analisecustos09

8/9/2019 AnaliseCustos09

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1

Francisco José Kliemann Neto, Dr.



2

Programa

1. Problemática Atual da Área de Gestão de Custos2. Terminologia e Conceitos Básicos3. Princípios de Custeio

3.1. Absorção Total3.2. Absorção Ideal3.3. Variável

4. Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL)5. Métodos de Custeio

5.1. Custo-Padrão5.2. Centros de Custos

5.3. Custeio Baseado em Atividades (Activity-Based Costing - ABC)5.4. Unidades de Esforço de Produção (UEPs)

. 5.5. Exemplos ilustrativos e estudos de caso

6. Gestão Estratégica de Custos



3

Custos Gerenciais

Problemática Atual



4

Reflexões:

Não gerencie seus negóciosno terceiro milênio com umsistema de contabilidade de

custos dos anos 40.

O ambiente de negócios

mudou:as informações de custos

devem mudar.

• O que nossa empresa espera dofuturo?

•Toda mudança traz riscos, masqual é o risco de não mudar?

Robert Kaplan

“O maior desperdício é

fazer eficientementeaquilo que não énecessário (que não

agrega valor)”



5

“SE VOCÊ CONHECE O SEU INIMIGO E CONHECE ASI MESMO, NÃO PRECISA TEMER O RESULTADO DE

UMA CENTENA DE BATALHAS”

Sun Tzu, 500 a.C.

“DIGA-ME COMO ME CONTROLAS QUE EU SABEREI COMO AGIR”

Goldratt



6

NÃO, NÃO FAÇO A MENORIDÉIA... MAS PRECISAMOSDESCOBRIR ONDE É QUE

ACERTAMOS...

CONTROLE



7

Produtividade = OUTPUT

INPUTJan Fev Mar

Quantidade 100 120 80

Custo Total 100 144 72

Custo Unitário 1,00 1,20 0,90

Produtividade -

Produtividade produzir mais

Produtividade = produzir melhor

Deve-se eliminar tudo que não agrega valor aos produtos/serviços,mas sempre na ótica do consumidor.

≠



8

Sistema - Organização Humana

VALOR OU

QUALIDADE

Materiais

Energia

Informação

VALOR

“Hardware”Equipamentos

e Materiais “Humanware”Elemento Humano“Software”Procedimentos

CLIENTE

OUTPUT

PRODUTOSERVIÇO

FATURAMENTO

INPUT

GASTOS



9

Avaliação da Produtividade

INSUMOS PRODUTOS

GASTOS FATURAMENTO

Faturamento (visão do mercado)Produtividade =

Gastos (visão da empresa)

(... visão de curto prazo!)

EMPRESA



10

Exemplo:

Maior Eficiência A

Maior Valor (‘Produtividade’) B

A B

Preço 100,00 100,00

Gastos 80,00 60,00

Custos 70,00 30,00

Lucro 20,00 40,00



11

Exemplo:

* mão-de-obra = 10,00/hora 80,00/dia

* produto X = 1 h/unidade (padrão eficiente)

* produção = 5 unidades

* tempo total utilizado = 6 horas

8 h/dia



12

Exemplo - Continuação

a. Análise Convencional“custo” = 80,00 = 16,00/unidade

5

b. Análise Necessária

custo = 1 h x 10,00/hora = 10,00/unidade

custos = 50,00

ineficiência = 10,00

ociosidade = 20,0080,00

c. Preço = 14,00 Lucro = 4,00 (e não prejuízo = 2,00)



13

Avaliação e Custeio - Objetivos

ObjetivosObjetivos

a. Curto Prazo: Garantir a sobrevivência das empresas.b. Longo Prazo:

Eliminar deficiências *



14

GASTOGASTO -- Valor dos bens e/ou serviços adquiridos (engajados) pela empresa.

Definições

CUSTOCUSTO -- Valor dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente naprodução de outros bens e/ou serviços. É aquilo que deveria ter sidogasto.

PERDAPERDA -- Valor dos bens e/ou serviços consumidos de forma anormal ouinvoluntária. Pode ser devido à ociosidade (recursos não usados) ou à

ineficiência (recursos mal usados).

PERDA = GASTOPERDA = GASTO -- CUSTOCUSTO



15

Preço = Custo + Lucro

Lucro = Preço - Custo

Custo = Preço - Lucro

Custo-meta

Evolução do Processo de Formação de Preços

Contabilidade

Controle

Gerenciamento

É necessário separarseparar o processo de formaformaçção de custosão de custos do

processo de formaformaçção de preão de preççosos.



16

A Lógica da Melhoria Contínua

Eliminar/Reduzir Proteções

Identificação dos Problemas

Eliminação das Causas



17

Composição do Trabalho

Efetivo - Agrega valor ao produtoEx.: - Usinar (ato)

- Montar (ato) Adicional - Não acrescenta valor, gera custos (suporta o

trabalho efetivo).

Ex.: - Preparar máquinas/fábrica- Movimentar materiais

Perda - Tudo o que eleva o custo do produto ou serviçoEx.: - Refugos/Sobras

- Paradas/Esperas

- Inspeções/Controles- Contagens



18

Lógica de Melhoria

Mantendo a mesma “quantidade”(esforço) de trabalho:

1. Eliminar perdas

2. Reduzir trabalho adicional3. Aumentar trabalho efetivo (sem forçar o ritmo de trabalho)



19

Fábrica Anterior

INJEÇÃOS = 622,50 m2

ESTOQUEREBARBAÇÃOS = 372,14 m2

LIMPEZAS = 25,60 m2



20

Fábrica Atual

“LIMPEZA DAS PEÇAS”

ÁREA LIBERADA

INJEÇÃO,REBARBAÇÃO E

LIMPEZA

S= 622,50 m2

ÁREA LIBERADA



21

Condições de Competitividade do Mercado

Processo deControle e Custeio

Processo de

Gerenciamento

METAS DA EMPRESA

Princípios de Administração

da Produção

Técnicas de Administração

da Produção Compatíveiscom os Princípios

Princípios de Controle eCusteio

Técnicas de Controle e

Custeio Compatíveis com osPrincípios



22

O Novo Paradigma de Controle

Planejamento ControlePlanejamento Controle

45 / hora50 / hora = 50/ hora 55 / hora

55 / hora

+ 2 52 -3

Impõe-se uma mudança nos referenciais

de eficiência e de competitividade!

µ



23

Problemática de Custeio

Princípios de Custeio

a. Custeio por Absorção Total

b. Custeio por Absorção Idealc. Custeio Variável

Métodos de Custeio

a. Custo-Padrão

b. Centros de Custosc. ABC

d. UEPs

CUSTOS VARIÁVEIS CUSTOS DIRETOS

CUSTOS FIXOS CUSTOS INDIRETOS

X X

PrincPrincíípios + Mpios + Méétodos = Sistema de Custeiotodos = Sistema de Custeio



24

Custos

Terminologia e Conceitos Básicos



25

Origem da Contabilidade de Custos

Nasceu com a Revolução Industrial, e tinha como objetivos iniciais:

– Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos fabricados e deprodutos vendidos, tudo ao final de um determinado período.

– Verificar os resultados obtidos pelas empresas como conseqüência dafabricação e venda de seus produtos.

Custos produtivos considerados: matéria-prima (MP) e mão-de-obradireta (MOD).



26

- A contabilidade de custosnão é uma “CIÊNCIA”estática, e com o passar dos anos, ampliouconsideravelmente seucampo de atuação,abrangendo, também, asempresas de serviços.

- Fator básico nestaevolução: o

desenvolvimento dossistemas deprocessamento eletrônicode dados.

Necessidades de

evolução dadas ascomplicações daprodução

• Avaliação deinventários e deresultados;

• Planejamento econtrole dasatividades;

•Tomada de

decisões.

Evolução da Contabilidade de Custos

Reformulação dosobjetivos da

contabilidade decustos

• Crescimento dasorganizações;

• Intensificação daconcorrência;

• Escassez derecursos;

• Surgimento denovos custos.



27

Objetivos Atuais da Contabilidade de Custos

Avaliação de inventários e determinação de resultados – Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos em processo e de

produtos acabados, assim como a determinação de resultados.Planejamento e controle das atividades empresariais

– Preparação de orçamentos – Determinação de preços – Análise do comportamento dos custos – Determinação do volume de produção – Determinação de responsabilidades

– Etc...Tomadas de decisões – Fabricar ou sub-contratar – Eliminação e/ou agregação de linhas de produtos

– Aceitar ou rejeitar pedidos especiais – Etc...



28

Consiste na organização sistematizada de informações relativasaos custos de uma empresa.

• Compreende três fases:

Apuração(levantamento dos custos)

Análise(tabulação, aferição e

comparação dos custos)

Divulgação(informação sobre os custos)

Contabilidade Gerencial de Custos



29

Não é um fim em si mesmo; é uma forma de apoiar os objetivosorganizacionais, sejam eles quais forem.

É um meio para melhorar a competitividade e a excelênciaempresarial num mercado cada vez mais globalizado.

Fornece subsídios para: – Avaliação de estoques e determinação de resultados; – Planejamento e controle das atividades empresariais;

– Tomada de decisões.

Contabilidade Gerencial de Custos



30

Custo dasinformações$

Benefício das

informações

Quantidade de

informações

Detalhamento (nível de agregação) adequado na

definição de um sistema de custos



31

A. Quanto ao Grau de MA. Quanto ao Grau de Méédia:dia:

-- Custo total x custo unitCusto total x custo unitááriorioB. QuantoB. Quanto àà Variabilidade:Variabilidade:

-- Custo fixo x custo variCusto fixo x custo variáávelvel-- Custo semiCusto semi--fixo (escalonado) x custo semifixo (escalonado) x custo semi--varivariáávelvel

(misto)(misto)C. QuantoC. Quanto àà Facilidade de AtribuiFacilidade de Atribuiçção:ão:

-- Custo direto x custo indiretoCusto direto x custo indireto

Classificação de Custos

C C



32

A. Quanto ao Grau de MA. Quanto ao Grau de Méédia:dia:

Custo Total: valor bens e/ou serviços consumidos para

fabricar um conjunto de unidades do produto.

Custo Unitário: é obtido pela divisão do Custo Total pelo

número de unidades produzidas.


Cl ifi ã d C



33


B. QuantoB. Quanto àà Variabilidade:Variabilidade:

Custo Variável: constante por unidade, varia direta eproporcionalmente ao volume de atividades.

Ex.: Custo da matéria-prima.

Custo Unitário Custo Total

$

Q

$

Q

Cl ifi ã d C t



34



Custo Fixo: permanece constante no curto prazo, indiferentedo volume de atividades. Diminui à medida que a produçãoaumenta.

Ex.: Seguro da Fábrica.Custo Unitário Custo Total

$

Q

$

Q

Cl ifi ã d C t



35



Custo Semi-Variável (ou Composto)

$

QCF

Cl ifi ã d C t



36



Custo Semi-Fixo (ou Escalonado)

$

Q

Classificação de C stos



37


C. QuantoC. Quanto àà Facilidade de AtribuiFacilidade de Atribuiçção:ão:

Custo Direto: facilmente atribuível a um determinado produtoou atividade.

Ex.: Custo da matéria-prima.

Custo Indireto: quando há dificuldade de atribuição aos

produtos ou às atividades.Ex.: Salário dos gerentes.

Custo de Produção (CP)



38

Valor de todos os bens e/ou serviços consumidos no processoprodutivo num determinado período. Elementos básicos:

Matérias-Primas (MP)- Materiais integrantes do produto acabado.

Mão-de-Obra (MOD

)

- Mão-de-Obra fácil e diretamente consignável a umdeterminado produto (ou serviço).

Custos Indiretos de Fabricação (CIF)- Todos os custos de produção, exceto MP e MOD.

