analisis foda

Seminario de Integracin Profesional Anlisis FODA Saln 101 S12

CAPTULO I 1. ANTECECENTES Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los aos 60's y 70's en los Estados Unidos, usando informacin de la lista de Fortune 500, durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de la universidad de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa. LA PLANEACIN ESTRATGICA

El Anlisis DOFAEl anlisis FODA es una herramienta de planificacin estratgica utilizada por empresas, que busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el negocio. La palabra FODA es un acrnimo cuyas letras corresponden a las iniciales de aquellos aspectos recientemente mencionados (F= fortalezas, O= oportunidades,...). Utiliza informacin tanto del medio interno como del medio externo de la empresa (incluidas las empresas de competencia). Puede ser utilizado aplicndolo a cualquier particularidad, ya sea un producto, mercado, corporacin, empresa, etc. La informacin obtenida de un anlisis FODA es de mucha utilidad para todo lo relacionado con anlisis o estrategias de mercados. Incluso este instrumento es utilizado por personas para planificar un curriculum vitae, o para afrontar decisiones personales en la vida diaria. Es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva de una organizacin, e incluso de una nacin. Su principal funcin es detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as disear estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organizacin. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organizacin y adems las oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a nuestra organizacin. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organizacin y 1


las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa Se trata de una herramienta analtica que facilita sistematizar la informacin que posee la organizacin sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad competitiva en un perodo determinado. Por lo general es utilizada por los niveles directivos, reuniendo informacin externa e interna a efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades, Las Fortalezas son aquellas caractersticas de la empresa que la diferencian en forma positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales ser necesario actuar rpidamente para no quedar en situacin crtica. Una de sus consecuencias puede ser la prdida de participacin en el mercado. Debemos tener en cuenta que las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.

Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo podrn ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.

En tanto que Las Amenazas estn compuestas por severas condiciones que pueden afectar el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparicin. Por caso la actuacin de una nueva empresa de mayor poder econmico financiero y la posibilidad cierta de robar clientes, alterando as la marcha de los negocios.

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Como podemos apreciar en el grfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rpidamente en Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia. Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades que presenta el mercado de trabajo para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, y superarse para que las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se conviertan en una Amenaza que impida la supervivencia de la empresa. De manera fundamental a travs de la realizacin de nuevos negocios, actualizacin de la tecnologa, la creacin de una organizacin eficiente, y la capacitacin de los Recursos Humanos. La realizacin sistemtica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) permite realizar ejercicios para el logro de los objetivos que se plantea la organizacin. Adems capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el manejo y transformacin de la informacin, a travs de la ejercitacin de las habilidades analticas y creativas de pensamiento; ya que no slo se busca comprender a travs de la construccin y reconstruccin de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto, crtico y creativo, manifestado a travs de la originalidad, as como de la comparacin, relacin, formulacin, evaluacin y proposicin de opciones y modelos tanto alternativos como propios desde una perspectiva integral.CMO USAR ESTA HERRAMIENTA

Para llevar a cabo un anlisis FODA se debe de utilizar lo siguiente Fortalezas: Cules son sus ventajas con respecto a otros? Qu cosas hace bien? Qu es lo que otras personas ven como sus fortalezas? Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las que tenga trato, por ejemplos sus clientes. No sea modesto, sea realista. Si tiene alguna dificultad con esto, pruebe haciendo una lista de sus caractersticas. Alguna de estas sern afortunadamente sus Fortalezas 3


Debilidades: Qu debera mejorar? Qu es lo que considera que hace mal? Qu cosas debera evitar? Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente, otras personas perciben debilidades que usted no ve?, estn sus competidores haciendo alguna cosa mejor que usted?. Es lo mejor ser realista en este momento y enfrentar cualquier verdad, aunque sea desagradable, tan pronto como sea posible. Oportunidades: Dnde estn las mejores oportunidades que podra encontrar? Cules son las tendencias interesantes de las que usted est conciente? Las oportunidades ms tiles pueden venir de cosas como: - Cambios en tecnologa y mercados tanto en pequea como a gran escala. - Cambios en polticas de gobierno relativas a su actividad. - Cambios en patrones sociales, perfiles de la poblacin, cambios en el estilo de vida, etc. - Acontecimientos locales. Amenazas: Qu obstculos debe afrontar? Qu est haciendo su competencia? Estn cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio? Est cambiando la tecnologa amenazando su posicin? Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos? Haciendo ste anlisis a menudo se ver iluminado, tanto en trminos de puntualizar qu cosas deben ser hechas, como en trminos de poner los problemas en perspectiva. 4


Tambin es recomendable aplicar el anlisis FODA en sus competidores, esto puede producir interesantes descubrimientos. Fortalezas: Estamos capacitados para proveer respuestas muy rpidamente como si no existiera burocracia o no necesitramos de la aprobacin de ninguna autoridad de nivel superior, etc. Podemos dar una atencin al cliente realmente buena, de acuerdo a la pequea cantidad de trabajo que tenemos podemos inferir que contamos con tiempo suficiente para dedicarnos a los clientes. Nuestra consultora asociada tiene buena reputacin en el mercado. Podemos cambiar de direccin rpidamente si encontramos que nuestras acciones de marketing no estn funcionando. Tenemos bajos costos operativos por lo que le podemos dar mayor valor a los clientes. Debilidades: Nuestra empresa no tiene presencia ni reputacin en el mercado. Tenemos un equipo pequeo de gente con habilidades poco desarrolladas en muchas reas. Somos vulnerables a que nuestra gente de vital importancia no se encuentre a gusto, se vaya, etc. Nuestro flujo de fondos est recin en sus primeras instancias. Oportunidades: Nuestro sector de negocios est en expansin, con muchas oportunidades futuras de xito. Nuestro gobierno quiere estimular a las empresas locales trabajando con ellas en lo que sea posible. Nuestra competencia es lenta para adoptar nuevas tecnologas.

