeidskrachten

is er geen significant verschil op te merken. (bijlage 3.13.1)

Als men deze analyse afzonderlijk per sector doet, komt men voor zowel de textielsector als

voor de voedingssector gelijkaardige resultaten uit. Met name het enige verschilpunt qua investeringen

door het bedrijf gedaan met betrekking tot de relatie met de leverancier en de klant ligt in de

investeringen in een EDIsysteem of extranet. Deze liggen ook hoger naar de klant toe. Bij de

metaalsector is er echter geen significant verschil op te merken op basis van dit EDIsysteem en

extranet (Sig. 0,546). Waaruit men kan besluiten dat de metaalsector even sterk integreert met zijn

klanten en leveranciers op basis van EDI en extranetten. Als men de grafieken 5.6 en 5.7 op elkaar zou

leggen, dan zouden de grafieken dit ook mooi aantonen. (bijlage 3.13.2)

Ook vraag SC5 kunnen we gebruiken om na te gaan of er verschillen te vinden zijn tussen de

samenwerking met klanten en leveranciers. Enkel bij het vijfde element met betrekking tot de

akkoorden over leveringstermijnen is er een significant verschil (Sig. 0,047) tussen de klanten en de

leveranciers. Als men dan naar de gemiddeldes van het vijfde paar kijkt, kan men besluiten dat er

gemiddeld meer afspraken worden gemaakt met de leverancier ( x = 3,636 met σ = 1,0249) dan met de

klant ( x = 3,381 met σ = 0,9905) omtrent de leveringsfrequenties. Bij de andere elementen

betreffende (a) de informatie-uitwisseling over de vraag, (b) de informatie-uitwisseling met betrekking

de planning, (c) het dichtbij localiseren van de planten, (d) het gebruik maken van

standaardverpakkingen en containers, (f) gebruik van kanbansystemen en (g) het gebruik maken van

VMI of goederen in consignatie is er geen verschil op te merken (bijlage 3.13.3). Maakt men een

onderscheid per sector voor elk element van vraag SC5 dan bekomt men nergens een significant

verschil. (bijlage 3.13.4)


72

Besluit

Uit onze studie kunnen we opmerken dat er tussen de sectoren bijna geen verschillen op te

merken zijn qua toepassing van supply chain managementtechnieken. We hebben wel kunnen

vaststellen dat het gebruik in alle sectoren aan de lage kant ligt, zowel op het vlak van samenwerking

als op het vlak van informatie-uitwisseling. Nochtans bevestigt onze studie wel het bestaan van het

‘Forrester’-effect. Dus informatie-uitwisseling en samenwerkingsverbanden, beide erg belangrijke

supply chain managementtechnieken, zouden voor de ketens wel nuttig zijn. Het besluit dat we hieruit

kunnen trekken is dat er nog heel wat te doen valt. De literatuur mag dan wel stellen dat de

concurrentie op het niveau van de keten gesitueerd is in plaats van op het niveau van een individueel

bedrijf, ons onderzoek blijkt dit (nog) niet te beamen. Een eerste stap in de goede richting om toch tot

de flexibele supply chain te komen is het installeren van informatietechnologieën, een tweede stap die

daaruit zou moeten volgen is een betere communicatie tussen de bedrijven van de supply chain, en

bijgevolg een betere samenwerking.

Aangezien onze steekproef niet representatief is voor de populatie, is het niet aan te raden de

bekomen resultaten te veralgemenen. We werkten immers maar met een beperkt aantal sectoren, en

bovendien met een beperkt aantal bedrijven per sector. Deze paper zou echter wel een aanzet kunnen

zijn voor onderzoekers die geïnteresseerd zijn in de supply chain.


73

Algemeen Besluit

In deze paper hebben we aangetoond dat supply chain management van steeds groter belang is

geworden om mee te kunnen op competitief vlak. De competitie bevindt zich immers niet langer op

niveau van een individueel bedrijf maar op het niveau van de keten. Bovendien zijn de consumenten

veeleisender geworden. Ze willen steeds sneller, steeds meer op maat gemaakte goederen. Daartoe is

het nodig dat bedrijven gaan samenwerken. Het is niet langer voldoende om efficiënt te zijn, maar men

moet ook allianties aangaan met andere efficiënte bedrijven behorende tot de supply chain. Men wil

dus eigenlijk overstappen van de traditionele supply chain, waar weinig coördinatie is met de andere

leden van de bedrijfskolom, naar de flexibele supply chain, waar het stroomlijnen van de hele supply

chain centraal staat. De eerste vier hoofdstukken bestaan uit een studie van de literatuur, in het vijfde

hoofdstuk trachten we onze bevindingen uit de literatuur te staven door middel van een empirisch

onderzoek aan de hand van een vragenlijst.

In het eerste hoofdstuk van de literatuurstudie hebben we het over supply chain management.

De supply chain bestaat uit een opeenvolging van bedrijven, de bedrijfskolom. De bedrijven uit deze

bedrijfskolom staan met elkaar in contact. Er zijn twee stromen die in tegenovergestelde richting

stromen. Enerzijds loopt er een goederenstroom van de eerste leverancier tot bij de eindconsument.

Anderzijds bestaat er een informatiestroom van eindconsument naar de leverancier. Supply chain

management heeft als doel deze stromen te managen, zodat er een nauw aansluitende keten gevormd

wordt. Er kunnen namelijk nogal wat storingen voorkomen in de keten. Hoe verder een bedrijf van de

eindconsument gesitueerd is, hoe meer dit bedrijf te kampen heeft met mogelijke informatie-

tekortkomingen. Deze storingen komen vooral voor in traditionele supply chains, waar de

samenwerking tussen de bedrijven minimaal is. In deze supply chain past men enkel integratie binnen

het bedrijf toe. Terwijl de externe integratie met klanten en leveranciers nu juist in belang aan het

toenemen is.

Aan de hand van de waardeketen van Porter stellen we vast dat één waardecreërende activiteit

een invloed kan hebben op de waarde die een andere activiteit creëert. Vandaar dat Porter de

marge/winst pas na het presteren van alle activiteiten voorstelt, nadat alle kosten en opbrengsten

gerealiseerd zijn. Als we de lijn doortrekken naar de supply chain, kunnen we stellen dat de

activiteiten van het ene bedrijf in de bedrijfskolom een weerslag kunnen hebben op de activiteiten van

andere bedrijven. Vandaar dat door een goede samenwerking tussen de bedrijven in de keten een

grotere marge kan gehaald worden.


i

Een voorwaarde voor een goede samenwerking is dat de bedrijven zorgen voor een goede

afstemming van de bedrijfsstrategie op de supply chain strategie. Men gaat niet meer enkel met de

eigen doelen moeten rekening houden, maar ook en vooral met de doelen op het vlak van de keten.

Om de twee strategieën te aligneren is het aan te raden om de supply chain doelen op te nemen in het

strategisch plan van de onderneming. Een handig element voor het implementeren van deze

doelstellingen doorheen het hele bedrijf is door gebruikmaking van een Balanced Scorecard.

De redenen waarom supply chain management zo belangrijk is geworden zijn drievoudig. Ten

eerste zijn er steeds minder bedrijven die volledig verticaal geïntegreerd zijn. Men gaat steeds vlugger

op zoek naar leveranciers die goede kwaliteit leveren aan een schappelijke prijs. Door dit uitbesteden

ontstaat er een opportuniteit. Immers terwijl men uitbesteedt aan een efficiënt bedrijf waarmee men

goed kan samenwerken, kan het bedrijf zelf zich meer toeleggen op zijn kernactiviteiten. Een tweede

reden is dat de competitie zich verlegd heeft. Het is niet langer op niveau van het bedrijf dat

geconcurreerd wordt, maar het is keten tegen keten. Een derde reden is dat de consumentenbehoeften

snel wijzigen in de tijd. Een keten die goed samenwerkt kan dan ook snel op deze wijziging inspelen.

Het spreekwoord ‘wie eerst komt, eerst maalt’ staat hier niet mis op zijn plaats.

In een supply chain kan men een onderscheid maken tussen twee onzekerheden. De eerste

onzekerheid houdt verband met de variabiliteit in de vraag en de tweede met het productieproces.

Innovatieve producten zorgen voor een onzekerheid met betrekking tot de vraag. De vraag naar deze

goederen is immers onvoorspelbaar, door gebrek aan gegevens uit het verleden en door de korte

levenscyclus die ze hebben. Functionele producten daarentegen hebben een stabiele en voorspelbare

vraag. Toch kunnen ook deze producten vertekeningen in de vraag vertonen. Hier speelt het

‘Forrester’-effect of “bullwhip”-effect. Doordat een bedrijf zich stroomopwaarts bevindt, verder van

de consument verwijderd, krijgt men toch te kampen met variabiliteit in de vraag. Vier oorzaken

kunnen hier aan de basis liggen. Ten eerste plaatst een bedrijf bestellingen op basis van de vraag van

zijn directe klant en niet op basis van de vraag bij de eindconsument. Aangezien vaak met een

veiligheidsstock gewerkt wordt, stijgen de schommelingen sterker naarmate we ons verder van de

consument weg begeven. Een tweede reden is doordat bedrijven meestal met batchgroottes werken bij

het bestellen of doordat ze periodiek bestellen. Een andere reden is omdat men een grotere

hoeveelheid bestelt dan gepland om in te spelen op een prijskorting. De laatste reden is dat bij een

aanbodtekort, een bedrijf zijn producten vaak verdeelt door middel van rantsoenering. Daardoor gaat

een klant meer bestellen dan hij nodig heeft of zal hij bij meerdere bedrijven een order plaatsen. De

tweede onzekerheid heeft betrekking op de instabiliteit van de technologieën en de

productieprocessen. Door deze instabiliteit moet er vaak worden bijgestuurd. Als men deze twee

onzekerheden met elkaar combineert, bekomt men vier categorieën. Op elk van deze categorieën kan

een andere supply chain toegepast worden.


ii

Vooraleer men overgaat tot de beslissing welke supply chain men gaat toepassen, is het nuttig

om eerst de onzekerheden trachten te reduceren. De variabiliteit in de vraag kan men reduceren door

een goede informatie-uitwisseling in de keten in te bouwen en nauw samen te werken. De instabiliteit

van het productieproces kan ook door informatie-uitwisseling gereduceerd worden of door een

samenwerkingsrelatie in een vroeg stadium te beginnen en door een gemeenschappelijke voorraad in

te bouwen.

Afhankelijk of een product innovatief of functioneel is en of het productieproces reeds

ontwikkeld is of niet kan men dus vier soorten supply chains onderscheiden. Voor elke combinatie van

de twee onzekerheden bestaat een ‘ideale’ supply chain. Functionele producten met een stabiel

productieproces vragen om een efficiënte supply chain. Bij deze supply chain is het vooral de

bedoeling de kosten te reduceren en/of de informatiestroom te verbeteren. Hebben we te maken met

innovatieve producten gepaard met een stabiel productieproces, dan wordt de reactieve supply chain

de beste oplossing. Hier wordt het punt van differentiatie immers zo dicht mogelijk bij de consument

gelegd, wat uiteraard voordelig is voor producten met een korte levensduur. Daarnaast heb je

functionele producten met een evoluerend productieproces. Deze gaat met nogal wat onzekerheden

gepaard, waardoor de risicomijdende supply chain het best toepasselijk is Hierbij tracht men het

voorraadrisico te minimaliseren. Hebben we te maken met onzekerheden zowel op het vlak van de

vraag, met name innovatieve producten, als op het vlak van het productieproces dan doet men er best

aan een flexibele supply chain, die zowel inspeelt op de behoeften van de consument als het

voorraadrisico minimaliseert, te gaan toepassen.

Bedrijven trachten de flexibele supply chain te benaderen. Ze willen immers innovatieve

producten op de markt brengen, zodat ze op de wijzigende behoeften van de consument kunnen

inspelen. Om innovatief te zijn, moet echter ook het productieproces vaak en snel kunnen aangepast

worden. Vandaar dat we ons in de volgende drie hoofdstukken verder hebben toegelegd op de supply

chain strategieën, dit zijn manieren om het ‘ideaal’ van een flexibele supply chain te behalen zonder

dat dit al te grote kosten met zich meebrengt.

In het tweede hoofdstuk bespreken we de integratie. Dit is de belangrijkste strategie om een

flexibele keten te realiseren. We kunnen een onderscheid maken tussen de horizontale en de verticale

relaties die een bedrijf kan aangaan. De horizontale relaties betreffen de relaties binnen het bedrijf zelf.

Die zijn uiteraard heel belangrijk voor het bedrijf, maar niet direct belangrijk voor ons onderzoek. De

verticale relaties daarentegen, dit zijn de relaties met de klanten en de leveranciers, zijn essentieel want

ze gaan de samenwerking na tussen de opeenvolgende bedrijven in de bedrijfskolom. Aan de hand van

de “arc of integration” gaan we dieper in op deze verticale relaties. We stellen vast dat er verschillende


iii

integratievormen voorkomen, gaande van integratie enkel binnen het bedrijf tot sterke integratie zowel

met klant als met leverancier. Een sterke integratie leidt volgens Frohlich en Westbrook (2001, blz.

193) tot betere prestaties.

Een andere indeling die men kan maken is naar de duur van de relatie. Men maakt daarbij een

onderscheid tussen een transactionele en een relationele relatie. De transactionele relatie betreft een

eenmalige, kortdurende relatie. Deze komt dan ook meestal tot stand voor de aan- en verkoop van

standaardgoederen. Een relationele relatie of partnership, daarentegen, is een langdurige relatie die

gebaseerd is op wederzijds vertrouwen. Bij zo een relatie worden er vaak relatie-specifieke

investeringen gedaan en is er een grote informatie-uitwisseling. De bedrijven worden op die manier

afhankelijk van elkaar en dit vereist dus het nodige vertrouwen.

Wanneer men best een partnership aangaat is afhankelijk van een aantal elementen. Eerst en

vooral moet men rekening houden met de kosten. Wegen die wel op tegen de verwachte opbrengsten?

De bedoeling van een partnership is de kosten te reduceren, de service te verbeteren, de kwaliteit beter

onder controle te houden en de evolutie van de vraag te kennen. Op deze manier probeert men een

competitief voordeel te halen. Het slaagpercentage van een partnership blijkt echter niet bijzonder

hoog te zijn. Het management speelt hierbij een belangrijke rol, alsook het selecteren van de partners.

Het selecteren van de partners is van cruciaal belang. Men wordt immers voor een groot deel

afhankelijk van hen doordat middelen aan deze relatie verbonden worden. Bovendien is het de

bedoeling dat deze relaties lang in stand gehouden worden. Er is dan ook een beweging in opgang om

het aantal leveranciers waarmee men samenwerkt te reduceren en met die enkele leveranciers meer

informatie uit te wisselen. Bij het selecteren van deze leveranciers baseert men zich vooral op de

kwaliteit, de leveringstermijn en de bereidwilligheid om een lange-termijn-relatie aan te gaan. De prijs

is, in tegenstelling tot vroeger, niet meer van doorslaggevend belang.

