analisis dan perancangan alat ... - repository.ipb.ac.id · gambar 1. bsc sebagai suatu kerangka...
TRANSCRIPT
ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR
KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD
PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES
MANAGEMENT PT. INDOSAT, Tbk.
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
IKA LISTYANI
H24102091
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2006
9
Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis
(Kaplan dan Norton, 1996)
2.7. Empat Perspektif BSC
Kaplan dan Norton (1996) membagi BSC ke dalam empat perspektif,
yaitu perspektif finansial atau keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yang
memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang,
antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil
tersebut dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subyektif
yang lebih lunak.
ABSTRAK
Ika Listyani. H24102091. Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Erlin Trisyulianti.
PT. Indosat, Tbk. merupakan penyelenggara jaringan dan jasa
telekomunikasi yang berfokus selular di Indonesia. Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan sub direktorat yang berfungsi untuk menangani fasilitas sarana perkantoran berorientasi non-profit center. Persaingan ketat pada industri telekomunikasi, membuat PT. Indosat, Tbk. pada umumnya, dan sub direktorat pada khususnya, harus membuat suatu rumusan strategi yang tepat. Tolok ukur keberhasilan dari rumusan strategi tersebut tertuang dalam Key Performance Indicator (KPI), dimana dalam perancangannya dapat dilakukan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC). Analisa terhadap KPI harus dilakukan untuk mengetahui sejauhmana strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis Critical Success Factor (CSF) pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. dan keterkaitannya pada tiap perspektif Balanced Scorecard, (2) Mengetahui tolok ukur strategik dari tiap-tiap perspektif, (3) Mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja sub direktorat saat ini dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan dan (4) Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management.
Penelitian dilaksanakan di Kantor Pusat PT. Indosat Tbk. yang berlokasi di Jl. Medan Merdeka Barat No. 21 Jakarta. Penelitian ini membutuhkan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari data internal perusahaan, buku-buku dan literatur yang relevan. Pengolahan data dilakukan dengan metode AHP, yang dilakukan secara manual dan perhitungannya dengan software Microsoft® Excel 2002.
PT. Indosat, Tbk. menerapkan pengukuran kinerja dengan metode BSC sejak tahun 2000. Untuk mendapatkan kerangka BSC, harus dilakukan penurunan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis sesuai dengan empat perspektif BSC, yang dijabarkan menjadi CSF dan tolok ukur strategik. Setelah dilakukan penghitungan, diperoleh Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing-masing perspektif, CSF dan tolok ukur strategiknya. Hasil pembobotan menunjukkan bahwa perspektif pelanggan memiliki bobot terbesar (50,18%), dengan CSF kepuasan pelanggan (53,66%) dan tolok ukur strategik tingkat kepuasan pelanggan (53,19%). Analisa yang dilakukan terhadap KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk sub direktorat berorientasi non-profit center, yang menyatakan bahwa perspektif pelanggan harus memiliki bobot terbesar, tetapi pada KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar (60%).
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Januari 1985. Penulis
merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. H. Muchroni dan Dra.
Hj. Lies Atikah.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Hikmah Jakarta pada tahun
1990, kemudian penulis melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Utan Kayu Selatan
17 Pagi Jakarta dan lulus pada tahun 1996. Pada tahun 1999, penulis lulus dari
Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 7 Jakarta dan lulus dari Sekolah
Menengah Umum Negeri 31 Jakarta pada tahun 2002. Pada tahun 2002, penulis
diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk
Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen.
Selama duduk di bangku kuliah, penulis mendapatkan beasiswa
mahasiswa berprestasi dari PT. Indosat untuk tingkat Perguruan Tinggi pada
tahun ajaran 2004/2005 dan 2005/2006. Selain itu, penulis aktif dalam kegiatan
kemahasiswaan sebagai Treasury Direktorat Administrasi, Keuangan dan
Kesekretariatan (AK2), pada Himpunan Profesi (Himpro) Departemen
Manajemen, yaitu Centre of Management (Com@) periode 2004/2005.
iv
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis haturkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan segala rahmat dan karunia-Nya, sehingga dapat menyelesaikan
skripsi yang berjudul “Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan
Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities
Management PT. Indosat, Tbk.” dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat
untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara
moril maupun materiil. Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA selaku dosen
pembimbing I, yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan
bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing II, yang telah
meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan dan saran yang berharga
kepada penulis.
3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu
sebagai dosen penguji.
4. Bapak Antin Nugroho selaku Vice President Divisi Training, yang telah
memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di PT.
Indosat, Tbk.
5. Bapak Oetoro Oesman selaku Senior Vice President Sub Direktorat Property
and Facilities Management, yang telah memberikan kesempatan kepada
penulis untuk melakukan penelitian di Sub Direktorat Property and Facilities
Management.
6. Bapak Kriswiyadi Sitompul selaku Vice President Divisi Office Technical
Management.
7. Seluruh karyawan pada Sub Direktorat Property and Facilities Management,
yang telah membantu penulis dalam melakukan penelitian.
v
8. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM
IPB.
9. Papa, Mama, adikku Aditia Aristiadi dan Rama Prayudha (Alm), yang telah
memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan doa yang tulus.
10. Andika Buchori, yang telah memberikan curahan kasih sayang dan
mendampingi penulis saat suka maupun duka.
11. Sahabatku Nanien, Eva, Rihza, Santi dan Okka, atas kenangan terindah yang
diberikan selama penulis duduk di bangku kuliah.
12. Teman-temanku di departemen Manajemen Angkatan ’39, yang selalu
kompak.
13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah
SWT memberikan pahala atas segala kebaikannya.
Dengan segala keterbatasan kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki
oleh penulis, skripsi ini tentu belum sempurna. Saran-saran maupun kritikan yang
konstruktif sangat diharapkan penulis untuk dapat memberikan yang terbaik.
Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi banyak
pihak.
Bogor, Mei 2006
Penulis
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR KINERJA
DENGAN METODE BALANCED SCORECARD
PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT
PT. INDOSAT, Tbk.
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
IKA LISTYANI
H24102091
Menyetujui, Mei 2006
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc
Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 8 Mei 2006 Tanggal Lulus :
vi
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .......................................................................................... iii KATA PENGANTAR ...................................................................................... iv DAFTAR TABEL ............................................................................................. ix DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ x DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xi I. PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang .................................................................................. 1 I.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 2 I.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 3
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Pengukuran Kinerja ....................................................... 4 2.2. Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja .......................................... 4 2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja yang Baik .............................. 6 2.4. Konsep BSC .................................................................................... 6 2.5. Pengertian BSC ............................................................................... 7 2.6. Proses Manajemen dalam BSC ....................................................... 8 2.7. Empat Perspektif BSC .................................................................... 9 2.7.1. Perspektif Keuangan ............................................................. 10 2.7.2. Perspektif Pelanggan ............................................................. 12 2.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................... 13 2.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................... 14
2.8. Keunggulan BSC ............................................................................ 15 2.9. Proses Hirarki Analitik ................................................................... 16 2.9.1. Keunggulan AHP .................................................................. 17 2.9.2. Prinsip Kerja AHP ................................................................ 18 2.10. Penelitian Terdahulu .................................................................... 23
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ..................................................... 25 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................... 27 3.3. Pengumpulan Data ......................................................................... 27 3.4. Pengolahan dan Analisis Data ....................................................... 28 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ....................................................... 29
4.1.1. Sejarah Berdirinya PT. Indosat, Tbk .................................... 29 4.1.1.1. PT. Indosat, Tbk. sebagai PMA pada periode 1967-1980 ................................................................. 30 4.1.1.2. PT. Indosat, Tbk. sebagai BUMN pada periode 1980-1994 ................................................................. 31
vii
4.1.1.3. PT. Indosat, Tbk. sebagai BUMN Publik pada periode1994-2002 ............................................ 31 4.1.1.4. PT. Indosat, Tbk. Pasca Divestasi Saham pada tahun 2002-sekarang ........................................ 31
4.1.2. Logo PT. Indosat, Tbk ......................................................... 32 4.1.3. Visi PT. Indosat, Tbk ........................................................... 33 4.1.4. Misi PT. Indosat, Tbk .......................................................... 33 4.1.5. Tujuan Pokok PT. Indosat, Tbk ........................................... 34 4.1.6. Sasaran Pokok PT. Indosat, Tbk .......................................... 35 4.1.7. Tugas Pokok PT. Indosat, Tbk ............................................. 35 4.1.8. Fungsi Pokok PT. Indosat, Tbk ............................................ 35 4.1.9. Jasa dan Pelayanan PT. Indosat, Tbk ................................... 35 4.1.10. Struktur Organisasi PT. Indosat, Tbk ................................. 45 4.1.11. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ........................................................................ 46 4.1.12. Tugas dan Tanggungjawab Sub Direktorat Property and Facilities Management ....................................................... 47
4.2. Perumusan Strategy Map ............................................................... 47 4.2.1. Visi dan Misi PT. Indosat, Tbk ............................................ 48 4.2.2. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................... 49 4.2.3. Penerjemahan Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis ................ 49 4.2.4. Strategy Map Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................... 50
4.3. Penerjemahan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management dalam Faktor-Faktor Keberhasilan Kritikal ............. 51
4.3.1. CSF Perspektif Keuangan ..................................................... 51 4.3.2. CSF Perspektif Pelanggan ..................................................... 51 4.3.3. CSF Perspektif Proses Bisnis Internal .................................. 51 4.3.4. CSF Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................. 52
4.4. Penentuan Tolok Ukur Strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management ................................................................... 52
4.4.1. Tolok Ukur Strategik Perspektif Keuangan ........................... 53 4.4.2. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pelanggan .......................... 54 4.4.3. Tolok Ukur Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal ....... 54 4.4.4. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................................................................ 55
4.5. Penyusunan Struktur Hirarki AHP ................................................ 56 4.6. Pembobotan Tolok Ukur Strategik Dengan Metode AHP ............. 58 4.7. Analisa Pembobotan Tolok Ukur Strategik .................................... 61
4.7.1. Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan ........................... 61 4.7.2. Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan ........................... 62 4.7.3. Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal ........ 64 4.7.4. Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ......................................................................... 66
4.8. Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management ................................................................................... 67
viii
4.8.1. Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan Hasil Penelitian ..................................................................... 69
4.8.1.1. Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan ............ 69 4.8.1.2. Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal ...................................................................... 70 4.8.1.3. Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan ............. 70 4.8.1.4. Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .............................................................. 70
4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management ................................................................... 71
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ................................................................................................. 74 2. Saran ............................................................................................................ 74 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 76 LAMPIRAN ..................................................................................................... 78
ix
DAFTAR TABEL
No Halaman 1 Nilai skala banding berpasangan .......................................................... 20 2 Matriks perbandingan preferensi A [ nxn ] ........................................... 21 3 Perspektif dan KPI dari BSC ................................................................ 24 4 Penerjemahan visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis ................................................. 49 5 Rekapitulasi pembobotan tolok ukur strategik dalam masing-masing CSF ........................................................................................................ 59 6 Pembandingan hasil pembobotan KPI sub direktorat dengan hasil Penelitian ............................................................................................... 69 7 Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management .......................................................................................... 72
x
DAFTAR GAMBAR
No Halaman 1 BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis ............................ 9 2 Model BSC ............................................................................................ 10 3 Ukuran utama dalam perspektif pelanggan ........................................... 13 4 Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan ....................... 15 5 Struktur hirarki identifikasi perusahaan ................................................. 19 6 Kerangka pemikiran penelitian .............................................................. 26 7 Logo PT. Indosat, Tbk .......................................................................... 32 8 Strategy map Sub Direktorat Property and Facilities Management ..... 50 9 Struktur hirarki keberhasilan kinerja ..................................................... 57 10 Elaborasi dari Stategic-Mapping ........................................................... 68
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman 1 Kuesioner ............................................................................................. 78 2 Struktur organisasi PT. Indosat, Tbk ................................................... 86 3 Struktur organisasi Directorate Corporate Services ............................ 87 4 Struktur organisasi Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................................... 88 5 Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar ..................... 89 6 KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan I tahun 2006 ........................................................................... 110
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pada era globalisasi, terutama setelah memasuki ASEAN Free Trade
Area (AFTA), era perdagangan bebas di kawasan Asia Tenggara, persaingan
di segala bidang mulai semakin ketat. Persaingan tersebut semakin terasa,
terutama setelah pola persaingan industri perlahan–lahan mulai mengalami
pergeseran menjadi pola persaingan informasi. PT. Indosat Tbk. (Indonesian
Satellite Corporation) merupakan penyelenggara jaringan dan jasa
telekomunikasi terpadu yang berfokus selular di Indonesia, mempunyai
peran penting bagi kemajuan telekomunikasi di Indonesia.
Sejak diperkenalkannya layanan selular di Indonesia, PT. Indosat Tbk.
telah mencatat pertumbuhan pelanggan selular setiap tahunnya. Hingga
akhir tahun 2004, jumlah pelanggan Indosat meningkat menjadi 9,75 juta
pelanggan atau mengalami pertumbuhan sebesar 63,6% dari tahun 2003 (PT.
Indosat, 2004). Pada akhir tahun 2005, jumlah pelangan Indosat telah
mencapai angka 14 juta (Hermawan, dkk., 2006). Pertumbuhan ini didorong
oleh perkembangan yang pesat dalam bidang teknologi informasi di dunia
pada umumnya dan di Indonesia pada khususnya, serta didukung dengan
meningkatnya permintaan layanan selular, perluasan jangkauan, kapasitas
dan mutu jaringan, serta upaya pemasaran secara terus-menerus. Dengan
perluasan jangkauan tersebut, kini layanan selular Indosat telah menjangkau
seluruh 32 propinsi atau 383 kabupaten di Indonesia. Indosat juga telah
menjadi operator selular yang menawarkan layanan roaming internasional
terbesar di Indonesia, yang menjangkau hingga 268 jaringan dari 249 mitra
operator di 117 negara (PT. Indosat, 2004).
Persaingan bisnis dalam bidang telekomunikasi yang ada saat ini
mendorong perusahaan harus selalu lebih giat untuk berkompetisi,
khususnya dalam membuat rumusan strategi. Dalam hal ini, Sub Direktorat
Property and Facilities Management yang merupakan salah satu sub
direktorat yang ada di PT. Indosat Tbk, yang berfungsi untuk menangani
2
fasilitas sarana perkantoran, juga turut serta dalam membuat rumusan
strategi kompetitif. Langkah dan program yang nyata sangat diperlukan oleh
Sub Direktorat Property and Facilities Management untuk menyusun
strategi perusahaan yang mampu menerjemahkan visi dan misi menjadi
tindakan dan sasaran strategis yang jelas dan terukur. KPI merupakan tolok
ukur keberhasilan dari Sub Direktorat Property and Facilities Management,
dimana dalam perancangannya dapat dilakukan dengan menggunakan
metode BSC. Analisa terhadap KPI pada Sub Direktorat Property and
Facilities Management harus dilakukan untuk mengetahui sejauhmana
strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya.
BSC merupakan suatu metode atau alat untuk mengukur kinerja
perusahaan dan dapat menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi aksi.
BSC menerjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam berbagai ukuran dan
tujuan yang terangkai dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996). BSC mampu
memberikan informasi atau petunjuk kepada para pekerja tentang faktor-
faktor yang menjadi pendorong keberhasilan dan ukuran keberhasilan pada
sub direktoratnya.
1.2. Perumusan Masalah
Rumusan masalah dalam penelitian ini antara lain :
1. Faktor-faktor keberhasilan kritikal (Critical Success Factor/CSF) apakah
yang dapat mempengaruhi masing-masing perspektif dalam BSC ?
2. Tolok ukur strategik apakah yang ada dari tiap perspektif tersebut ?
3. Apakah alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management saat ini sudah sesuai dengan kondisi dan kebutuhan
perusahaan ?
4. Rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management yang seperti apakah yang sesuai dengan kondisi dan
kebutuhan perusahaan ?
3
1.3. Tujuan penelitian
1. Menganalisis CSF dari kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management PT. Indosat Tbk dan keterkaitannya pada tiap perspektif
BSC.
2. Mengetahui tolok ukur strategik dari tiap-tiap perspektif.
3. Mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja Sub Direktorat Property
and Facilities Management saat ini dengan kondisi dan kebutuhan
perusahaan.
4. Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Yuwono, dkk. (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian
digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang
prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan
penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
2.2. Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja
Menurut Yuwono, dkk. (2002), dengan munculnya berbagai paradigma
baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused, suatu sistem
pengukutan kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat
berikut :
1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspektif pelanggan.
2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja
yang customer-validated.
3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian komprehensif.
4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan untuk diadakan
perbaikan.
Menurut Mc.Mann dan Nanni dalam Yuwono, dkk. (2002), secara
umum suatu sistem pengukuran kinerja yang baik harus terdiri dari
sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan
dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut :
1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya dan faktor-
faktor kunci keberhasilan perusahaan.
5
2. Relevan dan mendukung strategi.
3. Sederhana untuk diimplementasikan.
4. Tidak kompleks.
5. Digerakkan oleh pelanggan.
6. Integral dengan seluruh fungsi dalam organisasi.
7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan organisasi.
8. Sesuai dengan lingkungan eksternal.
9. Mendorong kerjasama dalam organisasi, baik secara horizontal maupun
vertikal.
10. Hasil pengukurannya dapat dipertanggungjawabkan.
11. Jika memungkinkan, dikembangkan dengan menggabungkan pendekatan
top-down dan bottom-up.
12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi.
13. Dapat dipahami.
14. Disepakati bersama.
15. Realistik.
16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan membuat
‘sebuah perbedaan’.
