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PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO
REALIZADO EM UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS DE REPARO AUTOMOTIVO
Deivid Sander de Oliveira - Graduando em Ciências Contábeis – Faculdade Sagrada Família –
Marcos Alan dos Santos - Graduando em Ciências Contábeis – Faculdade Sagrada Família –
Hélio de Souza Santos - Professor do curso de Ciências Contábeis - Faculdade Sagrada Família -
Resumo Este trabalho tem por objetivo descrever as etapas que compõem o desenvolvimento do planejamento
estratégico e uma proposta de aplicação do BSC em uma Microempresa que atua no ramo de reparo de
veículos automotores e venda de autopeças na cidade de Ponta Grossa, Estado do Paraná. O presente
estudo justifica-se por demonstrar a importância da implantação desta ferramenta de apoio à gestão para
às tomadas de decisões, ferramenta esta que possibilita uma visão e análise geral da empresa estudada,
contribuindo ainda com a literatura acadêmica evidenciando e demonstrando as etapas do planejamento
estratégico e a implantação do BSC.A abordagem da pesquisa é qualitativa, e a coleta de dados se deu
através da observação, reuniões, entrevistas, apuração e análise de relatórios gerenciais. Baseado nos
objetivos foram definidos os indicadores de desempenho, desenvolvidos de acordo com as quatro
perspectivas sendo estas financeiras e não financeiras (financeira, clientes, processos internos,
aprendizado e conhecimento). Considera-se que o Balanced Scorecard é uma ferramenta útil para o
processo de tomada de decisão pelos gestores e oferece uma visão de direcionadores diferentes que
atendem a necessidade das empresas da era do conhecimento.
Palavras chave: Balanced Scorecard. Prestação de serviço. Microempresa. Planejamento
estratégico.
1. Introdução
Devido ao avanço tecnológico e a competitividade as organizações podem enfrentar
dificuldades quando o assunto é colocar em prática sua missão e visão. Existe a dificuldade,
também, em analisar os resultados para que seja possível compreender se os objetivos foram
alcançados.
Dentro do contexto da controladoria este trabalho de pesquisa buscou auxiliar às
organizações com a proposta de implantação de uma ferramenta gerencial. A ideia é suprir a
falta de suporte para o gerenciamento, permitir um controle adequado e sempre atualizado com
informações confiáveis, melhorar o entendimento sobre a realidade da empresa e maximizar a
tomada de decisões.
Neste contexto é apresentada a implantação do BSC – Balanced Scorecard – que traz, ao
mesmo tempo, uma visão geral e estratégica. Esta ferramenta gerencial divide o enfoque entre a
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perspectiva financeira e a gestão das empresas o que evidencia outras três perspectivas
necessárias para a sua realização.
Sendo assim, o problema da pesquisa se refere à seguinte questão: Como implantar o
BSC como ferramenta de apoio para tomada de decisão?
Com intuito de responder a esta problemática, o presente trabalho objetivou descrever as
etapas que compõem o desenvolvimento do planejamento estratégico e a aplicação do BSC em
uma microempresa que atua no ramo de reparo de veículos automotores na cidade de Ponta
Grossa, no estado do Paraná.
O presente estudo justifica-se por demonstrar a importância da implantação desta
ferramenta de apoio à gestão, que possibilita uma visão geral da empresa com o estudo
específico das perspectivas por meio do BSC.
2 Referencial
2.1 Importância da avaliação de desempenho na entidade
Um dos benefícios que compõe a proposta de implantação do BSC é a possibilidade de
medir o desempenho da empresa. A avaliação do desempenho é um método utilizado pelas
entidades que possibilita ao gestor gerenciar os dados levantados e os resultados obtidos. Nesta
modalidade de verificação pode-se contemplar a evolução do conhecimento por parte dos
membros da entidade, com ênfase nos colaboradores.
Conforme os autores já citados podem-se entender que as medidas financeiras
correspondem a fatos já ocorridos. As não financeiras demonstram as ações que a empresa está
tratando e estas trarão resultados futuros. As referidas medidas são complementares e o seu uso
simultâneo torna o sistema de medição de desempenho mais eficaz.
