transformacion estrategica del talento humano-v1
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GESTION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO
PROFESOR: GERARDO GONZALEZ URIBE 1
TRANSFORMACION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO
COMO RENOVAR EL TALENTO HUMANO EN UN PATRON DE INERCIA ACTIVA 1- TRANSFORMACIN DE LOS PATRONES HISTORICOS Nadie discute que los lagartos prehistricos desarrollaron alas por las
presiones del entorno y se convirtieron en guilas majestuosas. Se
podra decir que el guila se construy a partir del lagarto?. el lagarto
vivi un radical proceso de transformacin?. Esta transformacin fue
causada por acciones de destruccin creativa que permitieron que
emergiera un nuevo ser con una naturaleza diferente, con un espritu
distinto y con una perspectiva de percibir el mundo radicalmente diferente.
As entiendo los procesos histricos, como procesos de transformaciones
radicales, como mutaciones sucesivas a seres superiores. Hoy sabemos
desde la mirada de la biologia que los seres vivos se transforman en
relacion y coherencia con su entorno.
La empresa es como un organismo vivo. Durante su nacimiento tiene
grabadas una serie de caractersticas anlogas a los genes de un
organismo que constituyen su DNA y que dan forma a una cultura
determinada. Esta cultura moldea el arquetipo con que sus integrantes ven
e interpretan la realidad y a partir de esta mirada definen su
comportamiento y sus emociones.
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Cuando el entorno competitivo cambia, si la empresa no se puede adaptar
lo suficientemente deprisa como para responder efectivamente al nuevo
entorno, la empresa desaparece. En otras palabras, las empresas que no
se transforman mueren como los dinosaurios. Y los mas curioso es que es
una muerte por xito, porque creyeron que ser fuerte y poderoso es
suficiente para supervivir al nuevo entorno mundial, incierto y altamamente
dinamico. La empresa que no aprende y se transforma con su entorno
queda atrapada por una formula de xito que resulta anacronica como
respuesta efectiva a las nuevas realidades.
2-LA TRAMPA DE LA INERCIA ACTIVA Funciona as: una empresa exitosa se enfrenta a cambios drsticos de
mercado. La direccin ve ansiosamente cmo disminuyen las ventas y
cmo se incrementa el ndice de retiro de clientes y responde prontamente
con energa y entusiasmo; se dedica a trabajar, trabajar y trabajar.
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Pero por qu fallan sus acciones? Por qu al poco tiempo fracasa la
empresa? Por qu no logra los resultados planeados?
Muchos estudios sugieren que el fracaso es debido a la arrogancia de la
direccion, o a la carencia de recursos. Mi experiencia y mis reflexiones
sugieren otra cosa. Los directivos se ven atrapados por el xito, una
condicin que en los centros ms calificados de investigacin gerencial
denominan inercia activa. Esta es una tendencia de la alta direccin a responder a los cambios del entorno acelerando las actividades que tuvieron xito en el pasado, porque eso es lo que saben hacer y les ha proporcionado poder e imagen. Cuando el mundo cambia, responden con ms fe de lo que funcion antes.
La mejor analoga para explicar este fenmeno es la del coche
encunetado. El directivo pisa el pedal a fondo y lo que hace es encunetar
el carro en un hueco ms profundo. La frase inercia activa sugiere ms
de lo mismo y prolongacin de los patrones histricos. Es decir,
intensificacin de mtodos probados, los cuales demuestran ser
inefectivos en un contexto cambiante.
POR QU ES TAN FACIL CAER EN LA TRAMPA DE LA INERCIA ACTIVA? La frmula de xito se solidifica y se bloquea toda posibilidad de
cuestionar los modelos mentales desde el cual se actua. Una vez la
empresa ha estabilizado su frmula, sta generalmente ha creado una
organizacin de directivos y empleados que se dedican a defender y
preservar al statu quo llamado eufemsticamente nuestro legacy. Asi
pues, ese famoso legado cultural pasa a ser el marco de referencia
incuestionable para la toma de decisiones en la empresa.
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El xito asegura a los directivos que han encontrado la nica y mejor forma
para competir. Con el tiempo petrifican la frmula de xito y el equipo
directivo animado por los mismos sentimientos los refuerza y se priva de
cualquier posibilidad de percibir alternativas potencialmente valiosas o de
avizorar y calibrar los primeros indicios de un inminente cambio en el
entorno.
3-CMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA INERCIA ACTIVA La clave para comprender cmo se cae y cmo se sale de la inercia activa
est en la naturaleza de los compromisos de los distintos actores que
componen un sistema. Defino compromisos directivos como el conjunto
de acciones que realiza un empresario o directivo que ata a la empresa a
comportamientos especficos en el futuro. Los compromisos definen el
comportamiento real de una empresa o un sistema. El compromiso se
manifiesta en lo que la gente piensa, siente y hace en el da a da. Los
filsofos griegos postulaban el compromiso como la interrelacin del
logos, el pathos y el ethos.
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Es decir, alguien est comprometido cuando:
Comprende el sentido (logos)
Sus emociones y sentimientos acompaan lo que dice comprender
(pathos)
Sus comportamientos y los procesos sobre cmo se hacen las cosas son
coherentes con el logos (ethos).
Vistas las cosas as, los compromisos pueden ser de dos tipos:
Compromisos de refuerzo Compromisos de transformacin EXAMINEMOS UN SENCILLO EJEMPLO. Un gerente de ventas asiste a
un curso de entrenamiento en venta relacional ya que ste proceso es el
corazn de la promesa de valor de la actual estrategia de la empresa. Al
finalizar el entrenamiento, muy espontneamente este gerente de ventas,
que haba asistido al curso para cumplir con un compromiso formal,
expresa: el entrenamiento es muy bonito, simpatico y muy bueno los
expositores, pero en el mundo real a m lo que me importa es vender.
Este es un caso tpico de compromiso de refuerzo, es decir, su forma de
pensar, sentir y actuar refuerza su frmula de xito, muy distante de la
promesa de valor centrado en la relacion con el cliente que dice ofrecer la
empresa. Para este caso, podemos decir que este gerente de ventas ha
cado en la trampa de la inercia activa. Formalmente hace elogios de la
venta relacional pero en su practica diaria se guia por lo que le ha dado
xito durante muchos aos y es su estilo manipulador de ventas enfocado
en presionar la compra.
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Existen tres modelos para transformar un negocio amenazado por un cambio en el entorno competitivo: A-Sangre Nueva. Seleccin de personas externas que encarnen la nueva visin estratgica del negocio. El riesgo de este modelo es que
desestimula a los colaboradores que llevan varios aos en la empresa.
B-Crear una unidad de negocios separada ya que cambiar una frmula de xito obsoleta, es muy difcil y costosa y resulta mas economico
y rapido arrancar con una cultura nueva coherente con la nueva vision
estrategica.
Existe una tercera escuela: la Escuela de Transformacin de Compromisos. Consiste en el conjunto de acciones y actitudes de los distintos actores de un sistema para rehacer la frmula de xito y dar
respuesta efectiva a los cambios de un entorno competitivo. La viabilidad
de esta opcin consiste en lograr verdaderos compromisos de
transformacin y eliminar los compromisos de refuerzo, que nos permitan
romper con el empuje gravitatorio de la frmula de xito establecida hasta
ahora. Al reconocer que se tienen serias amenazas al tradicional modelo
de negocios exitoso en estos ltimos aos, la opcin ms de lo mismo
no es factible para asegurar la supervivencia del negocio. En ltimas, es la
capacidad de cambio de los distintos actores del sistema la que determina
el tipo de modelo de transformacin.
Esta estrategia de transformacion exige un estilo de liderazgo muy cercano
a la gente. Es el modelo de liderazgo que en el mundo de la consultoria
gerencial se le reconoce como LIDER-COACH.
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Articulo elaborado por el profesor Gerardo Gonzalez Uribe como material de reflexion de la catedra de gestion estrategia del talento humano.
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