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Amenazas: Los desarrollos futuros en tecnologa cambian el mercado ms all de nuestra habilidad para adaptarnos? Un pequeo cambio en el enfoque de nuestro mayor competidor puede destruir cualquier posicin conseguida en el mercado. La consultora debe, por lo tanto, especializarse en responder rpidamente y en servicios de buen valor para las empresas locales. Las acciones de marketing deberan ser apuntadas hacia una buena seleccin de publicaciones locales, para dar la mayor presencia posible en el mercado con el presupuesto de publicidad con el que contamos. La consultora debera mantenerse actualizada con los cambios en tecnologa cuando sea posible.

El objetivo del anlisis FODAEl objetivo primordial del anlisis FODA es orientarlo hacia los factores que dirigen a una empresa o negocio determinado al xito. Por esta razn, y como se dijo anteriormente, se busca establecer con claridad y objetividad las fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos de tal manera de poder evaluar correctamente la situacin actual de un negocio, y poder tomar las acciones necesarias para lograr los objetivos de la organizacin. Esta herramienta de trabajo es posible dividirla en dos partes; una interna y otra externa. La parte interna del FODA dice relacin con las fortalezas y debilidades que presenta la empresa, y al ser de naturaleza interna la empresa u organizacin tiene un cierto control sobre ellas. Dentro de esta parte se encuentra: el anlisis de recursos (capital, recursos humanos, sistemas de informacin), anlisis de actividades (recursos gerenciales, estratgicos, creatividad), anlisis de riesgos (recursos y actividades de la empresa) y anlisis de portafolio. Con respectos a las fortalezas es posible dividirlas en tres tipos; las fortalezas organizacionales comunes, que dice relacin con la aquella que es comn con el resto de las empresas; las fortalezas distintivas que las poseen slo un nmero determinado de empresas, por esta razn pueden alcanzar ventajas competitivas y por ende utilidades 6


econmicas; por ltimo las fortalezas de imitacin a las distintivas que consisten en copiar alguna fortaleza de carcter distintivo y producir utilidades econmicas a partir de sta.

La parte externa del anlisis FODA est constituido por las oportunidades y las amenazas, ambos elementos externos basados en otras empresas que son consideradas como la competencia y las caractersticas propias de cada mercado, incluyendo las regulaciones. En este punto la empresa en cuestin debe ser hbil y capaz, por un lado para aprovechar las oportunidades ofertadas y por el otro para apaciguar aquellas amenazas que ponen en riesgo la estabilidad del negocio. Dentro de las oportunidades y amenazas se debe considerar el anlisis del entorno (la estructura de la industria), los grupos de inters (el gobierno, las instituciones pblicas, accionistas, gremios, etc.), y por ltimo el entorno (los aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.)

IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGAAs planteado parece ser de instrumentacin sencilla, pero debemos tener en cuenta que su implementacin puede generar resistencias en algunos niveles de la organizacin, de manera fundamental por desconocimiento o falta de comprensin de su importancia y utilidad. En consecuencia, planificar para implementar el FODA comprende seguir los siguientes pasos: Integracin del equipo de trabajo, Diseo de una agenda de trabajo, Sesin de brainstorming, Evaluacin de resistencias Seleccin , anlisis, y ordenamiento de los problemas, Alternativas estratgicas, Planificacin y Evaluacin permanente 7


Y tener presente que el paso siguiente es realizar una matriz, de manera tal de eliminar subjetividades y tomar decisiones acertadas. Solo as el FODA ser realmente til para la toma de decisiones empresarias. DEFINICIN DE ANLISIS Es el examen que se hace de una cosa, estudiando cada una de sus partes, comprenden tres pasos: descomponer la cosa en si, observar el comportamiento de cada una de las partes por separado y explicar el comportamiento o las propiedades del conjunto.

EL ANALSIS FODA

El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. el FODA para exponer sus partes fundamentales. Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Tiene un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno

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El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

DOFA (en ingls SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del anlisis DOFA, 9


podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. 1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. 2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

El termino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingles SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Threats). Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. 10


Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. En sntesis podemos mencionar que: - Las fortalezas deben utilizarse - Las oportunidades deben aprovecharse - Las debilidades deben eliminarse - Las amenazas deben sortearse

Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos

Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio

La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 11


Fortalezas

Organizacionales

Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

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Considere: Anlisis competidores). Grupos de inters del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribucin, clientes, mercados,

Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia

Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Una sntesis del anlisis FODA En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no

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sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa. ANLISIS FODA PRESENTACIN El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo al Instituto Politcnico Nacional, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de laMisin institucional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del Instituto. Lasfortalezas ydebilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientes ventajas: Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir el Politcnico en apego a su marco jurdico y a los compromisos establecidos en las polticas pblicas.

