anÁlise do processo de implantaÇÃo do balanced scorecard
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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - RJ
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: O CASO DO PAINEL
CORPORATIVO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR PÚBLICO
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA
BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
GISELLA REIS DE ARANTES
Rio de Janeiro
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
TÍTULO
ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: O CASO
DO P AINEL CORPORATIVO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR PÚBLICO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
GISELLA REIS DE ARANTES
E
APROVADOEM23/ 03 / 2006
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
LUIS CESAR GONÇALVES DE ARAÚJO DOUTOR EM ADMINISTRAÇÃO
D OUTORA EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
~_S":6 .. ~ ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA DOUTORA EM ADMINISTRAÇÃO
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a minha família por ter me ensinado () grande valor que
uma boa educação escolar possui. e por terem me apoiado nessa trajetória. Agradeço
especialmente a minha irmã Bruna pelo suporte concedido do primeiro dia de aula até a
última palavra deste trabalho.
Agradeço ao meu orientador e amigo. Professor Dl'. Luis Cesar pelas orientaç()es e
ensinamentos. pela paciência e gentileza com que sempre me atendeu. Agradeço também a
suas palavras que me deram ânimo elorça para seguir emfi·ente.
Agradeço a minha grande amiga Luciana Manhães como maior incentivadora para
que eu ingressasse no mestrado. Agradeço seu apoio durante todo o curso e em todas as
fases da elaboração da dissertação. assim como pelas suas palavras que me
tranqüilizaram e deramfàrça para manter o rumo do estudo.
Agradeço aos queridos amigos da Turma de Mestrado em Administrçclo Publica
2004. pelo apoio. companheirismo e por terem feito parte de um momento tão especial da
minha vida.
Agradeço a empresa estudada pela oportunidade que me foi dada para a realização
de um trabalho tão marcante e importante na minha vida. Agradeço em e.special ao
entrevistado. pela gentileza em ceder seu tempo para que este estudo se concretizasse.
Agradeço a todos os amigos pela compreensão nos momentos em que estive ausente
para realizar este trabalho. e pelo apoio para superar os momentos mais d~fíce;s.
Por último. agradeço a todos os prr~lessores. fimcionários e amigos da EBAPE que
tanto contribuíram para a conclusclo de uma etapa e o início de uma nova vida.
A todos. muito obrigado!
2
- The world is mine -
Dave Guetta
3
RESUMO
Um assunto cada vez mais recorrente na literatura sobre administração é a questão
dos modismos de gestão. Nos anos 90 se observou a euforia em torno da gestão pela
qualidade total (TQM) e a explosão da reengenharia de processos, que veio junto com a
terceirização. Em seguida emergiu o conceito de core-competencies ou competências
essências que deu origem à revolução da gestão baseada em competências.
Surgido nos anos 90, a partir de pesquisas acadêmicas, o Balanced Scorecard
(BSC) aparece como uma nova tecnologia de gestão que rapidamente foi difundida e
passou a ser utilizada por uma extensa gama de organizações. A recente utilização dessa
tecnologia de gestão e o excesso de euforia sobre o tema trazem a tona o questionamento
sobre a correta utilização da mesma.
Sendo assim, essa pesquisa se dedica a fazer uma análise sobre a utilização do BSC
em uma empresa brasileira do setor público frente à metodologia proposta pela literatura.
Os resultados da pesquisa demonstraram que os motivos que levaram a empresa em
questão a escolher o BSC como tecnologia de gestão e a construção do BSC foram
coerentes com a metodologia proposta pela literatura. Por fim a pesquisa também revelou
dois resultados inesperados: primeiro um possível tàtor de sucesso na utilização do BSC
não encontrado na literatura; e segundo uma certa peculiaridade quanto a adoção dessa
tecnologia de gestão em empresas do setor público.
4
ABSTRACT
Lately it has been observed a great interest around the literature on management
tools. During the nineties there was a euphoria around Total Quality Management (TQM),
a large adoption of Reengineering along with Outsourcing and core-competencies
management
Based on academic research, the Balanced Scorecard (BSC) emerged in the early
nineties and rapidly it was accepted and adopted as management tool by several companies
around the world. That recent utilization of BSC has led to the questioning of how well this
new management tool is being adopted.
The objective of this research lS to analyze the adoption of the BSC as a
management tool in a Brazilian public sector organization. The results showed that the
motivation for choosing the BSC and its implementation were perfectly aligned with the
BSC proposed methodology. Also two unexpected results emerged from this research: first
a possible key factor of success in BSC adoption that was not found in the revised
literature; and second a certain peculiarity in the adoption of BSC as management tool in
public sector organizations.
SUMÁRIO
CAPíTULO 1 .................................................................................................................. .
1 - Introdução ........................................................................................................................ .
1.1 - Objetivos ............................................................................................................ .
1.1.1 - Objetivo Final ............. .
1.1.2 - Objetivos Específicos ......................................... .
5
. ..... 7
. ... 7
. ...... 9
........ 9
. ..... 10
1.2 - Relevância do tema.................. ............. .............................. . ......................... 10
CAPíTULO 2 ................................ . ......................................................................................... 13
2 - Metodologia ............................................................................................................................ 13
CAPíTULO 3 ........... ................................................. ..................................... ..................... 16
3 - Revisão Bibliográfica....................................... ...................... ............. .......................... . 16
3.1- Estratégia................................................ ..................................... . .............................. 16
3.2 - Planejamento Estratégico .................................................................................... . .. 20
3.3 - O Balanced scorecard ...... . ............. ...................... ....................... ........................ ... 23
3.3.1 - Perspectiva histórica .. .
3.3.2 - Definição e Objetivos ... ......................................... .
3.3.3 - Perspectivas do BSC ................................................................ .
3.3.4 - Processo de Construção de um Balanced Scorecard .............. .
. ... 24
. ... 26
..31
......... 49
3.3.5 - Organização voltada para estratégia ............................................ .............................. 60
3.3.6 - Pré - Requisitos à Criação de um Programa de Gerenciamento com o Balanced
Scorecard.................................... .................. .................... ...................... ................. . ... 66
3.3.7- Obstáculos à Eficácia na Implementação do Balanced Scorecard. ................ . ... 67
3.3.8 - Mapas Estratégicos.......................... ............................ . ....... 74
CAPíTULO 4 ........................................................ ............................ ............... ................ . ..... 77
4 - Análise do Processo de Implantação do BSC na EMPRESA X ............................................... 77
4.1 - Descrição da Empresa............................................................................................ . .. 77
4.2. -Processo de Escolha do BSC como Tecnologia de Gestão na EMPRESA X .................. 79
4.2. -Processo de Construção e Implantação do BSC na EMPRESA X... ... ........ ... ... .... ..85
4.3. - Conclusões do capítulo .............................................. . . .......................................... 102
CAPíTULO 5 ........................................................... . . ..... 105
5 - Considerações Finais .............. . ..105
CAPíTULO 6 ............................... . . ................... 108
6 - Sugestões e Recomendações.. .................... ............................................ ............. .. 108
Referências Bibliográficas .......... ............................................................................................. 109
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Dimensões do Planejamento Estratégico .... ......... . ............................................ 22
Figura 2 - As Perspectivas do BSC ....... ...................... ....................... . ........................... 32
Figura 3 - I ndicadores para a Perspectiva dos Clientes .......... . . ............................................. 39
Figura 4 - Modelo Genérico para Criação de Valor para o Cliente ............................................... 41
Figura 5 - Cadeia de Valor dos Processos Internos. ... ........ . ..... ....... .. ... ....... . ...... 43
Figura 6 - Motivos para Utilização do BSC ............................ . ................................ 50
Figura 7 - Seleção da Unidade de Negócios .................................................................................. 53
Figura 8 - Cronograma para o BSC ............................................................................................... 59
Figura 9 - Cinco Princípios de uma Organização Orientada para Estratégia ................................ 61
Figura 10- BSC como Etapa de um Processo Contínuo .............................................................. 75
Figura 11 - Exemplo de Mapa Estratégico .................................................................. ' ................ 76
Figura 12 - Estrutura Organizacional da Empresa ............ . .............................................. 79
Figura 13 - Missão e Visão da Empresa.................. .................... ..................... . ............... 80
Figura 14 - Principais Desafios ...................................................................... . . ......................... 81
Figura 15 - Critérios para Escolha do BSC ................................................. . . .......................... 82
Figura 16 - Processo de Contratação da Consultoria ....................................... , ........................... 84
Figura 17 - Cronograma de Construção do BSC na Empresa X ......................................... . ...... 86
Figura 18 - Alcance do Projeto na Empresa X ..................................................................... . ....... 88
Figura 19 - I ntegração e Desdobramento da Estratégia.............. ................................ 89
Figura 20 - Alinhamento dos Objetivos ........................................................................................... 90
Figura 21 - Etapas da Construção dos Painéis de Desempenho .................................... . . .... 92
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estratégia e Planejamento Estratégico ...................................................................... 21
Quadro 2 - Definições para o BSC .................................................................................... . .29
Quadro 3 - Indicadores Perspectiva Financeira ........................................................................... 36
Quadro 4- Indicadores para a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ........ .............. . ..... 48
Quadro 5 - Número de Medidas Indicadas para cada Perspectiva ................................................ 56
Quadro 6 - Etapas da Construção de um BSC ...... ................. ......................................... .... 60
Quadro 7 - Obstáculos à Construção do BSC ...... ... ..... .... ..... . ............... , ........................... 71
7
CAPÍTULO 1
Neste capítulo será feita uma introdução ao trabalho. passando ao sub-capítulo de
objetivos onde serão apresentados os objetivos final e intermediários. e por fim é
apresentada a relevância to tema estudado.
1 - Introdução
Taylor (1970) iniciou os primeiros trabalhos sobre administração desenvolvendo
o que ficou conhecido como a Escola de Administração Científica. na qual o aumento da
eficiência provém da aplicação de métodos científicos para problemas administrativos.
Desde o surgimento da Administração científica de Taylor, os processos industriais
passaram a ser racionalizados buscando uma otimização de recursos por meios de
indicadores embrionários de desempenho, como por exemplo. o indicador tempo.
Entre os anos 50 e 70 a nova organização do trabalho foi implantada
progressivamente no Japão, em especial na Toyota. Em primeiro lugar as empresas
japonesas precisavam ser tão competitivas quanto as americanas. caso contrário
desapareceriam. Em segundo lugar. havia necessidade de aplicar o fordisl71o no Japão. no
entanto de uma forma que se adaptasse as condições peculiares da região. Não copiariam o
modelo fordisla, apenas o tomariam como modelo, lançando mão de um potencial de
pesquisa que concebesse um método produtivo à situação japonesa.
Nesse contexto são feitas. em território nipônico. leituras críticas das idéias de
dos americanos Deming e Juran, iniciando um movimento de controle pela qualidade.
Frente à concorrência nipônica. tais critérios de qualidade passaram a ser utilizados no
8
ocidente apenas a partir dos anos 80. Questões como qualidade dos produtos, serviços, e
satisfação do cliente, passaram a ser considerados como protagonistas da performance
empresarial.
Durante os anos 80 e 90, a ascensão da economia nipônica, o processo de
globalização aumentando a competitividade internacional. e o desenvolvimento de novas
tecnologias. tornaram necessária a busca por novas tecnologias de gestão organizacionaL
como a procura pela excelência. a gestão pela qualidade total (TQM). a reengenharia. entre
outros.
Tais ferramentas, independente dos sucessos ou fracassos de implementação.
trouxeram à tona a necessidade de constante revisão, acompanhamento e monitoramento
dos esforços da empresa, não apenas com o caráter de sobrevivência. mas também como
base para os futuros objetivos estratégicos.
A partir dos anos 90 surge o debate sobre a queda na representatividade da
utilização de apenas indicadores financeiros e contábeis para medidas de desempenho
o Balanced Scorecard (BSC) é uma tecnologia de gestão relativamente nova. As
primeiras publicações sobre o assunto datam da década de 90 I com artigos de Kaplan e
Norton na Harvard Business Review.
A partir de 1996 o conceito de BSC passa a ser debatido em âmbito profissional
em seminários e por empresas de consultoria. vendo no horizonte um novo nicho de
negócios, o que propiciou a difusão dessa ferramenta em diversas empresas, em especial na
Europa e nos Estados Unidos.
A busca pela melhor forma de realizar a gestão estratégica tem sido alvo de
estudos acadêmicos. propondo alternativas para enfrentar cenários competitivos. O BSC
1 Primeiro artigo publicado por Kaplan e Norton na Harvard Business Review foi "The Balanced Scorecard: Measures That Orive Performance" em 1992.
9
surge como proposta de gestão da estratégia que concilia diferentes dimensões da
mensuração de desempenho, viabilizando a organização orientada para estratégia.
A necessidade de práticas de gestão cada vez mais inovadoras tàz com que o BSC
venha assumindo características semelhantes às que tantas outras tecnologias de gestão
tiveram no passado:surgimento de consultorias especializadas,ferramentas computacionais
para suporte à implementação,farta literatura publicada,inúmeros eventos, pessoas ansiosas
para conhecer mais o assunto.
Em termos de BrasiL foi a partir de 2000 que o tema passou a ser incorporado aos
sistemas de gestão das empresas nacionais. O primeiro projeto de construção de BSC
certificado pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL) foi realizado pela consultoria
Symnetics na Cia. Suzano de Papel e Celulose. Outros casos de pioneirismo na utilização
do BSC como tecnologia de gestão estratégica foram a Alcoa e Unibanco.
A recente adoção do BSC como tecnologia de gestão por parte de empresas
brasileiras e o excesso de euforia sobre o tema pode levar a classificação do BSC como
mais um modismo de gestão. Esses tàtores foram o que motivou a escolha de um estudo
dedicado à seguinte questão: até que ponto o projeto de construção e implementação do
BSC na EMPRESA X está consistente com a metodologia sugerida por Kaplan e Norton?
1.1 - Objetivos
Com base no que foi descrito acima, o objetivo da pesquisa contextualiza-se da seguinte
forma:
1.1.1 - Objetivo Final
10
Analisar até que ponto o processo de construção e implantação do Balanced
Scorecard na EMPRESA X, é consistente com a metodologia proposta.
1.1.2 - Objetivos Específicos
o presente trabalho tem como específicos, os seguintes objetivos:
• Identificar os motivos que levaram a EMPRESA X a escolher o Balanceei
Scorecarel como tecnologia de gestão:
• Identificar e classificar os passos que compuseram a construção do Balanceei
Scorecard na empresa em questão
• Analisar a opinião dos gestores responsáveis pela implantação do Balanced
Scorecard na EMPRESA X sobre os benefIcios e dificuldades dessa ferramenta.
1.2 - Relevância do tema
Em toda história da economia empresarial, a medição do desempenho esteve
presente como forma de monitorar, nortear, e se necessário corrigir os esforços e
andamento da organização. Ou ainda mesmo, utilizar tais indicadores apenas como uma
maneira de avaliação de investimento.
11
Durante anos, a gerência foi subsidiada por informações contábeis e financeiras,
que apesar de extrema relevância, deixavam de lado outros fatores importantes na
agregação de valor dos produtos ou serviços oferecidos.
Nesse sentido há uma evolução nas técnicas e procedimentos adotados na busca
pela qualidade, exemplificados em tecnologias de gestão (como o Total Quality
Management, sistema Just in Time de produção, a reengenharia, entre outros), e na
identificação de indicadores chave de desempenho e desenvolvimento como o BSC. que
vem sendo utilizado amplamente em empresas norte-americanas e européias.
Atualmente as empresas necessitam de ferramentas que as norteiem sobre o
desenvolvimento dos seus negócios, sua posição no mercado, andamento de suas
operações, e que facilitem a comunicação e a motivação das partes envolvidas no
direcionamento de seus esforços e alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa.
Dessa forma, o conceito de BSC pode proporcionar grandes discussões a esse
respeito, e por meio de pesquisa bibliográfica juntamente com a atuação empírica será
possível avaliar as contribuições do modelo para o âmbito empresarial.
A presente pesquisa visa contribuir tanto em aspectos acadêmicos quanto em
empresariais, por se tratar de um tema que aborda uma metodologia inovadora de gestão e
controle de resultados. No campo acadêmico surge como mais uma contribuição ao acervo
estudantil porque não há uma oferta ampla de literaturas que tratem desse assunto. pois.
apenas no final da década de 90 as primeiras obras começaram a chegar no Brasil. Além
disso, observou-se que no âmbito da literatura de engenharia de produção há uma maior
produção de trabalhos sobre o assunto, contando com um grande número de artigos teses e
dissertações que abordam e discutem essa ferramenta, trazendo importantes observações
sobre BSC, que não foram encontradas no referencial teórico tradicional abordado em
12
administração. Sendo assim, este trabalho também contribuirá para trazer aos estudos de
administração o debate encontrado em outras disciplinas.
13
CAPÍTULO 2
2 - Metodologia
Existem diversas tipologias de metodologias para classificar uma pesqUlsa.
Conforme a classificação de pesquisa sugerida por GIL (1987), este trabalho pode ser
considerado quanto aos seus objetivos. como uma pesquisa descritiva e exploratória. e
quanto aos procedimentos técnicos a serem utilizados, como um estudo de caso.
O caráter descritivo deve-se ao tàto desta pesquisa preocupar-se em descrever as
peculiaridades do caso abordados a fim de sistematizar a experiência real. Já o caráter
exploratório deve-se ao fàto desta investigação buscar esclarecer os como o processo de
criação e implementação do BSC foi concebido e utilizado na empresa estudada.
Segundo GIL (1987), alguns dos propósitos a que se aplica o estudo de caso. são:
explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos: preservar o
caráter unitário do objeto; descrever a situação do contexto em que está sendo feita
determinada investigação.
O autor citado acima destaca ainda que o estudo de caso seria o mais completo
dentre outros procedimentos técnicos, já que se vale tanto de dados de gente quanto de
dados de papel (GIL: 1987). Os dados podem ser obtidos de diversas maneiras, sem
comprometer a validade científica do estudo. e aí se incluem análises de documentos,
entrevistas, depoimentos pessoais. observação espontânea. observação participante.
Para os fins desta pesquisa a coleta dos dados foi iniciada por meio de pesquisa
bibliográfica, em que foram consultados livros. revistas acadêmicas, teses, dissertações,
periódicos especializados e Internet. Em seguida. foi realizada uma pesquisa documental
14
que teve como objetivo identificar informações relevantes ao tema desta pesquisa dentre os
documentos disponibilizados pela empresa estudada, entre eles, material para apresentação
das atividades, relatórios de atividades e material de divulgação.