17. Terhubung dengan aktivitas, sehingga hubungan yang jelas terlihat
antara sebab dan akibat.
18. Difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya ketimbang biaya yang
sederhana.
19. Dimanfaatkan untuk memberi real-time feedback.
20. Digunakan untuk memberi action-oriented feedback.
21. Jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa ditambahkan lintas fungsional dan
level manajemen.
22. Mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi.
23. Mendorong perbaikan secara terus menerus.
24. Secara terus menerus dinilai relevansinya terhadap 23 atribut di atas dan
dikeluarkan jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau
lebih relevan ditemukan.
6
2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja Yang Baik
Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono, dkk. (2002), manfaat
sistem pengukuran kinerja yang baik adalah :
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada
pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi
lebih konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.4. Konsep BSC
BSC merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan : “Strategic Based Responsibility Accounting System” yang
menerjemahkan visi, misi dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan
operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda,
sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance
measurement) yang mengukur kinerja perusahaan (Kaplan dan Norton,
1996).
Yuwono, dkk. (2002), mengatakan bahwa BSC mendidik manajemen
dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari empat
perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan serta
proses bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional
jangka pendek ke dalam visi, misi dan strategi bisnis jangka panjang.
Selanjutnya manajemen didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio
kunci yang kritis dan strategis melalui stretch target yang ditetapkan
7
bersama. Dalam pandangan BSC, suatu operasi harian dengan pengaruh
nyata bagi kelangsungan hidup masa depan dianggap strategis, sehingga
perlu mendapat perhatian dan pengamatan yang serius sepanjang waktu.
Rasio-rasio kunci itulah yang kemudian menjadi unik ketika BSC membuat
menu berupa scorecard untuk menggabungkan antara tolok ukur rasio kunci
keuangan dan non-keuangan membentuk jalinan strategi yang koheren.
2.5. Pengertian BSC
Balanced Scorecard terdiri atas dua suku kata, yaitu Scorecard dan
Balanced. Scorecard adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja, yang dapat
dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan dan dapat digunakan
sebagai evaluasi. Balanced (berimbang) artinya kinerja diukur secara
berimbang dari aspek-aspek keuangan-non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang serta internal dan eksternal (Purwanto, 2003).
Definisi Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: (1) Balanced
Scorecard (strategic-based responsibility accounting system) is a
responsibility accounting system objectives and measures for four different
perspectives: the financial perspective, the customer perspective, the
process perspective, and the learning and growth (infrastructure)
perspective (Hansen and Mowen dalam Tunggal, 2003); (2) Balanced
Scorecard is a causal model of lead and lag indicators of performance that
demonstrate how changes in one operation cause are balanced by changes
in others (Hilton, et al. dalam Tunggal, 2003); (3) Balanced Scorecard is a
performance measurement system that includes financial and operational
measures which are related to the organizational goals. The basic premise
is to establish a set of indicators that can be used to monitor performance
progress and then compare the goals that are established with the results
(Morse, et al. dalam Tunggal, 2003); (4) Balanced Scorecard is a set of
performance target and an approach to performance measurement that
stresses meeting all the organization’s objectives relating to both its primary
and secondary objectives, hence the balance (Atkinson, et al. dalam
Tunggal, 2003); (5) Balanced Scorecard is the multiple, linked objectives
8
that companies must achieve to compete based on capabilities and
innovation, not just tangible physical assets. It translates mission and
strategy into objectives and measures (Simons dalam Tunggal 2003); (6)
Balanced Scorecard consist of an integrated set of performance measures
that are derived from the company’s strategy and that support the
company’s strategy throughout the organization (Garrison and Noreen
dalam Tunggal, 2003); (7) Balanced Scorecard is a performance
measurement and reporting system that strikes a balance between financial
and operating measures, links performance to rewards, and give explicit
recognition to the diversity of organizational goals (Horgren, et al. dalam
Tunggal, 2003); (8) Balanced Scorecard is an accounting report that
include the firm critical success factors in four area: (a) financial
performance, (b) customer satisfaction, (c) internal business process, and
(d) innovation and learning (Blocker, et al. dalam Tunggal, 2003).
2.6. Proses Manajemen dalam BSC
Menurut Kaplan dan Norton (1996), perusahaan menggunakan fokus
pengukuran BSC untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
yaitu :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Penekanan pendekatan BSC adalah pada perbaikan yang
berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekadar pada
pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah.
Perbaikan yang berkesinambungan ini penting, agar organisasi dapat
bersaing (Umar, 2003).
10
Gambar 2. Model BSC
2.7.1. Perspektif Keuangan
Tujuan keuangan dari suatu perusahaan menggambarkan tujuan
jangka panjang perusahaan tersebut dalam hal pengembalian modal
investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis yang ada. BSC
menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran keuangan sangat
penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan
ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja keuangan memberikan
petunjuk, apakah strategi perusahaan, implementasi dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan.
Untuk membangun suatu BSC, unit-unit bisnis harus dikaitkan
dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan.
Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis
dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang
dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat
yang memuncak pada peningkatan kinerja keuangan (Gaspersz,
2005).
11
Tujuan keuangan sangat berbeda untuk setiap siklus hidup
perusahaan, untuk menyederhanakannya, siklus tersebut dibagi
menjadi 3 tahap, yaitu Growth (bertumbuh), Sustain (bertahan) dan
Harvest (menuai). Perusahaan harus dapat menentukan ukuran
keuangan yang sesuai dengan strategi yang digunakan.
Perusahaan yang sedang dalam tahap bertumbuh berada pada
awal siklus hidup perusahaan, yaitu menghasilkan produk dan jasa
yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap
pertumbuhan dapat beroperasi dengan arus kas negatif dan
pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat
untuk masa depan mungkin mengkonsumsi uang kas yang lebih
banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa dan
pelanggan perusahaan yang masih terbatas. Menurut Kaplan dan
Norton (1996), tujuan keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap
pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan
tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok
pelanggan dan wilayah.
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin
berada pada tahap bertahan. Tahap ini adalah sebuah situasi di mana
unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan
investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan
pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini
diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan
secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Kebanyakan unit bisnis
di tahap bertahan akan menetapkan tujuan keuangan yang terkait
dengan profitabilitas. Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan
seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait
dengan laba akuntasi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran
ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap
(given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan
pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.
12
Unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus
hidupnya, yaitu suatu tahap dimana perusahaan ingin ‘menuai’
investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Pada tahap ini
bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, karena investasi
cukup dilakukan untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas,
bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap
proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi
yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan
arus kas kembali ke korporasi. Tujuan keuangan keseluruhan untuk
bisnis pada tahap ini adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi)
dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
2.7.2. Perspektif Pelanggan
Kaplan dan Norton (1996) mengemukakan bahwa perspektif
pelanggan terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan
dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas :
a. Pangsa pasar
Hal ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah
unit bisnis di pasar tertentu (jumlah pelanggan, uang yang
dibelanjakan, atau volume saham yang terjual).
b. Akuisisi pelanggan
Hal ini mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan
unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis
baru.
c. Kepuasan pelanggan
Hal ini menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di
dalam proposisi nilai.
d. Profitabilitas pelanggan
Hal ini mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari
pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai
13
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan tersebut.
Gambar 3. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan
(Kaplan dan Norton, 1996)
2.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan
mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus
dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan
unit bisnis untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik
perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar
sasaran, serta memenuhi harapan keuntungan keuangan yang tinggi
dari para pemegang saham.
Pada BSC, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal
diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi
harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Menurut
Gaspersz (2005), pada model rantai, nilai proses bisnis internal
terdiri atas tiga komponen utama, berikut :
1. Proses Inovasi
Proses ini mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan
masa mendatang, serta mengembangkan solusi baru untuk
kebutuhan pelanggan itu. Proses inovasi dapat dilakukan melalui
riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi
14
atau kebutuhan pasar secara spesifik, sehingga perusahaan
mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang dan atau
jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.
2. Proses Operasional
Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam
proses operasional, serta mengembangkan solusi masalah yang
terdapat dalam proses operasional. Hal tersebut dilakukan demi
meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan mutu produk dan
proses, serta memperpendek waktu siklus, sehingga
meningkatkan penyerahan produk bermutu dengan tepat waktu.
3. Proses Pelayanan
Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti
pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada
pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan
tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan
personal touch, dan lain-lain.
2.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tujuan
untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan
ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor
pendorong yang menghasilkan kinerja istimewa dalam tiga
perspektif BSC lainnya. Ada tiga kategori utama dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :
1. Kapabilitas Pekerja.
2. Kapabilitas Sistem Informasi.
3. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan.
15
HASIL
RETENSIPEKERJA
PRODUKTIVITASPEKERJA
KEPUASANPEKERJA
KOMPETENSISTAF
INFRASTRUKTURTEKNOLOGI
IKLIM UNTUKBERTINDAK
Faktor yang mempengaruhi
Ukuran inti
Gambar 4. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996)
2.8. Keunggulan BSC
Menurut Mulyadi (2001), BSC sebagai inti sistem manajemen
strategik memiliki empat keunggulan, yaitu :
1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam
membawa perusahaan menuju ke masa depan.
2. Menghasilkan total business plan yang komprehensif.
3. Menghasilkan total business plan yang koheren.
4. Menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang terukur.
Kaplan dan Norton (1996) mengatakan bahwa BSC memiliki beberapa
keunggulan dibandingkan dengan sistem pengukuran kinerja tradisional,
yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan saja.
Keunggulan-keunggulan yang dimiliki Balanced Scorecard sebagai berikut :
1. Seimbang
Balanced Scorecard memberikan pengukuran yang seimbang, antara
unsur keuangan dan non-keuangan ke dalam empat perspektifnya.
Keseimbangan Balanced Scorecard juga terjadi antara pengukuran yang
berorientasi ke dalam perusahaan (perspektif proses bisnis internal dan
pembelajaran dan pertumbuhan) dengan orientasi ke luar perusahaan
(dengan perspektif keuangan dan pelanggan).
16
2. Komprehensif
Balanced Scorecard menekankan pada pengukuran kinerja yang
menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan saja,
melainkan juga perspektif non-keuangan, seperti perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
3. Koheren
Balanced Scorecard dapat menghasilkan kekoherenan antara visi dan
misi perusahaan dengan program rencana jangka pendek, serta
kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam
tahap perencanaan srategis.
4. Terukur
Balanced Scorecard dapat digunakan mengukur sasaran-sasaran
strategis yang sulit untuk diukur. Pengukuran sasaran strategis yang
dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan pencapaian
berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut.
2.9. Proses Hirarki Analitik
Saaty (1993) mendefinisikan Proses Hirarki Analitik (Analytical
Hierarchy Process atau AHP) sebagai suatu proses untuk mengorganisasikan
informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai.
Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam
suatu kerangka berpikir terorganisir, sehingga memungkinkan dapat
diekspresikan untuk mengambil keputusan efektif atas persoalan tersebut.
Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses
pengambilan keputusannya.
2.9.1. Keunggulan AHP
Menurut Marimin (2004), AHP memiliki banyak keunggulan
dalam menjelaskan proses pengambilan keputusan, karena dapat
digambarkan secara grafis, sehingga mudah dipahami oleh semua
17
pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Dengan AHP,
proses keputusan kompleks dapat diuraikan menjadi keputusan-
keputusan lebih kecil yang dapat ditangani dengan mudah. Selain itu,
AHP dapat menguji konsistensi penilaian, terutama bila terjadi
penyimpangan yang terlalu jauh dari nilai konsistensi sempurna,
maka hal tersebut menunjukkan bahwa penilaian perlu diperbaiki,
atau hierarki harus distruktur ulang.
Berikut ini disampaikan beberapa keunggulan penggunaan
AHP dalam memecahkan persoalan dan mengambil keputusan :
a. Kesatuan
AHP memberikan suatu model tunggal yang mudah dimengerti
dan luwes untuk aneka ragam persoalan tidak terstruktur.
b. Kompleksitas
AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan
sistem dalam memecahkan persoalan kompleks.
c. Saling ketergantungan
AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen
dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linear.
d. Penyusunan hierarki
AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk
memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai
tingkatan berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa
dalam setiap tingkat.
e. Pengukuran
AHP memberikan suatu skala untuk mengukur hal-hal tertentu
dan terwujud dalam suatu metode untuk menetapkan prioritas.
f. Konsistensi
AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan
yang digunakan untuk menetapkan berbagai prioritas.
g. Sintesis
AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan
setiap alternatif.
18
h. Tawar-menawar
AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai
faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif
terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya.
i. Penilaian dan konsensus
AHP tidak memaksakan konsensus, tetapi mensintesiskan suatu
hasil yang representatif dari berbagai penilaian berbeda.
j. Pengulangan proses
AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisinya pada
suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan
pengertiannya melalui pengulangan.
2.9.2. Prinsip Kerja AHP
Menurut Marimin (2004), ide dasar prinsip kerja AHP adalah :
1. Penyusunan Hirarki
Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-
unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi
struktur hirarki. Saaty (1993) menyatakan bahwa tidak ada aturan
yang pantang dilanggar untuk menyusun hirarki. Ancangan
dalam menyusun hirarki bergantung pada jenis keputusan yang
perlu diambil. Contoh struktur hirarki dari identifikasi sebuah
permasalahan dapat dilihat pada Gambar 5.
19
Tingkat 1 Identifikasi Masalah
Fokus (G)
Tingkat 2 F1 F2 F3
F4
Kriteria Masalah
Tingkat 3 A1 A2 A3
A4
Sub Kriteria Masalah
Tingkat 4 O1 O2 O3
O4
Kriteria Penyebab
Tingkat 5 S1 S2 S3
S4
Sub Kriteria Penyebab
Tingkat 6 P1 P2
Jenis Penyebab
Gambar 5. Struktur hirarki identifikasi perusahaan (Saaty, 1993)
2. Penilaian Kriteria dan Alternatif
Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan.
Menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1-9
adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan
20
definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat
dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Nilai skala banding berpasangan
Nilai Skala
Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama pentingnya.
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu.
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya.
Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya.
5 Elemen yang satu jelas lebih penting dibandingkan elemen lainnya.
Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek.
7 Satu elemen sangat jelas lebih penting dibandingkan elemen lainnya.
Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek.
9 Satu elemen mutlak lebih penting dibanding elemen lainnya.
Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi.
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan di atas.
Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan.
Kebalikan nilai-nilai di atas
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, ¼, ..., 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A.
Sumber : Saaty, 1993.
3. Penentuan Prioritas
Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan
berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan
relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari
seluruh alternatif. Kriteria kualitatif, maupun kriteria kuantitatif,
dapat dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah
ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas.
21
Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian
matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut :
a. Membuat matriks perbandingan berpasangan.
Untuk membuat matriks perbandingan berpasangan,
dimisalkan dalam suatu subsistem operasi terdapat n elemen
yang akan dibandingkan, yaitu elemen A1 , A2 , A3 , … , An.
sedangkan pembobotan elemen-elemen operasi A1 , A2 , A3 ,
… , An itu dinyatakan dengan W1 , W2 , W3 , … , Wn, maka
penilaian tingkat kepentingan elemen A1 dibandingkan A2
adalah W1/ W2, sehingga akan terbentuk matriks
perbandingan berpasangan A [ n x n ], yang dapat dilihat
pada Tabel 2.
Tabel 2. Matriks Perbandingan Preferensi A [ n x n ]
A1 A2 A3 ... An A1 1 W1/ W2 W1/ W3 ... W1/ WnA2 W2/ W1 1 W2/ W3 ... W2/ WnA3 W3/ W1 W3/ W2 1 ... W3/ Wn... ... ... ... ... ... An Wn/ W1 ... ... ... 1
Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks dinyatakan
dengan I,j = 1, 2, 3, … , n. Misalkan W1/ W2 adalah
perbandingan dari A1 dengan A2. Pemberian nilai pada
matriks tersebut mengikuti skala banding berpasangan Saaty
(1993), dengan tata aturan sebagai berikut :
1. Jika Wi / Wj = α, maka Wj / Wi = 1/ α , α <> 0;
2. Jika Ai mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama
dengan Aj, maka Wi / Wj = Wj / Wi = 1;
3. Hal yang khusus, Wi / Wi = 1 untuk semua i
b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal.
Setiap field dalam suatu kolom dibagi dengan jumlah field
pada kolom tersebut.
22
c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas
Dari matriks awal yang telah dinormalisasi, field-field dalam
satu baris dijumlahkan dan kemudian dibagi dengan jumlah
elemen yang dibandingkan.
d. Menghitung Lamda Max ( λmaks )
Tahapan-tahapan untuk mencari λmaks sebagai berikut :
1. Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas.
2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan.
3. Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot
prioritas.
4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan
jumlah kolom pada matriks awal.
4. Konsistensi Logis
Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan
secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.
Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan
untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah
dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang
telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu
CR ≤ 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus (1) :
CR = CI ................................................................................... (1)
RI
dengan CI = λ max - n
n – 1
Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh
Oakridge Laboratory berupa tabel berikut :
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
5. Penggabungan Pendapat Responden
Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari
satu responden ahli. Namun demikian dalam aplikasinya
23
penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli
multidisiplioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu
dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu
persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian
digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan
rumus (2) :
XG = n ∏nXi ........................................................................ (2) Keterangan: XG = rata-rata geometrik
n = jumlah responden
Xi = penilaian oleh responden ke-i
Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian diolah dengan
prosedur AHP yang telah diuraikan sebelumnya.