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Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de nuestra institucin. Permiten identificar la congruencia entre la asignacin del gasto pblico y su Que hacer institucional. De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin del Instituto.

1.1 DEFINICIN Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institucin con el objeto de lograr resultados a futuro, que le permitirn una toma de decisiones de la mayor certidumbre posible, una organizacin eficaz y eficiente que coordine los esfuerzos para ejecutar las decisiones, dndoles el seguimiento correspondiente. Se debe planear buscando atender la solucin de la problemtica identificada. Segn James B. Quinn, es el modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y de los que no los son. El modelo de la planeacin estratgica:1 Proporciona direccin y cohesin a la empresa con un sentido de propsito y de misin.

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Benavides Paeda, Raymundo Javier Administracin Editorial Mc Graw-Hill 2,004. Pg. 70

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Hace ganar guerra, esposas, elecciones, xito en los negocios. En el ftbol, por ejemplo, como se desarrollar el juego, o se pelear la campaa electoral. Es la identificacin sistemtica de la oportunidad y peligros futuros que combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento ptimo de las oportunidades o su creacin, as como evitar los peligros o su transformacin en oportunidades.

1.1.1

Factores que integran el ambiente de una empresa a. Situacin y caractersticas de sus mercados b. Avances en el rea de la tecnologa c. Situacin general de la economa del pas d. Disposiciones y decisiones de gobierno e. Sector en el que opera la empresa y su competencia.

1.1.2

Otros factores del Ambiente: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Las fuerzas competitivas de sus mercados Los niveles de vida de sus clientes Los niveles y facilidades de crdito que ofrecen los bancos Los tipos de inters La estructura del sector en que opera: nuevas empresas, nmero de los competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados. Las campaas publicitarias y promocionales de la competencia Nuevos desarrollos tecnolgicos Un gran nmero de compradores permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociacin (CFE, PEMEX, GAS) Cuando los componentes son crticos o esenciales, los proveedores tienen gran poder.

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1.2

PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

El proceso de la planeacin estratgica consta de seis pasos principales para su desarrollo, los cuales se enumeran a continuacin: a) b) c) d) e) f) Anlisis ambiental (interno y externo) Filosofa empresarial (propsito, misin, visin y valores) Fijacin de los objetivos (estratgicos y financieros) Determinacin de la estrategia competitiva Implantacin de la estrategia Evaluacin de la estrategia

En el presente trabajo nos enfocaremos al primer paso, especficamente a uno de los marcos para su anlisis. a) Anlisis ambiental o de la situacin:

El proceso de planeacin estratgica se inicia con un anlisis de statu quo que guarda la organizacin en relacin con la situacin imperante en el medio en que interacta. Existen diversos marcos de anlisis para examinar los eventos que afectan a las organizaciones, entre ellos destaca La Matriz FODA, al cual entraremos en detalle en el siguiente capitulo.

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CAPTULO II MATRIZ FODA 2.1 DEFINICIN

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin del Instituto, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin. strategias.

Es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Se representa a travs de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en espaol, segn la traduccin y el orden de los elementos que le componen) es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entorno interno y externo de la organizacin. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones estratgicas y tcticas.

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FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categoras son bsicamente dos: 1. Si son internos o externos a la organizacin 2. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacin LA MATRIZ FODA Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin del Instituto, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin. Estrategias.

2.2.

DEFINICIN DE CONCEPTOS: 2.2.1 Fortalezas: Se denomina fortalezas o puntos fuertes a aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas, tecnolgicas y econmicas que tiene la organizacin). 2.2.2 Oportunidades: Se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel que ocurre en el exterior de la organizacin y que sta puede tomar y aprovechar para crecer.) 19


2.2.3

Debilidades: Se denomina debilidades o puntos dbiles a aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos para lograr objetivos.

2.2.4

Amenazas: Se denomina amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos. (Fenmenos que surgen en el ambiente externo y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta la misma organizacin.)

2.3

EL ANLISIS FODA

Una de las aplicaciones del anlisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa. El anlisis FODA, en consecuencia permite: Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se haba establecido anteriormente. Concienciar al dueo de la empresa sobre la dimensin de los obstculos que deber afrontar. Permitirle explorar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar y eliminar el efecto de los factores negativos. La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y

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superar las debilidades. De un buen anlisis FODA surge toda una gama de planes de accin estratgicos y proyectos para lograr el xito. La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso: 1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad. 2. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis de la industria, Estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfaccin del Cliente, estudios de mercado, informacin experta en diversos campos, etc. 3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis: a. b. c. d. e. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable

4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) que ms impacto pueden tener en la organizacin 5. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementos priorizados, sin olvidar los dems que pueden introducirse en algn momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.