Segundo GIL (1987) a pesquisa bibliográfica deve ser constituída a partir de
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. A pesquisa
documental se assemelha muito à pesquisa bibliográfica, porém a diferença entre ambas
reside na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se pauta pelas
contribuições de diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental é
baseada em materiais tanto de primeira mão, ou seja, que ainda não receberam tratamento
analítico, ou que ainda podem ser re-elaborados de acordo com os objetivos da pesquisa,
quanto em documentos de segunda mão que de alguma forma já foram analisados. como
relatórios de pesquisas, relatório de empresas, tabelas estatísticas, etc.
Concluído o levantamento de "dados de papel',2. foi iniciado o levantamento dos
"dados de gente", quando foi conduzida uma entrevista informal com o profissional
responsável por toda articulação, desenho e implementação do Balanced Scorecard como
tecnologia de gestão na empresa estudada.
Segundo Gil (1987) a entrevista informal é pouco estruturada e só se distinguindo
da simples conversação por que tem como objetivos a coleta de dados. É recomendada nos
estudos de caso, e com freqüência, recorre-se à informantes-chaves. que podem ser
especialistas no tema em estudo, líderes formais ou informais, personalidades destacadas,
etc.
2 Nomenclatura utilizada por GIL (1987: 158) para denominação fontes de dados como arquivos históricos. registros estatísticos, livros, revistas, etc
15
Antes da entrevista, o entrevistado foi informado do tema e do objetivo da
pesquisa, além do porquê da sua escolha. A entrevista foi gravada, porém foi solicitado que
a transcrição assim como o nome da empresa e do entrevistado fossem mantidos em sigilo.
Realizada a entrevista foi feita uma preparação do material, por meio de
transcrição da mesma para uma pré-análise. Em seguida foi realizada uma exploração do
conteúdo a ser analisado, confrontando a entrevista e os documentos disponibilizados pela
empresa com as informações já existentes sobre a metodologia indicada pela literatura para
construção e implementação do BSC. E por fim foi realizada análise e conclusão de todo
material utilizado.
16
CAPÍTULO 3
Neste capítulo é realizada uma revisão da bibliografia que servirá de referencial
teórico para a pesquisa. O capítulo tem inicio com a literatura sobre Estratégia e
Planejamento Estratégico. Em seguida, há uma revisão da literatura sobre Balanced
Scorecard passando por sua história, definições, perspectivas, seu processo de construção,
pré-requisitos para criação de Balanced Scol'ecal'd, obstáculos na implantação e por fim
mapas estratégicos.
3 - Revisão Bibliográfica
Este capítulo aborda uma revisão bibliográfica do tema estudado. O referencial
teórico inicia-se pela literatura sobre estratégia e planejamento estratégico e por fim é feita
uma revisão da literatura sobre o balanced scorecal'd.
3.1- Estratégia
Apesar de décadas de pesquisa acadêmica Cusumano (2002) chama atenção para
a grande dificuldade em se definir o conceito de estratégia. Tanto academicamente quanto
empresarialmente serial muito difícil encontrar duas pessoas que compartilhassem a
mesma opinião sobre esta definição.
Em concordância, Zaccarelli (2000) aponta para a dificuldade em se condensar
em uma única frase uma boa definição para a palavra estratégia, dada a amplitude do
conceito.
17
Segundo Motta (1991) a palavra estratégia tem origem grega e designava a
função administrativa do generalato. Passou a ser utilizada como arte da guerra após a
Renascença, quando deixou de se resumir à função do generalato. A utilização do termo
estratégia em administração lhe conferiu uma perspectiva mais científica. Inicialmente por
ter sido associada à formulação de diretrizes e ao planejamento, a estratégia recebeu toda
ênfase racional e científica da administração tão acentuada na segunda metade do século
xx.
Partindo do princípio de Gause da Exclusão Competitiva, em que se constatou
que duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir,
Henderson (1998), afirma que a diferença entre as competições biológicas e comerciais
reside no fato de que os estrategistas de negócios podem fazer uso da imaginação e do
raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
tornando possível a estratégia. Sendo assim as organizações utilizam imaginação e lógica
para se diferenciarem umas das outras, obtendo dessa forma características peculiares que
lhes fornecem uma vantagem competitiva diferenciada.
Henderson (1998) define estratégia como a busca deliberada para desenvolver a
ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.
Na visão de Porter (1998) a essência da formulação da estratégia é lidar com a
competição. Uma vez analisadas as forças que afetam a competição em um setor e suas
causas básicas, o estrategista corporativo pode identificar o vigor e as fraquezas da
empresa. Sob uma perspectiva estratégica o vigor e as fraquezas cruciais da empresa são a
postura da empresa diante das causas subjacentes de cada força.
Para Ansoff (1977) a estratégia enfatiza a análise racional em termos de alta
cúpula da empresa, em que os objetivos são essenciais na orientação, avaliação de
18
desempenho e na consecução dos propósitos organizacionais, os quais devem ser coerentes
com seu "perfil de potencialidades". Segundo Souza (1999), o mesmo AnsofT (1981)
apresenta uma evolução deste pensamento caracterizando a estratégia não mais como
resultado de uma atividade de planejamento, mas uma atitude geral na gestão da empresa.
Para Motta (1991) a necessidade de estudar e aplicar a noção de estratégia em
administração passou a ser sentida no momento em que se acentuava a velocidade das
mudanças sociais, econômicas e políticas que definia o ambiente empresarial. Na medida
em as condições ambientais se moditicam, altera-se não só a possibilidade de alcance dos
objetivos e resultados desejados como também, o que é desejável. Logo. a necessidade de
se desenvolver alternativas ou ações que direcionem e possibilitem ore-direcionamento
constante dos objetivos e caminhos da organização.
Gaj (1987) aplld Kallás (2003) busca resumir a estratégia em três abordagens. A
primeira relaciona estratégia e planejamento, em que o trabalho estratégico resultará em
um produto tinal, por meio de um plano escrito, para um determinado período de tempo, e
com mecanismos de ajustes periódicos. A segunda abordagem traz um conceito mais
amplo à estratégia, tratando-a como "uma visão de futuro desejada e os meio para alcançá
la". E a terceira abordagem confere à estratégia um teor pragmático. como um instrumento
de direção das organizações, não necessariamente um plano, mas um comportamento que
permita situar a organização em seu ambiente. O autor ressalta que o ponto comum entre as
três abordagens é o aspecto de futuridade, e ainda, que a estratégia apesar de ser uma
postura consciente de adequação ambiental não é sinônimo de sucesso.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) trabalharam nos conceitos da estratégia e
identiticaram cinco usos diferentes para o termo: plano, pretexto. padrão, posição, e
perspectiva. Na visão dos autores supracitados, cada uso traz uma contribuição à definição
de estratégia. O plano trata da estratégia como um guia para o futuro: o padrão refere-se à
19
estratégia realizada ou emergente. a posição busca a localização de determinados produtos
em determinados mercados, a perspectiva seria a maneira como uma organização realiza
suas ações. e o pretexto representa uma manobra específica para enganar ou manipular a
concorrência, o que o autor também denomina de truque.
Ainda, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ressaltam a importância na
diferenciação entre a estratégia pretendida e a estratégia realizada. As intenções realizadas
são chamadas de deliberadas, e as intenções não realizadas são chamadas de irrealizadas.
Para os autores supracitados existiria ainda um terceiro caso, em que o padrão realizado
não era o pretendido, ao que chamam de estratégias emergentes. O argumento é que
estratégias podem se formar como podem ser formuladas, acreditando que às vezes pode
ser mais inteligente permitir que estratégias se desenvolvam gradativamente por meio das
ações e experiências da organização.
Segundo Gaj (1993), enquanto Mintzberg analisa aspectos específicos ou partes
que compõem uma atuação estratégica, Ansoff apresenta questões relativas ao quando.
como, onde, e com quem a empresa fará seus negócios.
À luz do pensamento de Mintzbergh. Motta (1991) define a estratégia como um
conjunto de decisões fixadas em um plano. ou emergentes do processo organizacional. que
integra missão, objetivos e seqüências de ações administrativas num todo interdependente.
Portanto, estratégia tanto pode ser um guia de ações definidas a priori quanto um conjunto
de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais
específicos.
Para Kaplan e Norton (2004) a estratégia é uma das etapas de um processo
contínuo e lógico que movimenta toda organização desde a declaração de missão do alto
nível até o trabalho executado pelos empregados na linha de frente e de suporte.
20
3.2 - Planejamento Estratégico
Segundo Pereira (2006). o planejamento, enquanto ferramenta administrativa.
pode ser elaborado em três níveis: estratégico. tático, e operacional. A interação entre estes
níveis de planejamento guarda uma relação de alinhamento do planejamento tático e
operacional ao planejamento estratégico. "Tal alinhamento garante que a organização
como um todo siga para uma mesma direção e atinja seus resultados" (PEREIRA:
2006,13).
Como explica Motta (1991), o planej amento estratégico surgiu no momento em
que as organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento
e gerências e se manterem alertas para possíveis modificações futuras. Sendo assim o
planejamento estratégico viria preencher a necessidade de se utilizar métodos mais
racionais e analíticos na criação de futuros alternativos. A ênfase foi tão grande que
praticamente se inaugurou um novo campo de estudos na administração.
Para Ansofl Oeclerck. e Hayes (1981) o que se chamou de problema estratégico
foi identificado no distanciamento entre os produtos ofertados e a demanda do mercado. A
solução foi chamada de planejamento estratégico. definindo-se como uma análise das
forças e fraquezas da firma e a seleção de uma estratégia que melhor satisfaça os objetivos
da empresa.
o Quadro 1 abaixo fornece uma diferenciação entre as idéias principais do
planejamento estratégico e dos métodos anteriores de formulação de diretrizes. Segundo
Motta (1991) o planejamento estratégico, além dos avanços metodológicos, significa visão
de grande escopo e longo prazo na determinação dos propósitos e caminhos
organizacionais. Tal planejamento se volta para o alcance de resultados, por meio de um
l;'UNDAÇAO GETULIO VARGAS nIBUOTECA MARIO 
21
processo contínuo de antecipação de mudanças futuras, tirando vantagem das
oportunidades emergentes, examinando os pontos de força e fraqueza da organização,
estabelecendo e corrigindo cursos de ação em longo prazo.
Quadro 1 - Estratégia e Planejamento Estratégico
Dimensões Tradicional: Diretrizes Empresariais Moderno: Planejamento
ou Formulação Estratégica Estratégico
Dimensionamento Ocasional e Cíclico Contínuo e sistemático
Organizacional
Unidade de Análise Objetivos, negócio, produtos e serviços Organização e seu ambiente
Ênfase metodológica Diagnóstico e solução de problemas Oportunidades e formulação da estratégia
Análise da ambiência Funções Configuração de altarnativas
Análise de ambiência tradicionais, marketing, produção, pessoal, e orçamento
para ação
Análise micoreconômica dos produtos Anáçise macroeconômica
Método e Diagnóstico e da estrutura organizacional
incluindo considerações sociais e políticas
Aproximação do Análise de tendência, projeções e Conjecturas e cenários
Futuro predições
Definição do futuro Futuro único Futuros alternativos
Instrumentos de Métodos quantitativos tangíveis e Combinação de métodos Análise controláveis quantitativos e qualitativos
Avaliação e controle Fase de um processo ocasional e Permanentes como forma de rotativo corrigir cursos de ação
Fonte: Motta (1991:12)
Segundo Storch, Nara e Storch (2004), muitos sistemas de planejamento
estratégico se concentram em detalhes operacionais e financeiros e não no posicionamento
competitivo, levando muitas empresas a perderem de vista as questões críticas de
competitividade que deveriam ser abordadas pelo planejamento.
Mintzberg (1994) constata que a maioria das organizações se envolve com o
planejamento sem entender suas definições e propósitos.
22
De acordo com a figura 1 abaixo, Ansoff, Declerck e Hayes (1981) mostram que
o planejamento estratégico possui um escopo limitado. Em relação as variáveis, este se
concentra apenas nos parâmetros econômicos e informacionais, deixando de lado as
variáveis técnicas e políticas. No que se refere aos problemas gerenciais, aborda somente a
relação com o ambiente, esquecendo-se da configuração interna. E por fim, em termos de
processo foca-se apenas no planejamento e não na sua implementação.
Figura 1 - Dimensões do Planejamento Estratégico
.'
11. Técnicas. ecouem.ú<as e illf<trruacioll:m
Variá\'ci~ 2. PSlco!osodologlCU
3. Política,
.. : 3
I a, pl.lni'J:lmento .. Proc<!~~o 1 b. Impl~m('fltaç:io
Problerna {I. VítlClÚoHxterll{l;
Gerencial 11. Configuração m!t'ma
Ansoff, Declerck e Hayes (1981) ressaltam ainda duas deficiências da concepção
cartesiana do planejamento estratégico. Primeiro na sua visão, as varáveis excluídas do
planejamento têm impacto maior do que as variáveis consideradas. E em segundo lugar, o
planejamento resolve apenas parte do problema global, ou seja, a manutenção viável da
organização e o ambiente.
Outro ponto ressaltado por Ansoff~ Declerck e Hayes (1981) reside no fato de
que, muitas vezes os indicadores tradicionalmente utilizados não tentam integrar objetivos
23
financeiros de forma coerente e passível de simulação. Além disso, os indicadores
fInanceiros apenas mostram conseqüências de decisões já tomadas e não tendências para o
futuro.
"As técnicas administrativas de planejamento a longo prazo. o controle financeiro. e o popular planejamento de longo alcance pareceram inadequados para o tratamento de novos sintomas ( ... ) as empresas voltaram suas energias para o desenvolvimento de novas maneiras de administrar estes problemas causadores de perplexidade ( ... ) o resultado disso conseguido através de tentativa e erro ficou conhecido como administração estratégica." (ANSOFF ef aI: 1981, 48)
Segundo Motta (1991). o produto do planejamento estratégico são estratégias e
resultados compatíveis com a missão, visão e objetivos organizacionais. "A gerência
estratégica, por sua terminologia mais ampla, ajuda a recuperar a visão menos funcional e
mais globalizante e integrada que se pretendia com o planejamento estratégico" (MOTTA:
1991,16).
Como aponta Kato (2000). para se avaliar a implantação da estratégia competitiva
de uma empresa, é necessário a utilização de um instrumento gerencial para evidenciar o
sucesso ou fracasso das decisões tomadas.
3.3 - O Balanced scorecard
O modelo contábil tradicional foi desenvolvido há anos e continua sendo
largamente utilizado atualmente, na era da informação. As medidas financeiras
tradicionais resultam de acontecimentos passados. uma história adequada para empresas da
era industrial, quando investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com
o cliente não eram essenciais para o sucesso da organização.
24
Para Kaplan e Norton (1997), o ideal é que o modelo tradicional da contabilidade
financeira se ampliasse de modo a incorporar ativos intangíveis de uma organização. A
avaliação de tais ativos intangíveis seria mais importante do que os próprios ativos
tangíveis, uma vez que o sucesso das organizações, na era da informação, estaria mais
atrelado aos ativos intangíveis.
A proposta dos autores é um sistema que complementa as mediadas financeiras
tradicionais com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. O BSC
traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve como base para um sistema de gestão estratégica. Ele mede ()
desempenho organizacional sob quatro óticas de forma equilibrada: financeira. cliente.
processos, aprendizado.
3.3.1 - Perspectiva histórica
Em 1990. o Instituo Noland Norton. unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou o
estudo de um ano em várias empresas sob o título Measuring Pel:fórl71ClnCe in lhe
OrganizCllion of lhe Future. A premissa básica era de que os métodos tradicionais de
mensuração de desempenho estavam se tornando obsoletos.
Inicialmente foi analisado o caso da Analog Devices. em que se abordava um
índice de progresso em atividades de melhora contínua, e mostrava como tal empresa vinha
utilizando o recém-criado scorecard corporativo. que além das mediadas financeiras
tradicionais. contava com outros indicadores não-financeiros.
As discussões do grupo levaram a uma ampliação do scorecard para o que se
transformou no Balanced Scorecard, estruturado em torno de quatro perspectivas
(financeira. cliente, interna, inovação e aprendizado). O nome ret1etia o equilibro entre:
25
• Curto e longo-prazo
• Medidas financeiras e medidas não-financeiras
• Indicadores de tendência (leading) e de indicadores de ocorrência
(lagging)
• Perspectivas internas e externas de desenvolvimento
As primeiras constatações desse novo modelo foram então sintetizadas em um
artigo datado de 1992 na Harvard Business Review (HBR) entitulado "The Balanced
Scorecard - Measures That Drive Pelformance ".
Observava-se que as empresas, mesmo as que já vinham trabalhando com outros
indicadores de desempenho, não alinhavam suas medidas à estratégia, não sabiam
identificar os processos essencialmente estratégicos. A importâncias da escolha de medidas
foi descrita em um segundo artigo para a HBR intitulado "Putting the Balanced Scorecard
to Work", em que são exemplificadas as experiências da Rockwater. Apple Computers e
da Advanced Micro Devices (AMD).
Em 1993 Norton era o executivo principal da Renaissance Solutions Inc. .
empresa que tinha como um dos principais serviços a consultoria estratégica baseada no
Scorecard como veículo para facilitar a tradução e implementação da estratégia. Um
programa entre a Renaissance e a Gemini Consulting abriu oportunidades para integração
do scorecard a grandes programas de transformação. Essas experiências refinaram ainda
mais as características do scorecard.
As experiências revelaram que executivos arrojados utilizavam o Balanceei
Scorecard não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-
26
la. O BSC deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um
sistema gerencial essencial.
3.3.2 - Definição e Objetivos
Neely (2002) aponta para o fato de que no meio acadêmico há uma diversidade
de pessoas de diferentes áreas de formação estudando o tema medidores de desempenho de
forma independente. Raramente o conhecimento gerado em um silo acadêmico é
assimilado por outro. gerando uma massa de trabalhos e esforços duplicados. Um dos
problemas mais significantes, no entanto. é que não há um acordo quanto aos temas e
teorias relevantes a serem utilizados.
Na visão de Kallás (2003), observa-se uma ausência de critério em diversas
publicações quanto a definição do BSC.
Kaplan & Norton (1992.1993) primeiramente definem o BSC como um sistema
de medição. Posteriormente definiram o BSC como um sistema de gestão estratégica
(2000).