Segundo Marras (2000, p. 173), “A avaliação de desempenho (AD) é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por
um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc)”.
Por esta razão é importante estabelecer meios para que uma avaliação clara e correta
avalie este desempenho, possibilitando gerenciar e identificar as decisões que podem
impulsionar e garantir o aumento da competitividade.
É neste contexto que está inserido o BSC – Balanced Scorecard – ferramenta de gestão
que possui destaque no campo de medição de desempenho. A sua particularidade reside no fato
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de que um único sistema de medição apresenta a combinação de práticas e conceitos de diversas
disciplinas visando à melhoria do desempenho como um todo. (KAPLAN e NORTON 1997)
2.2 Contabilidade gerencial
Dentro contexto da proposta apresentada neste estudo vale mencionar que a parte
gerencial é de fundamental importância.
Caracterizada por ser voltada aos gestores e administradores de empresas, a contabilidade
gerencial tem como objetivo suprir a necessidade de informações que auxiliem no processo de
tomada de decisão, processo este que busca a escolha da melhor alternativa para a solução de um
problema. A contabilidade gerencial é o processo que visa produzir informações financeiras e
operacionais. O processo deve ser orientado pelas necessidades de informação interna e deve
dirigir suas decisões operacionais e de investimentos. (ATKINSON et al 2011)
A contabilidade gerencial, diferente da contabilidade financeira, apresenta uma forma
mais flexível de apresentação e classificação de dados.
Segundo Atkinson (2011) a contabilidade Financeira é o processo de geração de
demonstrativos financeiros para públicos externos, como acionistas, credores e autoridades
governamentais. Esse processo é fortemente limitado por autoridades governamentais que
definem padrões, regulamentações e impostos, além de exigir o parecer de auditores
independentes.
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque
especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados
na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de
balanços, colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou
numa forma de apresentação e classificação diferenciada de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades em seu processo decisório. (IUDÍCIBUS, 2013, p. 21)
Um ponto especial da matéria é entender que os gestores necessitam das informações que
acontecem no tempo exato e integradas aos dados não contábeis. A contabilidade gerencial
permite organizar de maneira clara e resumida os dados específicos de cada área.
A contabilidade gerencial permite limpar os dados contidos em relatórios de perspectiva
financeira. Assim, é possível organizar e apontar de forma mais objetiva os dados analisados de
forma conveniente aos gestores.
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Nos tempos de crise, nos quais a moeda sofre variações constantes no mercado
financeiro, mesmo com o avanço tecnológico e melhora na legislação é preciso especializar a
utilização dos relatórios tradicionais como ferramenta de gestão. (IUDÍCIBUS, 1980)
2.3 Estratégia
A estratégia é considerada uma ferramenta que não pode ser definida de maneira
universal. Ela apresenta um conjunto de compromissos e ações diversificados e adequados de
acordo com as necessidades da entidade. Desta forma, consiste em um método de defesa diante
da competição existente no mercado, nos quais as empresas tentam sobreviver e crescer para
manter-se de forma competitiva, com capacidade e credibilidade perante seus clientes e
fornecedores (WIT & MEYER, 1994).
Neste sentido, pode-se entender que “A estratégia é uma ferramenta fundamental através
da qual uma organização pode defender sua continuidade, enquanto que gerencia sua adaptação
ao meio ambiente para garantir vantagens competitivas”. (WIT & MEYER, 1994, p.12 apud
Andrade e Holffmann, 2004, p.1).
Conforme se verifica nos autores citados, conhecer o cliente é ter vantagem no mercado,
conhecer sua equipe e direcioná-la de forma ágil e coordenada torna-se base essencial para o
sucesso. A estratégia está ligada ao caminho que a empresa percorre para alcançar seus
objetivos.
2 .4 O balanced scorecard
O Balanced Scorecard surgiu na década de 90, como um estudo intitulado Measuring
Performance in the Organization of the Future, desenvolvido por dois renomados professores de
Harvard, David Norton e Robert kaplan, os quais realizaram a pesquisa entre empresas.
