Anlisis de Sistemas I

Anlisis de Sistemas IFacultad de Ciencias EconmicasUNPSJB

Anlisis de Sistemas IFacultad de Ciencias Econmicas Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco

Jos Ezequiel Garca Legajo: 6709

Sistemas definicin: es un conjunto de elementos que interactan entre s para lograr un objetivo comn.La interaccin define una estructura La estructura en los sistemas estn presentes y pueden ser difciles de visualizar. Se puede representar grficamente Muestra hechos y comportamientos observables. Los lmites se desmarcan arbitrariamente, por fuera es el ambiente en el cual hay variables que actan.En un sistema podemos distinguir 3 partes.

Entradas: son elementos que ingresan al sistema puede provenir: Del ambiente exterior De otro sistema Del mismo sistema (retroalimentacin)Son los recursos que cuentan el sistema sirven para ejecutar las actividades necesarias para cumplir objetivos.Procesos: son el conjunto de actividades que transforma a las entradas en salidas.Caja Negra: el concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado, cuyos elementos internos se desconocen o no son de inters analizarlo. Sucede por ejemplo: cuando el medico observa externamente su paciente que se queja o en psicologa cuando se observa la conducta cuando est sujeto a estmulos. Caja blanca: cuando se descubre o se analiza el contenido interno se trabaja con los elementos operacionales y de procesamiento.Salidas: resultado del funcionamiento del sistema Pueden ser por ejemplo Producto (Bienes o servicios) o Informacin.Los resultados del sistema acorde al objetivo propuesto salen del sistema estos pueden ser Concretos: su cumplimiento puede verse y medirse. Abstractos: resultados de una teora o idea.Propsito: todo sistema tiene un objetivo su razn de ser, para llevarlo a cabo contar con los elementos necesarios para hacerlos con eficiencia.Las partes deben estar alineadas con el propsito. xito: es la medida que alcanzan sus objetivos:Si falta xito reviso el sistema para alcanzar los objetivos modificar el objetivo por uno alcanzable.Optimizacin y sub-optimizacinA veces: existen restricciones que no permiten alcanzar el objetivo. El sistema tiene varios objetivos excluyentes.

Qu hacer? Restriccin el alcance de los objetivos o eliminar el menos importante (si son excluyentes) Modificar el sistema de modo necesario Modificar los objetivosFrontera del sistema: podemos decir que es un crculo que encierra al sistema y deja a afuera del lmite todo aquello sin inters para el analista.Tener en cuenta: Determinar el contextos de inters Determinar el alcance del limite Relaciones entre el contexto y sistema (es posible que solo le interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters racionalEntorno o ambiente: es todo aquello que esta fuera del sistema. Pude dividirse:1- Neutro: no tiene influencia directa en el sistema.2- Contexto de influencia: la influencia se limita a la relacin y acciones (clientes, proveedores, competencia) en un contexto normal.3- Influyente: puede influir sobre el sistema en forma importante (rganos de recaudacin impositiva, rganos reguladores, etc.)Recursividad: (supra sistema, sistema, subsistema) Suprasistema: es un sistema de rango superior que contiene al sistema en estudio. Subsistema: conjunto o partes que componen un sistema, son sistemas en si mismos, de un rango inferior al sistema que lo compone.Clasificacin:1) Naturales o artificiales2) Abiertos o cerradosAbiertos: son sistemas cuyo funcionamiento est vinculado con el entorno. En rigor puede decirse que desde el punto de vista sistema no existe un sistema totalmente cerrado. Los sistemas son ms o menos abiertos o ms o menos cerrados.

Sinergia: Partes interconectadas son ms. El todo racional es distinto a la simple sumatoria de sus partes. Entropa: es el desgaste que el sistema representa por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo.En los sistemas abiertos la entropa puede reducirse o transformarse en negativa porque los recursos se toman del medio externo.Cmo se evita la destruccin?Mediante la informacin= neguentropa.Homeostasis: capacidad del sistema de absorber del medio o contexto informacin.Sistema con homeostasis positiva: es aquel al cual ingresa informacin existente en el medio o tiene la capacidad de buscarlo. Morfogenia (Armona)Nivel de compatibilidad con el medio o contexto.Capacidad de adaptarse a los cambios en el medioUn sistema muy armnico es aquel que se modifica en estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es.Relacin entre homeostasis y morfogeniaHomeostasis posibilidad de recibir informacinMorfogenia usar la informacin para cambiar.

Dinmica de sistemas: tcnica de uso generalizada para moldear y estudiar el comportamiento de cualquier tipo de sistemas. A travs de la demora de retroalimentacin. Demora: intervalo de tiempo entre 2 etapas de un proceso. Esto puede generar estragos en un sistema si se ignoran.En la retroalimentacin: existen herramientas del control de funcionamiento del sistema a partir de salidas. Dnde: Usamos la salida del sistema para comparar con el estndar establecido Sirve para hacer correcciones.Retroalimentacin Positiva: cuando aumenta el ingreso incrementando algn proceso. Negativo: Cuando disminuye el ingreso deteniendo o disminuyendo algn proceso.Estabilidad: equilibrio por flujo continuo de entradas y salidas (energa, materiales e informacin)Existe mientras se puede mantener funcionando y trabajo de manera efectiva (mantenibilidad).Influencia: cambios del comportamiento del sistema causados por ideas o factores o acciones de variables.La influencia puede modificar la estabilidad.La relacin entre estabilidad e influencia: Estabilidad se mueve dentro de los parmetros (mnimo/ mximo) son previsibles La influencia: variables estables no garantizan el sistema. (mediciones individuales no son aplicables)Variables: caractersticas o elementos del sistema que no permanece constante y pude tomar dos o ms valores.Las variables pueden ser: Externas o exgenas: son las que estn fuera del sistema son inmodificable. Internas o endgenas: estn dentro del sistema se pueden modificar. Propias: atribuibles al sistema Independientes: no son del sistema pero actan sobre este. Predecible: podemos conocerlo Aleatoria: accionar no predecible. Certeza: resultado y valores conocidosDefinicin del Pensamiento Sistmico El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexaEl pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el todo puede ser ms, menos o igual que la suma de las partes.

En analista de sistema Detecta problemas existentes Selecciona elementos componentes Propone soluciones posibles Verificar eficiencia y eficacia Selecciona la mejor solucin Optimiza el sistema.