Tais definições feitas por Kaplan e Norton são criticadas por Costa (2001). Em
primeiro lugar. para a autora. a literatura sobre sistemas de medições identifica três pontos
básicos:
1. formalização das medidas e da medições. que deve responder o que ser
medido e como ser medido
2. integração desse sistema com outros sistemas da empresa. em especial os
de planejamento e controle
27
3. usar o sistema para avaliação, participação dos funcionários, controle das
atividades, e benchmarking.
Dessa forma, a autora considera a definição de sistema de medição inadequada,
pOIS fere o princípio da formalização, não sugerindo como as medidas devam ser
realizadas.
Em segundo lugar, a crítica feita à definição de BSC como sistema de gestão
estratégica explica-se pela suposição de que Kaplan e Norton tenham usado este termo em
sentido estrito, ou seja, gerir uma estratégia já previamente definida. Na sua visão o termo
gestão estratégica abrange a própria elaboração da estratégia, assim como sua revisão e
acompanhamento.
Sendo assim, sua sugestão é definir o BSC como "um sistema de suporte à
decisão. pois pretende reumr elementos chave para poder acompanhar a estratégia"
(COSTA: 2001,56).
Kallás (2003), contrapõe-se a esta definição pois na sua visão a finalidade do
BSC não é apenas suportar a decisão. mas também foca a comunicação e o feedback da sua
execução. Sua sugestão é tratá-lo como uma ferramenta de gestão. como definido por
Kaplan e Norton:
"O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou aumento de produtividade" (KAPLAN e NORTON:. 1997: 11).
De acordo com Olve, Roy e Wetter (2001), a pretensão máxima de um BSC é
cnar uma organização de aprendizagem. Contudo, salientam para o fato de que os
28
scorecards, no contexto do controle e gerenciamento, podem ser usados para fins
estratégicos, assim como para fins operacionais e um projeto de um processo bem sucedido
tem que refletir isso. Enfatizam que os scorecards devem funcionar como uma linguagem
de maneira a descrever a missão de um negócio e o quão bem ele está indo.
Ainda de acordo com a visão dos autores já citados, segue a definição:
Segundo a definição do dicionário Merriam-Webster o substantivo "score", "marcação" em pOliuguês é registro de pontos que é feito (como em um jogo). Para o verbo há outra definição: "atribuir um grau". Quando falamos de um Balanced Scorecarel, queremos dizer que o grau deve refletir um equilíbrio entre os vários elementos importantes da performance (desempenho). Nós achamos impoliante que o scorecard seja visto não somente como um registro dos resultados alcançados. É igualmente impoliante que ele seja usado para indicar os resultados esperados. (OLVE, ROY E WETTER, 2001:17)
Frigo (2002) traz uma definição interessante para o BSC. Segundo o autor. o BSC
é uma poderosa ferramenta de administração para execução da estratégia. Quando usada
como uma verdadeira medição (pontuação) da estratégia, não só pode ajudar a gerenciar a
execução da estratégia como também pode refiná-la.
o Quadro 2 à seguir apresenta uma síntese das principais idéias sobre o conceito:
29
Quadro 2 - Definições para o BSC
AUTOR EANO DEFINIÇAO
Kaplan e Norton (1992, Sistema de medição
1993)
Kaplan e Norton (2000) Sistema de gestão estratégica
Costa (2001) Sistema de suporte à decisão
Kallás (2003) Ferramenta de gestão
Olve, Roy e Wetter Criar organização de aprendizagem
(2001 )
Frigo (2002) Ferramenta para execução e refino da estratégia
Fonte: Elaboração própria
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que o BSC não é apenas um sistema de
medidas táticas ou operacionais. O objetivo principal do BSC está no alinhamento do
planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Na visão dos autores. a
adoção do BSC como um sistema de gestclo estratégica3 para administrar a estratégia no
longo prazo viabiliza alguns processos gerenciais críticos:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o processo de scorecard se
inicia com o esforço da equipe da alta administração para traduzir a
estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos
específicos. Estes objetivos estarão ligados por relações de causa e efeito
sob as diferentes perspectivas de negócio: financeira. cliente. processos
internos. aprendizado e crescimento. Como o BSC é desenvolvido por um
grupo. reunir executivos de áreas funcionais distintas pode fazer emergir
pontos cegos, ou áreas de relativa ignorância. Embora evidencie essa falta
de sintonia de trabalho em equipe, o desenvolvimento do BSC também
3 Grifo dos autores.(Kaplan e Norton, 1997:09)
30
contribui para solução do problema, uma vez que o resultado deve ser um
modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestaram sua
contribuição.
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos: os objetivos e
medidas do BSC são transmitidos à empresa inteira por meio de
nell'sletters, quadros de avisos, vídeos por via eletrônica suando softwares
de trabalho em grupo e computadores ligados à rede. A comunicação
serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem
ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. A
comunicação também serve de base para obter o compromISSO de
executivos e diretores com a estratégia de uma unidade de negócios.
3. Planejar, estabelecer metas, e alinhar iniciativas: o BSC produz mais
impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Os
executivos deverão estabelecer metas que, se alcançadas, transformarão a
empresa. As metas deverão representar uma descontinuidade no
desempenho da unidade de negócios.
4. Melhorar o feddback e o aprendizado estratégico: este quarto processo
gerencial, incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico.
Talvez o aspecto mais inovador e importante de todos no scorecard. Este
processo viabiliza o aprendizado organizacional em nível executivo. O
BSC permite que os executivos monitorem e ajustem a implementação da
31
estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria
estratégia.
3.3.3 - Perspectivas do BSC
o BSC deve contar a história da unidade de negócios por meio de uma seqüência
de relações de causa e efeito. Sendo assim, descreve-se a visão de futuro da empresa
criando uma visão compartilhada. O BSC cria um modelo holístico da estratégia,
mostrando a todos os funcionários como podem contribuir para o sucesso organizacional.
O sistema de mensuração deve explicitar as relações (hipóteses) entre os
objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e
validadas. Deve ser decomposto em objetivos, indicadores. metas, e iniciativas em quatro
dimensões de negócio que estruturam o Balanced Scorecard conforme a figura 2 à seguir:
1. Financeira
2. Clientes
3. Processos Internos
4. Aprendizado e crescimento
Figura 2 - As Perspectivas do BSC
•• f .... ~ ..... _ ... -...... _ ..
,IA ... ' .... "' ... . ,..,.. .. -'''''1.-
Fonte J<aplem e Nortlln (19'37 p 10)
32
Para Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard ref1ete uma série de
equilíbrios sob diversas óticas. O modelo busca equilibrar o interesse dos acionistas com os
processos internos da empresa. ou seja, alinhar interesses internos e externos. O modelo
tenta explicitar como as ações passadas int1uenciam o desempenho futuro, dessa forma o
equilíbrio buscado é entre leading e lagging indicafors. E por fim. o BSC se propõe a
equilibrar medidas objetivas e subjetivas.
"0 8alanced Scorecard deve traduzir a missão e estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para os acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado - as conseqüências dos esforços passados - e as medidas que determinam o desempenho futuro. E o scorecard se equilibra entre medidas objetivas, de resultado, facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos. até certo ponto discricionários. das medidas de resultado.'·(Kaplan e Norton. 1997:9).
33
3.3.3.1 - Perspectiva Financeira
Os objetivos tinanceiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fàzer parte de uma cadeia de
relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a história da estratégia deve começar
pelos objetivos financeiros de longo prazo e depois relacioná-los com a seqüência de ações
que precisam ser tomadas em relação aos processos a fim de que no longo prazo atinja-se o
desempenho econômico desejado.
Sendo assim, os autores supracitados ressaltam que os objetivos e medidas
financeiras devem desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado
e servir de meta principal para os objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced
Scorecard.
Segundo Olve, Roy e Wetter (2001) essa perspectiva demonstra o que é esperado
da organização por parte dos acionistas em termos de crescimento e lucratividade. Essa
perspectiva deve demonstrar também o que é aceitável em termos de risco, t1uxos de caixa
negativos, e todas os outros tipos de controle gerencial em forma de medidas financeiras.
Ainda, no trabalho de Olve, Roy e Wetter (2001) é possível encontrar a sugestão
de que a perspectiva financeira também seja chamada de "Perspectiva Financeira e dos
acionistas". Os motivos para essa especificação residem em dois propósitos: os sócios da
empresa podem ter expectativas bem específicas; e se considerada uma empresa que
pertence a um grupo, a matriz pode querer incluir nessa perspectiva outras metas
estratégicas.
34
Em consonância com a idéia de especificidades sugeridas por Olve, Roy e
Wetter, Kaplan e Norton (1997) sustentam que os objetivos financeiros podem também
diferir em cada ciclo de vida de uma organização, variando de acordo com a estratégia que
a unidade de negócios deseja seguir. Os autores simplificam esta idéia identificando três
fases:
1. Crescimento: são empresas que se encontram nos estágios iniciais de
seus ciclos de vida, logo há necessidade de investimentos que possam
fàzer necessário que a empresa opere com f1uxos de caixa negativos. Os
objetivos financeiros globais para empresas em ciclo de crescimento
serão aumento de vendas e percentuais de crescimento das recitas.
2. Sustentação: são organizações que ainda conseguem atrair
investimentos, porém devem obter excelentes retornos sobre o capital
investido. Espera-se que mantenham e aumentem a participação no
mercado, logo em geral. a maiOna das organizações ou unidade de
negócios na fase de sustentação estabelece objetivos financeiros
relacionados à lucratividade.
3. Colheita: em organizações na fàse de colheita não se justificam
investimentos significativos. apenas o suficiente para se manter
produtivamente. Sem necessidade de ampliar ou gerar novas capacidades.
A meta principal é maximizar o f1uxo de caixa e reduzir a necessidade de
capital de giro.
35
Para cada fase do ciclo de vida uma empresa, Kaplan e Norton (1997) ainda
ressaltam que existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial:
• Crescimento e mix de receita: costuma ser a medida maiS
comum tanto para unidades de negócio em fàse de crescimento
quanto para aquelas em fase de colheita. São os percentuais de
aumento de vendas e participação de mercado para regiões.
mercados e clientes selecionados. Segundo Kallás (2003) refere
se à ampliação de oferta de produtos e serviços, conquista de
novos clientes e mercados, mudança no mix de produtos e
serviços para itens de maior valor agregado e modificação dos
preços e produtos.
• Redução nos custos e melhoria na produtividade: iniciativas
para baixar custos diretos ou indiretos e compartilhar e melhorar
os canais de relacionamento com clientes.
• Utilização dos ativos / Estratégia de Investimentos: refere-se
aos vetores que aumentam a intensidade dos ativos. Redução nos
níveis de capital de giro necessários para sustentar o negócio e
melhor utilização dos ativos fixos para aumentar o retorno sobre
os ativos flsicos.
36
Para Campos (1998), as medidas financeiras demonstram se a estratégia da
organização e sua implementação estão contribuindo para melhores resultados.
Olve, Roy e Wtetter (200 I) colocam que a perspectiva financeira deve ref1etir os
resultados das escolhas estratégicas feitas sob as demais perspectivas, ao mesmo tempo em
que estabelece vários objetivos de longo prazo.
Dadas as três ênfàses do ciclo de vida da empresa e os três temas estratégicos.
Kaplan e Norton (1197) sugerem os indicadores mais comuns para a combinação desses
fatores conforme o Quadro 3 abaixo:
Quadro 3 - Indicadores Perspectiva Financeira
T flna'- E~lrlll~l!i('o<; AuUlento e /Ui.\ dto U"ceita ReduçÃo de ("u~'QS t I t:tilil.1Ç.10 de Ati\ 0$
I allmt'nlc> da 1l1'oclllrhiclad" Aumento d.'"I taxa ~ ;'tllcl.1,: Recella ft\tl<:;.;n.-U I'~ :n':e'"uu<:ut;>
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~ Pt'l, .. mllal di? dl<:':ltt''' 1l5,~ rt l11~) aç-ã~:,) , :hf"Ç,.~hrftn
- lUtlJ'Ü""CO';
Fonte Kaplan e Noton (199755)
Segundo Niven (2004). para a construção de um scorecard efetivo. deve-se
perguntar algumas questões que sinalizem algumas indicações sobre a estratégia. Em
termos de perspectiva financeira a pergunta sugerida pelo autor é: que contas devemos
prestar aos acionistas? Para o autor o ideal é pensar aonde quer se chegar em termos
financeiros.
37
Kaplan e Norton (1997) colocam que no final, todos os objetivos e medidas das
outras perspectivas do scorecard deverão estar associados à consecução de um ou mais
objetivos na perspectiva financeira. A relação com os objetivos financeiros explicita que a
meta de longo prazo da empresa é gerar retornos financeiros para os investidores. e que
todos os programas, estratégias e iniciativas devem permitir que a unidade de negócios
alcance seus objetivos financeiros.
3.3.3.2 - Perspectiva do Cliente
Para obter desempenho financeiro superior em longo prazo. unidades de negócio
precisam criar e oferecer produtos e serviços valorizados pelo cliente. A perspectiva do
cliente no scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos
para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda
organização (KAPLAN e NORTON, 1997).
Em termos bem objetivos, Kaplan e Norton (1997) definem esta perspectiva
como a perspectiva em que as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado
nos quais desejam competir. Estes segmentos representam as fontes que irão produzir o
componente da receita dos objetivos financeiros da empresa. "É obvio que para obter um
desempenho financeiro superior no longo prazo, as unidades de negócios precisam criar e
oferecer produtos e serviços valorizados pelos clientes" (KAPLAN e NORTON, 1997:68).
Na visão de Olve, Roy e Wetter (2001). essa perspectiva descreve como o valor
será criado para os clientes, como as demandas do cliente serão satisfeitas e porque o
cliente deverá pagar por ela.
38
Para Campos (1998) a satisfàção, a retenção do cliente, e o foco no mercado são
as forças que impulsionam as organizações que desejam sobreviver e progredir. O maior
princípio é o respeito pelo valor da satisfação do cliente em todos os momentos e pelo
conhecimento de como coletar, analisar e utilizar as informações dos clientes e do
mercando com a intenção de melhorar o negócio.
Niven (2004) sugere que, afim de que a estratégia seja bem traduzida nessa
perspectiva, algumas questões sejam levantadas4:
• Quem você define como Cliente? As respostas dessa pergunta deverão
sinalizar o grupo de clientes-chave para o negócio.
• O que nossos clientes esperam e demandam de nós? A reposta a essa
pergunta ajudará determinar o que é necessário se fàzer bem feito para
satisfazer os clientes.
• Como você se apresenta pro cliente? Em outras palavras, qual é sua
proposta de valor?
• Você depende de algo que venha do cliente? Para satisfazer a demanda
do cliente existe algo que você precisa obter dele?
Depois de identificados e focalizados os segmentos de mercado, a empresa deve
cuidar dos objetivos e indicadores específicos. Kaplan e Norton (1997) e Olver, Roy e
Wetter (2001) sugerem que as medidas estratégicas derivadas desse ponto de vista
contemplem as seguintes informações:
• Participação no mercado
4 Grifo do autor.
39
• Retenção do cliente (Kaplan e Norton,1997) ou Fidelidade do cliente
(Olve, Roy e Wetter, 2001)
• Captação de clientes (Kaplan e Norton, 1997) ou Entrada de novos
clientes (Olve, Roy e Wetter, 2001)
• Satisfação do cliente
• Lucratividade de clientes (Kaplan e Norton,1997) ou Lucro por cliente
(Olve, Roy e Wetter. 2001)
Apesar de genéricas. as medidas devem ser customizadas para grupos específicos
de clientes com os quais a unidade de negócios espera obter seu maior crescimento e
lucratividade (KAPLAN e NORTON, 1997).
Kaplan e N orton (1997) agrupam essas medidas em uma cadeia formal de
relações de causa e efeito, conforme a figura 3 abaixo:
Figura 3 - Indicadores para a Perspectiva dos Clientes
Captação de Clientes -'", ;:>y ,. "~}-,~ .~"f
•
For~e: Adaptadp de Kaplan e Norion (199772)
- ",.>"
Lucratividade
. ,~O~'ikS!J!~~!!h., " Retenção de Clientes
40
Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os
diferentes segmentos de mercado, Kaplan e Norton (1997) observam a existência de um
conjunto comum de atributos que permite sua ordenação em todos os setores para os quais
os scorecards são elaborados:
• Atributos dos produtos / serviços: abrangem a funcionalidade do
produto / serviço, seu preço e sua qualidade.
• Relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do produto ou
serviço ao cliente, o tempo de resposta, e o conforto do cliente em relação
à compra.
• Imagem e Reputação: ref1ete os tàtores intangíveis que atraem um
cliente para a empresa. Permite que uma empresa se defina de forma pró
ativa para seus clientes.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que as propostas de valor são os vetores, os
indicadores de tendências para as medidas essenciais de resultados na perspectiva do
cliente. Ela descreve uma combinação única de produto, preço, serviço, relacionamento e
imagem que o negócio oferece aos clientes. A proposição de valor determina os segmentos
de mercado almejados pela estratégia, e a maneira como a organização se diferenciará nos
segmentos-alvo em relação à concorrência. (KAPLAN e NORTON, 2000)
Os autores supracitados sugerem um modelo genérico de atributos que permitem
a criação de proposta de valor para o cliente conforme a figura 4 abaixo:
41
Figura 4 - Modelo Genérico para Criação de Valor para o Cliente
Modelo Genérico
",* ' ,.ôff' c, '-"';< _ ~",~,,,,,,, ",,;,_,
A.tribut,os c;lo,Produto J Serviço ,+ , ,~' . " ;cp) fl>V'__ "~ /, :~'W,/>,< 'A " " " ),~. ,~',y~ >
Fonte ,à,d'Olptado de Kaplan e Norton (1997:79)
Olve, Roy e Wetter (2001) sugerem que a organização não foque exaustivamente
apenas os produtos e clientes já existentes. Deve também desenvolver o potencial de atrair
novos consumidores e oferecer novos produtos.
Complementando a idéia dos autores supracitados, Corrêa (2005) constata que a
perspectiva dos clientes envolve objetivos estratégicos e medidas que agregam valor ao
cliente, o que significa a busca da satisfàção das necessidades e desejos dos clientes de
forma contínua. No entanto, cabe lembrar que as mudanças rápidas advindas do mundo
globalizado e o avanço da tecnologia exigem das organizações a reavaliação continua do
que agrega valor para o cliente. Isto envolve monitorar constantemente as mudanças
rápidas nos padrões de comportamento dos clientes, visando atender os seus desejos e
necessidades e identificar clientes potenciais.