2.10. Penelitian Terdahulu
Damayanti (2002) melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja
perusahaan ban dengan pendekatan BSC pada PT. Sumi Rubber Indonesia,
Jakarta. Pengukuran kinerja pada perusahaan ini pada awalnya hanya
berfokus pada pengukuran finansial. Indikator kinerja yang digunakan
disesuaikan dengan kegiatan masing-masing divisi dan hanya mengukur
kegiatan finansial, dengan acuan rencana kerja dan anggaran tahunan tiap
divisi. Pengukuran kinerja dilakukan pada masing-masing divisi dan di
tingkat corporate. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebaiknya
perusahaan mengganti sistem pengukuran kinerjanya dengan BSC, agar
semua pihak dapat menilai kinerja perusahaan lebih komprehensif dan
menyeluruh. Dengan digunakannya BSC, perusahaan dapat memanfaatkan
dan mengembangkan intangible asset yang sangat potensial secara optimal.
Reza (2003) melakukan penelitian mengenai perancangan sistem
pengukuran kinerja perusahaan dengan konsep BSC pada PT. Sea World
Indonesia, Jakarta. Pengukuran kinerja perusahaan yang digunakan
sebelumnya hanya menggunakan tolok ukur keuangan seperti laba bersih,
24
arus kas dan nilai penjualan dengan anggaran tahunan sebagai alat
perencanaan kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem
pengukuran kinerja yang ada tidak dapat mencakup keseluruhan aspek
dalam perusahaan, karena hanya berfokus pada aspek finansial. Dengan
menerapkan konsep BSC, perusahaan dapat melakukan pengukuran kinerja
terhadap keseluruhan aspek di perusahaan, bukan hanya berfokus pada
aspek finansial.
Pertiwi (2005) melakukan penelitian dalam hal Identifikasi dan
Analisa KPI dengan Metode BSC pada Divisi Office Technical Management
PT. Indosat, Tbk. Jakarta. Hasil penelitian menunjukkan bahwa yang
menjadi indikator-indikator pengukuran dari tiap perspektif dalam BSC
adalah seperti yang dimuat pada Tabel 3.
Tabel 3. Perspektif dan KPI dari BSC
No. PERSPEKTIF KPI
1. Keuangan 1. Pengendalian Anggaran 2. Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi
2. Pelanggan 1. Kepuasan Pelanggan 2. Kenyamanan Pemakai Sarana
Perkantoran 3. Keamanan Pemakai Sarana
Perkantoran 3. Proses Bisnis Internal Pengembangan Divisi 4. Pembelajaran dan
Pertumbuhan Peningkatan Keahlian dan
Pengalaman
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Penelitian ini terbagi atas tiga tahap, pada tahap pendahuluan
dilakukan wawancara pendahuluan untuk mengetahui visi, misi dan strategi
PT. Indosat Tbk. dan Sub Direktorat Property and Facilities Management.
Pada tahap studi lapangan dan pengumpulan data, dilakukan penyebaran
kuesioner untuk menentukan CSF dan tolok ukur strategik apa yang ada
dalam tiap perspektif BSC pada Sub Direktorat Property and Facilities
Management. Pada tahap pengolahan data, dilakukan pengolahan kuesioner
dengan metode AHP. Hasil pembobotan kuesioner dengan metode AHP
selanjutnya dianalisa dan dibandingkan dengan KPI periode sebelumnya.
Pada akhirnya dilakukan perancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat
Property and Facilities Management dengan metode BSC. Proses
perancangan BSC ini didasarkan pada hasil yang telah diperoleh dari
penerjemahan visi, misi dan strategi Sub Direktorat Property and Facilities
Management, yang pada akhirnya akan membentuk suatu umpan balik.
Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian
VISI, Misi dan Strategi PT. Indosat,Tbk
Visi, Misi dan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management
Tinjauan Pustaka
Model Balanced Scorecard
TAHAP PENDAHULUAN
Identifikasi Tolok Ukur KeberhasilanPenyebaran Kuesioner
Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi ke Dalam 4 Perspektif Balanced Scorecard:1. Perspektif Finansial2. Perspektif Pelanggan3. Perspektif Proses Bisnis Internal4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
TAHAP STUDI LAPANGAN/PENGUMPULAN DATA
Penentuan CSF dan Tolok Ukur Srategik (Strategic Measurement)
Penentuan Indikator Pencapaian Sasaran Strategis
(lag indicator – lead indicator)
Analisa terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
Umpan Balik
Pengolahan Kuesioner dengan metode AHP
TAHAP PENGOLAHAN DATA
Wawancara Pendahuluan
Merancang alat Ukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management
TAHAP REKOMENDASI
27
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Pusat PT. Indosat Tbk. yang
berlokasi di Jalan Medan Merdeka Barat No.21 Jakarta Pusat, dengan waktu
tiga bulan, yaitu bulan Februari-April 2006.
3.3. Pengumpulan Data
Penelitian ini membutuhkan data primer dan data sekunder. Menurut
Umar (2005), data primer merupakan data yang di dapat dari sumber
pertama, baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau
hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh peneliti. Nasution (2003)
mendefinisikan wawancara sebagai suatu bentuk komunikasi verbal, jadi
semacam percakapan yang bertujuan memperoleh informasi. Wawancara ini
dapat dipakai untuk melengkapi data yang diperoleh melalui observasi
(Mardalis, 2004). Kuesioner atau angket adalah teknik pengumpulan data
melalui formulir-formulir yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan
secara tertulis pada seseorang atau sekumpulan orang untuk mendapatkan
jawaban atau tanggapan dan informasi yang diperlukan oleh peneliti
(Mardalis, 2004). Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah
lebih lanjut dan disajikan, baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh
pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram (Umar,
2005).
Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui wawancara
pendahuluan dan penyebaran kuesioner (Lampiran 1). Wawancara
pendahuluan dilakukan terhadap beberapa orang karyawan yang pada Sub
Direktorat Property and Facilities Management. Pengambilan contoh
dilakukan secara purposive, dengan contoh adalah karyawan pada Sub
Direktorat Property and Facilities Management. Pengambilan karyawan
sebagai contoh dilakukan, karena karyawan dinilai lebih mengetahui
keadaan sub direktorat. Sub Direktorat Property and Facilities Management
membawahi tiga divisi, yaitu Divisi Office Service, Divisi Office Technical
Management dan Divisi Security Affairs. Kuesioner disebarkan kepada
28
empat orang karyawan yang memiliki jabatan penting (pakar) pada masing-
masing divisi, yaitu Manager Divisi Office Service, Supervisor Divisi Office
Service, Manager Divisi Office Technical Management dan Senior Staff
Divisi Security Affairs. Penentuan jumlah responden tersebut disesuaikan
dengan metode pengolahan data yang akan dilakukan, yaitu metode AHP.
Tidak ada ketentuan tertentu untuk mengambil contoh yang tepat dalam
AHP, yang ada hanya batas minimum yaitu dua orang (jumlah minimal
anggota dalam satu kelompok). Menurut Saaty (1993), jumlah orang dalam
kelompok kerja sangatlah menentukan. Sangat baik kalau banyak orang
berpartisipasi dalam mengkonstruksi hirarki, semakin banyak ide yang
diberikan, semakin kaya representasi masalah yang relevan. Tetapi
menganalisis elemen dari suatu hirarki dapat menjadi tidak lancar jika
terlalu banyak orang dengan sudut pandang yang terlalu berbeda. Lebih baik
dibentuk sub kelompok yang lebih kecil untuk menetapkan prioritas. Saaty
(1993) juga mengemukakan bahwa status dan keahlian pemimpin kelompok
atau seorang anggota dapat mempengaruhi hasil keluaran. Dengan
bertambahnya pengalaman kelompok dalam menggunakan AHP, konsistensi
tentu akan bertambah baik. Data sekunder diperoleh dari data-data internal
perusahaan, buku-buku, serta literatur yang relevan.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner, diolah
menggunakan metode AHP. Pengolahan data dengan metode AHP
menggunakan skala Saaty untuk menentukan bobot dari masing-masing CSF
pada empat perspektif yang terdapat dalam BSC. Pengolahan dengan AHP
tersebut dilakukan secara manual, dan proses penghitungannya dibantu
dengan software Microsoft® Excel 2002. Hasil yang diperoleh dari
pengolahan data tersebut kemudian dibandingkan dengan KPI yang ada pada
sub direktorat Property and Facilities Management. Hasil dari
pembandingan tersebut dijadikan acuan dalam perancangan KPI berikutnya.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum perusahaan
4.1.1. Sejarah Berdirinya PT. Indosat Tbk.
Penyelenggaraan telekomunikasi umum internasional pada
awalnya dikelola oleh PT. TELKOM, yang pada saat itu
mempergunakan sistem komunikasi radio HF dan VHF. Munculnya
Sistem Komunikasi Satelit (SKS) telah membawa perubahan dalam
dunia telekomunikasi, sehingga kemudian dibentuk suatu organisasi
yaitu International Telecomunication Satellite (INTELSAT) yang
beranggotakan Amerika Serikat, Australia, Jepang, Kanada dan tujuh
negara Eropa dengan kesepakatan bersama untuk menggunakan
satelit sebagai sarana telekomunikasi.
Satelit pertama yang bernama “Early Bird” atau INTELSAT 1
diluncurkan pada tanggal 6 April 1965 dan berada diatas lautan
Atlantik. Satelit tersebut mempunyai dua transponder dengan
bandwidth 25 MHz dengan kapasitas 240 kanal. Perkembangan
sistem telekomunikasi satelit tersebut ternyata membawa pengaruh
besar terhadap dunia telekomunikasi di Indonesia, sehingga pada
awal tahun 1967 timbul gagasan dari pemerintah Indonesia untuk
ikut memanfaatkan fasilitas INTELSAT.
Pelayanan jasa komunikasi hubungan domestik seluruhnya
dilaksanakan oleh PT. TELKOM, sedangkan untuk hubungan
dengan luar negeri dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan
pihak swasta asing yaitu Cable and Wireless (C&W). Setelah
kerjasama tersebut berakhir, pemerintah Indonesia melakukan
kerjasama dengan perusahan swasta Amerika yaitu International
Telephone and Telegraph Corporation (ITT) pada tanggal 20
November 1967, dengan status Penanaman Modal Asing (PMA).
Sebagai wujud nyatanya, maka diselenggarakan perjanjian Joint
Venture antara pemerintah Indonesia dan ITT dengan perjanjian
30
kepemilikan ditangan Indonesia, sedangkan ITT sebagai mitranya
dan menyewa selama 20 tahun.
Pasca penandatanganan naskah kerjasama antara pemerintah
Indonesia dengan ITT berdasarkan akte notaris Moh. Said Tadjoedin
yang telah disahkan oleh Surat Keputusan Menteri Kehakiman No.
J.A.5/88/24 tanggal 20 November 1967, maka berdirilah perusahaan
yang bergerak pada bidang pelayanan jasa telekomunikasi
internasional umum di Indonesia yang bernama PT. Indosat
(Indonesian Satellite Corporation).
4.1.1.1. PT. Indosat Tbk. Sebagai PMA (Periode 1967-1980)
Sebagai langkah awal, PT. Indosat Tbk. ditunjuk
untuk membangun dan mengoperasikan stasiun bumi
INTELSAT. Secara operasional, PT. Indosat Tbk. dikenal
setelah selesainya Stasiun Bumi INTELSAT di Jatiluhur
Purwakarta Jawa Barat, yang diresmikan oleh Presiden
Soeharto pada tanggal 28 September 1969.
Pada tahun 1980, PT. Indosat Tbk. mulai
mengoperasikan kabel laut disamping satelit. Maka pada
tanggal 1 April 1980 dibangunlah Sistem Komunikasi
Kabel Laut (SKKL) Asia Tenggara-Indonesia-Singapura (I-
S).
Saat ini Stasiun Bumi Jatiluhur memiliki 5 antena
Satelit INTELSAT dan 1 antena Satelit INMARSAT
(International Maritime Sattelite Consortium). Stasiun
Bumi yang dimiliki PT. Indosat saat ini juga terdapat di
Pantai Cermin Medan, Banyu Urip Gresik dan Bukit Mata
Kucing Batam.
31
4.1.1.2. PT. Indosat Tbk. Sebagai Badan Usaha Milik Negara/BUMN (Periode 1980-1994)
Pemerintah Indonesia mengambil alih seluruh saham
PT. Indosat Tbk., sehingga sejak 31 Desember 1980 PT.
Indosat Tbk. resmi menjadi BUMN yang berbentuk persero
di lingkungan DEPARPOSTEL. Dengan adanya perubahan
tersebut maka kegiatan operasional PT. Indosat Tbk.
sebagai BUMN dalam melayani jasa telekomunikasi umum
secara resmi dimulai pada tanggal 1 Januari 1982,
berdasarkan Keputusan Menteri Perhubungan Republik
Indonesia No. 235/PL/101/PHB-81 tertanggal 20 Oktober
1981.
4.1.1.3. PT. Indosat Tbk. Sebagai BUMN Publik (periode 1994-2002)
PT. Indosat Tbk. menjadi perusahaan publik pada
tahun 1994. Dimulai dengan mencatatkan sahamnya di
Bursa Efek Jakarta (BEJ) dan Bursa Efek Surabaya. Selain
itu, PT. Indosat Tbk. juga mencatatkan sahamnya di
American Depository Receipts di New York Stock
Exchange.
Pada tahun 2001, PT. Indosat Tbk. mendirikan
perusahaan operator selular, yaitu PT. Indosat Multi Media
Mobile (IM3) yang kemudian diikuti dengan akuisisi penuh
PT. Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) di tahun 2002.
4.1.1.4. PT. Indosat Tbk. Pasca Divestasi Saham (2002-sekarang)
Pada bulan Desember 2002, PT. Indosat Tbk. kembali
ke status PMA, dimana pemerintah Indonesia melakukan
divestasi saham PT. Indosat Tbk. sebanyak 41,94% kepada
pihak asing, yaitu Singapore Technology Telemedia (STT)
32
Pte. Ltd. melalui perusahaan holding Indonesia
Communications Limited (ICL).
Pada tanggal 20 November 2003, melalui
penandatanganan penggabungan usaha antara Satelindo,
IM3 dan Bimagraha ke dalam PT. Indosat Tbk., perseroan
kemudian menjadi Full Network Service Provider (FNSP),
yang berfokus pada bisnis selular. Hal ini diikuti oleh
pelaksanaan program transformasi menyeluruh yang
dimulai pada tahun 2004, meliputi bidang SDM, teknologi,
serta budaya dan nilai-nilai perusahaan.
4.1.2. Logo PT. Indosat Tbk.
Sejak dilakukannya divestasi saham PT. Indosat Tbk. kepada
pihak STT Pte. Ltd., terjadi perubahan logo PT. Indosat Tbk. yang
terdiri dari kombinasi teks ‘indosat’ dengan simbol techno flower
yang mencerminkan teknologi yang tinggi, bersahabat, dinamis dan
modern. Logo baru PT. Indosat Tbk. tersebut dapat dilihat pada
Gambar 7.
Gambar 7. Logo PT. Indosat Tbk.
Teks ‘indosat’ didesain secara khusus menggunakan huruf
kecil, yang melambangkan sikap PT. Indosat Tbk. yang bersahabat
dan mudah bekerjasama. Warna biru tua dalam teks ‘indosat’
melambangkan kekuatan korporasi yang kokoh dan kestabilan
perusahaan.
33
Simbol techno flower tercipta dari gabungan tiga elips yang
mencerminkan usaha dan fokus bisnis PT. Indosat Tbk. saat ini,
yaitu di Indonesia, dalam bidang teknologi dan pelayanan bagi
masyarakat, serta pentingnya kerjasama yang kokoh diantara ketiga
elemen tersebut. Tiga elips pembentuk techno flower masing-masing
mencerminkan komunikasi (kuning), teknologi (biru) dan
masyarakat Indonesia (merah). Rangkaian elips ini membentuk
permata di tengah, yang mencerminkan layanan terbaik dan
berkualitas yang senantiasa diberikan oleh PT. Indosat Tbk. kepada
masyarakat Indonesia.
4.1.3. Visi PT. Indosat Tbk.
Visi PT. Indosat Tbk. adalah menjadi penyelenggara jaringan
dan jasa telekomunikasi terpadu yang berfokus selular atau nirkabel
yang terkemuka di Indonesia. Visi tersebut dijabarkan dalam tiga
untaian keinginan dari pemikiran strategis, antara lain :
1. Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang berkelanjutan
(sustainable growth).
2. Mengkokohkan diri sebagai operator telekomunikasi kelas dunia
(world class operator).
3. Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi (global
player).
4.1.4. Misi PT. Indosat Tbk.
1. Menyediakan dan mengembangkan produk, layanan dan solusi
yang inovatif dan berkualitas untuk memberikan manfaat terbaik
bagi pelanggan.
2. Meningkatkan shareholder value secara terus menerus.
3. Mewujudkan mutu kehidupan stakeholder yang lebih baik.
34
4.1.5. Tujuan Pokok PT. Indosat Tbk.
Tujuan pokok PT. Indosat Tbk. yang tercantum dalam
anggaran dasar, antara lain :
1. Membangun, mengembangkan dan mengusahakan pelayanan
telekomunikasi internasional dalam rangka meningkatkan
hubungan dari dalam dan keluar negeri untuk menunjang
pembangunan nasional. Tujuan tersebut mencakup beberapa hal,
yaitu :
a. Peningkatan hubungan telekomunikasi internasional,
sehingga mampu menunjang sektor-sektor lainnya seperti
perdagangan, industri, hubungan internasional dan lainnya.
b. Bekerjasama dengan PT. Telkom untuk meningkatkan
pelayanan yang merata ke seluruh tempat dimana dibutuhkan,
sehingga manfaat ini tersebar ke seluruh nusantara dan
menunjang penampilan Indonesia di mata dunia sebagai suatu
kesatuan dalam Wawasan Nusantara.
2. Memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian
negara pada umumnya dan peningkatan penerimaan negara pada
khususnya, serta berpartisipasi aktif dalam menunjang dan
melaksanakan kebijakan program pemerintah di bidang
pembangunan nasional. Guna mencapai tujuan tersebut, maka
PT. Indosat Tbk. menyelenggarakan telekomunikasi internasional
yang meliputi :
a. Penyelenggaraan dan pelayanan telekomunikasi serta jasa
yang dibutuhkan masyarakat.
b. Penyediaan sarana telekomunikasi internasional untuk
disewakan. Perencanaan, pembangunan dan perluasan sarana-
sarana telekomunikasi internasional untuk umum.
c. Usaha-usaha lainnya yang secara langsung menunjang
penyelenggaraan telekomunikasi internasional untuk umum.
35
4.1.6. Sasaran Pokok PT. Indosat Tbk.
Sasaran-sasaran pokok yang ingin dicapai oleh PT. Indosat
Tbk. adalah :
1. Memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat dan pemakai
jasa telekomunikasi Indonesia.
2. Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham.
3. Menciptakan citra terbaik perusahaan.
4.1.7. Tugas Pokok PT. Indosat Tbk.
PT. Indosat Tbk. mempunyai tugas pokok untuk membangun,
mengembangkan dan mengusahakan telekomunikasi internasional
untuk umum dalam rangka meningkatkan hubungan internasional
dari dan keluar Indonesia untuk menunjang pembangunan nasional.
4.1.8. Fungsi Pokok PT. Indosat Tbk.
Fungsi pokok PT. Indosat Tbk., antara lain :
1. Menyelenggarakan pelayanan telekomunikasi internasional
domestik untuk umum dengan sarana telepon, televisi, telegram,
telex, birofax internasional dan sarana telekomunikasi selular.
2. Menyediakan saluran-saluran telekomunikasi internasional untuk
umum dengan disewakan.
3. Perencanaan, pembangunan dan perluasan sarana-sarana tertentu
untuk umum internasional.
4. Usaha-usaha lainnya yang secara langsung menunjang
penyelenggaraan telekomunikasi untuk umum internasional.
4.1.9. Jasa dan Pelayanan PT. Indosat Tbk.
PT. Indosat Tbk. sebagai perusahaan yang bergerak di bidang
jasa, menyediakan produk-produk jasa telekomunikasi yang terbagi
dalam enam kategori utama, yaitu International Telephony, Global
36
Corporate Service, International Telex/Telegraph, Multimedia
Service, Global Mobile Service dan Indosat Seluler.
Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam
kategori International Telephony antara lain :
1. Indosat Sambungan Langsung Internasional (SLI) 001 dan 008
Indosat SLI 001 dan 008 adalah pelayanan sambungan langsung
internasional, dimana pelanggan dapat berkomunikasi langsung
dengan rekan bisnis, keluarga atau teman yang berada di luar
negeri setiap saat tanpa bantuan operator. Indosat SLI 001 dan
008 menjembatani komunikasi internasional ke lebih dari 250
negara tujuan di seluruh dunia. Layanan Indosat SLI 001 dan 008
dapat digunakan pada setiap pesawat telepon yang telah
dilengkapi dengan fasilitas SLI, dengan cara menekan 001 atau
008 + kode negara + kode area + nomor tujuan.
2. Indosat Operator 101 dan 104
Indosat Operator 101 dan 104 merupakan pelayanan operator
Indosat untuk membantu para pelanggan untuk menghubungi
nama dan nomor tujuan di negara tujuan. Dengan menggunakan
Indosat Operator 101 dan 104, pelanggan mendapat keuntungan
yaitu pelayanan yang bersifat personal dalam berbagai bahasa
internasional. Indosat Operator 101 dan 104 dapat diakses selama
24 jam dengan cara yang mudah. Pelanggan cukup menekan
nomor 101 dari seluruh Indonesia atau 104 dari Jakarta, operator
akan menjawab dan pelanggan hanya tinggal memberikan nomor
telepon dan nama yang ingin dituju.
3. Indosat Conference Call
Indosat Conference Call merupakan jasa telepon internasional
dimana pemakai telepon di Indonesia dan di luar negeri dapat
mengadakan percakapan bersama-sama pada saat yang
bersamaan dengan bantuan operator Indosat. Dengan
menggunakan Indosat Conference Call, pelanggan dapat
berkomunikasi langsung dengan beberapa mitra bisnis di
37
berbagai negara yang berbeda tanpa harus bertatap muka
langsung.
4. Indosat Pre Card
Indosat Pre Card adalah kartu telepon internasional yang dapat
digunakan untuk melakukan percakapan telepon internasional
dengan cara pembayaran dimuka. Pelanggan dapat melakukan
percakapan internasional melalui semua jenis touchphone dari
Indonesia ke seluruh dunia dan dari lebih dari 17 negara di dunia
ke Indonesia. Keuntungan dengan menggunakan Indosat Pre
Card ini adalah pelanggan dapat terhindar dari biaya tambahan
(surchages) yang tinggi. Selain itu, pesawat telepon yang
digunakan tidak dibebani biaya telepon internasional karena
akses Indosat Pre Card adalah lokal dan bebas pulsa.
5. Indosat Credit Phone
Indosat Credit Phone merupakan jenis layanan telekomunikasi
dimana pemakainya menggunakan terminal khusus Indosat
Credit Phone yang dapat digunakan untuk percakapan
internasional, interlokal dan lokal. Tagihan akan dibebankan
kepada pemegang kartu kredit (card holder). Keuntungan dari
Indosat Credit Phone ini adalah mudah penggunaannya karena
tidak memerlukan uang tunai (koin) ataupun kartu telepon
khusus, cukup menggunakan kartu kredit.
6. Indosat Calling Card
Indosat Calling Card adalah kartu telepon internasional yang
dapat digunakan untuk melakukan percakapan internasional
dengan cara pembayaran ditagihkan ke kartu kredit atau
mendebet rekening pelanggan. Dengan Indosat Calling Card,
pelanggan dapat melakukan percakapan internasional melalui
semua jenis touchphone dari Indonesia ke seluruh dunia dan dari
50 negara di dunia ke Indonesia.
38
7. Indosat Indonesia Direct
Indosat Indonesia Direct adalah fasilitas pelayanan telepon
internasional yang memudahkan pelanggan untuk menghubungi
Indonesia secara cepat dari 37 negara di dunia dengan sistem
pembayaran secara collect call. Maksud sistem pembayaran
secara collect call adalah beban biaya telepon internasional akan
dibebankan ke pesawat telepon yang dihubungi di Indonesia.
8. Indosat Free Phone
Indosat Free Phone adalah fasilitas pelayanan telepon
internasional bebas pulsa untuk penelepon dari luar negeri. Biaya
percakapan telepon dibebankan kepada penerima yang terdaftar
sebagai pelanggan Indosat Free Phone. Keunggulan layanan
Indosat Free Phone adalah tarifnya yang jauh lebih murah jika
dibandingkan dengan tarif Collect Call. Indosat Free Phone tidak
memerlukan perangkat khusus atau biaya instalasi, cukup dengan
memberitahukan nomor telepon anda yang akan dihubungi dari
luar negeri.
9. Indosat Virtual Net
Indosat Virtual Net merupakan pengembangan kemampuan dari
jasa telepon sehingga mampu untuk membuat jaringan eksklusif
atau virtual dengan luas jangkauan jaringan sesuai dengan
kebutuhan pelanggan. Jaringan virtual yang dikembangkan
dengan teknologi intelligent network yang didukung dengan
transmisi kabel laut dan satelit melalui sentral gerbang
internasional. Hal tersebut mengoptimalkan saluran telepon
menjadi lebih ‘aktif’ dan ‘pintar’ dengan kualitas prima. Indosat
Virtual Net ini memiliki keuntungan yaitu pelanggan hanya harus
membayar layanan yang digunakan saja, sehingga tidak
memerlukan saluran yang harus disewa secara khusus. Untuk
mengontrol aksesnya, Indosat Virtual Net dilengkapi dengan
remote access card, yaitu berupa card number yang berfungsi
39
sebagai kartu identitas pelanggan yang dilengkapi dengan
Personal Identification Number (PIN).
10. Indosat Home Direct
Indosat Home Direct adalah pelayanan jasa telekomunikasi
internasional yang diperuntukkan bagi pelanggan yang akan lama
tinggal di luar negeri, dimana pelanggan dapat langsung
terhubung ke Indonesia hanya dengan menekan kode akses
diikuti dengan nomor Identification (ID) dan PIN di semua jenis
pesawat telepon di luar negeri. Pelanggan dapat terhubung ke
salah satu dari empat nomor tujuan di Indonesia yang telah
didaftarkannya. Tarif Indosat Home Direct lebih ekonomis
karena tidak dikenakan tarif minimum dan ongkos
penyambungan. Pembayaran Indosat Home Direct dilakukan
dengan kartu kredit.
11. Indosat Fax Plus
Indosat Fax Plus adalah jasa pengiriman dokumen faksimili
internasional dengan sistem store and forward. Dengan Indosat
Fax Plus, dokumen pelanggan akan dikirim dahulu ke sistem
Indosat Fax Plus yang ada di sentral Indosat (store), untuk
kemudian ditransmisikan (forward) sesuai dengan nomor
faksimili tujuan di luar negeri. Kelebihan dari Indosat Fax Plus
ini adalah pelanggan dapat mengirim dokumen ke banyak tempat
dalam satu waktu dan pelanggan bisa mengatur waktu
pengiriman sesuai keinginan. Layanan Indosat Fax Plus ini
memiliki jangkauan lebih dari 240 negara.
12. Indosat Home Country Direct
Indosat Home Country Direct adalah layanan yang
memungkinkan pengguna jasa telepon internasional di Indonesia
melakukan percakapan ke luar negeri melalui bantuan operator
dengan sistem pembayaran Collect Call. Pelanggan dapat
berkomunikasi dengan operator di negara yang dikehendaki
dengan bahasanya. Untuk menggunakan layanan Indosat Home
40
Country Direct cukup dengan menekan nomor negara tujuan
yang dikehendaki, kemudian sebutkan nomor pelanggan yang
dituju dan sistem pembayaran yang dikehendaki (Collect Call
atau dengan kartu kredit). Indosat Home Country Direct dapat
juga diaksas melalui pesawat telepon SLI dengan menekan 001 +
801 + nomor access Home Country Direct sesuai negara yang
dikehendaki.
13. Indosat Info 102
Indosat Info 102 adalah sistem pelayanan 24 jam untuk melayani
segala bentuk informasi, pertanyaan dan keluhan pelanggan
secara cepat dan tepat. Pelanggan hanya cukup menghubungi
nomor 102 dari Jabotabek atau nomor telepon 0.800.21.120 dari
seluruh pelosok Indonesia.
14. Indosat Flat Call 016
Indosat Flat Call 016 adalah layanan telepon internasional
dengan satu tarif ke negara manapun dan kapanpun. Melalui
layanan ini, Indosat menyediakan akses internasional kepada
pelanggan dengan tarif terjangkau tanpa biaya airtime. Untuk
menikmati layanan ini, cukup dengan menjadi pelanggan
Mentari, Matrix, IM3 atau StarOne.
Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam
kategori Global Corporate Services antara lain :
1. Indosat World Link
Indosat World Link adalah jasa komunikasi sirkuit langganan
digital point to point berkecepatan tinggi yang dapat
menghubungkan pelanggan di Indonesia dengan mitra bisnisnya
di luar negeri selama 24 jam dengan kemampuan aplikasi data,
suara dan video. Indosat World Link menyediakan pilihan
kecepatan komunikasi dari 64 Kbps sampai dengan 2 Mbps, yang
sesuai untuk komunikasi dengan volume yang konstan dan
berkecepatan tinggi.
41
2. Indosat Direct Link
Indosat Direct Link adalah komunikasi transmisi digital yang
menghubungkan pelanggan di Indonesia dengan mitranya di luar
negeri secara point to point langsung melalui satelit dengan
bantuan perangkat Very Small Averture Terminal (VSAT).
Indosat Direct Link sangat efisien untuk integrasi aplikasi suara,
data dan gambar dengan hubungan permanen selama 24 jam
secara aman.
3. Indosat Bit Link
Indosat Bit Link adalah saluran point to point berkecepatan 2,4
Bps sampai dengan 9,6 Bps, yang menghubungkan pelanggan di
Indonesia dengan mitranya di luar negeri selama 24 jam terus-
menerus. Indosat Bit Link menggunakan konfigurasi peralatan
telepon dan komputer (untuk AVD) atau teleprinter (untuk LC-
Printer), yang dihubungkan langsung melalui gerbang
internasional menggunakan transmisi analog.
4. Indosat Frame Net
Indosat Frame Net adalah jasa telekomunikasi internasional
berkecepatan tinggi yang menyediakan interkoneksi LAN to
WAN secara efisien dan dapat diandalkan serta mendukung
aplikasi komputansi terdistribusi yang kompleks. Saat ini Indosat
Frame Net terhubung dengan jaringan World Partners, ACASIA,
Concert, C&W, Global One dan bilateral dengan negara Jepang.
Teknologi Permanent Virtual Connection yang dibentuk Indosat
Frame Net menjamin keamanan pengiriman data pelanggan
karena tidak dapat diakses oleh pengguna yang tidak berwenang.
Indosat Frame Net memiliki jaringan yang terdiri dari akses lokal
beserta port dan sejumlah permanent virtual circuit sesuai
dengan jumlah tujuan.
42
Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam
kategori International Telex / Telegraph, antara lain :
1. Indosat Telex
Indosat Telex adalah pelayanan jasa telekomunikasi internasional
bagi mamsyarakat untuk menyampaikan berita teleks ke luar
negeri atau menerima berita teleks dari luar negeri melalui
jaringan teleks internasional dengan menggunakan pesawat
teleprinter. Indosat Telex digunakan dengan cara menekan 0 +
kode negara + nomor tujuan (kode negara teleks berbeda dengan
kode negara SLI). Untuk bantuan operator, dengan menekan 111,
sedangkan untuk store dan forward dengan menekan 0.110 +
nomor tujuan.
2. Indosat Telegram
Indosat Telegram adalah jasa penyampaian berita dalam format
telegram, dari dan ke luar negeri melalui Badan Penyelenggara
Telekomunikasi. Biaya dihitung berdasarkan jumlah kata dari
berita yang disampaikan dan sesuai tarif zona negara tujuan.
Pengiriman berita dapat menjangkau hingga daerah terpencil
sekalipun, dengan tarif yang jauh lebih murah dibandingkan jasa
telekomunikasi internasional lainnya.
Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam
kategori Multimedia Service, antara lain:
1. IM2 IndosatNet
IM2 IndosatNet merupakan layanan internet yang canggih
dengan kemampuan antara lain:
a. World Wide Web (WWW), yaitu fasilitas untuk mengakses
informasi dalam bentuk teks, gambar dan suara.
b. E-mail, yaitu fasilitas surat menyurat secara elektronik.
c. Newsgroup, yaitu fasilitas untuk melakukan diskusi secara
berkelompok antar pengguna internet.
d. File Transfer Protokol (FTP), yaitu fasilitas transfer file antar
komputer.
43
e. Telnet, yaitu fasilitas remote login ke komputer lain.
f. Internet Relay Chat, yaitu fasilitas untuk melakukan
percakapan dengan sesama pengguna internet.
Ada dua tipe IM2 IndosatNet, yaitu layanan dial up dan
Dedicated Leased Line. Untuk keperluan individual hanya perlu
saluran telepon dan komputer dengan hardware dan software
standar. Untuk keperluan perusahaan, diperlukan Local Area
Network router dan modem, serta sirkuit sewa.
2. Blackberry®
Blackberry® Enterprise Solution adalah suatu solusi mobile
service yang aman, lengkap dan terintegrasi. Blackberry®
memberikan fitur yang lengkap seperti wireless e-mail, global
address look up, wireless calendar syncronization, mobile data
service, dan lain-lain. Melalui teknologi push mail, pelanggan
dapat mengakses e-mail tanpa perlu melakukan dial up terlebih
dahulu.
3. Indosat Integrated Service Digital Network (ISDN)
Indosat ISDN adalah sistem telekomunikasi digital yang
merupakan hasil evolusi mutakhir dari jaringan Public Switch
Telephone Network (PSTN). Indosat ISDN memiliki bandwidth
yang lebar dan sistem digital dari terminal ke terminal, yang
mampu mengakomodasi berbagai jenis jasa telekomunikasi
secara bersama, baik video, suara maupun data dengan kualitas
dan kecepatan tinggi dalam satu saluran yang sama. Indosat
ISDN menggunakan jaringan transmisi digital kualitas tinggi
dengan menggunakan jaringan serat optik.
4. Indosat ISDN Plus
Pada dasarnya, definisi, keunggulan, penggunaan dan konfigurasi
Indosat ISDN Plus sama dengan Indosat ISDN. Perbedaannya
hanyalah Indosat ISDN ditawarkan khusus untuk pelanggan yang
berada di wilayah-wilayah tertentu.
44
5. Indosat Video Link
Indosat Video Link merupakan layanan yang memberikan
kesempatan bagi perusahaan-perusahaan untuk melakukan bisnis
di seluruh dunia tanpa harus meninggalkan kantor. Sistem
jaringan satelit yang canggih memungkinkan kedua belah pihak
untuk saling melihat, mendengar dan berbicara satu sama lain
meskipun terpisah ribuan mil. Indosat Video Link dapat
dimanfaatkan sebagai media hubungan bisnis, presentasi, rapat,
wawancara, bahkan seminar. Ruang yang menggunakan fasilitas
Indosat Video Link harus dilengkapi dengan perangkat audio
visual, overhead projector, conference call dan faksimili.