Om een goede coördinatie tussen de partijen tot stand te brengen, moet men er vertrouwen in

hebben dat de partner zijn beloften nakomt en dat de partner belang heeft in het welzijn van het

bedrijf. Het vertrouwen kan versterkt worden door specifieke investeringen te doen of door

aandeelhouder te worden, de partners worden dan immers afhankelijk van elkaar. Een andere manier is

het uitwisselen van personeel of het oprichten van teams bestaande uit werknemers van de

verschillende bedrijven. Een contract wordt echter vaak gehanteerd als verzekering, waar men in geval

van problemen op kan terugvallen. Ook de communicatie is van groot belang. Een goede informatie-

uitwisseling draagt bij tot de coördinatie, zo kan men de planning afstemmen op de gezamenlijke

doelen. Bovendien kunnen de bedrijven leren van hun partners door er mee samen te werken. Om een

goede communicatie tot stand te brengen is het vereist dat de partijen openhartig met elkaar omgaan.


iv

In het derde hoofdstuk hebben we het over hoe de organisatie van de processen binnen een

bedrijf kunnen bijdragen tot een flexibelere supply chain. Vooraleer we hier toe komen is het nuttig

het productontwerp te bestuderen. Bij het maken van een nieuw product kan men beslissen om de

componenten zelf te maken of uit te besteden. Als men beslist om uit te besteden, kan men ofwel de

productie ofwel het design uitbesteden, of allebei. Een andere beslissing die men moet nemen is de

manier waarop men het product gaat ontwikkelen. Men kan daarbij op een traditionele manier te werk

gaan of de techniek van modulariteit gaan toepassen. Bij de traditionele manier gaat men in stappen te

werk. Eerst ontwerpt men het concept, waarna men de belangrijkste componenten gaat ontwerpen en

dan de minder belangrijke, tot men het hele product met zijn samenstellende onderdelen ontworpen

heeft. Het nadeel van deze traditionele manier van te werk is dat het tot nogal wat verstoringen en

vertragingen leidt. Men probeert daarom overlappingen in het proces in te bouwen. Dit verkleint het

probleem wel, maar lost het niet op. Een betere manier om een product te ontwerpen is aan de hand

van modulariteit. Bij modulariteit bepaalt men vooraf alle ontwikkelingsprocessen voor men effectief

met het ontwerpen begint.

Modulariteit is een manier om het ontwerpen en het produceren van complexe producten

eenvoudiger te maken. Men splitst deze complexe producten op in hun samenstellende onderdelen. Zo

kan men deze onderdelen afzonderlijk produceren in plaats van het eindproduct in één geheel, wat bij

het traditionele ontwikkelingsproces het geval was. Op deze manier kan men bovendien de onderdelen

simultaan maken, wat er voor zorgt dat de benodigde productietijd daalt. De componenten worden

trouwens voorzien van standaardinterfaces zodat de onderdelen makkelijk in elkaar kunnen gepast

worden en men door verschillende combinaties van componenten telkens andere productvariaties

bekomt. Deze ontwerptechniek draagt bij tot het realiseren van de flexibele supply chain. Door het

standaardiseren van onderdelen is het eenvoudiger om samen te werken met de leveranciers en

eveneens eenvoudiger om uit te besteden. Bovendien biedt men meer productvariaties aan de

consument aan.

Een ander belangrijk element naast het productontwerp, is de plaats van het ontkoppelpunt in de

keten. Het ontkoppelpunt splitst de keten op in twee delen, een deel gericht op de consumenten en een

deel gericht op de planning. Op de plaats van het ontkoppelpunt wordt vaak een voorraadbuffer

aangelegd, zodat men de volatiele vraag van de consument kan scheiden van de stabiele

productieplanning. In het stuk gericht op de consument wordt meestal op order gewerkt en hanteert

men een pull-strategie. In het stuk voor het ontkoppelpunt daarentegen wordt veeleer een push-

strategie toegepast. Men kan ook strategisch gebruik maken van dit ontkoppelpunt door op het stuk

met de volatiele vraag de reactieve supply chain toe te passen en op het stuk van de productieplanning

de efficiënte supply chain (zie hoofdstuk 1). Bovendien kan men het ontkoppelpunt zo dicht mogelijk

bij de consument trachten te situeren door de productieprocessen in een andere volgorde te plaatsen.


v

Namelijk door eerst de standaardprocessen uit te voeren en pas heel op het laatste de processen die het

product differentiëren voor de klant. Op deze manier ligt het punt van differentiatie dichter bij de klant

en kan men sneller op een wijziging van de consumentenbehoeften inspelen. Er kunnen verschillende

supply chains onderscheiden worden op basis van de plaats van het ontkoppelpunt, een buy-to-order,

een make-to-order, een assemble-to-order, een make-to-stock en een ship-to-stock supply chain.

Door postponement toe te passen, het punt van differentiatie zo dicht mogelijk bij de klant

trachten te situeren, kan men aan mass customization doen. Zo kunnen de standaardonderdelen van de

producten kunnen in massa geproduceerd worden, waardoor grote hoeveelheden aan een lage prijs

gemaakt worden. En door het punt van differentiatie zo ver uit te stellen kan men toch aan de

specifieke vereisten van de consument voldoen. Door postponement en modulariteit/uitbesteding met

elkaar in verband te brengen, kan een bedrijf een competitief voordeel halen.

In het vierde hoofdstuk, het laatste hoofdstuk van de literatuurstudie, houden we een korte

bespreking van de technologieën die de informatie-uitwisseling in de keten bevorderen. Deze

informatie-uitwisseling is van cruciaal belang om tot een flexibele keten te komen. Zonder een goede

informatie-uitwisseling is het voor de partners bijna onmogelijk om elkaar te vertrouwen. Niet ieder

bedrijf zal echter even snel geneigd zijn om een investering te doen in dure informatietechnologieën.

Hoe groter een bedrijf en hoe meer gedecentraliseerd en bovendien geïntegreerd met andere bedrijven,

hoe groter de kans dat deze investeringen gedaan worden. Ook bedrijven die in het verleden minder

succesvol waren zullen sneller bereid zijn te innoveren. Bedrijven die reeds succesvol zijn, zien het nut

niet altijd in van de investering. Naast deze structurele factoren zijn er ook nog factoren uit de

omgeving die een invloed hebben op het al dan niet invoeren van informatietechnologieën. Zo kan het

bijvoorbeeld zijn dat een lid van een supply chain onder druk wordt gezet door de andere bedrijven

van deze keten. Dit komt nogal eens voor bij investeringen in EDI, Electronic Data Interchange.

Andere factoren uit de omgeving zijn een wederzijds vertrouwen in de partner en een grotere

onzekerheid die men door informatie-uitwisseling tracht te reduceren.

De voorlopers in de technologieën met betrekking tot informatie-uitwisseling in de keten zijn de

Quick Response (QR) uit de kledingindustrie en de Efficient Consumer Response (ECR) uit de

detailhandel. Op de plaats van de verkoop (point of sale) worden gegevens over de verkochte

producten ingescand. Deze verzamelde data omtrent de verkopen worden in de keten doorgegeven aan

de hand van een EDI-systeem. Electronic Data Interchange of kortweg EDI is een informatiesysteem

die bedrijven met elkaar verbindt en de handelingen tussen deze bedrijven automatiseert. Zo is men op

de hoogte van de vraag en de voorkeur van de consumenten.


vi

Een ander systeem dat in opmars is, is een Vendor Managed Inventory systeem. Bij zo een

systeem is de leverancier verantwoordelijk voor het aanvullen van de voorraad bij zijn distributeur-

klanten. De leverancier beslist op basis van de doorgespeelde informatie over de verkoop en de vraag,

deze informatie-uitwisseling gebeurt via een EDI-systeem, wanneer, hoeveel en bij welke distributeur

hij de voorraad moet aanvullen. Door het uitwisselen van deze informatie kampt de leverancier minder

met schommelingen in zijn vraag, het ‘Forrester’-effect of ‘bullwhip’-effect kan immers minder sterk

spelen.

Naast een EDI-systeem, biedt het internet uiteraard ook een mogelijkheid om informatie uit te

wisselen tussen de partners in de supply chain. Het voordeel dat internet heeft is dat het wijdverspreid

is en niet zo een grote investeringen vraagt als een EDI-systeem. Uiteraard moet men bij het gebruik

van internet rekening houden met de mogelijkheid dat op deze systemen ingebroken kan worden door

hackers. Het internet mag dan een mooie verwezenlijking zijn, veilig kunnen we het nog altijd niet

noemen. Vandaar dat vele bedrijven afwijzend staan tegenover het gebruik van internet bij het

doorspelen van belangrijke informatie. Een recent systeem is het Collaborative Planning, Forecasting

and Replenishment (CPFR). Dit systeem gaat nog iets verder dan de vorige systemen, omdat men nu

ook de planning door middel van informatietechnologie laat verlopen.

In het vijfde hoofdstuk, het onderzoek, komen we tot de vaststelling weinig bedrijven sterk

bezig zijn met het inspelen op de opportuniteiten die supply chain management te bieden heeft. Aan de

hand van een sectoriële vergelijking stellen we vast dat dit geldt voor de drie bestudeerde sectoren, de

voeding, de metaal en de textiel. De conclusie die we hieruit trekken is dat er nog veel werk te doen

valt, voor we van een echte flexibele supply chain kunnen spreken.


vii

Lijst van geraadpleegde werken

Acker S, 2001, Compliance and Procurement in the e-age, Occupational Health, Vol. 70 nr., blz 40-42

in LANCIONI R.A., SMITH M.F. en SCHAU H.J., 2003, Strategic Internet Application Trends in

Supply Chain Management, Industrial Marketing Management, Vol. 32, blz. 211-217.

BAL J. en FOSTER P., 2000, Managing the Virtual Team and Controlling Effectiveness, Interantional

Journal of Production Research, Vol. 38, Nr. 17, blz. 4019-4032.

BANTHAM J.H., CELUCH K.G. en KASOUF C.J., 2003, A Perspective of Partnerships based on

Interdependence and Dialectical Theory, Journal of Business Research, Vol. 56, blz. 265-274.

BARNEY J.B., 1999, How a Firm’s Capabilities Affect Boundary Decisions, Sloan Management

Review, Spring, blz. 137-145 in MIKKOLA J.H., 2003, Modularity, Component Outsourcing, and

Inter-Firm Learning, R&D Management, Vol. 33, nr. 4, blz. 439-454.

BOWER J.L. en HOUT T.M., 1988, Fast-Cycle Capability for Competitive Power, Harvard Business

Review, November-December 1988, blz. 110-118.

CATE R.M. en LLOYD S.A., 1988, The Role of Rewards and Fairness in Developing Prematerial

Relationships, Journal of Marriage and the Family, Vol. 50, nr. 2 blz. 443-452 in BANTHAM J.H.,

CELUCH K.G. en KASOUF C.J., 2003, A Perspective of Partnerships based on Interdependence and

Dialectical Theory, Journal of Business Research, Vol. 56, blz. 265-274.

CHEUNG K.L. en LEE H.L., 2002, The Inventory Benefit of Shipment Coordination and Stock

Rebalancing in a Supply Chain, Management Science, Vol. 48, Nr. 2, blz. 300-306.

CHOI T.Y. en HARTLEY J.L., 1996, An Exploration of Supplier Selection Practices across the

Supply Chain, Journal of Operations Management, Vol. 14, blz. 333-343.

DA SILVEIRA G., BORENSTEIN D. en FOGLIATTO F.S., 2000, Mass Customization: Literature

Review and Research Directions, International Journal of Production Economics, Vol. 72, blz. 1-13.


viii

DAVIS S., 1989, From Future Perfect: Mass Customizing, Planning Review, Vol. 17, nr. 2, blz. 16-21

in DA SILVEIRA G., BORENSTEIN D. en FOGLIATTO F.S., 2000, Mass Customization: Literature

Review and Research Directions, International Journal of Production Economics, Vol. 72, blz. 1-13.

DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: Methoden en Toepassingen,

Garant, Antwerpen-Apeldoorn, 836 blz.

DE SITTER L., COENJAERTS T. en WELLERS G., 2003, De 30000 grootste ondernemingen van

België, Trends Top 30000, Editop, Roeselare, 2065 blz.

<www.top30000.be>

DISNEY S.M. en TOWILL D.R., 2003, The Effect of Vendor Managed Inventory (VMI) Dynamics

on the Bullwhip Effect in Supply Chains, International Journal of Production Economics, Vol. 85, blz.

199-215.

DONG Y. en XU K., 2002, A Supply Chain Model of Vendor-Managed Inventory, Transportation

Research, Part E, Nr. 38, blz. 75-95.

DYER J.H. en OUCHI W.G., 1993, Japanese-Style Partnerships: Giving Companies a Competitive

Edge, Sloan Management Review, Fall 1993, blz. 51-63.

DYER J.H. en SINGH H., 1998, The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of

Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23, nr. 4, blz.

660-679.

ERNST R. en KAMRAD B., 2000, Evaluation of Supply Chain Structures through Modularization

and Postponement, European Journal of Operational Research, Vol. 124, blz. 495-510.

ESPER T.L. en WILLIAMS L.R., 2003, The Value of Collaborative Transportation Management

(CTM): Its Relationship to CPFR and Information Technology, Transportation Journal, Summer, blz.

55-65.

FEITZINGER E. en LEE H.L., 1997, Mass Customization at Hewlett-Packard: the Power of

Postponement, Harvard Business Review, January-February 1997, blz 116-121.

FISHER M.L., 1997, What is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard Business Review,

maart-april 1997, blz. 105-116.


ix

FROHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, Arcs of Integration: an International Study of Supply

Chain Strategies, Journal of Operations Management, Vol. 19, blz. 185-200.

FROHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2002, Demand Chain Management in Manufacturing and

Services: Web-based Integration, Drivers and Performance, Journal of Operations Management, Vol.

20, blz. 729-745.

GADDE L.E. en HÅKANSSON H., 2001, Supply Network Strategies, Wiley in MIKKOLA J.H.,

2003, Modularity, Component Outsourcing, and Inter-Firm Learning, R&D Management, Vol. 33, nr.

4, blz. 439-454.

GUNASEKARAN A., PATEL C. en TIRTIROGLU E., 2001, Performance Measures and Metrics in a

Supply Chain Environment, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21,

Nr 1&2, blz. 71-87.

GUNASEKARAN A., PATEL C. en McGAUGHEY R.E., 2004, A framework for Supply Chain

Performance Measurement, International Journal of Production Economics, Vol. 87, blz. 333-347.

GUNDLACH G.T. en MURPHY P.E., 1993, Ethical and Legal Foundations of Relational Marketing

Exchanges, Journal of Marketing, Vol. 57, blz. 35-46.

HANDFIELD R.B. en BECHTEL C., 2002, The role of Trust and Relationship Structure in Improving

Supply Chain Responsiveness, Industrial Marketing Management, Vol. 31, blz. 367-382.

HEENE A., 2001, Inleiding tot de bedrijfskunde, niet gepubliceerd.

HEIKKILA J., 2002, From Supply to Demand Chain Management: Efficiency and Customer

Satisfaction, Journal of Operations Management, Vol. 20, blz. 747-767.

HENDERSON R.M. en Clark K.B., 1990, Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing

Product Technologies and the Failure of Established Firms, Adiministrative Science Quarterly, Vol.

35, blz. 9-30.

HOFFMAN J.M. en MEHRA S., 2000, Efficient Consumer Response as a Supply Chain for Grocery

Businesses, International Journal of Service Industry Management, Vol. 11, nr. 4, blz. 365-373.


x

HONG-MINH S.M.,BARKER R.en NAIM M.M.,1999, Construction Supply Chain Trend Analysis,

University of California, Berkeley, CA, USA, blz. 85-96.