A correta percepção da perspectiva do cliente e dos atributos da proposta de valor
permite o direcionamento dos processos internos e esforços de desenvolvimento da
organização.
42
3.3.3.3 - Perspectiva dos Processos Internos
Nesta perspectiva a empresa ou unidade de negócios concentrará os esforços nos
processos internos para que os objetivos das perspectivas do cliente e financeira sejam
atingidos.
Para melhor entendimento do que se espera dessa perspectiva, Niven (2004)
sugere o seguinte questionamento: o que deve ser feito internamente para que os objetivos
determinados previamente na perspectiva do cliente sejam atingidos? Sua sugestão é
determinar os processos críticos nos quais deve-se ter excelência para satisfàzer as
demandas do cliente.
Para Lima (2003), se observado por uma ótica simplista, o lucro, comumente. é
fruto de uma cadeia produtiva ou processo, composto por fornecedores, processos internos
e clientes. Os clientes por sua vez, adquirem os produtos ou serviços que apresentem
relativo valor quando comparados aos similares concorrentes. Com o ciclo completado,
entre a aquisição da matéria-prima e a aquisição do produto pelo consumidor, o acionista
posiciona-se no final da cadeia de organizacional de valores. Sendo assim, basicamente o
foco dos processos internos será dirigido para os clientes e acionistas.
N a visão de Olve, Roy e Wetter (2001), a análise da perspectiva dos negócios
internos busca identificar os recursos e capacidades que a organização precisa para
atualizar-se. Ainda, ressaltam que um dos processos mais importantes para descrever e
analisar são os que tendem a aumentar a base de clientes e os que afetam diretamente a
fidelidade do consumidor.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que os sistemas de medida de desempenho na
maioria das empresas focalizam os processos operacionais existentes.
43
"A derivação de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos é uma das principais diferenças entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais de medição de desempenho. Os sistemas tradicionais de medição de desempenho visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidades e depm1amentos existentes. As limitações da dependência exclusiva das medidas financeiras e nos relatórios mensais de avaliação para controlar as operações departamentais são bem conhecidas. Felizmente a maioria das empresas não se limita mais a utilizar a análise de variação dos resultados financeiros como método básico de avaliação e controle. Elas estão complementando as medidas financeiras com medidas de qualidade, produção, produtividade e ciclo. Esses sistemas de medição de desempenho mais abrangentes são um avanço claro ante a dependência excl usiva nos relatórios mensais de variação, mas eles ainda se baseiam na tentativa de melhorar o desempenho de departamentos individuais, e não processos de negócios integrados."(Kaplan e Norton, 1997:98)
No Balanced Scorecard. Kaplan e Norton (1997) recomendam que uma cadeia de
valor completa dos processos internos seja definida. O modelo genérico sugerido pelos
autores supracitados inclui três processos principais conforme a figura 5 abaixo:
Figura 5 - Cadeia de Valor dos Processos Internos
Fonte: Kaplan e Norton (1997: 1 02)
Processo de Operações
• Inovação: identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e
desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades.
44
• Operações: entrega de produtos e prestação de serVIços aos clientes
existentes. Enfatiza a eficiência. regularidade e pontualidade da entrega do
produto aos clientes.
• Serviço pós-venda: serviços que complementem o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou serviços da empresa. Correção de defeitos e
processamento de pagamentos.
Olve. Roy e Wetter (2001) ressaltam que as interações entre os processos internos
de várias empresas sejam também consideradas. seja:
ou,
1. Alargando a perspectiva dos processos internos incluindo os
parceiros com os quais a empresa colabora. fornecedores. e
outsourcing
2. Garantindo à perspectiva do cliente um foco externo descrevendo.
dessa forma. as estratégias em relação a todas essas relações
externas, deixando assim a perspectiva dos processos com o foco
interno apenas.
Corrêa (2005) deduz que o mapeamento adequado dos processos críticos que
representam a cadeia de valor da unidade estratégica de negócios é um aspecto relevante
para a consecução da estratégia sob a perspectiva dos processos internos. do ponto de vista
da eficácia, da efetividade e da eficiência operacional.
45
3.3.3.4 - Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento
As mudanças que ocorrem ao longo do tempo exigem que as empresas melhorem
constantemente seus produtos e processos, e tenham habilidade de introduzir no mercado
produtos inteiramente novos. Logo, faz-se necessário captar, por meio de indicadores, se a
empresa está se comportando adequadamente (COSTA, 2001: 50).
Na visão de Kaplan e Norton (1997) os objetivos das perspectivas, financeira, do
cliente e dos processos internos, revelam em que aspectos a empresa deve se destacar para
obter um desempenho superior. A perspectiva de aprendizado e crescimento oferece a
infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras
perspectivas. Os objetivos dessa perspectiva são os vetores de resultados superiores nas
três primeiras perspectivas do Balanced Scorecard.
Para Lima (2003) o aprendizado contínuo e multiplicado permite à empresa
sustentar suas ações e iniciativas, culminando num conseqüente crescimento, ao invés dos
antigos modelos nos quais as lideranças sonegam informações aos subordinados como
forma de manterem-se em degraus superiores.
Assim como Kaplan e Norton (1997), Campos (1998) ressalta que os executivos
quando avaliados exclusivamente em relação ao desempenho financeiro de curto prazo
encontram dificuldades para sustentar investimentos no aumento da capacidade de seu
pessoal, sistemas e processos organizacionais. Os gastos feitos com tais investimentos são
contabilizados no período correspondente à despesa, tornando-se alvo fácil para quem
necessita alcançar resultados no curto prazo.
Na visão de Olve, Roy e Wetter (2001) a perspectiva do aprendizado e
crescimento permite à organização ampliar sua capacidade de renovação no longo prazo.
46
Pela experiência na elaboração de Balanced Scorecards Kaplan e Norton (1997)
revelam três categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento:
• Capacidade dos Funcionários: uma das transformações mais radicais no
pensamento gerencial dos últimos anos foi a mudança do papel dos
funcionários. Quase todas as tarefas de rotina foram automatizadas. Além
disso, realizar a mesma tarefa com o mesmo nível de eficiência não é mais
suficiente para o sucesso organizacional. Essa mudança exige reciclagem
dos funcionários para que suas mentes e capacidades criativas sejam
mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.
• Capacidade dos Sistemas de Informação: para que os funcionários se
desempenhem com eficácia no ambiente competitivo precisam de
excelentes informações sobre os clientes, processos internos e as
conseqüências financeiras de suas decisões. Algumas empresas adotam
indicadores de cobertura de informações estratégicas, para avaliar a
disponibilidade atual de informações em relação às atividades previstas.
• Motivação, empowerment e alinhamento: mesmo funcionários
habilitados, que disponham de excelentes informações, não contribuem
para o sucesso da organização se não forem motivados a agir no melhor
interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir.
Este terceiro vetor focaliza o clima organizacional para motivação e
iniciativa dos funcionários.
47
De forma análoga, Niven (2004) foca essa perspectiva em três questões relativas
a três tipos de capital sugeridos5:
• Capital Humano: Como organização. temos as habilidades /competências
necessárias para atingir os objetivos das perspectivas de proceSS05' e dos
clientes? Aqui se examinam temas referentes às questões do funcionário:
habilidades, treinamento, e desenvolvimento de competências.
• Capital de Informação: Os funcionários possuem a informação necessária
para atingir os objetivos? Trata-se da questão de como a informação é
disponibilizada e utilizada na organização
• Capital Organizacional: Temos a capacidade de sustentar crescimento e
mudança? Trata-se de questões sobre aprendizagem do funcionário e
crescimento: cultura, liderança, compartilhamento de conhecimento, e
trabalho em equipe.
Conforme sugerido por Kallás (2003) o Quadro 4 abaixo, lista algumas medidas
que podem ser utilizadas para as três categorias listadas acima:
5 Grifas do autor
Quadro 4- Indicadores para a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
cat.;;g::>ri a
: Capac:idaôe dos Fundonátio s
M.;;d da ou h:licad:>r
48
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que no que se refere a indicadores específicos
sobre a habilidade dos funcionários, disponibilidade de informações estratégicas, e
alinhamento organizacional. as empresas não dispensam muita atenção à medição dos
resultados ou vetores dessas capacidades. Os autores identificam aí uma lacuna importante
"já que uma das metas mais importantes para adoção do scorecard como ferramenta de
gestão e controle é promover o crescimento das capacidades individuais organizacionais"
(KAPLAN e NORTON: 1997:150).
49
3.3.4 - Processo de Construção de um Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997) a meta do projeto de um scorecard não é
desenvolver um novo conjunto de medidas. Os indicadores (que descrevem os resultados e
metas) funcionam como ferramenta de motivação e avaliação, porém, a estrutura de
indicadores no BSC deve ser implantada visando o desenvolvimento de um novo sistema
gerencial.
"A distinção entre um sistema de indicadores e um sistema gerencial é sutil, porém crucial. O sistema de indicadores deve ser apenas um meio para se alcançar uma meta ainda mais imp0l1ante - um sistema de gestão estratégica que ajude os executivos a implementar e obter feedback sobre sua estratégia." (KAPLAN e NORTON. 1997:284).
Os autores supracitados ressaltam que o scorecard é uma ferramenta nova que
permite à alta administração focalizar a atenção de suas organizações em estratégias para o
sucesso no longo-prazo.
Os motivos pelos quais as organizações iniciam a construção de scorecards são
diversos. Pela prática Kaplan e Norton (1997) observaram que estes motivos não se
relacionam exclusivamente à melhoria do sistema de indicadores. mas sim a uma meta
mais abrangente que mobilize a organização em novas direções estratégicas conforme
mostra a figura 6 abaixo:
Figura 6 - Motivos para Utilização do BSC
Ci';!sZ:i ,+:'1f;>: k~
eohM.ur U1l B"JMc.d ....
ScoteQlId " <>:d!HiI!i';',:"," ,,',;'" <;,§,
">", ' " ~> ", ,<,~
.AJcançar dal'em e C cnsenso
--+ Ctiar um Sistema re Feedmck
Fonte Adaptado de I<aplan e Notion (1997286)
F"')IJiII ' 1'1',,,,,,, Criartm
t~ovo SiaterJll Gerencial
50
Hendricks, Menor e Wiedman (2004) em estudo sobre 179 organizações
canadenses que adotaram o BSC, concluíram que estas organizações:
• Têm o perfil estratégico voltado para as oportunidades de inovação
geradas pelo mercado e que observam a mudanças promissoras entre os
concorrentes
• A adoção do BSC está diretamente ligada ao tamanho da empresa. As
empresas que optaram por adotar o BSC eram maiores do que as que não
adotavam.
• A propensão à adoção do BSC se relaciona diretamente com o ambiente
de incerteza no qual a empresa está inserida.
51
• A propensão para adotar o BSC é diretamente proporcional aos
investimentos de uma empresa em ativos intangíveis.
A literatura de Kaplan e Norton apresenta algumas metodologias para a
construção de um Balanced Scorecard. A primeira em 'Building a Balanced Scorecard'
como artigo da Harvard Business Review em 1993, revela sete passos para a construção de
um BSC. Seguindo os mesmos pressupostos e refinando o artigo supracitado, Kaplan e
N orton sugerem as dez tarefas encontradas em 'A Estratégia em Ação' de 1997, em que
apresentam um plano típico e sistemático que utilizaram para criar scorecards em diversas
organizações. E em "Organização Orientada para Estratégia" de 2001, os autores revelam
os princípios comuns observados na prática de empresas que conseguiram focar a equipe
executiva, as unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação, e recursos
financeiros à estratégia da empresa.
Sendo assim, para a construção de um Balanced Scorecard, Kaplan e Norton
(1997) sugerem que sejam realizadas dez tarefas dentro das seguintes etapas:
• Etapa 1: Definição e Arquitetura de Indicadores
• Etapa 2: Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos
• Etapa 3: Escolha e Elaboração dos Indicadores
• Etapa 4: Elaborar Plano de Implementação
3.3.4.1 - Etapa 1 - Definição e Arquitetura de Indicadores
52
Segundo Kallás (2003), essa etapa possui três objetivos principais.O primeiro é
possibilitar uma compreensão e análise crítica dos elementos que direcionarão os negócios
e da visão de futuro. O segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando
sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro. E por fim, o terceiro
objetivo o é capacitar a equipe interna, disponibilizada pela organização, para um processo
contínuo de análise da estratégia organizacional.
Kaplan e Norton (1997) sugerem que as seguintes tarefas sejam realizadas:
TAREFA 1 - Selecionar Unidade de Negócios Adequada: em consenso com a
alta administração, o arquiteto do BSC definirá a unidade de negócios onde será iniciado o
BSC. Não que o projeto não possa ser implantado numa empresa de forma global. ou seja,
em toda a corporação. Isso pode ser feito, porém, a escolha de uma unidade de negócios
acontece como uma escolha cautelosa por se tratar de uma célula corporativa, ao contrário
de uma organização onde a construção do BSC pode ser complexa devido às proporções
(LIMA,2003:94).
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que a malOna das empresas é altamente
diversificada e a construção de um scorecard em nível corporativo pode ser uma tarefa
complexa. A construção do primeiro scorecard funciona melhor em uma unidade
estratégica de negócios que possua uma cadeia completa de atividades. Ainda assim,
segundo os autores, há organizações que construíram scorecards para funções de apoio
complexas, joint-ventures, e unidades sem fins-lucrativos. A questão relevante é se a
unidade de negócios possui uma estratégia para realizar sua missão.
53
Figura 7 - Seleção da Unidade de Negócios
NIVELI
Corporação
NIVEL 11
DÍ\lIsão B
NIVEL 111
Fonte. Adaptado de f<aplan e Norton (1997 315)
TAREFA 2 - Identificar relações entre a Unidade de Negócios e a
Corporação: depois de definida e selecionada a unidade de negócios, o arquiteto deve
analisar o inter-relacionamento da unidade escolhida com as outras unidades, além da
estrutura divisional e corporativa. Reuniões e entrevistas deverão ser realizadas com os
principais executivos para conhecer: os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade,
os temas corporativos primordiais, e a relação com outras unidades. Para Kaplan e Norton
(1997) a identificação da relação das atividades da unidade com a corporação traz a tona as
limitações e oportunidades que possivelmente ficariam ocultas caso a unidade fosse
considerada como uma estrutura organizacional independente.
3.3.4.2 - Etapa 2 - Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos
54
Na visão de Kallás (2003) a função desta etapa é alocar os objetivos estratégicos
nas quatro dimensões do Balanced Scorecard. Poderão surgir lacunas de inter
relacionamento que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões
sobre o planejamento estratégico da organização.
Para continuidade do processo de construção do BSC, Kaplan e NOlion (1997)
sugerem a realizam das seguintes taretàs:
TAREFA 3 - Realização da Primeira Série de Entrevistas: o arquiteto deverá
preparar o material básico do BSC, assim como documentos internos sobre a visão. missão,
e a estratégia da empresa. O material deverá ser fornecido a cada executivo, e após análise
do material por cada executivo deverão ser realizadas reuniões individuais de
aproximadamente 90 minutos a fim de obter informações sobre os objetivos estratégicos e
as idéias preliminares para as medidas sobre as quatro perspectivas. As entrevistas
cumprem alguns papéis importantes. alguns óbvios e outros menos evidentes. Os objetivos
mais explícitos são comunicar o conceito de BSC aos executivos e obter informações
iniciais sobre a estratégia organizacional a fim de saber como isso pode ser traduzido em
objetivos e medidas para o scorecard. Os objetivos implícitos incluem o início do processo
de indução à empresa a pensar em traduzir a estratégia e objetivos em medidas
operacionais tangíveis, conhecer melhor possíveis preocupações dos executivos, e
identificar conflitos potenciais entre os participantes.
T AREF A 4 - Sessão de Síntese: após a realização das entrevistas, o arquiteto e
outros membros da equipe deverão se reunir para discutir as respostas obtidas nas
entrevistas, destacar questões importantes, e preparar uma relação preliminar de objetivos e
medidas que servirão de base para a primeira reunião com a equipe da alta administração.
55
o resultado final da sessão de síntese é uma listagem e classificação dos objetivos nas
quatro perspectivas do BSC.
TAREFA 5 - Workshop Executivo I: o arquiteto realiza a primeira reunião com
a equipe de altos executivos para dar início ao processo de geração de consenso em relação
ao scorecard. Durante a reunião o arquiteto atua como facilitador no debate sobre as
declarações de missão e estratégia. até que seja alcançado um consenso. O grupo passa
então a responder as perguntas referentes às quatro (ou mais) perspectivas de negócio. Ao
final da reunião, a equipe executiva terá identificado um número reduzido de objetivos
estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalha e uma lista de indicadores
potenciais. A equipe executiva deverá ser dividida em sub-grupos, cada um responsável
por uma das perspectivas. Após a reunião o arquiteto distribui um documento que sintetiza
suas conclusões na forma do mapa estratégico.
3.3.4.3 - Etapa 3 - Escolha e Elaboração dos Indicadores
Kallás (2003) define esta etapa como a etapa em que ocorre a identificação de
indicadores de tendência (que captam as tendências de resultados futuros como. por
exemplo, investimento em P&D). e de indicadores de resultado (indicam efeitos de ações
realizadas como, por exemplo, lucro).
Kaplan e Norton (2000) sugerem a utilização de métricas em número limitado e
balanceado a fim de viabilizar o processo de controle. Com base na experiência de
elaboração de diversos scorecards os autores sugerem a utilização de 20 a 25 indicadores,
distribuídos da seguinte forma:
Quadro 5 - Número de Medidas Indicadas para cada Perspectiva
Dimensão
Dim ensão Financeira
Dim ensão Mercadológica
Dim ensão Interna
Aprendizado e Cres<:im ento
Fonte Kaplan e Nor1on (2000:392)
······Núrriero de
~.rldi<:~~9r.es
indi<:adores (2
5indicadores (22%)
8 Indi<:adores (34% )
5indicadores (22%)
Sendo assim, esta etapa consiste das seguintes tarefas:
TAREFA 6 - Reuniões dos Subgrupos: o arquiteto trabalhará com os sub-
grupos para:
• Refinar a descrição dos objetivos estratégicos;
• Para cada objetivo identificar indicadores que melhor captem e
comuniquem sua intenção;
• Para cada indicador identificar as fontes de informações e ações para
tornar estas fontes viáveis;
• Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre seus
indicadores bem como esta perspectiva e as outras.
Alcançados esses objetivos o arquiteto poderá então agendar um segundo
workshop executivo.