Mais do que criar um método apropriado de medição de desempenho empresarial,
acabaram por criar um eficiente sistema de suporte à tomada de decisão e auxílio a gestão
estratégica da entidade.
Esta pesquisa foi influenciada pela premissa que os métodos existentes usados para medir
e avaliar o desempenho empresarial a partir de seus indicadores contábeis e financeiros estavam
se tornando obsoletos (KAPLAN e NORTON 1997).
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Kaplan e Norton (1997) destacam que o Balanced Scorecard permitiu que as empresas
executassem seus planejamentos estratégicos partindo da premissa de que a medição do
desempenho pode ser aplicada em todos os departamentos.
A proposta consiste em posicionar e utilizar esses indicadores de acordo com a missão da
empresa e sua estratégia para direcionar as ações a serem desenvolvidas.
2. 5 Sistema de gestão balanced scorecard
O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica que estuda a organização e
abrange toda a sua estrutura organizacional. É por meio deste estudo que a tomada de decisões
torna-se mais adequada, possibilitando que a organização obtenha sucesso em seus objetivos e
metas. Este método reflete a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o
sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenação da
tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado organizacional.
(ATKINSON et al. 2011, p. 592).
O sistema também é conhecido como painel equilibrado de indicadores desenvolvido por
Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e David Norton, presidente do
Renaissamce WorldWide Strategy Group. O método desenvolvido pelos referidos professores
vem substituir os modelos tradicionais de performance financeira uteis na era industrial e
inapropriados para a era do conhecimento. (CREPALDI, 2012)
Um dos objetivos é alinhar o planejamento estratégico com o operacional da empresa,
localizar problemas, definir rumos e estratégia para tempos incertos, o que se procura é mensurar
o desempenho da organização tendo como referência as várias perspectivas como as financeiras,
dos clientes, dos processos, do aprendizado e crescimento. Atuando fortemente na área
operacional, mostrando-se eficaz na transformação da visão em estratégia redimensionando
ações a termos de resultado, que são uma exigência das organizações na era da informação.
(CREPALDI, 2012)
A Perspectiva financeira da empresa deve estar alinhada à sua estratégia, utilizando o
BSC a empresa poderá ter uma visão da receita realizada e sua produtividade, que irá contribuir
com a melhoria do seu resultado.
No enfoque de clientes averígua-se tudo o que os relaciona como: satisfação pelo
resultado do produto ou serviço disponibilizado, a percepção e preferência pela marca em busca
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da fidelização. O Enfoque do cliente claramente relaciona-se com o componente da saída do
processo sistêmico, pois os clientes é que recebem os produtos e serviços gerenciados pelo
sistema empresa. (PADOVEZE, 2010, p. 604)
Tratando-se de processos internos a empresa deve utilizar um sistema capaz de monitorar
através de indicadores os objetivos e metas para a melhor realização dos processos. Segundo
PADOVEZE (2011, p. 604) há que haver indicadores que monitorem os objetivos e metas para
gestão dos processos de negócios.
A perspectiva financeira está diretamente ligada com a estratégia da empresa e a
necessidade de manter a sintonia com os clientes. Na área dos processos internos pode-se citar a
interação com os colaboradores, no sentido de administrar o treinamento e valorizar os
potenciais. Esta perspectiva denota aos colaboradores os indicadores qualitativos e quantitativos
(crescimento, incertezas e riscos associados) de forma balanceada para aumentar a capacidade e
encoraja-los. (KAPLAN e NORTON, 1997)
Na questão do aprendizado e crescimento do capital humano e intelectual, o enfoque é a
capacitação e a busca continua de melhoria. Para que o sucesso objetivado possa ser alcançado
as atividades rotineiras terão como base as estratégias determinadas.
O Balanced Scorecard tem-se mostrado altamente eficaz como um sistema que
proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das diversas unidades
ou áreas de uma mesma empresa. Desta forma, transforma a visão em Estratégias que se
desdobram em Ações adequadas para sua realização, em termos de resultados.