HULT G.T.M. en NICHOLS E.L., 1996, The Organizational Buyer Behavior Learning Organization,

Industrial Marketing Management, Vol. 25, Nr. 3, blz. 197-207

IACOVOU C.L., BENBASAT I. en DEXTER A.S., 1995, Electric Data Interchange and Small

Organizations: Adoption and Impact of Technology, MIS Quarterly, December 1995, blz. 465-485.

JOLIE T., 2004, Vergelijkende studie van de productiestrategie in Belgische bedrijven: sectoriële

verschillen, niet gepubliceerd.

JOSHI A.W. en STUMP R.L., 1999, The Contingent Effect of Specific Asset Investments on Joint

Action in Manufacturer-Supplier Relationships: An Empirical Test of the Moderating Role of

Reciprocal Asset Investments, Uncertainty, and Trust, Journal of the Academy of Marketing Science,

Vol. 27, Nr. 3, blz. 291-305.

KESKINOCAK P. en TAYUR S., 2001, Quantitative Analysis for Internet-Enabled Supply Chains,

Interfaces, Vol. 31, blz. 70-89.

LAKHAL S., MARTEL A., KETTANI O. en MUHITTIN O., 2001, On the Optimization of Supply

Chain Networking Decisions, European Journal of Operational Research, Vol. 129, blz. 259-270.

LAMBERT D.M., EMMELHAINZ M.A. en GARDNER J.T., 1996, Developing and Implementing

Supply Chain Partnerships, The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, Nr. 2, blz. 1-

17.

LANCIONI R.A., SMITH M.F. en SCHAU H.J., 2003, Strategic Internet Application Trends in

Supply Chain Management, Industrial Marketing Management, Vol. 32, blz. 211-217.

LEE H.L., 2002, Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties, California

Management Review, Vol. 44, Nr. 3. blz. 105-119.

LEE H.L., PADMANABHAN V. en WHANG S., 1997, The Bullwhip Effect in Supply Chains, Sloan

Management Review, Spring 1997, blz. 93-102.


xi

LUMMUS R.R. en VOKURKA R.J., 1999, Defining Supply Chain Management: a Historical

Perspective and Practical Guidelines, Industrial Management & Data Systems, Vol. 99, Nr. 1, blz. 11-

17.

MALONI M.J. en BENTON W.C., 1997, Supply Chain Partnerships: Opportunities for Operations

Research, European Journal of Operational Research, Vol. 101, blz. 419-429.

MASON-JONES R., NAYLOR B. en TOWILL D.R., 2000, Lean, Agile of Leagile? Matching your

Supply Chain to the Marketplace, International Journal of Production Research, Vol. 38, Nr. 17, blz.

4061-4070.

METTERS R., 1997, Quantifying the Bullwhip Effect in Supply Chains, Journal of Operations

Management, Vol. 15, blz. 89-100.

MIKKOLA J.H., 2003, Modularity, Component Outsourcing, and Inter-Firm Learning, R&D

Management, Vol. 33, nr. 4, blz. 439-454.

MOHR J. en SPEKMAN R., 1994, Characteristics of Partnership success: Partnership Attributes,

Communication Behaviour, and Conflict Resolution Techniques, Strategic Management Journal, Vol.

15, blz. 135-152.

NAYLOR J.B., NAIM M.M. en BERRY D., 1999, Leagility: Integrating the Lean and Agile

Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production Economics,

Vol. 62, blz. 107-118.

PATTERSON K.A., GRIMM C.M. en CORSI T.M., 2003, Adopting new Technologies for Supply

Chain Management, Transportation Research, Part E, Nr. 39, blz. 95-121.

PORTER M., 1980, Competitive Strategy, Free Press, New York, NY en PORTER M., 1985,

Competitive Advantage, Free Press, New York, NY in VICKERY S.K., JAYARAM J. DROGE C. en

CALANTONE R., 2003, The Effects of an Integrative Supply Chain Strategy on Customer Service

and Financial Performance: an Analysis of Direct versus Indirect Relationships, Journal of Operations


PROVAN K.G., 1993, Embeddedness, Interdependence, and Opportunism in Organizational Supplier-

Buyer Networks, Journal of Management, Vol. 19, nr. 4, blz 841-856 in BOZDOGAN K., DEYST J.,


xii

HOULT D. en M. LUCAS, 1998, Architectural Innovation in Product Development through Early

Supplier Integration, R&D Management, Vol. 28, nr. 3, blz. 163-173.

RING P. en VAN DE VEN, 1994, Developmental Processes of Cooperative Interorganizational

Relationships, Academy of Management Review, Vol. 19, blz. 90-118 in HANDFIELD R.B. en

BECHTEL C., 2002, The role of Trust and Relationship Structure in Improving Supply Chain

Responsiveness, Industrial Marketing Management, Vol. 31, blz. 367-382.

ROSENZWEIG E.D., ROTH A.V. en DEAN Jr. J.W., 2003, The Influence of an Integration Strategy

on Competitive Capabilities and Business Performance: An Exploratory Study of Consumer Products

Manufacturers, Journal of Operations Management, Vol. 21, blz. 437-456.

SALVADOR F., FORZA C. en RUNGTUSANATHAM M., 2002, Modularity, Product Variety,

Production Volume, and Component Sourcing: Theorizing beyond Generic Prescriptions, Journal of

Operations Management, Vol. 20, blz. 549-575.

SANCHEZ R. en MAHONEY J.T., 1996, Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in

Product and Organization Design, Strategic Management Journal, Vol. 17, Winter Special Issue, blz.

63-76.

SIMON H.A., 1962, The Architecture of Complexity, Proceedings of the American Philosophical

Society, Vol. 106, blz. 467-482 in SANCHEZ R. en MAHONEY J.T., 1996, Modularity, Flexibility,

and Knowledge Management in Product and Organization Design, Strategic Management Journal,

Vol. 17, Winter Special Issue, blz. 63-76.

SINGHAL J. en SINGHAL K. , 2002, Supply Chains and Compatibility among Components in

Product Design, Journal of Operations Management, Vol. 20, blz. 289-302.

SPEKMAN R.E., 1988, Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer Relationships,

Business Horizons, July-August 1988, blz. 75-81.

STEVENS G.C., 1989, Integrating the Supply Chain, Quality Management and Supplier Partnerships:

A case Study, Interantional Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 30, nr. 1, blz. 14-

20 in MALONI M.J. en BENTON W.C., 1997, Supply Chain Partnerships: Opportunities for

Operations Research, European Journal of Operational Research, Vol. 101, blz. 419-429.


xiii

TULLY S., 1995, Purchasing New Muscle, Fortune, Vol. 20, blz. 75-83 in ERNST R. en KAMRAD

B., 2000, Evaluation of Supply Chain Structures through Modularization and Postponement, European

Journal of Operational Research, Vol. 124, blz. 495-510.

ULRICH K.T. en ELLISON D.J. , 1999, Holistic Customer Requirements and the Design-Select

Decision, Management Science, Vol. 45, nr. 5, blz. 641-658 in SINGHAL J. en SINGHAL K. , 2002,

Supply Chains and Compatibility among Components in Product Design, Journal of Operations


VICKERY S.K., JAYARAM J. DROGE C. en CALANTONE R., 2003, The Effects of an Integrative

Supply Chain Strategy on Customer Service and Financial Performance: an Analysis of Direct versus

Indirect Relationships, Journal of Operations Management, Vol. 21, blz. 523-539.

VON HIPPEL E. 1988, The Sources of Innovation, New York: Oxford University Press in DYER H.

en SINGH H., 1998, The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational

Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23, nr. 4, blz. 660-679.

WALLER M. en JONHNSON M.E., 1999, Vendor-Managed Inventory in the Retail Supply Chain,

Journal of Business Logistics, Vol. 20, Nr. 1, blz. 183-194.

WIJNEN K., JANSSENS W., DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek

met SPSS: statistische verwerking en interpretatie, Garant, Antwerpen-Apeldoorn, 465 blz.

WILLIAMSON O.E., 1985, The Economic Institutions of Capitalism, New York: Free Press in

DYER H. en SINGH H., 1998, The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of

Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23, nr. 4, blz.

660-679.

WONG A., 2001, Leadership for Effective Supply Chain Partnership, Total Quality Management, Vol.

12, Nr 7&8, blz. 913-919.

WOO Y.Y., HSU S.L. en WU S., 2001, An Integrated Inventory Model for a Single Vendor and

Multiple Buyers with Ordering Cost Reduction, International Journal of Production Economics, Vol.

73, blz. 203-215.


xiv

Bijlagen

Bijlage 1: Begeleidende brief en vragenlijst

Bijlage 1.1: Bedrijven die meegewerkt hebben aan het onderzoek

Bijlage 2: Gelijkmatige ondervraging van de verschillende sectoren.

Bijlage 3.0: Uitleg bij het gebruik van de verschillende testen.

Bijlage 3.1.1: Anova ‘Plaats in de keten’ – ‘Variabiliteit in de vraag’

Bijlage 3.1.2: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling met de leverancier over de

productieplanning en vraagvoorspelling’ – ‘variabiliteit in de vraag’

Bijlage 3.1.3: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling met de klant over de productieplanning en

vraagvoorspelling’ – ‘variabiliteit in de vraag’

Bijlage 3.1.4: Anova ‘plaats in de supply chain’ - ‘informatie-uitwisseling met betrekking tot

de productieplanning en vraagvoorspelling’

Bijlage 3.2.1: Frequentietabellen per sector met betrekking tot ‘plaats in de keten’,

‘variabiliteit in de vraag’ en ‘informatie-uitwisseling’

Bijlage 3.3.1: Frequentietabellen per sector met betrekking tot ‘plaats in de keten’, ‘op order

of op stock produceren’, ‘push of pull’.

Bijlage 3.4.1: Construct ‘Informatie-uitwisseling’.

Bijlage 3.4.2: Frequentietabel en Anova ‘informatie-uitwisseling’

Bijlage 3.4.3: Anova ‘informatie-uitwisseling’

Bijlage 3.4.4: T-test ‘informatie-uitwisseling over de productieplanning en

vraagvoorspelling’ en ‘informatie-uitwisseling over de voorraad’.

Bijlage 3.4.5: Frequentietabellen ‘informatie-uitwisseling informatie over de voorraad’ en

‘informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling’

Bijlage 3.5.1: Construct ‘investeringen in EDI’

Bijlage 3.5.2: Kruistabel ‘investeringen in EDI’ – ‘Informatie-uitwisseling’

Bijlage 3.5.3: Anova ‘investeringen in EDI’

Bijlage 3.5.4: Kruistabel ‘investering in EDI door bedrijf voor relatie met leverancier’-

‘Informatie-uitwisseling over productieplanning en vraagvoorspelling met

leverancier’


xv

Bijlage 3.5.5: Kruistabel ‘Investering in EDI door bedrijf voor relatie met klant’ –


klant’

Bijlage 3.6.1: Anova ‘gebruik van internet’

Bijlage 3.6.2: Kruistabel ‘Internet voor productieplanning’ – ‘Informatie-uitwisseling met de

leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling’


klant over de productieplanning en vraagvoorspelling’

Bijlage 3.6.4: Kruistabel ‘Internet voor voorraadmanagement’ – ‘Informatie-uitwisseling met

de leverancier over de voorraad’


de klant over de voorraad’

Bijlage 3.7.1: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling over voorraad met leverancier’ –

‘leveringssnelheid’


‘leveringsbetrouwbaarheid’

Bijlage 3.7.3: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling over productieplanning en

vraagvoorspelling met leverancier’ – ‘kwaliteit en betrouwbaarheid product’


vraagvoorspelling met leverancier’ – ‘time to market’


vraagvoorspelling met leverancier’ – ‘leveringsbetrouwbaarheid’

Bijlage 3.8.1: Anova ‘prestaties’

Bijlage 3.9.1: Anova ‘selectie leverancier’

Bijlage 3.9.2: T-test ‘selectie leverancier’

Bijlage 3.10.1: Anova ‘coördinatie leverancier’

Bijlage 3.10.2: T-test ‘coördinatie leverancier’

Bijlage 3.11.1: Anova ‘coördinatie klant’

Bijlage 3.11.2: T-test ‘coördinatie klant’

Bijlage 3.12.1: Anova ‘investeringen in EDI voor leverancier’

Bijlage 3.12.2: Anova ‘investeringen in EDI voor klant’

Bijlage 3.13.1: T-test ‘specifieke investeringen voor klant’ en ‘specifieke investeringen voor

leverancier’


xvi

Bijlage 3.13.2: T-test per sector ‘specifieke investeringen voor klant’ en ‘specifieke

investeringen voor leverancier’

Bijlage 3.13.3: T-test ‘coördinatie met klant’ en ‘coördinatie met leverancier’

Bijlage 3.13.4: T-test per sector ‘coördinatie met klant’ en ‘coördinatie met leverancier’


xvii

Bijlage 1: Begeleidende brief en vragenlijst

14/02/2004Meulebeke

Geachte, Mijn naam is Liesbet Crombez en ik volg momenteel de tweede licentie Toegepaste Economische Wetenschappen. In het kader van mijn studies maak ik dit jaar een eindverhandeling in het domein “operationeel beheer” waarvan de titel luidt: “Studie van de supply chain strategie in de textielsector versus andere sectoren in België”. Deze thesis zal naast een literatuurstudie ook een empirisch onderzoek bevatten, dat uitgevoerd wordt aan de hand van bijgesloten vragenlijst. Deze vragenlijst is opgesteld in het Engels om eventueel in een latere fase internationale vergelijkingen mogelijk te maken. De vragenlijst wordt verstuurd naar bedrijven uit de textielsector. Om tot betrouwbare resultaten te komen, heb ik een voldoende aantal ingevulde enquêtes nodig. Graag had ik dan ook uw hulp gevraagd. In ruil voor uw medewerking wordt na afronden van het onderzoek, wat ergens in de zomer van 2004 zal zijn, een samenvatting van de resultaten opgestuurd. Voor vragen of bijkomende inlichtingen, kan u me steeds telefonisch of via e-mail contacteren. Gelieve de enquête voor 6 maart 2004 terug te sturen naar onderstaand adres of emailadres: Liesbet Crombez Victoriastraat 43 9000 Gent GSM: 0495/ 64 22 60 Tel: 056/ 66 90 59 E-mail: [email protected] Dank bij voorbaat.


xviii

mailto:[email protected]

Bijlage 1.1: Bedrijven die meegewerkt hebben aan het onderzoek

Arido NV Belgian Sewing Thread: de heer Paul Janssens Concordia Textiles: de heer Carl Baeckelandt Deltracon bvba: de heer Rudy Delchambre Domo Fibres en Yarns: de heer Lode Maes Lampe textiles Lano Carpets: de heer B. Corevits Libeco-Lagae Meulebeke Libeltex NV: de heer Ignace Vansteenkiste Masureel Int: de heer Guy Verstraete Milliken: de heer Snauwaert Nelca NV: de heer P. Deconinck NV Van Heuverbeke: de heer Alex Van Heuverbeke Orotex NV: de heer Tytgat Ravel Textiles: de heer Didier Ravelingien Seyntex NV: de heer T. Seynaeve Tissat International NV: de heer Rik Buyse UCO-Sportswear EIB: de heer Frans De Rick Van Maele NV: de heer Bart Huyghe Veranneman Technical Textiles: de heer Claude Catry

xxxiii

Bijlage 2: Gelijkmatige ondervraging van de verschillende sectoren.

sectoren

24 21,3 2,721 21,3 -,319 21,3 -2,364

voedingtextielmetaalTotal

Observed N Expected N Residual

Test Statistics

,5942

,743

Chi-Squarea

dfAsymp. Sig.

sectoren

0 cells (,0%) have expected frequencies less than5. The minimum expected cell frequency is 21,3.

a.

