ANALISIS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO

EL ENTORNO

La empresa actúa en un entorno que cambia continuamente y, en general, cada

vez más deprisa. El objetivo es identificar aquellos eventos que estén ocurriendo o

que se prevean que ocurrirán y que podrían afectar la empresa en el futuro de

forma directa o indirecta, tanto positiva como negativamente.

Este análisis es importante para definir los supuestos del mercado que responden

a esta pregunta: ¿Cuáles serán las características y condiciones del entorno o

medio ambiente en el que deberá vivir la empresa a corto plazo?

Debe tenerse en cuenta que los procesos de una empresa se desarrollan dentro

de un entorno multidimensional que no están bajo el control de la empresa y que

influye en el desarrollo de su estrategia comercial, suponiendo tanto restricciones

del sistema como oportunidades para detectar nuevas necesidades y desarrollar

nuevos y mejores productos.

El sistema comercial es el conjunto de elementos y variables interrelacionados en

el que se desarrolla la función comercial de la empresa. Estos elementos y

variables son los siguientes:

ELEMENTOS: empresas/ competencia, proveedores, intermediarios,

mercado y entorno.

VARIABLES: Controlables (Producto, precio, distribución y promoción), No

Controlables ( mercado, competencia y entorno), Meta(objetivos)

Se debe considerar que algunos factores del entorno están más próximos a la

relación de intercambio y su influencia es más inmediata, como es el caso de los

proveedores, los intermediarios, los competidores y otras instituciones comerciales

que son los factores del micro entorno.

Otros factores tienen una influencia menos inmediata ya que afectan no solo a la

actividad comercial sino también a otras actividades humanas y sociales, y estos

constituyen el macro entorno.

Una vez conocida la estructura del mercado, se aborda el estudio del micro

entorno, es decir, de los elementos del entorno más próximos y más directamente

implicados en la relación de intercambio.

Finalmente, se analizan las características e influencias del macroentorno, o

entorno más lejano, que tiene una influencia más genérica.

En resumen, el análisis del entorno en la empresa se divide en cinco grandes

áreas.

ENTORNO ECONÓMICO: Crecimiento económico, producto interno bruto,

productividad, renta per cápita y distribución de la misma, etc.

ENTORNO SOCIAL: Crecimiento de la población, variación de la

distribución por edades, nivel educativo cultural, etc.

MARCO LEGAL: Disposiciones legales nacionales y regionales, fiscalidad,

política económica, etc.

ENTORNO TECNOLÓGICO: Infraestructuras, departamentos

universitarios, centros de investigación y desarrollo, etc., que puedan ofertar

o tener relación con la actividad de la empresa.

ENTORNO MEDIOAMBIENTAL: (relación con el medio ambiente)

Reducción del consumo de recursos, contaminación, manejo de residuos.

Ejemplo: “Vital life Ltda.” En este entorno especifico y local es muy importante ues

el “factor ubicación” es determinante.

El proyecto estará ubicado una avenida principal en la ciudad El Pomar, cerca al

parque principal, zona de gran flujo, cercana a sectores comerciales y bancarios

de la ciudad. Se espera que la ubicación y la amplitud del recinto fomenten la

demanda tanto de clientes de la ciudad como de los municipios cercanos,

demandada esta última casi sin explotar.

Es importante resaltar la existencia de varios gimnasios relativamente próximos a

la ubicación del centro deportivo, pero esta situación es lógica de los lugares de

ocio que facilitan la accesibilidad de sus clientes potenciales.

Esto no impide, ni evita la existencia de una demanda en este sector aún sin cubrir

y sobre todo de unas necesidades potenciales no satisfechas.

Además debe tenerse en cuenta la existencia de una zona de restaurantes, así

como cines, discotecas, etc. A pocos metros del Centro que posibilita la existencia

de otros complementos de ocio en las inmediaciones para los clientes.

A TENER EN CUENTA

Por comodidad y mejor comprensión del lector del plan de empresa, a veces es

bueno ilustrar su redacción del plan de empresa con tablas o gráficos que faciliten

la compresión de los contenidos que se transmiten de un solo vistazo, sin tener ue

entrar en una redacción o descripción compleja de los contenidos.

Tal es el caso que se presenta en el análisis de los factores del entorno.

Se han utilizado unas tablas ilustrativas, donde se transmite que ha existido un

análisis y una reflexión individual del conjunto de factores del entorno. Para ello se

determina si influyen o no, y en segundo lugar se auto valora el grado de influencia

en una escala de valor (de menor a mayor)

Discrecionalmente en aquellos casos donde el grado de influencia sea muy alto o

significativo, se podrá comentar e forma descriptiva un mayor detalle sobre los

mismos y su importancia.

FACTORES DEL ENTORNO:

Los factores que se van a influir en el desarrollo el negocio son los siguientes:

Entorno económico

Entorno social

Marco legal

Entorno tecnológico

Entorno ambiental

Nota: se ha realizado una evaluación, tomando valores entre 1 a 6 (menor a

mayor), de cómo estos factores pueden influir en el desarrollo del proyecto

empresarial. Por ejemplo una puntuación de 1 significa que ese factor repercute

poco en el proyecto; sin embargo una puntuación de 6 significa una relación de

influencia o repercusión muy fuerte en el proyecto empresarial.

A continuación se detallan y describen aquellos factores que son importantes y

que tienen mayor grado de influencia sobre el proyecto.

a. Entorno económico:

FACTORES ECONOMICOS

INDUSTRIALES

IMP INF

Crecimiento del P.I.B si 3

Inflación si 3

Desempleo Si 4

Evolución de la productividad No

Evolución de la balanza comercial No

Evolución de mercados exteriores No

Recursos energéticos No

Política industrial No

Barreras de entrada No

Ingreso familiar disponible Si 6

Cambio distribución renta familiar No

Poder adquisitivo Si

FACTORES ECONÓMICOS

Dado que la mayor de estos servicios y productos que se ponen a disposición del

cliente están muy de moda de acuerdo a la tendencia al culto al cuerpo y el

disfrute del tiempo libre, su venta va a ser como un gasto más dentro de las

partidas que los individuos y las familias tienen ya asumidos.

Suponen un gasto de las personas que empieza a ser casi como un bien

necesario para las familias.

No obstante, ha de tenerse en cuenta que el presupuesto para ocio en una familia

es el que más se resiente cuando el poder adquisitivo y el salario familiar

disminuyen. Así, aumentos y disminuciones en estos aspectos tendrán un reflejo

en el presupuesto familiar destinado a ocio.

Lógicamente, un incremento del desempleo repercutirá directamente en la parte

del presupuesto familiar destinado a actividades de ocio. Del mismo modo, una

reducción del desempleo será positiva para la empresa, ya que incrementará el

presupuesto que las familias destinan a este tipo de actividades.

b. ENTORNO SOCIAL

FACTORES DEMOGRÁFICOS IMP INF

Crecimiento de la población Si 6

Evolución del tamaño del hogar No

Evolución piramidal de la edad No

Desplazamiento No

Tasa de nacimientos SI 6

Muertes Si 2

Matrimonios No X

FACTORES SOCIOCULTURALES IMP INF

Mercado laboral Si 3

Conflictos sociales No

Sindicatos No

Grupos sociales, étnicos… No

Valores, actitudes y normas Si 4

Defensa del consumidor No

Modas Si 6

FACTORES SOCIOCULTURALES

Por su parte, valores y modas también van a ser importantes a la hora de

determinar la viabilidad del proyecto. Conocida la dificultad inicial que existe

generalmente en ciudades urbanas con poblaciones con poca masa crítica para la

entrada de nuevos productos y establecimientos en el mercado, será de vital

importancia que el establecimiento se ponga de moda en la ciudad para que este

tenga la acogida esperada por el emprendedor. Por lo tanto estos factores son

importantes tenerlos en cuenta e influyen directamente en el negocio.

FACTORES DEMOGRÁFICOS

Así mismo son importantes los factores demográficos (crecimiento de la

población, tasa de nacimientos) que posibiliten el incremento de la demanda

potencial, derivada del número de personas. A mayor crecimiento futuro del

número de personas, mayor tamaño del mercado potencial para el negocio. Por

ello esos factores han sido puntuados con un 6.

.

c. MARCO LEGAL

FACTORES POLÍTICO LEGALES IMP INF

Situación política No

Política económica Si 2

Legislación económico administrativa Si 3

Normativa comunitaria No

Gravámenes (impuestos) Si 3

Legislación ambiental Si 2

FACTORES LEGALES

Este no es un sector donde exista una regulación específica, por lo que no será un

caso diferente al resto de establecimientos abiertos al público en cuanto a

normativas de prevención de riesgos laborales, restricciones sobre ruidos,

seguridad e higiene de los alimentos y de las instalaciones, sistemas de detección

de riesgos y medidas contraincendios,etc.

Por ello el grado de influencia en todos los factores (legislación, impuestos) se ha

calificado como menos de 3 (poco o algo de influencia). Por lo tanto es algo que

debe ser tenido en cuenta y que debe cumplirse de forma responsable, en cuanto

a las obligaciones legales, pero que no tendrá una trascendencia en la viabilidad

del negocio.

d. ENTORNO TECNOLÓGICO

Los factores de este entorno no influyen notablemente en el proyecto empresarial,

aunque sí que cabe señalar la importancia que tiene la elección de proveedores y

las marcas y garantías de maquinaria y equipos para el gimnasio, así como la

instalación y compra de máquinas de la bolera debido a la importante inversión

que conlleva, inversiones que se tendrán que ir recuperando y amortizando a lo

largo de varios periodos. Por ello, el factor “nuevas tecnologías” ha sido puntuado

con un 5 (influencia importante en la viabilidad del negocio)

FACTORES TECNOLÓGICOS IMP INF

Política y presupuesto I +D (inves. Y desarrollo) No

Procesos y métodos produc. No

Nuevas tecnologías Si 5

Conoc. Científico-técnicos No

Infraestr. Cientif. Y técn.| No

Nuevos productos sustitutos Si 2

e. ENTORNO AMBIENTAL

Este entorno no tiene una relación de influencia fuerte. La actividad hotelera

está localizada en un entorno que todos debemos cuidar y respetar, y este día

a día va teniendo cada vez mayor relevancia en nuestra sociedad.

Además, las mejores ecológicas del establecimiento también proporcionan un

importante valor agregado al servicio, ya que los hábitos del consumo se están

modificando, teniendo cada vez un mayor peso en la decisión de compra de los

clientes, los aspectos relacionados con la protección y el cuidado del medio

ambiente.

DOS SON LOS FACTORES QUE VAN A INFLUIR

Gestión de los residuos: Se debe organizar una separación de todos los

residuos que generen en el establecimiento para conseguir una eficaz

recolección selectiva, de acuerdo con las normas para el manejo de los

residuos, limpieza, recolección y eliminación de residuos urbanos.

Reducción del consumo de recursos: Para reducir el consumo de recursos, así

como, el impacto que el establecimiento tiene sobre el medio, se pueden

tomar, entre otras, las siguientes medidas: ahorro de energía, ahorro de agua,

reducción en la generación de residuos, reducción en el nivel de ruidos y

buenas prácticas en la realización de las tareas de limpieza.

2. EL MERCADO

Un mercado se encuentra determinado por la existencia de un conjunto de

personas, físicas y/o jurídicas que sienten la necesidad de disponer de un

producto o servicio, desean o pueden desear comprarlo y tienen capacidad

para hacerlo.

Un mercado presenta unos límites de distintos tipos, que es conveniente

conocer. Dichos límites pueden ser físicos (territoriales o geográficos), según

las características de los consumidores (demográficos, socioeconómicos,

culturales), según los diferentes usos del producto o servicio ( los usos

alternativos de un producto en sí o derivados de la existencia de posibles

productos complementarios)

Así mismo es necesario distinguir entre:

Un mercado potencial, o conjunto de posibles clientes del mismo, al que

puede dirigirse la oferta comercial de la empresa.

Un mercado objetivo, al que se dirige efectivamente dicha oferta

comercial, pudiendo coincidir o no con el mercado potencial.

Y un mercado real, formado por los que adquieren realmente un

producto o servicio determinado y en un momento dado.

2.1 CLIENTES

Se puede hablar indistintamente entre clientes y consumidores. No obstante,

consumidor es la persona que evalúa, adquiere, usa o consume bienes/ servicios,

y cliente, es el consumidor de una marca concreta dentro de un conjunto de

marcas.

Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que les hacen vivir y crecer

si se les ofrece un producto o servicio que cubra necesidades insatisfechas. Para

determinar quienes son nuestros los clientes es necesario:

Segmentar el mercado, dividirlo en grupos diferenciados según sus

características específicas( socioeconómicas, geográficas, personalidad,

comportamiento de compra)

Analizar las motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (la

moda, el interés económico, la comodidad, el afecto o atractivo de las cosas

o personas, la seguridad y el orgullo entendido como ostentación o

emulación) y el cómo y cuándo toman las decisiones de adquirir un

producto, y dónde y cuánto compran.

Conocer cómo se toman las decisiones de compra, el proceso de compra:

las personas primero se informan, después contactan y por último

adquieren y, según sea el “peso” económico del bien con respecto a sus

ingresos, tomarán una decisión más mediata, sopesando el riesgo de la

compra o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confianza

que el producto les ofrece, su precio y su imagen, valoración que puede ser

individual o por recomendaciones o influencias.

Ejemplo: “vital life, Ltda.”

La ciudad y las zonas cercanas necesitan de una buena infraestructura de ocio,

que permita desarrollar varias actividades en un mismo espacio y se encuentren

situadas en zonas céntricas. La ciudad carece de este tipo de centros en que se

conjuguen salas de deporte y ocio.

En este caso se fusionan bolera, zona de gimnasio, cafetería y tienda

especializada en deportes y tiempo libre. Es un negocio por lo tanto que aún tiene

futuro en la nuestra ciudad.

Además hay que tener en cuenta que no existe actualmente ninguna bolera y que

el complemento de la tienda y la cafetería es muy apetecible para los clientes de

las instalaciones.

Se trata de ofrecer unos servicios y productos (dentro de la tienda), que se

caractericen por su calidad, especialización y por una oferta personalizada.

Existe una diversificación de actividades y hobbies que van a permitir un mayor

abanico de posibilidades para los clientes, pudiendo combinarse diversas

actividades.

La facilidad de acceso al complejo y su situación privilegiada en cuanto a la

cercanía de la zona a cafeterías, bares, cines, etc. va a posibilitar el complemento

de otros pasatiempos a los servicios y productos ofrecidos en el centro. Lo que

dará lugar a una mayor captación de clientes y a una la satisfacción integral de los

mismos.

Sin duda existe una creciente preocupación por el cuerpo y la salud, “mente sana,

cuerpo sano” en la sociedad en que vivimos. El aumento del estrés, el

agotamiento y las “prisas”. Propician la búsqueda de un tiempo al día para

relajarse, cuidar el cuerpo y descansar la mente. Esto favorece unas expectativas

de demandas muy buenas y además con una clientela fiel y constante.

Los clientes hacia los que se va a orientar el complejo abarca a todo tipo de

público gracias al desarrollo de multitud de actividades y la diversidad de servicios.

Así, unas actividades como por ejemplo la danza, bailes de salón, salsa, etc. Se

orientan principalmente a un público un tanto maduro; y la bolera y otros

pasatiempos (billar, sala de máquinas) para una clientela de adolescentes y más

juvenil. Con respecto al resto de salas (gimnasio), sala de fisiculturismo, fitness y

cardiovascular, sala de artes marciales, etc. Se dirigirán a un público muy

heterogéneo entre unos intervalos de edades muy amplios

ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN

Se ha realizado un análisis de segmentación en función de los diferentes públicos

objetivos y necesidades, que ayude a determinar o focalizar más fácilmente al

cliente para las diferentes unidades de negocio (bolera, cafetería, gimnasio,

tienda)

ÁMBITO DE ACTUACIÓN:

El proyecto se ubica en el centro de la ciudad por lo que el mercado principal se

orientará a las personas residentes allí en la ciudad y en poblaciones cercanas

con un cierto nivel demográfico y que carecen de lugares de esparcimiento y

deporte de las características del centro.

Poblaciones: Según datos del anuario estadístico, internet, investigaciones sobre

mercados potenciales empresariales o gubernamentales.

POBLACIÓN DISTANCIA Km HABITANTES

El Pomar 0 79.469

Rio blanco 15 3.074

Villa centro 8 4.500

Brisas 10 6.500

Ciudades cercanas 0-5 8.000

Otros pueblos próximos 10-15 10.000

Total poblaciones 125.000

2.2 COMPETENCIA

A la hora de analizar a un competidor hay que considerar aspectos como los

siguientes:

Los segmentos de mercado que alcanza.

Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de éxito y qué estrategias de

mercado le han permitido alcanzar dicho éxito.

Sus políticas de precios, producto, distribución y promoción

Aunque parezca paradójico, el iniciar un negocio sin competencia resulta muchas

veces más arriesgado que empezar enfrentándose a la existencia de

competidores. Cuando otros se han abierto camino en un sector determinado, el

que llega después tiene mucho camino andado.

Además se puede comparar, analizando las ventajas e inconvenientes que tiene el

negocio del competidor, sus estrategias de éxito, sus puntos débiles, etc. Y así

salir al mercado ofreciendo algo mejor y más competente.

Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cuál de ellos

se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una

contienda. El objetivo no es destruir al contrario, pero sí arrebatarle cuota de

mercado.

Optar por enfrentarse al competidor más débil no suele traer resultados positivos.

Funciona mejor tomar en consideración al más fuerte, al mejor, ya que así se

peleará por llegar a ser los primeros, los mejores.

Ejemplo “vital life, Ltda.”

La competencia del centro de ocio y tiempo libre se concentra principalmente en

los gimnasios, ya que los competidores directos y específicos con respecto a la

bolera son inexistentes, y en lo que se refiere a la tienda especializada de deporte

y ocio, su competencia directa en cuanto a la comercialización de productos

exclusivos y específicos de ciertos deportes es también muy baja.

En lo que respecta a los gimnasios hay pocos (únicamente 7) y ninguno en las

poblaciones cercanas, y además se piensa que el campo de actuación es lo

suficientemente amplio y creciente, debido fundamentalmente a la relación número

de gimnasios-número de habitantes que va a permitir que no se noten

negativamente los efectos de la competencia (un gimnasio para cada 1.500

habitantes)

Actualmente en la ciudad existen los siguientes gimnasios con s correspondiente

ubicación para que pueda compararse con respecto a la situación del proyecto a

desarrollar.

GIMNASIOS LOCALIZACIÓN

Gimnasio Atenas Calle 120 #345-12

Gimnasio Okinawa Av. 4 #35-27 (casco viejo)

Gimnasio Forma Calle La Confiera #265-56

Gimnasio Fujiyama Calle Comandante #67-89

Gimnasio Tae Kim-Do Cra Miura, 92-145

Gimnasio Tais Centro

Smile Centro de Danza Av. Once # 56-75

El principal competidor por su importancia es el Gimnasio Atenas situado a

menos de 200m del proyecto a acometer y que ofrece un gran número de

servicios y actividades similares. Pero que como ya se ha mencionado no es

un problema demasiado importante puesto que aún queda mucha demanda

por cubrir dentro de este tipo de actividades.

En cuanto a los competidores derivados de la línea de negocio: “tienda de

deportes especializada”, se comentaba en un principio que no existe una

competencia directa y fuerte en “deporte especializado”

La estructura de competidores que existen en la ciudad está basada en la

existencia de tiendas deportivas configuradas en superficies comerciales de

tamaño medio (entre 150 y 300 metros cuadrados) bajo marca franquiciada o

de red de distribución nacional dirigidas al público en general para “ropa y

calzado deportivo”

Este tipo de establecimientos comerciales ofrecen todo tipo de ropa, calzado y

complemento deportivo de marca basando su competitividad en la gran

amplitud de gama de producto en base a moda y tendencias, y a veces en

precio.

Las tiendas tradicionales de ropa y complemento deportivo de menor

superficie que existían en la ciudad han ido cerrando paulatinamente, dejando

hueco a este nuevo concepto de tienda y únicamente subsisten un par de

negocios que han sabido posicionarse en nichos de mercado especializados

de suministro de ropa y calzado deportivo para grupos específicos clubes

deportivos y colegios que participan en competiciones deportivas “amateur”

para diferentes deportes: futbol, baloncesto y voleibol principalmente.

Por el contrario, el concepto de tienda que se pretende crear en este negocio

debe de ser diferenciado con respecto a esta competencia, siendo las bases

fundamentales de esa diferenciación la especialización en ropa, calzado,

complemento, utensilios y aparataje para la práctica de fitness, deportes en

gimnasio: gimnasia rítmica, gimnasia deportiva, artes marciales y culturismo,

así como bailes de salón.

Con ello se cubrirán necesidades de suministro de equipamiento deportivo

para ese nicho de mercado tanto en sus versiones profesionales como de

simples aficionados para este tipo de clientes.

2.3 DEMANDA

La demanda de un producto servicio viene dada por el tipo de personas o de

grupos de personas dispuestas a convertir dicho producto en una necesidad.

Es preciso pues conocer cuál es la necesidad del consumidor que pretende

satisfacer el producto o servicio. Más aún, debería acotarse el tema añadiendo

cuál es la necesidad que se pretende cubrir y que ya no es cubierta por otro

producto o servicio.

Es por tanto necesario analizar:

¿Qué necesidad resuelve?

¿Por qué, en qué momento y dónde satisface esa necesidad?

¿Cómo se satisface la necesidad?

¿Qué necesidades no cubre el producto que se ofrece?

EL VOLUMEN DE MERCADO

Conocida la necesidad que se pretende satisfacer, es preciso cuantificar

el volumen del mercado. Si el producto o servicio no es nuevo, y existen

ya productos o servicios que satisfacen la misma necesidad, puede

evaluarse el momento real, es decir, el número de productos que se

venden al año, la cantidad total y su valor.

Si el producto es radicalmente nuevo, hay que buscar referencias de los

que venden productos parecidos o idénticos en otras ciudades, regiones

o países.

También hay que considerar el mercado potencial, es decir, el número

de clientes y volumen de venta que teóricamente es posible alcanza,

sirviéndose para ello de variables demográficas y sociales.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida de un producto o servicio consiste en el conjunto de fases o etapas

que transcurren desde su lanzamiento al mercado hasta que es retirado del

mismo. Suelen identificarse cuatro etapas, conocidas como introducción,

crecimiento, madurez y declive.

Es interesante el identificar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra el

mercado del producto o servicio que va ser ofrecido por la empresa ya que en

cada una de las diferentes etapas varía el comportamiento de las ventajas, de los

resultados y de la actuación de la competencia, por lo cual debe seguirse una

estrategia distinta.

LA LOCALIZACIÓN DEL MERCADO Y SUS CARACTERÍSTICAS

Un tercer aspecto a considerar es la distribución geográfica del mercado real a

partir del reparto del volumen de ventas en las diferentes zonas

Así mismo hay que detectar si el mercado que se pretende tiene características

especiales tales como:

o Estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en

determinados periodos del año.

o Aspectos legales: si existen importantes límites legales respecto a la

actividad empresarial.

o El ritmo del cambio tecnológico: Si se trata de un mercado en que los

nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez.

o La existencia de canales de distribución casi obligatorios: si el producto o

servicio va a verse fuertemente condicionado en su proceso de

comercialización por un canal de distribución inevitable que impone su ley.

Ejemplo “vital life, Ltda.”

A la hora de evaluar la demanda total del sector, se han tenido en cuenta

únicamente las actividades más importantes de la empresa (gimnasio, bolera),

puesto que la tienda de deportes y la cafetería se plantean como actividades

complementarias y su funcionamiento depende exclusivamente de la buena

marcha de las dos actividades principales.

En lo referente al gimnasio, la facturación media de un gimnasio, según los

propios conocimientos del emprendedor, oscila entre 6.000.00 U.M, por mes.

Trasladado estos datos a cifras anuales se obtiene una facturación total anual por

gimnasio de entre 72.000.00 U.M y 108.000.00 U.M

Conociendo que existen en la ciudad en la actualidad un total de 7 gimnasios se

obtiene una demanda total local actual que oscila entre los 504.000 y los 756.000

U.M.

En lo que se refiere a la bolera y, según estudios realizados por los propios

fabricantes de equipos para estas instalaciones, la máxima rentabilidad de una

bolera se mantiene siempre y cuando no se superen los 10.000 habitantes por

pista. Es decir, dado que la demanda total en la ciudad es de 125.000 personas el

número máximo de pistas que aceptaría el mercado local sería de 12,

disminuyendo su rentabilidad si el número de pistas se aumenta.

A partir del dato anterior y, tomando únicamente las 80.000 personas que forman

parte de la capital, se puede concretar que la demanda total de este mercado es

de 8 pistas.

Teniendo en cuenta que el total de los ingresos por pista oscila entre las 2.400 y

las 3.600 U.M por mes, se obtiene una demanda total anual en estas 8 pistas de

entre los 230.000 y los 350.000 U.M. que se incrementan a 350.000 y 250.000

U.M si se tienen en cuenta las 12 pistas anteriormente mencionadas.

Como conclusión, la demanda potencial de ambos negocios se encuentra entre

los 700.000 y los 1.2 millones de U.M anuales, demanda más que suficiente para

que la empresa resulte viable.

A TENER EN CUENTA

En algunas situaciones no existirán datos de fuentes secundarias a las que se

pueda acudir directamente para obtener un dato necesario para evaluar o medir el

proyecto empresarial. Tal es el caso del cálculo de la demanda potencial o tamaño

del mercado al que se quiere acudir.

Sin embargo en estos casos, será necesario utilizar algo de imaginación, realizar

una investigación personal y obtener los datos necesarios en base a cálculos

estimados basados en hipótesis realizadas sobre otros datos que sí son

verdaderos o están basados en la realidad.

Por ejemplo en este caso el tamaño del mercado local de “Gimnasios” ha sido

calculado en base al sumatorio individual de cada una de las empresas que

compiten.

Naturalmente la estimación de los datos de lo que factura produce un gimnasio

está basada en información interna que se conoce o que ha sido consultada a

otras fuentes.

Así mismo, la demanda potencial del mercado “Bolera” ha sido estimada también

con base en indicadores extrapolados comparativamente de otros mercados

locales. Este dato es fruto de un trabajo exploratorio de los emprendedores

estudiando las situaciones de otras ciudades (dato: número de pistas/ número de

habitantes)

3. ANÁLISIS DE DOFA

Este análisis trata de estudiar los puntos fuertes y débiles de la empresa, las

oportunidades y amenazas con que la empresa se va a encontrar al realizar su

actividad.

El nombren lo adquiere de sus iniciales DOFA:

D: debilidades

O: oportunidades

F: fortalezas

A: amenazas

Las oportunidades son situaciones del entorno que permiten mejorar la situación

competitiva de la empresa si son aprovechadas.

Las amenazas, por el contrario, son situaciones externas a la empresa que, si no

se afrontan adecuadamente, pueden situar a la empresa en peor posición

competitiva.

Los puntos fuertes, fortalezas o fuerzas de una empresa son aquellos aspectos de

la misma que suponen una ventaja comparativa frente a las demás empresas

competidoras del sector.

Por el contrario los puntos débiles o debilidades de una empresa son aquellos

aspectos internos que suponen una desventaja comparativa frente a esas mismas

empresas competidoras.

Caso: En el análisis precio de un proyecto empresarial es importante conocer y

evaluar cuáles son los factores que rodean a un proyecto empresarial y cómo van

a influir en él. Descubre en este gráfico las diferentes opciones que se pueden dar

y su comprensión a través de algún ejemplo.

INFLUENCIA EN EL PROYECTO EMPRESARIAL

Factores Positiva Negativa

Externos Oportunidades

Son aquellos factores del

entorno que el emprendedor

no puede controlar y que

pueden influir de forma

positiva en los intereses y

resultados del futuro

proyecto empresarial o

empresa.

Ejemplo: Una nueva

legislación que provoca el

incremento de la demanda

de determinada prestación

de servicios. A partir del 1

de enero de 2005 es

obligatorio para todas las

empresas alimentarias

registrar la trazabilidad de

sus productos. Esto

incrementará notablemente

la venta de software que

controle la gestión de las

operaciones.

Amenazas

Son aquellos factores del

entorno que el emprendedor

no puede controlar y que

pueden influir de forma

negativa para los intereses y

resultados del futuro

proyecto empresarial o

empresa.

Ejemplo: También la entrada

en vigor de una nueva

legislación puede ser una

amenaza para algún sector

determinado. La nueva ley

de 28/2005 prohíbe a las

estaciones de servicio

(gasolineras) vender tabaco

en dichos establecimientos,

con la consiguiente pérdida

de ingresos por dicho

concepto

Internos Fortalezas

Son aquellos factores

propios o intrínsecos al

proyecto empresarial (y por

Debilidades

Son aquellos factores

propios o intrínsecos al

proyecto empresarial y que

lo tanto que el emprendedor

sí puede controlar o influir

en él) y que van a influir

positivamente en los

intereses y resultados del

proyecto empresarial, y que

por tanto el emprendedor

debe de potenciar.

Ejemplo: la experiencia

profesional de un

emprendedor vivida en

etapas anteriores

trabajando por cuenta

ajena. Esta experiencia

puede ser técnica, o de

contactos comerciales

(cartera de clientes) etc.

van a influir negativamente

en los intereses y resultados

del proyecto empresarial, y

que por lo tanto el

emprendedor debe de tratar

de evitar o de minimizar.

Ejemplo: La falta de

experiencia profesional en el

campo o sector donde se

pretende emprender puede

ser una debilidad. Para ello

deberá de suplirlo o

minimizarlo con la

contratación de un equipo

humano de trabajadores

cualificados en la empresa o

con colaboración especial de

un asesor cualificado como

socio.

Ejemplo: “Vital Life, Ltda”

Análisis de DOFA

Fortalezas Debilidades

Experiencia de los

participantes en el negocio.

Conocimiento del mercado y

de los servicios a ofrecer

Localización privilegiada del

negocio.

Tecnología puntera e

innovadora de máquinas y

equipos.

Dimensiones y características

del complejo.

Financiación inicial de las

inversiones

Recuperación de la inversión

Sobredimensionamiento de las

funciones en figura del

participante del proyecto.

Oportunidades amenazas

Poca competencia en los

servicios y productos a ofrecer

Demanda sin cubrir y creciente

Conocimiento de instalaciones

similares.

Proximidad de la competencia

Actividades de ocio y deporte

organizadas y financiadas por

organismos oficiales 8 por

ejemplo los cursos gratuitos de

aeróbic organizados por la

entidad gubernamental local)

A TENER EN CUENTA

Puntos fuertes que se enfatizan en estos apartados del plan de empresa,

relativos a la oportunidad de negocio:

Existe cierta innovación. Es algo diferente a otros negocios, por sí

mismo individualmente es lo mismo que otros competidores, pero

considerado de forma conjunta es diferente. Se pueden obtener

ventajas competitivas frente a otros competidores.

Existen sinergias entre las diferentes unidades de negocio. Un cliente

de la cafetería si quiere inscribirse en un gimnasio probablemente se

dirigirá al mismo establecimiento que ya conoce.

Dimensión del negocio que provoca un alto potencial de generación de

renta, si se cumplieran sus expectativas de negocio. Es decir su

capacidad productiva para generar servicios es alta o más alta que otros

negocios.

Se diversifican riesgos operativos al tener diferentes líneas o

unidades de negocio (cafetería, gimnasio, bolera, tienda) dirigidos a

diferentes públicos, y que además son complementarios.