56
57
TAREFA 7 - Workshop Executivo 11: aqui o arquiteto dá seqüência ao projeto
em andamento realizando um segundo workshop que além da equipe da alta administração,
também será composto por seus subordinados diretos e gerentes de nível médio para
debater, a visão, a estratégia, objetivos, e indicadores experimentais da organização. Os
resultados dos sub-grupos deverão ser apresentados pelos executivos representantes dos
mesmos, nunca pelo arquiteto ou consultores externos. As apresentações ajudarão a criar
sensação de "posse" e realização que devem ser peculiares aos líderes de cada sub-grupo.
Os participantes comentam os indicadores propostos e começam a debater um plano de
implementação.
3.3.4.4 - Etapa 4 - Elaboração do Plano de Implementação
Definidos os indicadores referentes aos diferentes objetivos estratégicos definem
se planos de ação e os responsáveis para direcionar a implementação da estratégia. Kaplan
e Norton (1997) sugerem as seguintes tarefas para esta última etapa do processo de
construção:
TAREFA 8 - Desenvolvimento do plano de Implementação: uma nova equipe,
em geral formada pelos líderes de cada sub-grupo, formalizará as metas de superação e
desenvolverá um plano de implementação para o BSC. Deve-se incluir a maneira como os
indicadores se ligam com o banco de dados e sistemas de informação. comunicando o BSC
a toda organização.
58
TAREFA 9 - Workshop Executivo IH: a equipe executiva se reunirá pela
terceira vez para chegar a uma decisão final sobre a visão, os objetivos, e indicadores
desenvolvidos nos dois primeiros workshops. Aqui também deverão ser validadas as metas
de superação propostas pela equipe de implementação. Até o final do workshop deverá
haver um acordo quanto a um programa de implementação que terá por objetivo comunicar
o scorecard aos funcionários, integrar o BSC a filosofia gerenciaL e desenvolver um
sistema de informações que sustente o BSC.
TAREFA 10 - Finalizar o Plano de Implementação: recomenda-se que o BSC
seja implementado progressivamente concentrando a ação gerencial nas prioridades eleitas
nos workshops. De acordo com Kaplan e Norton (1997), um projeto típico de introdução
do scorecard pode durar dezesseis semanas, conforme figura 8 abaixo. não significando
que este tempo não possa ser estendido ou reduzido. Na verdade, nem todo este tempo é
utilizado com atividades do scorecard. O cronograma depende em grande parte da
disponibilidade dos executivos para as entrevistas, workshops, e reuniões de subgrupos.
59
Figura 8 - Cronograma para o BSC
Sem<nãs Atillidades
1 2 3 4 5 G 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
I. AJq ultMuri!l do Rugnllma li !li M l!Id II;I2ID
1. BCIlt"l!l d~ Urld"'. o III~IZIdCll1Ol P~Im.ento do Pror~ ~
2 . .s.nh~d5 1\o11:l;6c:. ~t. ~ UrId~ •• ~ CaJlcmç;r"
11. CIItnlQa. d •• ob;h,. Em.g I ... Eht.'" "" I
"'~~1 3. B"t1!!1I:$~ dl!!ll Prmell'!l Brp II!I
... ~,i!b dr: Bl1~'1!!
S. ~ E!!:I!QJluo I
aJI'IJLlJCI
111. Bcdhl!l do:r: h:lICl!I:IoreJ 8t~l!!Qlc:::a:
~~2 6. I\o~. da i!úJ1I"-"'"
? ~ e:.aJluo 11 I I L~rç3TH~ni do Ai
I\C Blbo I1IQ:tIl do Plana li !IIlmplllm anbgJlD ~~:J
B. De sr!nJctJrnenlo do PB"lo dI! rnpll!!menB:;:t»
9. I~ e:.<lJIOO 111
10. FlrellZlÇ60 do PI",o d. mpl.m~IZ!;l6o
Fonte: A:l3pt3do de ~plan e Norton (1 gg7 :323)
Caso seja necessário expandir o tempo de implementação isso não deve ser
interpretado como problema. No entanto, deve ser limitado um prazo máximo de limite
para levantamento dos dados essenciais.
Lima (2003) ressalta que a presença do arquiteto será necessária em todo o
projeto, porém, seu envolvimento deve ser concentrado apenas até a 6a semana. quando se
realiza o primeiro workshop executivo. A partir daí. a alta administração deve assumir
maiores responsabilidades, contando com o arquiteto como uma espécie de facilitador. Tal
conduta é necessária, pois as equipes executivas devem ter sua parcela de responsabilidade
elevada na construção do BSC, o que certamente resultará no objetivo final para a
corporação: uma nova abordagem gerencial.
60
o quadro 6 abaixo apresenta uma síntese das etapas e tarefas sugeridas por
Kaplan e Norton (1997) para a construção de um Balanced Scorecard.
Quadro 6 - Etapas da Construção de um BSC
ETAPAS TAREFAS Tarefa 1. Selecionar Unidade Organizacional Adequada
I Definição da Arquitura e dos Indicadores Tarefa 2. Identificar as Relações entre a Unidade de Negócios e a Organização
Tarefa 3. Realizar Primeira Série de Entrevistas
11 Consenso Sobre Objetivos Estratégicos Tarefa 4. Sessão de Síntese
Tarefa 5. Workshop Executivo I
111 Escolha e Elaboração dos Indicadores Tarefa 6. Reunião dos Subgrupos
Tarefa 7. Workshop Executivo 11
Tarefa 8. Desenvolver Plano de Implementação
IV Elaboração do Plano de Implementação Tarefa 9. Workshop Executivo 111
Tarefa 10. Finalizar o Plano de Implementação
3.3.5 - Organização voltada para estratégia
Em concordância com todas as etapas e tarefas que compõem o processo de
desenho de um Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (2001) observam que as
organizações bem-sucedidas com o Balanced Scorecard revelam um padrão na consecução
do foco e do alinhamento estratégico (figura 9). O Balanced Scorecard permitiu às
primeiras empresas que o utilizaram, focar e alinhar os times executivos, as unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação, e recursos financeiros à estratégia
da empresa. "Alrhough each organizalion approached lhe challenge in di/lerent 1\'(lyS. ar
d[fferenl paces. and in d[/lerenr sequences. H'e observedfive common principies ar work.
61
We refer to /hose as the principIes (~l a Slra/egic-Focllsed Organiza/ion ,. (Kaplan e
Norton, 2001:18)
Figura 9 - Cinco Princípios de uma Organização Orientada para Estratégia
1 - Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais
5 - Mobilizar a Mudança por meIO da liderança Executiva
4 - T orn ar a Estratégia um Processo Contínuo
2- Alinhar a Organização à Estratégia
:3 - Transforrnar a Estratégia Em Tarefa C:otidlana de Todos
Fonte' Adaptado de I{aplan e Norion (2001)
3.3.5.1 - Princípio 1 - Traduzir a estratégia em termos operacionais
Segundo Kaplan e Norton (2001) a velocidade com que as novas estratégias
produzem resultados indica que o sucesso de uma organização não resultou do lançamento
de novos produtos ou serviços extraordinários, grandes investimentos de capital, nem do
desenvolvimento de novos ativos intangíveis. Para atingir tais resultados as empresas
exploraram de forma melhor os ativos (tangíveis e intangíveis) já existentes em suas
organizações.
62
o Balanced Scorecard fornece uma estrutura para descrever e comUl11car a
estratégia de formar consistente. Para os autores supracitados não é possível implementar a
estratégia se não se consegue descrevê-la. Os mapas estratégicos, e o Balanced Scorecard
cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial.
As relações de causa e efeito nos mapas estratégicos com os ativos intangíveis se
transformam em resultados financeiros tangíveis. A utilização de indicadores quantitativos
não-financeiros permite que o processo de criação de valor seja descrito e mensurado e não
inferido. Ao traduzir em uma arquitetura lógica do mapa estratégico e do Balanceei
Scorecard, as organizações conseguem criar um ponto de referência comum e
compreensível para todas a suas unidades e empregados.
3.3.5.2 - Princípio 2 - Alinhar a organização à estratégia
Segundo Kaplan e N 0110n (2001), tradicionalmente as organizações são
desenhadas conforme especialidades funcionais como finanças, produção, marketing,
vendas, engenharia e compras. Cada função tem sua própria estrutura de conhecimento,
linguagem e cultura. Estes silos funcionais surgem e se tornam barreiras à implementação
da estratégia na medida em que a maioria das organizações encontra dificuldades de
comunicação e coordenação entre essas especialidades.
Para os autores supracitados, nas organizações orientadas para a estratégia, os
executivos substituem as estruturas dos relatórios formais, por temas e prioridades
estratégicas que possibilitam a difusão de uma mensagem consistente e a adoção de um
conjunto de prioridades coerentes em todas as diferentes unidades organizacionais
dispersas.
63
Para o máximo de eficácia, as estratégias e os scorecards de todas essas unidades
de negócio devem estar alinhados e conectados uns com os outros. As conexões
possibilitam o gerenciamento das unidades de serVIço compartilhado e de unidades de
negócio descentralizadas, dentro de uma única entidade corporativa. (Kaplan e Norton,
2001: 175).
3.3.5.3 - Princípio 3 - Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos
As organizações facadas na estratégia exigem que todos os empregados entendam
a estratégia e conduzam seu trabalho cotidiano de maneira que se contribua para o êxito da
estratégia. Trata-se da comunicação de cima pra baixo. Os executivos utilizam o Balanced
Scorecard para comunicar e educar a organização sobre a nova estratégia. Alguns
observadores questionam a comunicação da estratégia para toda organização. Brian Bakes
da Móbil responde à esse ceticismo da seguinte forma: "Conhecer nossa estratégia será de
pouca utilidade para a concorrência a menos que consigam executá-la". Por outro lado, não
temos como executar nossa estratégia sem que as pessoas a conheçam. É um risco que
precisamos assumir" (Kaplan e N orton, 200 I).
Segundo os autores supracitados, as empresas cascatearam o scorecard
corporativo e das unidades de negócio para os níveis mais baixos. Em alguns casos
scorecards individuais foram criados para definição de objetivos pessoais.
Por fim, grande parte das organizações vinculou a remuneração por incentivos ao
Balanced Scorecard. A maioria dos executivos optou por um sistema de recompensas pelo
desempenho, voltados para equipe e não para os indivíduos (Kaplan e Norton, 200 I).
64
3.3.5.4 - Princípio 4 - Transformar a estratégia um processo contínuo
Segundo Kaplan e N orton (2001). na malOna das organizações o processo
administrativo é construído em tomo do orçamento e do plano de operação. Não existem
reuniões em que a estratégia é discutida. Pelas pesquisas dos autores. 85 por cento dos
gerentes discutem a estratégia menos do que uma hora por mês.
As organizações que adotaram o Balanced Scorecard com sucesso introduziram
um processo para administrar a estratégia. Trata-se do que ficou conhecido como processo
de loop duplo, que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações
mensais) e o gerenciamento da estratégia em um processo ininterrupto e contínuo. (Kaplan
e Norton, 2001).
Primeiro as organizações começaram a conectar a estratégia ao processo
orçamentário. O Balanced Scorecard forneceu os critérios para a avaliação dos
investimentos e iniciativas potenciais.
O segundo e, mais importante passo. foi a introdução de reuniões gerenciais
mensais para revisão da estratégia. Reuniões gerenciais são agendadas mensalmente ou
trimestralmente para discussão do Balanced Scorecard para que uma gama grande de
gerentes pudesse participar da estratégia.
Finalmente evoluiu-se para o um processo de aprendizagem e adaptação da
estratégia. Os Balanced Scorecards iniciais estimavam hipóteses sobre a estratégia e eram.
na época da formulação, a melhor estimativa das ações que redundariam no sucesso
financeiro no longo prazo. À medida que se implementava o scorecard e os sistemas de
feedback reportavam o progresso. as organizações tinham condições de testar as hipóteses
65
da estratégia. De evento isolado e anual, a estratégia se tornou um processo contínuo
(Kaplan e Norton, 2001).
Segundo Kallás (2003) muitas empresas contam com ferramentas de tecnologia
da inforn1ação para melhor gerenciar os dados. Diversas empresas de sofi11'are
desenvolveram módulos de seus sistemas de business intelligence de acordo com a lógica
do BSC. Destes, 16 foram certificados pela BSCOL como realmente aderentes ao método.
3.3.5.5 - Princípio 5 - Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
Os primeiros quatro princípios concentram-se nas ferramentas. no referenciaL e
nos processos de respaldo do BSC. Kaplan e Norton (2001) enfàtizam que é necessário
mais do que processos para se criar uma organização voltada para estratégia. A prática
mostrou aos autores supracitados que a condição mais importante para o sucesso é o
patrocínio e envolvimento ativo da equipe executiva. A implementação da estratégia
demanda mudança de praticamente todas a partes da organização. e demanda trabalho em
equipe para coordenação dessas mudanças. A implementação da estratégia requer foco e
atenção contínuos nas iniciativas e na execução das mudanças. Se as pessoas do topo não
atuarem como líderes nesse processo as mudanças não ocorrerão.
Kaplan e Norton (2001) ressaltam que um programa de BSC bem sucedido
começa pelo reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração. é um
projeto de mudança. Inicialmente o foco é a mobilização e criação de impulso para o
lançamento do processo. Após a mobilização da organização o foco torna-se para a
governança. Gradualmente com o tempo, um novo sistema gerencial se desenvolve. um
66
sistema estratégico gerencial que institucionaliza os novos valores culturais e novas
estruturas (KAPLAN e NORTON. 2001).
3.3.6 - Pré - Requisitos à Criação de um Programa de Gerenciamento com o Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997) no processo de criação de um Balanced
Scorecard deve-se buscar consenso e clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da
unidade de negócios em objetivos e medidas operacionais. Há a necessidade de um
arquiteto capaz de estruturar. facilitar o processo, e de coletar informações básicas
relevantes para a construção do scorecard.
Para um resultado bem-sucedido, o scorecard deve representar o pensamento e as
energias da equipe executiva da unidade de negócios. Sem o pleno envolvimento da equipe
executiva da unidade de negócios, é muito improvável que se atinja bons resultados. "Sem
o apoio e a participação ativa dos a/tos executivos, o projeto do scorecard não deve ser
iniciado. Sem liderança e o comprometimento da clÍpula o Ji'acasso é inevitável".
(KAPLAN e NORTON: 1997:308).
A equipe executiva deve identificar e chegar a um acordo sobre os principais
propósitos do projeto, que servirão para:
• Orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o scorecard
• Obter consenso entre os participantes do projeto
• Esclarecer a estrutura para os processos de gestão e de implementação que
decorram da construção do primeiro scorecard.
67
Após o consenso em relação aos objetivos e o propósito do Balanced Scorecard.
a organização deverá selecionar a pessoa que atuará como arquiteto. ou líder do projeto.
para o scorecard. O arquiteto será responsável pela organização, filosofia e metodologia do
projeto, e desenvolvimento do scorecard. Os autores também relatam a utilização de
consultores externos para dar assistência ao arquiteto interno no processo de
desenvolvimento do scorecard. (KAPLAN e NORTON. 1997:311).
3.3.7- Obstáculos à Eficácia na Implementação do Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard permite fechar a lacuna
existente entre o planejamento da estratégia e sua implementação.
Na visão dos autores supracitados. existem quatro barreiras específicas à
implementação da estratégia:
1. Visões Estratégicas não executáveis: ocorre quando a empresa não
consegue traduzir missão e visão de forma factível. Não há um consenso quanto ao
significado da visão e da estratégia. assim os diversos grupos seguem agendas diferentes.
O processo de construção do Balanced Scorecard esclarece as metas estratégicas e os
vetores críticos para o sucesso estratégico, já que o processo gera consenso e sentido de
equipe.
68
2. Estratégias não associadas às metas de departamento, equipes e
indivíduos: essa barreira relaciona-se à dificuldade de direcionar a atenção dos
funcionários para implementação da estratégia. O foco dos departamentos, em geraL
continua a ser o cumprimento dos orçamentos financeiros estabelecidos como parte do
processo tradicional de controle gerencial. Os autores acreditam que talvez essa barreira
possa ser atribuída ao fato dos executivos de recursos humanos não agirem como
facilitadores do alinhamento das metas dos indivíduos e equipes aos objetivos da
organização como um todo.
3. Estratégias não associadas à alocação de recursos no longo e curto
prazo: esta terceira barreira refere-se à falta de alinhamento dos programas de ação e
alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo
4. Feedback tático, não estratégico: trata da falta de feedbaek de como a
estratégia está sendo implementada e seus resultados. Segundo os autores pouco tempo é
dedicado aos indicadores da implementação e do sucesso da estratégia.
Letza (1996) destaca alguns problemas relacionados ao de5iÍgn e implementação do
Balaneed Seoreearcf:
• Medir corretamente as coisas erradas: medidas desconectadas da
estratégia global da organização.
• Não inclusão de todas atividades: a inclusão de todas atividades deve
contribuir para que todos estejam canalizando seus esforços no sentido das
6 Tradução livre da autora
69
metas estratégicas da organização. Em algumas organizações alguns
gerentes resistem à medição de suas atividades.
• Conflito entre gerentes: por conta de desempenho desproporcional entre
setores, sonegação de informações, conflitos de autoridade.
Para Schneiderman (1999) um bom scorecard pode ser uma das ferramentas de
gestão mais importantes nas organizações ocidentais. Na sua visão alguns problemas
relacionados à não eficácia do Balanced Scorecard sã07:
1. Determinação das variáveis: as variáveis são incorretamente identificadas.
2. Medições mal-definidas: medidas financeiras já vêm sendo estudadas e
refinadas por mais de um século, porém as medidas não-financeiras são relativamente
novas.
3. Determinação dos objetivos: os objetivos de melhoria são negociados ao
invés de se basearem pelo interesse dos participantes, processos fundamentais, e
melhoria de capacidades. Os objetivos devem ser determinados baseados pelo
conhecimento dos meios para atingi-los.
4. Desdobramento do Balanced Scorecard: na visão do autor o
desdobramento de um scorecard deve ser a principal atividade de gerenciamento do
Balanced Scorecard. Sempre que possível o scorecard deve ser desdobrado pra baixo
para que o funcionário entenda seu papel e sua contribuição para o sucesso da
organização.
7 Tradução livre da autora
70
5. Estado-de-arte do processo de melhoria: falta de abordagem sobre uma
metodologia científica que possa ser utilizada para evitar que o processo de melhoria
ocorra por tentativa e erro como confirmado empiricamente pelo autor.
