analiza boniteta eki mkf

SADRAJ

UVOD11 STRATEGIJA PREDUZEA22 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREDUZEA22.1. Stepen centralizacije22.2. Formalna kontrola32.3. Nain dizajniranja posla42.4. Stavovi prema timskom radu62.5. Koordinacija rada u MKF EKI62.6. Mehanizmi integracije u MKF EKI Sarajevo73 ORGANIZACIJSKA DINAMIKA83.1. Izvori konflikata u MKF EKI Sarajevo83.2. Faktori dezintegracije kolektiva zaposlenih103.3. Izvori otpora zaposlenika prema organizacijskim promjenama103.4. Djelovanje neformalnih grupa u preduzeu114 MO I UTICAJ125 OKRUENJE136 DRUTVENA ODGOVORNOST147 ORGANIZACIJSKA KULTURA157.1. Dominantan tip kulture u organizaciji187.2. Odstupanje izmeu trenutne i budue preferirane kulture187.3. Jaina dominantnog tipa organizacije18ZAKLJUAK...............................................................................................................................19LITERATURA.............................................................................................................................20

UVOD

Mikrokreditna fondacija EKI (MKF EKI) nastala je iz mikrokreditnog programa World Vision International (WVI) jo 1996. godine. Tada je otvoren prvi EKI-jev ured u Zenici, a u naredne etiri godine WVI otvara jo sedam ureda koji se bave mikrokreditiranjem kako u Federaciji BiH, tako i u Republici Srpskoj. U martu 2001. godine EKI se registruje kao lokalna mikrokreditna organizacija koja danas ima preko 66 kancelarija i preko280 uposlenih, sa kojima pokriva cijelu teritoriju Bosne i Hercegovine.

EKI je danas jedna od vodeih mikrokreditnih institucija u BiH sa vizijom koja je usmjerena na smanjenje ekonomskih uzroka siromatva. Trenutno imaju preko 44.000 klijenata koji koriste preko 120 miliona KM kredita.

EKI krediti i usluge imaju za cilj pokretanje i unapreivanje malog biznisa, obrtnitva, uslune i poljoprivredne djelatnosti, bilo da je ona registrovana ili neregristrovana. Ciljani klijenti su niskoprihodna domainstva, ene, osobe sa invaliditetom, povratnici i osobe iji biznis otvara nova ili odrava postojea radna mjesta.

EKI-jev osnovni cilj je kreiranje jake i finansijski odrive institucije koja e svoj profit reinvestirati u dodatni kreditni kapital.

EKI se moe pohvaliti stalnim praenjem svjetskih trendova mikrofinansiranja, to dokazuje meunarodna nagrada Merit award za finansijsku transparentnost Konsultativne grupe za pomo siromanima (CGAP), koju je EKI dobio za svoje poslovanje u 2005. godini. Ovo dokazuje da je EKI organizacija ija je profesionalnost u poslovanju prepoznata i od strane meunarodnih institucija i koja e u mnogome doprinijeti razumijevanju znaaja transparentnosti u finansijskom izvjetavanju u svijetu mikrofinansijskog poslovanja.

Klijenti EKI-ja mogu biti svi graani Bosne i Hercegovine koji ele zapoeti ili proiriti sopstveni posao bilo da se bave poljoprivredom ili malim biznisom. EKI je ponosan na svoje klijente s kojima sarauje preko 10 godina. Upravo zbog nae dobre saradnje EKI je lider na BiH tritu i u ovom momentu imamo preko 44.000 zadovoljnih klijenata. Mi nae klijente ne doivljavamo kao jednokratne korisnike kredita nego kao nae prijatelje, saradnike i lanove jedne velike EKI porodice. U svakom kontaktu s naim klijentima mi upravo to i pokazujemo i trudimo se da se oni osjeaju prijatno i zadovoljno. Svi nai zaposleni su uvijek na raspolaganju potencijalnim i sadanjim klijentima koji trebaju bilo kakvu vrstu pomoi.[footnoteRef:1] [1: http://www.eki.ba/index.php?option=com_content&view=article&id=16&Itemid=15]

U ovom seminarskom radu emo analizirati organizacijsku strukturu navedenog preduzea, ispitati glavne stavove vezane za podjelu rada, misiju i svrhu, te uoiti dominantnu organizacijsku kulturu.