El anlisis FODA Es una tcnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace ms de 20 aos y se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa, organizacin, producto o servicio especfico, desempeo profesional o acadmico, tomar 21


una mejor posicin ante una negociacin, estudiar la forma en que estamos realizando una venta y en muchas otras situaciones.. FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y cuyo nombre en ingls es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Y recordamos en este momento una experiencia enriquecedora que tuvimos con un acadmico espaol al que no nos atrevimos a preguntarle, aunque imaginamos, cul era el motivo para que en Espaa lo llamen Anlisis DAFO. Es el anlisis de variables controlables, las debilidades y fortalezas son internas de la organizacin o de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de variables no controlables, las oportunidades y amenazas las presenta el contexto, el ambiente o la situacin y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia. unidades y amenazas que deber enfrentar. Hacer un anlisis utilizando el mtodo de FODA lo ayudar a centralizar su atencin en reas donde usted es ms fuerte, y donde residen las mayores oportunidades.

MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FUERZAS ( FODA )

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. 22


Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera: Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma. El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir. El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se

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presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo Con el FODA se podr detectar: Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia. Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva. Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posicin desfavorable respecto de sus competidores. Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades CUL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?

El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores. TCNICA FODA

La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.

LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSHemos hecho un anlisis cuidados de lo que es la Visin, la Misin, el Anlisis del Entorno, el Anlisis Interno y de la Matriz del Perfil Competitivo, el cual consiste en un anlisis minucioso de nuestros principales competidores, recordemos que un competidor, no es cualquiera que vende lo mismo que nosotros, es aquel que vende lo mismo, a las 24


mismas personas (es decir que est en el mismo segmento de mercado que nosotros) y adems que tiene precios muy semejantes a los nuestros. Contando con las Oportunidades y Amenazas, las Debilidades y Fortalezas, y con la Matriz de Perfil Competitivo, tenemos el material suficiente como para poder disear el plan estratgico, es decir, para poder escribir los Objetivos Estratgicos y disear las estrategias a mediano y largo plazo; las metas y las polticas a corto plazo. Con todos los elementos de juicio mencionados anteriormente, construimos lo que se llama una matriz FODA, que viene de F: Fortalezas; O: oportunidades; D: Debilidades; A: Amenazas. Esta matriz consiste en una tabla de doble entrada y nos permite contrastar los factores clave externos (Oportunidades y Amenazas) con los factores clave internos (Fortaleza y Debilidades) y con ello plantear nuestros objetivos y disear las acciones que son las estrategias.

MATRIZ FODA OBJETIVOS ESTRATGICOS, ESTRATEGIAS, METAS Y POLTICASLos Objetivos Estratgicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratgico estamos halando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (ms de un ao)inspirados en la visin para cumplir con la Misin. Los Objetivos Estratgicos suministran direccin, ayudan en la evaluacin, son generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinacin siendo esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas. Los Objetivos Estratgicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en cantidad y calidad, Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos en forma jerrquica preferentemente. Realizables: deben ser posibles de alcanzar prcticos y realistas. No tiene sentido disear un 25


objetivo estratgico que uno de antemano sabe que no se podr alcanzar. Comprensibles: nos referimos a que deben estar escritos con palabras muy sencillas y que deben de ser comprendidos fundamentalmente por quienes estn involucrados en su logro. Motivadores: deben de estimular a la mayor productividad. Ver ejemplos Definiciones Objetivo Estratgicos: expectativa que se ha generado como consecuencia del anlisis interno y externo con vista a la misin.

Estrategia: la entendemos como la accin para alcanzar el objetivo estratgico. La formulacin de una estrategia es una actividad puramente intelectual mientras que la ejecucin o implementacin son de tipo operativo. Metas: Objetivos a corto plazo (menos de un ao). Poltica: accin para alcanzar las metas. Es necesario escribir el plan estratgico. Existen varias opciones, que quedan al gusto del grupo, puede ser vertical colocando los objetivos estratgicos y hacia abajo las estrategias, metas y polticas, o puede realizarle horizontalmente. Lo ltimo en el plan estratgico es construir una red

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CAPTULO III PASOS PARA LA ELABORACIN Y DIAGNSTICO FODA 3.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGNSTICO DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS FODA-

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El primer paso consiste en determinar, lo ms objetivamente posible, cul es nuestra situacin como organizacin y cmo es el "ambiente" externo dentro del que nos encontramos funcionando.

3.1.1 Situacin interna: La situacin interna est constituida por factores o elementos que estn ubicados o son parte del interior de la persona o empresa, la cual se puede establecer tanto lo que se considera como FORTALEZAS como lo que se considera como todas aquellas DEBILIDADES que posee la empresa. Esto quiere decir que todos aquellos aspectos que existen dentro de la organizacin, ya sean estos positivos o negativos para la empresa, se les denominar: si son aspectos positivos, se considerarn fortalezas, en caso contrario, los negativos se les denominar debilidades La situacin interna la podemos establecer determinando tanto lo que consideramos como Fortalezas como lo que consideramos como nuestras principales debilidades. 3.1.2 Las Fortalezas: Las FORTALEZAS son aquellos elementos positivos que la organizacin ya posee y que constituyen recursos muy importantes para alcanzar los objetivos de la organizacin. Se pueden clasificar en: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. En sntesis, la identificacin de Fortalezas, nos conduce a establecer aquellos recursos, habilidades y actitudes ms positivas que ya la organizacin tiene para procurar lograr sus objetivos.

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Algunos ejemplo de FORTALEZAS, segn distintas reas administrativas de las instituciones podran ser: - Aspectos de produccin 1 Buena calidad de productos 2 Adecuado estado de la maquinaria - Aspectos Financiero 1 La institucin tiene recursos econmicos para atender sus obligaciones. 2 Se cuenta con financiamiento y buenas relaciones con los bancos. - Aspectos de Mercadeo 1 Relacin con clientes es permanente y no conflictiva. 2 Los productos tienen muy buena aceptacin por su calidad y variedad. - Aspectos de Organizacionales 1 Los asociados participan activamente en las actividades de Institucin. 2 Las relaciones entre el Consejo, el Gerente y los asociados En sntesis, la identificacin de FORTALEZAS conduce a establecer aquellos

recursos, habilidades y actitudes ms positivas que YA la institucin o empresa tiene para procurar lograr sus objetivos. . LAS DEBILIDADES: Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actividades que la empresa YA TIENE y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Algunos ejemplos de DEBILIDADES INTERNAS que una empresa podra tener, segn diversas reas administrativas son: 29


- Aspectos de produccin 1. No cuenta con terrenos suficientes para cultivar 2. Las tcnicas de cultivo son ineficientes. - Aspectos Financiero 1. Posee demasiadas deudas y est morosa con los bancos. 2. No posee suficiente capital de trabajo. - Aspectos de Organizacin 1. Consejo de Administracin y Gerente siempre estn en conflictos debido a indefincion de responsabilidad mutua. 2. Las empresa se encuentra dividida en grupos que luchan por el poder de decisin. En sntesis, pensar en las DEBILIDADES INTENAS es pensar en lo negativo que tenemos y que nos impide avanzar como organizacin Es importante comprender que la lista de FORTALEZAS (F) y de DEBILIDADES (D), se refiere a elementos o situaciones que YA Y AHORA TIENE LA EMPRESA. En otras palabras, no nos estamos refiriendo a situaciones del pasado ni situaciones que podran ocurrir sino a las que ESTN OCURRIENDO. La lista de F y D podra ser casi interminable es cada organizacin. Es aqu donde interviene el buen juicio para establecer solamente las ms importantes en la situacin actual. En este trabajo nicamente se han proporcionado tres ejemplos de F y D para cada rea administrativa de X institucin o empresa, pero podran ser ms o menos, dependiendo de cada estructura organizaciones en particular. 3.2 GUA PARA REALIZAR UN DIAGNSTICO FODA

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La insuficiente comprensin de los recursos y limitaciones con que se cuentan, impide establecer muchas veces el rumbo ms adecuado que sta debe tener en medio de situaciones turbulentas como las que hoy vivimos. Esa prdida de un rumbo y una meta concreta que lograr ha colocado a muchas organizaciones en una peligrosa posicin de estancamiento que lleva a los directivos perder parte de la motivacin por la que se integr a la organizacin. Sin embargo, es precisamente en los momentos ms difciles cuando los dirigentes, gerentes y directivos de las organizaciones ms deben pensar en: Cul es nuestra situacin actual? Cules deben ser nuestras prioridades hacia el futuro? Qu opciones de desarrollo tenemos? QU ANALIZA EL DIAGNOSTICO EN LOS FACTORES INTERNOS? El diagnstico FODA analiza en la situacin interna de la persona, grupo o Institucin, dos aspectos principales: las FORTALEZAS y las DEBILIDADES, ambos factores pueden ser controlados por la institucin. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

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Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo. Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay ms de un competidor en el segmento de mercado. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avin escribiendo informes para sus clientes o artculos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Adems, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad. Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin sobre 32


los competidores no est disponible en nuestra empresa. Esto nos servir para descubrir todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay que saberlo, cunto hay que invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la tica). Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para superarla. Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aqu estamos hablando de cantidad de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos a la calidad, que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios. Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar: 33


Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas? Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional empujando el xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles decisorios. Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un ao ms sin perder competitividad? Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros competidores? Tecnologa: Esto es know-how. No son los fierros de hardware ni de fbrica. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc. Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es 34


una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una debilidad. Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la organizacin es la separacin, cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La organicidad, por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de somos uno. En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin momentos de rutina (organizacin). Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es libertad de accin. Plasticidad, ms que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. Estas iniciativas se denominan PATs (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que sean aceptadas debern ser gestionadas como proyectos utilizando la metodologa del Project Management Institute.

3.2.1 Aspectos Externos La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea. Podemos imaginar una organizacin sin la influencia de los factores POLITICOS, SOCIALES, ECONOMICOS y TECNOLOGICOS de la comunidad y el pas en que se encuentra funcionando? Eso es prcticamente imposible. La labor de quien analiza la situacin actual de la organizacin no termina entonces con la simple identificacin de las FORTALEZAS (F) y DEBILIDADES 35


(D) internas; debe abarcar tambin el estudio de las OPORTUNIDADES (O) y AMENAZAS (A), que ese ambiente presenta a la organizacin.

Las OPORTUNIDADES son los elementos o factores que la organizacin podra aprovechar para hacer posible el logro de sus objetivos. El proceso para determinar esas oportunidades (0) se puede realizar de la siguiente manera: a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin, con la organizacin. Estos se pueden clasificar en: POLITICOS SOCIALES ECONOMICOS TECNOLOGICOS

Poltico Cambios gobierno. Nuevas polticas referidas las a

Social de Situacin empleo Salud, educacin, vivienda.

Econmico del Inflacin Devaluacin.

Tecnolgico Innovaciones en maquinaria Nueva informacin tcnica.

empresas. Situacin de Organizacin liderazgo poltico. social

Incentivos a la Sistemas produccin. tecnolgica.

de

capacitacin

b)

Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de, facilitar o restringir el logro de objetivos. 0 sea, 36


hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representan AMENAZAS para la organizacin y que pueden hacer ms graves sus problemas. La tarea del Consejo de Administracin, del Gerente y de los directivos en general consiste entonces en establecer con gran, cuidado cul es el "impacto del ambiente en las distintas reas de actividad de la organizacin". b.1 Las prioridades y su determinacin Hasta aqu hemos tomado una "fotografa" de la situacin actual de la organizacin estableciendo aspectos internos (Fortalezas y Debilidades) y aspectos externos Oportunidades y Amenazas). Esto lo podramos reagrupar en un cuadro resumen, as: Ahora bien, como los problemas no se pueden resolver todos al mismo momento y como es difcil aprovechar todas las oportunidades o evitar todas las amenazas o riesgos, es necesario establecer PRIORIDADES, esto es, lo ms importante que hay que atender. Para esto es fundamental que "la fotografa" haya sido bien tomada, que no hayamos confundido los sntomas con las verdaderas causas del problema. Las prioridades se establecen determinando la "CAUSA DE LAS CAUSAS" de los problemas ms importantes sabiendo que: HAY QUE HACER CRECER LAS FORTALEZAS HACER CRECER LAS OPORTUNIDADES DISMINUIR LAS DEBILIDADES DISMINUIR LAS AMENAZAS 37


En la vida prctica administrativa no se pueden atender todos los problemas o debilidades al mismo tiempo ni se puede atender slo uno. La clave est en saber determinar cules son entonces los ms importantes. El mismo "FODA" nos va a ayudar a definir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con que contamos para resolver un problema.

b.2 Atendiendo las prioridades Una vez establecidas las prioridades para el futuro inmediato, se procede a planear cuidadosamente la solucin de los problemas seleccionados y la manera en que se aprovecharn las oportunidades, se mejorarn las fortalezas o se evitarn las amenazas. El "Proceso decisorio" es particularmente til en esta etapa este proceso consiste brevemente en: Plantear y justificar ampliamente el problema. Determinar cules son los objetivos, caractersticas y restricciones que debera tener la solucin al mismo. Establecer las alternativas que mejor satisfacen esos criterios, objetivos, caractersticas y restricciones. Evaluar las ventajas y desventajas (a la luz de los objetivos) de cada opcin o alternativa. Seleccionar la mejor alternativa, la que mejor logra cumplir con los requisitos establecidos en el punto 2 y, finalmente. Establecer un detallado plan de accin para poner en marcha la solucin. La prctica constante del "proceso para tomar decisiones" en forma ordenada y con base en el FODA permite a los Consejos de Administracin y Gerentes mejorar notablemente los resultados de su gestin. 38


En algunas ocasiones la complejidad y variedad de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en que se encuentra la organizacin obligan a pensar en la necesidad de tomar decisiones ms "estratgicas" que cotidianas. Es decir, ms en decisiones que tiene que ver con el largo plazo.2 Algunos ejemplos de OPORTUNIDADES a. Aspectos de produccin a.1 Nuevas tcnicas de cultivos. a.2 Asistencia Tcnica b. Aspectos Financiero b.1 Programas de Financiamiento (banco y proveedores) b.2 Exportaciones c. Aspectos de Mercado c.1 Integracin hacia delante como comercializadores. c.2 Precios de sustentacin. d. Aspectos de Organizacionales c.1 Programa de capacitacin administrativa. c.2 Posible promulgacin de leyes que favorecen la organizacin. LAS AMENAZAS

Son aquellos factores externos que la organizacion debe evitar o contrarrestar su efecto negativo. Estos factores son un obstaculo para el logro de sus fines. Pueden enumerarse aquellos hechos o eventos en el ambiente y luego determinar cuales podrian afectar o representar una amenaza o barrera a la organizacion.

2

Para profundizar sobre este tema puede leer el texto: Decisiones en la Organizacin de Mario Espinoza

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Ejemplo de AMENAZAS: a. Aspectos de produccin a.1 Desastre naturales a.2 Violencia b. Aspectos Financiero b.1 Cierre de crditos b.2 Inflacin y devaluacin c. Aspectos de Mercado c.1 Incremento de competencia c.2 Cambio en gusto del consumidor d. Aspecto de Organizacionales d.1 Baja en disponibilidad de mano de obra. d.2 otro tipo de empresa quieren llevarse al personal tcnico. d. CULES DEBEN SER NUESTRAS PRIORIDADES HACIA EL FUTURO? - Las Prioridades y su Determinacin: Hasta aqu se ha tomado un fotografa de la situacin actual de la cooperativa estableciendo aspectos internos (Fortalezas y Debilidades) y aspectos externos (Oportunidades y Amenazas). Si se agrupan en un solo cuadro los aspectos positivos de la fotografa que son las FORTALEZAS y las OPORTUNIDADES de un lado del otro lado, se obtendr un cuadro resumen como el siguiente:

Aspectos Positivos FORTALEZAS (internas) OPORTUNIDADES (externas) DEBILIDADES (internas)

Aspectos Negativos AMENAZAS (externas) 40


F

O

D

A

Ahora bien, como los problemas no se pueden resolver todos no al mismo momento y como es difcil aprovechar todas las oportunidades o evitar todas las amenazas o riesgos, es necesario establecer PRIORIDADES, esto es, lo ms importante que hay que atender. Para esto es fundamental que la fotografa haya sido bien tomada, que no se hayan confundido los sntomas con las verdaderas causas del problema. Muchas veces en el mismo cuadro FODA se puede encontrar respuestas a problemas. Ejemplo: Una empresa observa que sus ventas estn bajando muy rpidamente. F Produccin Finanzas Mercadeo Organizacional El Gerente piensa que la causa es que los que llevan los productos a vender no estn haciendo mucho esfuerzo. F Produccin Finanzas Mercado Organizacional X X O D A X O D A

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Sin embargo, los encargados de la comercializacin dicen que ha habido u incremento de la competencia pues los competidores ahora dan mejores condiciones de financiamiento.

F Produccin Finanzas Mercado Organizacional

O

D

A X

X X

El Gerente piensa que su buena relacin con los bancos le podra permitir tener un mayor capital de trabajo para igualar y mejorar entonces la estrategia de la competencia. F Produccin Finanzas Mercado Organizacional X X X X O D A

Entonces el Gerente concentra su atencin en aprovechar una OPORTUNIDAD para disminuir una DEBILIDAD. De esta manera, las PRIORIDADES se establecen determinando la CAUSA DE LA CAUSAS de los problemas ms importantes, sabiendo que: Hay Que: HACER CRECER LAS FORTALEZAS HACER CRECER LAS OPORTUNIDADES DISMINUIR LAS DEBILIDADES 42


DISMINUIR LAS AMENAZAS. En la vida poltica administrativa, no se pueden atender todos los problemas o debilidades a la vez. La clave est en saber determinar ayudar a definir las Fortalezas, Oportunidades y Amenazas con que contamos para resolver un problema. e. ATENDIENDO LAS PRIORIDADES: Una vez establecidas las prioridades para el futuro inmediato, se procede a

planear cuidadosamente la solucin de los problemas seleccionados y la manera en que se aprovecharn las oportunidades se mejorarn o se evitarn las amenazas. El proceso decisorio es particularmente til en esta etapa, el cual debe contener los siguientes pasos: - Planear y justificar ampliamente el problema. - Determinar cules son los objetivos, caractersticas y restricciones que debera tener la solucin al mismo. - Establecer las alternativas que mejor satisfacen esos criterios, objetivos, caractersticas y restricciones. - Evaluar las ventajas y desventajas (a la luz de los objetivos) de cada opcin. - Seleccionar la mejor alternativa, la que mejor logra cumplir con los requisitos establecidos en el punto 2 y finalmente. - Establecer un detallado plan de accin para poner en marcha la solucin. ESTABLECER ESTRATEGIAS:

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Estrategia es el conjunto de objetivos, polticas, planes y programas que caracterizan el rumbo y la orientacin de toda la organizacin. Si se acepta que la produccin es la base para definir el que hacer de la empresa, entonces se identifican las opciones alternativas que podran tener una empresa: - DIVERSIFICACIN: Consiste en ampliar los cultivos o reas de actividad de la empresa hacia otras actividades din dejar de hacer lo que actualmente hace. - EXPANSIN: Ofrecer los mismos productos o servicios pero en forma ms intensiva por

intermedio de: - Abarcar ms territorios - Abarcar ms poblacin en un mismo territorio - Ambas: ms territorio y ms poblacin. - INTEGRACIN: Hacer otras actividades relacionadas con el producto que antes hacan personas. - CONCENTRACIN: Contraria a la diversificacin y ocurre cuando la empresa disminuye la variedad de sus productos y se concentra en unos pocos para ser ms eficiente en el manejo de tales productos. - MEZCLA

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Se puede dar cuando una empresa decide un nuevo rumbo en su actividad productiva basada en ms de una de los tipos de estrategia que se ha indicado antes. - SEGUIR IGUAL No siempre los cambios son necesarios. A veces un simple cambio que se hace por cambiar trae ms problemas que beneficios. A pesar de lo atractivo que puede resultar poner en accin algunas de las opciones estratgicas expuestas, la empresa debe pensar en la posibilidad de seguir igual como una opcin ms.

Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de Muy Positivo, Positivo, Neutro, Negativo y Muy Negativo. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

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Impacto

externo:

Estas

son

las

variables sociales,

econmicas, culturales,

demogrficas, ambientales y

tecnolgicas,

polticas,

legales,

comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso del tiempo. Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Presin de sustitutos: Son los competidores indirectos. Los que compiten con otra frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los antes posible!). Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa. Poder de negociacin del proveedor: Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de 46


los insumos que les compramos? Podemos negociar de igual a igual? Hay tantos proveedores compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos? Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar. Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratgica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Poder de negociacin del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacin frente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacionalemocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y todo lo dems, son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad (Muy Positivo). Muy incompatibles es Amenaza (Muy negativo).

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Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por nuestra participacin en el mercado de las notebooks? Seleccin y priorizacin de las iniciativas En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos disponibles. Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office). 2) Las iniciativas que quedan descartadas. 3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses). 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.