6. Unir ambos lados do BSC: as medidas não-financeiras representam as
variáveis independentes, ou indicadores prospectivos. A medidas financeiras são as
variáveis dependentes, ou indicadores retrospectivos. O intervalo de tempo entre o
desempenho financeiro e o não-financeiro pode ser muito maior do que se supõe no
início.
Ottoboni et aI (2002) classificam as razões para ocorrência de falhas na
implementação do Balanced Scorecard em três categorias:
• Políticas: surgem quando as pessoas se sentem ameaçadas pela medição. É
essencial construir um sistema de medição que elimine ou reduza a chance de ser
utilizado dessa forma.
• Infra-estrutura: refere-se aos dados para calcular as medidas de
desempenho. Muitas vezes. mesmo que existentes, estão espalhados em diversas
bases de dados, com formatos inconsistentes. e não relacionados.
• Perda de foco: frustração ocorrida porquê o processo de construir e
implementar a infra-estrutura se tornou muito longo.
O Quadro 7 abaixo mostra uma síntese dos obstáculos encontrados no desenho e
implantação do Balanced Scorecard, conforme a visão de todos autores citados acima:
71
Quadro 7 - Obstáculos à Construção do BSC
AUTOREANO OBSTÁCULOS Visões estratégicas não executáveis Estratégias não associadas à metas de
Kaplan e Norton departamentos, esquipes e indivíduos (1997) Estratégias não associadas à alocação de recursos
à longo e curto prazos Feedback tático não estratégico Medir corretamente as coisas erradas
Letza (1996) Não inclusão de todas atividades Conflito entre gerentes Determinação incorreta das variáveis Medições mal definidas
Schneiderman Má determinação dos objetivos (1999) Desdobramento do BSC
Ausência de uma estado-de-arte sobre o processo União de ambos lados do BSC
Ottoboni et ai Problemas políticos
(2002) Problemas de infra-estrutura Problemas de perda de foco
Corrêa, Selig e Bornia (2002) apud Corrêa (2005), apresentam uma síntese dos
principais pontos a serem considerados para garantir o sucesso do BSC:
• - Comprometimento da alta direção, a qual deve atuar de maneira pró-ativa,
incentivando a sinergia entre os membros envolvidos;
• O aperfeiçoamento do scorecard deve ser realizado na sua
operacionalização, como um processo de aprendizado e adaptação contínua,
evitando-se perder muito tempo no design e implantando-o numa unidade piloto
para realizar as melhorias necessárias:
• - O estilo de liderança deve ser democrática e flexível, aberto às mudanças,
trabalho em equipe e consenso. O líder deve atuar como um facilitador do
processo de implementação do scorecard;
• - Adotar um planejamento flexível, não linear, como um processo de
reavaliação contínua do sistema gerencial. Deve se evitar um planejamento muito
burocrático, rígido, e formal;
72
• - Envolver a dimensão humana no processo de construção do scorecard, ou
seja, desenvolver um BSC integrado à gestão de Recursos Humanos da
organização.
Baseado em experiências práticas dos clientes da Nolan, Norton &Co e da KPMG
Roest (1997) determina dez regras de ouro na implementação de um Balanced Scorecard:
1. Não há de quem copiar. Não existem soluções padrão, todos os negócios
são diferentes. Olhar para outras empresas pode estimular o aprendizado,
porém não trará soluções completas.
2. Apoio da alta administração é essencial e deve ser visível para todos os
envolvidos no desenho e na implementação do BSC.
3. A estratégia é o ponto de partida. Entender a estratégia do negócio é vital
para se chegar a um consenso quanto à estrutura do BSC.
4. Buscar um número limitado e balanceado de objetivos e indicadores. Os
indicadores devem ser reduzidos, em número, porém relevantes e focados
na melhoria. Muitos indicadores podem fàzer com que se perca os foco
sobre os temas realmente importantes.
5. Não há necessidade de análises muito profundas e antecipadas, mas de
refinamento e aprendizado. É melhor fàzer uma análise preliminar e
implantar um piloto, e a partir daí refinar, a alargar a implementação. Essa
abordagem permite uma determinação intuitiva dos melhores indicadores.
Além disso, evita a mensuração de temas que talvez tenham se tornado
irrelevantes por conta do espaço de tempo entre a análise e a
implementação.
73
6. Adotar uma visão tanto de cima pra baixo. quanto de baixo pra cima. Isso
evita o risco de que a mensuração não esteja pautada nos objetivos
estratégicos. As unidades de negócio devem se focar nos próprios
scorecards, mas devem encontrar elementos comuns com o scorecard
corporativo.
7. Sistemas. É comum existir uma lacuna entre as expectativas e a realidade
no que se refere à capacidade dos sistemas proverem as informações
necessárias para mensuração. É importante que os novos sistemas de
mensuração não estejam atrelados a nenhum tipo de recompensa. porque
os indicadores podem não estar corretos inicialmente.
8. Logo. é importante que a mensuração esteja inserida em algo que a
organização já esteja tàzendo. Construir algo completamente separado
pode ser frustrante, além de consumir tempo. Também é importante não
se jogar fora o que já é feito.
9. Considerar o efeito de indicadores de performance no compOliamento. Os
indicadores devem encorajar a melhoria e não penalizar a tàlta de
performance.
10. Nem todas as medidas são quantificáveis. É importante assumir que as
medidas serão tanto quantitativas quanto qualitativas. Excesso de precisão
pode ser desnecessário quando uma aproximação é mais relevante. É mais
importante identificar o caminho de um indicador do que um número
isolado.
Com a experiência de implantação do balanced Scorecard. Ward (2005)
identificou alguns fatores críticos para o sucesso da implementação no Lloyds TSB:
74
• Conhecimento prévio da tecnologia de gestão é um pré-requisito para o
sucesso na implementação de um Balanced Scorecard.
• Envolver gerentes e empregados de todos os níveis da organização em
certos aspectos do processo de desenho pode gerar maior compromisso
com o conceito.
• Criar uma comunidade de prática facilitada pelo RH pode ser um
mecanismo para trazer a tona quais a boas práticas que estão emergindo.
• Avaliar os resultados, e não apenas os processos. Há uma tendência em
ser ver o BSC como um fim em si mesmo, e não como um meio.
3.3.8 - Mapas Estratégicos
o mapa estratégico se revelou como uma inovação importante atrelada ao BSC.
Kaplan e Norton (2004) relatam que durante o processo de criação do BSC, quando se
chegava a um consenso em relação aos objetivos, era possível modificar com facilidade os
respectivos indicadores para períodos subseqüentes. Foi o foco nos objetivos que levou os
autores a pensar que estes deviam se interligar em relações de causa e efeito explícitas
entre os objetivos nas quatro perspectivas do BSC.
Kaplan e Norton (2004) partem da hipótese de que os resultados financeiros serão
alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. A proposição de valor para os clientes
descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade, e são os processos internos os
responsáveis pela criação de valor para o cliente. Os ativos intangíveis que respaldam os
75
processos internos sustentam os pilares da estratégia. São essas relações de causa e efeito
que criam as bases para o desenho do mapa estratégico.
Conforme citado anteriormente, a estratégia não é um processo gerencial isolado,
é uma das etapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda organização desde a
declaração de missão e visão até o trabalho executado pelos empregados de frente e
suporte. A figura 10 abaixo traz um modelo desta descrição:
Figura 10 - BSC como Etapa de um Processo Contínuo
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Fonte Kaplan e Nor1on (2004:35)
Dessa forma Kaplan e Norton (2004) sugerem que a missão da organização
fornece o ponto de partida, definindo o porquê da existência da organização. A visão
mostra uma perspectiva futura ajudando a compreender por que e como a organização deve
76
ser apoiada. A estratégia se desenvolve e evolui com o tempo respondendo às condições
mutáveis do ambiente.
"O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas" (Kaplan e Norton, 2004:55)
Kaplan e Norton (2004) definem o mapa estratégico como a representação visual
da estratégia, fazendo com que seja possível exibir em uma página como os objetivos nas
quatro perspectivas se integram em relações de causa e efeito e se combinam para
descrever a estratégia. A figura 11 abaixo exemplifica um modelo de mapa estratégico
sugerido por Kaplan e N orton (2004).
Figura 11 - Exemplo de Mapa Estratégico
Perspecttla Financeira
Perspectiva Mercado
Perspectiva de Processos Illtemos
Perspect;~'a de Aprendizado e Cresc:mento
Fonte: Symnetlcs
\
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Capital· Infofm3çâo
t
77
CAPÍTULO 4
Este capítulo dedica-se à descrição e análise da experiência de utilização do
Balanced Scorecard como tecnologia de gestão na empresa estudada. O capítulo compõe
se de uma breve descrição da empresa, expõe o processo de escolha de BSC como
tecnologia de gestão, analisa o processo de construção e implantação do BSC frente à
metodologia sugerida pela literatura revista e por fim é apresentada uma conclusão do
capítulo.
4 - Análise do Processo de Implantação do BSC na EMPRESA X
Este estudo de caso servirá para relatar a experiência da vivida pela Empresa X
ao utilizar o BSC como tecnologia para gerenciamento da estratégia.
Para os fins deste estudo foram analisados os processos de construção e
implementação do painel corporativo.
O desenvolvimento desse capítulo se inicia pelo processo de escolha do BSC
como tecnologia de gestão, passando À construção de BSC da EMPRESA X e sua
implementação,
4.1- Descrição da Empresa
78
Criada no inicio dos anos 50, a EMRPESA X é uma empresa pública e atua no
setor de energia brasileiro.
Estruturalmente, sua organização apresenta a seguinte forma, conforme a figura
12 (p.79).
Ao final doas anos 90 a empresa se viu diante de um novo ambiente institucional,
muito mais competitivo. Dado este novo ambiente institucional do setor energia, a
organização elaborou um novo plano estratégico a partir do ano 2000 olhando para um
cenário de cinco anos à frente.
Em agosto de 2001 a EMPRESA X iniciou um projeto para transformar-se numa
organização com foco na estratégia.
O projeto de implementação da metodologia Balanced Scorecard teve a duração
de 16 meses, no qual contemplou a construção de 86 painéis de desempenho desde o nível
corporativo (painel do Presidente) até o nível de Unidade de Negócio. A construção
obedeceu a um critério hierárquico top-down, ou seja, nos quatro primeiros meses foram
elaborados os seis painéis corporativos (o do Presidente inicialmente, e a seguir um para
cada Área de Negócio), e posteriormente foram desdobrados, no período de 12 meses, os
painéis das Áreas de Negócio nos respectivos Segmentos e Unidades de Negócio.
Paralelamente, foram também elaborados os painéis das Unidades Corporativas.
Fonte EMPRESAX
Figura 12 - Estrutura Organizacional da Empresa
ORGANIZAÇÃO GERAL DA COMPANHIA
r.Qltnl.Gl~.m'"tJ .t .dPmlJ:d. Qpdlo
.L! " dlaa
CUmunta:tcto tndiluaMat
4.2. -Processo de Escolha do BSC como Tecnologia de Gestão na EMPRESA X
79
Quanto a sua missão e visão, é possível observar pela figura 13 abaixo
disponibilizada pela EMPRESA X, que ambos fàtores já estavam claramente definidos.
antes do início da construção do BSC:
Figura 13 - MIssão e Visão da Empresa
Missão
"Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambientai, nas atividades de energia,
nos mercados nacional e Internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
_ desenvolvimento do Brasil e dos
palses onde atua.
Fonte: EMPRESA X
Visão 2015
A EMRPRESA X será uma
empresa integrada de energia com forte presença
Internacional e IIder na América Latina, atuando com
foco na rentabilidade e na responsabilidade social e
ambientaI.
80
Pela prática Kaplan e Norton (1997) observaram que um dos motivos pelos quais as
empresas resolvem adotar o BSC é para obter clareza quanto à estratégia. No caso da
empresa X, a missão e a visão já eram bem definidas. logo o BSC funcionou como
tecnologia para operacionalizar o planejamento estratégico, e não para gerá-lo.
"Há muitos anos a missão e a visão da empresa já estavam definidas. Desde 1989
quando começamos a utilizar a metodologia SWOT' (Gerente de Avaliação de
Desempenho Estratégico da EMPRESA X).
o novo ambiente institucional do setor de energético no Brasil trouxe novas
oportunidades e desafios ao mercado brasileiro levando a EMPRESA X, em 1999. a
elaborar um plano estratégico para o período 2000-2005.
81
"Quando houve a mudança de presidência da EMPRESA X e da diretoria em 1999.
a estratégia do novo presidente era preparar a EMPRESA X para os novos tempos ... ".
(Gerente de Avaliação de Desempenho Estratégico da EMPRESA X).
A partir daí foram criados 14 projetos de uma agenda de mudança, e um dos
projetos dessa agenda era implantar um novo sistema de avaliação de desempenho
empresarial. A figura 14 retrata os principais desafios da empresa dentro desse novo
projeto de avaliação de desempenho:
Figura 14 - Principais Desafios
Principais Desafios
:; Implementar a estrategla
./ monitorar a implantação
./ fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização
./ consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization)
Fonte: EMPRESA X
Percebe-se que os desafio da EMPRESA X se encaixam em alguns dos princípios
sugeridos por Kaplan e Norton (2001) sobre o que seria uma organização focada na
estratégia. O terceiro princípio (transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos) e o
82
quarto princípio (transformar a estratégia em processo contínuo) estão claramente
evidenciados como alguns dos desafios da EMPRESA X.
A partir da implementação do novo modelo de organização e gestão, passou-se a
estudar alternativas, metodologias, e conceitos que pudessem suportar a efetiva
implementação da estratégia. O processo de planejamento estratégico já estava consolidado
na companhia, entretanto era necessário adotar uma ferramenta que garantisse o
monitoramento e o efetivo gerenciamento da estratégia. A figura 15 abaixo ilustra este
processo:
Figura 15 - Critérios para Escolha do BSC
PROCESSO DE ESCOLHA DA METODOLOGIA
Formação de Grupo de Trabalho com o objetivo de propor o modelo de Avaliação de Desempenho
Melhor metodologia encontrada:
Balanced Scorecard (BSC)
Critérios utilizados para a análise e seleção da metodologia:
• Análise nas questões estratégicas da corporação;
-- • Análise crítica do Planejamento Estratégico;
• Relacionamento objetivos estratégicos, metas de longo prazo e orçamento;
• Integração com outros sistemas (ex.: conseqüência); e
• Comunicação da estratégia para toda a organização
Fonte: EMPRESA X
"Durante o planejamento estratégico no qual estávamos trabalhando em 2000 para
cinco anos à fi-ente. a gente sempre buscou fàzer um link entre o estratégico e o
operacional. mas era d[ficilfazer esse link. Entc70 o que acontece quando a gente começou
a estudar: primeiro foi um insight de fóra. a gente recebe uma série de infórmaçties de
83
sumário e acesso à periódicos. então um dia qualquer em noventa e seis eu li o artigo do
Kaplan". (Gerente de Avaliação de Desempenho Estratégico da EMPRESA X).
"Em noventa e poucos. noventa e oito. noventa e sete. a gente já tinha estudado e
já tinha proposto ao então presidente. que saiu em março. mas não teve eco ... Em noventa
e nove a gente voltou à presidência. fizemos lima apresentação conceitual e fizemos lima
mini-demo do que seria o mapa estratégico da EMPRESA X numa relação de causa e
efeito. O presidente gostou. mas não tinha como implantar isso na época" (Gerente de
Avaliação de Desempenho Estratégico da EMPRESA X).
Um fato interessante a ser observado aqui, é que não só antes da construção do
BSC havia o conhecimento da tecnologia de gestão, como também partiu dos articuladores
do projeto a proposta da utilização do BSC, o que coincidia com direcionamento dado pelo
então presidente da época.
" .. ..fizemos um grupo inter-departamental. e estudamos as várias metodologias. aí
o nosso foco era esse. a gente queria claramente ter o link da estratégia com o
operacional. que o planejamento estratégico saísse daquelas proporçôes ahstratas e fosse
mais concreto ... se estudou quatro ou cinco metodologias. chamamos consultorias aqui.
independentemente de contratar ou não. lIns vinham falar de BSC. outros de modelo
quantum. cada um a gente discutia. e optamos pela metodologia do BSC porque naquela
época ela se encaixou muito bem no direcionamento que a diretoria nos deu ... " (Gerente
de Avaliação de Desempenho Estratégico da EMPRESA X).
Observa-se que os motivos que levaram a EMPRESA X a escolher o BSC como
tecnologia de gestão encaixam-se exatamente com a proposta sobre o que o projeto de
construção e implantação de BSC deve ser.
84
Segundo Kaplan e Norton (1997) a meta do projeto de um scorecard não é
desenvolver um novo conjunto de medidas. Os indicadores (que descrevem os resultados e
metas) funcionam como ferramenta de motivação e avaliação, porém, a estrutura de
indicadores no BSC deve ser implantada visando o desenvolvimento de um novo sistema
gerencial.
Para dar suporte a EMRPESA X foi escolhida, por meio de licitação, a Symnetics
Consultoria Empresarial (figura 16), que representa Kaplan e Norton na América Latina,
responsável pela aplicação e desenvolvimento do método; a BSCOL, por meio da
ferramenta Desing Express. que íàcilitou a construção e as posteriores revisões dos painéis
de desempenho, e a Hyperion Solutions fornecedora da aplicação Hyperion Perlormance
Scorecard (HPS), tecnologia que serve de base para o acompanhamento e desempenho
estratégico.
Figura 16 - Processo de Contratação da Consultoria
Implantação do BSC - Processo de Contratação
QBJETIVO: Definir e desenvulver o prucesso de il11plelllel/taçe/o da metodologia escolhida
Empresas convidadas
tS - -Symnelics Business Trum!ormulioll;
-Price IV ulherhollse; -Kl'AfG CO/lslI/li/lg:
-A rI hur A ndersen
Fonte: EMPRESA X
85
"A gente acabou contratando a SYMNETlCS, ela ganhou a licitação. e ela é
cert[ficada pela BSCOL. Hoje ela é representante na América Latina."(Gerente de
A valiação de Desempenho Estratégico da EMPRESA X).
A partir da contratação da consultoria selecionada, em setembro de 2001, a
EMPRESA X , iniciou a construção de seu painel corporativo.
4.2. -Processo de Construção e Implantação do BSC na EMPRESA X
Kaplan e Norton (1997) sugerem um processo de construção de um Balanced
Scorecard pautado em quatro etapas que se compõem de dez taretàs ao todo.