Om na te gaan of de drie sectoren gelijkmatig ondervraagd werden, kunnen we een chi-kwadraattest

uitvoeren. Uit deze test blijkt dat de groepen daadwerkelijk gelijkmatig ondervraagd werden. Er is aan

de voorwaarden van de test voldaan. Minder dan 20% van de cellen (namelijk 0%) heeft een

verwachte waarde kleiner dan 5, bovendien is er geen enkele cel met een verwachte waarde van 1. De

nulhypothese dat de drie groepen gelijkmatig werden ondervraagd wordt aanvaard (Sig. 0,743 > 0,05).

xxxiv

Bijlage 3.0: Uitleg bij het gebruik van de verschillende testen.

Bij het aanmaken van constructen, maken we gebruik van de Cronbach’s α analyse om na te

gaan of de constructen betrouwbaar zijn. Vooraleer we beginnen met deze analyse moeten we nagaan

of alle items in dezelfde richting gecodeerd zijn. In ons onderzoek is dit telkens het geval, waardoor

we niet hoeven te hercoderen. Het vereiste minimum dat de bekomen α moet halen is 0,60. Wordt dit

minimum niet gehaald, dan is het construct niet betrouwbaar en wordt het niet gebruikt. Door te kijken

naar de laatste kolom ‘alpha if item deleted’ kan men nagaan of men door een variabele te verwijderen

een hogere α kan bekomen, zodat men alsnog de vereiste 0,60 kan halen. Ook indien men reeds de

grens van 0,60 haalt, kan men nog opteren om een item te verwijderen. Immers hoe hoger de α, hoe

betrouwbaarder het construct. Bij de berekening van Cronbach’s α worden er bij voorkeur een

minimum van drie items opgenomen. Indien men veel variabelen opneemt, kan er een hoge α

bekomen worden ook al zijn de variabelen onderling heterogeen, wat we dan uiteraard ook niet zullen

doen. Om het construct dan zelf te maken, gaat men het gemiddelde nemen van de variabelen. (Wijnen

et al, 2002, blz. 233-243)

Om over alle respondenten heen na te gaan of er een significant verschil is tussen twee

variabelen gebruiken we een gepaarde T-test. De nulhypothese van deze test veronderstelt dat de

gemiddelden aan elkaar gelijk zijn. Aangezien we in ons onderzoek met een 5% significantieniveau

werken, wordt de nulhypothese aanvaard indien de bekomen waarde groter of gelijk is aan 0,05.

(Wijnen et al, 2002, blz. 62-64) Indien we echter het gemiddelde reeds kennen, kunnen we ook

gebruik maken van een T-test voor het gemiddelde. We geven dan één gemiddelde op als

referentiewaarde en vergelijken het gemiddelde van het andere element met deze referentiewaarde.

Hier veronderstelt de nulhypothese dat het gemiddelde gelijk is aan de referentiewaarde. (Wijnen et al,

2002, blz. 58-60)

Een sectoriële vergelijking maken we aan de hand van een One Way Anova-test (afgekort

Anova-test). Ook bij deze test hanteren we de afkapgrens van 0,05 bij het al dan niet aanvaarden van

de nulhypothese. De nulhypothese veronderstelt dat er geen verschil is tussen de verschillende

gemiddeldes. Kan men deze nulhypothese verwerpen dan moet men nog nagaan tussen welke sectoren

het verschil nu juist op te merken valt. Daartoe moeten we eerst nagaan of de foutenvariantie van de

afhankelijke variabele gelijk verdeeld is over de verschillende groepen heen (test of homogeneity of

variances). De nulhypothese veronderstelt dat deze gelijk verdeeld is, waardoor we naar de ‘Tukey’-

test kijken. Bij het aanvaarden van de alternatieve hypothese met betrekking de foutenvariantie moet

verder gekeken worden naar de ‘Dunnett C’-test. Significante verschillen worden zowel in de‘Dunnett

C’ als in de ‘Tukey’ aangeduid met een ‘*’, maar enkel de ‘Tukey’ geeft ook nog eens een p-waarde

weer (Sig.). (Wijnen et al, 2002, blz. 74-79)

xxxv

Aan de hand van een kruistabel gaan we na of er een verband is tussen twee verschillende

variabelen. Daartoe moeten we de variabelen in groepen opsplitsen. Wij hebben meestal twee

categorieën gemaakt, namelijk een categorie ‘hoog’ en een categorie ‘laag’. Om na te gaan of het

verband tussen de twee variabelen significant is, wordt er naar de Pearson Chi-square gekeken. Is deze

kleiner dan 0,05 dan kunnen we besluiten dat er een significant verband bestaat tussen de variabelen.

Door naar de Cramer’s V kan men de sterkte van het verband nagaan. Een waarde nul duidt op geen

verband, terwijl een waarde één op een perfect verband duidt. (Wijnen et al., 2202, blz. 64-68)

xxxvi

Bijlage 3.1.1: Anova ‘Plaats in de keten’ – ‘Variabiliteit in de vraag’

Descriptives

de variabiliteit in de vraag

8 67,6250 56,55386 19,99481 20,3448 114,9052 17,50 150,009 20,2778 12,01850 4,00617 11,0395 29,5160 ,00 40,00

25 32,1200 15,81026 3,16205 25,5938 38,6462 10,00 75,0012 24,9583 13,36627 3,85851 16,4658 33,4509 ,00 50,0054 33,8148 28,58805 3,89034 26,0118 41,6178 ,00 150,00

component manufacturerproduct assemblerdistributorend userTotal

N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound

95% Confidence Interval forMean

Minimum Maximum

Test of Homogeneity of Variances


21,594 3 50 ,000

LeveneStatistic df1 df2 Sig.

ANOVA


11807,348 3 3935,783 6,246 ,00131508,300 50 630,16643315,648 53

Between GroupsWithin GroupsTotal

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

xxxvii

Multiple Comparisons

Dependent Variable: de variabiliteit in de vraag

47,3472* 12,19792 ,002 14,9302 79,764235,5050* 10,19693 ,006 8,4058 62,604242,6667* 11,45795 ,003 12,2162 73,1172

-47,3472* 12,19792 ,002 -79,7642 -14,9302-11,8422 9,75833 ,621 -37,7758 14,0914

-4,6806 11,06943 ,974 -34,0985 24,7374-35,5050* 10,19693 ,006 -62,6042 -8,405811,8422 9,75833 ,621 -14,0914 37,7758

7,1617 8,81592 ,848 -16,2674 30,5907-42,6667* 11,45795 ,003 -73,1172 -12,2162

4,6806 11,06943 ,974 -24,7374 34,0985-7,1617 8,81592 ,848 -30,5907 16,267447,3472 20,39220 -20,0694 114,763935,5050 20,24329 -31,2312 102,241242,6667 20,36371 -24,5207 109,8540

-47,3472 20,39220 -114,7639 20,0694-11,8422 5,10372 -27,3168 3,6324

-4,6806 5,56215 -21,9764 12,6153-35,5050 20,24329 -102,2412 31,231211,8422 5,10372 -3,6324 27,3168

7,1617 4,98865 -7,3490 21,6723-42,6667 20,36371 -109,8540 24,5207

4,6806 5,56215 -12,6153 21,9764-7,1617 4,98865 -21,6723 7,3490

(J) aan wie verkopenproduct assemblerdistributorend usercomponent manufacturerdistributorend usercomponent manufacturerproduct assemblerend usercomponent manufacturerproduct assemblerdistributorproduct assemblerdistributorend usercomponent manufacturerdistributorend usercomponent manufacturerproduct assemblerend usercomponent manufacturerproduct assemblerdistributor

(I) aan wie verkopencomponent manufacturer

product assembler

distributor

end user

component manufacturer

product assembler

distributor

end user

Tukey HSD

Dunnett C

MeanDifference

(I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound95% Confidence Interval

The mean difference is significant at the .05 level.*.


9 20,277812 24,958325 32,1200

8 67,6250,683 1,000

aan wie verkopenproduct assemblerend userdistributorcomponent manufacturerSig.

Tukey HSDa,bN 1 2

Subset for alpha = .05

Means for groups in homogeneous subsets are displayed.Uses Harmonic Mean Sample Size = 11,128.a.

The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes isused. Type I error levels are not guaranteed.

b.

xxxviii

Bijlage 3.1.2: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling met de leverancier over de

productieplanning en vraagvoorspelling’ – ‘variabiliteit in de vraag’

Case Processing Summary

55 85,9% 9 14,1% 64 100,0%

variabiliteit in de vraag* info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met leverancier

N Percent N Percent N PercentValid Missing Total

Cases

variabiliteit in de vraag * info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen metleverancier Crosstabulation

16 24 40

84,2% 66,7% 72,7%

3 12 15

15,8% 33,3% 27,3%

19 36 55

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met leverancierCount% within info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met leverancierCount% within info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met leverancier

<40%

> of = 40%

variabiliteitin de vraag

Total

laag hoog

info mbtproductieplanning en

vraagvoorspellingdelen met leverancier

Total

Chi-Square Tests

1,930b 1 ,1651,147 1 ,2842,052 1 ,152

,213 ,142

1,895 1 ,169

55

Pearson Chi-SquareContinuity Correctiona

Likelihood RatioFisher's Exact TestLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)Exact Sig.(2-sided)

Exact Sig.(1-sided)

Computed only for a 2x2 tablea.

0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is5,18.

b.

xxxix

Symmetric Measures

,187 ,165,187 ,165

55

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.

Not assuming the null hypothesis.a.

Using the asymptotic standard error assuming the nullhypothesis.

b.

xl

Bijlage 3.1.3: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling met de klant over de productieplanning en

vraagvoorspelling’ – ‘variabiliteit in de vraag’


54 84,4% 10 15,6% 64 100,0%

variabiliteit in devraag * info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met klant


Cases

variabiliteit in de vraag * info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen metklant Crosstabulation

13 26 39

65,0% 76,5% 72,2%

7 8 15

35,0% 23,5% 27,8%

20 34 54

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met klantCount% within info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met klantCount% within info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met klant

<40%

> of = 40%


Total

laag hoog

info mbtproductieplanning en

vraagvoorspellingdelen met klant

Total

Chi-Square Tests

,826b 1 ,363,353 1 ,552,813 1 ,367

,530 ,274

,811 1 ,368

54



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

xli

Symmetric Measures

-,124 ,363,124 ,363

54

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

xlii

Bijlage 3.1.4: Anova ‘plaats in de supply chain’ - ‘informatie-uitwisseling met betrekking tot

de productieplanning en vraagvoorspelling’

Descriptives

8 2,3750 1,18773 ,41993 1,3820 3,3680 1,00 4,009 3,0000 1,00000 ,33333 2,2313 3,7687 1,00 4,00

24 3,0417 1,23285 ,25166 2,5211 3,5623 1,00 5,0011 3,0000 1,09545 ,33029 2,2641 3,7359 1,00 5,0052 2,9231 1,15209 ,15977 2,6023 3,2438 1,00 5,00

8 3,3750 1,30247 ,46049 2,2861 4,4639 1,00 5,009 3,1111 1,16667 ,38889 2,2143 4,0079 1,00 5,00

23 2,9565 ,97600 ,20351 2,5345 3,3786 1,00 4,0011 2,5455 1,21356 ,36590 1,7302 3,3607 1,00 4,0051 2,9608 1,11285 ,15583 2,6478 3,2738 1,00 5,00

component manufacturerproduct assemblerdistributorend userTotalcomponent manufacturerproduct assemblerdistributorend userTotal

coordinate planningand flow: shareinformation aboutproduction planningdecisions (suppliers)

coordinate planningand flow: shareinformataion aboutproduction planningdecisiosn (customers)



Minimum Maximum

ANOVA

2,859 3 ,953 ,706 ,553

64,833 48 1,351

67,692 51

3,474 3 1,158 ,931 ,433

58,448 47 1,244

61,922 50

Between Groups

Within Groups

Total

Between GroupsWithin Groups

Total

coordinate planningand flow: shareinformation aboutproduction planningdecisions (suppliers)coordinate planningand flow: shareinformataion aboutproduction planningdecisiosn (customers)


xliii

Bijlage 3.2.1: Frequentietabellen per sector met betrekking tot ‘plaats in de keten’,

‘variabiliteit in de vraag’ en ‘informatie-uitwisseling’

De voedingssector:

Statistics

23 21 231 3 1

ValidMissing

N

aan wieverkopen

info-uitwisseling


aan wie verkopen

2 8,3 8,7 8,73 12,5 13,0 21,7

14 58,3 60,9 82,64 16,7 17,4 100,0

23 95,8 100,01 4,2

24 100,0


Valid

,00MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

variabiliteit in de vraag

10 41,7 43,5 43,511 45,8 47,8 91,3

1 4,2 4,3 95,71 4,2 4,3 100,0

23 95,8 100,01 4,2

24 100,0

<20%20-40%40-60%>60%Total

Valid

SystemMissingTotal


Percent

info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met leverancier

12 50,0 54,5 54,510 41,7 45,5 100,022 91,7 100,0

2 8,324 100,0

laaghoogTotal

Valid

SystemMissingTotal


Percent

info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met klant

8 33,3 38,1 38,113 54,2 61,9 100,021 87,5 100,0

3 12,524 100,0

laaghoogTotal

Valid

SystemMissingTotal


Percent

xliv

De textielsector: Statistics

19 21 192 0 2

ValidMissing

N

aan wieverkopen

info-uitwisseling


aan wie verkopen

2 9,5 10,5 10,55 23,8 26,3 36,8

10 47,6 52,6 89,52 9,5 10,5 100,0

19 90,5 100,02 9,5

21 100,0


Valid

,00MissingTotal


Percent


5 23,8 26,3 26,39 42,9 47,4 73,72 9,5 10,5 84,23 14,3 15,8 100,0

19 90,5 100,02 9,5

21 100,0

<20%20-40%40-60%>60%Total

Valid

SystemMissingTotal


Percent


6 28,6 28,6 28,615 71,4 71,4 100,021 100,0 100,0

laaghoogTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent


8 38,1 38,1 38,113 61,9 61,9 100,021 100,0 100,0

laaghoogTotal


CumulativePercent

xlv

de metaalsector:

Statistics

15 16 184 3 1

ValidMissing

N

aan wieverkopen

info-uitwisseling


aan wie verkopen

4 21,1 26,7 26,71 5,3 6,7 33,33 15,8 20,0 53,37 36,8 46,7 100,0

15 78,9 100,03 15,81 5,34 21,1

19 100,0


Valid

,00SystemTotal

Missing

Total


Percent


3 15,8 16,7 16,77 36,8 38,9 55,63 15,8 16,7 72,25 26,3 27,8 100,0

18 94,7 100,01 5,3

19 100,0

<20%20-40%40-60%>60%Total

Valid

SystemMissingTotal


Percent


3 15,8 18,8 18,813 68,4 81,3 100,016 84,2 100,0

3 15,819 100,0

laaghoogTotal

Valid

SystemMissingTotal


Percent


6 31,6 37,5 37,510 52,6 62,5 100,016 84,2 100,0

3 15,819 100,0

laaghoogTotal

Valid

SystemMissingTotal


Percent

xlvi

Bijlage 3.3.1: Frequentietabellen per sector met betrekking tot ‘plaats in de keten’, ‘op order

of op stock produceren’, ‘push of pull’.