1 STRATEGIJA PREDUZEA

Na osnovu anketnog upitnika doznajemo da se konkurentska prednost preduzea MKF EKI Sarajevo temelji na efikasnosti, kvalitetu proizvoda/usluga te reagibilnosti na elje i zahtjeve kupaca. Moe se rei da su ovi ciljevi tipini za sve mikro i kreditne organizacije kao i ostale finansijske organizacije.Budui da ovo nije proizvodno preduzee, svoju poziciju na tritu ne gradi uloznom i izlaznom logistikom, kao ni radnim procesima jer je to tipino za proizvodna preduzea. Sa druge strane, EKI se koncentrie na marketing i prodaju, servisiranje, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima/potencijalima te infrastrukturu firme, kako bi unaprijedili svoje poslovanje i uinili isto maksimalno efikasnim i profitabilnim.EKI se u svom radu ne fokusira na smanjivanje trokova i nisku cijenu radne snage, kako bi niom cijenom privukli kupce, jer to utie na smanjenje kvaliteta, koji je osnovni princip poslovanja ove organizacije. Zato oni rade na dizajnu i imidu usluge, ponudi novih olakica i pogodnosti, brzini poslovanja i slino.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREDUZEA

Cilj svakog preduzea je da uz iskoritavanje rapoloivih resursa, proizvodnjom proizvoda i njihovom distribucijom do kupaca i krajnjih potroaa ostvari to bolje rezultate i odri svoju poziciju na tritu. Kako bi uspjelo u tom planu mora postojati sredstvo koje e mu pomoi pri dostizanju tih ciljeva. To sredstvo se moe definisati kao organizaciona struktura, te kako se zamiljeni ciljevi vremenom mijenjanju tako se i organizaciona struktura mora prilagoavati tim ciljevima.Sam tip preduzea, njegova priroda i veliina utiu na vrstu organizacione strukture. Mikrokreditna organizacija EKI prua samo jednu osnovnu uslugu plasiranje kredita, i ima funkcionalnu organizacijsku strukturu. To ustvari znai da se podjela ukupnih zadatak u preduzeu obavlja prema poslovnim funkcijama. Kod ovakvog tipa organizacione strukture vlasnik nije dovoljno kompetentan da vri itav niz poslova (finansije,nabavka, prodaja,proizvodnja itd.) te je prinuen da za svako funkcionalno polje pronae posebnog strunjaka svojstvenog za obavljanje posla iz tog polja.

2.1. Stepen centralizacije

Kada posmatramo koncepciju rukovoenja u MKF EKI Sarajevo, moemo rei da je prisutan relativno nizak stepen centralizacije. Na osnovu podataka dostupnih iz upitnika doli smo do zakljuka da se rukovoenje i menadment poslovima preduzea vri sa vrha hijerarhijski utvrene organizacione strukture, tj. Svako mjesto na toj ljestvici ima svoje zadatke, tako da su nia rukovodea mjesta podreena viim, a oni najviim. Najei odgovor je pod rednim brojem 4, a sa slike se vidi da se stepen centralizacije preduzea MKF EKI nalazi izmeu ekstremno niskih (1) i ekstremno visokih vrijednosti (5).

Grafiki prikaz br. 1: Stepen centralizacije/decentralizacije

Legenda: 1) Potpuno se slaem (predstavlja najvii stepen centralizacije)2) Slaem se3) Donekle se slaem4) Ne slaem se5) Uopte se ne slaem (predstavlja najnii stepen centralizacije)Prema podacima sa grafikona vidimo da veina odgovora ukazuje na decentralizaciju u ovoj organizaciji. Blaga centralizacija se moe primijetiti tek u injenici da menaderi donose gotovo sve odluke i da se zadaci dodjeljuju pisanim putem, to je, zbog preciznosti i vanosti posla, opravdano.