6. Indosat TV Link
Indosat TV Link adalah program penyaluran siaran televisi, baik
berupa siaran langsung maupun rekaman, dapat berbentuk
pengiriman TV dari dalam ke luar negeri atau sebaliknya, sesuai
dengan permintaan TV broadcaster dan ketersediaan saluran
Intelsat atau satelit lain.
Jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam kategori Global
Mobile Service adalah Indosat Geo-7. Indosat Geo-7 adalah layanan
telekomunikasi bergerak lewat satelit. Dengan menggunakan Indosat
Geo-7, pelanggan dapat mengirimkan data, suara atau fax dari dan ke
tempat-tempat terpencil di seluruh dunia. Indosat Geo-7 memiliki
kelebihan pada bentuk terminalnya yang portabel, ringan dan lebih
kecil dari laptop.
Jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam Indosat seluler,
antara lain :
1. Mentari
Mentari merupakan produk kartu GSM pra bayar Indosat dengan
nomor awal 0815 dan 0816, yang memiliki fitur dan fasilitas
lengkap yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Mentari
hadir dengan jangkauan nasional, gratis roaming nasional, satu
45
tarif untuk menelepon ke sesama Mentari dan Matrix di seluruh
Indonesia.
2. IM3
Kartu GSM IM3 merupakan kartu pra bayar dari Indosat dengan
nomor awal 0856, yang memberikan kenyamanan dan kecepatan
untuk bergabung dalam komunitas GSM Multimedia. Kartu IM3
memberikan berbagai fitur canggih kepada pelanggannya, seperti
GPRS, MMS, M3-Access, transfer pulsa, conference call, call
divert dan lain-lain.
3. Matrix
Matrix merupakan layanan pasca bayar Indosat dengan nomor
awal 0815, 0816 dan 0855, yang memberikan kebebasan bagi
pelanggan dalam memilih berbagai fitur canggihnya. Matrix
memberikan sambungan yang lebih cepat, jangkauan yang luas
hingga ke mancanegara dan kualitas suara yang jernih. Selain itu,
Matrix memiliki kapasitas kartu SIM yang lebih besar dan menu
browser yang canggih.
4. StarOne
StarOne merupakan layanan telekomunikasi suara dan data
nirkabel dengan teknologi Fixed Wireless Access CDMA
2000.1X. StarOne merupakan kombinasi layanan telepon tetap
dan bergerak dengan suara jernih serta memberikan kenyamanan
komunikasi untuk semua orang.
4.1.10. Struktur Organisasi PT. Indosat Tbk.
Sesuai dengan SK DIREKSI No. 007/DIREKSI/2005, tentang
struktur organisasi PT. Indosat, PT. Indosat Tbk. dikepalai oleh
Presiden Director dengan dibantu oleh Deputy President Director
yang membawahi tujuh direktorat, yaitu Direktorat Consumer
Market, Direktorat Corporate Market, Direktorat Network Operation
and Quality Management, Direktorat Information Technology,
46
Direktorat Planning and Project Development, Direktorat Finance,
dan Direktorat Corporate Services.
Dalam satu direktorat terbagi lagi menjadi beberapa sub
direktorat, yang masing-masing dikepalai oleh seorang Senior Vice
President. Setiap sub direktorat membawahi beberapa divisi yang
dikepalai oleh seorang Vice President. Setiap divisi membawahi
beberapa bagian yang masing-masingnya dikepalai oleh seorang
Manager. Struktur organisasi PT. Indosat Tbk. dapat dilihat pada
Lampiran 2.
Sub Direktorat Property and Facilities Management berada
dibawah Direktorat Corporate Services, yang dikepalai oleh seorang
Senior Vice President yang dibantu oleh tiga orang Vice President,
yaitu Vice President Office Technical Management, Vice President
Office Service dan Vice President Security Affairs. Masing-masing
Vice President tersebut mengepalai divisinya masing-masing dan
membawahi beberapa orang Manager. Divisi Office Technical
Management memiliki lima orang Manager dan 49 orang staf. Divisi
Office Service memiliki empat orang Manager dan 62 orang staf.
Divisi Security Affairs memiliki satu orang Manager dan 24 orang
staf. Struktur organisasi Direktorat Corporate Services dapat dilihat
pada Lampiran 3 dan struktur organisasi Sub Direktorat Property
and Facilities Management dapat dilihat pada Lampiran 4.
4.1.11. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management
Visi Sub Direktorat Property and Facilities Management
adalah “Menjadi penyedia sarana perkantoran yang handal dan
berkualitas.” Sedangkan misi Sub Direktorat Property and Facilities
Management adalah :
1. Menjamin kehandalan sarana perkantoran.
2. Menjamin kepuasan pelanggan.
3. Mengelola sumber daya yang optimal dan efisien.
4. Menjamin kesehatan dan keselamatan kerja karyawan.
47
4.1.12. Tugas dan Tanggung Jawab Sub Direktorat Property and Facilities Management
Sub Direktorat Property and Facilities Management
mempunyai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :
1. Mengelola gedung perkantoran dan fasilitas penunjangnya,
2. Mengelola fasilitas pelayanan operasional perkantoran,
3. Membina dan mengelola pengamanan perusahaan di seluruh
wilayah operasional,
4. Menetapkan Service Level Agreement (SLA) dan Service Level
Guarantee (SLG) berdasarkan koordinasi dengan unit bisnis atau
network,
5. Melakukan upaya-upaya optimalisasi dan sinergi bidang property
dalam Indosat Group dalam rangka pengembangan bisnis,
6. Melakukan pengkajian, pelaksanaan pengadaan dan atau
pembangunan serta pengalihan pengoperasian gedung dan
fasilitas penunjangnya, dan
7. Mengkoordinasikan dan mengintegrasikan operasional gedung
dan fasilitas penunjang di seluruh wilayah operasional
perusahaan serta melakukan penjajakan menuju unit usaha
mandiri bidang property.
4.2. Perumusan Strategy Map
Kerangka BSC didapatkan dengan menurunkan visi dan misi Sub
Direktorat Property and Facilities Management ke dalam rumusan strategi.
Visi dan misi sub direktorat tersebut diturunkan dari visi dan misi
perusahaan. Visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities
Management kemudian diterjemahkan kedalam tujuan strategis sesuai
dengan empat perspektif dalam BSC. Penerjemahan visi dan misi ke dalam
tujuan strategis ini dilakukan untuk memilah-milah visi dan misi tersebut ke
dalam empat perspektif BSC dan dijabarkan menjadi tujuan strategis yang
kemudian akan dibentuk menjadi sebuah strategy map.
48
4.2.1. Visi dan Misi PT. Indosat, Tbk.
Visi PT. Indosat, Tbk. adalah menjadi penyelenggara jaringan
dan jasa telekomunikasi terpadu yang berfokus selular atau nirkabel
yang terkemuka di Indonesia. Visi tersebut dijabarkan dalam tiga
untaian keinginan dari pemikiran strategis, antara lain :
1. Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang berkelanjutan
(sustainable growth).
2. Mengkokohkan diri sebagai operator telekomunikasi kelas dunia
(world class operator).
3. Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi (global
player).
Misi PT. Indosat, Tbk., antara lain:
1. Menyediakan dan mengembangkan produk, layanan dan solusi
yang inovatif dan berkualitas untuk memberikan manfaat terbaik
bagi pelanggan.
2. Meningkatkan shareholder value secara terus menerus.
3. Mewujudkan mutu kehidupan stakeholder yang lebih baik.
PT. Indosat Tbk. sebagai penyelenggara telekomunikasi
terpadu kelas dunia selalu berlandaskan pada ketiga misinya, yaitu
memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, memberikan
hasil terbaik kepada pemegang saham dan meningkatkan citra bagi
perusahaan. Sebagai tindak lanjut dari pelaksanaan misinya, maka
PT. Indosat Tbk. memutuskan untuk membangun, menerapkan dan
memelihara sistem mutu sesuai dengan standar ISO 9001 : 2000.
Untuk mendukung komitmen tersebut, maka ditetapkanlah kebijakan
mutu berikut :
1. Perusahaan senantiasa mengutamakan kepuasan pelanggan.
2. Perusahaan secara berkesinambungan meningkatkan kehandalan
infrastruktur dan teknologi serta menyempurnakan sistem untuk
meningkatkan pelayanan pelanggan.
3. Perusahaan mengupayakan ketersedian SDM yang kompeten dan
bermotivasi tinggi, seiring dengan itu setiap karyawan
49
berkewajiban untuk meningkatkan kompetensi dan prestasi
disetiap bidang yang ditanganinya.
4.2.2. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management
Visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities
Management diturunkan dari visi dan misi PT.Indosat Tbk. untuk
mendukung kebijakan mutu yang telah ditetapkan. Visi Sub
Direktorat Property and Facilities Management adalah “Menjadi
penyedia sarana perkantoran yang handal dan bermutu.”
Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management,
antara lain:
1. Menjamin kehandalan sarana perkantoran.
2. Menjamin kepuasan pelanggan.
3. Mengelola sumber daya optimal dan efisien.
4. Menjamin kesehatan dan keselamatan kerja karyawan.
4.2.3. Penerjemahan Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam Tujuan Strategis
Visi dan misi sub direktorat kemudian diterjemahkan ke dalam
tujuan strategis yang dipilah-pilah ke dalam empat perspektif BSC.
Penerjemahan visi dan misi sub direktorat dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Penerjemahan visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis
Perspektif Tujuan Strategis Keuangan Optimalisasi budget yang telah dianggarkan
dengan merealisasikan program kerja yang telah ada.
Pelanggan Memberikan pelayanan yang optimal kepada customer berdasarkan tingkat kebutuhan dan standar mutu pelayanan.
Proses Bisnis Internal Menjalankan proses bisnis Sub Direktorat Property and Facilities Management yang seimbang dan terarah berdasarkan visi dan misinya.
50
Lanjutan Tabel 4.
Perspektif Tujuan Strategis Pembelajaran dan Pertumbuhan Melakukan pembinaan karyawan Sub
Direktorat Property and Facilities Management secara terarah dan sistematis.
4.2.4. Strategy Map Sub Direktorat Property and Facilities Management
Strategy map dibentuk berdasarkan tujuan strategis yang telah
dibuat, dimana masing-masing tujuan strategis tersebut dijabarkan
lagi menjadi beberapa strategi. Strategi-strategi tersebut merupakan
hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan strategis, yang
akhirnya akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Hal tersebut
sesuai dengan orientasi Sub Direktorat Property and Facilities
Management, yang merupakan non-profit center. Strategy map Sub
Direktorat Property and Facilities Management dapat dilihat pada
Gambar 8.
Gambar 8. Strategy map Sub Direktorat Property and Facilities Management
51
4.3. Penerjemahan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management dalam Faktor-faktor Keberhasilan Kritikal
CSF pada masing-masing perspektif dalam BSC ditentukan
berdasarkan penerjemahan rumusan strategi yang telah dibuat, wawancara
terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting dalam Sub Direktorat
Property and Facilities Management, serta data-data internal perusahaan
yang relevan.
4.3.1. CSF Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan ini menekankan pada pengoptimalan
penggunaan budget yang telah dianggarkan dengan merealisasikan
program kerja yang telah ada. Jadi dalam hal ini, Sub Direktorat
Property and Facilities Management dalam menjalankan kegiatan
usahanya tidak memperoleh revenue, tetapi memanfaatkan budget
yang telah dianggarkan oleh perusahaan. Berdasarkan hal tersebut,
maka CSF dari perspektif keuangan, antara lain :
1. Pengendalian Anggaran
2. Peningkatan Effisiensi Biaya Operasi
4.3.2. CSF Perspektif Pelanggan
Sub Direktorat Property and Facilities Management memiliki
pelanggan yang merupakan seluruh karyawan PT.Indosat Tbk, sebab
pelanggan yang dimaksud disini adalah orang-orang yang
mengunakan sarana perkantoran yang ada. CSF dari perspektif
pelanggan adalah :
1. Kepuasan Pelanggan
2. Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran
3. Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran
4.3.3. CSF Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal ini menekankan kepada
efektifitas dan efisiensi Sub Direktorat Property and Facilities
52
Management dalam memberikan pelayanan sarana perkantoran yang
berkesinambungan kepada pelanggan dan proses operation &
maintenance yang dilakukan terhadap sarana-sarana perkantoran
yang ada. Mengacu kepada pengertian tersebut, maka faktor-faktor
keberhasilan kritikal dari perspektif proses bisnis internal adalah :
1. Pelayanan Operasional Sub Direktorat
2. Produktivitas Karyawan
3. Pengembangan Sub Direktorat
4.3.4. CSF Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam hal ini
memiliki tujuan untuk menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat
dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa
dalam tiga perspektif BSC yang lain. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan memiliki faktor-faktor keberhasilan kritikal berikut :
1. Peningkatan Keahlian dan Pengalaman
2. Kepuasan Karyawan
4.4. Penentuan Tolok Ukur Strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management
Penerjemahan visi, misi dan strategi Sub Direktorat Property and
Facilities Management telah menghasilkan CSF yang menjadi kunci penting
dalam keberhasilan kinerja sub direktorat. Dalam mengukur tingkat
keberhasilan masing-masing CSF, diperlukan suatu indikator atau tolok ukur
strategik pada masing-masing CSF tersebut. Tolok ukur strategik ini
ditentukan berdasarkan penerjemahan visi, misi dan strategi yang telah
dibuat, wawancara terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting
dalam Sub Direktorat Property and Facilities Management serta data-data
internal perusahaan yang relevan.
53
Gaspersz (2005) menyatakan bahwa terdapat dua jenis pengukuran
tolok ukur strategis dalam BSC, yaitu Lag Indicator atau ukuran hasil dan
Lead Indicator atau ukuran pemacu kinerja. Lag Indicator merupakan
ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan sasaran umum banyak strategi
dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan, yaitu
segala sesuatu yang telah dicapai Sub Direktorat Property and Facilities
Management di masa yang lalu. Lead Indicator adalah ukuran yang
merefleksikan keunikan strategi unit bisnis, yaitu segala aktivitas yang
mendorong kemajuan Sub Direktorat Property and Facilities Management
untuk masa mendatang. Menurut Gaspersz (2005), suatu BSC yang baik
harus memiliki campuran atau kombinasi antara Lag Indicator dan Lead
Indicator, yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis. Lag
Indicator saja tanpa Lead Indicator tidak akan mengkomunikasikan
bagaimana outcome itu dapat dicapai atau diperoleh, sedangkan Lead
Indicator saja tanpa Lag Indicator maka hanya memungkinkan unit-unit
bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek.
4.4.1. Tolok Ukur Strategik Perspektif Keuangan
Penentuan tolok ukur strategik Sub Direktorat Property and
Facilities Management pada perspektif keuangan dirumuskan
berdasarkan CSF pada perspektif keuangan itu sendiri. Pada CSF
perspektif keuangan terdiri dari pengendalian anggaran dan
peningkatan efisiensi biaya operasi. Dari masing-masing CSF
tersebut, didapat tolok ukur strategik yang diklasifikasikan menjadi
Lag Indicator dan Lead Indicator.
Lag Indicator dari CSF pengendalian anggaran yaitu realisasi
penggunaan dana harus lebih kecil dari budget yang sudah
direncanakan (realisasi ≤ budget). Sedangkan pada peningkatan
efisiensi biaya operasi, Lag Indicator-nya adalah rasio operasi.
Lead Indicator dari faktor keberhasilan kritikal pengendalian
anggaran adalah proses pengontrolan dana yang telah dianggarkan
setiap bulannya (monthly control budget). Sedangkan pada
54
peningkatan efisiensi biaya operasi yang menjadi Lead Indicator
adalah penurunan biaya operasi dan maintenance.
4.4.2. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pelanggan
Pada dasarnya penentuan tolok ukur strategik pada perspektif
pelanggan sama dengan yang dilakukan pada perspektif keuangan.
Perumusan tolok ukur strategik pada perspektif keuangan merupakan
hasil perumusan dari CSF pada perspektif pelanggan. Dalam
perspektif pelanggan terdapat tiga CSF, yaitu kepuasan pelanggan,
kenyamanan pemakai sarana perkantoran, dan keamanan pemakai
sarana perkantoran. Dari ketiga CSF tersebut didapat tolok ukur
strategik yang kemudian diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan
Lead Indicator.
Lag Indicator pada CSF kepuasan pelanggan adalah tingkat
kepuasan pelanggan. Pada CSF kenyamanan pemakai sarana
perkantoran, yang menjadi Lag Indicator adalah kualitas dari sarana
perkantoran yang ada. Sedangkan CSF yang terakhir, yaitu kemanan
pemakai sarana perkantoran, yang menjadi Lag Indicator adalah
tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran.
Lead Indicator pada CSF kepuasan pelanggan adalah adanya
penurunan jumlah komplain/keluhan pelanggan terhadap sarana
perkantoran yang ada. Pada CSF kenyamanan pemakai sarana
perkantoran, Lead Indicator-nya adalah fasilitas dapat berfungsi
dengan baik. Untuk CSF yang terakhir, yaitu kemanan pemakai
sarana perkantoran yang menjadi Lead Indicator-nya adalah
Continuity of Services.
4.4.3. Tolok Ukur Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada dasarnya penentuan tolok ukur strategik pada perspektif
proses bisnis internal sama dengan yang dilakukan pada perspektif
keuangan dan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki
55
tiga CSF, yaitu pelayanan operasional sub direktorat, produktivitas
karyawan, dan pengembangan sub direktorat. Masing-masing tolok
ukur dalam CSF dapat diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan
Lead Indicator.