Caractersticas del pensamiento sistmico Visin global: construir un modelo global donde observar de manera general el comportamiento del sistema Balance del corto y largo plazo: construir un modelo capaz de mostrar el comportamiento que lleva al xito en el corto plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo plazo ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado. Reconocimientos de sistemas dinmicos complejos e independientes: a travs de herramientas especializadas el pensamiento sistmico construye modelos especficos para las situaciones bajo observacin para entender sus elementos sin perder la visin global. Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: los modelos de pensamiento sistema fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los anlisis de situacin y su integracin en comportamiento global.

Un indicador: es un instrumento que proporciona informacin relevante de algn aspecto significativo de la realidad.RAE: que indica o sirve para indicar, dar a entender o significar una cosa con indicios o sealesSi el principal inters de los indicadores consiste en ofrecer una informacin sinttica relevante significativa sobre una parcela de la realidad es lgico que se haya preferido la construccin de sistemas de indicadores a la utilizacin de indicadores aislados.Sistemas de indicadores: es la combinacin de un conjunto integrado de indicadores permite abarcar un campo ms amplio.

Indicadores del funcionamiento del sistema:

Los sistemas se modelizan para reflejar la realidad. Las variables que componen el sistema se desagregan en indicadores para indicar el comportamiento.Los indicadores de gestin: Sirven para administrar eficiente y eficazmente Poder interpretar lo que est ocurriendo Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos Definir la necesidad de introducir cambios Evaluar consecuencias en el menor tiempo posible.

Los indicadores pueden ser medidas, nmeros hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas. Importancia de los indicadores1) Medir cambios de condiciones o situaciones a travs del tiempo.2) Mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones3) Instrumentos importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.Como construirlos1) Mensualidad: capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer2) Anlisis: captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretenden medir o sistematizar3) Relevancia: capacidad de expresar lo que pretende medir.

Tipos de indicadores Indicadores cuantitativos: medidas en nmeros de cantidades Indicadores cuantitativos: ser refieren a cualidades aspectos que no son cuantificados directamente opiniones, percepciones o juicios sobre algo.

Indicadores directo: permiten una direccin directa del fenmeno Indicadores indirectos: cuando no se pueden medir de forma directa, se recurre a indicadores sustitutivos o relativos al fenmeno que nos interesa.

Un ejemplo de un sistema de indicadores es el cuadro de mando integralEs una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgicos.La idea del CMI es sencilla y transparente reconoce la finalidad de la actividad empresarial

Concepto: Es un concepto de actividades y acciones que se deben emprender, ordenadas y articuladas Que combinan la utilizacin de recursos se orientan a la consecucin de un objetivo o resultado Se realizan en un tiempo y espacio determinado Y que justifica por la existencia de una situacin problema que se quiere modificar.Requisitos para la formulacin de un proyectoUn buen diseo de proyecto debe especificar los elementos esenciales que se requieren para la ejecucin del proyecto y la evaluacin consecutiva de los efectos e impactos del mismo.El proyecto debe explicar lo siguiente1) Fundamentacin: razones por las cuales se necesita hacer el proyecto2) Finalidad: a que fin contribuir el logro de los objetivos del proyecto3) Objetivo: que se espera obtener del proyecto en caso de xito4) Beneficiarios: a quien va dirigido el proyecto y a quienes afectara.5) Productos: que deben producir el proyecto.6) Actividades: con que acciones que se generan los productos.7) Insumos: que recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo propuesto.8) Responsables y estructura administrativa: quien ejecutar el proyecto.9) Modalidades de operacin: como se ejecutara el proyecto.10) Calendario: en cuanto tiempo se obtendrn los productos y se logran los objetivos previstos.11) Pre-requisitos: cuales son los factores externos que deben existir para asegurar el xito del proyectoExiste un esquema general para el diseo de un proyecto: que dara respuestas a las preguntas fundamentales y tomar decisiones de considerar y descargar la propuesta.1- Qu? naturaleza del proyecto2- Por qu? origen y fundamentos 3- Para qu? objetivos4- Cunto? Metas5- dnde? Localizacin fsica 6- Cmo? actividades y tareas7- Cundo? Calendarizacin ubicacin en el tiempo8- A quines? Destinatarios9- Quines? RRHH10- con que? Recursos.Esquema General para el diseo de un proyecto Denominacin:Esto se hace indicando de manera sinttica y mediante un ttulo aquello que se quiere hacer.Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se realiza y el patrocinante del mismo. Naturaleza del proyectoSon los datos que hacen la esencia del mismo.Descripcin: es el detalle del proyecto para que el usuario tenga una idea exacta hacerca de lo fundamental del mismo. Tipo, clase, mbito que abarca contexto en el que se ubica dentro de la organizacin. Fundamentacin: es la argumentacin lgica y las razones que justifican la realizacin del mismo. Explicar: la prioridad y la urgencia del problema para el que se busca la solucin. Hay que justificar porque este proyecto que se formula la propuesta de solucin mas adecuada para ese problema.Marco institucional: organizacin responsable de la ejecucin y planificacin.Finalidad del proyecto: impacto que se espera lograr, explicar las finalidades ltimas.Objetivos: explicar los objetivos, es responder al para que se hace, se trata de indicar el destino del proyecto.Metas: las metas operacionalizan objetivos estableciendo cuanto como y donde se realizan estos de modo que las actividades y acciones correspondientes puedan ser claramente establecidas.Beneficios: se identifica quienes son los destinatarios del proyecto a quien va dirigido.Productos: son los resultados de las actividades pueden ser materiales o servicios prestados.Localizacin fsica y espacial: determinar el rea donde se va ubicar. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar. Inventario de las actividades Duracin de las actividades Relacin entre las diferentes actividades Indicadores de cantidad y calidad de los insumos necesarios . Mtodos y tcnicas a utilizarSe trata de otro aspecto o forma de explicar como se hace. En este apartado hay que especificar el instrumento metodolgico y tcnico que se utilizan para realizar las diferentes actividades. Determinacin de los plazos o calendario de actividades.Consiste en la determinacin de la duracin de cada una de las actividades se lo denomina calendarizacin del proyectoPara la realizacin del proyecto existen diferentes tcnicas graficas de apoyo a la programacin que permiten distribuir las distintas alternativas en el tiempo y hacer posible una captacin rpida y global de la secuencia operativa como el diagrama Gantt y Redes Pert. Calculo de los costos de ejecucin y elaboracin del presupuestoIndicando cantidad y cualidades, rubros expresados en trminos monetarios. Estructura organizativa y de gestin del proyectoEn el diseo del proyecto debe quedar claramente presentada la estructura de gestin para la ejecucin del mismo. Organigrama Manual de procedimiento Manual de funciones.

