analisis interno de la empresa, sus recursos y capacidades

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autónoma Gabriel René Moreno © 2012

Jesús Reynaldo Flores Luna

María Elena Cortez Rosas

David Laime Mamani

Gustavo Arauz Cruz

Análisis interno de la empresa

Análisis de los recursos y capacidades

TEMATICAS A EXPONER MAESTRANTES

1Análisis interno

de la empresa


Diagnostico Interno de la Empresa

Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad.

Uno de los orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose,

en 1959 “La Teoría del Crecimiento de la Empresa”, donde se refiere a los recursos

de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los

principales factores de crecimiento de la empresa.

Edith Penrose


Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO

Concepto Diagnóstico Interno de la Empresa

Es un proceso analítico

Permite conocer la situación real

de la organización en

un momento dado.

Descubrir problemas y

áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las

segundas.

Concepto Diagnóstico Interno de la Empresa

Universidad Autónoma Gabriel René Moreno © 2012

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resultado meta

¿Cuándo es necesario?

Consideraciones a saber:

1. ¿Existe el problema?

2. ¿Cuál es el problema?

3. ¿Cuál es su entorno?

4. ¿ Cuáles son sus consecuencias?

5. ¿Cuál es al magnitud actual del problema.



1. Determinar cual es el asunto critico de la situación, es decir,

llegar al meollo del asunto.

2. Formular el interrogante del problema de tal manera que

facilite el descubrimiento de la solución.

3. Tormenta de ideas y encuestas de opinión.

4. Dividir el problema general en dos o más asuntos y

analizarlos por separado para luego reagruparlos.

5. El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e

interactuar con sus clientes: salirse de la torre de marfil.

Pensar estratégicamente

La Identidad de la Empresa

El Análisis Funcional

El Perfil Estratégico de la Empresa

Algunas de las temáticas utilizadas en el análisis interno de la empresa son:

Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa.

Para que un análisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.

Análisis Interno de la Empresa


Consiste en determinar el tipo y las característicasfundamentales de la organización y como éstas la diferenciande las demás.

Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.

Tamaño: pequeña, mediana o grande.

Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que atiende.

Tipo de propiedad: privada, pública o mixta.

Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.

Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, etc.

La Identidad de la Empresa


1

El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o débiles. Se trata de un proceso de identificación.

Entre las funciones más habituales se tiene:

• Organización y Dirección

• Administración y Operaciones

• Contable y Financiera

• Mercadeo y Ventas

• Producción

El Análisis Funcional


2

• Producción

• Comercialización

• Recursos Humanos

• Finanzas y Contabilidad

Organigrama Funcional de una Empresa

Gestión

Empresarial

Gestión

Empresarial


El perfil estratégico de la empresa

Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar y valorizarlos.

• Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y se determinan a partir del análisis funcional.

• Valoración de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.

Para este caso asignaremos la siguiente escala, que se aplica a una Pyme en Bolivia en el proceso de Diagnostico:

Más bajo Más altoNo CumpleDesconozco la Pregunta

Cumplo MedianamenteSimplemente o hago sin exigirme

Me preocupo conscientementeCumplo en un 75%

Cumplo con lo que me propuestoCumplo entre un 90% a 100%

1 2 3 4


3

Es importante señalar que la evaluación de

las variables tiene como base a factores

cuantitativos y cualitativos, y la selección de

los mismos, así como su importancia relativa

y su medición, están en dependencia en buen

grado de la apreciación subjetiva de quienes

participan en el análisis.


La cadena de valor dentro de la empresa

LOGISTICA DE

ENTRADA

OPERA-CIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO AL CLIENTE

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

La línea de producción depende también de otros factores:


PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES

COMERCIO FINAL

MA

TE

RIA

S P

RIM

AS

OT

RO

S P

RO

DU

CT

OS

Y

SE

RV

IC

IOS

CONSUMIDOR


Ciclo de las actividades primarias

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA

DE ENTRADA)

OPERA-

CIONESLOGÍSTICA DE SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIÓN RRHH, SISTS. INFORMACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIV

IDA

DES D

E A

PO

YO

Cadena de valor (Porter 1987)

CLIENTE


Trazabilidad

Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros

en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas


La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta sino también de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre si y/o entre el sistema de valor formado por clientes y proveedores llamado ESLABONES

Optimización: basándose en que la mejor realización de una parte de la actividad de la

empresa puede permitir costes en la ejecución de otras actividades

Coordinación: se basa en la mera coordinacion de las tareas como fuente de ventajas

competitivas, que surge al alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades

La interrelación de la cadena de valor



Sistema de Valor entre Eslabones

Aprovisio-

namientoFabricante Distribuidor

Puesto de Venta

Consumidor

SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES


CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES

La Cadena de Valor Ampliada

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation).

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño

excelente. (Robert C. Camp).

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom )

Benchmarking

Definiciones


El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa

de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodología así

denominada.

El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia

o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se

deben hacer mejor que los demás y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo.


Benchmarking

Investigación sobre competidores, dentro los cuales podemos

destacar los siguientes:

EL COPIADO

Consiste en imitar determinados

procesos que han sido desarrollados por otras empresas

EL ESPIONAJE

INDUSTRIAL

Variante ilegal del copiado que consiste en acceder, sin permiso del

propietario


Benchmarking

EL PROCESO DE BENCHMARKING


Objetivos:

1. Paso: Definición del objetivo de la empresa

2. Paso: Análisis FODA

Objetivo: Más participación en el mercado

Análisis Externo

• -Oportunidades

• -Amenazas

Análisis Interno

• -Fortalezas

• -Debilidades

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear

3. Paso: Reducción y Selección

4. Paso: Neutralizar

5. Paso: Matriz de Influencias

6. Paso: Estructura de efectos

7. Paso: Esquema axial

8. Paso: Interpretación de los Cuadrantes

9. Paso: Planificación Estrategica

10. Paso: Evaluación

PROCEDIMIENTO FODA SISTEMICO


Oportunidades

Las oportunidades son aquellas situaciones

externas, positivas, que se generan en el

entorno y que, una vez identificadas, pueden

ser aprovechadas.

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas,

externas al programa o proyecto, que pueden

atentar contra éste, por lo que llegado al caso,

puede ser necesario diseñar una estrategia

adecuada para poder sortearla.

Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos

internos y positivos que diferencian al

programa o proyecto de otros de igual clase.

Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a

todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya

tiene y que constituyen barreras para lograr la

buena marcha de la organización

CONFECCION MATRIZ FODA


De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Determinación de la estrategia a emplear


Influencia

en:

de:

A B C D E F S

A

A-Motivación de

personal3 1 1 0 1 5

B- Condición

Maquinaria3 2 0 0 0 5

C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3

D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4

E- Precio prod

Importados1 0 2 0 2 5

F-Comportamiento

Competencia1 0 2 0 1 4

SP 8 4 8 1 1 4

SA x SP 40 20 24 4 5 16

•La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.

•La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.

La última línea de cada factor

contiene el producto de la

suma activa y de la suma

pasiva. Para el paso

siguiente nos ayudará el

dibujar la estructura de

efectos

Matriz de influencias


Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras

maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal"

Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado actual de la empresa:

"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."

Condiciones de la

maquinaria (+)

Precios de los

productos importados

(+)

Diseño del producto

(+)

Contabilidad

(-)

Motivación del

personal

(+)

Comportamiento de

la competenci

a (-)

Estructura de efectos


Motivación del personal

(+)

Diseño del producto

(+)

SP

SA5

2.50

Condiciones de la

maquinaria (+)

Precios de los productos

importados (+)

Contabilidad

(-)

Comportamiento de la

competencia (-)

Pasivo

Activo

Inerte

Crítico

2

4

6

8

El cuadrante activo (abajo a la derecha):Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores.

El cuadrante critico (arriba a al a derecha): Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.

El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.

El cuadrante inerte abajo a la izquierda:Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.

Diagrama Axial


2Análisis de los recursos y

capacidades


John Collins. Competir en el mercado es como laguerra, hay lesiones y bajas y triunfar es la mejorestrategia

Diremos que el análisis de la empresa se basa ensus potencialidades internas (recursos ycapacidades) como soporte para la elecciónestratégica


El análisis de los recursos y capacidades

¿Cuál es el propósito?

Identificar el potencial de la empresa para establecerventajas competitivas


Fuentes de ventaja competitiva

1. Elaborar el producto con la más alta calidad

2. Proporcionar un servicio superior a los clientes

3. Lograr menores costos que los rivales, etc.


Tres Ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y capacidades.

1. Las empresas son diferentes entre sí

2. Los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa.

3. El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno como de la combinación de los recursos de que dispone.


Tres actividades fundamentales de recursos y capacidades

1. Las empresas deben identificar sus propios recursos y capacidades de manera que conozcan en profundidad sus potencialidades

2. Es preciso evaluar el valor de sus inventario de recursos y capacidades

3. La empresa debe analizar las posibles opciones estratégicas disponibles de recursos y capacidades y de su valor potencial


Los tres tipos genéricos de la estrategia competitiva

1. Luchar por ser el producto líder en costos en la industria.

2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales.

3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo.


El esfuerzo por ser productor de bajo costo

• Ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso en los mercados donde los compradores son sensibles a los precios.