(CREPALDI, 2012, P. 340)
Esse sistema de gestão estratégica tem como principal foco o alinhamento da organização
através dos indivíduos e da melhoria das iniciativas departamentais de maneira a identificar
melhor os processos para o cumprimento da missão dada à organização.
O sistema funciona como painel de controle. Com ele a administração pode visualizar a
entidade por meio das perspectivas, o que possibilita organizar várias informações com
indicadores. Assim, é possível identificar e prever as turbulências e entender o futuro da
organização.
2.6 Etapas construção do Balanced Scorecard
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Como primeiro passo para elaborar o Balanced Scorecard é definir as estratégias da
empresa. As atitudes estratégicas, na vida empresarial, é uma forma de pensar no futuro
integrado ao processo decisório, como procedimento formalizador de resultados. Sendo a
estratégia clara, todos os esforços para elaboração do BSC não serão perdidos com ações que não
tenham ligação com os objetivos reais. (CREPALDI, 2012)
Para a segunda etapa as perspectivas básicas: a financeira, a do cliente, a dos processos
internos e da aprendizagem e conhecimento. Para cada uma delas poderá ser relacionado metas
de negócios e indicadores. Quanto ao enfoque financeiro, é relacionado com objetivo da empresa
e com a visão de lucro como medida da eficacia empresarial. Os clientes relacionam-se como
componente na saída deste processo sistêmico porque receberão o produto final gerando as
receitas.
Por outro lado, no enfoque do processo do negócios, existe o relacionamento com os
indicadores que monitoram os objetivos e metas para gestão do processo. No apreendizado e
crescimento a empresa poderá buscar a capacitação de seus colaboradores para o melhor
desempenho de suas funções. Estes sao os elementos das entradas ou recursos do sistema.
O terceiro passo refere-se ao acompanhamento dos indicadores como participação do
mercado que podem ser avaliados de tempos em tempos. Para isso a empresa deve garantir esses
levantamentos de forma eficaz.
2 .7 Utilização do Balanced Scorecard
Para que as organizações utilizem o Balanced Scorecard em sua totalidade, a alta cúpula
precisa perceber que o BSC pode ser aplicado como um sistema para gestão estratégica. Visão
estratégia e orçamento deverão estar integrados, assegurando que a estratégia e a missão fiquem
no centro do sistema de gestão. (CREPALDI, 2012)
Á administração deve esclarecer os objetivos, um exemplo são as reduções de impostos e
o equilíbrio do orçamento. No entanto objetivos secundários precisam ser criados, pois são eles
que serviram como direcionadores para a realização dos objetivos primários. Recursos deverão
ser investidos para apoiar as estratégias, estas que produziram resultados, como treinamento de
funcionários, sistemas de satisfação de clientes, melhoria de qualidade e do sistema de logística,
deverão ser vistos como investimento e não como despesas.
As medidas para monitorar o desempenho destes objetivos precisam ser desenvolvidas e
este papel é direcionado à contabilidade gerencial, uma vez que esta foge da contabilidade
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tradicional porque têm como campo de estudo as várias fontes de informação. (CREPALDI,
2012).
Conforme Atkinson et al (2011, p. 595), “A empresa deve especificar e tornar públicas
suas convicções sobre como os processos geram resultados”. Os indicadores de desempenho
poderão ser simples e compactos, permitindo assim serem analisados rapidamente, porém
divididos em mais partes para acompanhamentos de todas as perspectivas.
Dentro deste contexto apresentado o BSC mede o desempenho a partir de quatros
perspectivas: financeira, a empresa vista por seus proprietários; dos clientes, como a empresa é
vista por clientes e como pode atender da melhor forma possível; dos processos internos, de que
maneira a empresa direciona suas atividades, distribui funções e controlam todas estas
informações; do aprendizado e crescimento, a capacidade de melhor seu nível intelectual e
prático com seus colaboradores.
2.8 Aspectos do planejamento estratégico
Para que exista sucesso na implantação do BSC é de extrema importância que a empresa
tenha definido seu planejamento estratégico. Neste processo de elaboração os seguintes aspectos
devem ser considerados: a missão da empresa, a sua visão, os objetivos e metas; o ambiente
interno e seus possíveis pontos fracos e fortes; o ambiente externo com suas ameaças e
oportunidades e a interação entre colaboradores e os processos.