CPCP == MPMP ++ MODMOD ++ CIFCIF

Custo de Produção (CP)

Custos de Transformação (CT)



39

Custos de Transformação (CT)

Custos incorridos para transformar matéria-prima em produtosacabados. Corresponde ao valor agregado (mais-valia) de

produção.Conceito de extrema importância, pois reflete os “verdadeiros”

custos de uma empresa industrial. Isto porque uma empresa vende

seu trabalho, isto é, o valor agregado às matérias-primas utilizadas,que deveriam ser apenas objetos de trabalho.

CTCT == MODMOD ++ CIFCIF

O G d P i í i d C t i



40

Os Grandes Princípios de Custeio

1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO TOTAL

=> Todos os custos fixos são distribuídos à produção.

2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO IDEAL

=> Somente uma parcela ideal (normal) dos custos fixos é distribuídaà produção.

3. CUSTEIO VARIÁVEL

=> Os custos fixos não são distribuídos à produção.

Ab ã T t l C t i V iá l



41

Absorção Total x Custeio Variável

Ex.:Ex.: CFCF = 1.000,00/mês= 1.000,00/mês vv = 10,00/unidade= 10,00/unidade

• Se Q = 10 unidades/mês, entãoCusto Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 110,0010

• Se Q = 5 unidades/mês, então

Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 210,005

• Se Q = 1 unidade/mês, então

Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 1.010,001

• Se Q = 0 unidade/mês, então

Custo Unitário = _________ + 1.000,00 =0

Cálc lo dos C stos Unitários



42

Cálculo dos Custos Unitários

Custeio por Absorção Total = v +

Custeio por Absorção Ideal = v +

Custeio Variável = v + Fixo

Custo Fixo

Capacidade Instalada

Custo Fixo

Produção Boa

Absorção Total x Absorção Ideal



43

Absorção Total x Absorção Ideal

Ex.:Ex.: CFCF = 10.000,00/mês= 10.000,00/mês

QQNORMALNORMAL = 1.000 unidades/mês= 1.000 unidades/mês

• Se Q = 800 unidades/mês

a. Custeio por Absorção Total:

CF = 10.000,00 = 12,50/unidade800

b. Custeio por Absorção Ideal:

CF = 10.000,00 = 10,00/unidade1.000

Perda = 200 x 10,00/unidade = 2.000,00

CFCFUNITUNIT.= 10,00/unidade.= 10,00/unidade

“Os custos fixos

devem ser rateadosentre toda aprodução”.

“A produção boa nãodeve ser penalizadapelas variações donível de atividade”.

Exercício de Apoio 1:



44


O gerente de vendas da empresa ABC está preocupado com a contínuaqueda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a

concorrência sofreu reduções de vendas menos significativas do que suaempresa, o que lhe fez concluir que o maior problema estava nos custos deprodução. Em função disso, mandou fazer um levantamento das principaisinformações relativas ao cálculo dos custos de produção dos produtos fabricados

pela empresa. Essas informações são as seguintes:

Produto A Produto B Produto C

Custos fixos ($/mês) 10.000,00 20.000,00 15.000,00

Custos variáveis unitários 20,00 15,00 30,00Capacidade produção (un./hora) 5 4 5

Jornada de trabalho (horas/mês) 200 200 200

Exercício de Apoio 1 Continuação



45

Além desses dados, foram ainda levantadas algumas informaçõesrelativas à efetiva utilização da capacidade instalada da empresa:

Produto A Produto B Produto CProdução realizada:

a - Março 1.000 700 800

b - Abril 800 600 800c - Maio 600 500 600d - Junho 500 400 500

Horas trabalhadas:a - Março 200 200 200b - Abril 200 180 160

c - Maio 140 160 140d - Junho 140 120 100

Exercício de Apoio 1 - Continuação




46

A empresa utiliza os princípios do custeio por absorção total, ecalcula seus preços de venda da seguinte forma:

Preço = (custos variáveis unitários + custos fixos unitários) x 1,4.

PEDEPEDE--SE:SE:a. Com base nos dados apresentados, calcule os custos de

produção dos três produtos para os 4 meses analisados,considerando:

a 1. Custeio por absorção total.

a 2. Custeio por absorção ideal.a 3. Custeio variável.

b. Classifique em eficientes e/ou ineficientes os gastos incorridospela empresa nos 4 meses analisados.





47


A B CCusto variável/un. 20,00 15,00 30,00

Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00Custo total/un. 30,00 40,00 45,00

a) Cálculo dos Custos UnitáriosA B C

Total Ideal Var. Total Ideal Var. Tota l Ideal

Var.MarçoAbrilMaioJunho

Cálculo dos Custos Unitários - Produto A



48

a. Custeio por Absorção Total = v +

Março: 20 + = 30,00

Abril: 20 + = 32,50

Maio: 20 + = 36,67

Junho: 20 + = 40,00


10.000500

10.000

1.000

10.000

800

10.000600

Custo Fixo

Produção Boa




49

b. Custeio por Absorção Ideal = v +

Março: 20 + = 30,00

Abril: 20 + = 30,00

Maio: 20 + = 30,00

Junho: 20 + = 30,00

Cálculo dos Custos Unitários Produto A

10.000

1.000

10.000

1.000

10.0001.000

10.0001.000

Custo Fixo

Capacidade Inst.




50

Cálculo dos Custos Unitários Produto A

c. Custeio Variável = v + Fixo

Março: 20 + = 20,00

Abril: 20 + = 20,00

Maio: 20 + = 20,00

Junho: 20 + = 20,00




51


A B CCusto variável/un. 20,00 15,00 30,00

Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00Custo total/un. 30,00 40,00 45,00

a) Cálculo dos Custos Unitários

A B CTotal Ideal Var. Total Ideal Var. Total Ideal Var.

Março 30,00 30,00 20,00 43,57 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00Abril 32,50 30,00 20,00 48,33 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00Maio 36,67 30,00 20,00 55,00 40,00 15,00 55,00 45,00 30,00

Junho 40,00 30,00 20,00 65,00 40,00 15,00 60,00 45,00 30,00




52

b) Cálculo das Perdas (em valores totais)

A B CCusto Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.

MarçoAbril

MaioJunho


Março Abril Maio JunhoCapacidade 1.000 1.000 1.000 1.000

Utilização 1.000 1.000 700 700

Produção 1.000 800 600 500

Ø

Ø

Ø

200

300 300

200

Ociosidade

Ineficiência100




53

A B CCusto Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.

Março 30.000 - - 28.000 2.500 - 36.000 3.000 -Abril 24.000 2.000 - 24.000 3.000 2.000 36.000 - 3.000Maio 18.000 1.000 3.000 20.000 3.500 4.000 27.000 1.500 4.500Junho 15.000 2.000 3.000 16.000 2.000 8.000 22.500 - 7.500


Março Abril Maio Junho

Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000

Utilização 1.000 1.000 700 700

Produção 1.000 800 600 500

Ø

Ø

ØOciosidade

Ineficiência200

300 300

200100




54

Você acaba de ser contratado para gerenciar a área de custos da empresaSM, e sua primeira incumbência é a de recalcular os custos dos produtos por elafabricados, bem como avaliar sua lucratividade. Recorrendo ao banco de dadosda empresa, você obtém os seguintes números relativos ao último mês deprodução:

Produto A Produto B

Tempo-padrão de produção 1h/un. 0,5 h/un.Produção boa 50 un. 40 un.Refugos 20 un. 20 un.Custos variáveis unitários 10,00/un. 20,00/un.

Esses dois produtos são fabricados numa única máquina, a qual trabalhanuma jornada regular de trabalho de 200 horas. No mês analisado, entretanto,essa máquina trabalhou apenas 150 horas, das quais 100 horas no produto A e

50 horas no produto B. Sabendo-se que os custos fixos de produção somam $2.000,00/mês, PEDE-SE:





55

a) Utilizando-se dos três princípios de custeio, calcule os custosunitários dos dois produtos.

b) Detalhe os gastos incorridos pela empresa, classificando-os emeficientes, ociosos, refugados e ineficientes.

p ç

IDÉIAS BÁSICAS



56

IDÉIAS BÁSICAS



57

Análise de Custo - Volume - Lucro(Análise de Gasto Volume Lucro)



58

(Análise de Gasto - Volume - Lucro)

Análise C-V-L



59

Objetivos

PLANEJAMENTO + LUCROMeios

LUCRO = Variável-resultado da gestão empresarial.

Análise C-V-L

Técnica que permite estudar os inter-relacionamentos entreCustos, Volume ou Nível de Atividade e Receitas, para medir suainfluência sobre o lucro.



60

Break-Even Point

9 %

3 7 0 0

5 0

C F

1 5 % A expressão “Ponto de

Equilíbrio” está sendogradativamente substituída

por “Análise Custo-Volume-Lucro”, pois o Ponto deEquilíbrio é apenas uma daspartes do estudo das relaçõesentre receitas e gastos.

Importância da Análise C-V-L



61

• Apóia a Tomada de Decisões relativamente a: – Fabricar ou comprar – Introdução de linhas de produto – Determinação de preços de venda – Dimensionamento da empresa

• Planejamento

– Facilita a elaboração de orçamentos – Permite a projeção de lucros – Induz à redução de gastos

• Controle – Facilita o controle orçamentário – Permite a realização de orçamentos flexíveis

Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras



62

A análise CVL baseia-se na identificação do volume de atividade(ou faturamento) mínimo, onde a empresa não terá nem lucro nemprejuízo.

RECEITAS = CUSTOS + LUCRO

Por definição, no ponto de equilíbrio, L = 0. Portanto, para o caso

particular de uma empresa monoprodutora, essa igualdade poderáser escrita da seguinte maneira:

p x Q = CF + v x Q

pp = Preço de Venda Unitáriovv = Custos Variáveis Unitários

QQ = Quantidade Produzida e Vendida do Produto

CFCF = Custos Fixos do Período de Análise




63

Isolando-se “QQ” na equação anterior, chega-se a:

Q* = CF = CFp - v MCu

Q* =Q* = Quantidade de Equilíbrio

MCu =MCu = Margem de Contribuição Unitária = p= p -- vv

MCuMCu representa a parcela do preço de venda que poderá ser

utilizada para a cobertura dos custos fixos e para a obtenção dolucro.

A Margem de Contribuição Total (MCTMCT) é calculada por:

MCT = R - v x Q ou MCT = MCu x Q



64

Exemplo IlustrativoEmpresaEmpresa ““AA”” EmpresaEmpresa ““BB””

MCuMCu 10,00 15,00

pp20,00 1.015,00

vv 10,00 1.000,00

RCuRCu 0,50 15 = 0,0151.015

MCuMCu LucratividadeLucratividade

RCuRCu RentabilidadeRentabilidade

RCu =RCu = MCuMCu

pp




65

O faturamento de equilíbrio numa empresa monoprodutora édado por:

Ro = p x Q* = CF = CF1 - (v / p) RCu

Ro = Faturamento de EquilíbrioRCu = Razão de Contribuição Unitária = MCu

p

RCuRCu representa a percentagem com que cada unidademonetária obtida pela venda do produto/serviço contribui para cobrir os custos fixos e gerar o lucro - Representa a “Rentabilidade

Variável” dos produtos/serviços.

Representação Gráfica de Q* e Ro



66

$

RCu RoRCu Ro

Q*Q*

MCuMCu

Q

RTRT

CTCT

vv

CFCF

Representação Gráfica Alternativa



67

$$

LL

P.E.P.E.

CFCFÁrea de Lucro

Área de Prejuízo

R e s u l t a d o

L í q u i d o

Nível de Atividade

LL

PP

Exemplo 1 - Análise da MCu e da RCu



68

EmpresaEmpresa ““AA”” EmpresaEmpresa ““BB””

pp 10,00 20,00

vv 6,00 16,00

CFCF 300.000,00 300.000,00

MCuMCu 4,00 4,00

RCuRCu 0,40 0,20

Q*Q* 75.000 75.000

RoRo 750.000,00 1.500.000,00

A empresa “A” encontra-se em melhor situação que “B”, apesar das duas apresentarem a mesma MCuMCu e o mesmo Q*. A possui

uma RCuRCu duas vezes maior do que “B”, o que lhe confere umamaior rentabilidade (e um menor risco).