A primeira tarefa sugerida pelos autores supracitados é selecionar a unidade
organizacional adequada par aplicação do Balanced Scorecard. A construção do primeiro
scorecard funcionaria melhor em uma unidade estratégica de negócios dado que a
construção de um scorecard em nível corporativo seria uma atividade muito complexa.
Como pode se observar na figura 17 (p.86), a construção do BSC da EMPRESA X
se deu de forma diferente.
86
Figura 17 - Cronograma de Construção do BSC na Empresa X
Fonte EL1PRESA X
Nota-se que, a empresa decidiu iniciar a construção do Balanced Scorecard pelo
painel corporativo, ao contrário do que é sugerido por Kaplan e Norton em "A Estratégia
em Ação" (1997).
Segundo Kaplan e Norton (1997) há organizações que construíram scorecards para
funções de apoio complexas, joint-ventures, e unidades sem fins-lucrativos. A questão
relevante é se a unidade de negócios possui uma estratégia para realizar sua missão.
Os motivos que levaram a EMPRESA X a iniciar um programa de Balanced
Scorecard de forma tão complexa foram esclarecidos quando o entrevistado foi
questionado sobre esse assunto.
87
"Porque é estratégia. Nós não estamos falando de implantação da estratégia?
Então, nós começamos pelo corporativo, é assim que tem que ser" (Gerente de Avaliação
de Desempenho Estratégico da EMPRESA X).
Observa-se que o foco do programa de BSC da Empresa X tem como fundamento a
estratégia global da empresa, que deverá servir como norteador de todas as unidades de
negócio. A justificativa para tal escolha é explicada abaixo:
"Vamos pegar uma unidade de negócios e fazer um BSC lá. Mas qual é a estratégia
da unidade de negócios? Como ela se enxerga na organização? Tem que haver alguma
coisa para ela se e::,pelhar, não vai ser no plano estratégico. dado que o plano estratégico
é hermético, suponha-se, e o BSC clareia isso. Então foi intuitivo ao longo da conversa. A
gente não previa a possibilidade de jàzer 11111 piloto. O piloto ia ser deskboard. ia ser
painel de controle e não estratégico. Isso a gente já tinha, todo mundo tem indicadores há
cem anos, mas não indicadores estratégicos." (Gerente de Avaliação de Desempenho
Estratégico da EMPRESA X).
Fica clara no discurso do entrevistado uma preocupação constante em cnar um
Balanced Scorecard plenamente focado na estratégia da empresa, e não apenas criar um
sistema integrado de medição. Apesar de terem iniciado o programa por um painel
corporativo a idéia central coincide com a proposta dos autores que é a construção de um
painel que esteja alinhado à estratégia corporativa.
88
A segunda tarefa sugerida por Kaplan e Norton (1997) no processo de construção
de um BSC é identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação. assim
como o relacionamento da unidade de negócio com as outras unidades de negócio.
Como observado da figura 17 (p.86) anteriormente. e conforme a figura 18 abaixo
demonstra, a construção do BSC da EMRPESA X pautou-se em duas etapas. Iniciou-se
uma construção pelo painel corporativo e em uma segunda fàse este painel corporativo foi
desdobrado para as demais áreas.
:3<-
Figura 18 - Alcance do Projeto na Empresa X
A IMPLANTAÇÃO
::::} Contratação da Symnetics Business Transformation ::::}Alcance do Projeto: EMPRESA X
~ wtW}0 " 1:X~~;: ~,e~ ::~ ~ "llS~çlti ' }; ErAPA f\R1~1 ,; [
Imeses) f ,t, ~ , <",iw", N
I 5 6 Painéis Corporativos Corporativo ÁREA 1, ÁREA 2, ÁREA 3, ÁREA 4
ÁREA 5
80 Pai n éls referentes às Un idades '12 De r-Jegóclo, Unidades Corporativas
11 Área Financeira e suas Unidades, Área de Serviços e suas Unidades
Fonte: EMPRESA X
Logo, O processo de identificação de relações entre as unidades de negócios se deu
de forma inversa à maneira proposta por Kaplan e Norton (1997). Ou seja, foi necessário
buscar a relação do painel corporativo com as unidades de negócios.
89
A dificuldade nessa etapa. de traçar a relação entre a estratégia corporativa e a
unidades de negócios, é garantir que a estratégia esteja sendo desdobrada corretamente
para os demais painéis. A garantia de um desdobramento adequado. ou seja. de um
alinhamento da organização em torno da estratégia, vai de encontro ao segundo princípio
apontado por Kaplan e Norton (2001) sobre as organizações focadas na estratégia. em que
todas as unidades de negócio devem estar conectadas e alinhas umas com as outras. A
figura 19 abaixo demonstra o desdobramento do painel corporativo para as demais
unidades.
Figura 19 - Integração e Desdobramento da Estratégia
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
PROBLEMA:
Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia?
BSC de Unidades Corporativas, Área Financeira, Serviços e suas Unidades (22)
Fonte: EMPRESA X
BSC Áreas de Negócio (5)
~BSC de Segmentos de Negócio (10)
~ ~ BSC Unidades de Negócio
~(48)
Observa-se na figura 20 (p.90), que o desdobramento dos objetivos estratégicos
corporativos foram cascateados para as demais áreas. conforme o segundo princípio
sugerido por Kaplan e N orton (2001).
Figura 20 - Alinhamento dos Objetivos
v' Integração dos objetivos
~ 00 00
~ dO 00
_ 'Desdobrados de todos os painéis
O 'Desdobrado para um grupo de painéis
Q 'Desdobrado para um Painel Especifico
'Alinhamento Vertical
'Alinhamento Horizontal
~ 00 00
~ lQ.9J
Fonte: EMPRESA X
90
A fim de garantir a integridade do desdobramento os seguintes passos foram
seguidos:
• Reuniões semanais para gerenciamento integrado entre a EMRESA X e a
consultoria
• Coordenação e participação do gerente de avaliação de desempenho
estratégico em todos os workshops
• Patrocínio e validação dos líderes.
o material fornecido sobre o cascateamento da estratégia e a garantia do
alinhamento, foi validado na entrevista, conforme a transcrição abaixo:
"Você não viu aquela figura. que tem vários painéis e tem objetivos estratégicos
com indicadores que são desdobrados até o nível de unidade de negócios. Essas metas
fazem parte do plano estratégico. o ESC não cria a meta. ela é criada no planejamento
91
estratégico. O que a gente jàz nesse processo é o desdobramento. Então você tem um
objetivo de assegurar a rentabilidade de valor, tem um indicador que é o ROCE (Retorno
Sobre Capital Empregado), esse indicador e esse objetivo são replicados em todos os
painéis que dão resultado, obviamente, o de contabilidade não tem ROCE. Toda área de
negócio, e toda unidade de negocio, replica esse indicador com esse objetivo, e a meta
que lá no fundo é resultante do desdobramento do ROCE Corporativo. Então não tem
como o ROCE Corporativo ser de 2-1%, suponha-se, e mio ter uma meta consistente com
isso. As metas do ROCE que são desdobradas são baseadas no que a gente fez aqui no
processo da planejamento estratégico olhando a corporação como um todo. E a meta não
é assim: ah eu quero um ROCE de 2-1%. É analisada toda jinanciabilidade do plano. E o
que a gente espera disso? Depois, nas áreas de negócio eles vão jàzendo os
desdobramentos.
Nota-se que o painel corporativo norteia os demais painéis. Ele funciona como
espelho para que as demais área criem seus painéis de maneIra alinhada ao que foi
proposto globalmente. É papel da Área Corporativa garantir que a integridade da
metodologia, dos indicadores, e das iniciativas estejam coerentes com a proposta do painel
corporativo. Dessa forma busca-se garantir um desdobramento alinhado com a estratégia
da organização.
Quanto ao processo de construção do BSC, a figura 21 (p.92) ilustra os passos
seguidos pela EMPRESA X:
Figura 21 - Etapas da Construção dos Painéis de Desempenho
Reuniões para a Construção dos Painéis de Desempenho
---e=J Atividade da Equipe de Desenvolvimento
... Representação gráfica da estratégia
** Reuniões prévias a fim de viabilizar workshops focados obJetivos
Fonte: Empresa X
92
A terceira tarefa proposta por Kaplan e Norton (1997) é a realização da primeira
série de entrevistas a fim de comunicar o conceito de BSC aos executivos e obter
informações iniciais sobre a estratégia organizacional para de saber como isso pode ser
traduzido em objetivos e medidas para o scorecard.
Conforme a figura 21 8 acima demonstra, a terceira tarefa sugerida por Kaplan e
Norton (1997) corresponde ao Workshop O da EMPRESA X em que houve o que foi
chamado de "Sensibilização da Equipe de Líderes" para instrução quanto ao que é o
Balanced Scorecard e seu funcionamento, e posteriormente foram realizadas entrevistas
sobre o entendimento da estratégia.
o trecho da entrevista transcrito abaixo revela como foi realizada esta tarefa:
"Nós chamamos de Workshop O um trabalho de sensibilizaçào.Juntamos todos os
diretores e falamos duas horas sobre o que era o BSC, a gente ntío ia ensinar eles afazer
8 A figura em questão disponibilizada pela EMRPESA X" servirá como referência para análise da prática da organização sobre as demais tarefas (da terceira à nona) sugeridas na metodologia Kaplan e Norton (1997: 314-324)
93
BSC, mas sim qual era a lógica. e toda a parte conceitual que não é nada complicado. E
também mandamos pra eles o livro. não sei se todos leram. O Kaplan. em 200 l. ele veio
passar um dia aqui. Passou a manhã toda COI11 a diretoria. conversando com a diretoria
fazendo a apresentaçelo. discutindo os conceitos. Na parte da tarde a gente fez lima vídeo -
conferencia no auditório daqui pro Brasil inteiro com Kaplan falando do lançamento do
pr(~ieto. A gente filmou isso tudo. gravou. e distribuímos o 'kit BSC' que era na realidade
a fita do Kaplan, o livro e mais um '11l0use pad' e umas coisas assim. Entelo teoricamente
todo mundo que passou por esse processo teve um breve aprendizado conceitual. Nós
tivemos mais prqfundamente obviamente, mas todos os executivos no mínimo receberam o
livro e afita. Se ele nelo leu o livro. ele viu afita. E, além disso, em todos os 86 painéis que
a gente fez sempre tinha um Workshop O. que era a parte conceitual do BSC, as vantagens
e etc. Depois a gente falava do projeto em si. do cronograma do prc~jeto. e do projeto de
implantaçelo naquela unidade de negócios. Entelo todo Workshop O, (nós fizemos uns
trezentos e poucos vi'Orkshops) , tinha uma parte metodológica e lima parte do projeto ..
(Gerente de Avaliação de Desempenho Empresarial).
Depois de realizada esta taretà, o próximo passo sugerido por Kaplan e Norton
(1997) é uma sessão de síntese, que corresponde à quarta tarefà. A proposta dessa fàse é
debater as respostas obtidas nas entrevistas e preparar uma relação de medidas e objetivos.
No caso analisado da EMPRESA X, observa-se que esta etapa foi cumprida gerando a
construção do mapa estratégico da organização.
Na quinta taretà sugerida por Kaplan e Norton (1997) deverá ser realizado o
Workshop Executivo I que tratará da primeira reunião com a equipe executiva para dar
início ao processo de geração de consenso sobre o resultado da quarta tarefa. Ao final do
debate deverá ser distribuído um material que sintetiza as conclusões do mapa estratégico.
94
Nota-se que nesta etapa, a prática da EMPRESA X também se alinha com a
metodologia sugerida por Kaplan e Norton. Como demonstra a figura 21 (p.92) foram
realizadas as reuniões de validação do mapa estratégico gerado na tarefa quatro. que
resultaram no Workshop 1 da EMREPSA X.
O próximo passo a ser seguido pela metodologia de Kaplan e Norton (1997)
corresponde à sexta tarefa em que deverão ser identificados os indicadores que melhor
captem as intenções dos objetivos estratégicos.
Nesta etapa também é possível perceber pela figura 21 (p.92) que a prática da
EMPRESA X se manteve alinhada à metodologia sugerida pelos autores em 1997. No
estudo de caso em análise, a sexta tarefa sugerida por Kaplan e Norton (1997) corresponde
à atividade da equipe de desenvolvimento para a definição dos indicadores.
A sétima tarefa a ser seguida, segundo a metodologia dos autores supracitados,
corresponde ao Workshop Executivo 11, em que os autores sugerem que os indicadores
validados na tarefa anterior sejam debatidos e que um plano de implementação comece a
ser discutido.
Mais uma vez, de acordo com a figura 21 (p.92) observa-se que os indicadores
foram debatidos e posteriormente validados do Workshop 2 da EMRPESA X.
Como oitava tarefa da última etapa sugerida por Kaplan e Norton (1997), metas de
superação deverão ser formalizadas as e um plano de implementação para o Balanced
Scorecard.
De acordo com a figura 21 (p. 92) essa tarefa. na prática da organização, foi
cumprida pela equipe de desenvolvimento culminando na definição de metas e iniciativas
estratégicas.
A nona tarefa sugerida por Kaplan e Norton (1997) corresponde ao Workshop
Executivo II!. em que a equipe executiva se reunirá pela terceira vez a fim de chegar a uma
95
decisão final sobre os objetivos, indicadores e metas validados nos workshops anteriores.
Deverá também haver um acordo quanto a um programa de comunicação do BSC aos
funcionários, e desenvolvimento de um sistema de informações que sustente o BSC.
A figura 21 (p.92) ilustra a prática da EMPRESA X nessa tarefa. Nesse sentido,
nota-se que esta tarefà foi cumprida como sugere a metodologia, quando houve a validação
das metas e iniciativas fechando o processo de construção do BSC do Workshop 3 da
organização.
Quanto ao sistema de informações que sustentam o BSC da EMPRESA X. este
compõe-se das seguintes ferramentas:
• Fórum de Indicadores: contém as informações necessárias para entender.
acessar e analisar o conteúdo do Depósito Integrado de Informações
Empresariais.
• Depósito Integrado de Informações Empresariais: armazena os valores.
propriamente ditos. dos indicadores utilizados nas diversas aplicações da
EMPRESA X.
• Ferramenta de Acompanhamento das Iniciativas Estratégicas - eRoom:
ferramenta de colaboração para acompanhar o desenvolvimento das
iniciativas estratégicas e planos de ação.
• Hyperion Performance Scorecard - HPS: aplicativo celiificado pela
BSCOL, que permite que as empresas comuniquem a estratégia. metas.
estabeleçam accountability e acompanhem o desempenho estratégico da
empresa e suas unidades.
96
Quanto ao programa de comunicação do BSC da EMPRESA X, a entrevista
revelou que havia um projeto de comunicação que fazia parte de um projeto maior de uma
agenda de mudanças planejadas para empresa. A idéia inicial dos idealizadores era
comunicar o BSC com o auxílio do órgão de comunicação interna por meio de fólders e
panf1etos . A mudança na presidência da EMPRESA X trouxe consigo mudança também
na Diretoria de Comunicação, a qual não concordava com esta forma de comunicação.
Sendo assim, houve um atraso na divulgação do BSC na empresa, e que acabou sendo
divulgado já em meados do projeto.
"Então qual foi o projeto de comunicação? Eu digo assim. mio foi nenhuma
BRASTEMP. Mas qual é a cOl11unicaçclo? Primeiro, na própria reuniüo da diretoria do
comitê de negócios, toda quinzena a gente ia e apresentava o estágio do processo. através
de documentos internos que estavam aprovados até pra fazer a progrmnação do
envolvimento de todo mundo. Mas não teve assim, aqui. uma campanha ... A campanha que
a gente pretendia fazer que até foi sugestão da própria SYMNETlCS acabou saindo no
meio do projeto, não fói no início. foi bonito e tal. mas nada que tenha dado muito relevo.
foi normal", (Gerente de Avaliação de Desempenho Empresarial).
A experiência da EMPRESA X revela dois fatos interessantes. O fato mais explícito
é que, apesar de ter havido um programa de comunicação previamente definido, a troca de
liderança levou a um atraso no programa de comunicação. A partir daí pe possível refletir
sobre um segundo fato revelado e que relacionado ao quinto princípio sugerido por Kaplan
e Norton (2001).
Segundo os autores supracitados o quinto princípio da uma organização orientada
para estratégia trata do apoio da liderança executiva para que as mudanças ocorram. Nesse
97
sentido, observou-se que, possivelmente em empresas públicas o apolO e patrocínio da
equipe executiva é uma variável oscilante, o que pode comprometer um programa de
aplicação de Balanced Scorecard. É preciso ressaltar que, no estudo em questão não houve
comprometimento do programa como um todo, apenas um atraso na campanha de
comunicação.
A décima e última tarefa sugerida por Kaplan e Norton (1997) trata da finalização
do plano de implementação. Um projeto típico de introdução do scorecard pode durar 16
semanas, como foi observado anteriormente na figura 8 (p.59).
Voltando à figura 17 (p.86) disponibilizada pela EMPRESA X, observa-se que a
construção do painel corporativo durou 18 semanas, iniciado em setembro de 2001 e
finalizado em meados de janeiro de 2002, o que é um prazo que se encaixa no que foi
proposto pela metodologia de Kaplan e Norton (1997).
Com relação aos sistemas de recompensa, Kaplan e Norton (1997) afirmam que a
grande questão enfrentada pelas empresas é como vincular os sistemas formais de
recompensa às medidas do BSC. Os autores alertam também para o risco da utilização de
um sistema de remuneração em organizações que estejam utilizando o BSC em fàse inicial.
A EMPRESA X apesar de já ter o programa de BSC consolidado há mais de quatro
anos não apresenta nenhum sistema de remuneração atrelado às medidas do BSC. Não foi
possível identificar na pesquisa nenhum motivo específico quanto isso, segundo o
entrevistado foi uma decisão da própria empresa.
"Não. não. Foi decisão da empresa mesmo. Não tem. e hoje a gente já poderia ter
em termos metodológicos, o próprio Kaplan diz, pra rodar aí uns ../8 meses e depois
implanta isso. Mas a gente n(IO atrelou nenhum sistema de remuneração mriáve!
não".(Gerente de Avaliação de Desempenho Empresarial).
