www.che.de 1 die verfahrenstechnische gestaltung von zielvereinbarungen dr. frank ziegele
Post on 05-Apr-2015
110 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1
www.che.de
Die verfahrenstechnische Gestaltung
von Zielvereinbarungen
Dr. Frank Ziegele
2
www.che.de
„institutions matter“„institutions matter“
der Ablauf des Vereinbarungsprozesses bestimmt mit darüber, ob es gelingt, Kontrakte mit geeigneten Inhalten zu füllenund wirksam umzusetzen
der Ablauf des Vereinbarungsprozesses bestimmt mit darüber, ob es gelingt, Kontrakte mit geeigneten Inhalten zu füllenund wirksam umzusetzen
Grundüberlegung
3
www.che.de
typische Probleme im Zusammen-hang mit dem Kontraktverfahren
Dekan und Uni-Leitung handeln Kontrakt aus, ohne dass Fachbereich hinreichend beteiligt Umsetzungsproblem
Prozess im Fachbereich „zerfasert“, Ergebnis ist kleinster gemeinsamer Nenner
heterogene Ziele werden nicht zu einem konsistenten Ganzen zusammengefügt
notwendige Information zur fundierten Zielbildung wird nicht bzw. nicht zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt
Fachbereichsangehörige kennen Kontrakte nicht bzw. teilen die Ziele nicht
Dekan und Uni-Leitung handeln Kontrakt aus, ohne dass Fachbereich hinreichend beteiligt Umsetzungsproblem
Prozess im Fachbereich „zerfasert“, Ergebnis ist kleinster gemeinsamer Nenner
heterogene Ziele werden nicht zu einem konsistenten Ganzen zusammengefügt
notwendige Information zur fundierten Zielbildung wird nicht bzw. nicht zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt
Fachbereichsangehörige kennen Kontrakte nicht bzw. teilen die Ziele nicht
4
www.che.de
Verfahrenstechnische Aspekte
Leitlinien für Zielvereinbarungen und Workshop als Startpunkt
Ablauf des GegenstromprozessesKonzeption vom Mehr-Ebenen-Modellenspezielle Teilaspektepraktisches Projektmanagement
5
www.che.de
Leitlinien für Zielvereinbarungen
Klärungsprozess im RektoratEffizienz des Vereinbarungsprozesses
durch klare VorgabenVertrauensbildung, Transparenz, Vermeidung
von Missverständnissen, klare IntentionenFestlegung Initiativrechte im
GegenstromverfahrenKlärung Ziele des Initiators, auch staatl.
Ziele formulieren
6
www.che.de
Kick-off-Workshop
Einstieg über Workshop mit folgender Struktur:
allgemeine Einführung in Methoden, neues Steuerungsmodell, Anlass für Zielvereinbarungen best-practice-Beispiele Stellungnahme/Positionierung Hochschulleitung zerlegen in Teilprobleme, Arbeitsgruppen Grundlagen + weiteres Vorgehen im Plenum verabreden
Handlungsnotwendigkeit deutlich machen, demonstrieren „es kann gut funktionieren“, aktivieren, feste Verabredungen treffen
Einstieg über Workshop mit folgender Struktur:
allgemeine Einführung in Methoden, neues Steuerungsmodell, Anlass für Zielvereinbarungen best-practice-Beispiele Stellungnahme/Positionierung Hochschulleitung zerlegen in Teilprobleme, Arbeitsgruppen Grundlagen + weiteres Vorgehen im Plenum verabreden
Handlungsnotwendigkeit deutlich machen, demonstrieren „es kann gut funktionieren“, aktivieren, feste Verabredungen treffen
7
www.che.de
Beispiel Gegenstrom TU München (hochschulweite Ziele)
Phase Phase InhalteInhalte
Zielformulierung HochschulleitungZielformulierung Hochschulleitung Schlussfolgerungen aus Memorandum „Internationalisierung“, Ankündigung Prozess +
Ideen, Kommunikation Ziele
Schlussfolgerungen aus Memorandum „Internationalisierung“, Ankündigung Prozess +
Ideen, Kommunikation Ziele
Rückkoppelung DekaneRückkoppelung Dekane Feedback-Möglichkeit, erste Auseinandersetzungmit Prozess
Feedback-Möglichkeit, erste Auseinandersetzungmit Prozess
Auswertung in Experten-AGAuswertung in Experten-AG Vorbereitung im Auftrag der Hochschulleitung,Auswertung Feedback
Vorbereitung im Auftrag der Hochschulleitung,Auswertung Feedback
Zielvereinbarungsangebot derHochschulleitung
Zielvereinbarungsangebot derHochschulleitung
formeller/finanzieller Rahmen, Aufforderung,setzen von Eckdaten
formeller/finanzieller Rahmen, Aufforderung,setzen von Eckdaten
fakultätsinterner Prozessfakultätsinterner Prozess Stärken-Schwächen-Analyse, BestimmungZielbeiträge, Vorhaben
Stärken-Schwächen-Analyse, BestimmungZielbeiträge, Vorhaben
8
www.che.de
Beispiel Gegenstrom TU München (hochschulweite Ziele)
Phase Phase InhalteInhalte
freiwilliges Gegenangebot derFakultäten
freiwilliges Gegenangebot derFakultäten
formulieren Zielbeiträge/Maßnahmen/Leistungenformulieren Zielbeiträge/Maßnahmen/Leistungen
Abstimmung/Vergleich AngeboteAbstimmung/Vergleich Angebote Basis für Einzelverhandlungen, in AG underweiteter Hochschulleitung
Basis für Einzelverhandlungen, in AG underweiteter Hochschulleitung
Einzelverhandlung/KontraktabschlussEinzelverhandlung/Kontraktabschluss Aushandeln wechselseitiger Verpflichtungen,Definition Meilensteine/Messansätze
Aushandeln wechselseitiger Verpflichtungen,Definition Meilensteine/Messansätze
Honorierung ZielverfolgungHonorierung Zielverfolgung AnreizsetzungAnreizsetzung
ControllingControlling Berichts-/DiagnosesystemBerichts-/Diagnosesystem
Honorierung ZielerreichungHonorierung Zielerreichung AnreizsetzungAnreizsetzung
9
www.che.de
Beispiel FH Osnabrück (Idee)
Exmatrikuliertenbefragung „Hochschulbindung“Exmatrikuliertenbefragung „Hochschulbindung“
Auswertung, Aufbereitung für FachbereicheAuswertung, Aufbereitung für Fachbereiche
Angebot an Fachbereiche, Mittelbereitstellung aus LehrpoolAngebot an Fachbereiche, Mittelbereitstellung aus Lehrpool
interne Diagnose: Auseinandersetzung mit Befragungsergebnissen,Erhebung objektiver Ursachen für Meinungen
der Studierenden
interne Diagnose: Auseinandersetzung mit Befragungsergebnissen,Erhebung objektiver Ursachen für Meinungen
der Studierenden
Konzeption Kontrakt durch Fachbereich, Verhandlung, AbschlussKonzeption Kontrakt durch Fachbereich, Verhandlung, Abschluss
Mittelvergabe, Controlling (Maßnahmen + erneute Befragung)Mittelvergabe, Controlling (Maßnahmen + erneute Befragung)
10
www.che.de
Beispiel Uni Kaiserslautern (Pilotfachbereiche)
fachbereichsöffentliche Anhörung zu Ideen/Anliegen(persönliche Einladung aller FB-Angehörigen)
fachbereichsöffentliche Anhörung zu Ideen/Anliegen(persönliche Einladung aller FB-Angehörigen)
Studierenden-/Mitarbeiterbefragung (Stärken-Schwächen-Analsye),Angebot Teilnahme am Workshop
Studierenden-/Mitarbeiterbefragung (Stärken-Schwächen-Analsye),Angebot Teilnahme am Workshop
getrennte Workshops Studis/Mitarbeiter/Professoren,extern moderiert (Ziele: Offenheit, Partizipation)
getrennte Workshops Studis/Mitarbeiter/Professoren,extern moderiert (Ziele: Offenheit, Partizipation)
Aufbereitung Ergebnisse, Kommunikation auf„Informationstag“ für alle
Aufbereitung Ergebnisse, Kommunikation auf„Informationstag“ für alle
abschließender gemeinsamer Zielfindungs-Workshopabschließender gemeinsamer Zielfindungs-Workshop
Festlegung „Projekte“, Festhalten in Projektformularen(Inhalt, Verantwortlicher, Zeitraum ...)
Festlegung „Projekte“, Festhalten in Projektformularen(Inhalt, Verantwortlicher, Zeitraum ...)
Fachbereichsbeschluss, Kontrakt mit HochschulleitungFachbereichsbeschluss, Kontrakt mit Hochschulleitung
11
www.che.de
Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Grundlogik)
von oben Impulse, die Verfahrenseffizienz sichern und schon vorab koordinierend wirken
(Fristen setzen, Globalziele als Klammer ...)
von oben Impulse, die Verfahrenseffizienz sichern und schon vorab koordinierend wirken
(Fristen setzen, Globalziele als Klammer ...)
von unten die konkreten Inhalte innerhalb des gesetzten Rahmens entwickeln, dadurch Dezentralisierungsvorteile
nutzen und Heterogenität berücksichtigen
von unten die konkreten Inhalte innerhalb des gesetzten Rahmens entwickeln, dadurch Dezentralisierungsvorteile
nutzen und Heterogenität berücksichtigen
Effizienz der Entscheidungsfindung Koordination Dezentralisierung
12
www.che.de
Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Beispiele)
zentrale Einheitzentrale Einheit dezentrale Einheitdezentrale Einheit
vorhalten Mittel für innovativeZiele, Vorgabe Antrags-
verfahren
vorhalten Mittel für innovativeZiele, Vorgabe Antrags-
verfahren
Zielfestlegung, Ableitung ausEvaluation o. ä.
Zielfestlegung, Ableitung ausEvaluation o. ä.
Ideenfindung + Maßnahmen-planung,
Antragstellung
Ideenfindung + Maßnahmen-planung,
Antragstellung
Maßnahmen entwickeln, Zielwertevorschlagen
Maßnahmen entwickeln, Zielwertevorschlagen
13
www.che.de
Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Beispiele)
zentrale Einheitzentrale Einheit dezentrale Einheitdezentrale Einheit
Angebot Weitergabe vonAusgabenkompetenzen/
Spielräumen
Angebot Weitergabe vonAusgabenkompetenzen/
Spielräumen
Verpflichtung zu strategischerPlanung, Berücksichtigung
Kategorienvorgaben („Formular“)
Verpflichtung zu strategischerPlanung, Berücksichtigung
Kategorienvorgaben („Formular“)
Impulssetzung: Notwendigkeit,Zielvereinbarungen
abzuschließen
Impulssetzung: Notwendigkeit,Zielvereinbarungen
abzuschließen
autonome EntwicklungZielvereinbarungen
autonome EntwicklungZielvereinbarungen
14
www.che.de
Basis für das Gegenstromprinzip: Initiativrechte und ihre Verteilung
Prozessgestaltung = Frage der Verteilung von Initiativrechten können alle Beteiligten dort initiativ werden, wo es ihnen im Sinne eines funktionsfähigen Prozesses zukommt?
entweder von vorneherein durchgeplanter Prozess mit fester Verteilung Initiativrechte (TUM)
oder „evolutorisches“ Modell, dann aber Initiativrechte als Analyseinstrument zur Hinterfragung und ggf. schrittweisen Veränderung des Gewachsenen
Initiativrechte sind Kern der Partnerschaft/Gleichrangigkeit, damit keine „Pseudo-Partnerschaft“
Prozessgestaltung = Frage der Verteilung von Initiativrechten können alle Beteiligten dort initiativ werden, wo es ihnen im Sinne eines funktionsfähigen Prozesses zukommt?
entweder von vorneherein durchgeplanter Prozess mit fester Verteilung Initiativrechte (TUM)
oder „evolutorisches“ Modell, dann aber Initiativrechte als Analyseinstrument zur Hinterfragung und ggf. schrittweisen Veränderung des Gewachsenen
Initiativrechte sind Kern der Partnerschaft/Gleichrangigkeit, damit keine „Pseudo-Partnerschaft“
15
www.che.de
Zielvereinbarungen übermehrere Ebenen
StaatStaat
HochschuleHochschule HochschuleHochschule
zentraleEinrichtung
zentraleEinrichtung FachbereichFachbereich FachbereichFachbereich
Institut/LehrstuhlInstitut/
Lehrstuhl
außerdem: zwischen FB, zwischen FB und ZE ...
kein Unternehmens-modell mit
herunterbrechenvon Zielen!
16
www.che.de
„Durchreichen“ staatlicherSysteme? Rahmenbedingungen (aktuelle Gesetze/Referentenentwürfe) Rahmenbedingungen (aktuelle Gesetze/Referentenentwürfe)
Länder mit gesetzlicher Ver-pflichtung zu ZV Staat-HSLänder mit gesetzlicher Ver-pflichtung zu ZV Staat-HS
Baden-WürttembergBerlinBrandenburgBremenHamburgHessenNiedersachenNordrhein-WestfalenSaarlandSachsenSachsen-AnhaltSchleswig-HolsteinThüringen
Baden-WürttembergBerlinBrandenburgBremenHamburgHessenNiedersachenNordrhein-WestfalenSaarlandSachsenSachsen-AnhaltSchleswig-HolsteinThüringen
Länder mit gesetzlicher Verpflich-tung zu hochschulinternen ZVLänder mit gesetzlicher Verpflich-tung zu hochschulinternen ZV
Berlin
Bremen
Hessen
Berlin
Bremen
Hessen
17
www.che.de
Generelle Argumente zum„Durchreichen“
konsistentes Gesamt- system Anreize nicht abschneiden alle Ebenen „in Gang bringen“ korrespondiert mit Stärkung Dekans-Ebene
konsistentes Gesamt- system Anreize nicht abschneiden alle Ebenen „in Gang bringen“ korrespondiert mit Stärkung Dekans-Ebene
verschiedene Rollen Zielvereinbarungen auf verschiedenen Ebenen dezentrale Spielräume bei Einsatz Steuerungsinstru- mente im FB evtl. weniger Formalisierung nötig
verschiedene Rollen Zielvereinbarungen auf verschiedenen Ebenen dezentrale Spielräume bei Einsatz Steuerungsinstru- mente im FB evtl. weniger Formalisierung nötig
Zusammenhänge zwischen Ebenen herstellen aber keine 1:1-Kopie, Zweistufigkeit
18
www.che.de
Zusammenhänge zwischenEbenen je nach staatlichem Ziel
staatliche Innovationsförderung per Zielvereinbarung: geht hinunter zum einzelnen Wissenschaftler, HS-Leitung nur Mittler im Zielvereinbarungssystem
profilbezogene Zielvereinbarung Staat-Hochschule: Hochschule muss Mitwirkung sichern, aber nicht zwingend entsprechende Zielvereinbarungen nach innen fortsetzen
umfassende, beschreibende Zielvereinbarung: Sammlung Inhalte durch Hochschulleitung, Aggregationsaufgabe über Zielvereinbarung
staatliche Innovationsförderung per Zielvereinbarung: geht hinunter zum einzelnen Wissenschaftler, HS-Leitung nur Mittler im Zielvereinbarungssystem
profilbezogene Zielvereinbarung Staat-Hochschule: Hochschule muss Mitwirkung sichern, aber nicht zwingend entsprechende Zielvereinbarungen nach innen fortsetzen
umfassende, beschreibende Zielvereinbarung: Sammlung Inhalte durch Hochschulleitung, Aggregationsaufgabe über Zielvereinbarung
Direktheit Zusammenhang auf Zweck abstimmen!
19
www.che.de
besondere Prozessdimension I:Anpassung im Zeitablauf
mehrjährige Planung: Revision muss möglich sein (ansonsten neue Inflexibilität, ex-ante-Starrheit)
Ansatzpunkte: jährliche Überprüfung rollende Planung
wichtig: klare Regeln, um Beliebigkeitzu verhindern
mehrjährige Planung: Revision muss möglich sein (ansonsten neue Inflexibilität, ex-ante-Starrheit)
Ansatzpunkte: jährliche Überprüfung rollende Planung
wichtig: klare Regeln, um Beliebigkeitzu verhindern
20
www.che.de
besondere Prozessdimension II:Schiedsinstanz
kein Modell bekannt, wo dies formuliert wird (außer: staatliche Ebene Österreich)
eigentlich an zwei Stellen: Legitimation bei AbschlussSchlichtung bei Auslegungs-problemen
Bsp. Legitimation: Verhandlung ZV in erweiterterHochschulleitung (TUM),Verhandlung Profilindex Hamburg mit allen HS
kein Modell bekannt, wo dies formuliert wird (außer: staatliche Ebene Österreich)
eigentlich an zwei Stellen: Legitimation bei AbschlussSchlichtung bei Auslegungs-problemen
Bsp. Legitimation: Verhandlung ZV in erweiterterHochschulleitung (TUM),Verhandlung Profilindex Hamburg mit allen HS
21
www.che.de
besondere Prozessdimension II:Schiedsinstanz
ist Schlichtungsinstanz/-verfahren nötig?
Intern eher nein, denn- Reputationsmechanismus- eindeutige Koppelung an Indikator (Bsp. TUM)- Umweltaspekte integrierbar (Bsp.: TUM: Studienanfänger bereinigt um durchschnittliche Entwicklung im Fach)- Gefahr für gesamten Ansatz, der Vertrauen voraussetzt- Rechtfertigungsdiskussion statt Energie in neue Zielplanung
eher auf staatlicher Ebene!
ist Schlichtungsinstanz/-verfahren nötig?
Intern eher nein, denn- Reputationsmechanismus- eindeutige Koppelung an Indikator (Bsp. TUM)- Umweltaspekte integrierbar (Bsp.: TUM: Studienanfänger bereinigt um durchschnittliche Entwicklung im Fach)- Gefahr für gesamten Ansatz, der Vertrauen voraussetzt- Rechtfertigungsdiskussion statt Energie in neue Zielplanung
eher auf staatlicher Ebene!
22
www.che.de
besondere Prozessdimension III:Piloten/Freiwillige oder alle?
Vorteile Piloten: schrittweises Vorgehen
Vorteile alle: Einführung bleibt nicht stecken Zielvereinbarungensind keine Nebensache
Abhängigkeit von Einsatzzweck:bei Innovationsförderung immer freiwillig,bei Profilierung flächendeckend als Ziel
Vorteile Piloten: schrittweises Vorgehen
Vorteile alle: Einführung bleibt nicht stecken Zielvereinbarungensind keine Nebensache
Abhängigkeit von Einsatzzweck:bei Innovationsförderung immer freiwillig,bei Profilierung flächendeckend als Ziel
23
www.che.de
besondere Prozessdimension IV:text- oder gesprächsbasiert?
Inhalte über Angebot/Gegen-angebot erarbeitet, Verhand-lungen nachgelagert, wenn
Abstimmung nötig
Inhalte über Angebot/Gegen-angebot erarbeitet, Verhand-lungen nachgelagert, wenn
Abstimmung nötig
Erarbeitung Inhalte im Dialogmit festem Gesprächsfaden,
moderiert, Teilnehmer: Funkti-onsträger+Experten beider
Seiten
Erarbeitung Inhalte im Dialogmit festem Gesprächsfaden,
moderiert, Teilnehmer: Funkti-onsträger+Experten beider
Seiten
Begleitkommunikation nötig Gefahr von Missverständ- nissen hohe Anforderungen an schriftliche Tools keine Zufallsergebnisse verfahrensmäßige Verankerung
Begleitkommunikation nötig Gefahr von Missverständ- nissen hohe Anforderungen an schriftliche Tools keine Zufallsergebnisse verfahrensmäßige Verankerung
direkter Dialog, Kommunika- tionskultur leicht umsetzbar geeignet für flächendeckendes Vorgehen Gefahr von Zufallsergebnissen, spontane Zusagen große Personenabhängigkeit hohe Anforderungen an Urteils- fähigkeit Gefahr sachfremder Inhalte hoher Aufwand
direkter Dialog, Kommunika- tionskultur leicht umsetzbar geeignet für flächendeckendes Vorgehen Gefahr von Zufallsergebnissen, spontane Zusagen große Personenabhängigkeit hohe Anforderungen an Urteils- fähigkeit Gefahr sachfremder Inhalte hoher Aufwand
Mischform: verfahrensmäßige Verankerung,aber Dialogelemente einbauenMischform: verfahrensmäßige Verankerung,aber Dialogelemente einbauen
24
www.che.de
wer soll intern am Kontraktaushandlungsprozess beteiligtwerden? wie?
DekanDekan
FachbereichsratFachbereichsrat
ArbeitsgruppenArbeitsgruppen
Studierende/Mitarbeiter
Studierende/Mitarbeiter
alle FB-Angehörigen
alle FB-Angehörigen
Inputs, Vorgaben, Rahmensetzung
Verabschiedung, Komm., für Ausar- beitung aber nachrangige Rolle
Ideenausarbeitung, Entscheidungs-vorlagen, Expertise statt Paritäten
fachbereichsinterne Ideenkonkurrenz, Handlungsdruck
Adressaten Kommunikation, Workshops
Inputs, Vorgaben, Rahmensetzung
Verabschiedung, Komm., für Ausar- beitung aber nachrangige Rolle
Ideenausarbeitung, Entscheidungs-vorlagen, Expertise statt Paritäten
fachbereichsinterne Ideenkonkurrenz, Handlungsdruck
Adressaten Kommunikation, Workshops
besondere Prozessdimension V:fachbereichsinterne Partizipation
25
www.che.de
besondere Prozessdimension VI: Vorschlagsrecht
Beispiel für Relevanz der Initiativrechte: Definition der Gruppe von Personen, die Kontraktinhalte vorschlagen darf, kann Zugang zu Finanzmitteln bestimmen (wenn Pool dahinter steht)
Möglichkeit, Nachwuchswissenschaftlern den direkten Zugang zu Mitteln zu ermöglichen (Innovationspool)
Beispiel für Relevanz der Initiativrechte: Definition der Gruppe von Personen, die Kontraktinhalte vorschlagen darf, kann Zugang zu Finanzmitteln bestimmen (wenn Pool dahinter steht)
Möglichkeit, Nachwuchswissenschaftlern den direkten Zugang zu Mitteln zu ermöglichen (Innovationspool)
26
www.che.de
Diskussions-/Entscheidungsprozesse aus Alltag herauslösen (aber anschließend in formale Strukturen zurückführen)
Ortswechsel, außerhalb Gremien/offizielle Sitzungen Kreativität, Innovation (Distanz zum Alltag), nicht in Tagesordnungen „einkeilen“
externe Moderation Offenheit, Entlastung von formalen Aufgaben
Diskussions-/Entscheidungsprozesse aus Alltag herauslösen (aber anschließend in formale Strukturen zurückführen)
Ortswechsel, außerhalb Gremien/offizielle Sitzungen Kreativität, Innovation (Distanz zum Alltag), nicht in Tagesordnungen „einkeilen“
externe Moderation Offenheit, Entlastung von formalen Aufgaben
besondere Prozessdimension VI: das Instrument „Workshop“
27
www.che.de
Praktische Tipps für das Projektmanagement
Erste Runde meist hoher Aufwand, Arbeits-
kapazitäten+verantwortliche Person besonders geeignete dezentrale Partner als
Piloten, „good practices“ aktiv kommunizierenEinstiegsworkshop, Konsensbildung
Ziele/Leitlinienpackage deals, wechselseitige Nutzen
transparent machen
28
www.che.de
Praktische Tipps für das Projektmanagement
Externe Begleitung in Einführungsphase (Informationstransfer, Prozesspromotion)
je nach Bedarf differenzierte Intensität des Dialogelements
Texte ins IntranetÜberführung in „Normalbetrieb“: schriftliche
Handreichungen, Integration in hochschul-interne Fortbildung
...........
top related