Exemplo 1 - Continuação



69

QQ

300

75

750

1.500

RBRBCBCB

RARACACA

Análise C-V-L

Exercício de Apoio 1



70

A empresa “XX” opera uma cadeia de sapatarias e está tentandodescobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes

relações de custo e receita:CUSTOS VARIÁVEISPreço de Venda $ 5,00 / par

Custo dos Sapatos $ 4,00 / par Comissão dos Vendedores $ 0,25 / par

CUSTOS FIXOS ANUAIS

Aluguel $ 5.500,00Salários $ 17.600,00Serviços Públicos $ 2.100,00Outros Custos Fixos $ 4.800,00


Análise C-V-L




71

PEDEPEDE--SE:SE:a. Determine o ponto de equilíbrio anual em termos monetários e

de unidades físicas.b. Se forem vendidos 35.000 pares, qual será o lucro líquido da

empresa?c. Se o gerente da loja receber $0,05 por par, a título de

comissão, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e deunidades físicas?d. Buscando-se os dados originais, se o pagamento de

comissões for interrompido em favor de um aumento salarial no

montante de $8.000,00, qual será o ponto de equilíbrio em termosmonetários e em unidades físicas?e. Baseando-se nos dados originais, se o gerente receber $0,10

por par vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o lucrolíquido da empresa na venda de 50.000 pares?


Análise C-V-L




72

Um fabricante de painéis solares está indeciso entre COMPRARou FABRICAR um determinado componente.

Se ele decidir pela fabricação, deverá realizar um investimentofixo de $3.500,00 por mês, incorrendo ainda em custos variáveis de$1,00 por unidade fabricada.

Alternativamente, um fornecedor lhe propõe os seguintes preços:a. $1,55/unidade para Q = 10.000 unidades;

b. $1,30/unidade para Q 10.000 unidades.

Analise o problema e forneça ao empresário elementos que oajudem a tomar uma boa decisão.

<>


Análise C-V-L - Pressupostos Simplificadores



73

a) Preços de venda constantes para qualquer nível de atividade;b) Todos os custos podem ser classificados em Fixos e Variáveis;

c) Custos Fixos constantes para qualquer nível de atividade;d) Custos Variáveis diretamente proporcionais ao volume deprodução;

e) Preços dos insumos constantes para qualquer volume de

compras;f) Durante o horizonte de planejamento, não haverá mudanças na

política administrativa, no processo produtivo, na eficiência dehomens e máquinas, nem no controle dos custos;

g) No caso de empresas multiprodutoras, a participação dosprodutos na receita total será conhecida;

h) O volume de produção e vendas apresentarão um alto grau de

sincronização.

Exemplo 2Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira



74

EmpresaEmpresa ““AA”” EmpresaEmpresa ““BB””

ReceitasReceitas 100.000,00 100.000,00CFCF 70.000,00 30.000,00QQ 10.000 10.000pp 10,00 10,00

vv 2,00 6,00MCuMCu 8,00 4,00RCuRCu 0,80 0,40Q*Q* 8.750 7.500

RoRo 87.500,00 75.000,00

Empresa Integrada X Empresa Descentralizada




75

O exemplo 2 mostra a decisão típica de automação, pois aempresa “A” possui grandes investimentos fixos, compensados por

pequenos custos variáveis - uma grande MCuMCu.. Contrariamente, “B”possui investimento fixo pequeno, mas com um custo variável bemmaior, o que representa uma MCuMCu menor.

A empresa “A”, para ser rentável, necessita de um volume deprodução e vendas bem mais significativo do que a empresa “B”,sendo também bem mais sensível a eventuais variações nos níveis

de atividade (o que implica numa alavancagem operacional e numnível de risco bem maior para a empresa “A” do que para a empresa“B”).




76

$

70

30

2500 5000 7500 8750 10000Q

A

B

Margem de Segurança



77

Margem de SegurançaComo medir o risco?

MS =MS = x 100x 100“A Margem de Segurança identifica qual a % de faturamento que

pode ser perdida sem que a empresa incorra em prejuízo.”

MSMSAA == x 100 = 12,5%x 100 = 12,5%

MSMSBB == x 100 = 25,0%x 100 = 25,0%

RR -- RoRo

RR

100.000100.000 -- 87.50087.500

100.000100.000100.000100.000 --75.00075.000

100.000100.000

Margem de Contribuição e os Fatores Restritivos



78

A produção e venda prioritária dos produtos com maior margemde contribuição não implicará na maximização dos lucros totais daempresa.

Isto se dá por existirem fatores restritivos, que limitam a produçãoou venda dos diversos produtos. O mais comum é o tempo utilizado

por um produto nos vários estágios do processo.O critério a ser adotado para a escolha dos produtos que

maximizarão os lucros, a uma dada capacidade, é a maior

contribuição possível por unidade do fator restritivo.

Exemplo 1 - Utilização Diferenciada da Estrutura de



79

ProduçãoProduto “A” Produto “B”

Preço 20,00 30,00v 14,00 18,00MCu 6,00 12,00

RCu 30 % 40 %Produção/hora 3 unidades 1 unidadeMCu/hora 18,00 12,00

Exemplo 2 - Rotação de Estoques Diferenciada



80

Loja “A” Loja “B”

Preço 8,00 7,00v 6,00 6,00MCu 2,00 1,00

RCu 25 % 14 %Vendas/ano 20.000 un. 44.000 un.MCT/ano 40.000,00 44.000,00

Exemplo Ilustrativo



81

Custo Fixo = 100.000

A B C

Preço 10 10 10

v 6 7 8

MCu 4 3 2

RCu 0,40 0,30 0,20

CF especif. 36.000 15.000 18.000

CF comuns 31.000

% FAT 0,40 0,30 0,30

RCu =RCu = 0,4 x 0,4 + 0,3 x 0,3 + 0,3 x 0,2 = 0,31 = 31%

Ro =Ro = RA = Ro x % A QA =

RB = Ro x % B QB =

RC = Ro x % C QC =

CF

Rcu

RA

PA

RB

PB

RC

P

c

Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras



82

Dada a raridade de empresas monoprodutoras, é necessárioadaptar-se os conceitos para empresas multiprodutoras.

Em empresas multiprodutoras,Q*Q*

só pode ser determinadodepois de calcular-se o ponto de equilíbrio em unidades monetárias.

Por esta razão, é preciso deduzir uma expressão que permitadeterminar o ponto de equilíbrio em unidades monetárias sem

necessidade de conhecer previamente o ponto de equilíbrio emunidades físicas.

Recomenda-se a definição de uma RCuRCu média para a empresa,

a qual será representativa dos produtos que fabrica. A RCuRCu médiaserá obtida pela média das RCuRCu’s dos diversos produtos daempresa, ponderadas por suas respectivas participações nofaturamento.

RCu =RCu = Σ RCuRCu ““ii”” x %x % ““ii””

Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras



83

Produto RCu “i” % no Faturamento Ponderação1 RCu 1 % 1 RCu 1 x % 12 RCu 2 % 2 RCu 2 x % 2- ------- ----- ----------------n RCu n % n RCu n x % n

A empresa estará definindo um “produto fictício” que representarátoda produção, sendo a RCu desse produto a calculada acima. A

seqüência de cálculos é a mesma seguida para empresasmonoprodutoras.

Para a participação dos produtos no faturamento, poderá utilizar-se

tanto dados históricos de vendas quanto projeções (ou estimativas) paraos períodos futuros que se queira analisar.

Exemplo Ilustrativo



84

Se CF = 460.000,00 Ro = 460.000,00 = 2.000.000,000,23

R1 = 2.000.000,00 x 0,5 = 1.000.000,00 Se p1 = 10,00 Q1* = 100.000R2 = 2.000.000,00 x 0,3 = 600.000,00 Se p2 = 12,00 Q2* = 50.000

R3 = 2.000.000,00 x 0,2 = 400.000,00 Se p3 = 8,00 Q3* = 50.000

Produto RCu % no Faturamento Ponderação1 0,30 50% 0,152 0,20 30% 0,063 0,10 20 % 0,02

RCuRCu = 0,23

Exemplo Geral



85

Além dos custos fixos específicos a cada linha de produtos, aindaexistem $100.000,00 de custos fixos comuns aos três produtos.

Produto “A” Produto “B” Produto “C”p 10,00 10,00 10,00v 6,00 5,00 7,50% Fat. 50 % 30 % 20 %CF 120.000,00 100.000,00 80.000,00MCu 4,00 5,00 2,50RCu 0,40 0,50 0,25

Exemplo Geral - Solução



86

a. Q*Q* e RoRo para cobrir os custos específicos das linhas de produtos:

Q* =Q* = CFCF e Ro =e Ro = CFCFMCuMCu RCuRCu

QQ1

** = 30.000 e R 1 = 300.000,00

QQ2** = 20.000 e R 2 = 200.000,00

QQ3** = 32.000 e R 3 = 320.000,00

Exemplo Geral - Solução (Continuação)



87

b. Q*Q* e RoRo para cobrir os custos fixos comuns:

RCu =RCu =( 0,4 x 0,5) + (0,5 x 0,3) + (0,25 x 0,2) = 0,4

Ro =Ro = CFCF = 100.000,00 = 250.000,00

RCuRCu 0,4

RR 1 == 250.000,00 x 0,5 = 125.000,00 QQ1** = 12.500

RR 2 == 250.000,00 x 0,3 = 75.000,00 QQ2** = 7.500RR 33 == 250.000,00 x 0,2 = 50.000,00 QQ3** = 5.000

Exemplo Geral - Solução (Continuação)



88

c. Q*Q* e RoRo para cobrir a totalidade dos custos fixos da empresa:

QQ1** = 42.500 e RR 1 == 425.000,00

QQ2** = 27.500 e RR 2 == 275.000,00

QQ3** = 37.000 e RR 33 == 370.000,00

QT*QT* = 107.000 e RTRT = 1.070.000,00

Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro



89

A diferença entre esses três pontos de equilíbrio são os custos fixosa serem considerados em cada caso:

a. Ponto de Equilíbrio Contábil: são levados em conta todos oscustos fixos contábeis relacionados com o funcionamento da empresa.

b. Ponto de Equilíbrio Econômico: adiciona-se aos custos fixos

anteriormente citados, todos os custos de oportunidade, como por exemplo aqueles referentes ao uso do capital próprio, ao possívelaluguel das edificações (caso a empresa seja proprietária), perda desalários, etc..

c. Ponto de Equilíbrio Financeiro: os únicos custos fixos a seremconsiderados são aqueles que serão efetivamente desembolsados noperíodo de análise, isto é, aqueles que onerarão financeiramente a

empresa.

Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro



90

Exemplo:Exemplo:

Dados Gerais:

- Preço de venda: $8,00/unidade.

- Custos variáveis: $6,00/unidade.- Custos fixos: $4.000,00/ano (dos quais $800,00 de depreciação)

- Patrimônio líquido da empresa: $10.000,00.

- Taxa mínima de remuneração do capital investido: 10% ao ano.

Ponto de Equilíbrio Contábil - Qc*Qc*



91

Qc* =Qc* = 4.000,004.000,00 = 2.000 unidades/ano.= 2.000 unidades/ano.

2,002,00

AnAnáálise:lise:

Identifica a quantidade mínima a ser vendida para cobrir oscustos contábeis da empresa.

Representa o ponto de equilíbrio operacional e é adequado paraanálises de médio prazo.

Ponto de Equilíbrio Econômico - Qe*Qe*



92

Qe* =Qe* = 4.000,00 + 1.000,004.000,00 + 1.000,00 = 2.500 unidades/ano.= 2.500 unidades/ano.

2,002,00

AnAnáálise:lise:Mostra a quantidade mínima que a empresa terá que vender para

assegurar a rentabilidade real, dada pela taxa de mínima

remuneração do capital investido. É adequado para análises delongo prazo.

Os custos de oportunidade são muito subjetivos e difíceis de

serem calculados - são apenas um instrumento gerencial de apoio àtomada de decisões, não representando os custos reais da empresa.

Ponto de Equilíbrio Financeiro - Qf *Qf *



93

Qf * =Qf * = 4.000,004.000,00 -- 800,00800,00 = 1.600 unidades/ano.= 1.600 unidades/ano.

2,002,00

AnAnáálise:lise:

Informa o quanto a empresa terá que vender para não ficar semdinheiro e, assim, ter que tomar empréstimos, prejudicando aindamais sua lucratividade. É adequado para análises de curto prazo.

Se a empresa estiver operando abaixo do ponto de equilíbriofinanceiro, ela poderá até mesmo cogitar uma interrupção temporáriade suas atividades.

Análise C-V-L




94

Milton Poeta é dono e administrador do Motel Paraíso. Poeta éum engenheiro qualificado e poderia ganhar um salário de $9.600,00por ano, mas prefere ser dono de seu próprio negócio. Para tanto,

investiu todas as suas economias, num total de $30.000,00, naconstrução do motel.O motel tem 50 quartos disponíveis, que são alugados a $8,00

por dia. Os custos variáveis de operar o motel montam a $1,60 por dia e por quarto alugado. Os gastos fixos mensais e a utilizaçãohistórica são os seguintes:

Depreciação $ 2.400,00 Quartos/Semestre Abr - Set Out - Mar

Impostos e Seguros $ 2.000,00 Alugáveis 9150 9100Manutenção $ 1.280,00 Alugados 5050 8700

Diversos $ 720,00 Vagos 4100 400

PEDE SE

Análise C-V-L




95

PEDEPEDE--SE:SE:a. Elabore uma demonstração (desdobrada em estações de 6

meses), mostrando se o Sr. Poeta está ganhando ou perdendodinheiro no ano.

b. Qual o número de aluguéis por mês que ele precisa ter paraatingir os pontos de equilíbrio (considerar uma taxa de mínima

remuneração do capital de 10% ao ano):b.1. Econômicob.2. Contábil

b.3. Financeiroc. Supondo que os gastos fixos de manutenção e diversos sejam

elimináveis a curto prazo, determine a quantidade mínima de quartosalugados que justificaria o funcionamento do motel.

Ponto de Fechamento (QF*)



96

O ponto de fechamento QF*QF* indica o nível de atividade mínimoque justificará o funcionamento da empresa como um todo ou deuma linha de produtos em particular.

Sua definição baseia-se no fato de uma parte dos custos fixosserem elimináveis - a curto prazo, o que faz a empresa incorrer em

alguns custos fixos (os não elimináveis a curto prazo*) mesmo queencerre completamente suas atividades em geral (ou atividades deprodução de uma linha de produtos em particular).

* aluguéis, seguros, parte da mão-de-obra, depreciação, etc.

Ponto de Fechamento (QF*)

QF*



97

O ponto de fechamento QF*QF* será a quantidade de produçãoonde a empresa consegue cobrir os custos fixos elimináveis, aquelescustos que não existiriam se ela não funcionasse.

QF* =QF* = CF EliminCF Eliminááveisveis

MCuMCuAssim, se a empresa atuar acima do seu QF*QF* estará

minimizando seu prejuízo, uma vez que conseguirá cobrir uma parte

dos custos fixos não-elimináveis (que existiram mesmo se ela nãoproduzisse nada).

Ponto de Fechamento (QF*) - Exemplo

CFCF 10 000 00 CF EliminCF Eliminááveisveis 7 000 00



98

CFCF = 10.000,00 CF EliminCF Eliminááveisveis = 7.000,00

CF NãoCF Não--EliminEliminááveisveis = 3.000,00

MCuMCu = 10,00QF*QF* = 7.000,00 = 700 e Q*Q* = 10.000,00 = 1.000

10,00 10,00

A empresa só deverá parar de operar se o nível de atividadefor inferior a 700 unidades. Seu funcionamento para volumes de

produção entre 700 e 1.000 unidades (deficitários) fará com quea empresa minimize seu prejuízo total, pois ela conseguirá cobrir parte de seus custos fixos não-elimináveis.

RTRT

Interpretação Gráfica



99

Até 700 o prejuízo vai aumentando, chegando até 3.000 (300

unid. x 10) = CFCF não eliminável.

10.000

7.000

700 1000Q

PrejuPrejuíízozoRTRT

CTCT

vvCFCF não

eliminável

CFCFeliminável



Método do Custo-Padrão

De origem americana este método serve mais para controlar e acompanhar



101

De origem americana, este método serve mais para controlar e acompanhar a produção do que propriamente para medir seus custos, devendo ser encaradocomo um instrumento de apoio gerencial.

Seu objetivo geral é estabelecer medidas de comparação (padrões)concernentes à eficiência da utilização dos meios de produção e seus custosassociados (MP, MOD e CIF).

Estes padrões são custos predeterminados, cuidadosamente apurados, quedeveriam ser atingidos dentro de condições operacionais eficientes.


Ex : Apagador

CP = MP + MOD + CIFCP = MP + MOD + CIF



102

Ex.: Apagador MPMP

Padrão Físico x Padrão Monetário1m3 madeira “X” x 10,00/m3 = 10,00

0,5 m3 madeira “Y” x 10,00/m3 = 5,0010 cm2 feltro x 9,00/cm2 = 90,003 g cola x 1,00/g = 3,002 pregos x 1,00/prego = 2,00

110,00

MODMODPadrão Físico x Padrão Monetário1 h MOD A x 10,00/h = 10,002 h MOD B x 15,00/h = 30,00

40,00CIFCIF

Se (MP + MOD) = 150 e CIF = 45Então (MP + MOD) x 1,3 para formação do Custo de Produção


VANTAGENS



103

VANTAGENS

a. Avaliação de desempenho

b. Incentivo a uma melhor desempenho

c. Facilita a elaboração de orçamentos confiáveis

d. Orientação da política de preçose. Determinação de responsabilidades

f. Identifica oportunidades de redução de custosg. Subsidia a adoção de medidas corretivas

h. Diminui o trabalho administrativo


DESVANTAGENS



104

DESVANTAGENS

a. A utilização eficiente do método exige constantes correções nospadrões monetários (a simples indexação desses padrões não ésuficiente, nem confiáveis, para as necessidades do método).

b. Muitas vezes, há dificuldades para a determinação dos valores

dos padrões (particularmente dos CIF).

Método dos Centros de Custos

Origem: Alemanha, 1900.



105

Origem: Alemanha, 1900.

Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Seções Homogêneas.

• BAB: Betriebsabrechnungsbogen (Mapa de Alocação de Custos)• RKW: Reichskuratorium für Wirtschaft (Instituto que estabeleceu as regras

básicas para o custeio de produtos)

• MLC: Mapa de Localização de CustosTécnica de alocação de custos aos produtos mais usada no Brasil e no mundo.

Sua sistemática representa os procedimentos da contabilidade de custos

tradicional.


EGastos: 10.000,00 A 2.000,00 C



106

Empresa,

Produção: 10 unidades

Custo Unitário: 1.000,00

,

B 3.000,00C

5.000,00

Na realidade, podem ser consideradas três empresas distintas. Divide-se, então,em seções homogêneas:

Custo dos setores:

A 2.000,00/13 = 154,00/hB 3.000,00/6 = 500,00/hC 5.000,00/11 = 454,00/h

Custo unitário dosserviços:X = 1108

Y = 762

Z = 1085

Serviço/Setor A B C QX 1h 1h 1h 5Y 2h - 1h 3

Z 1h 0,5h 1,5h 2Horas Totais 13h 6h 11h


Qualquer método deve responder a 5 perguntas básicas:



107

q p p g

0. (Quando?) - implícita1. Quanto?

2. O Quê (em quê)?

3. Onde?

4. Como? Análise da eficiência?

Cálculo dos custos dos serviços?

aa

a

a


A alocação de custos se dá em duas fases:



108

ç

* Na primeira, divide-se a empresa em centros de custos edistribuem-se todos os itens de custos através de bases de

rateio conseguindo-se, desta forma, os custos totais doperíodo para cada centro de custos.

* Na segunda fase, os custos são alocados das seções aosserviços.

A divisão da empresa em centros distintos é convenientepara efeito de facilitar a apropriação do custo.

Assim, o rateio das despesas é mais fácil, mais correto emais rigoroso, pois é realizado em campo mais delimitado.

Numa empresa podem ser encontrados os seguintes agrupamentos de

Grupos de Centros de Custo



109

centros de custos, conforme as funções que desempenham:

* CENTROS COMUNSCentros indiretos, de apoio

* CENTROS AUXILIARES

* CENTROS OPERACIONAIS


CENTROS COMUNS



110

* Não estão diretamente relacionados à produção de um bem ou serviço.

* Função:

- Fornecer serviços para todos os outros centros de custos.

* Finalidade principal:

- Coordenação de todas as atividades.

A causa de seus custos é o todo da empresa.

Ex.: Diretoria, Refeitório, Tesouraria, Contabilidade, RH,Departamento Jurídico, etc.


CENTROS AUXILIARES



111

Suportam o processo operativo.

Função Básica:- Execução de serviços que beneficiam as operações

em geral.

Ex.: Eng., Manut., Compras, PCP, Almox., etc.Custos:

- Acumulados por responsabilidade departamental

para controle.- Redistribuídos aos departamentos produtivos para

fins de custeio dos produtos/serviços.

CENTROS OPERACIONAIS




112

Contribuem, de forma direta, para a produção de um item ou serviçoe incluem os setores nos quais os processos de execução têm lugar.

Os custos atribuídos a cada centro de custo operacional

representarão o total dos custos incorridos pelo setor, para aprodução da totalidade dos itens que por ele passaram, numdeterminado período de tempo.

Grande parte dos custos dos centros operacionais são indiretos,oriundos dos centros auxiliares e, portanto, uma redistribuiçãoprecisa desses custos indiretos entre os centros operacionais é

indispensável para a obtenção dos custos reais dosprodutos/serviços.

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos

Bases de Rateio Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper2

Valor dos Equip 50 100 100 350 400



113

Valor dos Equip. 50 100 100 350 400

Área (m2) 10 20 20 25 25

Nº Empregados 10 20 5 5 10

Horas de Projeto - - 5 10 15Horas Manutenção - - - 80 20

Centro de Custo Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2

Salários 12.000,00

Depreciação 10.000,00

Mat. Consumo 3.000,00Aluguéis 1.000,00

Total 26.000,00




114

Centro de Custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2

Salários Conf. Relação 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00Depreciação Valor Equip. 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00

Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Aluguéis Área 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00

Total 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00


Centro de custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2Salários Conf. Relação 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00



115

Serviço Oper 1 Oper 2 Total

X 2 horas 182,00 1 hora 64,03 246,03

Y 1 hora 91,00 2 horas 128,06 219,06

÷

Depreciação Valor Equip. 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00

Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Aluguéis Área 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00

Subtotal 1 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00

Nº Empregados 3.300,00 825,00 825,00 1.650,00

Horas de Projeto 1.000,00 2.000,00 3.000,00

Horas Manutenção 3.620,00 905,00

Subtotal 2 13.195,00 12.805,00

145 h 200 horas

= =

91,00/hora 64,03/hora

÷

Centros de Custos - Exercício de Apoio

Os gastos da empresa OUROFIX S.A. vêm crescendo constantementenos últimos meses Preocupado com isto o Diretor Superintendente



116

nos últimos meses. Preocupado com isto, o Diretor Superintendentemandou fazer nos meses de abril e maio um levantamento completo

acerca da estrutura desses gastos, obtendo os seguintes dados:Código Especificação ABRIL MAIO % FIXA801 Mão-de-obra direta 15.000,00 16.000,00 70%802 Mão-de-obra indireta 8.000,00 9.300,00 100%803 Superintendência 5.000,00 6.500,00 100%804 Materiais indiretos 10.000,00 12.000,00 20%805 Depreciação 12.000,00 14.000,00 50%

806 Energia elétrica 3.000,00 3.500,00 40%807 Aluguéis 8.000,00 9.000,00 100%

61.000,00 70.300,00

Exercício de Apoio - Continuação

Além disso, um estudo adicional elaborado pela Seção de Estatísticas eA áli d l i t



117

Análises da empresa revelou o seguinte:

Área Equipamento MOIND Valor equip. Empregados

Departamento (m2) (horas) (horas) ($) (número)

C. Oper. A 600 600 500 800,00 180

C. Oper. B 300 1.400 300 200,00 300C. Oper. C 400 1.000 400 600,00 260

C. Comum 50 -------- 100 --------- 100

C. Auxil. 1 50 -------- 100 --------- 120C. Auxil. 2 80 -------- 140 --------- 110

1.480 3.000 1.540 1.600,00 1.070


Sempre de acordo com a Seção de Estatística e Análises, ost d ã d di t ib íd di C t d



118

gastos de execução devem ser distribuídos aos diversos Centros deCustos segundo as seguintes bases de rateio primárias:

Código Base rateio primária

801 Nº de empregados

802 Horas de MOIND803 Horas de MOIND

804 Horas-máquina

805 Valor equipamentos806 Horas-máquina

807 Área


A seção de Estatística sugere, ainda, que os custos primáriosd C t d C t C A ili d di t ib íd



119

dos Centros de Custos Comuns e Auxiliares devam ser distribuídosaos Centros Operacionais de acordo com as seguintes bases de

rateio secundárias:

Centros Custos Base de rateio secundária

Comum Nº de empregadosAuxiliar 1 Horas-máquina

Auxiliar 2 Horas de MOIND


A empresa tem como capacidade 200 horas/mês. No mês deabril trabalho 200 horas nas áreas operacionais e 190 horas nas



120

abril, trabalhou 200 horas nas áreas operacionais e 190 horas nasáreas de apoio, enquanto que no mês de maio ambas as áreas

trabalharam apenas 180 horas. A empresa executa 3 serviçosdiferentes, os quais demandam os seguintes tempos-padrão:

Tempos-padrão de execução (horas)

Serviço Operação A Operação B Operação CX 0,02 0,05 0,01

Y 0,05 ------ 0,15

Z 0,03 0,02 -----


O setor de Planejamento e Controle de Operações da empresainformou adicionalmente que as vendas tiveram uma leve redução



121

informou, adicionalmente que as vendas tiveram uma leve reduçãono mês de maio, e apresentou os seguintes números:

Serviço Abril Maio

X 2.500 2.400

Y 1.000 1.000

Z 3.000 2.600

Total 6.500 6.000


Para os dois meses analisados, PEDE-SE:



122

A. Calcular os custos primários de cada um dos Centros deCustos.

B. Calcular os custos secundários dos Centros Operacionais.

C. Calcular os custos de execução dos 3 serviços oferecidospela empresa.

D. Considerando as vendas realizadas nos meses de abril emaio, fazer uma análise da eficiência da área operacional daempresa.

E. Considerando a estrutura de gastos fixos e variáveis daempresa, calcular seu valor de perdas por ociosidade.

ABC - ACTIVITY-BASED COSTINGPor quê?



123

Rápida e extraordinária mudança no perfil da demanda e oferta de bens e

serviçosEconomia de Escala Economia de EscopoDiversidade e volatilidade de produtosComplexidade dos processos empresariais

Necessidade de uma nova forma de análise de custos

ABC - Características

O i i ( 80)



124

Origem americana (anos 80).

Desenvolvido pela academia (HARVARD), atendendo demanda do meioempresarial.

Causa: os sistemas tradicionais de alocação de custos não atendiammais a realidade das empresas (crescimento dos CUSTOSINDIRETOS FIXOS - CIF), para fins de gerenciamento.

Objetivo: desenvolver uma sistemática de alocação de custos quepermitisse avaliar a eficiência (VALOR AGREGADO) das atividadesque consumiam os recursos e geravam os CIF.

ABC - ACTIVITY-BASED COSTING(Custeio Baseado em Atividades)



125

Processo de custeio de atividades e

produtos/serviços com a finalidade de apoiar esubsidiar o gerenciamento dos processosempresariais.

Você tem P/S que são intuitivamente mais fáceis ou difíceis de projetare/ou processar?

Você tem gerado ou oferecido nas mesmas instalações P/S de alto e

DISTORÇÃO NO CUSTO DEPRODUTOS/SERVIÇOS (P/S)



126

Você tem gerado ou oferecido, nas mesmas instalações, P/S de alto ebaixo volume?

Você tem uma base de alocação de custos indiretos orientada paravolumes (mão-de-obra, horas-máquina, unidades produzidas)?

Os custos indiretos (de apoio, vendas e administrativos) representam

uma parcela importante dos custos totais de sua empresa? Você tem uma combinação de clientes de alto e baixo volume?

Alguns clientes concentram as suas compras em produtos de margenselevadas mais do que outros clientes?

Alguns clientes exigem padrões de qualidade mais elevados do queoutros?

Alguns clientes exigem serviços adicionais?

EXTERNAMENTE Quais contratos disputar e a que preço?

QUE DIFERENÇA FAZ A DISTORÇÃO?



127

Quais clientes perseguir?

Quais produtos/serviços manter em linha? Quais produtos promover?

Quais serviços oferecer?

Quais serviços serão cobrados à parte? Como remunerar a equipe de vendas para que trabalhe para

maximizar as margens e não as receitas?

INTERNAMENTE Por que o custo é o que é?

O que fazer a respeito (caso não goste dele)?

ABC - PREMISSAS BÁSICAS

Trata os custos indiretos como se fossem diretos, através da análise das atividadesresponsáveis pelo consumo dos recursos.



128

p p

Custeia atividades e não produtos - produto é conseqüência.

Não é um simples rateio arbitrário de custos indiretos, mas uma tentativa derastreamento para identificar os verdadeiros causadores de custos.

Não está preocupado com a exatidão dos custos, mas com a acurácia na suaapuração (permitindo crescente grau de isenção de erros sistemáticos).

HIERARQUIA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS



129

1. Direto

2. Relações causais ou ABC

3. Volume ou rateio

ABC VERSUS TRADICIONAL



130

Exemplo Tradicional ABC

Taxas de Condomínio Água: rateio por área Luz: consumo

Conta de Restaurante Dividida por n Conta individual

ABC/ABM

Sistema de Informações



131

Propósito:

• Suporte à estratégia competitiva

• Gestão econômica das empresas

ABC e ABM O ABC fornece a informação

O ABM a utiliza para análises e melhorias

$/mês: 70.000,00

VAMOS REDUZIR CUSTOS ?

Setor: Manutenção



132

Salários 50

Depreciação 10

Materiais Gerais 6

Energia Elétrica 3Diversos 1

Organizar M. Preventiva 4

Executar M. Preventiva 30

Atender M. Emergência 20

Treinar mecânicos 2Desenvolver dispositivos 3

Manter equip. próprios 1

Administrar o setor 10

MÉTODO TRADICIONAL X ABC

Produto Volume Hmod Hmáq Setup N.pedidos Manuseio Partes

P1 10 5 5 1 1 1 1



133

P1 10 5 5 1 1 1 1

P2 100 50 50 3 3 3 1

Total Vol 110 55 55 4 4 4 2

Total $ 1100 550 400 480 200 790 3520

Método tradicional - Taxa de overhead: 3520/55 = 64/hora

P1 = 64 x 5 = 320 / 10 = $ 32/unidade

P2 = 64 x 50 = 3200/100 = $ 32/unidade

MÉTODO TRADICIONAL X ABC

Método de ABC - Taxa de Overhead:Base horária (1.100 + 550)/55 = 30/hora

Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270/unidade



134

Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270/unidade

Base partes 790/2 = 395/unidade

P1 P2

30 x 5 = 150 30 x 50 = 1500

270 x 1 = 270 270 x 3 = 810395 x 1 = 395 395 x 1 = 395

815 2705

Vol. 10 100Custo 81,50 27,05

SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS



135

SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS

Análise dosProcessos doNegócio

CusteioBaseado emAtividades

Racionalizaçãoe MelhoriaContínua

A visão clássica das Empresas

Presidente

GERENCIAMENTO DE PROCESSOSGERENCIAMENTO DE PROCESSOS



Questões:

• Quem são os Clientes e o Mercado ?

• Quais são os Produtos e os Serviços ?

• Como são os Fluxos de Trabalho ?

Setor C2

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

Diretor E

Organização XYZDireção

Organização XYZDireção

Função A

Função A Função B

Função B Função C

Função C



137

As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento deDepartamentos (Setores)

Visão decorrente do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho

Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processode Trabalho Completo

Gerenciamento é quase sempre voltado à Estrutura Organizacional(Recursos) e Não aos Resultados

Há criação de Barreiras Interdepartamentais

A VISÃO DOS PROCESSOS

Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos

ORGANIZAÇÃO XYZ



Processo 1 Produtos

Processo 2 Serviços

Função A Função B Função C

FLUXOGRAMA SETORIAL - SEQÜÊNCIADE ATIVIDADES E SETORES

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL1. Chegada do Cliente no Banco Cliente

2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física



139

3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física

4. Preenchimento do Formulário de Solicitaçãode Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física

5. Saída Cliente Cliente

6. Envio da Solicitação de Empréstimo paraAnálise do Cadastro Gerência Pessoa Física

7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro

8. Envio da Solicitação para Análise dasCondições Financeiras Setor de Cadastro

9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro

10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL11. Envio Solicitação e Relatório para

Aprovação Gerência Setor Financeiro

12. Aprovação da Solicitação de Empréstimopela Gerência Gerência

13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada



140

13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada

(ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência

14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre

a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física

15. Retorno Cliente Cliente

16. Assinatura Documentação de Empréstimopelo Cliente Gerência Pessoa Física

17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física

18. Entrega Empréstimo (Pagamento)Cliente Setor de Caixa19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo

ao Setor de Cobrança Setor de Caixa

20. Saída do Cliente Cliente

FERRAMENTAS DE ANÁLISEFluxograma Funcional - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e Tempos

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS



141

ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3DIAS

Ger. Pessoa Física

Setor de Cadastro

Setor Financeiro

Gerência do Banco

Setor de Caixa

Setor de Cobrança

2 3 4 6

7 8

9 10

11

1

2

1

3

14

16

17

18

19

2

0

FLUXOG. FFLUXOG. FÍÍSICO PROCESSO EMPRSICO PROCESSO EMPRÉÉSTIMOSTIMOPESSOAL CLIENTE BANCOPESSOAL CLIENTE BANCO -- EX.EX.

Serviços(Talões,Cartões)

Poupança PessoaFísica

Gerência

Geral

PessoaJurídica



142

Setor

Financeiro

Cartões)

Setor deCobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa Caixas SetorCadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DEPROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX.ATIVIDADES Tempo Tempo de Ciclo

Processam.(horas) (horas) (horas acumuladas)

1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0



143

2. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1

3. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,5

4. Preenchimento do Formulário de

Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2

5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,3

6. Envio da Solicitação de Empréstimo

para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,3

7. Análise Dados Cadastrais e Histórico

Cliente 0,5 1,0 4,38. Envio da Solicitação para Análise das

Condições Financeiras 0,1 4,0 8,3

9. Análise das Condições Financeiras

Cliente 0,5 0,7 9,0

10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,011. Envio Solicitação e Relatório para

Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,0

12. Aprovação Solicitação Empréstimopela Gerência 0,2 0,5 14,5

13. Envio Solicitação de Empréstimo pelaA d /G ê i P Fí i 0 1 4 0 18 5



144

Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,5

14. Comunicação ao Cliente DecisãoSolicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,5

15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,616. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8

17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,318. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,519. Envio Comprovantes Empréstimo Setor

Cobrança 0,1 2,0 22,520. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,521. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5TOTAL 4,0 23,5 23,5PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

Análise do Valor Agregado = AVA

AVA - Insere-se dentro da Lógica de Eliminação de Perdas e Desperdícios

ANÁLISE DO VALOR AGREGADO



145

O Objetivo é determinar quais atividades efetivamente contribuem para satisfazer as expectativas do cliente, interno ou externo.

Tipos de Atividades :

•

com Valor Real Agregado = VRA• com Valor Empresarial Agregado = VEA

• Sem Valor Agregado = SVA

AVALIAÇÃO DO VALOR AGREGADOAtividade

Necessáriapara produzir

Sim Não



146

p presultado? Contribui para

funçõesempresariais?

Contribui paraas exigências

do cliente?

ValorEmpresarialAgregado

Sem ValorAgregado

Valor RealAgregado

Atividades que precisamser executadas para

atender às exigênciasdos clientes.

Atividades que não contribuem para oatendimento das exigências dos clientes. Estas

atividades poderiam ser eliminadas semcomprometer a funcionalidade do

produto/serviço.

SimSim

Não

Não

ANÁLISE DO VALOR AGREGADODOS PROCESSOS

Estudo de Caso (Empréstimo Bancário) - AVA



147

MACROPROCESSO - Empréstimo Bancário para Cliente Pessoa FísicaSUBPROCESSOS Atividades VRA Atividades VEA Atividades SVA

A - Solicitação do Cliente

B - Análise do Cadastro

C - Análise Financeira

D - Aprovação do Empréstimo

E - Pagamento do Empréstimo

F - Ass. Promissórias e Cobranças

Características do ABC/ABM

M lh áli d d d t t



148

Melhora a análise das despesas de estrutura.

Dirige a atenção da gerência às atividades, as quais geram os custos.

Proporciona apoio a decisões de longo prazo (estratégicas).

AperfeiAperfeiAperfeiAperfeiççççoaroaroaroar

OrOrOrOrççççamentoamentoamentoamento

e Controlee Controlee Controlee Controle

ABM - Possibilidades



149

ABMde Custosde Custosde Custosde Custos SustentarSustentarSustentarSustentarMelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoria

Cont Cont Cont Contíííínuanuanuanua

RacionalizarRacionalizarRacionalizarRacionalizarCustos eCustos eCustos eCustos e

MelhorarMelhorarMelhorarMelhorarDesempenhoDesempenhoDesempenhoDesempenho

Melhorar aMelhorar aMelhorar aMelhorar a

TomadaTomadaTomadaTomada

de Decisõesde Decisõesde Decisõesde Decisões

Custos

GERAM

ABC - CONCEPÇÃO



150

Atividades/Processos

Produtos/Serviços

GERAM

CONSOMEM

Custos

ABC - ALOCAÇÃO



151


Produtos/Serviços

DIRECIONADORESDE CUSTOSPRIMÁRIOS

DIRECIONADORESDE CUSTOS

SECUNDÁRIOS

Recursos

CUSTEIO DEPROCESSOS

ABC - VISÃO GERAL DA TÉCNICA



152


Produtos/Serviços

CUSTEIO DEPRODUTOS

“Os recursos da empresa são consumidos e utilizados na

condução de um conjunto de atividades, as quais sãoexecutadas para permitir a produção dos produtosentregues aos clientes”.

1. Análise dos processos e visualização em atividades.2. Compreensão do comportamento das atividades (de sua

lógica de geração de trabalho) e identificação dos

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO



153

g g ç ) ç

direcionadores de custos primários.3. Cálculo dos custos das atividades.

4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (paraalocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços).

5. Alocação dos custos aos clientes/produtos/serviços, de formaproporcional ao seu grau de utilização dos direcionadores decustos secundários.

CUSTOS COMERCIAIS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

c a d o

r r ê n c i a

e s p e c i a i s

c o n t r a t o

t e s

e n t e s ( f o n e )

o s d e c l i e n t e s

e t o r i a



154

P e

s q u i s a d e m e

r c

A n

á l i s e d a c o n c

o r

V i s i t a s a c l i e n t e

s

V i s i t a s a c l i e n t e

s

N e

g o c i a ç ã o

A n

á l i s e c r í t i c a d

e

C a

d a s t r o d e c l i e

n t

A t

e n d i m e n t o a c l i e

A n

á l i s e d e r e l a t ó r i

C o

b r a n ç a

I n f o r m a ç õ e s à d

i r e

João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0

Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0

TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0

PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

s a d e m e r c a d o

d a c o n c o r r ê n c i a

a c l i e n t e s e s p e c i a i s

a c l i e n t e s

a ç ã o

c r í t i c a d e c o n t r

a t o

r o d e c l i e n t e s

m e n t o a c l i e n t e s

( f o n e )

d e r e l a t ó r i o s d e

c l i e n t e s

ç a

ç õ e s à d i r e t o r i a



155

P e s q

u i s

A n á l i s e

V i s i t a s

V i s i t a s

N e g o

c i a

A n á l i s e

C a d a

s t r

A t e n d i m

A n á l i s e

C o b r a n ç

I n f o r m

a ç

João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0

Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0

Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0

Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0

TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0

Custo Custo Ton

Cliente Inicial Ajuste transp. $/ton

A 4 1 1 3 69 105 1000 0,10

B 3 1 33 50 900 0,06C 2 2 1 4 62 94 700 0,13

D 1 1 1 1 40 61 10 6,06

E 2 1 1 2 1 1 66 100 100 1,00

F 3 1 1 1 60 91 50 1,82

Soma 0 0 9 6 5 3 2 10 3 2 0 330 500 2760

C Unit. 10 10 10 10 10 3 10 10

Grau de utilização das atividades comerciais

Exemplo - Função Vendas

Alocação dos itens de custos às atividades.



Item Atividadesde Vendas Suporte TOTAL

Custo Produtos SistemasRepres.Atend. ReparosCursos

Salários 360 395 145 180 60 60 1200,00Serv. Terc. - - - - - 200 200,00Comunic. 20 20 20 20 20 20 120,00Viagens 25 25 25 25 - - 100,00Mat. Cons. 10 10 10 10 10 20 70,00Diversos 5 5 5 5 5 5 30,00TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00

Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %

• EMPRESA “XX”» A Empresa fabrica 4 (quatro) produtos: P1, P2, P3,P4.» A Empresa utiliza 4 (quatro) matérias-primas na fabricação dosprodutos: M1 M2 M3 M4

Apresentação da Empresa XX - Período Genérico



157

produtos: M1, M2, M3, M4.» Todos os produtos empregam 1 (uma) unidade de M1.» Os produtos P1 e P4 empregam 1 (uma) unidade de M4.» Os produtos P2 e P3 empregam, respectivamente, 1 (uma)

unidade de M2 e M3.» As matérias-primas M1, M2, M3 e M4 foram recebidas em lotesde 2.000, 500, 200 e 2.000 unidades.» Foram recebidos 57, 20, 10 e 51 lotes, respectivamente, dasmatérias-primas M1, M2, M3 e M4.» O cálculo dos custos totais dos produtos é obtido por:

CT = MP + MOD + CIFCT = MP + MOD + CIF

P1 P2 P3 P4 TotalProdução e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000Custo Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $2.280.000Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000Custo de MOD $ 6 00 $ 6 00 $ 5 00 $ 5 00 $ 680 000

Dados da Empresa XX - Período Genérico



158

Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400Nº lotes produzidos 50 20 10 10 90Nº ordens produção 170 60 20 20 270Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57

Lotes M2 recebidos - 20 - - 20Lotes M3 recebidos - - 10 - 10Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51Custos indiretos fixos $ 2.082.400

Custos Indiretos de FabricaCustos Indiretos de Fabricaççãoão -- CIF e Custo TotalCIF e Custo Total

TAXA = 2 082 400/57400 = $ 36 28 / h máquina

Cálculo dos Custos dos Produtos - SistemaTradicional



159

TAXA = 2.082.400/57400 = $ 36,28 / h máquinaP1 = P2 = 0,5 x 36,28 = $ 18,14P3 = P4 = 0,6 x 36,28 = $ 21,77

P1 P2 P3 P4MP 20,00 20,00 20,00 20,00MOD 6,00 6,00 5,00 5,00

CIF 18,14 18,14 21,77 21,77Total 44,14 44,14 46,77 46,77

P1 P2 P3 P4MP 20,00 20,00 20,00 20,00MOD 6,00 6,00 5,00 5,00

CIF 18,14 18,14 21,77 21,77Total 44,14 44,14 46,77 46,77

P1 P2 P3 P4 TotalProdução e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000Custo de Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000

Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400Nº de lotes produzidos 50 20 10 10 90




160

Nº de ordens produção 170 60 20 20 270Lotes de M1 recebidos 50 5 1 1 57Lotes de M2 recebidos - 20 - - 20Lotes de M3 recebidos - - 10 - 10Lotes de M4 recebidos 50 - - 1 51

Custos indiretos fixos: $ 2.082.400Recebimentos de materiaisMovimentação de materiaisPreparação de máquinasPCPProdução

P1 P2 P3 P4 TotalProdução e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000Custo Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000




161

Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000

Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400Nº lotes produzidos 50 20 10 10 90Nº ordens produção 170 60 20 20 270Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57

Lotes M2 recebidos - 20 - - 20Lotes M3 recebidos - - 10 - 10Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51Custos fixos: $ 2.082.400Recebimentos materiais $ 552.000

Movimentação materiais $ 162.000Preparação máquinas $ 45.000PCP $ 405.000Produção $ 918.400

BaseiaBaseia--se na anse na anáálise pr lise pr éévia dos Processos da Empresavia dos Processos da Empresa

RECEBIMENTO = 552.000/138 = $ 4.000,00 por lote recebido

Cálculo dos Custos dos Processos - Método ABC



162

MOVIMENTAÇÃO = 162.000/90 = $ 1.800,00 por lote processadoPREPARAÇÃO DEMÁQUINAS = 45.000/90 = $ 500,00 por lote processado

PCP = 405.000/270 = $ 1.500,00 por ordem produçãoPRODUÇÃO = 918.400/57400 = $ 16,00 por hora-máquina

BaseiaBaseia--se na anse na anáálise pr lise pr éévia dos Processos da Empresavia dos Processos da Empresa

P1 = (50x4.000 + 50x4.000 + 50x1.800 + 50x 500 + 170x1.500)/100.000 + 0,5 x 16 = $ 15,70

Cálculo dos Custos dos Produtos - Método ABC



163

P2 = ( 5x4.000 + 20x4.000 + 20x1.800 + 20x500 + 60x1.500)/ 10.000 + 0,5 x 16 = $ 31,60P3 = ( 1x4.000 + 10x4.000 + 10x1.800 + 10x500 + 20x1.500)/ 2.000 + 0,6 x 16 = $ 58,10

P4 = ( 1x4.000 + 1x4.000 + 10x1.800 + 10x500 + 20x1.500)/ 2.000 + 0,6 x 16 = $ 40,10

SISTEMSISTEMÁÁTICA TRADICIONAL X MTICA TRADICIONAL X MÉÉTODO ABCTODO ABC

P1 P2 P3 P4

Comparação dos Custos Totais dos Produtos



164

Sistema tradicional $ 44,14 $ 44,14 $ 46,77 $ 46,77

Custeio por atividade $ 41,70 $ 57,60 $ 83,10 $ 65,10

Diferença percentual - 5,5% + 30,5% + 77,7% + 9,2%

CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE OABC/ABM

Na etapa inicial de implantação do ABC, é comum um grandedetalhamento das atividades relacionadas a cada função da



165

çorganização, bem como da alocação dos custos àsatividades.

A vantagem é que esta prática poderá evidenciar possíveisineficiências na utilização dos recursos.

Detalhamentodas Atividades

Processo Processo Processo

Função



166

Tarefa Tarefa

Operação Operação Operação

Subtarefa Subtarefa

Tarefa

Atividade Atividade

Fonte: Robles Jr. Custos da qualidade.

ABC - DETALHAMENTO

O ABC, em sua forma detalhada, pode não ser aplicável na prática, por exigir



167

muitos dados.

Algumas simplificações podem viabilizar a implementação efetiva do ABC.

De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do ABC é superior aosresultados da contabilidade tradicional, que é exata, mas errada.

U/PGP/2001/1o. Módulo/Apresentações/ABC - Activity Based Costing.ppt

Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs)

Unificação da Produção Utilização da noção de “Agregação de Valor”: a matéria-prima éapenas “objeto de trabalho”;



168

Planejamento, controle e custeio de processos de fabricação.1 . Início:

- Eng. George Perrin, França, anos 50.

Método GP.2 . Continuidade:

- Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70.

Método das UEPs.

Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs)

3 . Formalização:- Programa do Pós-Graduação em Engenharia de Produção daUniversidade Federal de Santa Catarina;



169

- Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção daUniversidade Federal do Rio Grande do Sul;

- 12 dissertações de mestrado e 3 de doutorado já defendidas;

- 25 artigos publicados em Revistas e Congressos Nacionais eInternacionais.

4 . Aplicações:- em mais de 100 indústrias brasileiras;

- empresas de pequeno, médio e grande porte;

- empresas de vários setores industriais: calçados, metalúrgico, têxtil,móveis, cristais,etc.

Suponha-se, agora, que aprodução do mês de abril seja aseguinte:

Diâmetro de 30 cm = 15 bombas

A Problemática da Medição da Produção Industrial

Considere-se o caso da produçãode um certo tipo de bomba em 5



170

• Diâmetro de 40 cm = 10 bombasDiâmetro de 50 cm = 15 bombas

• Diâmetro de 60 cm = 07 bombas

Diâmetro de 70 cm = 08 bombasTotal 55 bombas

diâmetros distintos de rotor.Suponha-se que a produção domês de março tenha sido a

seguinte:Diâmetro de 30 cm = 10 bombas



Total 58 bombas

Medição da Produção

• O método das UEPs simplifica a atividade de medição da produção:produtos diferentes serão contabilizados por um único parâmetro, permitindoque se tenha um valor global e sintético das atividades da empresa.



171

• Por exemplo, para o caso das bombas anteriormente citado, pode-se-ia ter:

Valor em UEPs Física UEPs Física UEPs

∅ 30 cm 0,80 UEPs 10 bombas 8,00 UEPs 15 bombas 12,00 UEPs




∅ 70 cm 1,42 UEPs 1 bomba 1,42 UEPs 8 bombas 11,36 UEPs

Total 58 bombas 55,72 UEPs 55 bombas 56,31 UEPs

A Necessidade de se Unificar a Produção

MONOPRODUÇÃO Existência de uma unidade de medida única;



172

Facilidade para se planejar e controlar processos de fabricação.

MULTIPRODUÇÃO

?????

Necessidade de uma unidade de medida única;

Unificação da produção pela utilização da noção abstrata deesforço de produção.

Escolha de uma Unidade de Medida Comum àProdução

Questão: O que é comum à toda a produção?Resposta: Os esforços de produção despendidos para a fabricaçãodos diversos produtos.



173

Esforços: - das máquinas e equipamentos;- da mão-de-obra direta e indireta- dos materiais indiretos:- do capital;- das utilidades em geral.

Pode-se dizer, então, que um produto “absorve”, no seu processo defabricação, uma série de esforços de produção. Esses esforços sãohomogêneos, isto é, possuem a mesma natureza, diferindo de umproduto a outro apenas na sua intensidade.

O Problema da Medição dos Esforços de Produção

Questão:



174

Como medir os esforços de produção utilizados pela empresa no seuprocesso de fabricação?

Pela utilização da noção material de custos técnicos.

Resposta:

Os Princípios Básicos do Método das UEPs

1) Princípio do Valor Agregado



175

2) Princípio das Relações Constantes

3) Princípio das Estratificações

Princípio do Valor Agregado

“O produto de uma fábrica é o trabalho que ela realiza sobre asmatérias-primas, e se reflete no valor que ela agrega a essasmatérias-primas durante o processo de produção”.

C üê i



176

Conseqüências:

• A matéria-prima é vista como sendo apenas “objeto de trabalho”.

• A empresa é dividida em duas partes distintas: fábrica e setor administrativo.

TransformaçãoMP PRODUTO

Princípio das Relações Constantes

Posto 1 = 5 UEPs/h Posto 2 = 10 UEPs/h

R l ã C t t 2



177

Relação = Constante = 2

Princípio das Estratificações

MOD MOIND DEPREC TOTAL

Posto 1 3,00 1,00 7,00 11,00

Posto 2 7,00 3,00 1,00 11,00

Roteiro Geral Implantação Método das UEP’sDefinição dos Postos

Operativos

Definição dos ParâmetrosUnidades de Capacidade (UC)

Definição dos Itens de Custo para osPostos Operativos

Gama de Tempos do

Produto Base

Análise da EstruturaProdutiva

Custo/Precisão

Definição do Produto-Base



178

Postos Operativos Produto-Base

Cálculo dos Foto-Índices dosPostos Operativos

Cálculo do Foto-Custo doProduto-Base

Definição das UEPs/UC dos PostosOperativos

Gama de Tempos dos

ProdutosCálculo das UEPs de Cada Produto

Coleta de Dados

Etapas de implantação do método das UEPs propriamente dito

Informações necessárias à implantação do método das UEPs

Exemplo Geral do Método das UEPs

PARTE FÍSICA E CONSTANTEa) Definição dos postos operativos e de seus potenciais de produção (FIPO)

Postos Operativos ($/Hora)

It d C t P O 1 P O 2 P O 3 P O 4



179

Item de Custo P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4

MOD 5 10 5 3

MOIND 4 3 10 10

DEPREC. 10 20 - 7EN. ELET. 5 15 2 5

MANUT. 8 10 3 5

UTILIDADES 8 2 10 20FIPO 40/h 60/h 30/h 50/h


b) Definição dos roteiros de produção, com seus tempos-padrão

Tempos-Padrão (horas)

Produto P O 1 P O 2 P O 3 P O 4



180

Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 41 0,10 0,10 ------- 0,20

2 0,10 0,05 0,10 ------

3 0,15 ------ 0,30 0,304 0,05 0,05 0,05 0,07

c) Definição do produto-base

PRODUTO 4

d) Cálculo do custo do produto-base (e dos demais produtos)

Custo-Padrão de Produção

Produto P O 1 P O 2 P O 3 P O 4 Total




181

Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P. O. 4 Total1 4,00 6,00 ------- 10,00 20,00

2 4,00 3,00 3,00 ------ 10,00

3 6,00 ------ 9,00 15,00 30,004 2,00 3,00 1,50 3,50 10,00

1 UEP = 10,00

P.O. FIPO FIPO em UEPs/h

P.O 1 40/h 4 UEPs/h

P O 2 60/h 6 UEPs/h

e) Cálculo dos potenciais produtivos dos postos operativos em UEPs




182

P.O 2 60/h 6 UEPs/hP.O 3 30/h 3 UEPs/h

P.O 4 50/h 5 UEPs/h

Produto Custo Valor em UEPs

1 20 2 UEPs

2 10 1 UEPs

3 30 3 UEPs

4 10 1 UEPs

f) Cálculo do valor em UEPs dos demais produtos

PARTE MONETÁRIA E VARIÁVELa) Cálculo de produção total do período, em UEPs


Produto Valor em UEPs Produção Total Produção em UEPs



183

Produto Valor em UEPs Produção Total Produção em UEPs

1 2 100 Un. 200 UEPs

2 1 200 Un. 200 UEPs3 3 300 Un 900 UEPs

4 1 200 Un. 200 UEPs

Total 800 Un. 1.500 UEPs

b) Somatório dos custos de transformação do períodoCustos de Transformação = $ 30.000,00




184

c) Determinação do valor monetário da UEP no período

$ 30.000,00UEP ($) = = $ 20,00/UEP

1.500 UEPs



Método das UEPs como Ferramenta paraPlanejamento e Controle de Processos de Fabricação

* O método das UEPs define uma unidade de medida comum para oconjunto de atividades desenvolvidas pela estrutura produtiva da empresa.



186

* Esta unidade, que é um padrão físico que descreve o trabalho realizado por

uma fábrica, tem diversas aplicações para o planejamento e controle deprocessos de fabricação.

Esquema Geral da Utilização do Método das UEPs naGestão Industrial

Definição do Preço dos ProdutosComparação de Processos

Medidas de Desempenho

Viabilidade de Aquisição deNovos Equipamentos

Eficácia das Horas Extras Potenciais Produtivos

(em UEPs/h)



187

Programação da Produção

Análise de Valores

Outras AtividadesCusteio da ProduçãoDefinição de Máquinas e Pessoal

Medição da Produção

(em UEPs/h)e

Valor dos Produtos(em UEPs)

Fonte: XAVIER, Guilherme Guedes. “Proposta de Uma Abordagem Computacional para a Metodologia dasUEPs”. Tese de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, março de1988.

Prêmios de Produtividade

Vantagens da Unificação da Produção

1. Racionalização do processo de gerenciamento e controle daprodução.

2. Facilita o processo de tomada de decisões.

3 Aumenta a capacidade de simulação



188

3. Aumenta a capacidade de simulação.

4. Fixa um padrão monetário interno à empresa.

5. Facilita o cálculo da eficiência (localizada e globalmente).

Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas)

Ex. Posto Operação UEP no Posto7008 Corte 6,2

7102 Tornear 18,7



189

7102 Tornear 18,77212 Furar 8,8......33,7

7315 Fresar 24,2

7422 Retificar 29,5

7908 Pintar 8,2

7920 Marcar 3,1

TotalTotal 98,798,7

UEPs Perdidas: 33,7 UEPs

Valor em UEPs da PeValor em UEPs da Peççaa

CustoCusto --Valor Valor UEP do mês = $ 13,75/UEP

Custo do ACusto do Aççoo

Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas)

Análise



190

Custo do ACusto do Aççoo(Matéria-Prima) = $ 9,75/Kg

33,7 UEPs x $ 13,75/UEP = $ 463,3727,3 Kg x $ 9,75/Kg = $ 266,17

Custo peCusto peçça rejeitadaa rejeitada = $ 729,54$ 729,54

Índice de controle para as seções ou fábrica

ÍÍndice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs Produzidasndice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs Produzidas

Cálculo da Lucratividade dos Produtos

As RotaAs Rotaçções (R) :ões (R) :A rotação mede quantas vezes foi vendido o trabalho (ou o “esforço deprodução” ) da empresa.

PrincPrincíípio Bpio Báásico:sico: As matérias-primas são apenas objetos de trabalho, ao



191

PrincPrincíípio Bpio Báásico:sico: As matérias primas são apenas objetos de trabalho, aoqual são agregados os diversos esforços de produção necessários para astransformar em produtos acabados.

Margem-Fábrica UnitáriaR =

Custos de Transformação Unitários

MargemMargem -- FFáábrica Unitbrica Unitáária = Preria = Preççoo -- (Mat(Matéériaria--Prima + Custos dePrima + Custos deTransformaTransformaçção)ão)

Exemplo do Cálculo da Lucratividade dos Produtos

1. Dados do Exemplo:Preço $ 50,00(-) MP $ 10,00

(-) Custos de Transformação $ 20,00( ) M Fáb i $ 20 00



192

Despesas de Estrutura = $ 10.000,00

Custos de Transformação = $ 20.000,00

( ) ç ,(=) Margem-Fábrica $ 20,00

2. Rotações (R) :Margem-Fábrica 20,00

R = = = 1Custos de Transformação 20,00

Cálculo da Eficiência e da Eficácia

Eficiência =Produção Total

Capacidade Disponível

Eficiência =UEPs efetivamente produzidas

UEPs que poderiam ser produzidas



193

UEPs que poderiam ser produzidas

Eficácia =UEPs efetivamente produzidas

UEPs que deveriam ter sido produzidas

Eficácia =Produção Total

Capacidade Utilizada

PO1 PO2 Quant. Valor

Prod. A 1 h 0,5 h 3 35 UEPs

Prod. B 1 h 2 h 3 110 UEPs

Valor 10UEPs/h 50UEPs/h --

Cálculo da Eficiência e da Eficácia



194

Eficiência:

a. PO1 = = 0,75 = 75%

b. PO2 = = 0,94 = 94%

6080

375400

435435

480480

c.c. Total = = 0,91 = 91%Total = = 0,91 = 91%

Trabalha-se 8h/dia (mas o PO1 trabalhou 6h)

Eficácia:

a. PO1 = = 1 = 100%

b. PO2 = = 0,94 = 94%

6060

375400

435435

460460

c.c. Total = = 0,95 = 95%Total = = 0,95 = 95%

Balanced

Scorecard

Medindo a Performance na



195

Medindo a Performance naOrganização do Futuro

Indicadores de Desempenho

DEFINIÇÕES:

–“É a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e

processos) atinge uma meta especificada.”RUMMLER & BRACHE



196

RUMMLER & BRACHE

–“Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.”

HRONEC –“Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, não há

medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há

gerenciamento.”JURAN

Medição de Desempenho TradicionalMEDIDAS DEPARTAMENTAIS X MEDIDAS DE PROCESSOS

– A Medição de Desempenho tradicional é voltada para a eficiênciade uso dos recursos nos departamentos (custos incorridos xprodução realizada).

“A medição de desempenho dos departamentos é importante masnão suficiente. Há necessidade de medição da eficiência e eficácia



197

não suficiente. Há necessidade de medição da eficiência e eficáciados processos que efetivamente respondem pelos resultados daempresa” – Sinais Vitais - Hronec

Medição de Desempenho TradicionalMEDIDAS FINANCEIRAS X OUTRAS DIMENSÕES

– Geralmente a Medição de Desempenho é baseada em medidaseconômicas e financeiras (custos, margem de contribuição, lucrose outras)

“As medidas financeiras por si só não ajudam a administração afocalizar o que é verdadeiramente importante para o cliente



198

focalizar o que é verdadeiramente importante para o cliente(qualidade, atendimento, prazos, preços, serviços e outras)” -Hronec

Estratégias e Indicadores

A manutenção da Competitividade depende do alinhamento daorganização com a estratégia escolhida.

O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos daempresa seus objetivos e estratégias.

Não basta escolher a rota; é preciso medir se estamos nela, e quanto.



199

Estratégias e Indicadores

OS SISTEMAS DE MEDIÇÃODE DESEMPENHO

CONSTITUEM OS ELOS DELIGAÇÃO ENTRE OS



200

LIGAÇÃO ENTRE OSOBJETIVOS E A EXECUÇÃO

PRÁTICA DAS ATIVIDADESNAS EMPRESAS.

Planejamento da Medição de Desempenho

O grande risco de um sistema de indicadores é um plano que não vale

nada. Chega-se ao “nada” mais rápido (Carvalho, 1995).



201

Exercício

Qual empresa está melhor?



202

A B


Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas,

constatou o seguinte:80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe



203

- 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabeque sua área vai bem?

- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem àsegunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?


Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras ecoerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta

administração das empresas.Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes:



204

ç q“traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para

alcançá-las.

Gerenciar é...

...controlar e agir corretivamente!

“Sem indicadores, não há medição”



205

“Sem medição, não há controle”

“Sem controle, não há gerenciamento”

Filosofia:Conectando a Estratégia à Ação

Filosofia:Conectando a Estratégia à Ação

Táticas de Curto

Prazo & Ações

TTááticas de Curtoticas de Curto

Prazo & Prazo & A Aççõesões

Visão &

Estratégia aLongo Prazo

Visão & Visão &

EstratEstratéégia agia aLongo PrazoLongo Prazo Score-card



206

Uma filosofia que apoia a organização na formulação de estratégias competitivas denegócio a longo prazo .... Traduzindo a estratégia em .... Táticas e ações operacionais

no curto prazo … mantendo a organização estrategicamente alinhada.

g

Planejamento Estratégico e BSC

Visão daEmpresa

Entrantes / S b tit t

Formulação das

Estratégias



207

Concorrentes

Cenários

Tendências

Substitutos

Análise Interna

BSC

Implementação

VISÃO

BSC

Abordagem para a gestão estratégica que traduz asestratégias de longo prazo para o sistema de gestão

através do mecanismo de medição de desempenho.



208

Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSCconstitui um sistema gerencial capaz de canalizar asenergias, habilidades e os conhecimentos específicos de

indivíduos dos mais diversos setores da organização embusca da realização de metas estratégicas de longo prazo

A PROPOSTA DO BSC :QUATRO PERSPECTIVAS

A PROPOSTA DO BSC : A PROPOSTA DO BSC :QUATRO PERSPECTIVASQUATRO PERSPECTIVAS

PerspectivaFinanceira Perspectivados Clientes



209

Perspectiva deProcessosInternos

Perspectiva deAprendizado

e Crescimento

Desdobramento das Perspectivas

Desdobramento das PerspectivasDesdobramento das Perspectivas

Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira

• Rentabilidade• Crescimento• Valor da Ação

A VisãoA Visão

Perspectiva do ClientePerspectiva do Cliente• Preço• Serviço

Os indicadores são usadospara comunicar e nãosimplesmente para

controlar

Os indicadores quantificam

“Como nosso êxito deve ser visto pelos acionistas?

“Para alcançar nossa visão,como devemos



210

• Qualidade

Perspectiva InternaPerspectiva Interna

Aprendizado &Aprendizado &

DesenvolvimentoDesenvolvimento

• Aprendizagemcontínua• Desenvolvimentode RH

Os indicadores quantificame dão clareza aos conceitos

vagos.

Construir o BalancedScorecard desenvolve o

consenso nos grupos detrabalho na organização

como devemos ser vistos pelos clientes?”

“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ter excelência?”

“Para alcançar nossa visão, o que devemos aprender e desenvolver?”

• Ciclos Processo• Produtividade• Custos• Inovação

Comunicando eestabelecendo vncul

Comunicando eestabelecendo vínculos

E s c l a r e c e n d o e t r a d u z i n d a v i s ã o e a e s o o o o o o o t é g i a h E s c l a r e c e n d o a v i s ã o

h E s t a b e l e c e n d o o c o n s e n s o

E s c l a r e c e n d o e t r a d u z i n d o a v i s ã o e a e s t r a t é g i a

Realizando feedback ealinhamento estratéicos

hArticulando a visão

Realizando feedback ealinhamento estratégicos



211

hComunicando e educandohEstabelecendo metash

Vinculando recompensas amedidas de desempenho

compartilhada por todoshFornecendo feedback

estratégicohFacilitando a revisão e oaprendizado estratégico

Realizando alinhamento estratégicoshEstabelecendo metashAlinhando iniciativas estratégicashDirecionando os recursos necessárioshEstabelecendo marcos de referência

Planejando e estabelecendo metas

Balanced scorecard

Outras Perspectivas

Outras perspectivas podem e

devem ser usadas quando fornecessário



necessário.

O que define a sua utilização é aEstratégia e o Planejamento.

P. FINANCEIRAP. FINANCEIRA

P. CLIENTESP. CLIENTESOS CLIENTES ESTARÃO DISPOSTOS AOS CLIENTES ESTARÃO DISPOSTOS APAGAR MAIS POR ESSE SERVIPAGAR MAIS POR ESSE SERVIÇÇOO

A LUCRATIVIDADE SERA LUCRATIVIDADE SERÁÁINCREMENTADAINCREMENTADA

NOSSOS ACIONISTAS FICARÃO MAISNOSSOS ACIONISTAS FICARÃO MAIS

SATISFEITOSSATISFEITOS

A Integração das Perspectivas em Relações de Causa -Efeito

A Integração das Perspectivas em Relações de Causa -Efeito



213

P. APRENDIZADOP. APRENDIZADO

P. PROCESSOSP. PROCESSOS

SE: APRENDERMOS A UTILIZAR UMASE: APRENDERMOS A UTILIZAR UMA

NOVA TECNOLOGIANOVA TECNOLOGIA

SEREMOS MAIS PRODUTIVOS EMSEREMOS MAIS PRODUTIVOS EMNOSSOS PROCESSOS INTERNOSNOSSOS PROCESSOS INTERNOS

CONSEGUIREMOS ENTREGARCONSEGUIREMOS ENTREGARPRODUTOS MAIS RPRODUTOS MAIS RÁÁPIDOPIDO

Diagrama de Causa-EfeitoFEEDBACK E APRENDIZADO ESTRATÉGICO

Diagrama de Causa-EfeitoFEEDBACK E APRENDIZADO ESTRATÉGICO

Executivos não dispõem de procedimentos para receber feedback sobre

sua estratégia e testar as hipóteses em que se baseia;



214

O Balanced Scorecard estrutura a estratégia em um conjunto de ações

de causa-efeito

O Balanced Scorecard conta a história de sua estratégia;

Aprendizado Estratégico?

Aprendizado Estratégico?



215

PerspectivaPerspectivaFinanceiraFinanceira

PerspectivaPerspectivados Clientesdos Clientes

PerspectivaPerspectiva

Proc InternosProc Internos

AumentarRSCI para

12%

MinimizarCustos

Integrados

OtimizarTaxa

Crescimentoda Receita

Desenvolva Imagemde Marca Superior

Construção deParcerias comDistribuidores

Entregas Pontuais eCompletas

Inovação e Liderançade Produto

Sincronização Vendase Produção

Modernização Parque

Industrial

Aumentar Eficiência

da ManutençãoRevitalização

Depto P&D

Campanha Mkt

de Incentivoao uso da Madeira



216

Estratégia desdobrada noModelo de Vetores Causa-Efeito

PerspectivaPerspectiva AprenApren--

dizado e Crescimentodizado e Crescimento Alinhamento daOrganização com

Uso da TI

Desenvolvimento deuma Culturade Mudança

Prepare Um Timede Primeira Classe

Produtividade



ETAPAS DA IMPLANTAETAPAS DA IMPLANTAETAPAS DA IMPLANTAETAPAS DA IMPLANTAÇÇÇÇÃO CONJUNTA DE BSC e ABCÃO CONJUNTA DE BSC e ABCÃO CONJUNTA DE BSC e ABCÃO CONJUNTA DE BSC e ABC

0 - Mapeamento de Processos

Implantação de uma lógica de processos na gestão da empresa, a fim de

suportar a estratégia pela compreensão dos processos críticos.1 - Identificação dos Processos Críticos

Identificar os processos críticos de negócio, os quais são essenciais para obom desempenho da estratégia estabelecida.

2 - Cálculo dos CustosCalcular o custo dos processos, utilizando o ABC. Avaliar a agregação de

valor das tarefas e atividades, identificando focos de melhorias



218

,

3 - Auditoria com a Perspectiva dos Clientes

Verificar a capacidade dos processos em atender as metas da perspectivados clientes, por meio da estimativa de melhorias apoiadas eminformações técnicas e econômicas sobre os processos.

4 - Avaliação dos Processos e Propostas de Melhoria

Avaliar as iniciativas a serem tomadas, definindo os objetivos, indicadores,metas e iniciativas para a PPI.

analisecustos09

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