98
Quanto às principais dificuldades e obstáculos encontrados pela EMPRESA X para
implantação e construção do BSC. o entrevistado identificou três:
1. Conciliar agenda de todos executivos dentro do cronograma previsto.
"O Primeiro ponto de atenção é mais de processo. não é de conceito nem nada. É
a agenda. Ou seja. fózer um projeto desse com 60 ou 70 executivos fazendo isso tudo.
porque no Workshop tem que estar o executivo e seus gerentes. não adianta () executivo
não estar porque o ESC é pra ele. Então o primeiro ponto processual. eu não diria nem
que seja o comprometimento. porque eles estavam comprometidos. agora é o dia-o-dia
assim marcando o cronograma" (Gerente de Avaliação de Desempenho Empresarial).
2. Alcançar número de objetivos e indicadores desejáveis por painel
estratégico
.. Uma outra coisa que é um ponto de atenção também. é a questclo do nlÍmero de
objetivos. O que acontece. cada painel. cada gerente executivo de uma área de negócios
ou de uma unidade de negócios. ele tende a querer colocar tudo que está sob a sua égide
no mapa estratégico. Ele não entende que aquilo no mapa é o desdobramento da
estratégia. não é um painel de controle operacional. É lima grande dificuldade. primeiro
se abstrair do dia a dia. segundo de querer colocar no painel ou no mapa estratégico
aspectos da operação e não estratégicos. E aí entra a questào do número de o~jetivos. em
função disso todo mundo quer se ver ali. E. relativamente aos objetivos. () numero de
99
indicadores, que também quer se colocar um número imenso de indicadores "~o (Gerente de
Avaliação de Desempenho Empresarial).
3. Formatação das iniciativas estratégicas.
"Um outro ponto critico foi ajónnatação das iniciativas estratégicas. Por que? O
pn~jeto foi longo, e mesmo num painel espec[fzco, quando você discute a metodologia, faz
o mapa estratégico, depois tem um workshop de indicadores, e depois, pela metodologia
proposta, tem um último workshop de metas e iniciativas. O que a gente ta propondo
agora e fazendo as reviseJes, é quando se discutir o indicador, se discuta o indicador e a
meIa, porque a meIa é nojimdo, ela é extrair a meta do planejamento estratégico. E o que
acontece .... na hora que você eslá no último workshop de 1Il1l processo lento, e junta meta
com iniciativa, o pessoal gosta de discutir meta e discute menos a iniciativa . ... até hoje a
gente acha que tem que melhorar muito na questão da jórmatação e priorização das
iniciativas estratégicas ". (Gerente de Avaliação de Desempenho Empresarial).
Observa-se que das três dificuldades apresentados pela EMPRESA X nenhuma se
encaixa nos obstáculos apresentados Letza (1996), Schneiderman (1999) e Ottoboni et aI
(2002).
Além disso, a entrevista revelou que na prática, o modelo de construção sugerido,
em que existe um workshop para criação de indicadores e outro para debate de metas e
iniciativas, está sendo repensado pela empresa que acredita que a melhor forma de
alocação desse debate seria um workshop para indicadores e metas, e outro específico para
discussão das iniciativas.
100
No que se refere aos benefIcios trazidos pela utilização do BSC como tecnologia de
gestão, o entrevistado apresentou os seguintes itens:
• Maior entendimento da estratégia
• Maior comprometimento do corpo gerencial com a estratégia
• Visão mais clara do que é o planejamento estratégico da EMPRESA X
"E, eu poderia dizer assim de umafórma bem genérica. é que ele trouxe pra gente
um modelo integrado de avaliação de desempenho. Porque quando você está olhando o
desempenho do ano. no scorecard, nossa ferramenta. como alguns slides que te passei. o
executivo ta vendo também qual desqfio que ele tem pela Fente".(Gerente de Avaliação de
Desempenho Empresarial).
"Então a gente busca sempre. e acho que isso foi uma mudança. nas nossas
relações gerenciais no dia-a-dia. é olhar o que tem que se fazer em prol da estratégia
também." (Gerente de Avaliação de Desempenho Empresarial).
"Acho que ele deu muito mais visibilidade estratégica aos gerentes gerais. e aos
próprios gerentes-executivos, que começaram a se ver mais na estratégia. E a direção. por
outro lado também. consegue acompanhar a implantação da estratégia".(Gerente de
Avaliação de Desempenho Empresarial).
"Uma vez por ano se faz uma revisão. agora o acompanhamento é feito
mensalmente. As reuniões com a diretoria são quadrimestrais. mas depende lI1uito do
cronograma de reuniões da diretora sobre isso. Mas o nosso sistema de infórmação está
mensalmente atualizado. Então a hora que o executivo quiser. ele entra no computador
dele, clica em uma ferramenta e tem o acompanhamento estratégico. Regularmente éfeita
101
uma discussão com a diretoria sobre isso." (Gerente de Avaliação de Desempenho
Empresarial) .
Dentre os resultados apresentados como benefkios trazidos pelo BSC, percebe-se,
que todos os benefícios citados relacionam-se à estratégia de alguma forma. Nesse sentido
pode-se dizer que os resultados conseguidos com a adoção do BSC tornaram a
EMPRESAX muito mais focada na estratégia, como sugerem os cinco princípios de
Kaplan e Norton (2001).
Como fàtor crítico de sucesso para utilização do BSC como tecnologia de gestão o
entrevistado ressalta:
"Ah é o patrocínio da alta administração. A alta administração patrocinando. tudo
fimciona. Não adianta você contratar os melhores consultores, as melhores pessoas pra
fazer se a alta administração não patrocina. Não adianta, porque é um processo de
mudança. Não tem como, a não ser que você faça um ESC individual, um piloto," (Gerente
de Avaliação de Desempenho Empresarial)
o discurso do entrevistado encontra-se em literatura revisada sobre os tàtores de
sucesso para utilização do BSC. Kaplan e Norton (1997) sugerem que sem o apoio da alta
adminsitrção o projeto não deve ser iniciado. Na visão de Kaplan e Norton (2001) a
mobilização da mudança se inicie pela equipe de altos executivos. Para Roest (1997) o
apoio da alta adminsitrção é fundamental e deve ser visível para todos.
Mais uma vez é possível perceber que se o apoio da alta administração é
fundamental, a transição da mesma pode representar um risco quanto à manutenção do
102
projeto, como foi observado no programa de comunicação da EMPRESA X. Logo, em
empresas públicas talvez este seja um fator ainda mais crítico.
Pode-se inferir ainda do discurso que o estudo prévio do BSC por parte dos
articuladores também poderia ser considerado um fator crítico de sucesso. Havia não só um
conhecimento da tecnologia como também houve uma preocupação em realizar workshops
de sensibilização para que todos tomassem conhecimento sobre a metodologia e seu uso.
Como aponta Ward (2005) o conhecimento prévio da tecnologia é um fator
essencial para garantia de sucesso.
4.3. - Conclusões do capítulo
Diante do que foi analisado, comparando a metodologia proposta pelo BSC,
conclui-se que a EMPRESA X seguiu a mesma metodologia sugerida pelo BSC na
implantação de seus Painéis de Desempenho.
Os motivos que levaram a EMPRESA X a utilizar o BSC como tecnologia de
gestão, que eram implementar a estratégia. monitorar a implantação, fàzer com que a
estratégia seja o objetivo de todos na organização, consolidar a companhia com
organização focada na estratégia, são encontrados nos motivos apresentados por Kaplan e
Norton (1997) e por Kaplan e Norton (2001).
No processo de construção do BSC, observou-se que a EMPRESA X optou por
iniciar a construção do seu BSC pelo painel corporativo. ao contrário do que sugere a
literatura, mas que alinha-se mais adequadamente a proposta de Kaplan e Norton (1997) de
que o BSC esteja plenamente atrelado à estratégia corporativa.
103
Por terem optado pelo início da construção do painel corporativo, as relações de
causalidade buscadas pela organização, obviamente tiveram que partir do painel executivo
no cascateamento para baixo.
Quanto as demais tarefas sugeridas por Kaplan e Norton (1997), observou-se que
todas foram cumpridas de acordo com a metodologia proposta. A prática sugere, no
entanto, que no Workshop II sejam discutidos metas e indicadores, e não apenas
indicadores, deixando o terceiro Workshop como etapa de discussão das iniciativas
estratégicas. Isso porque, segundo o entrevistado, há uma tendência em discutir mais as
metas e menos as iniciativas. Logo ao final de um longo processo de debate seria ideal que
a última rodada de discussões se focasse apenas nas iniciativas.
No que se refere ao prazo de implantação do programa, este foi respeitado e
pautado pela metmlologia sugerida por Kaplan e Norton (1997) que é de dezesseis
semanas. O projeto total do painel corporativo levou 18 semanas, porém os outros cinco
painéis que compuseram a primeira etapa do programa de BSC da EMRPESA X foram
construídos em 14 semanas, o que gera uma média precisa em relação à metodologia
sugerida.
Apesar de já ter o programa de BSC consolidado há mais de quatro anos a
EMRPESA X não apresenta nenhum sistema de remuneração atrelado às medidas do BSC.
Não foi possível identificar na pesquisa nenhum motivo específico quanto a esta opção,
sendo revelado apenas que foi uma decisão da empresa.
Em termos de comunicação do projeto, havia um programa voltado para este fim.
Com a mudança da diretoria, a entrada do novo diretor de comunicação acabou levando a
um atraso na distribuição dos folders que foi realizada no meio do projeto. Havia
comunicação interna por meio de reuniões quinzenais com a diretoria do comitê de
negócios. Além disso, foram realizados os workshops de sensibilização para comunicar o
104
BSC internamente. Externamente a comunicação se deu por melO de participação em
eventos e seminários, e pela exibição da palestra do Kaplan em visita à EMRPESA X.
Como dificuldades encontradas pela EMPRESA X para execução do projeto
foram apontados três pontos de atenção: dificuldade em conciliar agendas executivas,
alcançar número de objetivos e indicadores desejáveis por painel estratégico. e a
formatação das iniciativas estratégicas. Este último ponto, inclusive, está levando a
empresa a rever a forma como estas devam ser elaboradas. criando uma etapa de debates
específica para as iniciativas estratégicas.
Quantos aos benefícios gerados pela adoção do BSC como tecnologia de gestão.
foram revelados: maior entendimento da estratégia. maior comprometimento do corpo
gerencial com a estratégia, visão mais clara do que é o planejamento estratégico da
EMPRESA X. Estes benefIcios se relacionam diretamente com os princípios de uma
organização voltada para estratégia, como sugerido por Kaplan e Norton (2001).
Por fim foi revelado que o principal fator para garantia do sucesso na utilização
do BSC como tecnologia dês gestão foi o apoio da alta administração.
105
CAPÍTULOS
Este capítulo aborda a conclusão do estudo como um todo. Aqui será respondido
o problema de pesquisa por meio da análise dos objetivos intermediários e final.
5 - Considerações Finais
o referido estudo de caso permitiu a análise da adoção e do processo de
implantação do Balanced Scorecard na EMPRESA X, e confirmou que o modelo adotado
pela empresa referida está adequado à metodologia proposta por esta tecnologia de gestão.
Em primeiro lugar, os motivos que levaram a EMPRESA X a utilizar o BSC eram
coerentes com o que a com a proposta da metodologia de BSC sugerida por Kaplan e
Norton. O novo ambiente institucional para o mercado de energia do país levou a empresa
a repensar sua atuação, e planejar estrategicamente seus desafios.A fim de reduzir a lacuna
entre o que é planejado estrategicamente e o que é de tàto implementado, a EMPRESA X
optou pela adoção do BSC. Por meio do BSC a EMPRESA X buscava implementar a
estratégia, monitorar a implantação, fazer com que a estratégia fosse o objetivo de todos na
organização, e consolidar a companhia com organização focada na estratégia. Estes
motivos vão de encontro aos motivos apresentados pelos autores da metodologia.
Foi verificado que todo processo de construção também esteve alinhado com a
metodologia proposta na literatura. Observou-se, no entanto, que a EMPRESA X optou por
iniciar um programa de BSC pelo painel corporativo, ao passo que a literatura sugere a
construção por uma unidade de negócios. Os motivos apresentados para esta escolha são
106
plenamente plausíveis, já que a estratégia global da empresa estava espelhada no painel
corporativo. Sendo assim a opção feita pela EMPRESA X manteve a essência da proposta
metodológica da literatura de que o BSC esteja plenamente atrelado à estratégia
corporativa.
As demais tarefas foram cumpridas da mesma forma como sugeridas pela
literatura. Pela prática a EMPRESA X conseguiu perceber. no entanto, que. em termos de
realização de workshops, o ideal seria que o último fosse dedicado à discussão apenas das
iniciativas estratégicas, e não das metas e das iniciativas. Foi observada, por parte do
entrevistado, uma tendência maior ao debate da meta, quando o que é de fato importante
para execução da estratégia são as iniciativas estratégicas que viabilizam a meta.
Ainda em termos de construção, não foi apresentado pela EMPRESA X nenhum
sistema de recompensa variável atrelado ao BSC. A justificativa dada na entrevista foi
apenas de que era uma decisão da empresa, não revelando maiores detalhes. Conforme foi
observado na literatura visitada, a remuneração variável não é um quesito obrigatório. ela é
apenas uma possibilidade de motivação extrínseca. Logo a não adoção de um sistema de
remuneração vinculada ao BSC não deve ser encarada como desvio da metodologia.
As dificuldades encontradas pela EMPRESA X para execução do projeto foram
apontadas não como dificuldades. mas sim como pontos de atenção. Estes foram:
dificuldade em conciliar agendas executivas. alcançar número de objetivos e indicadores
desejáveis por painel estratégico. e a formatação das iniciativas estratégicas.
Observa-se que o último ponto de atenção é o que está levando a empresa a rever
a forma como as iniciativas estratégicas devam ser elaboradas, conforme citado em
parágrafo anterior.
Quanto aos benefícios da adoção do BSC como tecnologia de gestão foram
apontados: maior entendimento da estratégia, maior comprometimento do corpo gerencial
107
com a estratégia, visão mais clara do que é o planejamento estratégico da EMPRESA X.
Logo, nota-se que os resultados obtidos encaixam-se na proposta da metodologia sugerida
na literatura sobre os princípios de uma organização voltada para estratégia, e que foi um
dos motivos pelos quais a EMPRESA X optou pelo BSC como tecnologia de gestão.
Por fim, é preciso ressaltar ainda que a pesquisa revelou dois resultados
inesperados.
Primeiro, a literatura apresenta como fator de sucesso para implementação de um
programa de BSC o apoio da alta administração e isso ficou evidenciado na pesquisa.
Além disso, por meio das entrevistas foi possível perceber que, no referido estudo de caso,
não só havia um grande apoio da alta administração, em especial do presidente da
EMPRESA X que optou a apoiou a escolha do BSC, como também pal1iu dos arquitetos e
articuladores do programa a proposta de utilização do BSC já em 1999. Ou seja. a adoção
do BSC foi apoiada e não imposta. houve uma congruência de idéias em torno da mesma
tecnologia de gestão.
E em segundo lugar, uma ref1exão passível de ser realizada é que se o apoio da alta
administração é um dos fatores críticos apresentados em toda literatura. há de se esperar
que em empresas pública, a transição periódica da alta administração pode representar um
ponto de atenção quanto ao sucesso e continuidade de um programa de BSC.
108
CAPÍTULO 6
6 - Sugestões e Recomendações
A elaboração de uma pesquisa, iniciante na ciência, como é o caso desta
dissertação, cria ao longo de sua execução uma série de questionamentos e curiosidades
que abrem a visão para problemas não imaginados ao início do trabalho, bem como
desperta para curiosidades que podem ser aproveitadas por outros pesquisadores. Logo,
com o intuito de chamar a atenção para futuras pesquisas que abordem o BSC como tema,
seria contributivo se:
• As conclusões apresentadas nessa pesquisa servissem como ±àcilitador para
construção e debate de futuros projetos.
• Houvesse pesquisas voltadas para um refino do referencial bibliográfico
essencial a ser adotado em pesquisas sobre o mesmo tema. Por se tratar de
um assunto relativamente novo em termos acadêmicos, ainda não há um
consenso quanto ao que de fato é relevante como referência para
fundamentação teórica.
• Pesquisas que tivessem como foco os benefIcios e críticas aos sistemas de
remuneração variável atrelado ao BSC.
• Estudos que analisassem o impacto da transição da alta administração em
empresas públicas nos projetos de BSC correntes.
• Fosse realizado um estudo comparativo entre a adoção do BSC em
empresas públicas e privadas.
109
Referências Bibliográficas
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administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.
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Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.
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CUSUMANO, M.; MARKIDES, C. C. Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro:
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ES( ou IIR.\~JU] R.\ OE\D\II'\I"TR.\(\II PlIIU(\ E nE nl PIU.:S.\S
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA.
114
1.NOME: _______________________ _
2 QUAL FUNÇÃO EXERCIDA NO PROGRAMA DE BSC ?
3 QUAIS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NA:
a) Construção do BSC?
b) Implementação do BSC?
4 QUE MOTIVOS LEVARAM A EMPRESA X A ESCOLHER O BSC COMO
TECNOLOGIA DE GESTÃO? (Obter Clareza e Consenso quanto a estratégia;
Alcançar foco, Desenvolver liderança, Intervenção Estratégica, Educar a
Organização, Estabeleces Metas e Estratégia, etc)
5. A MISSÃO E VISÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTAVAM PREVIAMENTE DEFINIDAS?
6. NO MOMENTO EM QUE SE DECIDIU IMPLANTAR O BSC HAVIA COMPROMETIMENTO DA ALTA-ADMINISTRAÇÃO COM O PROGRAMA?
115
8. JÁ HAVIA ALGUM TIPO DE SISTEMA DE MENSURAÇÃO PREVIAMENTE UTILIZADO? AS MÉTRICAS FORAM APROVEITADAS NA CONSTRUÇÃO DO BSC?
9. COMO SE DEU A CAPACITAÇÃO E O ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS RESPONSÁVEIS PELA EXECUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA?
10. COMO O BSC FOI COMUNICADO À ORGANIZAÇÃO?
11. COMO AS METAS PESSOAIS E DE UNIDADES DE NEGÓCIO SÃO ALINHADAS?
12. HÁ ALGUM TIPO DE SISTEMA DE RECOMPENSA ATRELADO AO BSC?
a) Quando foi implementado? b) Como funciona?
13. QUAIS DIFICULDADES E OBSTÁCULOS ENCONTRADOS:
a) no desenho do BSC? b) na implementação?
14. QUE BENEFíCIOS O BSC TROUXE PARA ORGANIZAÇÃO?
15. CRíTICAS AO BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA?
16.0 QUE CONSIDERA ESSENCIAL PARA GARANTIR O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC?