upravljanje personalnom tranzicijom · duži i češći put uključuje inerciju organizacije,...
Post on 07-Feb-2020
5 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje i promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnom tranzicijom
Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
Model upravljanja promenama
Organizacioni razvoj: evolutivne, parcijalne, inkrementalne promene
Organizaciona transformacija: radikalne, sveobuhvatne, revolutivne promene
Iniciranje promena Kratka inkubacija, nema krize ili je slaba, agent promena konsultant
Dugotrajna inkubacija, dugotrajna i duboka kriza, agent promena lider organizacije
Dijagnoza stanja Formalna, dugotrajna i razvijena, značajnija od vizije
Neformalna, kratkotrajna i nerazvijena, manje značajna od vizije
Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije
Planiranje važnije od vizije koja ne postoji ili je manje značajna i slabo komunicirana
Vizija važnija od planiranja, veoma značajna, i široko komunicirana, često prethodi dijagnozi
Planiranje i organizovanje promena
Detaljno, razvijeno i formalno, strukture slabo razvijene
Generalno, nerazvijeno i neformalno, strukture brojne i razvijene
Motivisanje za promene
Manje značajno i intenzivno Veoma značajno, dugotrajno i intenzivno
Sprovodjenje promena Kratkotrajno, u jednom ciklusu Dugotrajno, u više ciklusa, početni uspeh važan
Upravljanje strukturom moći
Manje značajno i manje prisutno Veoma značajno i prisutno
Upravljanje personalnom tranzicijom
Manje značajno i manje razvijeno
Veoma značajno, razvijeno i intenzivno
Stabilizacija promena Kratkotrajna, često izostaje Dugotrajna, uvek prisutna
Kontrola promena Detaljna, formalizovana Generalna, neformalna
INICIRANJE PROMENA
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnom
tranzicijom Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
INICIRANJE PROMENA
Prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promenama
Mentalna promena menadžmenta
Da bi inicirao promene menadžment mora da:
1. prepozna uzroke promena;
2. razvije sopstvenu svest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promena, izgradi želju da se promene izvedu i donese odluku da započne proces promena;
3. identifikuje i angažuje agenta promena, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime
INICIRANJE PROMENA
Sindrom kuvane žabe
“Mečka i dudinje”
UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA
Da bi inicirao promene, menadžment mora da nauči da ih - prepozna
Uzroci organizacionih promena su po svojoj prirodi, takodje, promene
Uzroci organizacionih promena √ Eksterni – promene u okruženju √ Interni – promne u samoj organizaciji
Promene u okruženju i u samoj organizaciji stvaraju internu ili eksternu neravnotežu √ Interna neravnoteža: konzistentnost internih
komponenti organizacije (npr. veličina i centralizacija) √ Eksterna neravnoteža: nekonzistentost organizacije i
okruženja (npr. dinamično okruženje i nefleksibilna organizacija)
EKSTERNI UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA
Tržišno okruženje – intenziviranje konkurencije
Medjunarodno okruženje – globalizacija
Tehnološko okruženje – IT
Pravno i političko okruženje – liberalizacija i tranzicija
Socijalno i demografsko okruženje – starenje, porast kvalifikacija
Prirodno okruženje – iscrpljivanje prirodnih resursa
INTERNI UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA
Promene starosti i veličine organizacije –
prolazak preduzeća kroz životni ciklus
Promena lidera organizacije
Promene vlasničke strukture, pripajanja i
preuzimanja preduzeća
Promene razvojne i poslovne strategije
Otklanjanje internih neravnoteža u strukturi
MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA
Sledeći korak u iniciranju promena jeste – razvijanje svesti o neophodnosti promena menadžmenta
Osnovna barijera jeste inercija organizacije
Dva puta u iniciranje promena: duži i kraći
Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize
Kraći i “put kojim se redje ide” ne uključuje inerciju već anticipiranje uzroka promena
MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA
Promene u okruženju (šanse ili pretnje) - eksterni
uzroci
Promene u preduzeću (šanse ili pretnje) - interni
uzroci
Eksterna i/ili interna neravnoteža
Iniciranje organizacionih
promena
Inercija organizacije
Pad performansi i kriza
Anticipiranje krize
Anticipiranje krize
1 1
2
INERCIJA ORGANIZACIJE Uzroci inercije
Organizacione sposobnosti i rutine
Mentalne ili interpretativne šeme
Sindrom ''uspeh radja neuspeh''
√ Ponavljanje uspešnih rešenja
√ Racionalizacija uspeha
√ Samoobnavljanje i legitimizacija moći
√ Višak resursa
√ Snižavanje intenziteta prikupljanja i obrade
informacija
INERCIJA ORGANIZACIJE Uzroci inercije
Samozadovoljstvo √ Odsustvo vidljive krize √ Vidljivi znaci bogatstva √ Niski standardi performansi √ Organizaciona struktura koja suviše specijalizuje
ljude √ Sistem kontrole koji se fokusira na pogrešne
indikatore koje je lako ostvariti √ Nema povratne informacije o performansama od
eksternih, nezavisnih izvora. √ Kultura nezameranja, kultura ''ubiti glasnika loših
vesti'' √ Ljudska priroda odbijanja loših vesti √ Top menadžment koji priča kako je sve lepo i
dobro
UTICAJ KRIZE NA ORGANIZACIJU - 4 FAZE U RAZVOJU KRIZE
"Odbijanje krize" - menadžment odbija da vidi znake krize - kriza postoji kao skrivena
"Objašnjavanje krize" - kriza postaje vidljiva ali menadžment pronalazi objašnjenja za verovanje da je kriza prolazna - akcija izostaje
Produbljavanje krize i dezintegracija preduzeća - akcija se preduzima ali se potcenjuje potreban stepen promena
Kolaps organizacije- najbolji ljudi je napuštaju, smanjuje se sposobnost donošenja odluka
UTICAJ KRIZE NA PONAŠANJE ČLANOVA ORGANIZACIJE
Ograničava se potraga za informacijama
Signali krize se ignorišu
Menadžeri reaguju u skladu sa svojim prošlim iskustvom
Odlučivanje postaje manje integrisano i strateško a više inkrementalno
Smanjuje se tolerancija neizvesnosti
Razvija se i brani dominantan pogled na svet kroz koji se sve objašnjava
Najbolji ljudi odlaze
UTICAJ KRIZE NA PONAŠANJE MENADŽERA
Pojavljuju se stereotipi
Lične karakteristike se zaoštravaju i postaju
ekstremne
Autokratsko ponašanje se preferira
Sužava se vremenska perspektiva na
sadašnje i neposredne probleme
Apsolutni i relativni nivo performansi kao
inicijator promena
Kriza: mobilizator energije ili bloker akcije
Anticipiranjem neophodnih promena može se
izbeći kriza
Kriza je neophodna za transformaciju ali ne i
za inkrementalne promene
INERCIJA, KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE
KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE
KRIZA
SVEST O NEOPHODNOSTI PROMENA
RASPOSLOŽIVI RESURSI ZA IZVODJENJE PROMENA
Slaba Duboka
Promene
nemoguće zbog
nedostatka svesti
Promene nemoguće
zbog nedostatka
resursa
Promene moguće
PROCES PROPADANJA ORGANIZACIJE
Faza 1:
‘’Slepilo’’
Faza 2: izostanak akcije
Faza 3: Pogrešna akcija
Faza 4:
kriza
Faza 5:
raspad
Dobre informacije
Brza akcija
Ispravna akcija Efikasna
reorganizacija
Nema izbora
DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA
Svest o
neophodnosti
promena
Želja da se
izvedu
promene
Odluka o
iniciranju
promena
Uverenje da promene
pogoduju ličnim i
interesima organizacije
Uverenje da
organizacija raspolaže
znanjima i resursima da
izvede promene
Iskustvo sa
promenama Sklonost riziku
DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA
Odluka o iniciranju promena može biti
√ Formalna: odluka nadležnog rukovodećeg tela ili menadžera
√ Neformalna: prećutni konsenzus rukovodstva
Prednosti neformalne odluke o iniciranju promena – manji rizik pojave otpora promenama u ranoj fazi
Nedostaci neformalne odluke o iniciranju promena – veća mogućnost nesporazuma, konfuzije, pogrešne interpretacije
DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA
Sadržaj odluke o promenama
√ Uzroci promena: zašto su promene potrebne?
√ Oblast promena: šta će se tačno menjati?
√ Metod promena: kako će se promene vršiti?
√ Dubina i širina promena: koliko će promene biti sveobuhvatne i radialne?
√ Vreme promena: kada promene počinju i kada se završavaju?
√ Agent promena: ko operativno sprovodi promene?
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Agent promena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promena
Zadaci agenta promena
√ istraživanje problema koji je inicirao promenu
√ Otkrivanje uzroka problema
√ Definisanje predloga promena menadžmentu
√ Sprovodjenje promena
Agent promena mora da ima autoritet da donosi odluke koje mu omogućuju da vodi promene
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Agent promena može biti
√ Menadžer
√ Stručnjak (interni konsultant)
√ Eksterni konsultant
Menadžer kao agent promena ima prednosti jer on:
√ najbolje poznaje svoju organizaciju
√ najviše motivisan da izvede promene
√ ima linijsku, naredbodavnu moć nad organizacijom i odluka koju on donese u pogledu promena će sigurno biti sprovedena
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Menadžer kao agent promena ima nedostatke jer on: √ često nema dovoljno vremena √ nema dovoljno znanja i sposobnosti √ je ‘’zarobljenik’’ sopstvene perspektive problema i
iskustva √ ima tokom promena ‘’sukob interesa’’
Menadžer treba da bude agent promena kada: √ Je problem minoran √ Nema vremena √ Ne mogu se naći adekvatni interni ili eksterni
konsultanti √ Nema novca za plaćanje konsultanata
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Interni konsultant je najčešće mladi stručnjak iz oblasti ili niži menadžer – stručnjak
Interni konsultant ima prednosti kao agent promena jer on: √ odlično poznaje organizaciju i problem
√ Ima dovoljno znanja
√ Ima dovojlno vremena
Interni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on: √ Može takodje biti zarobljenik perspektive
√ Može imati sukob interesa
√ Nema moć i autoritet da utiče na sprovodjenje promena
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Eksterni konsultant može biti pojeidnac ili konsultantska firma
Eksterni konsultant ima prednosti kao agent promena jer on: √ Ima dovoljno znanja √ Ima dovoljno vremena √ Nije zarobljenik perspektive √ Nema sukob interesa √ Ima ekspertsku moć
Eksterni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on: √ Nema dovoljno znanja o organizaciji i problemu √ Nema linijski autoritet da odlučuje o promenama √ Zahteva finansijske resurse
PRONALAŽENJENJE EKSTERNIH KONSULTANTA
Metodi pronalaženja adekvatnih konsultanata na tržištu √ Formalni proces potrage: oglas, tender
√ Neformalni proces potrage: komunikaciona mreža menadžera (kolege iz iste branše, kolege sa fakulteta, časopisi, reklame)
Faktori sužavanja izbora konsultanata √ Specijalizacija konsultanata
Funkcionalna: revizija, strategija, tržišno komuniciranje, organizacija, TQM, BPR itd
Granska: telekomunikacije, transport, banke, fakulteti itd.
√ Worldwide konsultanti i klijenti
KONSULTANTSKE FIRME
Delloitte&Toush, Price&Waterhouse-Cuppers, KPMG, Ernest&Young McKinsey Booz Allen Hamilton Boston Consulting Group Mercuri
NICEF - Ekonomski fakultet Ekonomski institut - Delloitte&Tous FON CESMECON - Price&Waterhouse BDO BcExcel
UGOVARANJE KONSULTANTSKIH USLUGA
Proces ugovaranja konsultantskih usluga
I. Prezentacija problema i zahteva klijenta
II. Prezentacija ponude konsultanta
III. Pregovori: sadržaj, vreme, cena projekta
IV. Zaključenje ugovora
Značaj formalizovanog (pisanog) ugovora
klijenta i konsultanta
IDENTIFIKOVANJE KLIJENTA
“Poljubac smrti” (Kiss of death) konsultanta – pogrešna identifikacija klijenta
Ko može biti klijent √ Generalni direktor preduzeća – klijenta
√ Direktor organizacionog dela u kome se pojavljuje problem
√ Menadžer koji je pozvao ili učinio da konsultant bude angažovan
Klijent je ona osoba ili onaj tim koji ''poseduje'' problem, koji je najviše pod uticajem problema i koji u najvećoj meri utiče na problem i njegovo rešenje
DEFINISANJE PROBLEMA I ZADATKA AGENTA PROMENA
Važnost pravilnog identifikovanja problema i zadatka agenta promena
Uloga eksternog konsultanta u identifikovanju problema
Mogućnost promene problema i zadatka agenta promena tokom procesa
Česte greške pirlikom identifovanja problema i zadatka agenta √ Pogrešno lociranje oblasti problema
√ Zamena uzroka i simptoma
√ Postavljanje problema u formi rešenja
Uloga konsultanta u implementaciji rešenja?
IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE
KONSULTANTA
Model ''kupovine'' - klijent plaća konsultanta
da mu obezbedi znanje ili veštine koje su
klijentu potrebne a kojima ovaj ne raspolaže
√ klijent tačno zna kakvo mu je znanje potrebno
√ Klijent ume to da prenese konsultantu
√ Klijent se povlači iz procesa i čeka uslugu
√ Konsultant nema autonomiju – radi ono što mu se
kaže
√ Primeri: tržišna istraživanja, revizije.
IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE
KONSULTANTA Model ''doktor – pacijent'' - klijent zna da
nešto nije u redu sa njegovom organizacijom ali ne zna tačno šta √ Konsultant obavlja dijagnozu i zatim ‘’prepisuje
lek’’ odnosno daje preporuke za promene
√ Stepen uključenosti klijenta je veći jer učestvuje u dijagnozi
√ Stepen autonomije konsultanta veći jer samostalno postavlja dijagnozu
√ Uspeh zavisi od iskrenosti i sposobnosti klijenta da tačno prenese simptome problema kao i od njegove volje da sprovede preporuke (“da popije lek’’)
IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE
KONSULTANTA Model procesnog konsaltinga - konsultant ne
obezbedjuje gotova rešenja za probleme klijenta već ga uči kako da sam dodje do tih rešenja (“nemoj mu davati ribu, već ga nauči da peca”) √ Cilj konsalting odnosa jeste da se podigne nivo
sposobnosti klijenta da samostalno rešava probleme u budućnosti umesto da mu se jednokratno pomogne da reši problem.
√ Konsultant je mentor, facilitator, savetnik
√ Klijent je maksimalno ukjlučen u promene
√ Vrlo bliski odnosi konsultant – klijent i dugotrajan proces
IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE
KONSULTANTA
MODEL
KUPOVINE
DOKTOR
PACIJENT
MODEL
PROCESNI
MODEL
Autonomija
konsultanta
Niska
Autonomija
konsultanta
Visoka
Uključenost
klijenta
Niska
Uključenost
klijenta
Visoka
IZGRADNJA PRODUKTIVNIH ODNOSA KLIJENTA I KONSULTANTA
Odnos konsultant klijent mora balansirati dve
kontradiktorne komponente:
√ Konsultant mora da pokazuje objektivnost,
neutralnost i održavanje distance ali ne sme da
bude “bezosećajni robot”
√ Konsultant mora da pokazuje poistovećivanje,
empatiju, subjektivnost i podršku ali ne sme da
bude “progutan od strane kulture” i da postane
“jedan od nas”
IZGRADNJA PRODUKTIVNIH ODNOSA KLIJENTA I KONSULTANTA
Moć konsultanta je savetodavna a ne
nalogodavna
√ “Konsultantsko prokletstvo” – nema moć da naredi
da se promene sprovedu ali se njegov uspeh meri
samo sprovedenim promenama
√ “Upotreba eksperata” – menadžer koristi
konsultante za donošenje odluka koje sam ne
može da donese ili za obavljanje poslova koje sam
ne ume ili ne želi da obavi
ZAVRŠETAK PROCESA PROMENA I RASKIDANJE ODNOSA KLIJENT -
KONSULTANT
Problem identifikovanja trenutka završetka procesa promena, projekta i ugovornog odnosa klijent konsultant
Problem patološke zavisnosti klijenta od konsultanta
√ Konsultant se idealizuje i veruje se u njegovu sposobnost da reši svaki problem
√ Klijent ne može da funkcioniše sam bez konsultanta
√ Potreban procesni konsalting
DONOŠENJE ODLUKE O PORMENAMA U TESTICO
√ Uzroci promena: zašto su promene potrebne?
√ Oblast promena: šta će se tačno menjati?
√ Metod promena: kako će se promene vršiti?
√ Dubina i širina promena: koliko će promene biti sveobuhvatne i radialne?
√ Vreme promena: kada promene počinju i kada se završavaju?
√ Agent promena: ko operativno sprovodi promene
top related