Lag Indicator dari CSF pelayanan operasional sub direktorat
ada dua, yaitu jumlah perbaikan dan persentase pengaduan
pelanggan yang terselesaikan tepat waktu. Pada CSF produktivitas
karyawan, yang menjadi Lag Indicator-nya yaitu keahlian para
karyawan dan tingkat pendidikan para karyawan. Sedangkan pada
CSF yang terakhir, yaitu pengembangan sub direktorat, yang
menjadi Lag Indicator-nya adalah tingkat komunikasi yang terjadi
antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain.
Lead Indicator dari CSF pelayanan operasional sub direktorat
ada dua, yaitu kehandalan teknologi yang digunakan dan
ketersediaan sumber daya manusia dan peralatan yang memadai.
Pada CSF produktivitas karyawan, yang menjadi Lead Indicator-nya
ada tiga, yaitu pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan,
evaluasi terhadap target karyawan dan gaji, serta fasilitas dan reward
yang memadai. Sedangkan pada CSF pengembangan sub direktorat,
yang menjadi Lead Indicator-nya adalah kesadaran dari para
karyawan akan hak dan kewajibannya dalam pekerjaan.
4.4.4. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdapat dua
CSF, yaitu peningkatan keahlian dan pengalaman dan kepuasan dari
para karyawan. Masing-masing tolok ukur dalam CSF dapat
diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan Lead Indicator.
Pada CSF peningkatan keahlian dan pengalaman, Lag
Indicator-nya ada dua, yaitu jumlah pelatihan dan tingkat partisipasi
karyawan pada pelatihan yang diadakan. Sedangkan pada CSF
kepuasan karyawan, Lag Indicator-nya yaitu tingkat kepuasan
karyawan dan tingkat pengembangan karir.
56
Lead Indicator pada CSF peningkatan keahlian dan
pengalaman adalah peningkatan kinerja karyawan. Sedangkan pada
CSF kepuasan karyawan yang menjadi Lead Indicator-nya ada
dua, yaitu pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan.
4.5. Penyusunan Struktur Hirarki AHP
Visi dan misi sub direktorat telah diterjemahkan ke dalam tujuan
strategis, yang kemudian dirumuskan ke dalam CSF serta tolok ukur
strategiknya berdasarkan perspektif BSC. Penerjemahan tersebut dilakukan
setelah diadakan wawancara pendahuluan terhadap orang-orang yang
menduduki jabatan penting dalam Sub Direktorat Property and Facilities
Management, serta berdasarkan data-data internal perusahaan yang relevan.
Tolok ukur strategis yang telah ada kemudian di bobotkan untuk mengetahui
pengaruh dari masing-masing perspektif terhadap kelangsungan kinerja Sub
Direktorat Property and Facilities Management. Selain itu, hasil
pembobotan tersebut juga akan menjadi cerminan dari nilai masing-masing
tolok ukur keberhasilan mana yang paling berpotensi dari tiap perspektif.
Sebelum dilakukan pembobotan dengan metode AHP, terlebih dulu
dilakukan penyusunan hirarki, yang dapat dilihat pada Gambar 9.
Struktur hirarki yang telah dibuat terdiri dari empat tingkatan atau
level. Level satu dari struktur hirarki adalah tujuan (goal) yang ingin dicapai,
yaitu keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management. Level dua dari struktur hirarki merupakan kriteria untuk
mencapai goal yang ada. Dalam hal ini, kriterianya merupakan empat
perspektif dalam BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Level tiga dari struktur hirarki merupakan sub kriteria, yang
merupakan CSF dari masing-masing perspektif. Level empat dari struktur
hirarki merupakan alternatif, yang merupakan tolok ukur strategik dari
masing-masing CSF.
Gambar 9. Struktur hirarki keberhasilan kinerja
58
4.6. Pembobotan Tolok Ukur Strategik Dengan Metode AHP
Data yang diperlukan untuk melakukan pembobotan tolok ukur
strategik, diperoleh dari kuesioner (Lampiran 1) yang telah disebarkan
kepada empat orang dalam Sub Direktorat Property and Facilities
Management, yang memiliki jabatan penting. Metode yang digunakan dalam
proses pembobotan ini adalah metode AHP. Pengolahan dengan AHP
dilakukan secara manual, dan proses penghitungannya dibantu dengan
software Microsoft® Excel 2002. Setelah dilakukan penghitungan, telah
diperoleh Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing-masing
perspektif BSC maupun tolok ukur strategiknya. Perhitungan pembobotan
masing-masing perspektif dapat dilihat pada Lampiran 5. Rekapitulasi
pembobotan tolok ukur strategik dalam masing-masing CSF disajikan pada
Tabel 5.
Tabel 5. Rekapitulasi pembobotan
Critical Success Factors Tolok Ukur Strategik No Perspektif Bobot (%) Nama Bobot
(%) Nama Bobot
(%) Realisasi ≤ Budget 45,04 Pengendalian anggaran 50 Monthly Control Budget 54,96 Rasio operasi 56,82
1. Keuangan 26,92
Peningkatan efisiensi biaya operasi
50 Penurunan biaya operasi dan maintenance 43,18 Tingkat kepuasan pelanggan 53,19 Kepuasan pelanggan 53,66 Penurunan Jumlah Komplain/Keluhan Pelanggan
46,81
Mutu dari sarana perkantoran yang ada 56,82 Kenyamanan pemakai sarana perkantoran
25,60 Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik
43,18
Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran
14,37
2. Pelanggan 50,18
Keamanan pemakai sarana perkantoran
20,73
Continuity of services 85,63 Jumlah perbaikan 11,78 Persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu
63,75
Kehandalan teknologi yang digunakan 13,65
Pelayanan operasional sub direktorat
49,63
Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai
10,81
Keahlian para karyawan 12,39 Tingkat pendidikan para karyawan 14,35 Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan
10,04
Evaluasi terhadap target karyawan 34,72
3.
Proses bisnis internal
14,94
Produktivitas karyawan 39,62
Gaji, fasilitas dan reward yang memadai 28,50
Lanjutan Tabel 5.
Critical Success Factors Tolok Ukur Strategik No Perspektif Bobot (%) Nama Bobot
(%) Nama Bobot
(%) Tingkat komunikasi antar para karyawan 59,93 Pengembangan sub direktorat 10,75 Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan
40,07
Jumlah pelatihan 21,76 Tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan
28,64 Peningkatan keahlian dan pengalaman
30,49
Peningkatan kinerja karyawan 49,60 Tingkat kepuasan karyawan 17,04 Tingkat pengembangan karir 20,25 Pembinaan karyawan 18,91
4. Pembelajaran dan pertumbuhan
7,95
Kepuasan karyawan 69,51
Jaminan kesejahteraan 43,79
61
4.7. Analisa Pembobotan Tolok Ukur Strategik
Hasil pembobotan tolok ukur strategik yang berbeda-beda dalam tiap
perspektif BSC menunjukkan adanya perbedaan pengaruh dari masing-
masing perspektif terhadap kelangsungan kinerja Sub Direktorat Property
and Facilities Management. Hasil pembobotan tersebut dapat
mencerminkan tolok ukur keberhasilan mana yang paling berpotensi dari
tiap perspektif.
Empat perspektif BSC memberi keseimbangan antara tujuan jangka
pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor
pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras
dengan ukuran subyektif yang lebih lunak (Kaplan dan Norton, 1996).
Berdasarkan pengolahan data yang telah dilakukan, didapatkan hasil bahwa
keempat perspektif tersebut memiliki bobot yang berbeda-beda, baik pada
CSF maupun pada tolok ukur strategiknya. Hal tersebut menunjukkan
bahwa masing-masing perspektif memiliki pengaruh yang berbeda-beda
dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and
Facilities Management.
4.7.1. Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan memiliki bobot kedua terbesar diantara
empat perspektif BSC, yaitu 26,92%. Persentase tersebut
menunjukkan bahwa faktor keuangan bukanlah target utama dari Sub
Direktorat Property and Facilities Management. Kecilnya persentase
perspektif keuangan pada penentuan keberhasilan kinerja disebabkan
karena Sub Direktorat Property and Facilities Management
termasuk dalam non profit center. Sub Direktorat Property and
Facilities Management beroperasi dengan mengoptimalkan budget
yang telah dianggarkan oleh perusahaan dan tidak mendapatkan
revenue atas pelayanan yang diberikan, karena Sub Direktorat
Property and Facilities Management memberikan pelayanan
penyediaan property perkantoran di lingkungan internal perusahaan.
62
Ada dua CSF pada perspektif keuangan, yaitu pengendalian
anggaran dan peningkatan efisiensi biaya operasi. Hasil pembobotan
dari kedua CSF tersebut memiliki nilai yang sebanding (50%). Hal
tersebut menunjukkan bahwa kedua CSF pada perspektif keuangan
harus mendapatkan perhatian yang sama, mengingat tingkat
kepentingan diantara keduanya adalah sebanding.
Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari
CSF pengendalian anggaran adalah Monthly Control Budget, yaitu
sebesar 54,96%. Hal ini menunjukkan bahwa proses pengontrolan
budget yang telah dianggarkan pada tiap bulannya, merupakan tolok
ukur yang paling penting bagi keberhasilan kinerja sub direktorat
dalam mengendalikan anggaran dan mengoptimalkan budget yang
telah dianggarkan tersebut. Sedangkan tolok ukur realisasi ≤ budget
hanya mendapat persentase sebesar 45,04%. Perbedaan bobot yang
tidak terlalu jauh tersebut menunjukkan bahwa kedua tolok ukur
strategik tersebut sebenarnya sama-sama memiliki peran penting
dalam keberhasilan kinerja sub direktorat, tetapi Monthly Control
Budget perlu mendapatkan porsi perhatian yang lebih dari sub
direktorat.
Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari
CSF peningkatan efisiensi biaya operasi adalah rasio operasi, yaitu
sebesar 56,82%. Dari hasil tersebut, dapat diartikan bahwa rasio
operasi yang efektif dapat meningkatkan efisiensi biaya operasi.
Tolok ukur penurunan biaya operasi dan maintenance, hanya
mendapatkan persentase sebesar 43,18%. Hal ini sekaligus
menunjukkan bahwa penurunan biaya operasi tidak selalu dapat
meningkatkan efisiensi biaya.
4.7.2. Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memiliki bobot paling besar, yaitu
50,18%. Hal ini menunjukkan bahwa pelanggan merupakan faktor
yang paling penting dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub
63
Direktorat Property and Facilities Management. Hal tersebut sesuai
dengan visi dan misi dari Sub Direktorat Property and Facilities
Management, yang menekankan pada kepuasan pelanggannya.
Perspektif pelanggan memiliki tiga CSF, yaitu kepuasan
pelanggan, kenyamanan pemakai sarana perkantoran, serta
keamanan pemakai sarana perkantoran. Dari ketiga CSF tersebut,
kepuasan pelanggan memiliki bobot yang paling besar (53,66%),
kenyamanan pemakai sarana perkantoran (25,60%), serta keamanan
pemakai sarana perkantoran (20,73%). Perbedaan bobot yang sangat
besar antara CSF kepuasan pelanggan dengan kedua CSF lainnya
menunjukkan bahwa Sub Direktorat Property and Facilities
Management selalu mengutamakan kepuasan pelanggan dalam
memberikan pelayanannya. Dengan selalu mengutamakan kepuasan
pelanggan, bukan berarti Sub Direktorat Property and Facilities
Management tidak memperhatikan kenyamanan dan keamanan
pemakai sarana perkantoran. Faktor kenyamanan dan keamanan
pemakai sarana perkantoran juga mendapat perhatian, tetapi dalam
porsi yang lebih kecil dari kepuasan pelanggan.
Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari
CSF kepuasan pelanggan adalah tingkat kepuasan pelanggan
(53,19%). Sedangkan tolok ukur strategik penurunan jumlah
komplain atau keluhan pelanggan sebesar 46,81%. Hal tersebut
berarti bahwa penurunan jumlah keluhan dari pelanggan bukan
berarti pelanggan telah merasa puas oleh pelayanan yang diberikan
oleh Sub Direktorat Property and Facilities Management. Ada
banyak faktor untuk mengukur kepuasan pelanggan, oleh kerena itu
tolok ukur strategik yang paling berperan dalam hal ini adalah
tingkat kepuasan pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan harus
dipantau secara berkala untuk dapat mengoptimalkan pelayanan yang
diberikan dan mengidentifikasi lebih lanjut, jika ternyata terjadi
ketidakpuasan dari pelanggan.
64
Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari
CSF kenyamanan pemakai sarana perkantoran adalah mutu dari
sarana perkantoran yang ada (56,82%). Hal tersebut mencerminkan
bahwa mutu prima dari sarana perkantoran yang ada, dapat
memberikan kenyamanan bagi pemakainya.
Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari
CSF keamanan dan kehandalan pemakai sarana perkantoran adalah
Continuity of Services, yaitu sebesar 85,63%. Hal tersebut berarti
bahwa Sub Direktorat Property and Facilities Management dituntut
untuk menyediakan sarana pendukung produksi (peralatan
telekomunikasi) sangat besar termasuk sarana perkantoran lainnya,
maka pihak Sub Direktorat Property and Facilities Management
harus menerapkan operasional sarana perkantoran dalam waktu 24
jam sehari dan pemeriksaan serta perbaikan secara berkala terhadap
semua sarana perkantoran yang ada.
4.7.3. Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal memiliki bobot ketiga terbesar
diantara keempat perspektif (14,94%). Hal tersebut menunjukkan
bahwa untuk mendukung tercapainya visi dan misi, faktor proses
bisnis internal juga perlu mendapat porsi perhatian yang besar
disamping faktor pelanggan.
Perspektif proses bisnis internal memiliki tiga CSF yaitu,
pelayanan operasional sub direktorat, produktivitas karyawan dan
pengembangan sub direktorat. Dari ketiga CSF tersebut, pelayanan
operasional sub direktorat memiliki bobot yang paling besar
(49,63%). Hal ini berarti bahwa faktor pelayanan operasional sub
direktorat merupakan proses internal yang paling utama yang harus
dikuasai dengan baik oleh perusahaan, sehingga sub direktorat dapat
memberikan suatu nilai tambah yang akan memenuhi harapan
pelanggan.
65
CSF pelayanan operasional sub direktorat memiliki empat
tolok ukur strategik. Dari keempat tolok ukur strategik tersebut, yang
memiliki bobot yang paling besar adalah persentase pengaduan
pelanggan yang terselesaikan tepat waktu (63,75%). Perbedaan bobot
yang cukup besar diantara keempat tolok ukur strategik tersebut
menandakan bahwa dalam kegiatan operasionalnya, Sub Direktorat
Property and Facilities Management sangat mengutamakan
ketepatan waktu dalam menyelesaikan setiap pengaduan yang
disampaikan oleh pelanggan. Hal tersebutlah yang dianggap dapat
mencerminkan sejauh mana tingkat pelayanan operasional yang
dilakukan oleh sub direktorat.
CSF produktivitas karyawan memiliki lima tolok ukur
strategik. Dari kelima tolok ukur tersebut, yang memiliki bobot
paling besar adalah evaluasi terhadap target karyawan (34,72%). Hal
ini berarti bahwa evaluasi yang dilakukan terhadap target karyawan
berkaitan erat dengan produktivitas karyawan. Evaluasi terhadap
terget karyawan sangat penting untuk dilakukan secara berkala,
untuk memastikan bahwa target yang dimiliki oleh masing-masing
karyawan tidak menyimpang dari visi misi sub direktorat dan visi
misi perusahaan. Presentase bobot dari kelima tolok ukur strategik
dalam CSF produktivitas karyawan ini, besarnya tidak terlalu jauh
antara yang satu dengan yang lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa
semua tolok ukur strategik perlu mendapatkan perhatian meskipun
dalam porsi yang berbeda-beda.
Tolok ukur strategis dari CSF pengembangan sub direktorat
ada dua, yaitu tingkat komunikasi antar para karyawan dan
kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan.
Dari kedua tolok ukur strategik tersebut, yang memiliki bobot paling
besar adalah tingkat komunikasi antar para karyawan (59,93%). Hal
ini berarti bahwa komunikasi antar para karyawan harus berjalan
dengan lancar, baik komunikasi yang terjalin antara atasan dan
bawahan, maupun komunikasi antar sesama karyawan dalam satu
66
tingkatan jabatan. Selain itu, sub direktorat perlu mensosialisasikan
semua kebijakan yang ditetapkan pihak manajemen kepada seluruh
karyawan, sehingga semua karyawan dapat mengerti perannya
masing-masing dalam pengembangan sub direktorat.
4.7.4. Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki bobot yang
paling kecil dari keempat perspektif (7,95%). Hal ini menunjukkan
bahwa faktor pembelajaran dan pertumbuhan bukanlah merupakan
hal yang penting dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub
Direktorat Property and Facilities Management. Hal tersebut
dikarenakan Sub Direktorat Property and Facilities Management
pada dasarnya lebih berfokus kepada kepuasan pelanggan, seperti
yang tertera pada visi dan misi sub direktorat. Namun, bukan berarti
faktor pembelajaran dan pertumbuhan dapat diabaikan begitu saja.
Faktor pembelajaran dan pertumbuhan dalam sub direktorat juga
perlu mendapatkan perhatian, hanya saja dalam porsi yang lebih
sedikit daripada ketiga faktor lainnya. Pada dasarnya, tujuan strategis
dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah melakukan
pembinaan karyawan dan sub direktorat secara sistematis, karena
perspektif ini juga merupakan penentu untuk mewujudkan hasil yang
baik dari ketiga perspektif BSC lainnya.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki dua CSF,
yaitu peningkatan keahlian dan pengalaman dan kepuasan karyawan.