De voedingssector:

Statistics

23 22 231 2 1

ValidMissing

N

aan wieverkopen

consumentenorders

zijn vooral..production

orders

aan wie verkopen

2 8,3 8,7 8,73 12,5 13,0 21,7

14 58,3 60,9 82,64 16,7 17,4 100,0

23 95,8 100,01 4,2

24 100,0


Valid

,00MissingTotal


Percent

consumentenorders zijn vooral..

4 16,7 18,2 18,29 37,5 40,9 59,11 4,2 4,5 63,68 33,3 36,4 100,0

22 91,7 100,02 8,3

24 100,0

procured to ordermanufactured to orderassembled to orderproduced to stockTotal

Valid

SystemMissingTotal


Percent

production orders

7 29,2 30,4 30,43 12,5 13,0 43,5

10 41,7 43,5 87,0

3 12,5 13,0 100,0

23 95,8 100,01 4,2

24 100,0

push systemspull systemsmixed systemsflowbottleneck/constraintsTotal

Valid

SystemMissingTotal


Percent

xlvii

de textielsector:

Statistics

19 15 182 6 3

ValidMissing

N

aan wieverkopen

consumentenorders


orders

aan wie verkopen

2 9,5 10,5 10,55 23,8 26,3 36,8

10 47,6 52,6 89,52 9,5 10,5 100,0

19 90,5 100,02 9,5

21 100,0


Valid

,00MissingTotal


Percent


4 19,0 26,7 26,77 33,3 46,7 73,34 19,0 26,7 100,0

15 71,4 100,02 9,54 19,06 28,6

21 100,0

procured to ordermanufactured to orderproduced to stockTotal

Valid

,00SystemTotal

Missing

Total


Percent

production orders

4 19,0 22,2 22,26 28,6 33,3 55,66 28,6 33,3 88,9

2 9,5 11,1 100,0

18 85,7 100,03 14,3

21 100,0


Valid

SystemMissingTotal


Percent

xlviii

de metaalsector:

Statistics

15 10 194 9 0

ValidMissing

N

aan wieverkopen

consumentenorders


orders

aan wie verkopen

4 21,1 26,7 26,71 5,3 6,7 33,33 15,8 20,0 53,37 36,8 46,7 100,0

15 78,9 100,03 15,81 5,34 21,1

19 100,0


Valid

,00SystemTotal

Missing

Total


Percent


1 5,3 10,0 10,0

5 26,3 50,0 60,04 21,1 40,0 100,0

10 52,6 100,08 42,11 5,39 47,4

19 100,0

designed/engineeredto ordermanufactured to orderassembled to orderTotal

Valid

,00SystemTotal

Missing

Total


Percent

production orders

8 42,1 42,1 42,11 5,3 5,3 47,44 21,1 21,1 68,4

6 31,6 31,6 100,0

19 100,0 100,0



CumulativePercent

xlix

Bijlage 3.4.1: Construct ‘Informatie-uitwisseling’.

In vraag SC5 vinden we vier items die betrekking hebben tot de informatie-uitwisseling.

SC5A1 = het uitwisselen van informatie over de voorraad met de leverancier

SC5A2 = het uitwisselen van informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met

de leverancier

SC5B1 = het uitwisselen van informatie over de voorraad met de klant

SC5B2 = het uitwisselen van informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met

de klant R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted SC5A1 8,2759 7,0454 ,6470 ,6753 SC5A2 8,2759 7,4664 ,5718 ,7148 SC5B1 7,9138 6,9574 ,5687 ,7166 SC5B2 7,9138 7,4135 ,5039 ,7506 Reliability Coefficients N of Cases = 58,0 N of Items = 4 Alpha = ,7696 We maken van deze vier variabelen (SC5A1, SC5A2, SC5B1 en SC5B2) een nieuw construct

‘informatie-uitwisseling’. We bekomen een alfa van 0,7696 wat ruim groter is dan een minimum

vereiste alfa van 0,60, waaruit we kunnen besluiten dat ons construct betrouwbaar is. We merken ook

op dat indien we één van de items verwijderen de alfa daalt (zie laatste kolom: ‘alpha if item deleted’).

We houden bijgevolg alle vier de items aan voor ons construct. Hierdoor voldoen we aan de

voorwaarde van bij voorkeur minimaal drie items op te nemen. Ook hebben we niet teveel items

opgenomen. Indien men veel items opneemt kan, hoewel men heterogene variabelen samenneemt,

toch een hoge alfa bekomen. Om het construct te maken berekenen we het gemiddelde van de vier

items SC5A1, SC5A2, SC5B1 en SC5B2.

l

Bijlage 3.4.2: Frequentietabel en Anova ‘informatie-uitwisseling’

Statistics

gemiddelde informatie-uitwisseling58

62,6983,86318

ValidMissing

N

MeanStd. Deviation

informatie-uitwisseling

21 32,8 36,2 36,231 48,4 53,4 89,7

6 9,4 10,3 100,058 90,6 100,0

6 9,464 100,0

weinigmatigveelTotal

Valid

SystemMissingTotal


Percent

Descriptives

gemiddelde informatie-uitwisseling

21 2,6429 ,78091 ,17041 2,2874 2,9983 1,00 3,7521 2,6667 ,93986 ,20509 2,2388 3,0945 1,00 4,2516 2,8125 ,90600 ,22650 2,3297 3,2953 1,25 4,0058 2,6983 ,86318 ,11334 2,4713 2,9252 1,00 4,25

VoedingTextielMetaalTotal



Minimum Maximum

ANOVA

gemiddelde informatie-uitwisseling

,294 2 ,147 ,192 ,82642,176 55 ,76742,470 57



li

Bijlage 3.4.3: Anova ‘informatie-uitwisseling’.

Descriptives

22 2,5909 1,05375 ,22466 2,1237 3,0581 1,00 4,0021 2,3810 1,32198 ,28848 1,7792 2,9827 1,00 5,0016 2,5625 ,72744 ,18186 2,1749 2,9501 2,00 4,0059 2,5085 1,07275 ,13966 2,2289 2,7880 1,00 5,0021 2,5714 ,81064 ,17690 2,2024 2,9404 1,00 4,0021 2,5714 1,16496 ,25422 2,0411 3,1017 1,00 4,00

16 2,3750 1,25831 ,31458 1,7045 3,0455 1,00 4,00

58 2,5172 1,06361 ,13966 2,2376 2,7969 1,00 4,0022 2,5455 1,26217 ,26910 1,9858 3,1051 1,00 5,0021 2,8571 1,06234 ,23182 2,3736 3,3407 1,00 5,00

16 3,3750 1,08781 ,27195 2,7953 3,9547 1,00 5,00

59 2,8814 1,17568 ,15306 2,5750 3,1877 1,00 5,00

21 2,8571 1,01419 ,22131 2,3955 3,3188 1,00 4,0021 2,8571 1,15264 ,25153 2,3325 3,3818 1,00 5,0016 2,9375 1,38894 ,34724 2,1974 3,6776 1,00 5,00

58 2,8793 1,15588 ,15177 2,5754 3,1832 1,00 5,00

VoedingTextielMetaalTotalVoedingTextiel

Metaal

Total

VoedingTextielMetaal

Total


coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(suppliers)

coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(customers)

coordinate planning andflow: share informationabout productionplanning decisions(suppliers)

coordinate planning andflow: share informataionabout productionplanning decisiosn(customers)



Minimum Maximum

ANOVA

,538 2 ,269 ,227 ,797

66,208 56 1,182

66,746 58,447 2 ,224 ,192 ,826

64,036 55 1,164

64,483 57

6,394 2 3,197 2,427 ,09873,776 56 1,317

80,169 58

,075 2 ,037 ,027 ,97376,080 55 1,38376,155 57

Between Groups

Within Groups

Total


Total



coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(suppliers)coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(customers)

coordinate planning andflow: share informationabout productionplanning decisions(suppliers)

coordinate planning andflow: share informataionabout productionplanning decisiosn


lii

Bijlage 3.4.4: T-test ‘informatie-uitwisseling over de productieplanning en

vraagvoorspelling’ en ‘informatie-uitwisseling over de voorraad’. Paired Samples

T t

-,3729 1,03221

,13438

-,6419 -,1039 -2,775 58 ,007

-,3621 1,1652 ,1530 -,6685 -,0557 -2,366 57 ,021

coordinate planning dflow: share

fabout the inventory l l(suppliers) - planning and flow: hinformation b tproduction l idecisions

( li )

Pair1

coordinate planning dflow: share

fabout the inventory l l(customers) -

diplanning and flow: informataion b tproduction l idecisiosn

( t )

Pair2

Mea Std. D i ti

Std. EMea Lower Uppe

95% C fInterval of thDifferenc

Paired Diff

t df Sig. (2-t il d)

liii

Bijlage 3.4.5: Frequentietabellen ‘informatie-uitwisseling informatie over de voorraad’ en

‘informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling’

informatie delen mbt het voorraadniveau met de leverancier

33 51,6 55,9 55,914 21,9 23,7 79,712 18,8 20,3 100,059 92,2 100,0

5 7,864 100,0


Valid

SystemMissingTotal


Percent

informatie delen mbt productieplanning en vraagvoorspelling met de

leveranciers

21 32,8 35,6 35,620 31,3 33,9 69,518 28,1 30,5 100,059 92,2 100,0

5 7,864 100,0


Valid

SystemMissingTotal


Percent

informatie delen mbt voorraadniveau met de klant

27 42,2 46,6 46,619 29,7 32,8 79,312 18,8 20,7 100,058 90,6 100,06 9,4

64 100,0


Valid

SystemMissingTotal


Percent

informatie delen mbt productieplanning en vraagvoorspelling met de klant

22 34,4 37,9 37,914 21,9 24,1 62,122 34,4 37,9 100,058 90,6 100,06 9,4

64 100,0


Valid

SystemMissingTotal


Percent

liv

Bijlage 3.5.1: Construct ‘investeringen in EDI’

In vraag SC6 en SC7 vinden we vier items die betrekking hebben tot het investeren in

EDI/extranetten.

SC6A1 = het investeren in EDI/extranet door de leverancier

SC6A2 = het investeren in EDI/extranet door het bedrijf ter bevordering van de coördinatie met

de leverancier

SC7A1 = het investeren in EDI/extranet door de klant

SC7A2 = het investeren in EDI/extranet door het bedrijf ter bevordering van de coördinatie met

de klant R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted SC6A1 6,5741 11,6831 ,6344 ,8932 SC6A2 6,3333 9,5472 ,7870 ,8363 SC7A1 6,1852 9,7386 ,7457 ,8526 SC7A2 5,8519 8,4305 ,8509 ,8103 Reliability Coefficients N of Cases = 54,0 N of Items = 4 Alpha = ,8844 We stellen vast dat indien we de variabele SC6A1 verwijderen we een hogere α bekomen. Het verschil

is echter miniem en de reeds behaalde α is voldoende groot, waardoor we besluiten het item bij het

construct te houden.

lv

Bijlage 3.5.2: Kruistabel ‘investeringen in EDI’ – ‘Informatie-uitwisseling’


50 78,1% 14 21,9% 64 100,0%info-uitwisseling *investeringen in EDI


Cases

info-uitwisseling * investeringen in EDI Crosstabulation

19 8 27

51,4% 61,5% 54,0%

18 5 23

48,6% 38,5% 46,0%

37 13 50

100,0% 100,0% 100,0%

Count% withininvesteringen in EDICount% withininvesteringen in EDICount% withininvesteringen in EDI

laag

hoog

info-uitwisseling

Total

laag hooginvesteringen in EDI

Total

Chi-Square Tests

,402b 1 ,526,096 1 ,756,405 1 ,524

,747 ,380

,394 1 ,530

50



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

-,090 ,526,090 ,526

50

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lvi

Bijlage 3.5.3: Anova ‘investeringen in EDI’

Descriptives

22 1,6818 ,83873 ,17882 1,3099 2,0537 1,00 3,0021 1,7143 1,14642 ,25017 1,1924 2,2361 1,00 4,0017 1,8235 ,95101 ,23065 1,3346 2,3125 1,00 4,0060 1,7333 ,97192 ,12547 1,4823 1,9844 1,00 4,0022 2,0909 1,06499 ,22706 1,6187 2,5631 1,00 4,0021 1,8571 1,23635 ,26979 1,2944 2,4199 1,00 4,00

17 2,2941 1,44761 ,35110 1,5498 3,0384 1,00 5,00

60 2,0667 1,23325 ,15921 1,7481 2,3852 1,00 5,0022 2,5000 1,18523 ,25269 1,9745 3,0255 1,00 4,0020 1,9500 1,23438 ,27601 1,3723 2,5277 1,00 4,00

15 2,0000 1,13389 ,29277 1,3721 2,6279 1,00 5,00

57 2,1754 1,19706 ,15855 1,8578 2,4931 1,00 5,00

22 2,8636 1,16682 ,24877 2,3463 3,3810 1,00 4,0020 2,3000 1,41793 ,31706 1,6364 2,9636 1,00 4,0015 2,2000 1,32017 ,34087 1,4689 2,9311 1,00 5,00

57 2,4912 1,31098 ,17364 2,1434 2,8391 1,00 5,00


Metaal

Total


Total


investments toco-ordinate withsuppliers: extranet/EDIsystems (by supplier)

investments toco-ordinate withsuppliers: extranet/EDIsystems (by company)

investments toco-ordinate withcustomers: extranet / EDIsystems (by customers)

investments toco-ordinate withcustomers: extranet / EDIsystems (by company)



Minimum Maximum

ANOVA

,204 2 ,102 ,105 ,901

55,529 57 ,974

55,733 591,814 2 ,907 ,588 ,559

87,919 57 1,542

89,733 59

3,796 2 1,898 1,341 ,27076,450 54 1,416

80,246 56

5,055 2 2,527 1,497 ,23391,191 54 1,68996,246 56

Between Groups

Within Groups

Total


Total



investments toco-ordinate withsuppliers: extranet/EDIsystems (by supplier)investments toco-ordinate withsuppliers: extranet/EDIsystems (by company)

investments toco-ordinate withcustomers: extranet / EDIsystems (by customers)



lvii

Bijlage 3.5.4: Kruistabel ‘investering in EDI door bedrijf voor relatie met leverancier’ –


leverancier’


57 89,1% 7 10,9% 64 100,0%

info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met leverancier* EDI door bedrijf voorleverancier


Cases

nfo mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met leverancier * EDI door bedrijf voorleverancier Crosstabulation

12 9 21

30,0% 52,9% 36,8%

28 8 36

70,0% 47,1% 63,2%

40 17 57

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within EDI doorbedrijf voor leverancierCount% within EDI doorbedrijf voor leverancierCount% within EDI doorbedrijf voor leverancier

laag

hoog

info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met leverancier

Total

laag hoog

EDI door bedrijf voorleverancier

Total

Chi-Square Tests

2,698b 1 ,1001,802 1 ,1792,647 1 ,104

,136 ,091

2,651 1 ,103

57



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

-,218 ,100,218 ,100

57

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lviii

Bijlage 3.5.5: Kruistabel ‘Investering in EDI door bedrijf voor relatie met klant’ –


klant’