A fim de facilitar o entendimento destes aspectos e entender o processo de elaboração do
planejamento, pode-se averiguar o modelo desenvolvido por (BEZERRA, 2017)
Figura 1: Planejamento estratégico em níveis
Fonte: Bezerra (2017)
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3. Procedimentos metodológicos
A Pesquisa é de natureza básica e, a esse respeito, Marconi e Lakatos (2009, p.6),
declaram que a pesquisa básica pura ou fundamental “É aquela que procura o progresso
científico, a ampliação de conhecimentos teóricos, sem a preocupação de utilizá-los na prática. É
a pesquisa formal, tendo em vista generalizações, princípios, leis. Tem por meta o conhecimento
pelo conhecimento”.
Quanto aos objetivos é exploratória. Segundo Marconi e Lakatos (2009,p.71) “são
investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questão ou de um problema,
com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um
ambiente, fato ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar
e clarificar conceitos”.
A abordagem do problema é qualitativa, uma vez que se preocupa em relação ao
aprofundamento e como será compreendido pelas pessoas e a busca por resultados que possam
ser quantificados por meio da coleta de dados.
Quanto aos procedimentos caracteriza-se como estudo de caso em uma empresa que
executa serviços de reparos automotivos, exercendo suas atividades na cidade de Ponta Grossa,
no estado do Paraná. Como método de pesquisa o estudo de caso é usado em muitas situações,
para contribuir ao conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais,
políticos e relacionados. (YIN, 2010, p. 24).
A coleta de dados foi realizada pela observação e por meio de levantamento documental e
tratados pela análise interpretativa.
Para isto o estudo de caso foi realizado na sede da empresa, para ampliar conhecimentos
em relação à estratégia definida e, assim, facilitar a proposta de implantação do BSC.
A empresa foi escolhida porque a pesquisa precisava ter um contato direto com o
empresário para atingir o objetivo. Neste caso o empresário aceitou participar da pesquisa e
disponibilizou a empresa para os procedimentos de coleta de dados.
4. Apresentação e análise dos resultados
4.1 Contexto estratégico da empresa pesquisada
A empresa participante do estudo de caso do presente trabalho é uma microempresa e
atua no ramo do comércio de serviços de reparo automotivo e venda de peças automotivas.
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Iniciou suas atividades em março de 2011 e completou 6 anos de atuação em Ponta Grossa,
Estado do Paraná.
Conta com uma área construída de aproximadamente 360 m², espaço este distribuído e
organizado para a execução das atividades de reparo automotivo e venda de autopeças. Empresa
optante pelo regime tributário Simples Nacional, como sua atividade é prestação de serviços e
comércio está enquadrado no Anexo III e sua alíquota de imposto é definida através do
faturamento nos últimos doze meses.
No Brasil existe a classificação seguida de regime tributário especifico para esta
modalidade de empresa, com redução da carga de impostos e simplificação dos processos de
cálculo. A Lei complementar n 123/06 foi posteriormente alterada pela Lei complementar n 127,
de 12 de agosto de 2007 e por último da Lei complementar n 139, de 10 de novembro de 2011,
que estabelece a seguinte classificação:
Art. 3 Para efeitos desta Lei Complementar considera-se microempresas ou empresas de
pequeno porte, a sociedade empresaria a sociedade simples e o empresário ao que se
refere o art. 966 da Lei n 10.406 de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), devidamente
registrado no Registro Mercantil ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o
caso desde que no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior R$
360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais). (CORONADO, 2013, p. 16)
4.1 Relatório de observação
Reunião com diretores, gestores e colaboradores foi realizada, com objetivo de obter
autorização para a observação bem como conhecer a equipe, seus processos e equipamentos,
colaboradores e suas devidas funções dentro dos processos.
Através da técnica da observação, foi possível identificar dentro das quatro perspectivas,
sendo elas: Perspectiva Financeira, Perspectiva de Clientes, Perspectiva dos Processos Internos e
Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento.
Perspectiva Financeira: No departamento financeiro a empresa apresentava problemas no
caixa, efetuando pagamentos conforme recebia cobranças. Fornecedores sem data programada,
cobranças de forma presencial, aquela em que o fornecedor envia um representante até a empresa
ou a não presencial, ao telefonar solicitando deposito ou avisando sobre a emissão de duplicata.
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O Cliente parcelando conforme sua renda, ocorrendo pagamentos em diversas prestações,
o que acarretava em prejuízos, uma vez que a empresa utiliza das operações de adiantamento.
Crediaristas sem credito pré-aprovado, contratando assim serviços que estavam além da sua
capacidade de pagamento, ficando a empresa sujeita as condições que estes mesmos ofereciam.
Nenhum investimento era realizado levando em conta a situação financeira da empresa, pois a
mesma não tinha um controle.
Perspectiva de Clientes: eram atendidos fora dos prazos informados, orçamentos não
eram cumpridos e alguns serviços solicitados não eram realizados devidos á falta de organização
no atendimento.
Perspectiva dos Processos Internos: O problema é organização operacional e estratégica.
Se tratando da organização operacional, foi possível identificar a ausência de controle por
ferramentas ligadas a sistemas de informática que possibilitassem um controle interno. Setor de
vendas e prestação de serviços sem controle de aplicações de peças, prazos de garantia e de quais
fornecedores foram adquiridos. Quando um serviço retornava para a empresa era caracterizado
como garantia, uma vez que não era possível recordar com precisão qual peça ou serviço foi
aplicado e desenvolvido naquele veiculo. Uma nova peça era comprada para aplicar neste
veículo e uma nova mão de obra realizada, gerando assim prejuízos para a empresa.
Ao terceirizar serviços para outras empresas, os mesmos não eram controlados.
Pagamentos eram realizados sem identificar notas ou ordens de serviços. Prazos para envio e
recebimentos não eram estipulados. Problemas como avarias em veículos eram constantes, uma
vez que não se tinha controle das condições do veiculo ao adentrar a empresa e ao ser entregue
para o proprietário, ficando a mercê do cliente a indenização por danos segundo ele causados
pelo prestador de serviço. Quanto a organização estratégica, esta era vista apenas como curto
prazo. Resolvi problemas gerando novos problemas.
Perspectiva da aprendizagem e inovação: o problema era capacitação técnica e
intelectual. A equipe apresentava falhas em sua forma de organização, sobrecarregando uma
única pessoa no setor de administração. A pessoa designada para a função, não possuía
conhecimento na área em que atuava e cursos para sua capacitação não foram realizados,
tratamento inadequado para com clientes. Alguns colaboradores sem função determinada,
acarretando na falta de comunicação interna entre os diferentes setores direcionados dentro das
atividades.
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NEGÓCIO, MISSÃO, VALORES E VISÃO.
NEGÓCIO Ser referência em reparo e manutenção de veículos na cidade de Ponta Grossa.
MISSÃO Proporcionar aos clientes serviços e peças de perfeita qualidade com preços acessíveis, atendimento esses que os fidelizes, gerando lucro e proporcionando o crescimento no
negócio.
VALORES Qualidade, comprometimento, preços acessíveis, respeito de prazos estabelecidos,
responsabilidade social e ambiental.
VISÃO Ser reconhecida no mercado local, como empresa prestadora de serviço com
qualidade diferenciada no ramo de reparo e manutenção de veículos.
Figura 2: Planejamento estratégico proposto.
Fonte: Os autores (2017)
Após a análise dos dados da empresa tornou-se possível identificar os pontos fortes e
fracos, oportunidades e ameaças relacionadas a empresa.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Conhecimento Técnico Especializado Empresa de caráter familiar com ausência de uma ferramenta
de gestão
Serviços com Agilidade Ausência de atendimento personalizado
Preços diferenciados de forma atrativa Baixo investimento em alternativas de marketing
Formas de Pagamento facilitadas Ausência de gestão eficiente qualificada
Figura 3: Analise de pontos fortes e fracos
Fonte: Os Autores (2017)
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Oportunidades Ameaças
Mercado em busca de atendimento de alta qualidade Crescimento da concorrência por profissionais não legalizados
Aumento de veículos com alta quilometragem e desgastes Imagem negativa causada pela prestação inadequada ou
serviços de baixa qualidade por empresas desatualizadas ou não preparadas
Conquista e novos clientes empresariais para gestão de frotas
Erros na entrega de peças atrasando a entrega do veículo
Licitação com empresas de grande porte e empresas públicas
Ausência de controle interno adequado e equipamento necessário para realização das atividades administrativas
Redução do poder de compra da classe C e D ocasionando a manutenção de veículos em vez de troca do modelo
atual Condições de pagamento limitadas
Figura 5: Planejamento estratégico em níveis
Fonte: Os Autores (2017)
A empresa apresenta pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Fatores estes que
propiciam a disputa pelo seu crescimento dentro do mercado e identificam a necessidade em
estruturar de forma adequada seu setor administrativo.
Tendo como base os dados levantados ficou definido como iniciativa, política estratégica
e fatores de sucesso as seguintes informações.
Iniciativas: tendo como objetivo obter lucro nos serviços prestados, como meta o
aumento da receita bruta em 20%. A empresa possui contratos mensais de manutenção de
veículos e utilização de peças, atende clientes sem contratos fixos, atividade que permite a
variação das receitas.
Políticas Estratégicas: Ser referência em qualidade e agilidade na entrega de serviços,
aumentar a receita bruta mensal, melhorar os processos internos, ser referência em atendimento
em veículos de linha leve.
Fatores críticos de sucesso: Equipe devidamente treinada para qualidade no atendimento
e operação de sistemas, atendimento diferenciado, aparelhos sofisticados, cumprimento de
prazos e valores orçados.
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4.1 Mapa estratégico da empresa
A partir do planejamento estratégico definido e com base nas informações expostas pela
entidade analisada, foi possível organizar e estruturar os objetivos da empresa de acordo com as
quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
BSC - MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva Financeira Aumentar a receita bruta em 20 % Garantir Solidez
Financeira Competitividade em licitação de
Serviços
Perspectiva de Clientes Melhora no tempo de entrega de
produtos e serviços Fidelização de Clientes Serviço de Melhor Qualidade
Perspectiva Interna Criar Indicadores de Satisfação Inovar Processos Administrativos
Intensificar ações em Parceria
Perspectiva do Aprendizado e Inovação
Ter equipe com Alta Qualificação Atingir zero Acidente Desenvolver e valorizar o
Capital Humano
Figura 6: Indicadores Criados
Fonte: Os Autores (2015)
Como pode ser visto no mapa estratégico, foram definidos doze objetivos para a empresa,
todos colocados devidamente dentro das quatro perspectivas. Iniciando pelas perspectivas
financeiras com os objetivos de aumentar a receita bruta em 20%, garantir solidez financeira,
competitividade em licitação de serviços. Com o objetivo de alcançar as perspectivas financeiras,
definimos a perspectiva dos clientes as quais pretendem melhorar a agilidade de entrega de
serviços, fidelizar clientes, oferecer serviços com qualidade superior a concorrência.
A perspectiva dos processos internos possui como objetivos criar indicadores de
satisfação, inovar processos administrativos facilitando o desenvolvimento das atividades,
intensificar ações em parceria.
Na perspectiva do aprendizado e inovação (conhecimento) os objetivos de ter equipe com
alta qualificação, atingir zero acidentes, desenvolver e valorizar o capital humano.
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4.2 Definição dos indicadores de desempenho e das metas
A definição dos indicadores de desempenho foi realizada com a cooperação na equipe de
diretoria e administração. Este processo de escolha necessitou da análise de informações
financeiras e não financeiras da empresa, analisando assim sua utilidade no Balanced Scorecard.
Objetivos Indicadores de Situação
Metas
Iniciativas
Estratégicos Desempenho Atual 2017 2018 2019
FIN
AN
CEI
RA
Aumentar a receita bruta em 20% Percentual da Receita bruta
fixa em relação a Receita Bruta Total
5% 10% 15% 20% Investir em Pacotes de serviços e peças, visando o fechamento de
novos contratos com valores fixos mensais
Garantir solidez Financeira
Percentual de novos clientes com contratos fixos
30% 40% 50% 60% Realizar visitas a clientes potenciais
Redução de Custos Percentual do custo em
relação à Receita Bruta Fixa 60% 50% 40% 30%
Implantação de sistemas de orçamento com 5 fornecedores
CLI
ENTE
S
Melhora no tempo de entrega de produtos e
serviços
Percentual de veículos entregues dentro de um
período de tempo 40% 50% 60% 70%
Implantação de sistema com controle de Ordens de serviços
Fidelização de clientes Percentual de clientes
satisfeitos com a qualidade dos serviços prestados
50% 60% 70% 80% Realização de pesquisa com
clientes
Serviços de melhor qualidade
Percentual de negócios de indicação de clientes
25% 35% 45% 55% Incentivar por meio de descontos os atuais clientes a indicar novos
clientes
PR
OC
ESSO
S IN
TER
NO
S
Criar indicadores de satisfação
Resultado apurado em pesquisas de satisfação
0 1 ano 2 anos 3 anos Elaborar pesquisa de satisfação
com base nos processos internos
Inovar Processos administrativos
Percentual de novos processos introduzidos
0 2 4 6 Realização de pesquisa interna
para aprimoramento de processos
Intensificar ações em parceria
Número de Novos contratos fechados
2 4 6 8 Realização de novos contratos
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AP
REN
DIZ
AG
EM
E C
RES
CIE
MEN
TO
Ter equipe com alta qualificação
Horas de capacitação oferecidas por mês
0 2h/Mês 4h/Mês 6h/Mês Realização de pesquisa para identificar a necessidade de
capacitação
Atingir zero acidente Número de acidentes
ocorridos 3 2 1 0
Implantação de planilha de controle de uso de EPI
(Equipamento de proteção individual)
Desenvolver e valorizar o capital humano
Pesquisa de satisfação 0 1/ano 2/ano 3/ano Aplicação de pesquisa interna para mensurar o nível de satisfação de
funcionários
Figura 6: Indicadores Criados
Fonte: Adaptado de Martins e Souza (2015)
O Planejamento estratégico e os objetivos que dão estrutura ao mapa estratégico foram
analisados e estes serviram como base para a definição dos indicadores de desempenho na
empresa estudada.
5. Considerações finais
O referido artigo trouxe a definição de alguns autores sobre o que é o planejamento
estratégico e como pode ser utilizado o Balanced Scorecard. O uso de sistemas de gestão
tornou-se um grande aliado para as empresas. O BSC não é apenas um medidor de indicadores
financeiros, mas através dele poderá ter uma visão de como se encontra cada setor, auxiliando a
atingir as metas propostas.
Essa ferramenta foi criada para solucionar o problema de comunicação de planejamento,
com aplicação das perspectivas da empresa como financeira, dos clientes, dos processos e do
aprendizado e crescimento, cuja junção destes terá o alcance dos resultados para tomada de
decisão.
O desenvolvimento da proposta da implantação do Balanced Scorecard na empresa
estudada exigiu a elaboração do planejamento estratégico e a definição do negócio, missão,
valores e visão. Por meio da técnica da observação e coleta de dados realizada na entidade,
construiu-se o mapa estratégico.
Através do mapa estratégico foi possível a elaboração do painel de indicadores. Doze
objetivos estratégicos distribuídos nas quatro perspectivas conforme demonstrado anteriormente
em forma de tabelas.
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Diante do trabalho realizado, considera-se que o objetivo deste estudo foi alcançado.
Evidenciou-se que o Balanced Scorecard é uma ferramenta útil para o processo de tomada de
decisão por parte dos gestores.
Este estudo contribui como ferramenta para a realização de outros estudos sobre
avaliação de desempenho e apoio a tomada de decisão estratégica.
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