2.2. Formalna kontrola

U MKF EKI Sarajevo kao osnovni mehanizam za koordinaciju poslovnih aktivnosti karakteristina je rigidna formalna kontrola.Prema podacima prikazanim u grafikonu br. 2 moemo zakljuiti da se formalna kontrola u preduzeu temelji na potivanju krutih pravila i precizno definisanih procedura, velikom broju pisanih dokumenata kojima je regulisano ponaanje zaposlenih, zatim estom podnoenju pismenih izvjetaja o obavljenom poslu i samom nadzoru nadreenih nad svim aktivnostima podreenih. Kao i po pitanju centralizacije, i u sluaju stepena formalne kontrole u ovom preduzeu, EKI je zauzela srednji stav, te nije radikalna ni u ovom pogledu. Ipak, za nijansu vei dio grafika lei ispod vrijednosti 3, to znai da ova organizacija ipak tei kad veem stepenu kontrole.Kad posmatramo odgovornosti organizacijskih jedinica za ostvarene prihode, trokove i profit ne moemo ba rei da se formalna kontrola ovog preduzea temelji i na tome. Naime oni smatraju da organizacijske jedinice nisu odgovorne za trokove koji su povezani sa njihovim poslovanjem, kada govorimo o uspostavljanju trokovnih centara odgovornosti kao temelja za formalnu kontrolu. Tu takoer moemo svrstati i centre za ostvarene prihode, profit i investicijske centre.U relativnoj mjeri u preduzeu se provodi i permanentno ocjenjivanje radne uspjenosti zaposlenih, od ega zavisi njegova visina plate i mogunosti za napredovanjem.Grafiki prikaz br.2: Stepen formalizacije

2.3. Nain dizajniranja posla

Jedna od vodeih stavki preduzea za ostvarivanjem odreene vrijednosti i dugoronog opstanka je i sama menaderska aktivnost dizajniranja posla. Naime cilj organizacijskog dizajna je postizanje visokih performansi kao to su: efikasnost, efektivnost, konkurentnost, fleksibilnost, opstanak i razvoj. Na osnovu popunjenog upitnika, primjetimo MKF EKI ima posebno obraenu panju na nain dizajniranja posla, to se moe vidjeti na grafikonu. Vii broj znai vii stepen slaganja sa konstatacijom.

Grafiki prikaz br.3: Nain dizajniranja posla

Legenda: [footnoteRef:2] [2: Anketni upitnik]

a) Smatram da su poslovi preusko definisani i da bi zaposlenici trebali imati vea ovlatenjab) Smatram da je obavljanje posla zaposlenika zbog postojee sistematizacije radnih mjesta suvie zavisno od obavljanja poslova drugih zaposlenika to ih ograniava i usporava u raduc) Primjetna je monotonija i pomanjkanje radnog elana kod onih zaposlenika koji obavljaju iste vrste poslova na radnom mjestud) Smatram da su zaposlenici generalno previe optereeni na poslu zbog svakodnevnih novih izazovae) Zaposlenici dobijaju povratne informacije o kvalitetu posla koji su obavilif) Zaposlenicima se daje odreeni stepen slobode u odabiru tajminga za pauzu u toku radnog vremenag) Veliki dio poslova se obavlja timskih) Zaposlenici imaju visok stepen slobodei) Zaposlenici rade u prijatnim fizikim uslovimaj) Radna mjesta su oblikovana u skladu sa psihofizikim zahtjevima ovjeka

U ovom setu pitanja, cilj je doi do podataka o dizajnu posla. Na grafiku br. 3 se vidi da se pokazatelj dizajna, u obliku izlomljene trake nalazi preteno ispod polja 3, to nam ukazuje na sljedee injenice.Ovdje moemo jasno primjetiti da MKF EKI smatra da bi posao zaposlenika bio dosta izazovniji ukoliko bi ga zaposlenici obavljali timski, te se ne slau da bi u toku takvog naina rada dolo do veeg broja konflikata izmeu zaposlenih, ali ono emu bi zaposleni bili skloni u timskim radovima su aktivnosti zabuavanja dok drugi vrijedno rade.Kada posmatramo donoenje odluka vezanih za izvravanje zadataka, zaposlenici imaju visok stepen slobode uestva u tom, te sami sebi daju i odreeni stepen slobode u odabiru vremena za odmor u toku radnog mjesta. Zbog postojee sistematizacije radnih mjesta, oabavljanje posla zaposlenika je zavisno od obavljanja poslova drugih njegovih kolega, to ih ograniava i usporava u radu. U MKF EKI u nekoj blaoj mjeri je primjetna monotonoja i pomanjkanje radnog elana kod onih zaposlenih koji obavljaju iste vrste poslova na radnom mjestu, ali stoje iza toga da bi prilikom svakodnevnih novih izazova na poslu, kod zaposlenika se javila optereenost. Poslovi u MKF EKI bi mogli biti preusko definisani, te samim tim dati malo vea ovlatenja zaposlenima od dosadanjih. Takoer vano je spomenuti da zaposlenici dobijaju povratne informacije o kvaliteti obavljenog posla.

2.4. Stavovi prema timskom radu

Na osnovu podataka iz anketnog upitnika formiran je sljedei grafiki prikaz koji ukazuje da MKF EKI imaju pozitivne stavove o timskom radu. Pozicija grafikona u veoj visini znai averziju prema timskom radu, a nisko postavljena kriva suprotno (to je u ovom sluaju). Pozicija se posmatra u odnosu na srednju vrijednost (3).

Grafiki prikaz br. 4: Stavovi prema timskom radu

2.5. Koordinacija rada u MKF EKI

Koordinacija rada je od velikog znaaja u svim fazama izvravanja poslovnih zadataka, jer se na taj nain uspostavljaju odgovarajue veze izmeu i unutar inioca proizvodnje.Grafiki prikaz br. 5: Koordinacija rada

Nisko postavljen grafik br. 5 koordinacije rada pokazuje da u sluaju ovog preduzea, menadment se prvenstveno pridrava precizno definisanih standarda i specifikacija.Na osnovu podataka iz upitnika, prezentiranih na ovom grafikonu, vidimo da se rukovodstvo MKF EKI ne slae s tim da se koordinacija rada vri putem neslubene komunikacije sa nadreenim i kolegama na poslu. Mogli bismo rei da se koordinacija rada obavlja vertikalno, jer instrukcije za koordinaciju daje nadreeni svojim podreenim. Jasno je definisan obim/koliina i vrijeme za koje treba obaviti taj posao iprecizno je definisan sadraj posla i procedura koju treba slijediti pri njegovom obavljanju. MKF EKI ima zaposlene koji su obueni i svako od njih radi svoj posao bez pretjeranog usmjeravanja od strane drugih, ali kao to smo ve gore naveli postoje propisi i procedure od kojih ne treba odstupati pri izvoenju poslovaJedna od pozitivnih osobina kod poslovanja MKF EKI je ta da su u preduzeu razvijene nepisane norme ponaanja, imaju posveenost poslu, dobre meusobne odnose i sve to utie na adekvatno obavljanje posla i ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata.

2.6. Mehanizmi integracije u MKF EKI Sarajevo

Grafiki prikaz br. 6: Mehanizmi integracije u MKF EKI

Ovim dijagramom se vide mehanizmi integracije koje koriste zaposlenici MKF EKI. Primjeujemo da je vanost saradnje izmeu lanova iz razliitih organizacionih jedinica na visokom nivou. Obavljanje odreenih poslovnih zadataka koordinira od vrha, tj. top menadmenta, do odgovarajuih operativnih radnih mjesta, to nas upuuje ka vertikalnom tipu koordinacije. Imamo timove koje ine lanovi iz razliitih funkcionalnih odjeljenja, operativne grupe sastavljene od lanova istog funkcionalnog odjeljenja, te komisije koje ine eksperti iz razliitih oblasti. MKF EKI koristi redovne, line i intezivne kontakte izmeu menadera razliitih funkcionalnih odjeljenja kao jedan od mehanizama integracije.3 ORGANIZACIJSKA DINAMIKA

Pri analiziranju organizacijske dinamike poinjemo sa ocjenom primjerenosti organizacijske strukture trenutnoj poslovnoj situaciji. MKF EFI su se izjasnili da je njihova struktura potpuno primjerena trenutnoj situaciji.

3.1. Izvori konflikata u MKF EKI Sarajevo

Samim postojanjem neke organizacije, grupe dviju ili vie osoba svjesni smo velike mogunosti postojanja konflikata izmeu tih lanora organizacije. Jednostavno ljudi po prirodi su skloni nekada burnim reakcijama, iz razloga sto nemaju ista razmisljanja, stil ivota, sline ciljeve i sl. tako i u preduzeu MKF EKI imamo moda i ne tako este, ali ipak postojee sluajeve konflikata izmeu zaspolenih.

Grafiki prikaz br. 7: Izvori konflikata

Budui da je vrijednost 3 maksimalna veliina u grafikonu, a ona predstavlja odgovor Donekle se slaem moemo zakljuiti da se u MKF EKI ne moe pronai mnogo izvora konflikata. Radna ekipa je homogena, te ne postoje vea neslaganja koja bi predstavljala problem menadmentu.Taktike za rjeavanje problema koji nastaju u ovoj organizaciji, a primjenjuju se su ljedee:1) Saradnja2) Kompromis3) Takmienje4) PrilagoavanjeStrategije koje se koriste za rjeavanje konflikata su:1) Strategija pregovaranja2) Strategija diskusijom lice u lice3) Donoenje odluka putem glasanja4) Strategija ubjeivanja5) Strategija obeanja

3.2. Faktori dezintegracije kolektiva zaposlenih

Grafiki prikaz br. 8: Faktori dezintegracije

Najvaniji faktor dezintegracije kolektiva MKF EKI smatra se nivo frustracije zaposlenika iji je izvor izvan radnog mjesta. Ovo ukazuje na dobre radne uslove koje imaju zaposleni u ovom preduzeu, koji doprinose smanjenom dezintegracijom kolektiva zaposlenih.3.3. Izvori otpora zaposlenika prema organizacijskim promjenamaGrafiki prikaz br. 9: Izvori otpora zaposlenika

3.4. Djelovanje neformalnih grupa u preduzeu

Kako je ve poznato i veoma lako zakljuiti, timski rad je prevladavajui oblik rada. Razlozi zbog kojih se ljudi odluuju djelovati u grupama su brojni, ali ono od velike vanosti je to da se ovim nainom funkcionisanja lake obavljaju poslovi, prua se vei osjeaj sigurnosti i zatite i sl.Ako posmatramo neformalne grupa vano je istai da one predstavljaju vrstu grupe koja nema formalno utvrene ciljeve i norme ponaanja, nastaje spontano, kroz meusobnu komunikaciju lanova grupe koji imaju ista uvjerenja, interesiranja i tenje, a ostaje relativno otvorena za nove lanove, kao i za promjene u strukturi.Meutim ponekad neformalna grupa, zarad svojih posebnih i pojedinanih ciljeva nekih lanova, moe ugroziti funkcionisanje i ciljeve formalne grupe, u naem sluaju preduzea MKF EKI.MKF EKI ima u sklopu svog organizacijskog poslovanja nekoliko neformalnih grupa i na osnovu ankete mi emo u nastavku predstaviti do koje mjere te neformalne grupe djeluju u ovom preduzeu.Grafiki prikaz br. 10: Djelovanje neformalnih grupa

Legenda:[footnoteRef:3] [3: Anketni upitnik]

a) Neformalne grupe imaju izrazitu pregovaraku mo u vaem preduzeu b) Djelovanje neformalnih grupa potpuno je u funkciji ostvarivanja ciljeva preduzea c) Osnova za formiranje neformalnih grupa u vaem preduzeu je prijateljstvod) Osnova za formiranje neformalnih grupa u vaem preduzeu je interese) Postojanje neformalnih grupa pomae u rjeavanju nepredvienih problemaf) Postojanje neformalnih grupa pomae u ispunjavanju organizacijskih zadatakag) Neformalne grupe uklanjaju slabosti formalne organizacijske struktureh) Neformalne grupe proiruju raspon kontrole pojedinaca u organizacijii) Neformalne grupe osiguravaju dodatne puteve za komuniciranjej) lanstvo u neformalnim grupama je emocionalni oslonac za zaposlenikek) Postojanje neformalnih grupa stimulira bolje upravljanje preduzeeml) Djelovanje neformalnih grupa moe ugroziti i promijeniti organizacijske ciljevem) Postojanje neformalnih grupa smanjuje stepen kontrole od strane menadmentan) Postojanje neformalnih grupa poveava vrijeme neophodno za obavljanje pojedinih aktivnostio) Djelovanje neformalnih grupa naruava meuljudske odnose zbog iskrivljenih informacija

4 MO I UTICAJ

Na osnovu anketnog upitnika zakljuujemo da su u MKF EKI svi navedeni izvori moi podjednako zastupljeni:a) Posjedovanje specifinih znanja (ekspertize)b) Posjedovanje harizmec) Prihvatljivo ponaanje u meuljudskim odnosimad) Veliki napor koji se ulae u posao, a koji drugi prepoznajue) Djelovanje u skladu s pravilima

Grafiki prikaz br. 11: Disperzija moi

5 OKRUENJE

Okruenje predstavlja kompleks spoljanjih faktora koji deluju na sistem i odreuju njegov kurs i oblik postojanja. Dok postoji preduzee je izloeno raznim uticajima koji doprinose promjenama neophodnima za bolje funkcionisanje. U anketi postoji dio koji se odnosi na karakteristike poslovnog okruenje i tu smo doli do vanih informacija o tome koje su to osobine okruenja u kojem posluje MKF EKI.

Grafiki prikaz br. 12: Karakteristike poslovnog okruenja

6 DRUTVENA ODGOVORNOST

Zagovornici korporativna drutvene odgovornosti polaze od ubjeenja da organizacije sa boljom reputacijom imaju konkurentnu prednost nad organizacija sa manjom ili nedovoljno dobrom reputacijom. Ili, kao to pobornici reputacijskog menadmenta kau: jedna od pozitivnih posljedica uspjenog ispunjavanja korporativne drutvene odgovornosti, koju javnost prepozna, jeste postizanje bolje reputacije. Bolja reputacija donosi profit i titi organizaciju u vrijeme krize, kao i od sporova vezanih za javne politike.Na osnovu anketnog upitnika, navest emo stavke s kojima se na ispitanik sloio:a) Potrebe javnosti su se promijenile, to je dovelo do promijenjenih oekivanjab) Stvaranje boljeg drutvenog okruenja koristi kako drutvu tako i preduzeimac) Drutveno angairanje stvara povoljan javni imidStavke s kojima se ispitanik djelimino sloio:a) Savremeno drutvo je sistem meuovisnosti, i unutranje aktivnosti preduzea utjeu na vanjsko okruenjeb) Preduzea imaju resurse. Ona bi trebala koristiti svoje talentirane menadere i strunjake, kao i svoje kapitalne resursec) Bolje je sprijeiti drutvene probleme angairanjem preduzea nego lijeiti ihd) Poslovnim ljudima nedostaju vjetine za rjeavanje drutvenih problemae) Ne postoji potpuna podrka za ukljuivanje preduzea u drutvene akcijePristup organizacijskom uspjehu upravljanjem problemima ukljuuje etiri stuba stratekog poslovnog planiranja i upravljanja, kontrolisanje problema, drutvene odgovornosti kompanije i strateko ukljuivanje u dijalog. Strateko upravljanje drutvenom odgovornou ukljuuje efektvivnu svjesnost o interesnim grupama, analizu istih, ali i ukljuivanje interesnih grupa, to je, kako pragmatina, tako i stvar etike. Standardi drutvene odgovornosti kompanije u odnosu s interesnim grupama nisu sluajni, nisu samo tvrdnje o reputaciji. Ti standardi predstavljaju utemeljen sistem djelovanja na osnovu kojeg reputacija odraava razumijevanje i posveenost odgovornosti i kvalitetno upravljanje odnosima.[footnoteRef:4] [4: http://www.media.ba/mcsonline/bs/tekst/korporativna-dru-tvena-odgovornost]

7 ORGANIZACIJSKA KULTURAOrganizacijska kultura predstavlja nain ivota i rada u poduzeu. Moe se definirati kao ozraje u organizaciji koje je posljedica utjecaja kako razliitih znanih i neznanih zaposlenika iz prolosti i sadanjosti tako i ireg i ueg okruenja poduzea koje djeluje na ponaanje ljudi i na upotrebe njihovih sposobnosti.Schein: Obrazac vrijednosti ili temeljnih pretpostavki kojeg je izumila, otkrila ili razvila odreena grupa dok je uila suoavati se s problemima vanjske prilagodbe i unutranje integracije, a koji se pokazao dovoljno dobrim da je smatran valjanim, pa stoga tom obrascu treba pouiti nove lanove kao ispravnom nainu percipiranja, miljenja i osjeanja u odnosu na te probleme.Kultura poduzea egzistira na dvije razine: vidljiva razina statusni simboli, ceremonije, rituali, argon, jezik nevidljiva razina vrijednosti, norme, stavovi, uvjerenja

Radni list za bodovanje OCAIBodovi za Trenutno Bodovi za Preferirano201A

102A

203A

154A

105A

106A

85Suma(ukupno A odgovora)

14,17Prosjek (suma / 6)

151A

152A

303A

154A

205A

106A

105Suma(ukupno A odgovora)


101B

102B

303B

154B

105B

106B

85Suma(ukupno B odgovora)


151B

102B

203B

154B

205B

206B

100Suma(ukupno B odgovora)


301C

302C

303C

354C

305C

306C

185Suma(ukupno C odgovora)


301C

302C

203C

354C

305C

306C

175Suma(ukupno C odgovora)


401D

502D

203D

354D

505D

506D

245Suma(ukupno D odgovora)


401D

452D

303D

354D

305D

406D

220Suma(ukupno D odgovora)


Tabela br. 1: Preneeni podaci iz prethodnog prikaza

Grafiki prikaz br. 13: Organizacijska kultura MKF EKI[footnoteRef:5] [5: http://www.ocai-online.com/]

7.1. Dominantan tip kulture u organizacijiSa grafikona, i tabele jasno se uoava dominantan tip kulture u ovom preduzeu. To je Hijerarhijska kultura, a na osnovu njenih optih karakteristika, i posmatranju odgovora u anketnom upitniku dolazimo do sljedeih saznanja: - Ovo preduzee ima visok stepen formalizacije i jako precizno je struktuirano. S obzirom na djelatnost, smatramo da je to prilino logino, a slino je i miljenje osobe koja je popunila anketu (to vidimo iz donjeg lijevog kvadranta, gdje je plava taka, taka koja predstavlja preferirani stepen date kulture, veoma daleko od centra koordinatnog sistema). -Procedure i pravila vode rad ljudi pa je cilj menadmenta efikasno, skladno i glatko funkcionisanje organizacije.

-Radnike dri zajedno pridravanje istih pravila i procedura. Budui da je MKF EKI poslovala i u socijalizmu, to je djelovalo na kompletnu psihu ljudi, a samim tim i na organizacijsku kulturu. Karakteristike socijalizma su na neki nain povezane sa karakteristikama hijerarhijske kulture, jer tee slinim vrijednostima, a to su izmeu ostalog stabilnost, performanse, neometano odvijanje stvari, efikasnost, skladno funkcionisanje, nisi trokovi i slino.

-Budui da je Bosna i Hercegovina jo uvijek u procesu tranzicije, zadrala su se neka uvjerenja iz prolih desetljea. Ali stabilnost i sigurnost zaposlenja u sve manjoj mjeri zadovoljavaju radnikove potrebe, tako da se mnoge organizacije, kao i MKF EKI okreu drugim organizacijskim kulturama, prvenstveno trinoj, koja je u skladu sa trenutnim izgledom ekonomije.

7.2. Odstupanje izmeu trenutne i budue preferirane kulture

Uglavnom sva odstupanja, u svakom segmentu grafikona su relativno mala. Na osnovu toga moemo zakljuiti da je ovo preduzee prilino zadovoljno svojom organizacijom i rezultatima koje ona kao takva postie. Kao to smo ve naveli, vidljiv je uticaj socijalistikog drutvenog ureenja koje je ostavilo tragove u mnogim organizacijama, ukljuujui MKF EKI. Mi smatramo da je ovaj vid organizacijske kulture dovoljan, ali ne i odriv dugorono gledano. Trina privreda namee nove standarde, koje svako preduzee mora pratiti ako nastoji odrati korak sa konkurencijom. Obrazovanje se izmijenilo, tako da nova radna snaga zahtijeva drugaije uslove i tretman na poslu, ele se vie involvirati u posao, ugraditi neke vlastite ideje u posao, te uticati na kompletnu organizaciju na mnoge druge naine. Uzimajui u obzir sve ove injenice, smatram da e se ova figura, slina trapezu, na prikazanom grafiku, u budunosti sve vie pomijerati u desnu stranu, naputajui lijevi donji kvadrant i zauzimajui prostor desnog donjeg kvadranta.

7.3. Jaina dominantnog tipa organizacijeU poreenju sa tipovima organizacijske kulture drugih preduzea, stie se dojam jako visokog stepena hijerarhijske kulture ovog preduzea. Ali ako uzmemo u obzir njihove djelatnosti, i djelatnost MKF EKI stvari postaju jasnije. Naime, preduzea koja se nalaze u privrednim granama orjentisanim tehnologiji, informatici i sl. bi svakako trebala imati vei stepen adhokratske ili kulture klana, jer su takva preduzea jako inovativna, kreativna i njima vie odgovara taj tip organizacijske kulture. S druge strane, prehrambena, tekstilna, teka industrija, zahtijevaju vei stepen formalizacije i uspostavljanja autoriteta. U takvoj privrednoj grani posluje i MKF EKI pa se jako izraena hijerarhijska kultura (vidi donji lijevi kvadrant u koordinatnom sistemu) opravdava njenom djelatnou. Kao to je poznato, ne postoji idealan grafikon za sva preduzea, nego svaka organizacija prema svojim potrebama kreira odgovarajui grafikon.

ZAKLJUAKNa osnovu podataka dobijenih putem ankete, doli smo do saznanja da MKF EKI ima funkcionalnu organizacijsku strukturu, tj organizacija je rasporeena prema poslovnim funkcijama.

U svom funkcionisanju, preduzee se bazira na takorei srednji stupanj centralizacije. Komunikacija se odvija odozgo prema dole u smislu hijerarhijske organizacije. Odluke donose efovi, te na njihovim podreenima je da ih izvravaju, bez ukljuivanja u postavljanje organizacionih ciljeva.

Vano je istai i da u poslovanju MKF EKI imamo relativno visok stupanj specijalizacije koji moe odstupati od svojih karakteristika, to znai da su zadaci usko definirani, te da zaposlenik obavlja svoj dio posla ne ukljuujui se u posao svojih kolega, ali nekada pojavi se i situacija u kojoj se to dogodi.

MKF EKI koristi u procesu svoje proizvodnje visokostrune kadrove kako bi poboljala svoje proizvode ali i sprovodila inovacije. I sve to s ciljem zadravanja visokopozicioniranog ugleda ove firme.

Prepoznatljiva funkcionalna struktura preduzea nam naglaava da su radnici lojalni te da izvravaju svoje zadatke onako kako treba, ime pospjeuju poslovanje MKF EKI i pozicioniraju je na tritu ba na onom mjestu koje i zasluuje.

EKI se moe pohvaliti stalnim praenjem svjetskih trendova mikrofinansiranja, to dokazuje meunarodna nagrada Merit award za finansijsku transparentnost Konsultativne grupe za pomo siromanima (CGAP), koju je EKI dobio za svoje poslovanje u 2005. godini. Ovo dokazuje da je EKI organizacija ija je profesionalnost u poslovanju prepoznata i od strane meunarodnih institucija i koja e u mnogome doprinijeti razumijevanju znaaja transparentnosti u finansijskom izvjetavanju u svijetu mikrofinansijskog poslovanja.

LITERATURA

1. Anketni upitnik2. http://www.eki.ba/index.php?option=com_content&view=article&id=3&Itemid=23. http://www.ocai-online.com/4. http://www.media.ba/mcsonline/bs/tekst/korporativna-dru-tvena-odgovornost

2

analiza boniteta eki mkf

Documents