53 82,8% 11 17,2% 64 100,0%

info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met klant * EDIdoor bedrijf voor klant


Cases

info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met klant * EDI door bedrijf voor

klant Crosstabulation

9 11 20

34,6% 40,7% 37,7%

17 16 33

65,4% 59,3% 62,3%

26 27 53

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within EDI doorbedrijf voor klantCount% within EDI doorbedrijf voor klantCount% within EDI doorbedrijf voor klant

laag

hoog

info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met klant

Total

laag hoog

EDI door bedrijf voorklant

Total

Chi-Square Tests

,212b 1 ,646,031 1 ,860,212 1 ,645

,779 ,430

,208 1 ,649

53



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

-,063 ,646,063 ,646

53

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lix

Bijlage 3.6.1: Anova ‘gebruik van internet’ Descriptives

21 1,7143 ,90238 ,19691 1,3035 2,1250 1,00 4,0018 1,9444 1,05564 ,24882 1,4195 2,4694 1,00 4,0018 2,3333 ,97014 ,22866 1,8509 2,8158 1,00 5,0057 1,9825 ,99087 ,13124 1,7195 2,2454 1,00 5,0021 1,5714 ,92582 ,20203 1,1500 1,9929 1,00 4,0018 1,8333 ,98518 ,23221 1,3434 2,3233 1,00 4,0018 2,0000 ,76696 ,18078 1,6186 2,3814 1,00 3,0057 1,7895 ,90113 ,11936 1,5504 2,0286 1,00 4,0021 1,7143 1,27055 ,27726 1,1359 2,2926 1,00 5,0018 1,5000 ,70711 ,16667 1,1484 1,8516 1,00 3,00

18 1,6667 ,97014 ,22866 1,1842 2,1491 1,00 5,00

57 1,6316 1,01122 ,13394 1,3633 1,8999 1,00 5,00

21 1,6190 1,02353 ,22335 1,1531 2,0850 1,00 4,0018 1,6667 1,02899 ,24254 1,1550 2,1784 1,00 4,0018 1,9444 1,30484 ,30755 1,2956 2,5933 1,00 5,00

57 1,7368 1,11044 ,14708 1,4422 2,0315 1,00 5,00

21 1,8095 1,32737 ,28966 1,2053 2,4137 1,00 4,0018 2,0000 1,13759 ,26813 1,4343 2,5657 1,00 4,0017 1,3529 ,78591 ,19061 ,9489 1,7570 1,00 4,0056 1,7321 1,13604 ,15181 1,4279 2,0364 1,00 4,0021 1,9048 1,26114 ,27520 1,3307 2,4788 1,00 5,0018 1,8333 1,29479 ,30518 1,1895 2,4772 1,00 5,0017 1,7647 1,09141 ,26471 1,2036 2,3259 1,00 5,0056 1,8393 1,20268 ,16071 1,5172 2,1614 1,00 5,0021 2,2381 1,33809 ,29199 1,6290 2,8472 1,00 5,0018 2,3333 1,37199 ,32338 1,6511 3,0156 1,00 5,0018 2,7222 1,27443 ,30039 2,0885 3,3560 1,00 4,0057 2,4211 1,32217 ,17513 2,0702 2,7719 1,00 5,0021 2,0000 1,37840 ,30079 1,3726 2,6274 1,00 5,0018 2,2222 1,30859 ,30844 1,5715 2,8730 1,00 5,0018 2,1667 1,33945 ,31571 1,5006 2,8328 1,00 5,0057 2,1228 1,32382 ,17534 1,7715 2,4741 1,00 5,00

VoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaal

Total


VoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotal

internet: procurement ofstandard parts/materials(degree of use)

internet: procurement ofstrategic parts/materials(degree of use)

internet: inventorymanagement (degree ofuse)

internet: productionplanning and scheduling(degree of use)

internet: transportationplanning (degree of use)

internet: order processingand tracking (degree ofuse)

internet: sales (degree ofuse)

internet: customer serviceand support (degree ofuse)



Minimum Maximum

lx

ANOVA

3,752 2 1,876 1,978 ,14851,230 54 ,94954,982 56

1,831 2 ,915 1,133 ,330

43,643 54 ,808

45,474 56

,477 2 ,239 ,227 ,79856,786 54 1,052

57,263 56

1,156 2 ,578 ,460 ,63467,897 54 1,25769,053 56

3,862 2 1,931 1,525 ,22767,120 53 1,26670,982 55

,185 2 ,093 ,062 ,94079,368 53 1,49879,554 55

2,474 2 1,237 ,700 ,50195,421 54 1,76797,895 56

,529 2 ,265 ,146 ,86497,611 54 1,80898,140 56

Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin Groups

Total


Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal

internet: procurement ofstandard parts/materials(degree of use)

internet: procurement ofstrategic parts/materials(degree of use)

internet: inventorymanagement (degree ofuse)

internet: productionplanning and scheduling(degree of use)

internet: transportationplanning (degree of use)

internet: order processingand tracking (degree ofuse)

internet: sales (degree ofuse)

internet: customer serviceand support (degree ofuse)


lxi


leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling’


53 82,8% 11 17,2% 64 100,0%

info mbtproductieplanning envraagvoorspelling delenmet leverancier * internetvoor productieplanning


Cases

info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met leverancier * internet voor

productieplanning Crosstabulation

13 6 19

32,5% 46,2% 35,8%

27 7 34

67,5% 53,8% 64,2%

40 13 53

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within internet voorproductieplanningCount% within internet voorproductieplanningCount% within internet voorproductieplanning

laag

hoog


Total

1,00 2,00

internet voorproductieplanning

Total

Chi-Square Tests

,795b 1 ,372,312 1 ,576,778 1 ,378

,507 ,285

,780 1 ,377

53



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)


1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is4,66.

b.

Symmetric Measures

-,123 ,372,123 ,372

53

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxii


klant over de productieplanning en vraagvoorspelling’


53 82,8% 11 17,2% 64 100,0%

info mbtproductieplanning envraagvoorspelling delenmet klant * internet voorproductieplanning


Cases

info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met klant * internet voor

productieplanning Crosstabulation

17 2 19

42,5% 15,4% 35,8%

23 11 34

57,5% 84,6% 64,2%

40 13 53

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within internet voorproductieplanningCount% within internet voorproductieplanningCount% within internet voorproductieplanning

laag

hoog


Total

1,00 2,00

internet voorproductieplanning

Total

Chi-Square Tests

3,137b 1 ,0772,068 1 ,1503,459 1 ,063

,102 ,072

3,078 1 ,079

53



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

,243 ,077,243 ,077

53

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxiii


de leverancier over de voorraad’


53 82,8% 11 17,2% 64 100,0%voorraadinfo delen metleverancier * internet voorvoorraadmanagement


Cases

voorraadinfo delen met leverancier * internet voor voorraadmanagement Crosstabulation

23 5 28

51,1% 62,5% 52,8%

22 3 25

48,9% 37,5% 47,2%

45 8 53

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within internet voorvoorraadmanagementCount% within internet voorvoorraadmanagementCount% within internet voorvoorraadmanagement

laag

hoog

voorraadinfo delenmet leverancier

Total

1,00 2,00

internet voorvoorraadmanagement

Total

Chi-Square Tests

,354b 1 ,552,044 1 ,833,358 1 ,550

,708 ,419

,347 1 ,556

53



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

-,082 ,552,082 ,552

53

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxiv


de klant over de voorraad’


53 82,8% 11 17,2% 64 100,0%voorraadinfo delen metklant * internet voorvoorraadmanagement


Cases

voorraadinfo delen met klant * internet voor voorraadmanagement Crosstabulation

21 3 24

46,7% 37,5% 45,3%

24 5 29

53,3% 62,5% 54,7%

45 8 53

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within internet voorvoorraadmanagementCount% within internet voorvoorraadmanagementCount% within internet voorvoorraadmanagement

laag

hoog

voorraadinfo delenmet klant

Total

1,00 2,00

internet voorvoorraadmanagement

Total

Chi-Square Tests

,230b 1 ,631,009 1 ,925,233 1 ,629

,715 ,466

,226 1 ,635

53



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

,066 ,631,066 ,631

53

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxv


‘leveringssnelheid’


56 87,5% 8 12,5% 64 100,0%voorraadinfo delenmet leverancier *leveringssnelheid


Cases

voorraadinfo delen met leverancier * leveringssnelheid Crosstabulation

18 12 30

62,1% 44,4% 53,6%

11 15 26

37,9% 55,6% 46,4%

29 27 56

100,0% 100,0% 100,0%

Count% withinleveringssnelheidCount% withinleveringssnelheidCount% withinleveringssnelheid

laag

hoog


Total

laag hoogleveringssnelheid

Total

Chi-Square Tests

1,746b 1 ,1861,109 1 ,2921,755 1 ,185

,284 ,146

1,715 1 ,190

56



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

,177 ,186,177 ,186

56

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxvi


‘leveringsbetrouwbaarheid’


56 87,5% 8 12,5% 64 100,0%

voorraadinfo delenmet leverancier *leveringsbetrouwbaarheid


Cases

voorraadinfo delen met leverancier * leveringsbetrouwbaarheid Crosstabulation

21 9 30

65,6% 37,5% 53,6%

11 15 26

34,4% 62,5% 46,4%

32 24 56

100,0% 100,0% 100,0%

Count% withinleveringsbetrouwbaarheidCount% withinleveringsbetrouwbaarheidCount% withinleveringsbetrouwbaarheid

laag

hoog


Total

laag hoog

leveringsbetrouwbaarheid

Total

Chi-Square Tests

4,362b 1 ,0373,304 1 ,0694,408 1 ,036

,058 ,034

4,284 1 ,038

56



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

,279 ,037,279 ,037

56

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxvii


vraagvoorspelling met leverancier’ – ‘kwaliteit en betrouwbaarheid product’


57 89,1% 7 10,9% 64 100,0%

info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met leverancier* productkwaliteit enbetrouwbaarheid


Cases

info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met leverancier * productkwaliteit en

betrouwbaarheid Crosstabulation

3 16 19

17,6% 40,0% 33,3%

14 24 38

82,4% 60,0% 66,7%

17 40 57

100,0% 100,0% 100,0%

Count% within productkwaliteiten betrouwbaarheidCount% within productkwaliteiten betrouwbaarheidCount% within productkwaliteiten betrouwbaarheid

laag

hoog


Total

laag hoog

productkwaliteit enbetrouwbaarheid

Total

Chi-Square Tests

2,682b 1 ,1011,771 1 ,1832,878 1 ,090

,132 ,089

2,635 1 ,105

57



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

-,217 ,101,217 ,101

57

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxviii


vraagvoorspelling met leverancier’ – ‘time to market’


57 89,1% 7 10,9% 64 100,0%

info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met leverancier* time to market


Cases

info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met leverancier * time to market

Crosstabulation

9 10 1928,1% 40,0% 33,3%

23 15 3871,9% 60,0% 66,7%

32 25 57100,0% 100,0% 100,0%

Count% within time to marketCount% within time to marketCount% within time to market

laag

hoog


Total

laag hoogtime to market

Total

Chi-Square Tests

,891b 1 ,345,436 1 ,509,888 1 ,346

,404 ,254

,875 1 ,350

57



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

-,125 ,345,125 ,345

57

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxix


vraagvoorspelling met leverancier’ – ‘leveringsbetrouwbaarheid’


56 87,5% 8 12,5% 64 100,0%

info mbtproductieplanning envraagvoorspellingdelen met klant *consumentenservice


Cases

info mbt productieplanning en vraagvoorspelling delen met klant * consumentenservice

Crosstabulation

13 7 20

52,0% 22,6% 35,7%

12 24 36

48,0% 77,4% 64,3%

25 31 56

100,0% 100,0% 100,0%

Count% withinconsumentenserviceCount% withinconsumentenserviceCount% withinconsumentenservice

laag

hoog


Total

laag hoogconsumentenservice

Total

Chi-Square Tests

5,217b 1 ,0224,014 1 ,0455,262 1 ,022

,028 ,022

5,124 1 ,024

56



Value dfAsymp. Sig.


Exact Sig.(1-sided)



b.

Symmetric Measures

,305 ,022,305 ,022

56

PhiCramer's V

Nominal byNominal

N of Valid Cases

Value Approx. Sig.



b.

lxx

Bijlage 3.8.1: Anova ‘prestaties’ Descriptives

22 3,9091 ,61016 ,13009 3,6386 4,1796 3,00 5,0021 3,9524 ,58959 ,12866 3,6840 4,2208 3,00 5,0017 3,4706 ,71743 ,17400 3,1017 3,8395 2,00 5,0060 3,8000 ,65871 ,08504 3,6298 3,9702 2,00 5,0022 3,3182 ,47673 ,10164 3,1068 3,5296 3,00 4,0021 3,5714 ,59761 ,13041 3,2994 3,8435 3,00 5,0017 3,4706 ,62426 ,15141 3,1496 3,7916 3,00 5,0060 3,4500 ,56524 ,07297 3,3040 3,5960 3,00 5,0022 3,6364 ,65795 ,14028 3,3446 3,9281 3,00 5,0021 3,6190 ,74001 ,16148 3,2822 3,9559 2,00 5,00

17 3,5294 ,62426 ,15141 3,2084 3,8504 3,00 5,00

60 3,6000 ,66892 ,08636 3,4272 3,7728 2,00 5,00

21 3,4286 ,59761 ,13041 3,1565 3,7006 3,00 5,0021 3,4286 ,50709 ,11066 3,1977 3,6594 3,00 4,0017 3,5882 ,61835 ,14997 3,2703 3,9062 2,00 4,00

59 3,4746 ,56800 ,07395 3,3266 3,6226 2,00 5,00

21 3,4762 ,60159 ,13128 3,2024 3,7500 3,00 5,0021 3,4286 ,50709 ,11066 3,1977 3,6594 3,00 4,0017 3,3529 ,93148 ,22592 2,8740 3,8319 2,00 5,0059 3,4237 ,67475 ,08785 3,2479 3,5996 2,00 5,00

VoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaal

Total



change over last 3years: product qualityand reliability

change over last 3years: time to market

change over last 3years: customer serviceand support

change over last 3years: delivery speed

change over last 3years: delivery reliability



Minimum Maximum

ANOVA

2,594 2 1,297 3,214 ,04823,006 57 ,40425,600 59

,699 2 ,350 1,098 ,34118,151 57 ,31818,850 59

,121 2 ,061 ,132 ,87726,279 57 ,461

26,400 59

,309 2 ,154 ,469 ,62818,403 56 ,32918,712 58

,143 2 ,072 ,153 ,85926,263 56 ,46926,407 58

Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal

Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal

change over last 3years: product qualityand reliability

change over last 3years: time to market

change over last 3years: customer serviceand support

change over last 3years: delivery speed

change over last 3years: delivery reliability


Test of Homogeneity of Variances

change over last 3 years: product quality and reliability

1,865 2 57 ,164

LeveneStatistic df1 df2 Sig.

lxxi

Multiple Comparisons

Dependent Variable: change over last 3 years: product quality and reliability

-,0433 ,19382 ,973 -,5097 ,4231,4385 ,20515 ,091 -,0552 ,9322,0433 ,19382 ,973 -,4231 ,5097,4818 ,20727 ,060 -,0170 ,9806

-,4385 ,20515 ,091 -,9322 ,0552-,4818 ,20727 ,060 -,9806 ,0170-,0433 ,18296 -,5053 ,4187,4385 ,21725 -,1174 ,9944,0433 ,18296 -,4187 ,5053,4818 ,21640 -,0727 1,0363

-,4385 ,21725 -,9944 ,1174-,4818 ,21640 -1,0363 ,0727

(J) sectorTextielMetaalVoedingMetaalVoedingTextielTextielMetaalVoedingMetaalVoedingTextiel

(I) sectorVoeding

Textiel

Metaal

Voeding

Textiel

Metaal

Tukey HSD

Dunnett C

MeanDifference

(I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound95% Confidence Interval

lxxii

Bijlage 3.9.1: Anova ‘selectie leverancier’ Descriptives

22 3,8182 ,79501 ,16950 3,4657 4,1707 2,00 5,0021 3,6190 ,92066 ,20090 3,2000 4,0381 1,00 5,0018 3,7778 1,06027 ,24991 3,2505 4,3050 2,00 5,0061 3,7377 ,91107 ,11665 3,5044 3,9710 1,00 5,0022 4,1818 ,58849 ,12547 3,9209 4,4427 3,00 5,0021 4,3333 ,73030 ,15936 4,0009 4,6658 3,00 5,0018 4,0556 ,53930 ,12712 3,7874 4,3237 3,00 5,0061 4,1967 ,62769 ,08037 4,0360 4,3575 3,00 5,0022 4,6364 ,49237 ,10497 4,4181 4,8547 4,00 5,0021 4,6190 ,49761 ,10859 4,3925 4,8456 4,00 5,0017 4,3529 ,60634 ,14706 4,0412 4,6647 3,00 5,0060 4,5500 ,53441 ,06899 4,4119 4,6881 3,00 5,0022 3,2727 1,16217 ,24778 2,7574 3,7880 1,00 5,0020 3,0000 1,02598 ,22942 2,5198 3,4802 1,00 5,0017 2,7647 ,66421 ,16109 2,4232 3,1062 2,00 4,0059 3,0339 ,99942 ,13011 2,7734 3,2943 1,00 5,0022 2,7273 1,07711 ,22964 2,2497 3,2048 1,00 5,0020 3,3000 1,21828 ,27242 2,7298 3,8702 1,00 5,0017 2,4706 ,87447 ,21209 2,0210 2,9202 1,00 4,0059 2,8475 1,11128 ,14468 2,5579 3,1371 1,00 5,0022 2,4091 ,90812 ,19361 2,0065 2,8117 1,00 4,0021 2,5238 ,81358 ,17754 2,1535 2,8941 1,00 4,0017 2,1765 1,01460 ,24608 1,6548 2,6981 1,00 4,0060 2,3833 ,90370 ,11667 2,1499 2,6168 1,00 4,0022 2,4091 ,85407 ,18209 2,0304 2,7878 1,00 4,0021 2,3810 1,02353 ,22335 1,9150 2,8469 1,00 4,0017 2,7647 1,09141 ,26471 2,2036 3,3259 1,00 5,0060 2,5000 ,98290 ,12689 2,2461 2,7539 1,00 5,0022 2,8636 1,12527 ,23991 2,3647 3,3626 1,00 5,0020 2,4000 1,09545 ,24495 1,8873 2,9127 1,00 4,0016 2,5625 ,96393 ,24098 2,0489 3,0761 1,00 4,0058 2,6207 1,07324 ,14092 2,3385 2,9029 1,00 5,0020 2,7500 1,01955 ,22798 2,2728 3,2272 1,00 5,0020 3,3500 ,81273 ,18173 2,9696 3,7304 1,00 4,0016 2,8125 ,75000 ,18750 2,4129 3,2121 2,00 4,0056 2,9821 ,90435 ,12085 2,7400 3,2243 1,00 5,00

VoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotal

criteria: lowest price bid

criteria: deliveryperformance

criteria: quality of products

criteria: logistic costs

criteria: ability to provideinnovation and co-design

criteria: physical proximity

criteria: willingness todisclose cost/otherinformation

criteria: legal / contractualterms

criteria: evaluation ofsupplier potential



Minimum Maximum

lxxiii

ANOVA

,467 2 ,234 ,275 ,76149,336 58 ,85149,803 60

,756 2 ,378 ,957 ,39022,884 58 ,39523,639 60

,924 2 ,462 1,654 ,20015,926 57 ,27916,850 59

2,510 2 1,255 1,268 ,28955,422 56 ,99057,932 58

6,828 2 3,414 2,951 ,06064,799 56 1,15771,627 58

1,156 2 ,578 ,701 ,50047,027 57 ,82548,183 59

1,671 2 ,835 ,861 ,42855,329 57 ,97157,000 59

2,327 2 1,163 1,010 ,37163,328 55 1,15165,655 57

4,245 2 2,122 2,761 ,07240,738 53 ,76944,982 55

Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal

criteria: lowest price bid

criteria: deliveryperformance

criteria: quality of products

criteria: logistic costs

criteria: ability to provideinnovation and co-design

criteria: physical proximity

criteria: willingness todisclose cost/otherinformation

criteria: legal / contractualterms

criteria: evaluation ofsupplier potential


lxxiv

Bijlage 3.9.2: T-test ‘selectie leverancier’ Statistics

gemiddeld belang criteria bij keuze leverancier5212

3,2094,49820

ValidMissing

N

MeanStd. Deviation

One-Sample Statistics

61 3,7377 ,91107 ,11665

61 4,1967 ,62769 ,08037

60 4,5500 ,53441 ,0689959 3,0339 ,99942 ,13011

59 2,8475 1,11128 ,14468

60 2,3833 ,90370 ,11667

60 2,5000 ,98290 ,12689

58 2,6207 1,07324 ,14092

56 2,9821 ,90435 ,12085

criteria: lowest price bidcriteria: deliveryperformancecriteria: quality of productscriteria: logistic costscriteria: ability to provideinnovation and co-designcriteria: physical proximitycriteria: willingness todisclose cost/otherinformationcriteria: legal / contractualtermscriteria: evaluation ofsupplier potential

N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

One-Sample Test

4,529 60 ,000 ,5283 ,2950 ,7616

12,285 60 ,000 ,9873 ,8266 1,1481

19,431 59 ,000 1,3406 1,2025 1,4787-1,349 58 ,183 -,1755 -,4360 ,0849

-2,502 58 ,015 -,3619 -,6515 -,0723

-7,081 59 ,000 -,8261 -1,0595 -,5926

-5,591 59 ,000 -,7094 -,9633 -,4555

-4,178 57 ,000 -,5887 -,8709 -,3065

-1,880 55 ,065 -,2273 -,4694 ,0149

criteria: lowest price bidcriteria: deliveryperformancecriteria: quality of productscriteria: logistic costscriteria: ability to provideinnovation and co-designcriteria: physical proximitycriteria: willingness todisclose cost/otherinformationcriteria: legal / contractualtermscriteria: evaluation ofsupplier potential

t df Sig. (2-tailed)Mean

Difference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Test Value = 3.2094

lxxv

Bijlage 3.10.1: Anova ‘coördinatie leverancier’

Descriptives

22 2,5909 1,05375 ,22466 2,1237 3,0581 1,00 4,0021 2,3810 1,32198 ,28848 1,7792 2,9827 1,00 5,0016 2,5625 ,72744 ,18186 2,1749 2,9501 2,00 4,0059 2,5085 1,07275 ,13966 2,2289 2,7880 1,00 5,0022 2,5455 1,26217 ,26910 1,9858 3,1051 1,00 5,00

21 2,8571 1,06234 ,23182 2,3736 3,3407 1,00 5,00

16 3,3750 1,08781 ,27195 2,7953 3,9547 1,00 5,00

59 2,8814 1,17568 ,15306 2,5750 3,1877 1,00 5,00

21 1,7619 1,17918 ,25732 1,2251 2,2987 1,00 5,0019 1,3158 ,58239 ,13361 1,0351 1,5965 1,00 3,00

16 2,0000 1,03280 ,25820 1,4497 2,5503 1,00 4,00

56 1,6786 ,99283 ,13267 1,4127 1,9445 1,00 5,00

21 3,5238 1,07792 ,23522 3,0331 4,0145 1,00 5,0021 2,9048 1,44585 ,31551 2,2466 3,5629 1,00 5,0016 3,1250 1,20416 ,30104 2,4833 3,7667 1,00 5,00

58 3,1897 1,26292 ,16583 2,8576 3,5217 1,00 5,00

20 3,7000 ,86450 ,19331 3,2954 4,1046 1,00 5,0021 3,4762 1,32737 ,28966 2,8720 4,0804 1,00 5,0015 3,8000 ,67612 ,17457 3,4256 4,1744 2,00 5,0056 3,6429 1,01674 ,13587 3,3706 3,9151 1,00 5,0019 1,6842 ,94591 ,21701 1,2283 2,1401 1,00 4,0019 1,5789 ,90159 ,20684 1,1444 2,0135 1,00 4,0015 2,0000 ,84515 ,21822 1,5320 2,4680 1,00 4,0053 1,7358 ,90194 ,12389 1,4872 1,9845 1,00 4,0021 1,8571 1,01419 ,22131 1,3955 2,3188 1,00 4,0020 1,7000 1,21828 ,27242 1,1298 2,2702 1,00 5,0016 1,9375 ,92871 ,23218 1,4426 2,4324 1,00 3,0057 1,8246 1,05429 ,13964 1,5448 2,1043 1,00 5,00


Metaal

Total


Total


VoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotal

coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(suppliers)

coordinate planning andflow: share informationabout production planningdecisions (suppliers)

coordinate planning andflow: co-location of plants(suppliers)

coordinate planning andflow: use of standardpackages and containers(suppliers)

coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(suppliers)

coordinate planning andflow: use of kanbansystems to acquirematerials (suppliers)

coordinate planning andflow: require your supplierto manage of holdinventories (suppliers)



Minimum Maximum

lxxvi

ANOVA

,538 2 ,269 ,227 ,797

66,208 56 1,182

66,746 586,394 2 3,197 2,427 ,098

73,776 56 1,317

80,169 58

4,299 2 2,150 2,283 ,11249,915 53 ,942

54,214 55

4,116 2 2,058 1,304 ,28086,798 55 1,57890,914 57

1,019 2 ,510 ,484 ,61955,838 53 1,05456,857 55

1,565 2 ,783 ,960 ,39040,737 50 ,81542,302 52

,537 2 ,268 ,235 ,79261,709 54 1,14362,246 56

Between Groups

Within Groups

Total


Total


Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal

coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(suppliers)coordinate planning andflow: share informationabout production planningdecisions (suppliers)

coordinate planning andflow: co-location of plants(suppliers)

coordinate planning andflow: use of standardpackages and containers(suppliers)coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(suppliers)coordinate planning andflow: use of kanbansystems to acquirematerials (suppliers)coordinate planning andflow: require your supplierto manage of holdinventories (suppliers)


lxxvii

Bijlage 3.10.2: T-test ‘coördinatie leverancier’ Statistics

coördinatie met leverancier59

52,4140,62478

ValidMissing

N

MeanStd. Deviation


59 2,5085 1,07275 ,13966

59 2,8814 1,17568 ,15306

56 1,6786 ,99283 ,13267

58 3,1897 1,26292 ,16583

56 3,6429 1,01674 ,13587

53 1,7358 ,90194 ,12389

57 1,8246 1,05429 ,13964


coordinate planning andflow: co-location of plants(suppliers)coordinate planning andflow: use of standardpackages and containers(suppliers)coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(suppliers)coordinate planning andflow: use of kanbansystems to acquirematerials (suppliers)coordinate planning andflow: require your supplierto manage of holdinventories (suppliers)


Mean

lxxviii

One-Sample Test

,676 58 ,501 ,0945 -,1851 ,3740

3,053 58 ,003 ,4674 ,1610 ,7737

-5,543 55 ,000 -,7354 -1,0013 -,4695

4,677 57 ,000 ,7757 ,4436 1,1077

9,044 55 ,000 1,2289 ,9566 1,5011

-5,474 52 ,000 -,6782 -,9268 -,4295

-4,221 56 ,000 -,5894 -,8692 -,3097


coordinate planning andflow: co-location of plants(suppliers)coordinate planning andflow: use of standardpackages and containers(suppliers)coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(suppliers)coordinate planning andflow: use of kanbansystems to acquirematerials (suppliers)coordinate planning andflow: require your supplierto manage of holdinventories (suppliers)




Difference

Test Value = 2.4140

lxxix

Bijlage 3.11.1: Anova ‘coördinatie klant’

Descriptives

21 2,5714 ,81064 ,17690 2,2024 2,9404 1,00 4,0021 2,5714 1,16496 ,25422 2,0411 3,1017 1,00 4,0016 2,3750 1,25831 ,31458 1,7045 3,0455 1,00 4,0058 2,5172 1,06361 ,13966 2,2376 2,7969 1,00 4,0021 2,8571 1,01419 ,22131 2,3955 3,3188 1,00 4,00

21 2,8571 1,15264 ,25153 2,3325 3,3818 1,00 5,00

16 2,9375 1,38894 ,34724 2,1974 3,6776 1,00 5,00

58 2,8793 1,15588 ,15177 2,5754 3,1832 1,00 5,00

19 1,9474 1,26814 ,29093 1,3361 2,5586 1,00 5,0018 1,5556 ,92178 ,21726 1,0972 2,0139 1,00 4,00

16 2,1875 1,27639 ,31910 1,5074 2,8676 1,00 5,00

53 1,8868 1,17113 ,16087 1,5640 2,2096 1,00 5,00

20 3,3500 ,98809 ,22094 2,8876 3,8124 1,00 5,0021 3,1905 1,32737 ,28966 2,5863 3,7947 1,00 5,0016 2,7500 1,39044 ,34761 2,0091 3,4909 1,00 5,00

57 3,1228 1,24025 ,16428 2,7937 3,4519 1,00 5,00

19 3,4737 1,02026 ,23406 2,9819 3,9654 1,00 5,0021 3,2857 ,95618 ,20866 2,8505 3,7210 1,00 5,0015 3,4000 1,05560 ,27255 2,8154 3,9846 1,00 4,0055 3,3818 ,99053 ,13356 3,1140 3,6496 1,00 5,0015 1,8667 1,06010 ,27372 1,2796 2,4537 1,00 4,0016 1,6250 1,25831 ,31458 ,9545 2,2955 1,00 5,0014 1,8571 ,94926 ,25370 1,3091 2,4052 1,00 3,0045 1,7778 1,08479 ,16171 1,4519 2,1037 1,00 5,0015 2,4000 1,05560 ,27255 1,8154 2,9846 1,00 4,0018 1,7778 1,21537 ,28647 1,1734 2,3822 1,00 5,0015 2,6000 1,24212 ,32071 1,9121 3,2879 1,00 5,0048 2,2292 1,20706 ,17422 1,8787 2,5797 1,00 5,00


Metaal

Total


Total


VoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotalVoedingTextielMetaalTotal

coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(customers)

coordinate planning andflow: share informataionabout productionplanning decisiosn(customers)

coordinate planning andflow: co-location of plants(customers)

coordinate planning andflow: use of standardpackages andcontainers (customers)

coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(customers)

coordinate planning andflow: use of kanbansystems to deliverproducts (customers)

coordinate planning andflow: supply yourcustomer throughconsignment stock / VMI(customers)



Minimum Maximum

lxxx

ANOVA

,447 2 ,224 ,192 ,826

64,036 55 1,164

64,483 57,075 2 ,037 ,027 ,973

76,080 55 1,383

76,155 57

3,491 2 1,746 1,287 ,28567,829 50 1,357

71,321 52

3,352 2 1,676 1,093 ,34282,788 54 1,53386,140 56

,359 2 ,180 ,178 ,83852,623 52 1,01252,982 54

,580 2 ,290 ,238 ,78951,198 42 1,21951,778 44

6,168 2 3,084 2,227 ,12062,311 45 1,38568,479 47

Between Groups

Within Groups

Total


Total


Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal

coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(customers)coordinate planning andflow: share informataionabout productionplanning decisiosn(customers)

coordinate planning andflow: co-location of plants(customers)

coordinate planning andflow: use of standardpackages andcontainers (customers)coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(customers)coordinate planning andflow: use of kanbansystems to deliverproducts (customers)coordinate planning andflow: supply yourcustomer throughconsignment stock / VMI


lxxxi

Bijlage 3.11.2: T-test ‘coördinatie klant’ Statistics

coördinatie met klant58

62,3744,64713

ValidMissing

N

MeanStd. Deviation


58 2,5172 1,06361 ,13966

58 2,8793 1,15588 ,15177

53 1,8868 1,17113 ,16087

57 3,1228 1,24025 ,16428

55 3,3818 ,99053 ,13356

45 1,7778 1,08479 ,16171

48 2,2292 1,20706 ,17422

coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(customers)coordinate planning andflow: share informataionabout productionplanning decisiosn(customers)coordinate planning andflow: co-location of plants(customers)coordinate planning andflow: use of standardpackages andcontainers (customers)coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(customers)coordinate planning andflow: use of kanbansystems to deliverproducts (customers)coordinate planning andflow: supply yourcustomer throughconsignment stock / VMI(customers)


Mean

lxxxii

One-Sample Test

1,023 57 ,311 ,1428 -,1368 ,4225

3,327 57 ,002 ,5049 ,2010 ,8088

-3,031 52 ,004 -,4876 -,8104 -,1648

4,556 56 ,000 ,7484 ,4193 1,0775

7,543 54 ,000 1,0074 ,7396 1,2752

-3,689 44 ,001 -,5966 -,9225 -,2707

-,834 47 ,409 -,1452 -,4957 ,2053

coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(customers)coordinate planning andflow: share informataionabout productionplanning decisiosn(customers)coordinate planning andflow: co-location of plants(customers)coordinate planning andflow: use of standardpackages andcontainers (customers)coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(customers)coordinate planning andflow: use of kanbansystems to deliverproducts (customers)coordinate planning andflow: supply yourcustomer throughconsignment stock / VMI(customers)




Difference

Test Value = 2.3744

lxxxiii

Bijlage 3.12.1: Anova ‘investeringen in EDI voor leverancier’ Descriptives

22 2,0909 1,06499 ,22706 1,6187 2,5631 1,00 4,0021 1,8571 1,23635 ,26979 1,2944 2,4199 1,00 4,0017 2,2941 1,44761 ,35110 1,5498 3,0384 1,00 5,0060 2,0667 1,23325 ,15921 1,7481 2,3852 1,00 5,0020 2,3500 ,98809 ,22094 1,8876 2,8124 1,00 4,00

19 2,2105 1,22832 ,28180 1,6185 2,8026 1,00 4,00

17 2,7059 1,68689 ,40913 1,8386 3,5732 1,00 5,00

56 2,4107 1,30421 ,17428 2,0614 2,7600 1,00 5,00

19 2,4737 ,90483 ,20758 2,0376 2,9098 1,00 4,0020 2,7500 1,48235 ,33146 2,0562 3,4438 1,00 5,00

17 2,7059 1,40378 ,34047 1,9841 3,4276 1,00 5,00

56 2,6429 1,27106 ,16985 2,3025 2,9832 1,00 5,00

20 2,0000 1,12390 ,25131 1,4740 2,5260 1,00 4,0020 2,5000 1,53897 ,34412 1,7797 3,2203 1,00 5,0017 2,5882 1,41681 ,34363 1,8598 3,3167 1,00 5,00

57 2,3509 1,36919 ,18135 1,9876 2,7142 1,00 5,00


Metaal

Total


Total


investments toco-ordinate withsuppliers: extranet/EDIsystems (by company)

investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedcapacity, tools andequipment (by company)

investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedstorage andtransportation (bycompany)

investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedworkforce (by company)



Minimum Maximum

ANOVA

1,814 2 ,907 ,588 ,559

87,919 57 1,542

89,733 592,316 2 1,158 ,673 ,515

91,237 53 1,721

93,554 55

,841 2 ,420 ,253 ,77788,016 53 1,661

88,857 55

3,865 2 1,932 1,032 ,363101,118 54 1,873104,982 56

Between Groups

Within Groups

Total


Total



investments toco-ordinate withsuppliers: extranet/EDIsystems (by company)investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedcapacity, tools andequipment (by company)

investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedstorage andtransportation (bycompany)

investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedworkforce (by company)


lxxxiv

Bijlage 3.12.2: Anova ‘investeringen in EDI voor klant’

Descriptives

22 2,8636 1,16682 ,24877 2,3463 3,3810 1,00 4,0020 2,3000 1,41793 ,31706 1,6364 2,9636 1,00 4,0015 2,2000 1,32017 ,34087 1,4689 2,9311 1,00 5,0057 2,4912 1,31098 ,17364 2,1434 2,8391 1,00 5,0020 2,4500 1,09904 ,24575 1,9356 2,9644 1,00 5,00

20 2,5500 1,43178 ,32016 1,8799 3,2201 1,00 5,00

15 2,7333 1,48645 ,38380 1,9102 3,5565 1,00 5,00

55 2,5636 1,31605 ,17746 2,2079 2,9194 1,00 5,00

21 2,4762 1,20909 ,26385 1,9258 3,0266 1,00 5,0020 2,9000 1,58612 ,35467 2,1577 3,6423 1,00 5,00

15 2,6000 1,40408 ,36253 1,8224 3,3776 1,00 5,00

56 2,6607 1,39188 ,18600 2,2880 3,0335 1,00 5,00

20 2,1500 1,30888 ,29267 1,5374 2,7626 1,00 5,0020 2,8000 1,54238 ,34489 2,0781 3,5219 1,00 5,0015 2,6667 1,58865 ,41019 1,7869 3,5464 1,00 5,00

55 2,5273 1,47641 ,19908 2,1281 2,9264 1,00 5,00


Metaal

Total


Total



investments toco-ordinate withcustomers: dedicatedcapacity, tools andequipment (by company)

investments toco-ordinate withcustomers: dedicatedstorage andtransportation (bycompany)

investments toco-ordinate withcustomers: dedicatedworkforce (by company)



Minimum Maximum

ANOVA

5,055 2 2,527 1,497 ,233

91,191 54 1,689

96,246 56,694 2 ,347 ,194 ,824

92,833 52 1,785

93,527 54

1,915 2 ,958 ,485 ,618104,638 53 1,974

106,554 55

4,626 2 2,313 1,064 ,353113,083 52 2,175117,709 54

Between Groups

Within Groups

Total


Total



investments toco-ordinate withcustomers: extranet / EDIsystems (by company)investments toco-ordinate withcustomers: dedicatedcapacity, tools andequipment (by company)

investments toco-ordinate withcustomers: dedicatedstorage andtransportation (bycompany)

investments toco-ordinate withcustomers: dedicatedworkforce (by company)


lxxxv

Bijlage 3.13.1: T-test ‘specifieke investeringen voor klant’ en ‘specifieke investeringen voor

leverancier’

Paired Samples Test

-,4643 ,91382 ,12211 -,7090 -,2196 -3,802 55 ,000

-,2407 1,18058 ,16066 -,5630 ,0815 -1,498 53 ,140

-,0556 1,05360 ,14338 -,3431 ,2320 -,387 53 ,700

-,2364 1,10493 ,14899 -,5351 ,0623 -1,586 54 ,118

investments toco-ordinate withsuppliers: extranet/EDIsystems (by company) -investments toco-ordinate withcustomers: extranet / EDIsystems (by company)

Pair1

investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedcapacity, tools andequipment (by company)- investments toco-ordinate withcustomers: dedicatedcapacity, tools andequipment (by company)

Pair2

investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedstorage andtransportation (bycompany) - investmentsto co-ordinate withcustomers: dedicatedstorage andtransportation (bycompany)

Pair3

investments toco-ordinate withsuppliers: dedicatedworkforce (by company) -investments toco-ordinate withcustomers: dedicatedworkforce (by company)

Pair4

Mean Std. DeviationStd. Error

Mean Lower Upper


Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Statistics

2,0179 56 1,21343 ,16215

2,4821 56 1,32103 ,17653

investments toco-ordinate withsuppliers: extranet/EDIsystems (by company)investments toco-ordinate withcustomers: extranet / EDIsystems (by company)

Pair1

Mean N Std. DeviationStd. Error

Mean

lxxxvi

Bijlage 3.13.2: T-test per sector ‘specifieke investeringen voor klant’ en ‘specifieke

investeringen voor leverancier’ voedingssector:

Paired Samples Test

-,7619 1,04426 ,22788 -1,2372 -,2866 -3,344 20 ,003

-,1000 1,02084 ,22827 -,5778 ,3778 -,438 19 ,666

,0526 1,02598 ,23538 -,4419 ,5471 ,224 18 ,826

-,1500 ,81273 ,18173 -,5304 ,2304 -,825 19 ,419


Pair1


Pair2


Pair3


Pair4


Mean Lower Upper


Difference

Paired Differences



2,0952 21 1,09109 ,23810

2,8571 21 1,19523 ,26082


Pair1


Mean

lxxxvii

textielsector: Paired Samples Test

-,4000 ,75394 ,16859 -,7529 -,0471 -2,373 19 ,028

-,3158 ,88523 ,20308 -,7425 ,1109 -1,555 18 ,137

-,1500 ,74516 ,16662 -,4987 ,1987 -,900 19 ,379

-,3000 ,65695 ,14690 -,6075 ,0075 -2,042 19 ,055


Pair1


Pair2


Pair3


Pair4


Mean Lower Upper


Difference

Paired Differences



1,9000 20 1,25237 ,28004

2,3000 20 1,41793 ,31706


Pair1


Mean

lxxxviii

metaalsector: Paired Samples Test

-,1333 ,83381 ,21529 -,5951 ,3284 -,619 14 ,546

-,3333 1,67616 ,43278 -1,2616 ,5949 -,770 14 ,454

-,0667 1,43759 ,37118 -,8628 ,7294 -,180 14 ,860

-,2667 1,79151 ,46257 -1,2588 ,7254 -,576 14 ,573


Pair1


Pair2


Pair3


Pair4


Mean Lower Upper


Difference

Paired Differences


lxxxix

Bijlage 3.13.3: T-test ‘coördinatie met klant’ en ‘coördinatie met leverancier’

Paired Samples Test

,0000 ,99119 ,13015 -,2606 ,2606 ,000 57 1,000

,0000 1,25656 ,16499 -,3304 ,3304 ,000 57 1,000

-,1698 ,67185 ,09229 -,3550 ,0154 -1,840 52 ,071

,0702 1,03267 ,13678 -,2038 ,3442 ,513 56 ,610

,2545 ,92733 ,12504 ,0039 ,5052 2,036 54 ,047

,0227 ,90190 ,13597 -,2515 ,2969 ,167 43 ,868

,3191 1,30395 ,19020 -,0637 ,7020 1,678 46 ,100

coordinate planning andflow: share informationabout the inventory levels(suppliers) - coordinateplanning and flow: shareinformation about theinventory levels(customers)

Pair1

coordinate planning andflow: share informationabout production planningdecisions (suppliers) -coordinate planning andflow: share informataionabout production planningdecisiosn (customers)

Pair2

coordinate planning andflow: co-location of plants(suppliers) - coordinateplanning and flow:co-location of plants(customers)

Pair3

coordinate planning andflow: use of standardpackages and containers(suppliers) - coordinateplanning and flow: use ofstandard packages andcontainers (customers)

Pair4

coordinate planning andflow: agreements ondelivery frequency(suppliers) - coordinateplanning and flow:agreements on deliveryfrequency (customers)

Pair5

coordinate planning andflow: use of kanbansystems to deliverproducts (customers) -coordinate planning andflow: use of kanbansystems to acquirematerials (suppliers)

Pair6

coordinate planning andflow: supply yourcustomer throughconsignment stock / VMI(customers) - coordinateplanning and flow: requireyour supplier to manageof hold inventories(suppliers)

Pair7


Mean Lower Upper


Difference

Paired Differences


xc


3,636 55 1,0249 ,13820

3,3818

55 ,99053

,13356

coordinate planning and flow: agreements on delivery frequency (suppliers) coordinate planning and flow: agreements on delivery frequency (customers)

Pair5

Mean N Std. D i i

Std. EMean

xci

Bijlage 3.13.4: T-test per sector ‘coördinatie met klant’ en ‘coördinatie met leverancier’ De voedingssector:

Paired Samples Testa

,0476 ,80475 ,17561 -,3187 ,4139 ,271 20 ,789

-,3333 1,55991 ,34040 -1,0434 ,3767 -,979 20 ,339

-,1053 ,56713 ,13011 -,3786 ,1681 -,809 18 ,429

,2000 ,61559 ,13765 -,0881 ,4881 1,453 19 ,163

,2105 ,78733 ,18063 -,1690 ,5900 1,166 18 ,259

,2857 ,61125 ,16336 -,0672 ,6386 1,749 13 ,104

,4667 1,30201 ,33618 -,2544 1,1877 1,388 14 ,187


Pair1


Pair2


Pair3


Pair4


Pair5


Pair6


Pair7


Mean Lower Upper


Difference

Paired Differences


sector = Voedinga.

xcii

De textielsector:


-,1905 1,28915 ,28132 -,7773 ,3963 -,677 20 ,506

,0000 ,70711 ,15430 -,3219 ,3219 ,000 20 1,000

-,2222 ,80845 ,19055 -,6243 ,1798 -1,166 17 ,260

-,2857 1,41926 ,30971 -,9318 ,3603 -,923 20 ,367

,1905 1,12335 ,24513 -,3209 ,7018 ,777 20 ,446

,0000 1,21106 ,30277 -,6453 ,6453 ,000 15 1,000

-,0588 1,02899 ,24957 -,5879 ,4702 -,236 16 ,817


Pair1


Pair2


Pair3


Pair4


Pair5


Pair6


Pair7


Mean Lower Upper


Difference

Paired Differences


sector = Textiela.

xciii

De metaalsector:


,1875 ,75000 ,18750 -,2121 ,5871 1,000 15 ,333

,4375 1,31498 ,32874 -,2632 1,1382 1,331 15 ,203

-,1875 ,65511 ,16378 -,5366 ,1616 -1,145 15 ,270

,3750 ,71880 ,17970 -,0080 ,7580 2,087 15 ,054

,4000 ,82808 ,21381 -,0586 ,8586 1,871 14 ,082

-,2143 ,69929 ,18689 -,6180 ,1895 -1,147 13 ,272

,6000 1,54919 ,40000 -,2579 1,4579 1,500 14 ,156


Pair1


Pair2


Pair3


Pair4


Pair5


Pair6


Pair7


Mean Lower Upper


Difference

Paired Differences


sector = Metaala.

xciv

“supply chain” strategie in belgië: sectoriële...

Documents