Factores externos condicionantes pre requisitos para el logro de los efectos e impactos del proyectoSon factores externos significativos sobre los cuales la administracin del proyecto no puede tomar ningn tipo de control pero resultan esenciales para el xito del proyecto.

Fases de un proyectoUn proyecto puede ser tratado como un sistema en el cual se pueden destacar 3 importantes etapas Seleccin: implica elegir, utilizando algn criterio preestablecido, el posible proyecto pueda dar solucin al problema planteado. Prueba: consiste en someter el proyecto seleccionado a un estudio de factibilidad. Planeacin: se trata de organizar el conjunto de actividades que integran el proyecto seleccionado. Un proyecto comienza con problemas y oportunidades de mejora dentro de una organizacin. (Seleccin) Una vez que es sugerido el proyecto del AS trabaja rpidamente con los tomadores de decisiones para determinar si es factible. (Factibilidad)Si es aprobado un proyecto se har un estudio completo de sistema de actividades. (Planeacin)Inicio del proyecto: las personas a los negocios sugieren en proyectos de sistemas por dos amplias razones para experimentar en problemas que les lleven por s mismo a solucin de sistemas y para reconocer oportunidades y hacer mejoras. Seleccin de proyectos: Se deben tener en cuenta criterios para seleccionar un proyecto y descartar otro:1- Respaldo de la administracin: la aprobacin de las personas.2- Temporalizacin adecuada para comprometerse con el proyecto: si la organizacin es capaz de hacer el compromiso de tiempo para la instalacin de nuevos sistemas o mejora de los existentes.3- La posibilidad de mejorar la obtencin de los objetivos de la organizacin: el proyecto debe poner a la organizacin hacia su destino y no desalentar la de sus objetivos finales.4- Que se posible de llevar a la prctica de acuerdo a los recursos y capacidades propias del negocio.5- Que el proyecto sea valioso comparado con otras formas que la organizacin pueda invertir en recursos.

Determinacin de la factibilidad (PRUEBA)Una vez seleccionado el proyecto es necesario ver si es factible.Factibilidad definida como el anlisis de viabilidad de determinadas actividades tareas etapas y proyectos.Estudio de factibilidad: es el examen realizado con el propsito de determinar si es realmente posible ejecutar y dar cumplimiento un proyecto (sistema). Factibilidad Tcnica: en eta primera etapa se trata de probar si es posible disponer de los recursos fsicos necesarios para la concrecin del proyecto sea adquirindolos o bien mejorando los existentes. En este sentido resulta muy importante el anlisis de los aspectos de mercado a efectos de considerar la tecnologa existente la capacidad y las respuestas de las mquinas y equipos. Factibilidad operacional: verificar si el proyecto podr ser utilizado o manejado por la situacin por la cual el RRHH resulta ser el ms importante en esta etapa. Factibilidad econmica: En esta etapa se evala y si el proyecto lograra obtener algn beneficio. Para ello ser necesario trabajar con nmeros, efectuando una medicin de los recursos fsicos y humanos relacionados con cada uno de las etapas anteriores (tcnica y operacional) lo que permitir determinar un costo, y por otra parte se consideran los ingresos. Factibilidad financiera: encargada de verificar si se podr concretar la inversin en trminos reales. Para ello deber necesariamente analizarse detalladamente la capacidad de pago del ejecutor del proyecto utilizando herramientas como el EFE, EFE PROYECTADO y ejecucin presupuestaria. Factibilidad social: esta ltima etapa adicionada al estudio de factibilidad se funda en que la mayora de los proyectos tienen una incidencia directa o indirecta sobre la sociedad. Resulta necesario investigar si el proyecto tendr aceptacin en la comunidad.Una vez cumplidas las 5 etapas podr recin hacerse una evaluacin final del estudio de factibilidad practicado. Si se hace hincapi en el orden y una etapa es rechazada o no aceptada no habra necesidad de continuar con las otras etapas.

Planeacin y control.El analista de sistemas debe administrar el proyecto cuidadosamente para que llegue a ser exitoso. La administracin de proyectos involucra las tareas generales de planeacin y control.La planeacin incluye todas las actividades requeridas para seleccionar un equipo para anlisis de sistemas, la asignacin de miembros del equipo a los proyectos adecuados, la estimacin del tiempo requerido para completar cada tarea y la calendarizacin del proyecto para que las tareas sean terminadas en forma ordenadas.El control significa usar la retroalimentacin para monitorear el proyecto. Esto incluye la comparacin del plan del proyecto con su evolucin actual. Y tomar acciones correctivas.Graficas Gantt para la programacin de proyectosUna grfica Gantt Tambin conocido como diagrama de barras. Es uno de los mtodos ms utilizados en la planeacin de proyectos. En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos necesarios para realizar as como los responsables.El analista identifica primero cada tarea y estima la cantidad de tiempo necesario cuando se transfiere esta informacin al diagrama de barras, las tareas se alistan de arriba hacia abajo en un cuadro (cuadro derecho) y en el orden en que se realizaran.El tiempo calendario se muestra de izquierda a derecha. Se marca una barra horizontal por cada tarea indicando cuando comienza y cuando termina. La ausencia de la barra significa que no hay trabajo relacionado con la actividad durante un periodo de tiempo determinado.Los diagramas de barras son manejables si el proyecto consta de un nmero limitado de tareas o actividades. De otro modo el tamao del diagrama se vuelve dificultoso de transmitir una calidad de informacin para los usuarios.

Diagrama PertEs el ms sofisticado mtodo de planeacin es la tcnica de revisin y evaluacin de programas. Las actividades del proyecto son con frecuencia interdependientes. Los proyectos constan de eventos y actividades. El diagrama de pert usa nodos y rutas para representar dicha interrelacin. Los nodos indican eventos y las rutas muestran las actividades necesarias para moverse de un evento a otro. Los nmeros sealan la cantidad de tiempo necesaria para llevar a cabo cada actividad. El pert fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero el pert expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. Si una actividad de la ruta crtica se retarda el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura. Esto es pueden empezar ms tarde. El pert identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardo. El pert tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos las limitaciones en obra y equipos hacen que la programacin sea difcil con los tiempos de holgura de estas actividades no crticas. Finalmente el pert proporciona una herramienta para el control y monitoreo del progreso.El pert utiliza un diagrama de fechas y nodos. Las fechas representan tareas denominadas tambin actividades. Y los nodos a su vez representan el comienzo y el fin de cada actividad.El objetivo principal de determinar Pert en un proyecto es producir un programa que muestre las fechas en que cada actividad debe comenzar y as determinar la duracin total del proyecto. La diferencia entre la fecha temprana y la fecha tarda tanto de inicio como de finalizacin permite establecer la holgura de la actividad. Fecha temprana: fecha ms temprana en que puede comenzar o terminar una determinada actividad, siempre que se hayan completado las precedentes en el plazo fijado. Fecha tarda: fecha ms tarde en que puede comenzar o terminar una actividad.

Un sistema es un conjunto de componentes que se interaccionan entre s para lograr un objetivoQue todo sistema organizacional depende en menor o mayor medida de una entidad abstracta denominada sistema de informacin.Desde el punto de vista de la teora general de sistemas, un sistema de informacin se define como un conjunto de componentes interrelacionadas que capturan, almacenan, procesan y distribuyen informacin til para la toma de decisiones, el control y el anlisis de la organizacin.Desde el punto de vista de los negocios, un sistema de informacin es una solucin de organizacin y administracin basada en la tecnologa de informacin a un reto que surge del medio ambiente.Los sistemas de informacin proporcionan la solucin institucional ms importante a los retos y problemas que surgen del medio ambiente de negocios. Para entender a los sistemas de informacin, se debe conocer en amplitud las tecnologas de la organizacin, administracin e informacin en los sistemas y su poder para dar soluciones a los retos que aparecen en los negocios.En la actualidad los sistemas de informacin juegan un papel estratgico en la vida de la organizacin.Los sistemas de informacin actuales afectan de manera directa cmo deciden los administradores, cmo planean los directivos y en muchos casos qu productos y servicios se producen y cmo se producen. La responsabilidad en los sistemas de informacin no puede ser delegada en quienes toman las decisiones tcnicas.Los analistas de sistemas junto con los administradores deben saber cmo hacer seguimiento, planear y administrar la tecnologa (sistemas de procesamiento de datos, telecomunicaciones, computadoras) de la manera ms adecuada para la institucin.Deben saber cundo reconocer los problemas de la institucin y encontrar la solucin de sistemas. Para esto se requiere el conocimiento de los sistemas y la comprensin de la institucin, que conjuntamente; configuran la arquitectura de la informacin de la institucin.Hoy los analistas de sistemas deben ser capaces de responder algunas cuestiones relativas a la arquitectura de la informacin, como por ejemplo: la informacin y el rea de ventas deberan ser distribuida o centralizada? Deberan adquirirse computadoras independientes o una gran computadora central, dentro de una red? Deber la institucin construir su propia infraestructura de telecomunicaciones para enlazar los puntos remotos o confiar en proveedores externos, como empresas de telefona?.An cuando no exista una nica respuesta a estos interrogantes, el analista de sistemas debe tener los conocimientos para ponderarlas.Un sistema de informacin es un recurso estratgico:El manejo de la informacin Es fundamental para lograr un alto nivel competitivo dentro del mercado Obtener mayores niveles de desarrollo Permite identificar cules son nuestras fortalezas y debilidades. Identificar sectores vulnerables Ayudar a tener un control ms amplio sobre el funcionamiento de todas las actividades de la organizacin

Principales tipos de sistemas de informacin Sistema de procesamiento de operacionesLos sistemas de procesamiento de operaciones (SPO) realizan y registran las operaciones diarias de rutina necesarias para el funcionamiento de la empresa. Para estos sistemas, las tareas, los recursos y las metas estn previamente definidos y son altamente estructurados, ayudan o proporcionan informacin para la toma de decisiones programadas, como por ejemplo otorgar un crdito segn criterios preestablecidos.Caractersticas de los SPOLos SPO son la interface de la organizacin y su ambiente (clientes, proveedores) si fracasan ellos fracasa la institucin. Son los principales generadores de informacin para los otros sistemas. Sistemas de informacin para la administracinLos sistemas de informacin para la administracin (SIA) proporcionan informes sobre registros corrientes e histricos, sirven a la planeacin, el control y toma de decisiones a nivel de administracin, son orientados a hechos internos.

Sistemas para soporte a decisionesLos sistemas para soporte a decisiones (SSD) ayudan a decisiones semiestructuradas, nicas o rpidamente cambiantes, que no pueden especificarse fcilmente con antelacin, son interactivos y facilitan a los usuarios un acceso sencillo a la informacin a travs de la computadora. Por ejemplo a decidir si alquilar o comprar oficina. Sistemas de soporte gerencialLos sistemas de soporte gerencial (SSG) prestan apoyo para la toma de decisiones no estructuradas, incorporan informacin externa (legislacin, competidores), reciben informacin resumida de los SIA y SSD, no tienen una finalidad predefinida, se pueden ver como herramientas de software y de telecomunicaciones al servicio de la alta gerencia, que proporcionan informes y grficas de fuentes diversas en el momento que se lo requiere. Por ejemplo, informacin acerca de cal es el impacto en las utilidades de los cambios fiscales, en qu negocio debemos estar, qu unidades debemos vender para obtener efectivo para otras adquisiciones, etc.TPS: Sistemas de Procesamiento de TransaccionesSeguimiento de las actividades y transacciones elementales de la organizacin

Ej.Ventas, inventarios, pagos, pedidos.

Fundamentales para la operacin de la empresa Produce informacin para el resto de los sistemas Eficiencia, velocidad, integracin con otros sistemas, consistencia e Integridad

Usuarios: gerentes operativos, personal de operaciones, supervisores

EJEMPLO Subsistema de comprasSe inicia al detectar la necesidad de compra, incluye los siguientes procesamientos: seleccin de proveedor pedido de cotizacin adjudicacin del a compra misin de orden de compra recepcin de mercadera registracin del ingreso de la mercadera

SIA Sistemas de informacin para la administracin Resumen las operaciones bsicas de la compaa Entradas: datos resumen de transacciones, alto volumen de datos Salida: generacin de reportes, informes resumidos. Usuarios: gerentes de nivel medio Generalmente trabajan con eventos internos de la empresa, no externos.