• Una ventaja de costo generará una rentabilidad superior a un costo bajo y a precio corriente


Estrategias de diferenciación

• Entra en juego cuando las necesidades y preferencias de los clientes son demasiados diversos para satisfacer con un producto estándar

• La empresa debe determinar e incorporar las características que el cliente busca en los productos.


Estrategias de enfoque y especialización

Selección de un nicho de mercado donde los compradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho


Identificación de los recursos

RECURSOS

TANGIBLES

FISICOS

FINANCIEROS

INTANGIBLES

NO HUMANOS

TECNOLOGICOS

ORGANIZATIVOS

HUMANOS


Niveles de capacidades

capacidades estáticas

capacidades dinámicas

capacidades centradas en aprender y hacerlo más

rápido que la competencia.


Éstas se definen como los hábitos decomportamiento de la empresa en el pasadoque influyen en sus actividades futuras

Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas



Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a la de los competidores de la organización, y además son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva.

Recursos y capacidades valiosos

Escasez

Relevancia

Durabilidad

Transferibilidad

Imitabilidad

Sustituibilidad

Complementariedad

Apropiabilidad

CA

RA

CTE

RIS

TIC

AS

R

ECU

RSO

S Y

CA

PA

CID

AD

ES V

ALI

OSO

S


CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VALIOSOSAmit y Shomaker(1993) y Grant (1996)

1. Escasez.- Un recurso será valioso en el momento que sea escaso y es imprescindible para el desarrollo de una actividad, esto implica que no esté a disposición de todos los competidores.

2. Relevancia.- La relación del recurso con los factores de éxito del sector marca el grado de utilidad del mismo.



3. Durabilidad.- La posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recuros o capacidad.

4. Transferibilidad.- La velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos que forman parte de la ventaja competitiva de la empresa.



5. Imitabilidad.- Refleja que la principal protección de una empresa es que los competidores desconozcan en que recursos asientan su ventaja.

6. Sustituibilidad.- Un recurso será mas importante en la medida que no pueda llegar a ser sustituido, como los complementarios entre si, puesto que los competidores no puedan disponer de estos de manera simultanea.



7. Complementariedad.- Son complementarios cuando su valor en conjunto es superior al que tendrían por separado, y de esta manera sean mas difíciles de transferir, imitar y sustituir.

8. Apropiabilidad.-EL grado de definición de los derechos de propiedad sobre recursos y capacidades que son fuentes de ventaja competitiva.


Gestión de los recursos y capacidades

Se destaca la importancia del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar su importancia en relación con la capacidad potencial que tienen para generar rentas y ser asi la base de la ventaja competitiva.


Implicaciones Estratégicas

Analisis Interno

Identificación y Valoración

Diagnóstico

Construcción de Estrategia G

ES

TIÓ

N

TAREAS

Mejora la Dotación de Recursos y Capacidades

Explotar estratégicamente(eficiencia y

usos alternativos)


Implicaciones Estratégicas

En este sentido se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos que implican dos tipos de actividades importantes:

–Mejorar la dotación de los recursos y capacidades.

–Explotar estratégicamente las capacidades, eficiencia y usos alternativos.


Mejora de dotación

Se refiere a mantener y mejorar la dotación actual como ampliar la base de recursos con la que se puede contar en el futuro.

– Cuales?, que tiene potencial de generación, sostenimiento y aprobación de ventaja competitiva.

– Cual posición relativa? De la empresa con respecto a sus competidores.


Mejora de dotación

• Cual es el déficit?, que tiene la empresa en su dotación actual.

• Cuales las necesidad futuras? Nuevos recursos y capacidades.


Mejora de Dotación

Compra Directa

Adquisición externaBuscar otras empresas, Adquirir empresa o unidades de negocio

competidoras o no.

Formalizar alianzas estrategicas

Investigación y desarrollo

Desarrollo Interno Publicidad reconocimiento de Marca

Generar competencias Rutinas Organizativas

escenciales Responsabilidad Social

Relaciones Públicas

acciones

acciones


Implicaciones Organizativas

Aprendizaje Organizativo

Para incrementar el nivel de conocimiento de una empresa es necesario facilitar y fomentar internamente los procesos de aprendizaje organizativo, a través de mecanismos para trasmitir y transformar el conocimiento para generar nuevo conocimiento.

CLASES DE CONOCIMIENTO

APLICACIÓN EXPLICITO TÁCITO

ORIGEN

EXPLICITO Combinación Interiorización

TÁCITO Exteriorización Socialización

Fuente: Nonaka y Takeuchi(1999)


Gestión de los recursos y capacidades (Resumen)


analisis interno de la empresa, sus recursos y capacidades

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