CSF kepuasan karyawan memiliki bobot yang paling besar, yaitu
sebesar 69,51%. Hal ini berarti bahwa faktor kepuasan karyawan
memegang peranan yang sangat penting dalam aspek pembelajaran
dan pertumbuhan sub direktorat. Kepuasan karyawan dapat
mendorong karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya. Hal
tersebut tentunya akan berdampak baik pada keberhasilan kinerja
sub direktorat. Pihak sub direktorat dapat menciptakan kepuasan
67
karyawan dengan tidak membuat karyawan menjadi manja, yaitu
dengan memperhatikan dan mendengarkan semua keluhan dan
pendapat para karyawan, sehingga setiap karyawan akan merasa
dihargai.
Tolok ukur strategik dari CSF peningkatan keahlian dan
pengalaman ada tiga, yaitu jumlah pelatihan, tingkat partisipasi
karyawan terhadap pelatihan yang diadakan dan peningkatan kinerja
karyawan. Tolok ukur strategik peningkatan kinerja karyawan
memiliki bobot paling besar (49,60%). Hal ini berarti bahwa
peningkatan kinerja karyawan memiliki peranan yang paling penting
dalam peningkatan keahlian dan pengalaman karyawan.
Tolok ukur strategik dari CSF kepuasan karyawan ada empat,
yaitu tingkat kepuasan karyawan, tingkat pengembangan karir,
pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan. Dari keempat tolok
ukur strategik tersebut, jaminan kesejahteraan memiliki bobot paling
besar (43,79%). Artinya bahwa jaminan kesejahteraan merupakan
tolok ukur yang paling dapat mencerminkan kepuasan karyawan.
Jaminan akan kesejahteraan karyawan yang diberikan oleh pihak sub
direktorat, secara tidak langsung dapat membuat karyawan merasa
nyaman dalam bekerja dan hal tersebut akan berdampak positif pada
kinerja sub direktorat secara keseluruhan.
4.8. Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
PT. Indosat, Tbk. mulai menerapkan pengukuran kinerja dengan
metode BSC sejak tahun 2000. Setelah menerapkan metode BSC dalam
pegukuran kinerjanya, ada beberapa dampak positif yang didapat oleh PT.
Indosat, Tbk., antara lain peningkatan jumlah pelanggan hingga mencapai
14 juta pelanggan pada akhir tahun 2005 (Hermawan, dkk., 2006) serta
peningkatan pendapatan perusahaan secara keseluruhan (PT. Indosat, 2004).
Perbedaan mencolok setelah diterapkannya metode BSC pada PT. Indosat
Tbk. adalah dibentuknya Divisi Training, yang sesuai dengan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC. Pembentukan Divisi Training
68
tersebut diikuti dengan pembangunan Indosat Training and Conference
Centre (ITCC) di Jatiluhur. Rancangan BSC berbeda-beda antar tiap
direktorat dan sub direktorat. Perbedaan tersebut didasarkan pada perbedaan
dari fungsi dan tugas direktorat/sub direktorat masing-masing, apakah
merupakan profit center atau non-profit center. Sub Direktorat Property and
Facilities Management merupakan sub direktorat yang berorientasi non-
profit center. Dasar pemikiran dari pembentukan Strategic-Mapping dalam
perancangan BSC untuk profit center dan non-profit center dapat dilihat
pada Gambar 10.
Financial
Customer
Internal Business Process
Learn & Growth
Profit Center
FinancialCustomer
Internal Business Process
Learn & Growth
Non-profit Center
ElaborasiElaborasi daridari Strategic MappingStrategic Mapping
Gambar 10. Elaborasi dari Strategic Mapping (PT. Indosat, 2005)
Sebagai sub direktorat yang non-profit center, Sub Direktorat Property
and Facilities Management mengacu kepada Strategic-Mapping non-profit
center, dimana perspektif pelanggan memiliki bobot tertinggi diantara tiga
perspektif lainnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki
bobot yang paling rendah. Untuk perspektif keuangan dan proses bisnis
internal, dapat memiliki bobot diantara perspektif pelanggan dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Bobot perspektif keuangan dapat memiliki
69
bobot yang lebih tinggi dan atau lebih rendah daripada perspektif proses
bisnis internal.
4.8.1. Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat dengan Hasil Penelitian
Hasil pembobotan yang telah didapatkan melalui penelitian
yang telah dilakukan, dibandingkan dengan KPI Sub Direktorat
Property and Facilities Management periode triwulan 1 tahun 2006
(Lampiran 6). Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat
Property and Facilities Management dengan hasil penelitian dapat
dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat dengan hasil penelitian
No. Perspektif Bobot KPI Sub Direktorat
(%)
Bobot Hasil Penelitian
(%) 1. Pelanggan 20 50,18 2. Keuangan 60 26,92 3. Proses Bisnis
Internal 16 14,94
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan
4 7,95
4.8.1.1. Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan pada KPI Sub Direktorat
Property and Facilities Management memiliki bobot kedua
terbesar, sedangkan perspektif pelanggan pada hasil
penelitian memiliki bobot paling besar. Jika dilihat dari
elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki
bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, karena Sub
Direktorat Property and Facilities Management merupakan
non-profit center. Hal tersebut menunjukkan bahwa hasil
penelitian telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping
yang seharusnya.
70
4.8.1.2. Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal pada KPI Sub
Direktorat Property and Facilities Management dan pada
hasil penelitian sama-sama memiliki bobot ketiga terbesar.
Kedua hasil pembobotan tersebut telah memenuhi elaborasi
Strategic-Mapping, karena bobot perspektif proses bisnis
internal dapat menduduki posisi kedua terbesar atau ketiga
terbesar.
4.8.1.3. Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan pada KPI Sub Direktorat
Property and Facilities Management memiliki bobot yang
paling besar, sedangkan perspektif keuangan pada hasil
penelitian memiliki bobot kedua terbesar. Jika dilihat dari
elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki
bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, bukan
perspektif keuangan, karena Sub Direktorat Property and
Facilities Management merupakan non-profit center. Hal
tersebut menunjukkan bahwa hasil penelitian telah sesuai
dengan elaborasi Strategic-Mapping yang seharusnya.
4.8.1.4. Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada KPI
Sub Direktorat Property and Facilities Management dan
hasil penelitian sama-sama memiliki bobot yang paling
kecil. Hal tersebut telah sesuai dengan elaborasi Strategic-
Mapping yang seharusnya.
71
4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management
Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk membuat rancangan alat
pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management
dengan metode BSC, antara lain:
1. Menerjemahkan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis
pada empat perspektif BSC, yang tertuang dalam masing-masing CSF
nya.
2. Menentukan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF.
3. Menentukan ukuran atau indikator dari setiap tolok ukur strategis ke
dalam lag indicator atau lead indicator.
4. Menentukan bobot masing-masing perpektif BSC dan CSF nya (sub-
bobot).
Proses penerjemahan visi dan misi sub direktorat ke dalam CSF dan
tolok ukur strategisnya dilakukan dengan mengacu pada teori BSC, data KPI
Sub Direktorat Property and Facilities Management periode-periode
terdahulu, serta interpretasi penulis. Penentuan bobot masing-masing
perspektif BSC dan CSF nya dilakukan dengan metode AHP. Rancangan
alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management
dapat dilihat pada Tabel 7.
Tolok Ukur Strategik Perspektif
Bobot (%)
Faktor Keberhasilan
Kritikal
Sub-Bobot (%) Ukuran Hasil
(lag indicator) Ukuran pemacu Kinerja
(lead indicator) Kepuasan pelanggan 53,66 Tingkat kepuasan pelanggan Penurunan jumlah keluhan
pelanggan Kenyamanan pemakai sarana perkantoran
25,60 Mutu dari sarana perkantoran yang ada
Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik Pelanggan
50,18 Keamanan pemakai sarana perkantoran
20,73 Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran
Continuity Of Services
Pelayanan operasional Sub Direktorat
49,63
Jumlah perbaikan Persentase pengaduan
pelanggan yang terselesaikan tepat waktu
Kehandalan teknologi yang digunakan
Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai
Produktivitas karyawan 39,62
Keahlian para karyawan Tingkat pendidikan para
karyawan
Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan
Evaluasi terhadap target karyawan
Gaji, fasilitas dan reward yang memadai
Proses bisnis internal
14,94
Pengembangan Sub Direktorat
10,75 Tingkat komunikasi antar para karyawan
Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan
Pengendalian anggaran
50 Realisasi ≤ Budget Monthly Control Budget Keuangan
26,92 Peningkatan efisiensi biaya operasi
50 Rasio operasi Penurunan biaya operasi dan maintenance
Tabel 7. Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management
Lanjutan Tabel 7.
Tolok Ukur Strategik Perspektif
Bobot (%)
Faktor Keberhasilan
Kritikal
Sub-Bobot (%) Ukuran Hasil
(lag indicator) Ukuran pemacu Kinerja
(lead indicator) Jumlah pelatihan Peningkatan
keahlian dan pengalaman
30,49
Tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan
Peningkatan kinerja karyawan
Tingkat kepuasan karyawan Pembinaan karyawan
Pembelajaran dan pertumbuhan
7,95
Kepuasan karyawan
69,51 Tingkat pengembangan karir Jaminan kesejahteraan
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh yang paling besar
terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management, karena memiliki bobot terbesar diantara ketiga perspektif
lainnya. CSF yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah
kepuasan pelanggan, sedangkan tolok ukur strategik yang paling dapat
menggambarkan pencapaian CSF tersebut adalah tingkat kepuasan pelanggan.
Hasil pembobotan yang dilakukan telah sesuai dengan elaborasi
Strategic-Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center,
karena perspektif pelanggan yang memiliki bobot terbesar. Analisa yang
dilakukan terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot
tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Strategic-
Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena
perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar.
Rancangan alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management mengkombinasikan tolok ukur strategik ke dalam ukuran Lag
Indicator dan Lead Indicator, yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis
Sub Direktorat Property and Facilities Management.
2. Saran
Inisiatif-inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk perbaikan terhadap
proses pengukuran kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management di masa mendatang, antara lain :
1. Penyesuaian rancangan KPI dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk
sub direktorat yang berorientasi non-profit center.
2. Evaluasi secara berkala terhadap masing-masing faktor keberhasilan kritis
dan tolok ukur strategik dalam tiap perspektif BSC.
75
3. Memperhatikan konsistensi antara visi dan misi sub direktorat dengan
rancangan KPI yang dibuat.
4. Menetapkan target yang realistis terhadap masing-masing tolok ukur
strategis.
5. Menyesuaikan rancangan KPI dengan kondisi dan kebutuhan sub
direktorat.
DAFTAR PUSTAKA
Damayanti, K. 2002. Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan
Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta). Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Gaspersz, V. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Hermawan, H.R, dkk. 2006. Rebut Kembali Indosat : Sesal Kemudian Mungkin Berguna. Trust Edisi 8-14 Mei. Hlm 10–13.
Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga, Jakarta.
Mardalis. 2004. Metode Penelitian (Suatu Pendekatan Proposal). Bumi Aksara, Jakarta.
Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Nasution, S. 2003. Metode Research (Penelitian Ilmiah). Bumi Aksara, Jakarta.
Pertiwi, D.E. 2005. Identifikasi dan Analisa Key Performance Indicator dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus: Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta). Skripsi pada Fakultas Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Telkom, Bandung.
PT. Indosat. 2004. Laporan Tahunan (Annual Report). Jakarta.
-------------. 2005. Workshop Performance Management. Sub-Dit Property & Facilities Management, Jakarta.
77
Purwanto, A.T. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. Makalah pada Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. 7-8 Oktober 2003, Jakarta.
Reza, A. 2003. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard pada PT. Sea World Indonesia Jakarta. Skripsi pada Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan : Bagi Para Pemimpin (Terjemahan). PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.
Tunggal, A.W. 2003. Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Harvarindo, Jakarta.
Umar, H. 2003. Strategic Management In Action (Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger). PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
-----------. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Yuwono, S., dkk. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard :
Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
78
Lampiran 1. Kuesioner
PENENTUAN TINGKAT KEPENTINGAN SASARAN STRATEGIS
DALAM MERANCANG BALANCED SCORECARD
PADA SUB. DIR PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT
Dengan hormat,
Responden yang budiman, sebelumnya penulis menyampaikan
penghargaan yang setinggi-tingginya atas kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi
kuesioner ini. Kuesioner ini digunakan untuk menentukan sasaran strategis dalam
perancangan Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities
Management PT.Indosat, Tbk Jakarta. Perancangan Balanced Scorecard
dilakukan oleh Ika Listyani, H24102091, mahasiswi Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, untuk keperluan
penyusunan Tugas Akhir S1. Keterlibatan Bapak/Ibu sangat diperlukan untuk
mendukung keilmiahan hasil perancangan Balanced Scorecard tersebut.
Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih
dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini, tidak
ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan
mengisi semua pertanyaan yang diberikan.
Kerahasiaan kuesioner ini sangat terjaga dan hanya digunakan untuk
kepentingan penyusunan Tugas Akhir.
Atas perhatian dan kerjasama Bapak/Ibu penulis ucapkan terima kasih.
DATA RESPONDEN
NAMA :
………………………………………………………………………
JABATAN :
………………………………………………………………………
Tanda Tangan
--------------------------------
Lanjutan Lampiran 1. 79
TUJUAN
Mengetahui bobot dari masing-masing Critical Success Factors (CSF) yang
berpengaruh terhadap kinerja sub direktorat Property and Facilities Management.
PETUNJUK PENGISIAN
1. Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan secara berpasangan CSF yang telah
tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap pengukuran
kinerja sub direktorat Property and Facilities Management.
2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek
derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan :
SKALA PENILAIAN
NILAI DERAJAT KEPENTINGAN DEFINISI
1 Sama Kedua faktor yang dibandingkan adalah sama pentingnya
3 Sedikit Lebih Faktor yang satu sedikit lebih penting daripada faktor yang lain.
5 Lebih Faktor yang satu lebih penting dibandingkan faktor yang lain.
7 Jauh Lebih Faktor yang satu jauh lebih penting dibandingkan faktor yang lain.
9 Mutlak Faktor yang satu mutlak lebih penting dibandingkan dengan faktor yang lain.
2,4,6,8 Lainnya Nilai ditengah antara dua derajat kepentingan yang berdampingan.
KETERANGAN PENGISIAN
1. Beri tanda silang (X) pada nilai skor 2-9 untuk menentukan tingkat
kepentingan pada masing-masing peubah yang dibandingkan untuk tiap
perspektif Balanced Scorecard.
a. Pada kolom (>) jika peubah A lebih penting dari peubah B.
b. Pada kolom (<) jika peubah B lebih penting dari peubah A.
2. Beri tanda silang (X) pada angka 1 (=), apabila peubah A sama penting
dengan peubah B.
89
Lampiran 5. Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar a. Data mentah kuesioner pembobotan BSC
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PK PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PP 1,0000 0,3333 0,3333 0,3333 0,4387 PPBI 5,0000 3,0000 0,3333 3,0000 1,9680 PPP 5,0000 3,0000 3,0000 5,0000 3,8730 PP PK 1,0000 3,0000 3,0000 3,0000 2,2795 PP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPBI 7,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,7078 PPP 7,0000 3,0000 5,0000 5,0000 4,7867 PPBI PK 0,2000 0,3333 3,0000 0,3333 0,5081 PP 0,1429 0,3333 0,3333 0,3333 0,2697 PPBI 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPP 3,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,2795 PPP PK 0,2000 0,3333 0,3333 0,2000 0,2582 PP 0,1429 0,3333 0,2000 0,2000 0,2089 PPBI 0,3333 1,0000 0,3333 0,3333 0,4387 PPP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PK : Perspektif Keuangan PP : Perspektif Pelanggan PPBI : Perspektif Proses Bisnis Internal PPP : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
b. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif keuangan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif keuangan
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PA PA 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO PA 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PA : Pengendalian Anggaran PEBO : Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi
90
Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif keuangan - pengendalian anggaran)
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean RB RB 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 MCB 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,4953 MCB RB 0,2000 1,0000 1,0000 1,0000 0,6687 MCB 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : RB : Realisasi ≤ Budget MCB : Monthly Control Budget 3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif keuangan - peningkatan efisiensi biaya operasi)
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean RO RO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PBOM 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PBOM RO 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 PBOM 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : RO : Rasio Operasi PBOM : Penurunan Biaya Operasi dan Maintenance
c. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif pelanggan
1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif pelanggan
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KP KP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KenPSP 5,0000 5,0000 1,0000 1,0000 2,2361 KeaPSP 7,0000 5,0000 1,0000 1,0000 2,4323 KenPSP KP 0,2000 0,2000 1,0000 1,0000 0,4472 KenPSP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KeaPSP 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 KeaPSP KP 0,1429 0,2000 1,0000 1,0000 0,4111 KenPSP 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KeaPSP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KP : Kepuasan Pelanggan KenPSP : Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran KeaPSP : Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran
91
Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - kepuasan pelanggan)
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKP TKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PJP 3,0000 5,0000 1,0000 0,1111 1,1362 PJP TKP 0,3333 0,2000 1,0000 9,0000 0,8801 PJP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TKP : Tingkat Kepuasan Pelanggan PJP : Penurunan Jumlah Komplain/Keluhan Pelanggan 3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - kenyamanan pemakai sarana perkantoran)
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KUAL KUAL 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 SP 0,2000 3,0000 5,0000 1,0000 1,3161 SP KUAL 5,0000 0,3333 0,2000 1,0000 0,7598 SP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KUAL : Mutu dari sarana perkantoran yang ada SP : Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik 4. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - keamanan pemakai sarana perkantoran)
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TK TK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 COS 0,1429 0,1111 0,2500 0,2000 0,1678 COS TK 7,0000 9,0000 4,0000 5,0000 5,9579 COS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TK : Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran COS : Continuity of Services
92
Lanjutan Lampiran 5.
d. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif proses bisnis internal
1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal pada perspektif proses bisnis internal Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean
POS POS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PNGS 5,0000 3,0000 5,0000 5,0000 4,4006 PRK 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PNGS POS 0,2000 0,3333 0,2000 0,2000 0,2272 PNGS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PRK 0,3333 0,3333 0,2000 0,2000 0,2582 PRK POS 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 PNGS 3,0000 3,0000 5,0000 5,0000 3,8730 PRK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : POS : Pelayanan Operasional Sub Direktorat PNGS : Pengembangan Sub Direktorat PRK : Produktivitas Karyawan
2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal - pelayanan operasional sub direktorat)
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean JP JP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPSTW 0,2000 0,1429 0,2000 0,1429 0,1690 KT 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KSDM 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 PPSTW JP 5,0000 7,0000 5,0000 7,0000 5,9161 PPSTW 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KT 5,0000 7,0000 5,0000 5,0000 5,4388 KSDM 3,0000 7,0000 5,0000 5,0000 4,7867 KT JP 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PPSTW 0,2000 0,1429 0,2000 0,2000 0,1839 KT 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KSDM 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 KSDM JP 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PPSTW 0,3333 0,1429 0,2000 0,2000 0,2089 KT 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KSDM 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : JP : Jumlah Perbaikan PPSTW : Persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu KT : Kehandalan teknologi yang digunakan KSDM : Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai
93
Lanjutan Lampiran 5.