Sistema que informa faltantes de stock en forma mensual para productos de mucha rotacin. Reportes de venta por categora de producto, sucursal y totales para la cadena. Reportes mensuales de mermas, decomisos y consumos por sucursal y totales para la cadena. Reporte de cantidad de productos bajo mnimo de ventas y de productos sobre mximo

IntroduccinEl campo ms trascendente para el ser humano es saber decidir. Tenemos un problema cuando no sabemos cmo seguir. Al tener un problema, hay que tomar una decisin, aun esta sea no hacer nada. Al aumentar la complejidad del ser vivo, aumenta la complejidad de sus decisiones y la forma en que se toman. As, se pasa de tomar decisiones por instinto, a procesos que deben estar guiados por un pensamiento racional en el ser humano.Definicin Genrica.Eleccin de un curso de accin determinado entre varios posibles (Santiago Lazzati).El Modelo de DecisinExisten diferentes modelos de decisin, que evolucionaron junto al pensamiento humano.El ms simple denominado Maniquesmo, adoptado por Zaratustra y luego otras religiones organizadas, tiene solo 2 alternativas. Es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en 2 alternativas distintas o polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc.Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fuera manejable y calculable.Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que lo nico permanente es el cambio. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs de los ojos de nuestra mente vivida, de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas.Un Modelo racional de toma de decisiones. Etapas

El decisor debe ser totalmente objetivo y lgico, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.De las diferentes propuestas, podemos exponer las etapas que se cumplirn son:1) Identificacin y diagnstico del problema2) Identificar criterios de decisin en relacin al objetivo3) Generacin de soluciones alternativas4) Evaluacin de alternativas5) Prediccin del resultado6) Seleccin de la mejor alternativa7) Evaluacin de alternativas8) Evaluacin de la decisin9) Implantacin de la decisin10) Planeamiento de la ejecucin

1. Identificacin y diagnstico del problema:Determinar la necesidad de una decisin y el objetivo a alcanzar.Fase inicial del problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico, y luego de esto podremos desarrollar las acciones correctivas.2. Identificar los criterios de decisin:Ante la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Definir los "valores" del decisor expresados en escala mensurable. Esto es necesario para determinar jerarquas entre los valores.Consideremos un ejemplo."Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Asignar peso a los criterios:Los criterios enumerados no tienen mayor importancia, si no se pondera cada uno de ellos, priorizando su importancia en la decisin.4. Evaluacin de alternativas:Identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones evala de manera crtica cada una, sus ventajas y desventajas para ser comparadas.Implica determinar el valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron.Cul solucin ser la mejor?La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al criterio ponderado.

5. Prediccin del resultado.Podemos determinar respecto de cada curso de accin individual, 2 tipos de resultados. Por un lado el resultado de cada accin mirando hacia el futuro y considerando cada estado de la naturaleza posible. Por otra parte podemos determinar la posibilidad de esos estados de la naturaleza que asignara valores esperados a cada curso de accin. Estos valores esperados pueden ir desde que dicho valor sea real (en caso de certeza) a que se trate de valores asignados por el sistema (en Riesgo o incertidumbre).

6. Seleccin de la mejor alternativa:Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin.El decisor tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en funcin del objetivo. Tambin podemos relacionar la eleccin con la alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mismamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas.

7. Evaluacin de la decisin:"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

8. Implementacin de la decisin:El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.Puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes la implementen, o que delegan dicha responsabilidad en otras personas.

9. Planeamiento de la ejecucin:Citamos los pasos que se deben considerar durante la planeacin de su ejecucin: Cmo se vern las cosas cuando la decisin se aplique. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa. Considerar la factibilidad tcnica, operativa, financiera y econmica

Decisin y EntornoToda decisin se toma en un determinado entorno, donde relevamos informacin sobre el problema y los cursos de accin que podemos emprender.Entorno en las decisiones como influye: Rodea la decisin Son las Condiciones en las cuales se toma Variables NO CONTROLABLES Influyen sobre las CONTROLABLES o ENDOGENAS (internas) de la empresa. Influye sobre el modo de decidir Condiciona las Herramientas a utilizarDe acuerdo a cul puede ser el escenario en el cual se va a desarrollar el problema podemos clasificar las decisiones.

Decisiones en condiciones de incertidumbre, riesgo certeza

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado puede variar hasta una certeza absoluta.

En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin.

En situacin de riesgo, quizs se cuenta con informacin basada en hechos. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Tambin se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Existen varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.

Clasificacin de las decisiones 1. Por sus Efectos futuros:Como afectar el futuro la decisin que se est tomando hoy. Una decisin que influye a largo plazo, puede ser considerada decisin de alto nivel, mientras que si la influencia de sus efectos es a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.2. Por su Reversibilidad:Debe analizarse la dificultad que implica y a qu velocidad puede revertirse el cambio. Si es difcil, se recomienda tomar la decisin a alto nivel; pero si es fcil, se puede tomar a un nivel bajo u operativo.

3. Por la Periodicidad y Repeticin:Por la frecuencia que tiene lugar una decisin podemos clasificar en decisiones extraordinarias y decisiones repetitivas o rutinarias. Las primeras corresponden usualmente a los niveles ms altos de la organizacin y la restantes pueden corresponder a niveles inferiores

4. Por la forma de manejarlas:Por la metodologa empleada para arribar a la seleccin del curso de accin ms adecuado, pueden dividirse en.a) Decisin Programada:Aquellas que por ser repetitivas y rutinarias, se desarroll un mtodo para manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.b) Decisin no Programada:Son aquellas que salen de los cauces normales de la organizacin. "La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto", "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas.

Barreras para la toma de decisiones efectivasHemos visto modelos racionales que determinan un proceso para tomar decisiones, pero contrariamente a lo que se puede suponer, no es lo ms habitual a nivel gerencial.

Existen tambin otras causas para no llegar a una buena decisin. Los prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo, entorno y realidades sociales, resistencias estructurales.

Los prejuicios psicolgicos

A veces el decisor no puede ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para lograr la mejor eleccin. Los prejuicios interfieren sobre la racionalidad objetiva.

Ejemplos son: la Ilusin de control (creer que puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir), deseo de habilidad (Muchos creen que tienen la habilidad para hacer algo, an cuando la mayora no lo tiene), perspectiva errnea (se formulan o perciben los problemas en modo errneo y con poca objetividad), subestimacin del riesgo (confiar excesivamente puede resultar en un fracaso para la organizacin), desestimar el futuro (evaluar alternativas, sopesando solo beneficios y costos a corto plazo, y dejar de lado variables de largo plazo).Presiones de tiempo:Actualmente, el premio es para la accin y el paso rpido. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

EntornoSe enfrentan a limitantes que estn contenidas en el entorno de trabajo de las organizaciones: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito las decisiones que haya propuesto la direccinResistencia estructuralA veces la misma estructura organizacional se constituye en un escollo a la toma de decisin. Veamos con un ejemplo. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de su empresa. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto.Herramientas:Se pueden emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes.Programacin Lineal: Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos:a. Tiene que optimizarse un objetivo.b. Las variables que afectan los resultados poseen relaciones en lnea recta.c. Hay restricciones sobre las relaciones de las variables.Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario.

Teora de Juegos: La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficosNeumann y Morgenster. Implica el uso de la estrategia de mnimo pensar. El curso de accin de cada uno de los participantes afecta las acciones de los dems y viceversa.Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo detcnica cuantitativa para la toma de decisiones.

Teora de Colas o Lneas de espera (Filas): Se presentan cuando muchos usuarios o clientes concurren a un servicio y se produce una espera o acumulacin.

a) Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica.Las filas estn relacionadas con el flujo. Ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, etc.

Investigacin Operativa

IO es la aplicacin del mtodo cientfico por un grupo multidisciplinario de personas a un problema, apoyados en el enfoque de sistemas.Utilizan indistintamente la programacin matemtica, modelos probabilsticos y los modelos de optimizacin clsica y programacin no lineal.ClasificacinLos procesos de la investigacin de operaciones pueden ser:1) Procesos de formacin de existenciasTambin llamado Inventarios. Tienen como poltica resolver problemas de almacenes, relacionado con: cunto ha de ordenarse en cada ocasin?, y cundo debe ordenarse dicha cantidad?, en base a minimizar el costo total.Se obtiene el modelo de eficacia que permita el equilibrio entre los costos y los de deterioro de inventarios. Se determinan los costos de mantenimiento de inventario, costo de ordenar, costo unitario de faltantes, costo unitario de llevar inventario, costo de oportunidad.

Diversas aplicaciones de la teora de inventarios: La compra ptima a proveedores. La produccin deseada con los costos mnimos de inventarios Tiempo entre pedidos.

b) Procesos de lneas de espera.Tambin llamada Teora de Colas. Su caracterstica es el nmero de clientes que llega a solicitar cierto servicio, en funciones de distribuciones probabilsticas tanto en tiempos de llegada del cliente, como la del servicio de la lnea de espera del centro del servicio. Ya que ambas distribuciones son distintas, la cola se generar en funcin al tiempo promedio de llegada con el tiempo promedio de servicio.Las polticas a tomar en cuenta son:Cul es el nmero de instalaciones que debern operar para que mejorare el servicio a clientes?Tomando en cuenta, el tiempo promedio que pasan los clientes en el sistema, el tiempo promedio de espera en el servicioAlgunas aplicaciones de los modelos de lneas de espera: Nmero ptimo de cajas de pago y determinacin del personal. Evaluacin de retrasos en el servicio. Costo de operacinc) Proceso de asignacin de recursos.Su caracterstica primordial es el limitante de recursos disponibles, como: materias primas, inversin,horas-mquina, horas-hombre, y la asignacin de estos recursos limitados de manera ms eficiente con el costo mnimo, mnimo tiempo, mnimo de desperdicios, trabajo ms eficiente, etcAplicaciones: Asignacin de los trabajadores, para situarlos en el trabajo adecuado ya que se lograr el tiempo ptimo, en funcin directa a sus habilidades. Asignacin correcta de las rdenes de fbrica para las mquinas, minimiza costos y dar el tiempo de entrega del producto. Distribucin ptima de activos fijos. La mquina que debe de utilizarse en el lugar que se necesite, el tipo de transporte que necesita la comercializacin del productod) Proceso competitivo.Denominado como Teora de Juegos. Que tiene como dato caracterstico, al menos dos competidores, que tienen varias estrategias a seleccionar. El fin es determinar la seleccin siguiente en base a probabilidades, teniendo en cuenta la primera seleccin de los competidores. Tomando en cuenta si el juego, o competencia, es equilibrada; adems de conocer el valor esperado del juego, cul sera la decisin que optimiza el juego o competencia?Aplicaciones de la Teora de Juegos: Determinar las necesidades de mano de obra, previendo renuncias, accidentes, retiros, defunciones. Poder conocer el monto de las cuentas por pagar o de difcil cobro. Conocer de manera confiable la lealtad de los clientes de la empresa frente a la aparicin de otra marca u otro producto. Mide la efectividad de las campaas publicitarias en comparacin con las anteriores llevadas a cabo.

e) Tcnica de simulacin.Se presta al uso de la computadora, para la resolucin de problemas aplicando uno o ms procesos de IO, para dar una serie de alternativas , la computadora muestra los resultados (generados por nmeros aleatorios), que podran haberse obtenido si se hubieran usado ciertas lneas de criterios de decisin.Aplicacin de la Simulacin de las reas funcionales dentro de una organizacin: Integracin de los esfuerzos de mercadeo, combinacin de productos, distribucin, aunado a una perfecta sincronizacin de esfuerzos , empleando un simulador de mercados Analiza los lugares ptimos donde deban situarse los almacenes que permita minimizar los costos de distribucin. Evaluacin de las alternativas de inversin ms rentables de la empresa. Simular reglas de decisin de operaciones de fabricacin, que lleven a la programacin y e control efectivo de la produccin. Seleccin del plan ptimo de los diversos opciones de distribucin del presupuesto

El desarrollo de sistemas, es un proceso formado por etapas de anlisis y diseo, comienza cuando la administracin o algunos miembros del a empresa, detectan un sistema de la empresa que necesita mejoras.El mtodo del Ciclo de vida del desarrollo de sistemas: es el conjunto de actividades que los analistas y diseadores y usuarios realizan para desarrollar e implementar un sistema de informacin. 1- Investigacin preliminarEl proceso se inicia con la peticin de una persona (administrador o analista) cuando se formula la solicitud comienza la primera actividad de los sistemas: la investigacin preliminar. Esta actividad tiene tres partes: aclaracin de la solicitud, estudio de factibilidad y aprobacin de la solicitud. a) Aclaracin de la solicitud: determinar con precisin lo que el solicitante deseab) Estudio de factibilidad: determinar si el sistema solicitado sea factible. Factibilidad tcnica Factibilidad econmica Factibilidad Operacionalc) Aprobacin de la solicitud: a. No todos los proyectos solicitados son deseablesb. La administracin decide qu proyectos son ms importantes y decide en que orden se llevaran a cabo

2- Determinacin de los requerimientos del sistemaUn requerimiento es una caracterstica que debe incluirse en el sistema.La determinacin de requerimientos es el estudio de un sistema para conocer como trabaja y donde es necesario efectuar cambiosLas 3 actividades de la determinacin de requerimientos:1) Anticipacin: predecir posibles caractersticas del nuevo sistema y planificacin del a investigacin en base a la experiencia 2) Investigacin: relevar el sistema actual mediante tcnicas apropiadas3) Especificacin: describen las caractersticas del nuevo sistema.En la investigacin se debe dar respuesta a las siguientes preguntas a) Qu se hace?b) Cmo se hace?c) Con qu frecuencia se presenta?d) Qu tan grande es el volumen de transacciones o de decisiones?e) Cul es el grado de eficiencia en el que se efectan las tareasf) Si existe algn problema Qu tan serio es?g) Si existe algn problema Cul es la causa que lo origina?Para contestar estas preguntas el analista debe aplicar tcnicas con el objeto de reunir datos relacionados con los requerimientos:Proviene de las personas entrevistas o cuestionariosProviene de la organizacin mediante expedientes o revisin de registrosProviene del analista mediante la observacin de procesos y actividadesPara la obtencin de estos datos: puede ir a la poblacin o ir a la muestra.El muestro: es el proceso de seleccionar sistemticamente elementos representativos de una poblacin.Las ventajas del muestreo son: La reduccin de costos Velocidad de recoleccin de datos Efectividad La muestra pude ser tomada de manera probabilstica o no probabilstica.

OBSERVACION, RECOLECCION DE DATOS, ENTREVISTA Y CUESTIONARIOCuando se trata de analizar sistemas administrativos de informacin, puede encararse a los mismos como cajas negras que deben resolverse. Para ello, el analista deber recurrir a tcnicas y herramientas de anlisis que le permitan identificar las variables relevantes de la organizacin.

LA OBSERVACION

Se trata de observar a las personas cuando efectan su trabajo. Su propsito es mltiple: trata de determinar qu se est haciendo, cmo, quin lo hace, cundo se lleva a cabo, cunto tiempo insume, dnde se hace y porqu.La observacin, desde el punto de vista de la Teora de Sistemas, es una operacin en la que se aplican esquemas de distincin, que permiten hacer emerger lo observado sobre el trasfondo de su contexto. El observador slo ve lo que puede ver, y no ve lo que no puede ver

Preparacin para la observacin:1. Determinar y definir aquello que se va a observar.2. Estimar el tiempo necesario de observacin.3. Obtener la autorizacin gerencial para llevarla a cabo.4. Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer y las razones para ello.MUESTREO Y RECOPILACION DE DOCUMENTACION

Son tcnicas adicionales, que se utilizan cuando se trata de reunir los hechos. Se refieren a los documentos que se manejan en toda la organizacin, y constituyen una fuente de informacin que difcilmente se pueda obtener por otros medios.Objetivo: Contexto organizacional Encontrar hechos y cifras Informacin financiera Tipos de documentos y problemasLA ENTREVISTA

Es un intercambio de informacin que se efecta cara a cara.

Es una conversacin dirigida con un propsito especfico que se usa un formato de preguntas y respuestas.

Es un canal de comunicacin entre el analista y la organizacin; sirve para obtener informacin respecto de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como consejo y comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpata con el usuario, fundamental en el transcurso del estudioObjetivo de la entrevistas Opiniones Sentimientos Procedimientos informales Objetivos personales y de la organizacin

Debe recordarse en todo momento que una entrevista es una conversacin, y que en ella se produce la dinmica propia de toda conversacin. Esto hace que si el entrevistador no se cuida, el camino de la comunicacin siga un trazado inesperado. Hay que tener muy claros los objetivos perseguidos.Preparacin de la entrevista:1. Determinar la posicin que ocupa en la organizacin el futuro entrevistado, sus responsabilidades bsicas, actividades, etc.2. Preparar las preguntas que se van a plantear, y los documentos necesarios.3. Fijar un lmite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista.4. Elegir un lugar donde se pueda realizar la entrevista con comodidad.5. Hacer la cita con la debida anticipacin.

Tipos de entrevistasSegn las preguntas Abiertas Cerradas Segn la entrevista Estructurada No estructuradaEL CUESTIONARIOPuede utilizarse para:1. Lograr un consenso.2. Identificar una tendencia o un rea, con vistas a un estudio ms detallado.3. Practicar una auditora posterior a la implementacin.4. Determinar necesidades especficas pero variables.Es un canal de comunicacin limitado y debe usarse con cuidado. Hay que determinar lo que se desea saber, estructurar las preguntas que den lugar a las respuestas buscadas y formular el cuestionario para presentarlo a quienes deben contestarlo. Al contrario de la entrevista, no hay oportunidad de discutir inmediatamente los comentarios vagos o poco claros. Tampoco se pueden seguir los comentarios marginales que permitan descubrir nuevos hechos o ideas.El uso del cuestionario debe limitarse a aquellos casos en que el analista no pueda interrogar personalmente, o como recurso previo a la entrevista, si se considera necesario. Cuando se decida utilizarlo, conviene revisar una y otra vez sus necesidades para determinar si la informacin tiene realmente valor o si se podra recurrir a otras tcnicas para obtenerla.El cuestionario ser til cuando:1. La persona en cuestin est separada fsicamente del analista y el costo del traslado no se justi fique.2. Sea necesario dirigirse a varias personas. Ej. Un grupo de vendedores.3. La informacin se utilice para verificar la obtenida en otras fuentes.3) La especificacin de requerimiento Tendr en cuenta El Anlisis de los datos relevados Identificar los requerimientos esenciales Y la seleccin de las estrategias para satisfacer los requerimientos

3- Diseo del sistemaEl diseo de un sistema de informacin Produce los detalles que establecen la forma en que el sistema cumplir con los requerimientos identificados durante la fase de anlisis. Los especialistas lo denominan como diseo lgico en contraste con el desarrollo de software en que la denominan diseo fsico. Es la conversin de los requerimientos en forma que los satisfagan. Se identifica los reportes y dems salidas que debe producir el sistema. Realizan un bosquejo del formato o pantalla que espera que aparezca cuando el sistema este terminado.Tambin indica los datos de entrada de aquellos que sern calculados y los que deben ser almacenados.4- Desarrollo de softwareLos encargados de desarrollar software pueden instalar software comprado a terceros o escribir programas diseados a la medida del solicitante. La eleccin depende de los costos de cada alternativa, del tiempo disponible por el programador y para escribir el software. 5- Prueba de sistemasDurante esta fase de prueba de sistema, el sistema se emplea de manera experimental para asegurarse de que el software no tenga falas, es decir funciona de acuerdo con las especificaciones y en forma en que los usuarios esperan que lo haga. Se alimentan como entradas conjuntos de datos de prueba para su procesamiento y despus se examinan los resultados.La prueba de sistemas es para el aseguramiento de la calidad Cobertura Confiabilidad Facilidad de mantenimiento Correccin.

6- Implantacin y evaluacinImplantacin incluye todas las actividades que tiene lugar para convertir el sistema anterior al nuevo. La adecuada implantacin es esencial para lograr un sistema confiable y que cumpla con las necesidades de la organizacin. a) Capacitacin

Los sistemas bien diseados pueden fracasar o tener xito debido a la forma en que se operan y se usan. Aquellos que estn asociados con el sistema deben conocer con detalle cual sern sus papeles, como pueden usar el sistema y que har o no har el sistema.A quines va dirigido el sistema? El personal operativo, es el encargado de mantener el equipo funcionando, as como de proporcionar el servicio de apoyo necesario. La capacitacin debe incluir aspectos bsicos: Como prender el equipo, Usarlo Apagarlo, y tambin conocimiento de su operacin y uso normales. Defectos comunes, como reconocerlos y que pasos llevo a cabo cuando ocurran. Capacitacin de usuarios: La capacitacin implica el uso del equipo, el cmo operar con l. Tambin debe incluir la identificacin de problemas. Las actividades de manejo de datos que reciben mayor atencin en la capacitacin de usuarios son la captura de datos (guardar), la edicin (modificar), formulacin de consultas (localizar registros), y el borrado de registros de datos.Mtodos de capacitacin: In company: la ventaja de ofrecer capacitacin para el sistema en el lugar de la empresa es que la instruccin se puede unir a la organizacin donde se ofrece y enfocarse a procedimientos especiales usados en ese marco. Por el proveedor. A menudo la mejor fuente de capacitacin para un equipo es el proveedor de este. La mayora del os proveedores ofrecen programas educacionales amplios como parte de sus servicios.

b) Conversin: es el proceso de cambiar el sistema anterior al nuevo. Existen distintos mtodos para asegurarse que se lleve a cabo adecuadamente.

Mtodo DescripcinVentajaDesventaja

Sistemas paralelos

El sistema anterior opera junto con el nuevoOfrece la mxima seguridad. Se puede recurrir al sistema anterior si e hallan errores con el nuevo sistema.Duplica los costos. El nuevo sistema puede no ser juzgado justamente por la resistencia al cambio.

Conversin directa

El sistema anterior se remplaza por el nuevo. La organizacin confa completamente en el nuevo sistema.Obliga a los usuarios que hagan trabajar con el nuevo sistema. Hay beneficios inmediatos de los nuevos mtodos y controles.No hay otro sistema al cual recurrir si surgen dificultades con el nuevo. Requiere de la ms cuidadosa planeacin.

Enfoque piloto

Se implanta en una parte de la organizacin hasta su puesta a punto. Con base en la retroalimentacin se hacen cambios en el sistema, luego se instala en el resto de la organizacin mediante uno de los dems mtodos.Proporciona experiencia prueba directa antes de la implantacin. Puede dar la impresin de que el nuevo sistema no es confiable ni est libre de errores.

Por etapas

Se implanta el sistema de manera gradual a todos los usuariosPermite a los primeros usuarios aprovechar las ventajas del sistema.Un largo periodo de instalacin provoca la duda en el usuario de si el proyecto marcha bien o mal.

Plan de conversin: incluye una descripcin de todas las actividades que deben ocurrir al implantar el sistema nuevo y ponerlo en operacin. Identifica a las personas responsables de cada actividad e incluye un programa de actividades para indicar cuando debe llevarse a cabo cada una de estas. Durante las etapas previas a la implantacin cuando se planea la conversin los analistas deben integrar una lista de todas las tareas incluyendo lo siguiente.1- Acondicionamiento de instalaciones2- Preparacin de datos y archivos3- Asignacin de responsables a cada actividad4- Asignacin de tiempos de conversin5- Eleccin de punto de corte6- Planificacin de la evaluacin.

Revisin y evaluacinEs la evaluacin operacional de la forma de funcionamiento, como ha sido aceptado y cules son los ajustes necesarios.La revisin es importante para recabar informacin para el mantenimiento del sistema.El inters fundamental de la revisin despus de la implantacin es determinar si el sistema cumpli con su objetivo, es decir, los analistas desean saber si el nivel de desempeo de los usuarios ha mejorado y si el sistema est produciendo el resultado deseado.Enfoques de la evaluacin: 1- Evaluacin operacional de qu forma est funcionando?2- Impacto en la organizacin En qu beneficio?3- Opinin de los administradores es confiable que perciben?

Mtodos de revisin. Consiste en recolectar datos, mediante entrevistas, observacin muestreo e inspeccin de registros son los ms tiles para recopilar los detalles sobre el sistema nuevo.

42Jos Ezequiel GarcaLegajo: 6709