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5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo. Algunas consideraciones adicionales sobre el anlisis FODA

Hasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un anlisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. En muchos casos, nos interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado. Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovacin para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cul es la asignacin estratgica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aqu hemos presentado un enfoque purista. No obstante, en funcin de las necesidades del momento, cada empresa deber decidir si se privilegia la velocidad (la visin de vuelo de pjaro) o la precisin (la visin analtica profunda). Una sntesis del anlisis FODA 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva. 49


3) Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4) No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. 6) El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa del Project Management Institute. 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes. En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change Management y no un proceso de reaccin lineal y parcial. 9) Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). As, el FODA nos servir para para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que l mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. 50


Alberto

Levy

Director de la divisin de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo http://manuelgross.bligoo.com/content/view/640108/Como-hacer-un-analisisFODA.html#content-top

CAPTULO IV DESARROLLO DE FODA PERSONAL

4.1

ETAPA DE ANLISIS

Esta magnfica herramienta FODA puede tambin ser aplicada, con mnimos ajustes, en el aspecto personal, especialmente laboral, sin embargo presenta dos dificultades: a) Es bastante difcil hacerse un autoexamen realista y ajustado a la realidad, ya que siempre cuesta reconocer las debilidades. b) Hay ciertas debilidades personales que no pueden ser detectadas por uno mismo, sino por personas de afuera; son aquellas debilidades que caen en la zona ciega u oscura de la conciencia. Por lo tanto lo ideal es hacerlo con alguien de confianza, por ejemplo un colega o un amigo, o un jefe criterioso que tenga condiciones de lder.

4.1.1 Anlisis de Fortalezas Entendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en condiciones de ser aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los planes y por debilidad a la falta de una determinada capacidad o condicin que puede apartar o dificultar el logro de las metas o 51


fines. Por ejemplo, ver para qu se tiene facilidad, cules son las cualidades sobresalientes, con qu competencias (talentos) se cuenta. En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la perspectiva laboral: Estudios Capacidades intelectuales Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional

4.1.2 Anlisis de Oportunidades Ver opciones de la vida laboral que pueden aprovecharse. Por ejemplo este es el momento ideal para desarrollar una carrera laboral dirigida a: Administracin de redes mediante certificaciones oficiales Desarrollo de sistemas operativos o aplicativos para dispositivos mviles

4.1.3 Anlisis de Debilidades Este anlisis es el ms difcil por la dificultad de tomar conciencia de estos aspectos. En el caso de las debilidades, una vez detectadas, es donde ms importante resulta hacer acciones para superarlas. Para alguien puede ser terminar o empezar estudios, pero para otro puede ser superar un mal genio; o para otro, superar una gran timidez que le quita opciones de desarrollo profesional. Todas las debilidades pueden (y deben) superarse. 4.1.4 Anlisis de Amenazas Requieren de un examen atento y lcido del entorno: Qu puede afectarme en el futuro prximo? qu cambios pueden suceder que si me pillan sin preparacin me perjudiquen? 52


Por ejemplo, a veces un cambio tecnolgico o la fusin de dos empresas con plataformas de desarrollo pueden a la larga dejarte sin trabajo.

4.2

ETAPA DE ESTRATEGIA

Para planificar las estrategias a seguir debemos pensar: Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinacin entre lo personal (Debilidades y Fortalezas) y el mbito laboral (Amenazas y Oportunidades). 4.2.1 Estrategia DA (Debilidades vrs. Amenazas) El objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Se puede lograr mediante por ejemplo adquirir nuevas habilidades a travs de la capacitacin. 4.2.2 Estrategia DO (Debilidades vrs. Oportunidades)

Se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Un profesional identifica oportunidades en el medio ambiente externo (entorno laboral dentro de la empresa o el mercado) pero tiene debilidades personales que le evitan aprovechar las ventajas que ofrece. 4.2.3 Estrategia FA (Fortalezas vrs. Amenazas)

Se basa en las fortalezas personales que pueden contrarrestar las amenazas del entorno. Esto, sin embargo, no significa necesariamente tengamos que dedicarnos a buscar 53


amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin. 4.2.4 Estrategia FO (Fortalezas vrs. Oportunidades) El mercado en el que estamos inmersos La empresa en la cual trabajamos

Esta es la situacin ideal. Es un indicador que estamos bien orientad en cuanto a:

El rol que despeamos dentro de la organizacin

4.3

DESARROLLO DE MI FODA PERSONAL

FORTALEZAS Responsabilidad Perseverancia Constancia Sinceridad Lealtad Lider

DEBILIDADES No tengo hbito de leer Enojado Desesperado Casi no practico el ahorro No tolero la bromas Muchas amistades

OPORTUNIDADES

AMENAZAS Graduandos en menor tiempo en otras universidades del pas. Competencia profesional

Estudios universitarios Experiencia laboral en Auditoria

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Experiencia laboral en contabilidad Hay campo laboral en la carrera en la cual me estoy formando. Hay oportunidad para seguir estudiando.

No actualizarme constantemente en los temas de mi profesin. Dejar de estudiar por los horarios y exigencias de mi trabajo Enfermarme por no cuidar mi salud.

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analisis foda

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