3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal – produktivitas karyawan)
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KPK KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPKJ 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 ETK 0,3333 0,5000 0,3333 0,3333 0,3689 GFR 1,0000 0,2500 1,0000 0,2500 0,5000 TPPK KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPKJ 2,0000 3,0000 2,0000 3,0000 2,4495 ETK 0,3333 0,3333 0,3333 0,5000 0,3689 GFR 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 PPKJ KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 0,5000 0,3333 0,5000 0,3333 0,4082 PPKJ 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 ETK 0,3333 0,3333 0,5000 0,3333 0,3689 GFR 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 ETK KPK 3,0000 2,0000 3,0000 3,0000 2,7108 TPPK 3,0000 3,0000 3,0000 2,0000 2,7108 PPKJ 3,0000 3,0000 2,0000 3,0000 2,7108 ETK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 GFR 3,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,5651 GFR KPK 1,0000 4,0000 1,0000 4,0000 2,0000 TPPK 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 PPKJ 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 ETK 0,3333 0,5000 1,0000 1,0000 0,6389 GFR 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KPK : Keahlian para karyawan TPPK : Tingkat pendidikan para karyawan PPKJ : Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan ETK : Evaluasi terhadap target karyawan GFR : Gaji, Fasilitas dan Reward yang memadai
4. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal – pengembangan sub direktorat )
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KHK 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,4953 KHK TKK 0,2000 1,0000 1,0000 1,0000 0,6687 KHK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
94
Lanjutan Lampiran 5. Keterangan : TKK : Tingkat komunikasi antar para karyawan KHK : Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan
e. Data mentah pembobotan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PKP PKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KK 0,3333 1,0000 0,3333 0,3333 0,4387 KK PKP 3,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,2795 KK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PKP : Peningkatan keahlian dan pengalaman KK : Kepuasan karyawan
2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan – peningkatan keahlian dan pengalaman) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean
JP JP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPKP 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PKK 0,3333 0,3333 1,0000 0,3333 0,4387 TPKP JP 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 TPKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PKK 0,3333 0,3333 1,0000 1,0000 0,5774 PKK JP 3,0000 3,0000 1,0000 3,0000 2,2795 TPKP 3,0000 3,0000 1,0000 1,0000 1,7321 PKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : JP : Jumlah Pelatihan TPKP : Tingkat partisipasi karyawan pada pelatihan yang diadakan PKK : Peningkatan kinerja karyawan
95
Lanjutan Lampiran 5.
3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan – kepuasan karyawan)
Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PK 3,0000 1,0000 1,0000 0,3333 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,3333 0,3333 0,3861 TPK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,2000 1,0000 0,4472 PK TKK 0,3333 1,0000 1,0000 3,0000 1,0000 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,2000 1,0000 0,4472 JK TKK 5,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,5900 TPK 5,0000 1,0000 5,0000 1,0000 2,2361 PK 5,0000 1,0000 5,0000 1,0000 2,2361 JK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TKK : Tingkat kepuasan karyawan TPK : Tingkat pengembangan karir PK : Pembinaan karyawan JK : Jaminan kesejahteraan
Lanjutan Lampiran 5. f. Pengolahan kuesioner pembobotan pada BSC
Matriks Awal Normalisasi BSC PK PP PPBI PPP PK PP PPBI PPP Jumlah Bobot Prioritas
PK 1,0000 0,4387 1,9680 3,8730 0,2472 0,2288 0,2766 0,3244 1,0770 0,2692PP 2,2795 1,0000 3,7078 4,7867 0,5634 0,5216 0,5212 0,4009 2,0071 0,5018PPBI 0,5081 0,2697 1,0000 2,2795 0,1256 0,1407 0,1406 0,1909 0,5977 0,1494PPP 0,2582 0,2089 0,4387 1,0000 0,0638 0,1090 0,0617 0,0838 0,3182 0,0795Jumlah 4,0458 1,9173 7,1145 11,9392
BSC PK PP PBI PPP Jumlah Eigen
Vektor PK 0,2692 0,2201 0,2941 0,3081 1,0916 4,0541 PP 0,6137 0,5018 0,5541 0,3808 2,0504 4,0863 PBI 0,1368 0,1353 0,1494 0,1813 0,6029 4,0346 PPP 0,0695 0,1048 0,0656 0,0795 0,3194 4,0157 Total 16,1907 Lamda Max Total/n 4,0477 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0159 Random Index (RI) 0,9000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0177 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. g. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif keuangan 1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif keuangan
Matriks Awal Normalisasi CSF PA PEBO PA PEBO Jumlah Bobot Prioritas
PA 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1,0000 0,5000PEBO 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1,0000 0,5000Jumlah 2,0000 2,0000
CSF PA PEBO JumlahEigen
Vektor PA 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 PEBO 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( pengendalian anggaran )
Matriks Awal Normalisasi SM RB MCB RB MCB Jumlah Bobot Prioritas
RB 1,0000 1,0000 0,5000 0,4007 0,9007 0,4504MCB 1,0000 1,4953 0,5000 0,5993 1,0993 0,5496Jumlah 2,0000 2,4953
SM RB MCB JumlahEigen
Vektor RB 0,4504 0,5496 1,0000 2,2204 MCB 0,4504 0,8219 1,2723 2,3148 Total 4,5351 Lamda Max Total/n 2,2676 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,2676 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten Keterangan : SM = Strategic Measurement (tolok ukur strategik)
Lanjutan Lampiran 5. 3. Tolok ukur strategik ( peningkatan efisiensi biaya operasi )
SM Matriks Awal Normalisasi RO PBOM RO PBOM Jumlah Bobot
Prioritas RO 1,0000 1,3161 0,5682 0,5682 1,1365 0,5682PBOM 0,7598 1,0000 0,4318 0,4318 0,8635 0,4318Jumlah 1,7598 2,3161
SM RO PBOM JumlahEigen
Vektor RO 0,5682 0,5682 1,1365 2,0000 PBOM 0,4318 0,4318 0,8635 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. h. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif pelanggan 1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif pelanggan
Matriks Awal Normalisasi CSF KP KenPSP KeaPSP KP KenPSP KeaPSP Jumlah Bobot Prioritas
KP 1,0000 2,2361 2,4323 0,5381 0,5596 0,5122 1,6099 0,5366KenPSP 0,4472 1,0000 1,3161 0,2407 0,2503 0,2772 0,7681 0,2560KeaPSP 0,4111 0,7598 1,0000 0,2212 0,1902 0,2106 0,6220 0,2073Jumlah 1,8583 3,9959 4,7484
CSF KP KenPSP KeaPSP Jumlah Eigen
Vektor KP 0,5366 0,5725 0,5043 1,6134 3,0065 KenPSP 0,2400 0,2560 0,2729 0,7689 3,0032 KeaPSP 0,2206 0,1945 0,2073 0,6225 3,0025 Total 9,0121 Lamda Max Total/n 3,0040 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0020 Random Index (RI) 0,5800 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0035 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( kepuasan pelanggan )
Matriks Awal Normalisasi SM TKP PJP TKP PJP Jumlah Bobot Prioritas
TKP 1,0000 1,1362 0,5319 0,5319 1,0638 0,5319 PJP 0,8801 1,0000 0,4681 0,4681 0,9362 0,4681 Jumlah 1,8801 2,1362
SM TKP PJP Jumlah Eigen
Vektor TKP 0,5319 0,5319 1,0638 2,0000 PJP 0,4681 0,4681 0,9362 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten 3. Tolok Ukur Strategik ( Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran )
Matriks Awal Normalisasi SM KUAL SP KUAL SP
Jumlah Bobot Prioritas
KUAL 1,0000 1,3161 0,5682 0,5682 1,1365 0,5682 SP 0,7598 1,0000 0,4318 0,4318 0,8635 0,4318 Jumlah 1,7598 2,3161
Lanjutan Lampiran 5.
SM KUAL SP Jumlah Eigen
Vektor KUAL 0,5682 0,5682 1,1365 2,0000 SP 0,4318 0,4318 0,8635 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten 4. Tolok ukur strategik ( keamanan pemakai sarana perkantoran )
Matriks Awal Normalisasi SM TK COS TK COS Jumlah Bobot Prioritas
TK 1,0000 0,1678 0,1437 0,1437 0,2874 0,1437 COS 5,9579 1,0000 0,8563 0,8563 1,7126 0,8563 Jumlah 6,9579 1,1678
SM TK COS Jumlah Eigen
Vektor TK 0,1437 0,1437 0,2874 2,0000 COS 0,8563 0,8563 1,7126 2,0000 Total 4,0000
Lanjutan Lampiran 5.
Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
h. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif proses bisnis internal
1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif proses bisnis internal
Matriks Awal Normalisasi CSF POS PNGS PRK POS PNGS PRK
Jumlah Bobot Prioritas
POS 1,0000 4,4006 1,3161 0,5033 0,4745 0,5112 1,4890 0,4963PNGS 0,2272 1,0000 0,2582 0,1144 0,1078 0,1003 0,3225 0,1075PRK 0,7598 3,8730 1,0000 0,3824 0,4176 0,3885 1,1885 0,3962Jumlah 1,9871 9,2735 2,5743
CSF POS PNGS PRK JumlahEigen
Vektor POS 0,4963 0,4731 0,5214 1,4908 3,0035 PNGS 0,1128 0,1075 0,1023 0,3226 3,0008 PRK 0,3771 0,4163 0,3962 1,1896 3,0029 Total 9,0072
Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Total/n 3,0024 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0012 Random Index (RI) 0,5800 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0021 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten 2. Tolok ukur strategik ( pelayanan operasional sub direktorat )
Matriks Awal Normalisasi SM JP PPSTW KT KSDM JP PPSTW KT KSDM
Jumlah BP
JP 1,0000 0,1690 0,7598 1,3161 0,1112 0,1082 0,0955 0,1563 0,4712 0,1178PPSTW 5,9161 1,0000 5,4388 4,7867 0,6579 0,6403 0,6834 0,5686 2,5502 0,6375KT 1,3161 0,1839 1,0000 1,3161 0,1464 0,1177 0,1257 0,1563 0,5461 0,1365KSDM 0,7598 0,2089 0,7598 1,0000 0,0845 0,1338 0,0955 0,1188 0,4325 0,1081Jumlah 8,9920 1,5618 7,9585 8,4189
SM JP PPSTW KT KSDM Jumlah EV JP 0,1178 0,1078 0,1037 0,1423 0,4716 4,0032 PPSTW 0,6970 0,6375 0,7425 0,5176 2,5946 4,0696 KT 0,1550 0,1172 0,1365 0,1423 0,5511 4,0368 KSDM 0,0895 0,1332 0,1037 0,1081 0,4346 4,0189 Total 16,1286
Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Total/n 4,0321 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0107 Random Index (RI) 0,9000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0119 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
3. Tolok ukur strategik (produktivitas karyawan)
Matriks Awal Normalisasi SM KPK TPKK PPKJ ETK GFR KPK TPKK PPKJ ETK GFR
Jumlah Bobot Prioritas
KPK 1,0000 1,0000 1,0000 0,3689 0,5000 0,1297 0,1232 0,0984 0,1344 0,1340 0,6196 0,1239TPKK 1,0000 1,0000 2,4495 0,3689 0,3333 0,1297 0,1232 0,2411 0,1344 0,0893 0,7176 0,1435PPKJ 1,0000 0,4082 1,0000 0,3689 0,3333 0,1297 0,0503 0,0984 0,1344 0,0893 0,5021 0,1004ETK 2,7108 2,7108 2,7108 1,0000 1,5651 0,3516 0,3339 0,2668 0,3642 0,4194 1,7359 0,3472GFR 2,0000 3,0000 3,0000 0,6389 1,0000 0,2594 0,3695 0,2953 0,2327 0,2680 1,4248 0,2850Jumlah 7,7108 8,1191 10,1603 2,7456 3,7318
SM KPK TPKK PPKJ ETK GFR Jumlah Eigen Vektor KPK 0,1239 0,1435 0,1004 0,1281 0,1425 0,6384 5,1517
TPKK 0,1239 0,1435 0,2460 0,1281 0,0950 0,7365 5,1313 PPKJ 0,1239 0,0586 0,1004 0,1281 0,0950 0,5060 5,0390 ETK 0,3359 0,3891 0,2722 0,3472 0,4460 1,7904 5,1570 GFR 0,2478 0,4306 0,3012 0,2218 0,2850 1,4865 5,2163
Total 25,6953
Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Total/n 5,1391 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0348 Random Index (RI) 1,1200 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0310 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
4. Tolok ukur strategik ( pengembangan sub direktorat ) Matriks Awal Normalisasi SM TKK KHK TKK KHK
Jumlah Bobot Prioritas
TKK 1,0000 1,4953 0,5993 0,5993 1,1985 0,5993KHK 0,6687 1,0000 0,4007 0,4007 0,8015 0,4007Jumlah 1,6687 2,4953
SM TKK KHK JumlahEigen
Vektor TKK 0,5993 0,5993 1,1985 2,0000 KHK 0,4007 0,4007 0,8015 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. i. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif pembelajaran dan petumbuhan 1. Faktor Keberhasilan Kritikal pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Matriks Awal Normalisasi CSF PKP KK PKP KK Jumlah Bobot Prioritas PKP 1,0000 0,4387 0,3049 0,3049 0,6098 0,3049 KK 2,2795 1,0000 0,6951 0,6951 1,3902 0,6951 Jumlah 3,2795 1,4387
CSF PKP KK Jumlah Eigen Vektor PKP 0,3049 0,3049 0,6098 2,0000 KK 0,6951 0,6951 1,3902 2,0000 Total 4,0000 Lamda Max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( peningkatan keahlian dan pengalaman )
Matriks Awal Normalisasi SM JP TPKP PKK JP TPKP PKK Jumlah Bobot Prioritas
JP 1,0000 0,7598 0,4387 0,2176 0,2176 0,2176 0,6528 0,2176TPKP 1,3161 1,0000 0,5774 0,2864 0,2864 0,2864 0,8591 0,2864PKK 2,2795 1,7321 1,0000 0,4960 0,4960 0,4960 1,4881 0,4960Jumlah 4,5956 3,4919 2,0160
SM JP TPKP PKK Jumlah Eigen Vektor JP 0,2176 0,2176 0,2176 0,6528 3,0000 TPKP 0,2864 0,2864 0,2864 0,8591 3,0000 PKK 0,4960 0,4960 0,4960 1,4881 3,0000 Total 9,0000 Lamda Max Total/n 3,0000 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0000 Random Index (RI) 0,5800 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0000 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. 3. Tolok ukur strategik ( kepuasan karyawan )
Matriks Awal Normalisasi SM TKK TPK PK JK TKK TPK PK JK Jumlah Bobot Prioritas
TKK 1,0000 0,7598 1,0000 0,3861 0,1693 0,1521 0,1910 0,1693 0,6817 0,1704TPK 1,3161 1,0000 1,0000 0,4472 0,2228 0,2002 0,1910 0,1961 0,8101 0,2025PK 1,0000 1,0000 1,0000 0,4472 0,1693 0,2002 0,1910 0,1961 0,7566 0,1891JK 2,5900 2,2361 2,2361 1,0000 0,4385 0,4476 0,4271 0,4385 1,7517 0,4379Jumlah 5,9061 4,9959 5,2361 2,2805
SM TKK TPK PK JK Jumlah Eigen Vektor TKK 0,1704 0,1539 0,1891 0,1691 0,6825 4,0049 TPK 0,2243 0,2025 0,1891 0,1958 0,8118 4,0085 PK 0,1704 0,2025 0,1891 0,1958 0,7579 4,0072 JK 0,4414 0,4528 0,4229 0,4379 1,7551 4,0078 Total 16,0284 Lamda Max Total/n 4,0071 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,0024 Random Index (RI) 0,9000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0026 Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten