transformacion organizaciones
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LA TRANSFORMACIÓNDE LAS ORGANIZACIONES
Edita:
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓNAvda. de Burgos, nº 19, 1º28036 Madrid
Director del documento:
Antonio Castillejo
Colaboradoras:
Susana FábregasVerena González
Enero 2010
ÍNDICE
Introducción .........................................................................................................................................................4
Agradecimientos .................................................................................................................................................5
Parte I: casos de éxito de transformación ........................................................................................................6
Acciona. Crecimiento y sostenibilidad ................................................................................................................7
Banco Sabadell. El camino al cuarto grupo bancario español .........................................................................18
Iberdrola Ingeniería y Construcción. Puesta en valor del conocimiento...........................................................27
Policía Municipal. Madrid seguro, la nueva misión ...........................................................................................35
Telefónica. De operador local a operador global de telecomunicaciones.........................................................52
Grupo Farmasierra. Calidad e innovación........................................................................................................64
Parte II: la hoja de ruta de la transformación..................................................................................................79
INTRODUCCIÓN
El Club Excelencia en Gestión, como líder de opinión, tiene la misión de dar respuestas sobre los retos a losque se enfrentan hoy nuestras organizaciones.
Los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del Club, reunidos en los “Encuentros en la Cumbre”,identificaron el proceso de transformación de las organizaciones como un fenómeno emergente. Inicialmentese observaba una tendencia hacia la transformación en las organizaciones de servicios, sin embargo, másrecientemente, se ha podido comprobar que el fenómeno de la transformación abarca cambios muy profundosen ejes centrales de las organizaciones como son el modelo de negocio, la cartera de productos y servicios yel perfil y distribución de sus clientes y mercados.
El Club ha estado trabajando en este campo desde el año 2007, y ha desarrollado un marco conceptual llamado“hoja de ruta de la transformación” que, además de explicar por qué y cómo se producen los procesos detransformación, sirve de guía para aquellas organizaciones que consideren la transformación como un caminoalternativo para asegurarse un desarrollo rentable.
A lo largo de estos dos años y medio, hemos confrontado este marco conceptual, a través de un trabajo decampo, con casos de éxito de transformaciones reales en organizaciones españolas.
Este estudio que presentamos es un primer paso para compartir con la comunidad empresarial española, losprimeros casos de éxito analizados y nuestras primeras conclusiones, con el propósito de que los directivos denuestras empresas vean que la transformación es posible y que es una opción muy a tener en cuenta, frente aotras alternativas, tanto para hacer frente a situaciones difíciles como las que atraviesan hoy nuestras empresas,como para aprovechar las oportunidades que surgen también en tiempos de crisis.
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5
AGRADECIMIENTOS
La “hoja de ruta de la transformación” ha sido desarrollada gracias a la colaboración de directivos de diversasorganizaciones pioneras ubicadas en nuestro país, participantes en el Foro de Transformación Responsable delCEG a lo largo de este proyecto, a los cuales queremos agradecer su participación en el mismo. Las empresasque han participado en el Foro durante el desarrollo del proyecto son:
ADIFBanestoBBVACollosaConfederación Española de Centros de Enseñanza (CECE)Dirección General de la Policía y de la Guardia CivilEGEDAFepyrGrupo Altran
Hospital Nuestra Señora de AméricaI.B.M.RedurRenfe OperadoraSGAESiemensSolvay IbéricaTecnocom España Solutions, S.L.Telefónica EspañaUniversidad de Murcia
Asimismo, queremos dar las gracias a las personas de las organizaciones que han querido compartir susexperiencias de transformación y que han dedicado tiempo y recursos al desarrollo de los casos prácticos queincluimos en el presente documento:
Acciona
Carmen Becerril, Directora General de Recursos Corporativos y Relaciones Institucionales.Maria Gracia Corrales, Directora del Departamento de Procesos, Calidad y Medio Ambiente.
Banco Sabadell
Marc Armengol, Director de Administración de Canales y Mercados Financieros.David Claramunt, Dirección de Transformación.David Insalaco, Director de Transformación Operacional.Miquel Montes, Director General Adjunto y Director de Operaciones.Rosó Ribas, Dirección de Transformación.José M. Sebastián, Director de Innovación y Productividad Comercial.Jorge Viñuela, Director de Transformación.
Iberdrola Ingeniería y Construcción
Inés Gallego Cabezón, Directora de Calidad y Medio Ambiente.
Policía Municipal de Madrid
Pablo Escudero, Director General de Seguridad del Ayuntamiento de Madrid.Jesús Mora, Coordinador General de Seguridad y Emergencias del Ayuntamiento de Madrid.Montserrat Rossell, Departamento de Evaluación y Calidad.
Telefónica
Guillermo Fernández Vidal, Asesor de Presidencia.Javier Juanco-Martí, Subdirector General de Marketing Corporativo.Bernardo Quinn, Director de Estrategia y Calidad.
PARTE I
CASOS DE ÉXITODE TRANSFORMACIÓN
Caso práctico
ACCIONACrecimiento y sostenibilidad.
Acciona es una compañía que en los últimos 10 años ha sabido gestionar el reto de la diversificación, pasandode ser el Holding de una empresa constructora, una vez consolidada la fusión de Entrecanales y Cubiertas, auna Corporación Multinacional que aporta sinergias a sus principales ejes de negocio:
Energías Renovables.
Infraestructuras (construcción, concesiones, inmobiliaria).
Servicios (agua, urbanos y medioambientales, logísticos y de transportes).
Como corporación, ha centrado su estrategia en torno a dos conceptos como ejes del crecimiento: sostenibilidady bienestar social.
El posicionamiento como “pioneros en desarrollo y sostenibilidad” expresa la capacidad de dar respuesta al retode conseguir un desarrollo sostenible a través de todas las áreas de actividad. Uno de los compromisos concretoses reducir paulatinamente la huella climática y liderar la transición hacia una economía baja en carbono.
Esta apuesta ha sido ratificada por la inclusión de la compañía en diversos índices de sostenibilidad, entre losque destacan el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) y el Dow Jones STOXX Sustainability Index(DJSI STOXX), en los que ha sido calificada con la mejor puntuación del sector.
1. SÍNTESIS
Nombre de la Empresa: AccionaAño de creación: 1997 (Fusión de Entrecanales y Távora creada en 1931, con
Cubiertas y MZOV creadas respectivamente en 1919 y 1860Sector: Construcción, Energía, Agua y ServiciosEmpleados en todo el mundo: 35.583Ingresos Totales del Grupo: 12.665 millones de eurosClientes: Más de 4.000 proyectosPaíses: 30 países
Caso práctico
ACCIONA. Crecimiento y sostenibilidad.
ENERGÍA
INFRAESTRUCTURAS
ConstrucciónConcesionesInmobiliaria
SERVICIOS
Logísticos y de Transporte Transmediterránea Servicios Portuarios
Urbanos y medioambientales Agua Tratamiento de Residuos Facility Management
Figura 1.1. Acciona, líneas de negocio.
Fuente: datos procedentes de información corporativa 2007.
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Este cambio ha supuesto una autentica transformación del modelo de negocio. Acciona ha buscado un nuevomodelo de negocio en base a:
Integrar todas sus razones sociales en una sola.
Hacer de la “sostenibilidad” y del “bienestar social” sus ejes de crecimiento.
Establecer una visión y coherencia comunes a todas las actividades de la corporación para obtener auténticassinergias entre los negocios.
El resultado es que Acciona ha pasado, en 10 años, de ser una empresa constructora nacional, monopodructo,que básicamente operaba en España, a convertirse en una empresa multinacional, multiproducto, que operaen 30 países. 10 de estos 30 países son, además, claros objetivos estratégicos de implantación permanente.
Acciona se ha transformado y la clave de esa transformación es haber sabido:
Sintetizar en una visión corporativa, la “sostenibilidad” y el “desarrollo” como nuevos valores enraizados enlas preocupaciones de las sociedades occidentales avanzas, manteniendo los valores heredados de rigortécnico, calidad, rentabilidad…
Trasladar esa visión a todas las líneas de negocio de forma directa y comprometida.
Expandir esa visión en el mercado mediante su internacionalización.
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE ACCIONA
Crecimiento EconómicoEquilibrio Ecológico
Progreso Social
UNA SOLA COMPAÑÍAUNA SOLA MARCA
UNA SOLA VOZ
Eficiencia Económica Eficiencia de Gestión
Figura 2.1. Visión global de la Sostenibilidad en Acciona. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
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El primer hito de ese proceso de cambio del modelo, una vez consolidada la fusión de Entrecanales y Cubiertasen 1997, se produce con la entrada en el mercado de las telecomunicaciones, que empezaba a ser liberalizado.
Son años de aprendizaje de cómo hay que diversificar hasta que, en 2004, se produce la maduración del modelode negocio hoy vigente. Se toma la decisión de pasar de ser un holding de constructoras (grupos Entrecanales,Tavora, Cubiertas y MZOV), a convertirse en una sola compañía.Acciona aparece como nueva identidad corporativa. Esta aparición permite trasladar esos atributos y valoresiniciales ligados al medio ambiente, el desarrollo y la sostenibilidad, a la operativa del negocio. Un elementovisible en todas las actividades, que se estructuran en tres ejes:
El eje “energía”: asume como misión demostrar la viabilidad técnica y económica de un nuevo modeloenergético. Su visión es alcanzar un liderazgo mundial en este campo.
El eje “infraestructuras”: extiende su campo de actuación a todo el conjunto de realizaciones de las ramasconstructivas, tanto desde el punto de vista de la ingeniería, como de la ejecución y el mantenimiento, coninnovadoras formas de gestión. Dentro de este eje se ubica la línea de negocio “inmobiliaria”, que basa suposicionamiento en el mercado de los edificios ecoeficientes. Esta línea de negocio incorpora mejorasconstructivas y adelantos tecnológicos que permiten ahorrar energía y agua a la vez que se garantiza elrespeto al entorno.
El eje “servicios”: opera en la gestión de residuos, limpieza urbana y prestación de multiservicios en la líneade negocio de “urbanos y medioambientales”. En la línea de “servicios logísticos y de transporte”,integra al operador de transporte Acciona Trasmediterránea. Un operador que realiza actividades de logística,handling aeroportuario y transporte intermodal, ofreciendo servicios integrados de puerta a puerta a susclientes.
Dentro del eje “servicios” destaca, por su coherencia con la visión de la compañía, la línea de negocio de“agua”. Esta línea de negocio aporta soluciones globales con el objetivo de contribuir al desarrollo sostenibleen el sector del agua, a través de la innovación en el diseño, ejecución y operación de plantas de tratamiento,depuración y desalinización.
Además del enfoque de la diversificación en los negocios orientado hacia la sostenibilidad, otro aspecto claveen la transformación de Acciona es la internacionalización de todas las actividades con una perspectivamultinacional.
Actualmente presente en más de 30 países de cinco continentes, la estrategia pasa por acentuar esa proyeccióninternacional con una premisa: la excelencia para resolver, desde la sostenibilidad y con una visión integrada,las necesidades básicas de infraestructuras, agua y energía en cualquier lugar del mundo.
A corto plazo, Acciona ha identificado 10 países en los que centrar su crecimiento internacional. Por la implantaciónque el grupo ya tiene en ellos, por el potencial que ofrecen en sí mismos y por su situación como enclaves dedesarrollo en sus respectivas áreas de influencia, los 10 países elegidos son: Canadá, Estados Unidos, México,Brasil, Chile, Italia, Polonia, India, Australia y Emiratos Árabes Unidos.
No obstante, la vocación global de Acciona y su estrategia de internacionalización a largo plazo implican explorarpermanentemente oportunidades de implantación y crecimiento en el resto del mundo. Un crecimiento basadoen la consolidación de las diferentes divisiones en países con alto potencial, combinado con la globalización deaquellos negocios en los que Acciona tiene un posicionamiento ventajoso.
10
El resultado de la transformación realizada por Acciona en los últimos 10 años, más aceleradamente en losúltimos 4, se recoge de forma cualitativa y cuantitativa en los cuadros que se exponen a continuación. Unoscuadros expresados en términos de variables de negocio (clientes, servicios, etc.) y en términos de cambioscualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados y en la estructura organizativa y de gobiernode la sociedad.
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
11
14.000
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
2000 2001 2002 2003 2004 20051998 1999
2.460
Figura 3.1. Evolución de la cifra de negocio en miles en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
20082006 2007
2.5582.873
3.0263.415
3.8654.046
4.853
6.272
7.953
12.665x 5,15
3.500
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
2000 2001 2002 2003 2004 20051998 1999
176
Figura 3.2. Evolución del EBIDTA en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
20082006 2007
213
288244
411
569
743
960
1.407
2.827
288
x 16,06
La transformación también ha tenido su efecto sobre el número de trabajadores:
Empleos a 01.01.1998 Empleos a 01.01.2008
13.219
35.583
x 2,69
NUEVOS EMPLEOS DIRECTOS22.364
Figura 3.4. Evolución del número de empleados en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
12
0
200
400
600
800
1.000
1.200
2000 2001 2002 2003 2004 20051998 1999
95
Figura 3.3. Evolución del BAI en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
20082006 2007
130161
194
259
333
512
600
1.073
746
219
x 7,85
En cuanto a la diversificación, el cambio experimentado durante la transformación es claramente visible, a lavista de la estructura de las principales magnitudes económicas por líneas de negocio:
En relación con la diversificación, es muy significativa la comparación, además de la cifra de negocio, del EBITDAy su proyección estimada para el 2009. Una proyección en la que el porcentaje que representan las actividadesrelacionadas con energía tiene una aportación creciente:
Siempre es difícil sintetizar los resultados, pero ser líder del índice de sostenibilidad del Dow Jones en 2007 ylíder mundial en energías renovables y en ósmosis inversa, pueden ser algunos ejemplo sintéticos del éxitoalcanzado por Acciona.
Figura 3.5. Diversificación en la cifra de negocio (sin Endesa) comparada 1998 - 2007. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
86%
1998 2008
Construcción e IngenieríaS. Urbanos y MAEnergíaTelecomunicacionesOtros negocios
x 5,15
InfraestructurasInmobiliariaEnergíaS. Logísticos y transporteS. Urbanos y MAOtros negocios
5%1%
5%
3%12%
10%2%
48%4%24%
14%
EBIDTA 2004
569
InfraestructurasInmobiliariaEnergíaS. Logísticos y transporteS. Urbanos y MAOtros negocios
22%
6%
21%
3%34%
EBIDTA 2006
960
EBIDTA 2009E
1.407
11%
12%
6%
38%
4%29%
InfraestructurasInmobiliariaEnergíaS. Logísticos y transporteS. Urbanos y MAOtros negocios
InfraestructurasEnergíaServicios y otros negocios
73%
10%17%
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La decisión del cambio del modelo de negocio, pasando del concepto holding al de corporación, con la sostenibilidadcomo eje de su estrategia y los sectores de energía, infraestructuras y agua como vectores de crecimiento, setoma de forma explícita en 2004. Fecha que coincide con el paso de la tercera generación a la dirección de laempresa familiar, cuando D. Jose Manuel Entrecanales Domecq y D. Juan Ignacio Entrecanales Franco asumenla presidencia y vicepresidencia, respectivamente.
No obstante, los cimientos de esta transformación fueron iniciados por sus antecesores en la empresa: D. JoséMaría y D. Juan Entrecanales Azcárate. Así, ya en la década de los 90, es la primera “non-utility” que adoptauna estrategia basada en las energías renovables, eólica principalmente. Unos planteamientos muy innovadoresen aquel tiempo y que, ya en 1998, lograron que el 1% de la cifra de negocio y el 4% del BAI tuvieran su origenen la generación de energía renovable.
4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN
DESALACIÓN
INFRAESTRUCTURAS
INMOBILIARIA
ENERGÍA
SERVICIOS
LOGÍSTICOS Y DE
TRANSPORTE
SERVICIOS
URBANOS Y
MEDIOAMBIENTALES
AGUA
NUEVOS COMBUSTIBLES
EFICIENCIA TRANSPORTEENERGÍAS RENOVABLES
PAISAJISMOVIVIENDAS
ECOEFICIENTES
GESTIÓN DE RESIDUOS
DEPURACIÓNNUEVAS
INFRAESTRUCTURAS
ABASTECIMIENTONUEVAS TECNOLOGÍAS
MEJOR CALIDADDE VIDA
Creación de valor indirecto
Figura 4.1. Compromiso del grupo con el desarrollo sostenible. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
RIQUEZA
AMBIENTALSOCIAL
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El proceso de transformación de Acciona en el plano de los negocios ha estado acompañado de un procesoequivalente de transformación en el plano de su estructura organizativa, que ha posibilitado el gobierno y ladirección de la compañía.
En estos diez últimos años y, especialmente desde 2004, se han sentado las bases para estructurar y organizarla compañía como corporación.
El crecimiento, la diversificación y la globalización que conlleva la transformación en la compañía, son los factoresque han determinado la pauta en los cambios organizativos necesarios para el gobierno del proceso.
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Figura 5.1. Organización de Acciona en 1998. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE PRIMERO
VECEPRESIDENTE SEGUNDO
ÁREAS FUNCIONALES
D. ORGANIZACIÓNY MÉTODOS
ÁREA DE SERVICIOSGENERALES
D. CALIDAD, MEDIO AMBIENTEY AUDITORÍA INTERNA
D. RRHH
D. COMUNICACIÓN E IMAGEN
CONSEJERODIRECTOR GENERAL
ÁREA ECONÓMICO -FINANCIERA
D. CONTROL ECONÓMICO
D. FINANZAS
ÁREAS OPERATIVAS
CONSTRUCCIÓN EINGENERÍA
SERVICIOS Y MEDIOAMBIENTE, ENERGÍA,
TELECOMUNICACIONESY OTROS NEGOCIOS
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Las funciones del centro corporativo están determinadas por la necesidad de:
Ejecutar tareas específicas no dependientes de los negocios.
Coordinar y capturar sinergias entre los negocios.
Establecer directrices estratégicas para la expansión y crecimiento de la compañía.
Definir formas de actuación homogéneas.
El objetivo principal es que la transformación se realice de forma controlada, a la vez que no se limite la flexibilidady la agilidad en el desarrollo. En este sentido se definen las normas y procedimientos corporativos, que establecenlas pautas que orientan el modelo de gestión de las actividades de Acciona y la relación con el ámbito corporativo.También establecen criterios para llevar a cabo determinados procesos o actividades que se desarrollan sóloa nivel corporativo o de forma conjunta en todas las líneas de negocio.
Al igual que en otros procesos de transformación, no ha habido un plan único que, en 1997 y a partir de la fusión,estableciera cómo debía ser Acciona en 2008. Sí ha habido una serie de planes dentro de una planificaciónestratégica coherente, de los que habría que destacar tres proyecciones por su influencia en el proceso detransformación: la del holding (hasta 2004), la de la corporación (desde 2004) y, más recientemente, la deinternacionalización (desde 2006).
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
DIRECCIÓN CORPORATIVA
ECONÓMICO -FINANCIERA
Fundación
RECURSOSCORPORATIVOS y RRII
Estrategia e innovación
Tecnologías de la información
RRHH y Organización
RRII y Comunicación
Seguridad Corporativa
Procesos, Calidad y MedioAmbiente
RSC e Imagen Corporativa
Servicios Generales
SECRETARÍAGENERAL
INTERNACIONAL DESARROLLOCORPORATIVO y
RELACIONES CONINVERSORES
INFRAESTRUCTURAS ENERGÍASERVICIOS LOGÍSTICOS
Y DE TRANSPORTEINMOBILIARIA
SERVICIOS URBANOS YMEDIOAMBIENTALES
AGUAOTRAS
ACTIVIDADES
DIRECCIÓN OPERATIVA
Figura 5.2. Organización de Acciona en 2009. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
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El proceso de transformación de Acciona, fruto de una visión clara de diversificación y de conseguir sinergias,ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí, como se refleja en la figura adjunta:
La evolución de los negocios diversificados.El desarrollo de la internacionalización.El desarrollo de la organización corporativa de soporte.
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE ACCIONA
1997-1998 2000-2003 2004 2005-2009
Fusión deEntrecanales y Cubiertas(1997).
NEGOCIOS
DESARROLLOINTERNACIONAL
DESARROLLOORGANIZATIVO
Consolidación de lafusión de Entrecanales yCubiertas (1998).
Acuerdo con Vodafonepara la venta de laparticipación de Accionaen AirtelMóvil (2000). Venta de la
participación en AirtelMóvil a Vodafone (2003). Adquisición de una
participación en FCC(2003). Adquisición de una
participación en EHN(Energía) (2003). Adquisición del 60%
de Trasmediterránea(2003).
Opa de Acciona sobreMostostal Warszawa(Construcción Polonia).
Relevo Generacional.Nuevos Presidente yVicepresidente. Desarrollo y refuerzo
de la Corporación.
Adquisición de unaparticipación enENDESA (2006) , Opa(2008), Desinversión(2009). Adquisición del 100%
de EHN (Energía) (2005). Adquisición de Ramel
(Servicios) (2005).Adquisición del 50% deIncosa - El Coto(Inmobiliaria) (2005). Adquisición del 93%
de CESA (Energía)(2006) y del 100% en2007. Adquisición del 100%
de Pridesa (Agua)(2006). Venta de la
participación en FCC(2006).
Aumento de contratosen el ámbito internacional(2008 - 2009):
Infraestructuras: A30Canadá, nuevoscontratos Brasil,Mexico, Chile, Gabón. Energía: Planta
Nevada Solar One(USA), Planta SolarMoura (Portugal). Agua: contratos en
Florida, Londres,California, Australia.
Presentación de lanueva marca de Acciona"Pioneros en desarrollo
y sostenibilidad"
(2005). Acciona líder en el
sector en el Dow Jonesde Sostenibilidad en2007 y en 2008.
Figura 6.1. Evolución de hechos relevantes en la transformación de Acciona 1997 - 2008. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
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Caso práctico
BANCO SABADELLEl camino al cuarto grupo bancario español.
Banco Sabadell es una entidad que en los últimos10 años ha abordado con éxito el reto del crecimientoy la transformación, convirtiéndose en el cuarto grupofinanciero español por volumen de activos. En 2005entró a formar parte del selectivo IBEX 35, contandoen la actualidad con 1.249 oficinas, filiales y entidadesparticipadas en 19 países.
Este crecimiento no ha sido el resultado de unaevolución “natural” del negocio, sino la materializaciónde una visión estratégica consciente de que el tamañoy la transformación eran factores clave para cualquierentidad financiera.
La habilidad de Banco Sabadell ha residido en saberconjugar su estrategia de crecimiento, basada tantoen un crecimiento orgánico como inorgánico (desde1996, Banco Sabadell ha adquirido: Grupo Natwesten España, Banco de Asturias, Banco Herrero, BancoAtlántico, Banco Urquijo y TransAtlantic Bank deMiami) y un proceso de renovación de su plataformatecnológica que lo ha posicionado como una de lasentidades tecnológicamente más vanguardistas.Ambas circunstancias le han conferido lascaracterísticas necesarias para desarrollar sus planesde crecimiento y optimizar su negocio.
Todo ello, sin perder de vista su compromiso con lacalidad y el buen servicio por el que es reconocidopor sus clientes. Así lo atestiguan los distintivos decalidad que le han sido otorgados: único bancoespañol con la certificación global ISO 9001 y elSello de Excelencia Europea 500+ conjuntamente.
1. SÍNTESIS
Nombre de la Empresa: Banco SabadellAño de creación: 1881Sector: FinancieroEmpleados: 9.929Activos totales del grupo: 80.378 millones de eurosAccionistas: 88.289Países: 19 países
Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
Caso práctico
BANCO SABADELL. El camino al cuarto grupo bancario
español.
Figura 1.1. La transformación de Banco Sabadell.
19
La transformación del banco se ha desarrollado fundamentalmente en cuatro ejes:
1. Renovación de la plataforma tecnológica
La renovación de la plataforma tecnológica constituye el proyecto tecnológico más ambicioso que el banco haacometido.
En 1999, y tras un minucioso análisis de su arquitectura tecnológica, el banco llega a la conclusión de que laplataforma existente en ese momento (Bull) no le ofrece la capacidad necesaria para sustentar los planes decrecimiento estipulados. Por ello, se decide iniciar la renovación de la plataforma tecnológica sustituyendo lossistemas Bull por IBM.
El proyecto se prolongará durante siete años, concluyendo con éxito en 2006, tras centenares de miles de horasde desarrollo realizadas y una inversión aproximada de unos 138 millones de euros.
La nueva plataforma tecnológica posicionó a Banco Sabadell como una de las entidades tecnológicamente másvanguardista y le propició las características necesarias para desarrollar sus planes de crecimiento y optimizarsu negocio actual.
Algunas de las características más significativas que aportaba la nueva plataforma fueron las siguientes:
Escalabilidad: la plataforma deja de ser un límite en el crecimiento del banco, al adquirir la capacidad de asumirun crecimiento operativo sin límites.
Integridad de los sistemas: todos los sistemas del banco “se hablan”, lo que garantiza la coherencia de lainformación.
Multicanalidad: la plataforma está preparada para gestionar de manera eficiente toda la operativa del clientecon independencia del canal (oficinas, cajeros, internet, teléfono) que utilice para ello.
Operativa 24x7: desaparecen los tiempos muertos de espera provocados por la necesidad de lanzar procesos“batch” diferidos, permitiendo una regulación de las operaciones casi en el momento de su ejecución.
Mejora de la calidad y el acceso a la información de negocio.
Optimización de la interfaz con los usuarios, incrementando la eficiencia de los empleados en las oficinas.
2. Crecimiento inorgánico
Banco Sabadell adquiere en el año 1996 el Grupo Natwest España. Como primera adquisición, esta operaciónmarca el punto de partida en la estrategia de crecimiento inorgánico del grupo.
En el año 2000 se negocia un acuerdo para la integración de Banco Herrero. Acuerdo que se consolidará en2001 y por el cual La Caixa, como contrapartida, pasará a tener una participación exclusivamente financiera del15% del capital social del banco (hasta su desinversión en el año 2006). Con esta adquisición se orienta laactividad hacia la provisión de productos y servicios facilitando la optimización de la gestión personalizada, elcontrol de riesgos y la integración de las nuevas tecnologías en todas las líneas de negocio. La integracióntecnológica y operativa de Banco Herrero se llevó a cabo en 24 meses.
Durante este período, el banco adecua su estructura organizativa a su nueva realidad, segmentando las áreasde Banca Comercial y Banca de Empresas (esta estructura se consolida en 2004), lo que le permite desarrollarun modelo de gestión comercial especializado, tanto en banca de empresas como de particulares. El banco revisatambién las diferentes marcas, basándose en el negocio de clientes diferenciados a los que se dirigen. Lasmarcas comerciales Banco Sabadell, Banco Asturias y Banco Herrero tienen una organización comercialsingular, entre banca especializada de empresa y red de banca comercial. Las marcas Solbank y Sabadell
Banca Privada se focalizan en clientes no residentes y clientes de banca privada, respectivamente.
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO SABADELL
20
Tres años más tarde, en 2003, Banco Sabadell presenta una OPA por el 100% del capital de Banco Atlántico.Esta adquisición posiciona a Banco Sabadell como cuarto grupo bancario español. El proceso de integraciónde Banco Atlántico se beneficia del know how adquirido en los procesos de integración anteriores, permitiendoque se lleve a cabo en tan solo nueve meses, lo que hace que el mercado considere a Banco Sabadell comoel especialista en integraciones. Como consecuencia de la integración del Banco Atlántico nace la marca Sabadell
Atlántico.
Hasta ese momento, Banco Sabadell había alcanzado una dimensión considerable y una buena posición enel sector bancario español. La entrada en 2004 de la acción de Banco Sabadell (SAB) en el índice IBEX 35consolidó esta posición.
La culminación del ciclo de adquisiciones nacionales se lleva a cabo con la adquisición de Banco Urquijo enel año 2006. Esta operación posiciona a Banco Sabadell como el segundo banco español en el negocio debanca privada. La integración de Banco Urquijo otorga al banco el título de experto en integraciones en tiemporécord al llevarse a cabo en tan solo cinco meses. Ninguna entidad española ha conseguido superar este hitoen un tiempo tan reducido.
3. Expansión internacional
A partir de la apertura de la oficina de Londres en el año 1978, Banco Sabadell ha ido aumentando la presenciainternacional hasta el día de hoy, presente en cuatro continentes. Esta presencia se especializa en función delnegocio y se materializa en las siguientes sucursales, oficinas de representación y filiales y participadas:
3 sucursales: Londres, Miami y París.
Figura 2.1. Distribución territorial de las marcas.
Banca online
21
11 oficinas de representación: Sao Paulo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), Caracas (Venezuela), MéxicoDF (México), Argel (Argelia), Nueva Delhi (India), Beijing (China), Shangai (China), Singapur (Singapur), Milán(Italia), Estambul (Turquía).
6 filiales y participadas: Andorra, México, Portugal, República Dominicana, EEUU, Hong Kong.
Referente a la expansión en el mercado estadounidense, en mayo de 2008 se adquiere el TransAtlantic Bankde Miami y meses más tarde el negocio de banca privada de BBVA de Miami. Con esta operación, Banco
Sabadell refuerza su posición en el mercado de banca internacional de dicha ciudad e incrementa significativamentesu capacidad operativa y comercial en los negocios de banca privada y banca corporativa de particulares yempresas que allí desarrolla.
En esta última década, cabe destacar la alianza operacional con el Centro Financiero BHD (República Dominicana)con la adquisición de una participación del 21% en el año 1999, el intercambio de acciones con el BancoComercial Portugués (BCP) y la creación de BancSabadell d'Andorra, entidad participada en un 51%.
4. Plan estratégico Óptima 10
2008 es el primer año de ejecución del plan Óptima 10. Este plan trienal representa un cambio en la estrategiade gestión del grupo, centrada en los últimos ejercicios en el crecimiento y la consolidación, hacia la eficienciaoperativa y la productividad comercial.
El programa Óptima10 se articula en tres ejes principales:
Desarrollo de negocio: programas e iniciativas para consolidar el crecimiento y liderazgo en segmentos declientes clave.
Innovación en los negocios: desarrollo de nuevas capacidades para aprovechar las oportunidades queofrecen el mercado y el entorno, y para generar un posicionamiento diferencial frente a la competencia.
Transformación: iniciativas orientadas a modificar el modo de realizar las cosas en el banco y buscar ventajascompetitivas sostenibles, que se desarrollan en tres programas:
100% TransAtlantic Bank
20% Banco del Bajío Miami
México D.F.
20% Centro
Financiero BHD
Caracas
Sao Paulo
Santiago de Chile
Londres
Portugal París
Estambul
Beijing
ShanghaiArgel
Nueva Delhi100% Sabadell Asia
Trade Services Ltd.Singapur
51% Banc Sabadell
d’Andorra
Oficina operativa Oficina de representación Filiales Participadas
Figura 2.2. Banco Sabadell en el mundo.
22
Eficiencia operativa
El programa de eficiencia aborda objetivos de simplificación y optimización de la operativa de oficinas, obteniendocomo resultado capacidad excedente que permita incrementar la potencia comercial. El resultado obtenidoen el ejercicio 2008 ha sido la reducción del esfuerzo administrativo medio por oficina en un 12,5%. Paraalcanzar este objetivo, se ha optado por la centralización de estas tareas administrativas en los nuevos centrosadministrativos regionales (CAR de Barcelona, Madrid y Oviedo) que actúan como ejecutores de las tareasadministrativas que hasta ahora venían realizándose en las oficinas. Este proceso se ha basado en el uso detecnología especializada en la gestión de flujos de trabajo -Gestor de trámites- y en la digitalización dedocumentos.
La puesta en marcha de este modelo ha trasladado significativamente la distribución de la carga de tramitacióndesde la oficina a estos centros de servicio intermedios, consiguiendo liberar capacidad comercial e incrementandola eficiencia de tramitación vía especialización y automatización.
Productividad comercial
Dentro del eje de productividad comercial destacan tres proyectos:
El proyecto Activa, que incluye un programa de capacitación comercial para el personal administrativo (constade 23.000 horas de formación dedicada a 2.700 personas administrativas y finalizó en diciembre de 2008),un módulo de incentivos para los administrativos que recompensa la ejecución exitosa de las tareas comercialesy la sistematización de los procedimientos comerciales del personal administrativo.
Evolución y movilidad de las herramientas de gestión comercial. Las mejoras realizadas en la Carpetacomercial y en la Ficha de cliente permiten incrementar la eficiencia de la actividad comercial al facilitar ysimplificar los accesos a dichas herramientas.
En términos de movilidad, se ha realizado el despliegue del nuevo entorno de movilidad mediante la distribucióna más de 5.000 empleados del terminal móvil BlackBerry Curve 8310, que hace posible el uso en movilidadde aplicaciones de gestión comercial como correo electrónico, directorio corporativo, simuladores decontratación de productos y ficha de cliente.
CRM (customer relationship management): en el marco del proyecto de industrialización del proceso deventa, se ha redefinido el flujo de gestión de campañas comerciales y se han desarrollado e implantadonuevos sistemas que han permitido reducir en más de un 60% los costes relacionados y el time to marketde las campañas.
Transformación de la gestión de tecnología
El plan de transformación de la función tecnológica ha tenido tres ejes de actuación principales. Por un lado,se ha continuado con el proceso de modernización de las infraestructuras y con las iniciativas de mejora dela seguridad de la información y, por otro lado, se ha iniciado un proceso de industrialización del desarrollode aplicaciones.
Dentro del proceso de modernización de las infraestructuras se incluye la renovación de toda la red decomunicaciones de voz y datos en edificios corporativos y en la mayor parte de la red de oficinas, la actualizacióntecnológica de todas las plataformas centrales (core bancario y entornos departamentales) y el desplieguede la tecnología de virtualización de servidores y puestos de trabajo. Esto ha permitido consolidar más de 400servidores y virtualizar, en una primera fase, 1.000 puestos de trabajo, con mejoras del TCO -coste de propiedad-superiores al 60%.
En cuanto a las iniciativas de mejora de la seguridad de la información, y dando respuesta a los retos queplantea el acceso ubicuo a las plataformas del banco, se han desplegado medidas adicionales para garantizarla autentificación de empleados y clientes, incorporando el reconocimiento de certificados digitales o el usodel teléfono móvil como segundo factor de confianza.
Finalmente, con el objeto de incorporar las mejores prácticas en términos de productividad y calidad en el ciclode vida de las aplicaciones del banco, se ha desplegado un programa de industrialización del desarrollo de
23
aplicaciones. Dentro de este programa, una de las medidas ha sido la creación de una filial especializada en eldesarrollo de aplicaciones: BanSabadell Information Systems (BSIS). La creación de esta filial ha permitido yaen 2008 una reducción de la subcontratación externa de un 30%. Adicionalmente, se ha ejecutado el desplieguede funciones especializadas dentro de la filial, como la Software Factory y la Testing Factory, que mejoran el nivelde industrialización de la función de desarrollo. Por último, se han incorporado en BSIS herramientas de últimageneración para la gestión del ciclo de vida de desarrollo (Portfolio & Project Management y herramientas decontrol de la calidad del código).
El resultado del proceso de transformación de Banco Sabadell en los últimos 10 años se recoge de formacuantitativa en el cuadro siguiente, no sólo en términos de variables de negocio, sino en términos de cambioscualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados.
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Figura 3.1. Estructura de resultados 2008 y 1998. Fuente: datos procedentes de las memorias anuales de los años 2008 y 1998.
2008
BALANCE en miles de euros
1998
Total activo 80.378.065 14.684.649
Recursos de clientes en el balance, 11.684.64963.478.952
Fondos de inversión 9.436.042 5.044.511
1.002.362Fondos de pensiones 2.440.533
Recursos gestionados 80.414.900 15.370.061
36.134.150 7.897.269de los cuales: depósitos de clientes
RESULTADOS en miles de euros
Beneficio atribuido al grupo 673.835 154.899
RATIOS (%)
ROA
ROE
Eficiencia
0,85 18,42
16,16 1,09
43,97 55,31
MEDIOS
Oficinas nacionales
Empleados
1.225 676
9.929 6.503
ACCIONES
Número de accionistas
Número de acciones
88.289 36.438
1.200.000.000 20.124.720
24
El año 1999 y el nombramiento de José Oliu como nuevo presidente dela entidad dan paso a la década que transformará el banco, convirtiéndoloen la entidad que es hoy en día: el cuarto grupo bancario español quecotiza en el IBEX 35.
La Comisión ejecutiva actual del equipo directivo es la siguiente:
- José Oliu Creus. Presidente.- Jaime Guardiola Romojaro. Consejero delegado.- José Permanyer Cunillera. Consejero.- José Luis Nergro Rodríguez. Interventor general.
En esta década de transformación y crecimiento, Banco Sabadell habasado el gobierno de este proceso en la definición y ejecución de susplanes estratégicos trienales.
Cada tres años, el banco ha redefinido sus planes estratégicos a fin dereorientar y adaptar sus objetivos a la realidad en la que opera y a supropia transformación. Así, en los últimos diez años el banco ha definidotres planes estratégicos distintos que lo han conducido a ser la entidadque conocemos hoy en día:
En 2002 se definió el plan Crecimiento y Consolidación 2002-2004,que como indica su nombre tenía como principal objetivo el crecimientoy la consolidación de las diferentes líneas de negocio. Al finalizar eltrienio, el banco registraba con éxito el final del plan con un 59% másde activos totales y un crecimiento de la inversión crediticia y de losrecursos gestionados de un 87% y un 72%, respectivamente.
Al plan 2002-2004 le sucedió el plan Valor y Crecimiento 2005-2007,con el que el banco inicia una etapa en la que la rentabilidad y el valorpara el accionista serán prioritarios en el camino hacia un mayor beneficiopor acción. En 2007 se cierra el plan registrando un incremento de lainversión en clientes del 84% y de un 90% en cuanto a recursosgestionados de clientes, una mejora de la ratio de eficiencia en 9 puntosy de 7 puntos en términos de ROE.
La inestabilidad del entorno y la desaceleración económica del momentocondicionan la definición del plan estratégico del banco para los próximostres ejercicios, definiendo el plan Óptima 10. Los objetivos de este planson el incremento de la eficiencia operacional y de la productividadcomercial. Unos objetivos que buscan alcanzar un incremento de losvolúmenes de negocio superior a los del sistema, con unos costes deexplotación contenidos y sin alterar la excelente calidad del riesgo yde servicios que caracterizaban al banco.
4. LA DECISIÓN DE INICIAR
LA TRANSFORMACIÓN
Figura 4.1. D. José Oliu.
Figura 4.2. D. Jaime Guardiola.
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
25
Como se refleja en la figura 6.1, el proceso de transformación de Banco Sabadell, fruto de una visión decrecimiento, ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí:
La evolución de los hitos de crecimiento.La evolución de nuevas actividades.El desarrollo de la organización y la tecnología de soporte.
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO DE
SABADELL
HITOS DECRECIMIENTO
NUEVASACTIVIDADES
HITOSORGANIZATIVOS
Y TECNOLÓGICOS
VOLÚMENES
Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación de Banco Sabadell. Fuente: elaboración propia según datos corporativos.
Adquisición del 50%de PRS InternationalConsulting Inc., gestorade fondos con sede enMiami (1990). Adquisición de Grupo
NatWest España yBanco de Asturias(1996). Participación del 10%
en el Banco del Bajío,México (1998).
Sabadell MultiBanca,banco especializado enla gestión depatrimonios y bancaprivada (1988). BanSabadell
Finance, en Ginebra(1989). BancSabadell Net,
banca por Internet(1998). BS Inversión
Promociones S.A. yLandscape Vallès S.L.(1998).
Alianza con CentroFinanciero BHD(RepúblicaDominicana),participación del 21%(1999). Creación de BS
Andorra (2000). Intercambio de
acciones con BancoComercial Portugués(BCP) (2000). Adquisición de Banco
Herrero (2000). Banco Sabadell sale
a bolsa (2001). Adquisición de
Ibersecurities (2002). Adquisición de Banco
Atlántico, S.A.(2003). Banco Sabadell en
IBEX-35 (2005). Adquisición de Banco
Urquijo (2006). Adquisición de
TransAtlantic Bank deMiami (2007).
BSMarkets, portalfinanciero virtual debolsa (2000). Sabadell Multibanca
pasa a denominarseSabadell BancaPrivada (2001). ActivoBank, banca
por Internet,especializada en lagestión de activos(2001). Creación de BS
Fincom, para lafinanciación yproductoscomplementariosvinculados al consumo(2003). Creación de la marca
comercial SabadellAtlántico (2004).
Creación de cuatronuevas unidades denegocio: Banca deEmpresas, Banca deParticulares, BancaCorporativa y BancaPrivada (1994). Creación de cinco
DireccionesRegionales, de las quedependen las 28Direcciones de zona(1994). Ampliación de la
plataforma tecnológica(1990). Creación de Solintec
S.A., para el tratamientoinformático de procesosy el servicio de backupy soporte deaplicaciones (1992).
Implantación de unanueva estructuraorganizativa (BancaComercial y Banca deEmpresas) (2001). Plan Director trienal
"Valor I Creixement"2005-2007 (VIC'07)(2005). Obtención de la
certificación de calidadISO 9001-2000 (2005). Organización
estructurada en 4 líneasde negocio: de clientes,transversales,diversificados yparticipados (2005). Puesta en marcha de
la intranet corporativa(2001) y del portalcorporativo (2004) Culminación de la
unificación en una solaplataforma tecnológicaa todas las sociedadesdel Grupo (SIBIS)(2004). Programa Proteo,
para la red comercial(2005).
De 8.316 a 10.062Mill. de Pts de CapitalSocial. De 29.402 a 36.438
accionistas. De 773.236 Mill. De
Pts. a 2,4 Billones enActivos. De 254 a 660
oficinas.
De 11.147 a 153 Mill.de Capital Social. De 39.795 a 80.669
accionistas. De 2,5 Billones de
Pts. a 76.776 Millonesde Activos. De 672 a 1.249
oficinas.
1999-2007
1988-1998
26
Caso práctico
IBERDROLA INGENIERÍA Y
CONSTRUCCIÓNPuesta en valor del conocimiento.
IBERDROLA Ingeniería y Construcción S.A.U. es una compañíafilial de IBERDROLA que se constituyó en 1995 para dar servicioa la empresa eléctrica y para concentrar todas las actividadesde ingeniería y consultoría del grupo.
En 2003, IBERDROLA decide poner en valor su sociedad deingeniería y, en poco más de tres años, la empresa se transforma:
Reduce su dependencia de IBERDROLA, que pasa del 75%al 20% de su facturación.
Aumenta drásticamente su presencia en el mercado. Pasa deoperar prácticamente sólo en España, a hacerlo en más de30 países.
Y amplía su cartera de productos entrando en la construcción“llave en mano” de plantas de energía.
El cambio más relevante que marca la transformación que harealizado IBERDROLA Ingeniería y Construcción es el cambioen su modelo de negocio. Éste ha pasado de estar basadoexclusivamente en la actividad de ingeniería, a convertirse enuna empresa de ingeniería, aprovisionamiento y construcción(EPC - Engineering, Procurement & Construction).
En 2004 IBERDROLA era su principal cliente, aportando el 66%de su facturación en trabajos de ingeniería y consultoría encentrales térmicas y nucleares. Eran proyectos lideradosdirectamente por IBERDROLA y sobre todo en España.
1. SÍNTESIS
Nombre de la Empresa: IBERDROLA Ingeniería y ConstrucciónAño de creación: 1995Sector: Ingeniería y CostrucciónEmpleados: 2.400Ingresos Totales: 1.512 millones de eurosCartera de Proyectos: 2.410 millones de euros
Fuente: datos procedentes de informe corporativo.
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
DE IBERDROLA INGENIERÍA Y
CONSTRUCCIÓN
Caso práctico
IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN.Puesta en valor del conocimiento.
Figura 1.1. La transformación de IBERDROLAIngeniería y Construcción.
28
En 2008 el panorama es muy distinto. La cartera de clientes de la compañía abarca más de 30 países y losproyectos para IBERDROLA suponen ahora sólo un 20% de su facturación. El 90% de la cartera de la compañíaestá localizada en el exterior.
Como resultado del proceso de transformación, IBERDROLA Ingeniería y Construcción es ya la segundaempresa de ingeniería del mundo en el sector eléctrico por presencia internacional.
La cartera de servicios de IBERDROLA Ingeniería y Construcción se centra actualmente en el diseño,construcción y puesta en marcha de instalaciones completas “llave en mano”. Y ha ampliado tanto su carterade servicios (desde la ingeniería original, a un servicio integral de “ingeniería, aprovisionamiento y construcción”),como el abanico de tecnologías (entrando en centrales de ciclo combinado y energías renovables, entre otros).
Figura 2.1. Ventas por cliente de IBERDROLA Ingeniería y Construcción en 2004 y 2008.
Figura 2.2. Distribución geográfica de la cartera.
Grupo Iberdrola Otros clientes
Internacional Nacional
2004 2008
650 MM
2.245 MM
x 3,4
52%
48%
18%
82%
66%34% 79%21%
2004 2008
29
El cambio de modelo de negocio se refleja de forma clara en el cambio de la forma de facturar de la empresa.Se ha pasado de facturar horas de ingeniería y consultoría a presupuestar instalaciones “llave en mano”.
Esta transformación del modelo de negocio ha arrastrado otros cambios para dar respuesta a la nueva situación.Estos cambios van, desde el desarrollo de nuevas competencias como aprovisionamientos, legislación y finanzasinternacionales, hasta cambios en los perfiles de los profesionales requeridos para esta nueva actividad, másinternacional y más de equipo que la tradicional de ingeniería.
Como no podía ser de otra forma, la propia organización ha cambiado. Por ejemplo: se ha desarrollado lacapacidad para producir ingeniería en otros países realizando la coordinación y la supervisión desde España.También se han desarrollado capacidades de gestión global de compras, logística, de comunicación y colaboracióncon los suministradores y subcontratistas.
El resultado más evidente del proceso de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es sucrecimiento. En 1995 disponía de una plantilla de unos 200 profesionales, con una facturación de 16 millonesde euros. En 2008 cuenta con 2.400 profesionales y una facturación de 1.512 millones de euros.
Si vemos los resultados en términos de amplitud del mercado, en 1995 el mercado era prácticamente sóloEspaña. En 2008, IBERDROLA Ingeniería y Construcción está operando en más de 25 países con filiales enmás de 15.
1.000 MW instalados:10.000 MW Ciclos Combinados.2.500 MW Parques Eólicos.2.500 MW Otros.
700 nuevas Subestaciones 60,000 MVA.23.000 Km Nuevas Líneas de Distribución.
1 Core Toledo (Iberdrola).1 Core Parques Eólicos Euskadi y Core Rioja.
Servicios para Iberdrola en sus proyectosinternacionales (Polonia, Alemenai, Latam,Francia, Grecia, etc.).
Actividades de ingeniería de alta cualificacióncomo soporte al mantenimiento (DOMINA,METEOFLOW).
1.400 MM y 5.000 MW generados fuera delGrupo Iberdrola.
Proyectos internacionales más significativos:Centrales de Ciclos Combinados.CCC “Riga” de 420 MW en Letonia paraLATVENERGO.CCC “Messaied” DE 2.000 MW en Qatar paraADWEA-MARUBENI-QATAR PETROLEUM.CCC “Sugres” de 400 MW en Rusia paraOGK - 5.“Kuraymat” Thermosolar Planta de 150 MWen Egipto para NREA.CCC “Koudiet” de 1.200 MW en Argelia paraSONELGAZ - SONATRACH.Proyectos en Méjico para CFE.Aumento de potencia en la central nuclear“Laguna Verde”.La Venta II Parque Eólico de 80 MW.400 KV Subestación Salamanca.400 KV Línea Durango Sur - Torreón Sur.
Figura 2.3. Servicios ofrecidos por IBERDROLA Ingeniería y Construcción en 2007.
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
SERVICIOS 2007
GRUPO IBERDROLA OTROS CLIENTES
30
Figura 3.1. Perfil Cualitativo del cambio. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
Totales Grupo Iberdrola
2004 2008 INCREMENTO
332 MM x 4,5
30 MM x 3,2
Ingeniería y consultoría
65 MM (2 países) x 14,4
33% x 2,4
Redes, generaciónconvencional y nuclear
1.000 x 2,2
650
1.511 MM
96 MM
EPC
937 MM
79%
+ Renovables
2.374
2.238 x 3,4
VENTASTOTALES
EBITDA
SERVICIOS
VENTASINTERNACIONALES
% VENTASA TERCERAS PARTES
ÁREAS DEACTIVIDAD
PERSONAS
PROYECTOSEN CURSO
20071999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 20081998199719961995
1995
Creación de
la compañía
16
16
34
31
61
53
66
46
100
77
162
126
223
151
220
153
252
175
332
221
479
334
649
360
1.171
311
1.512
281
Figura 3.2. Crecimiento de la compañía en ventas por cliente en MM . Fuente: datos procedentes del informes corporativos.
31
DIRECCIÓN GENERAL
SUBDIRECCIÓN GENERAL
REDES CONSULTORÍA OPERACIONES
DESARROLLO DE NEGOCIO
GENERACIÓN
RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN FINANCIERA Y SERVICIOS
Figura 3.4. Estructura Organizativa 2003. Fuente: datos procedentes de la intranet.
32
Figura 3.3. Estructura de resultados en MM : cartera nacional e internacional de IBERDROLA Ingeniería y Construcción.
2003 2004 2005 2006 2007
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
226 128
354
338 312
650
290 466
756
450565
1.015
503
1.841
2.344
Internacional Nacional Total
La decisión de poner en valor la ingeniería de IBERDROLA marca el punto cero de su proceso de transformación.Nace en el plan estratégico de Iberdrola 2001-2006. Un plan que establece como objetivo “duplicar la facturaciónde la compañía”. A partir de ese momento, IBERDROLA Ingeniería y Construcción desarrolla su propio planestratégico 2005-2008, que viene a ser su plan de transformación.
Por tanto, podemos decir que el caso de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es atípico. La transformaciónno se debe a una crisis o una necesidad de solventar problemas, sino que nace de la identificación de unaoportunidad de mercado. Una oportunidad donde los conocimientos adquiridos por la compañía podían suponeruna ventaja competitiva.
El plan de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es su plan estratégico y, por tanto, sugobierno se lleva a cabo por medio de los mecanismos habituales de seguimiento, revisión y reformulación dela planificación estratégica.
DIGEDirección General
4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
VenezuelaLetonia
BrasilTúnez
PoloniaEslovenia
BulgariaRusia
EgiptoArgelia
Grecia
MéxicoReino Unido
Figura 3.5. Estructura organizativa 2007. Fuente: datos procedentes de la intranet.
Figura 3.6. Profesionales de IBERDROLA Ingeniería y Construcción. Fuente: datos procedentes de la intranet.
EFINAdministración y Control
PCYSPlanificación, Control de Proyectos y
Sistemas de Gestión
REHUOrganización y Recursos Humanos
SEJUServicios Jurídicos
REDRedes
GENEGeneración
GENUGeneración Nuclear
RENOEnergías Renovables
DENEDesarrollo de Negocio
APROAprovisionamiento
CALICalidad, Innovación,
Medio Ambiente
MÉXICODirector General México
ORIENTE MEDIODirector General Oriente Medio
Director Desarrollo de NegocioEE.UU. y Centroamérica
Áreas Funcionales Áreas Funcionales Operativas Divisiones de Negocio Filiales
(1) Dependencia Jerárquica función corporativa(2) (*) Comité de Dirección
33
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE IBERDROLA
INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN
El plan estratégico de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es revisado por el equipo directivo. Se realizanreuniones de seguimiento específicas semanales en todas las unidades estratégicas de negocio y, mensualmente,en el comité de resultados. La información se resume en una presentación que se realiza ante el directoreconómico financiero del grupo IBERDROLA. De esta forma, se hace un seguimiento global de todo el planestratégico, que incluye el proyecto de transformación.
El proceso de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción, liderado con el cambio de modelode negocio y gobernado por el comité de dirección, ha tenido su reflejo en tres planos: los servicios, lainternacionalización y la organización, como se recoge en la figura.
1995-2000 2000-2004 2004-2006 2007-2008
Primer Proyecto llaveen mano de la centralhidráulica de Ricobayo II(1995). Automatización de las
centrales hidráulicas deIberdrola (1997). Primer proyecto llave
en mano decogeneración (1998). Primera central de
ciclo combinado enCastellón (1998).
DESARROLLOTECNOLÓGICO
DESARROLLOINTERNACIONAL
DESARROLLOORGANIZATIVO
GRANDESCONTRATOS
Creación de la divisiónde Redes Eléctricas,incorporando Líneas,Subestaciones yTelecomunicaciones(1996).
4 unidades de ciclocombinado de 250 MWen México (2000). Ciclo combinado de
gas natural de 800 MWen Castellón (1998). Central de
cogeneración Coosur de21 MW (1998).
Primer proyecto debiomasa (2002). Entrada en proyectos
de parques eólicos(2002) y plantasfotovoltaicas (2003). Instalación a gran
escala de fibra óptica(2004). Primer acuerdo con el
Instituto EPRI (USA)como centro dereferencia español entecnología nuclear(2004).
Primer contrato conJapón para transferenciatecnológica nuclear(1996). Primer contrato en
Brasil para la centralnuclear de Angra (1997). Primer contrato en
México para centrales deciclo combinado (2000).
Proyectos de mejorade la infraestructuraeléctrica de México(2002) y Túnez (2004). Proyecto de
desmantelamiento de lacentral nuclear deBohunice en Eslovaquia(2003). Primera subestación
eléctrica en Brasil (2003).
Apertura de la filial deMéxico. Desaparición de la
División de Consultoría(2004). Creación del Servicio
de Prevención deRiesgos Laborales.
Central de ciclocombinado de gasnatural de 1.135 MWe enTamazunchale-México(2004). Centro de control para
todos los parques eólicosde Iberdrola en Toledo(2003). Planta de biomasa en
Sanguesa - Navarra de25 MW (2002).
Primer ciclocombinado llave en mano(2006). Modernización de
centrales nucleares enlos Países del Este(2005). Primerasubestación eléctricasoterrada en Madrid(2006).
Contratos paradesarrollo eléctrico enArgelia y Venezuela(2005). Automatización de
centrales hidráulicas deKenia (2006). Primera expansión
internacional (2005): Proyectos en 19
países. Filiales en 12 países. 7 sucursales.
Separación de lasdivisiones de Redes yEnergías Renovables(2007). Creación de laDivisión de Oriente Medio. Creación de la
Dirección de Planificación.
En 2006 centrales deciclo combinado llave enmano en :
Messaieed-Qatar(2.000 MWe). Fujairah-Emi. Árabes
(216 MWe). Riga -Letonia (420
MWe). Central hidráulica La
Muela II (848 MWe). Central termosolar
Puertollano (50 MWe).
% de contratación portipos de generacióneléctrica en 2008:
Generación térmica(ciclos combinados):45%. Generación nuclear
8%. Renovables: 26%. Redes de
Distribución: 21%.
Consolidación del laexpansión internacional(2007).
Proyectos enejecución en más de25 países. Filiales en 15 países. 10 sucursales.
Adquisición de lasingenierías Inecosa yAdicora. El servicio de Calidad
se constituye comoDirección.
Proyecto de aumentodel 20% de potencia enla central nuclear LagunaVerde - México (140MWe adicionales). Centrales de ciclo
combinado llave en manoen Argelia, Egipto y Rusia(total 1.750 MWe). Central hidráulica San
Esteban (190 MWe).
Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación. Fuente: elaboración propia a partir de datos corporativos. 34
Caso práctico
POLICÍA MUNICIPALMadrid seguro, la nueva misión.
1. SÍNTESIS
Nombre de la Organización: Policía Municipal de MadridAño de creación: 1850Sector: PúblicoEmpleados: 7.000 profesionalesPresupuesto 2009: 400 millones de eurosPoblación atendida: 3.250.000 habitantes. Madrid a 31/12/2008
Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
Caso práctico
POLICÍA MUNICIPAL. Madrid seguro, la nueva misión.
La convivencia es el alma de las ciudades y la seguridad, el factor clave que posibilita esa convivencia.
Las grandes ciudades como Madrid, que cambian permanentemente, generan nuevos hábitos de comportamiento.La seguridad permite que se puedan ejercitar las libertades individuales durante la vida en común, desarrolladaen un espacio abierto y cosmopolita. Sin seguridad se haría imposible la convivencia y, en ultimo extremo, inviableel concepto mismo de ciudad.
La ciudadanía de Madrid demanda, con una intensidad creciente, que su Policía Municipal se centre de formaprioritaria en labores de seguridad.
Policía Municipal de Madrid lo ha entendido así y en 2003 recibió el mandato político de la Autoridad Municipalde plantearse una nueva misión del cuerpo: “prestar un servicio público de seguridad que garantice una ciudadsegura y un vecino protegido, basado en los principios de prevención, cercanía, participación ciudadana ysolidaridad”.
Esta nueva misión, llevada a la práctica, ha supuesto para la organización de Policía Municipal de Madrid unaprofunda transformación, que ha dado los siguientes frutos en los últimos 5 años:
Seguridad objetiva:
Pasar de una tasa de criminalidad (delitos y faltas por mil habitantes) de 92,27 en 2003 a 83,29 en 2008.
Una reducción de la tasa de criminalidad en la ciudad, frente a un aumento en el resto de España que permiteque la cuota de infracciones penales de Madrid, respecto del total de España, pase de 13,88 en 2003 a 11,65en 2007.
Los datos del Eurobarómetro sitúan a Madrid como una de las capitales europeas más seguras.
El número de víctimas mortales en accidentes de tráfico ha disminuido un 47%. Ha pasado de 78 en 2003 a41 en 2008.
Seguridad subjetiva:
El aumento en el grado de seguridad percibida en la ciudad por los ciudadanos de Madrid. De un 5,7 en 2005hasta un 6,2 en 2008. La seguridad percibida por los ciudadanos en su distrito también subió de un 5,9 en2005 a un 6,4 en 2008.
La segunda tasa de percepción de inseguridad más baja entre todas las capitales europeas.
36
Calidad del servicio policial:
Un aumento en el grado de satisfacción del ciudadano. La puntuación en la labor de la Policía Municipal hapasado de 6,1 en 2005 a 6,5 en 2008.
El aumento en la eficacia del servicio policial, que ha pasado de un 5,9 en 2005 a un 6,5 en 2008.
A diferencia de otros modelos policiales municipales, basados en un concepto de policía administrativa másorientada al cumplimiento de las ordenanzas municipales y al trafico en la ciudad, Policía Municipal de Madrid
ha seguido su propio modelo basado en los siguientes valores:
Prevención.
Solidaridad.
Participación ciudadana.
Presencia e intervención policial.
Orientado a conseguir una policía próxima, proactiva, innovadora, coordinada y que trabaje por la seguridadciudadana para contribuir así a la estrategia de la ciudad de Madrid: llegar a ser una de las tres principalescapitales europeas.
Y caracterizado por:
La concepción de la seguridad como “servicio público” más allá del puro ejercicio “exclusivo y excluyente” deuna competencia administrativa.
La transición del concepto de “prevención del delito” al concepto de “prevención del riesgo”.
Un “ciclo” de seguridad completo que abarca desde la prevención e intervención, hasta la investigación comoPolicía Judicial.
La disociación “función-órgano”. Creación de nuevas alianzas tanto con la Policía Nacional y otros cuerpos yfuerzas de seguridad, como con servicios sociales,educativos, urbanísticos… así como con los diferenteselementos del movimiento asociativo ciudadano.
Policía Municipal de Madrid ha incorporado en sumodelo la mejor práctica policial de las ciudades deLondres y Nueva York. De la primera ha tomado elconcepto de policía al servicio de la comunidad y lagestión diferenciada de los procesos operativos y losde soporte. De la segunda, la mejor práctica sobre elproceso de gestión del cambio y el enfoque a resultados.
La transformación de Policía Municipal de Madrid hatenido en la misión el vértice sobre el que ha giradotodo el proceso de la misma y, como palancas quepermiten conducir a la consecución de la visión, lassiguientes:
Un cambio organizativo orientado a la consecuciónde la misión.
La implantación de un sistema de gestión modernoque incorpora la filosofía del modelo EFQM y seapoya en las herramientas corporativas del Plan deCalidad del Ayuntamiento: indicadores de gestiónpresupuestaria, cartas de servicio que incorporanindicadores y metas para la dirección por objetivos.
Figura 1.1. Madrid seguro, la nueva misión.
37
Una política de recursos humanos avanzada con gestión porcompetencias y evaluación del desempeño: con la cobertura delos puestos de mandos intermedios y la incorporación de policíasadecuados a los nuevos perfiles de competencias para los nuevosservicios. El ratio de efectivos por 1.000 habitantes ha pasadode 2,06 en 2003 a 2,19 en 2008.
Y que ha tenido su impacto tanto en las infraestructuras (en losúltimos 4 años de las 40 instalaciones con las que cuenta la policía,31 son edificios de nueva construcción o gran reforma), como enlos medios materiales (1250 nuevos coches y motos adaptados alas necesidades operativas que incorporan elementos de seguridadcomo blindaje de puertas y alta visibilidad gestionados medianterenting) y en la tecnología con la que se ha dotado al cuerpo parallevar a cabo su nueva misión (Centro Integral de Seguridad yEmergencias, gestión por GPS de la distribución de las unidadesoperativas, acceso en movilidad a las aplicaciones policiales desdelas patrullas… llegando a ser un referente a nivel mundial tanto entecnologías de la información como de comunicaciones). Asimismo,es también referente en el diseño del vestuario y en su sistema degestión.
Policía Municipal de Madrid se ha transformado y la clave de esatransformación ha sido la decisión de prestar el “servicio públicode seguridad” a los ciudadanos de Madrid.
El año 2003, coincidiendo con un notable aumento de la delincuenciaen Madrid durante los años anteriores, se inicia el proceso detransformación que tiene por objetivo conseguir que el cuerpo dela Policía Municipal de Madrid sea el referente en materia de seguridadpara el ciudadano de la capital.
Antes del proceso de transformación, la actividad se centrabamayoritariamente en las labores del tráfico y en la labor de policíaadministrativa para la vigilancia del cumplimiento de las ordenanzasmunicipales y la custodia de edificios municipales relevantes.
La transformación ha conllevado pasar de los 2.300 policías acomienzos de 2003 que prestaban servicio en los distritos, a contarcon 5.300 policías dedicados a seguridad ciudadana, de los 6638que constaban en plantilla a finales de 2008. Esto ha sido posiblegracias al abandono de gran parte de las labores de tráfico, quehan sido asumidas por el Cuerpo de Agentes de Movilidad, de laslabores de gestión y administración, que han sido asumidas porDirección General de Seguridad y de las labores de vigilancia degran parte de edificios, que han sido encargadas a la vigilanciaprivada.
No sólo ha cambiado profundamente la misión del cuerpo, sinotambién cómo se lleva a cabo esa misión, en base a un modelopolicial basado en los principios de:
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
DE POLICÍA MUNICIPAL DE MADRIDPolicía Municipal
ayer
Policía Municipal
hoy
Figura 2.1. La transformación de la PolicíaMunicipal de Madrid.
38
Prevención.
Solidaridad.
Participación ciudadana.
Presencia e intervención policial.
Y caracterizado por:
La concepción de la seguridad como “servicio público” más allá del puro ejercicio “exclusivo y excluyente” deuna competencia administrativa.
La transición del concepto de “prevención del delito” al concepto de “prevención del riesgo”.
Un “ciclo” de seguridad completo que abarca desde la prevención e intervención, hasta la investigación comoPolicía Judicial.
La disociación “función-órgano”. Creación de nuevas alianzas tanto con la Policía Nacional y otros cuerpos yfuerzas de seguridad, como con servicios sociales, educativos, urbanísticos… así como con los diferenteselementos del movimiento asociativo ciudadano.
Unas características muy alejadas de las que tenía el cuerpo en el inicio del proceso de transformación. Uncuerpo con fuertes inercias culturales propias de una organización centenaria, con un modelo organizativo dejerarquía reforzada, con un sentido de su función más competencial y reactivo, fuertemente burocratizado poruna normativa inelástica, con una alta participación en la gestión de los sindicatos y con unas fuertes carenciasendémicas de medios tanto materiales como humanos.
En 2008 el panorama es muy distinto, manteniendo inalterables los valores propios del cuerpo:
Lealtad a la Constitución y respeto a la legalidad vigente.
Vocación de servicio al ciudadano.
Defensa de la libertad, la justicia social y la igualdad.
Dignidad e integridad.
Policía Municipal de Madrid es una policía:
Próxima al ciudadano, integrada en el barrio y conocedora de las personas y grupos sociales que formanparte del entorno donde desarrolla su actividad diaria.
Proactiva, que tiene un carácter preventivo, resolutivo y eficaz ante el delito.
Que fomenta la coordinación y cooperación con todos los agentes sociales implicados y cuerpos y fuerzasde seguridad del Estado.
Orientada a la seguridad ciudadana con el dinamismo para adaptarse en cada momento a las situacionescambiantes de una ciudad en continua transformación.
Innovadora, que hace uso de las nuevas tecnologías para hacer una labor policial más ágil y eficaz.
El cambio de misión ha sido posible porque Policía Municipal de Madrid ha sabido abordar con éxito dos cambiosfundamentales:
El cambio del modelo organizativo.
El cambio del modelo de gestión.
39
Mantener un Madrid seguro donde el ciudadano se sienta protegido
Desarrollarinstrumentos deanálisis de la evoluciónde la seguridad en elentorno urbano quepermitan implantar unplan estratégicobasado en sistemasde gestión de calidad.
A B
Intensificar la acciónpreventiva sobre todocon los menores.
C
Desplegar una políticamunicipal centrada enla seguridadciudadana.
D
Desplegar un modelode Policía próxima alciudadano y conespecial atención a lasvíctimas.
Incrementar losmedios materialespara lograr una laborpolicial efectiva.
E
Hacer uso de lasnuevas tecnologíaspara la prestación deservicios de seguridad.
F
Incrementar losrecursos humanos ysu desarrolloprofesional.
G
Figura 2.2. Cambios organizativos.
ORIENTACIÓN AL CIUDADANO: El ciudadano es nuestra razón de ser.
VISIBILIDAD: Nuestra presencia es la seguridad del ciudadano.
EFICACIA: Orientamos a resultados.
COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA: Todas las opiniones son válidas.
TRABAJO EN EQUIPO: Todos aportamos, todos sumamos.
SENTIMIENTO DE PERTENENCIA A LA POLICÍA MUNICIPAL: Somos una organizacióncomprometida.
Figura 2.3. Cambios organizativos.
Figura 2.4. Estructura organizativa de Policía Municipal de Madrid antes del proceso de transformación.
INSPECTOR JEFE
CONCEJAL DEL GOBIERNO DE SEGURIDAD
DELEGADO DE SEGURIDAD
UNIDAD DE GESTIÓN DISCIPLINARIA
SERVICIO DE PROGRAMACIÓN, DESARROLLOY RELACIONES INSTITUCIONALES
INSPECCIÓN CENTRAL DE SERVICIOS
SUBINSPECCIÓN DE APOYO
SECRETARÍA DE COORDINACIÓN TÉCNICA
UNIDAD ADMINISTRATIVA
INSPECCIÓN CENTRAL OPERATIVA
ASESORÍA JURÍDICA
UNIDAD DE RECURSOS ECONÓMICOS UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y REORGANIZACIÓN
Estructura sujeta a modificación (*) Unidades con servicio de noche
UNIDAD DE RECURSOS MATERIALES
UNIDAD DE RECURSOS TECNOLÓGICOS
UNIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS
UNIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
092 - 112
SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE TRÁFICO
UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 1*UNIDAD CENTRAL DE TRÁFICO 1
UNIDAD CENTRAL DE TRÁFICO 2
UNIDAD ESPECIAL DE TRÁFICO UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 2*
SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE SEGURIDAD
INSPECCIÓN TERRITORIAL UNO INSPECCIÓN TERRITORIAL DOS INSPECCIÓN TÉCNICA OPERATIVA
SUBINSPECCIÓN DEPOLICÍA DE BARRIO Y
SEGURIDAD CIUDADANAZONA UNO
SUBINSPECCIÓN DEPOLICÍA DE BARRIO Y
SEGURIDAD CIUDADANAZONA DOS
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO DE:
CENTRO*ARGANZUELA*
ARAVACA*
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO DE:CHAMARTIN*
CIUDAD LINEAL*FUENCARRAL*HOSTALEZA*
BARAJAS*TETUAN*
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO DE:CHAMBERÍ*
RETIRO*SALAMANCA
SUBINSPECCIÓN DEPOLICÍA DE BARRIO Y
SEGURIDAD CIUDADANAZONA TRES
SUBINSPECCIÓNTÉCNICA
UNIDAD DE ATESTADOSDE TRÁFICO*
UNIDAD DE EDUCACIÓNY DISCIPLINA VIAL*
UNIDAD DE TÉCNICA DETRÁFICO
UNIDAD DE ATENCIÓN YPROTECCIÓN A LA
FAMILIA*
UNIDAD DE APOYO YCOORDINACIÓN CON LACOMUNIDAD EDUCATIVA
UNIDAD DE SERVICIOSPROTOCOLARIOS
UNIDAD DE VIGILANCIA YPROTECCIÓN
UNIDAD DE MEDIOAMBIENTE
SUBINSPECCIÓN DEPOLICÍA DE BARRIO Y
SEGURIDAD CIUDADANAZONA UNO
SUBINSPECCIÓN DEPOLICÍA DE BARRIO Y
SEGURIDAD CIUDADANAZONA DOS
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO DE:MORATALAZ*
PUENTE DE VALLECAS*SAN BLAS*
VILLA DE VALLECAS*VICÁLVARO*
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO DE:
CARABANCHEL*LATINA*USERA*
VILLAVERDE*
SUBINSPECCIÓN DESERVICIOS ESPECIALES
40
Figura 2.5. Estructura organizativa de Policía Municipal de Madrid tras el proceso de transformación.
DELEGADO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD
UNIDAD DE RELACIONESINSTITUCIONALES
UNIDAD DE GESTIÓNDISCIPLINARIA
DPTO. ASESORÍAJURÍDICA
UNIDAD DE ASUNTOSINTERNOS
SUBDIRECCIÓN GENERAL
ECONÓMICO ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DEINMUEBLES E
INSTALACIONES
DEPARTAMENTO DEGESTIÓN
ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTOECONÓMICO DEPRESUPUESTOS
DEPARTAMENTO DEEQUIPAMIENTO Y
PREVENCIÓN
SUBDIRECCIÓN GENERAL DE
INFÓRMATICA,
COMUNICACIONES Y NNTT
DEPARTAMENTO DEINFORMÁTICA
DEPARTAMENTO DECOMUNICACIONES
DEPARTAMENTO DEINNOVACIÓN YDESARROLLO
INSPECCIÓN CENTRAL OPERATIVA
SUBINSPECCIÓNCENTRAL DE SERVICIOS
ESPECIALES
SUBINSPECCIÓNCENTRAL DESEGURIDAD
UNIDAD DE ATENCIÓNY PROTECCIÓN A LA
FAMILIA
UNIDAD DE APOYO YCOORDINACIÓN CON LACOMUNIDAD EDUCATIVA
UNIDAD DE MEDIOAMBIENTE
UNIDAD CENTRAL DESEGURIDAD 1
UNIDAD CENTRAL DESEGURIDAD 2
UNIDAD DE VIGILANCIAY PROTECCIÓN
INSPECCIÓN TERRITORIAL I
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIADE BARRIO Y SEGURIDAD
CIUDADANA ZONA - 1
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIADE BARRIO Y SEGURIDAD
CIUDADANA ZONA - 4
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIADE BARRIO Y SEGURIDAD
CIUDADANA ZONA - 5
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO CHAMARTIN
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO CIUDAD LINEAL
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO FUENCARRAL
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO HORTALEZA
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO BARAJAS
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO TETUÁN
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO CHAMBERÍ
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO RETIRO
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO SALAMANCA
ÁREA DE GOBIERNO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD
COORDINADOR GENERAL DE
SEGURIDAD Y EMERGENCIAS
DIRECTOR GENERAL
DE SEGURIDAD
DEPARTAMENTO DEFORMACIÓN Y
ESTUDIOS
DEPARTAMENTO DEGESTIÓN Y RÉGIMEN
JURÍDICO DE PERSONAL
DEPARTAMENTO DEEVALUACIÓN Y CALIDAD
DE LOS SERVICIOS
DEPARTAMENTO DESALUD LABORAL
DEPARTAMENTO DEESTRUCTURAS Y RÉGIMENECONÓMICO DE PERSONAL
SUBDIRECCIÓN GENERAL
DE GESTIÓN DE PERSONAL
OBSERVATORIO DE SEGURIDAD
DIRECCIÓN DE COORDINACIÓN
Y PLANIFICACIÓNINSPECTOR JEFE
ÁREA DECOORDINACIÓN
TÉCNICA
ÁREA DEPLANIFICACIÓN
ÁREA DEORGANIZACIONES DE
LOS SERVICIOS
ÁREA DECOORDINACIÓN
ORIENTATIVA
INSPECCIÓN DE SERVICIOS DE TRÁFICO
UNIDAD DE ATESTADOSDE TRÁFICO
UNIDAD TÉCNICA DETRÁFICO
UNIDAD ESPECIAL DETRÁFICO
UNIDAD DE SERVICIOSPROTOCALARIOS
SUBINSPECCIÓNTÉCNICA DE TRÁFICO
SUBINSPECCIÓNOPERATIVA DE TRÁFICO
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO CENTRO
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO ARGANZUELA
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO MONCLOA -
ARAVACA
INSPECCIÓN TERRITORIAL II
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIADE BARRIO Y SEGURIDAD
CIUDADANA ZONA - 2
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIADE BARRIO Y SEGURIDAD
CIUDADANA ZONA - 3
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO MORATALAZ
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO PUENTE DE
VALLECAS
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO SAN BLAS
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO VILLA DE
VALLECAS
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO VICÁLVARO
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO CARABANCHEL
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO LATINA
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO USERA
UNIDAD INTEGRAL DELDISTRITO VILLAVERDE
41
Los hitos más significativos del cambio organizativo han sido los siguientes:
La separación de las funciones operativas, administrativas y de gestión, que se sitúan en un nuevo órgano:la Dirección General de Seguridad.
La creación del Cuerpo de Agentes de Movilidad. Esto supone la reasignación a labores de seguridadciudadana de los agentes que estaban asignados al control estático del tráfico.
La externalización de la vigilancia en edificios públicos a la seguridad privada.
Y aquí mostramos los hitos más significativos del cambio en la gestión:
La introducción de la planificación estratégica, como herramienta de gestión.
La introducción de la dirección por objetivos: con cuadro de mando, con indicadores tanto de proceso, comode resultados objetivos de seguridad y de percepción del ciudadano.
La puesta en marcha de políticas de recursos humanos para desarrollar nuevas funciones de ciclo completoque van desde la selección y formación de aspirantes, mandos intermedios y especialistas (médicos, psiquiatras,arquitectos, auxiliares administrativos), hasta su desarrollo profesional, con gestión por competencias yevaluación del desempeño. Asimismo, con la creación del CIFSE (Centro integrado de formación de Seguridady Emergencias) se apuesta por la formación transversal.
Figura 2.7. Estructura organizativa de la dirección por objetivos de Policía Municipal de Madrid.
DPO
Misión
Objetivos
operativos
Factores
de Éxito
Proyectos
y Acciones
Indicadores
y Metas
Evaluación y
seguimiento
Visión
42
CISEMCENTRO
RESPALDOVEHÍCULO
MÓVIL
La transformación ha llegado también a tres elementos clave para desarrollar con eficacia las labores policiales:
Los medios materiales operativos.
La tecnología de operaciones y de gestión.
Las infraestructuras físicas.
En cuanto a los medios operativos, Policía Municipal de Madrid dispone de 503 coches con elementos blindados,677 motos, otros 80 vehículos de cuatro ruedas, un centro de mando móvil que actúa como centro de respaldoen caso de emergencias y 31 nuevos edificios en los últimos 4 años.
Policía Municipal cuenta con un Centro Integrado de Seguridad y Emergencias para coordinar todas las actuacionesen caso de que ocurra cualquier incidencia importante con dos respaldos, uno fijo y otro móvil. Adicionalmente,tanto las patrullas motorizadas como las de a pie, están permanente gestionadas en su despliegue por un sistemaGPS y por una tecnología de movilidad (PDA's y portátiles rugerizados) que les permite acceder a las aplicacionespoliciales como si estuviesen en el edifico central del distrito.
Locales
ayerTecnología
ayerVehículos
ayer
Locales
hoyTecnología
hoyVehículos
hoy
Figura 2.8. Transformación de medios de Policía Municipal de Madrid.
Figura 2.9. Transformación de medios de Policía Municipal de Madrid.43
Como no podía ser de otra manera, la transformación ha llegado también a la propia imagen corporativa,potenciando sobre todo la visibilidad de las patrullas y sedes como elemento preventivo y de disuasión de delitose incidentes. Respecto a la uniformidad, también ha cambiado, adaptándose a la nueva misión y mejorando lavisibilidad.
El resultado más evidente del proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid es la evolución delas cifras de criminalidad de la ciudad.
En los últimos 5 años se ha conseguido lo siguiente:
Seguridad objetiva:
Pasar de una tasa de criminalidad (delitos y faltas por mil habitantes) de 92,27 en 2003 a 83,29 en 2008.
Una reducción de la tasa de criminalidad en la ciudad, frente a un aumento en el resto de España que permiteque la cuota de infracciones penales de Madrid, respecto del total de España, pase de 13,88 en 2003 a 11,65en 2007.
Los datos del Eurobarómetro sitúan a Madrid como una de las capitales europeas más seguras.
El número de víctimas mortales en accidentes de tráfico ha disminuido un 47%. Ha pasado de 78 en 2003a 41 en 2008.
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Uniformes
ayer
Uniformes
hoy
Figura 2.9. Transformación de la imagen de los policías municipales de Madrid.
44
8,00
10,00
12,00
-10,00
-8,00
-6,00
-4,00
-2,00
0,00
2,00
4,00
6,00
99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05
0,24
05/06 06/07
Figura 3.2. Variación de la tasa de criminalidad en Madrid y resto de España.
0,24 8,35 2,12 -3,28 1,23 2,39 0,00 5,21
-2,69 10,69 10,95 -2,13 -7,21 -0,06 -1,14 2,07
-2,69
10,69
8,35
2,12
10,95
-3,28
-2,13
1,23
-7,21
-0,06
2,39
0,00
-1,14
2,07
5,21
Resto de España Madrid-ciudad
Figura 3.1. Tasa de delitos y faltas por 1.000 habitantes en Madrid en 2008.
45
78,0
80.0
82.0
84.0
86.0
88.0
90.0
92.0
94.0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
92,3
86,4
85,585,9
86,13
83,29
Figura 3.3. Evolución de la participación % o cuota de infracciones penales de Madrid-ciudad sobre el resto de España.
11,00%
11,50%
12,00%
12,50%
13,00%
13,50%
14,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
12,64% 12,22% 12,59% 13,57% 13,78% 12,79% 12,29% 12,15%
2007
11,65
46
CAPITALES % personas inseguras / ciudad
VIENA
MADRID
LONDRES
BUDAPEST
PRAGA
LISBOA
LUXEMBURGO
BERLÍN
PARÍS
BRUSELAS
COPENHAGUE
HELSINKI
27,6
34,4
52,2
67,6
85,7
88,8
100,1
140,4
144,7
147,2
147,3
152,0
22,4
42,1
57,5
33,6
36,7
42,1
20,8
33,8
27,3
38,2
19,6
20,4
37,5
58,2
76,7
57,6
71,6
68,9
30,5
58,7
45,2
64,4
33
39,5
Tasa delitos / 1.000 hab. % personas inseguras / barrio
Datos del AUDIT COMISSION
Figura 3.4. Tasa de delitos por 1.000 habitantes en las capitales europeas.
Seguridad subjetiva:
El aumento en el grado de seguridad percibida en la ciudad por los ciudadanos de Madrid. De un 5,7 en 2005hasta un 6,2 en 2008. La seguridad percibida por los ciudadanos en su distrito también subió de un 5,9 en2005 a un 6,4 en 2008.
Una de las tasas de percepción de inseguridad más baja entre todas las capitales europeas.
Figura 3.6. Grado de seguridad percibida por el ciudadano (barómetro de seguridad de la ciudad de Madrid).
47
0
20
40
60
80
100
120
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
10499
6
93
94
88
10
78
83
6
77
78
11
67
73
23
68
1162
21
57
52
5057
41
Víctimas mortales Diferencia Objetivo
Figura 3.5. Cuadro de víctimas de tráfico del Plan de Seguridad Vial.
5,2
5,4
5,6
5,8
6,0
6,2
6,4
6,6
Grado de seguridad en Madrid Grado de seguridad en el distrito
5,7
5,9
6,1
6,2
5,9
6,2 6,2
6,4
2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008
Calidad del servicio policial:
Un aumento en el grado de satisfacción del ciudadano. La puntuación en la labor de la Policía Municipal hapasado de 6,1 en 2005 a 6,5 en 2008.
El aumento en la eficacia del servicio policial, que ha pasado de un 5,9 en 2005 a un 6,5 en 2008.
Esta disminución de la delincuencia se ha conseguido, no sólo por el aumento del número de policías municipalesdedicados a seguridad en la calle, sino también de acuerdo al concepto de prevención por el trabajo de tresnuevas unidades:
Unidad de agentes tutores, que ha pasado de 36 agentes en 2003 a 174 en 2008. Agentes dedicados a laseguridad escolar, de forma muy coordinada con los centros educativos, las asociaciones de vecinos yasociaciones de madres y padres de alumnos.
Unidad de Atención y Protección a la Familia (para prevenir la violencia doméstica) con 82 agentes.
Unidad de Apoyo y Coordinación con la comunidad educativa. Unidad que cuenta con 87 policías y que sededica a impartir enseñanza sobre seguridad vial a los escolares.
Unidad de Coordinación Técnica, que se dedica a las labores de investigación judicial y que ha sido pioneraentre otras cosas en la investigación de accidentes laborales.
Aunque no son propiamente resultados en términos de la nueva misión de seguridad, merecen ser consideradoscomo tales dos resultados que muestran la alta calidad del proceso de transformación llevado a cabo por Policía
Municipal de Madrid:
Realizar todo el proceso de cambio organizativo, de lugar físico de trabajo y de forma de hacer el mismo, sinproducir ningún tipo de conflictividad social relevante. Lo que aún es más meritorio si se tiene en cuenta elalto nivel de afiliación sindical de los miembros de Policía Municipal de Madrid.
Haber obtenido el Sello + 400 puntos, a la excelencia en gestión de acuerdo al modelo europeo de excelenciaE.F.Q.M. Sello que hoy solamente han podido alcanzar por la excelencia de su gestión no más de 66organizaciones, de las cuales, sólo 6 son del sector público.
2005 2006 2007 2008
48
Figura 3.7. Valoración ciudadana de la labor de la Policía Municipal.
5,6
5,8
6,0
6,2
6,4
6,6
5,9
6,1
6,3
6,5
El plan de transformación en Policía Municipal de Madrid se gobierna a través de su proceso de planificaciónestratégica llevado a cabo en el Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad desde su órgano de dirección.
En el caso de Policía Municipal de Madrid, podemos afirmar que ha habido un plan específico previo detransformación a 4 años vista denominado “Madrid Seguro”, que ha venido siendo revisado periódicamente porel comité de seguimiento. Un plan que concreta muy claramente desde su inicio, la nueva misión, visión, objetivos,así como las líneas estratégicas a seguir y las alianzas a establecer. Un plan director de todo el proceso detransformación de Policía Municipal de Madrid.
El proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid, liderado con el cambio de misión y gobernadopor Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad a través de su comité de dirección, ha tenido su reflejo en tresplanos. Estos planos están interrelacionados entre sí y muestran la hoja de ruta de la transformación llevada acabo, como se recoge en la figura 5.1. “Hoja de ruta de la transformación”.
Organización y sistemas de gestión y políticas de comunicación.
Gestión operativa orientada a los nuevos servicios.
Tecnología, medios materiales e infraestructuras y políticas de recursos humanos.
4. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
5. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE POLICÍA
MUNICIPAL DE MADRID
49
ÁMBITO DEACTUACIÓN
2003 2004
Labores prioritarias: Policía administrativa. Policía de Trafico. Policía de Seguridad en
edificios municipales.
2005
Potenciación de los agentestutores, las oficinas de atenciónal ciudadano y la unidad deatención a la familia.
Acuerdo con la Delegaciónde Gobieno para el desarrollode Planes de Seguridad pordistritos. Intervención en defensa de
la Propiedad intelectual yDerechos de Autor (Luchacontra la venta ambulante). Apoyo al Plan Japón para la
protección de los turistas.
ORGANIZACIÓN Creación de la Coordinación
General de Seguridad, laDirección General deSeguridad como Órgano deGobierno (se disocian lasfunciones operativas de las degestión) y el Cuerpo deAgentes de Movilidad. Comité de seguimiento del
Proyecto Madrid Seguro.
Cobertura de los puestos dela Dirección General deSeguridad. Creación del Observatorio de
Seguridad para la detección deBBPP externas y predicción delentorno de la seguridad. Disolución de las unidades
de tráfico (el nº de agentesasignados a distritos pasa de2.500 a 5.000).
GESTIÓN Mandato político para
convertir a la Policia Municipalen una Policia de Seguridad.
Despliegue del proyectoMadrid Seguro 2003-2007
(Primer ciclo estratégico).Elaboración de MVV, DAFO y5 líneas estratégicas. Estudio de buenas prácticas
de otras policias de capitalesde países.
Desarrollo de la Direcciónpor Objetivos para la EscalaTécnica. Elaboración del Barómetro
de Seguridad (8.400 encuestasa los ciudadanos). Nueva imagen corporativa.
RECURSOSHUMANOS
Incorporación de 237policías. Promoción interna de7 mandos. Incorporación de329 auxiliares administrativos.
Incorporación de 291policías. Incorporación de 275auxiliares administrativos. Adecuación de los procesos
de selección y provisión depuestos. Gestión por competencias.
Incorporación de 398policías. Incorporación de 249auxiliares administrativos. Desarrollo del Curso
Superior en Gestión de laSeguridad Local con la U.Carlos III para los oficiales. Creación del premio anual
por unidad a las BuenasPrácticas. Premio Expansión & Empleo
a la Gestión de RRHH.
TECNOLOGÍA Estudio de buenas prácticas
en sistemas de informaciónpara la gestión de la seguridad. Diseño del proyecto CISEM
(Centro integrado de Seguridady Emergencias).
Incorporación de Terminalesde comunicaciones TETRA deúltima tecnología con GPSincorporado. Probador de versiones BETA
a nivel mundial. Implantación de
Videovigilancia en Plaza Mayor.
MEDIOSMATERIALES E
INFRAESTRUCTURAS
Diseño de la unidad integraltipo de policia. Flota devehículos gestionada porrenting, con nueva imagen yelementos de seguridad.Diseño del nuevo uniforme.
50
ÁMBITO DEACTUACIÓN
2006 2007
Acuerdo con lasuniversidades para la extensiónde la educación vial al colectivode universitarios. Extensión de la educación
vial a bachillerato e infantil.Elaboración del Plan de
Seguridad Vial.
ORGANIZACIÓN
2008
Desarrollo del programa"Camino Escolar Seguro". Acuerdo con la fiscalía de
Madrid para la investigación deaccidentes laborales. Intercambio de experiencias
con Scotland Yard (Visita de 40mandos de Policía Municipal aLondres).
Policía de Seguridad de"ciclo" completo: Prevención,actuación e investigación(Policía Judicial). Firma de acuerdo de
colaboración con la PolicíaMetropolitana de Nueva York.
GESTIÓN Primera autoevaluación
EFQM y certificación selloEFQM +300 y aprobación dela Carta de Servicios deAtención al Menor. Desarrollo de sistemas de
gestión como incidente único,planificación de los servicios ycuadro de mando.
Revisión de MVV y 7 líneasestratégicas. Implantación de
herramientas para la mejora delos servicios como incidenteúnico, planificación, GIS ycuadro de mando. Inicio del nuevo sistema de
gestión por procesos.
Despliegue del proyectoMadrid Seguro 2008-2011
(Segundo ciclo estratégico). Segunda autoevaluación
EFQM y certificación selloEFQM +400 y aprobación dela Carta de Servicios deAtención a la Ciudadanía. Extensión de la DPO a la
escala ejecutiva y a la DirecciónGeneral de Seguridad.
RECURSOSHUMANOS
Promoción interna de 235mandos intermedios.Incorporación de 233 auxiliaresadministrativos. Creación del centro integral
de formación en Seguridad yEmergencias (CIFSE). Publicación de la revista
interna Madrid Seguro.
Incorporación de 100policias. Promoción interna de82 mandos intermedios.Incorporación de 308 auxiliaresadministrativos. Primera encuesta de calidad
de vida en el trabajo. Plan de formación en
competencias genéricas. Premio Madrid Previene.
Manual de Acogida para losnuevos agentes. Formación enPolicia judicial y Contención deMasas.
TECNOLOGÍA Creación del Centro Integral
de Seguridad y Emergencias(CISEM). Ordenadores tablet-pc’s
ruggerizados a bordo de losvehículos y dispositivos PDA. Premio Securitecnia al mayor
sistema de infromación deseguridad ciudadana.
Desarrollo del centro derespaldo que redunda al Cisem. Implantación de la
videovigilancia en Montera-Soledad Torres Acosta.
Desarrollo del centro derespaldo que redunda al Cisem. Implantación de la
videovigilancia en Montera-Soledad Torres Acosta.
Nueva construcción o granreforma de 9 de las 41 sedes. Introducción de nuevos
criterios medioambientales yvehículos híbridos.
MEDIOSMATERIALES E
INFRAESTRUCTURAS
Nueva construcción o granreforma de 10 de las 41 sedes.
Desarrollo del centro demando móvil. Puesta enfuncionamiento de vehículoscon OCR para la recuperaciónde vehículos robados.
51
Figura 5.1. Hoja de ruta de la transformación. Fuente: elaboración propia a partir de datos corporativos.
Caso práctico
TELEFÓNICADe operador local a operador global detelecomunicaciones.
Telefónica es una compañía que, en los últimos 20 años, haabordado con éxito tres grandes retos:
Operar en un mercado liberalizado.
Aprovechar las oportunidades de la revolución tecnológica.
Internacionalizarse.
Esto ha transformado completamente la compañía, situándolaentre las tres primeras de su sector en el mundo. Algo que ningunaotra empresa española ha conseguido hasta ahora.
A diferencia de otros modelos de nuestro entorno, en España,Telefónica se crea como filial de una empresa privada internacionalI.T.T. (International Telephone and Telegraph Corporation) deNueva York. Siempre ha sido, por tanto, una compañía privada.Durante 43 años operó como monopolio con un accionistamayoritario: el estado, hasta que en 1988 entraran en vigor lasprimeras directivas de liberalización del mercado Europeo de laTelecomunicaciones. Telefónica abordó entonces una nuevaetapa. Una etapa en la que, además de ir disminuyendo hastacero la presencia en su accionariado del estado, empieza acompetir en régimen de mercado abierto y se internacionaliza.
Coincidiendo con su proceso de liberalización, se produce unarevolución tecnológica en las telecomunicaciones: el paso de laconmutación analógica a la digital, la aparición de la tecnologíamóvil y la eclosión de Internet.
Telefónica decide aprovechar las oportunidades que ofrecen loscambios tecnológicos y pasa de ofrecer un monoproducto, queconsistía en servicios básicos de telefonía fija de voz y datos, aofrecer servicios multiproducto de comunicaciones fijas y móvilesde voz y datos (Banda Ancha, WIFI, UMTS…) junto con terminalesde acceso (Iphone, puesto informático, etc.) y contenidos(Imagenio).
1. SÍNTESIS
Nombre de la Empresa: Telefónica de España, S.A.U.Año de creación: 1924Sector: TelecomunicacionesEmpleados en España: 53.300Empleados en todo el mundo: Más de 248.000Ingresos Totales del Grupo: 56.441 millones de euros (20.683 millones de euros en España)Clientes: 230 millones de clientes
Fuente: datos procedentes del informe anual 2007.
1987
2008
230millones
de clientes
Caso práctico
TELEFÓNICA. De operador local a operador global de
telecomunicaciones.
53
La transformación de Telefónica es un hecho y la clave de ésta reside en dos capacidades fundamentales quela diferencian de su competencia:
Saber entender el mercado y la aproximación al cliente.
Saber entender las nuevas tecnologías.
La capacidad de entender el mercado ha formado parte de la esencia del modelo de negocio de Telefónica comoempresa privada desde su fundación, aunque ha sido desarrollada y potenciada bajo las presidencias de LuisSolana, Cándido Velásquez, Juan Villalonga y César Alierta.
La capacidad de entender las nuevas tecnologías empezó bajo la presidencia de Antonio Barrera de Irimo. Laexperiencia que Telefónica desarrolla al pasar de la conmutación de circuitos a la conmutación de paquetes parala transmisión de datos en los años 70 da lugar a la creación de la red Iberpack, hecho que se produce catorceaños antes de que lo hicieran sus competidores europeos y antes de que apareciese Internet.
Ambas capacidades se potenciaron de la mano del sector financiero. Un sector para el que Telefónica supusoun partner tecnológico que supo entender sus necesidades y ofrecerles, a un coste efectivo, las infraestructurasde datos que necesitaban para conectar en tiempo real sus oficinas, informatizar sus procesos… permitiéndolessacar así una enorme ventaja competitiva a la banca extranjera.
A estas capacidades claves para el éxito de la transformación de Telefónica, se sumó, bajo la Presidencia deLuis Solana, dos decisiones estratégicas que generaron una profunda repercusión en la compañía:
Cotizar en la bolsa de Nueva York, Frankfurt y Tokio simultáneamente (1988).
Crecer en tamaño internacionalizándose.
Antes del proceso de transformación, la inteligencia del negocio y el valor añadido que prestaba la compañíaestaba en la propia red de conmutación y transporte. Esta red, propiedad de Telefónica, era el factor determinantede la calidad del servicio ofrecido al cliente. Así mismo, había un único punto de acceso a la red, el par de cobreestaba estandarizado, controlado y regulado por Telefónica, incluyendo el propio terminal telefónico que no erapropiedad del abonado sino de Telefónica y el servicio dominante era el de voz.
Figura 2.1. Servicios ofrecidos por Telefónica en 1987.
TERMINALESY ACCESO
Datos
SERVICIOSTRANSPORTE
Red deTransporte
ServiciosBásicosde Voz
ServiciosBásicos
de Datos Pymes Empresas
Negocios yProfesional
Residencial
CLIENTES
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE TELEFÓNICA
54
20 años más tarde, consumado el proceso de transformación, la inteligencia del negocio y el valor añadidosiguen estando en la red de conmutación y transporte, que es para lo que los clientes necesitan a Telefónica.No obstante, hay una nueva tecnología con un factor clave: la pérdida de control por parte de las operadorasdel acceso a la red. Como consecuencia de la estandarización del protocolo IP de comunicaciones, son otrasempresas, en muchos casos globales, las que ofrecen esos servicios, también globales, usando la red de lasoperadoras.
Con un ejemplo sencillo podemos hacernos una idea del cambio profundo que se ha producido:
Antes la carretera (la red) era de Telefónica y el tráfico (los paquetes de voz y datos) que circula por esa carreteraera el que Telefónica autorizaba cliente a cliente. El tráfico se movía en, llamémosle así, “camiones” (el protocolode comunicación de Telefónica) que eran exclusivos de Telefónica y que eran los únicos que podían circularpor esa carretera.
Ahora, la carretera sigue siendo de Telefónica, pero los camiones son estándares (el protocolo IP). Telefónica,una vez el cliente con un contrato de acceso se engancha a la red, no puede impedir que el camión vaya dondequiera el cliente y que circule incluso mas allá de su propia red.
Telefónica ha sabido aprovechar la revolución tecnológica en las telecomunicaciones y, en 24 países, ofreceuna múltiple oferta de servicios de telefonía fija, telefonía móvil, banda ancha, TV de pago y otras aplicaciones.
Actualmente, el servicio dominante no está en la telefonía de voz, sino en la telefonía de datos. La telefonía devoz pierde importancia frente a los servicios de valor añadido que se encuentran en los contenidos y aplicacionesde la telefonía de datos. Se multiplican los dispositivos que se pueden conectar a la red (móvil, PDA, ordenador,TV…), que ya cumple tan solo una misión de transporte. También se multiplican modalidades de acceso (WIFI,UMTS, ADSL…).
Figura 2.2. Servicios ofrecidos por Telefónica en 2007.
TERMINALES
EL CLIENTE
RESIDENCIAL
HogaresIndividuos
EMPRESAS
CorporacionesPymes
NegociosProfesionales
OPERADORES
Servicios yaplicaciones
Contenidos
Diseño,gestión,soporte,
seguridad
ACCESO
Voz y Datos
WIFIADSL
GSMUMTS
Par de cobreRTC
SVAsHogares yEmpresas
Red deTransporte
TRANSPORTE SERVICIOS Y CONTENIDOS
55
Un ejemplo evidente de esta transformación está en la facturación. Se ha pasado de facturar únicamente porlíneas y el tráfico por pasos, a facturar por paquetes de tráfico de varios servicios a la vez o tarifas planas ysemiplanas.
En 1987 la compañía contaba con cerca de 10 millones de clientes exclusivamente nacionales. En 2007 el númerode clientes ha ascendido a aproximadamente 230 millones en 25 países. Telefónica es líder o segundo operadordel mercado en 22 de ellos.
El motor de este cambio de la cartera de clientes es el proceso de internacionalización puesto en marcha porTelefónica en 1990 con la entrada en Chile y en 2005 con la entrada en China. Los últimos movimientos hansido la compra de O2 en Europa (U.K., Irlanda y Alemania) en 2006 y de las operadoras de Bell South en AméricaLatina.
Es difícil determinar si el éxito de la internacionalización hubiese sido el mismo sin el éxito de las sucesivasdecisiones tomadas ante los cambios tecnológicos y regulatorios producidos en aquellos años. Nos inclinamosa pensar que, como mínimo, hubo fuertes sinergias.
En honor a la verdad, hay que reconocer que el proceso de transformación no fue una alternativa obvia. A finalesde los 80, cuando aparece la liberalización de los supletorios, Telefónica podía haber optado por una líneaconservadora. Así lo hizo algún gran operador europeo, siguiendo el modelo de negocio centrado en la telefoníafija de voz y de datos y dejando pasar la oportunidad de la telefonía móvil e Internet. Telefónica, sin embargo,tomó la decisión consciente de aprovechar el momento de desregulación del mercado, intuir el éxito de loscambios tecnológicos y valorar la importancia de la orientación comercial y del tamaño con la expansión a otrospaíses.
El fruto de la transformación realizada por Telefónica en no más de 20 años se recoge de forma cualitativa ycuantitativa en los cuadros siguientes. En términos de variables de negocio (clientes, servicios, etc.) y en términosde cambios cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados. Estos resultados se hanproducido, en gran parte, por el cambio en la cartera de productos y servicios y, también, por la expansióninternacional emprendida por la compañía.
Aunque sea difícil resumir los excelentes resultados conseguidos por Telefónica en su proceso de transformación,quizás basten dos apuntes:
En 2008 Telefónica ha superado a Vodafone en capitalización Bursátil.
A 30 de diciembre de 2008 Telefónica es ya la tercera compañía más importante de su sector en el mundo.
10 millones de clientes 230 millones de clientes
Servicios de telefonía básica y datos Soluciones integradas TICpara todo tipo de clientes
España Presencia en 25 países
65.000 profesionales 250.000 profesionales
Ingresos: 3.245 M ¤Activos: 12.900 M ¤Capitalización: 2.496 M ¤
Ingresos: 56.441 M ¤Activos: 105.873 M ¤Capitalización: 106.067 M ¤
SERVICIOS
PAÍSES
PLANTILLA
FINANZAS
CLIENTES
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Figura 3.1. Perfil cualitativo del cambio. Fuente: informe anual 2007.
20071987
56
Figura 3.2. Estructura de resultados 1987. Fuente: informe anual.
TELEFÓNICA ESPAÑA. NEGOCIO FIJO: DETALLE INGRESOS
Datos no auditados (millones de euros)
Acceso Tradicional
Servicios de Voz Tradicional
Tráfico
Interconexión
Comercialización de terminales y otros
Servicios Internet y Banda Ancha
Banda Estrecha
Banda Ancha
Minorista
Mayorista
Servicios Datos
Servicios TI
enero-diciembre octubre-diciembre
2007
2.772
4.792
2.921
952
918
2.775
95
2.679
2.361
318
1.160
437
2006
2.768
4.868
3.014
907
947
2.403
143
2.260
1.901
359
1.076
392
% Var
0,1
(1,6)
(3,1)
5,0
(3,1)
15,5
(33,4)
18,6
24,2
(11,3)
7,8
11,6
2007
688
1.203
729
237
237
716
18
698
624
74
309
133
2006
689
1.203
740
211
252
640
26
615
532
83
270
136
% Var
(0,2)
0,0
(1,4)
12,5
(6,1)
11,9
(30,2)
13,6
17,4
(10,2)
14,1
(2,0)
TELEFÓNICA ESPAÑA. NEGOCIO MÓVIL: DETALLE INGRESOS
Datos no auditados (millones de euros)
Ingreso de servicio
Ingresos de clientes
Interconexión
Roaming-in
Otros
Terminales
enero-diciembre octubre-diciembre
2007
8.509
6.861
1.372
220
57
1.184
2006
8.142
6.353
1.500
251
38
1.058
% Var
4,5
8,0
(8,6)
(12,4)
49,5
11,9
2007
2.111
1.718
333
44
17
296
2006
2.058
1.623
373
47
15
275
% Var
2,6
5,8
(10,8)
(6,3)
13,2
7,6
INGRESOS POR OPERACIONES (cifras en millones de pesetas)
Conceptos
Cuotas de Abono
Transmisión de Datos e Imagen
Serv. Automático Nacional
Conf. Interurb. Anuales
Servicio Internacional
Servicio móvil y marítimo
Guías y Anuarios
INGRESOS POR SERVICIOS
Cuotas de conexión y otros
INGRESOS POR OPERACIONES
1987 1986 1985 1984 1983 s/año 86 Medio acum.
83-87
157.073
43.052
236.491
1.597
72.948
1.646
7.598
520.405
20.322
540.727
141.894
35.859
196.526
1.882
61.787
1.634
10.216
449.798
18.213
468.011
126.834
32.252
163.063
2.186
57.505
1.595
10.071
393.506
15.909
409.415
111.086
24.568
149.646
2.217
51.149
1.437
9.123
349.226
14.711
363.937
74.916
21.245
148.023
2.201
40.299
1.087
9.112
296.883
14.586
311.469
10,7
20,1
20,3
(15,1)
18,1
0,7
(25,6)
15,7
11,6
15,5
20,3
19,3
12,4
(7,7)
16,0
10,9
(4,4)
15,1
8,6
14,8
Figura 3.3. Estructura de resultados 2007. Fuente: informe anual.
57
Figura 3.4. Estructura Organizativa 2007. Fuente: informe anual.
58
Nota: Datos deacceso en miles
España
Empleados: 53.300
Proveedores: 4.065
Acceso Telefónica
Fija Negocio Fijo:
15.898
Acceso Datos e
Internet Negocio
Fijo: 5.279
Acceso Móviles
Negocio Móvil:
22.827
Clientes TV de Pago
Imagenio: 51
Marruecos
Empleados: 1.646
Proveedores: 442
Acceso Móviles O2Marruecos: 6.153
Irlanda
Empleados: 1.617
Proveedores: 824
Acceso Móviles O2Irlanda: 1.646
Reino Unido
Empleados: 13.222
Proveedores: 7.241
Acceso Datos e
Internet O2 Reino
Unido: 71
Acceso Móviles O2Reino Unido: 18.382
Alemania
Empleados: 5.823
Proveedores: 2.182
Acceso Datos e
Internet O2Alemania: 75
Acceso Móviles O2Alemania: 12.472
Eslovaquia
Empleados: 354
Proveedores: 90
Acceso Móviles TO2Eslovaquia: 565
Rep. Checa
Empleados: 8.695
Proveedores: 391
Acceso Telefónica
Fija TO2 Rep. Checa:
2.069
Acceso Datos e
Internet TO2 Rep.
Checa: 573
Acceso Móviles TO2Rep. Checa: 5.125
O2 TV: 73
Centroamérica
Empleados: 5.786
Proveedores: 2.005
Acceso Telefónica
Fija: 125
Acceso Datos e
Internet: 22
Acceso Móviles:
12.538
Colombia
Empleados: 6.369
Proveedores: 1.430
Acceso Telefónica
Fija T. Telecom:
2.329
Acceso Datos e
Internet T. Telecom:
200
Acceso Móviles
TEM Colombia:
8.372
Clientes TV de Pago
TV digital: 72
Venezuela
Empleados: 6.873
Proveedores: 1.130
Acceso Móviles TEM
Ecuador: 10.430
Brasil
Empleados: 75.839
Proveedores: 3.231
Acceso Telefónica
Fija Telesp: 11.960
Acceso Datos e
Internet Telesp:
3.289
Terra ISP: 982
Acceso Móviles
VIVO: 33.484
Clientes TV de Pago
TV digital: 231
Uruguay
Empleados: 557
Proveedores: 445
Acceso Móviles TEM
Uruguay: 1.148
México
Empleados: 16.589
Proveedores: 1.111
Acceso Datos e
Internet Terra ISP: 2
Acceso Móviles
TEM México: 12.538
Perú
Empleados: 14.554
Proveedores: 2.143
Acceso Telefónica
Fija T. Perú: 2.782
Acceso Datos e
Internet T. Perú: 623
Acceso Móviles T.
Perú: 8.129
Clientes TV de Pago
Cable Mágico: 640
Ecuador
Empleados: 773
Proveedores: 390
Acceso Móviles TEM
Ecuador: 12.538
Chile
Empleados: 14.613
Proveedores: 1.728
Acceso Telefónica
Fija T. Chile: 2.172
Acceso Datos e
Internet T. Chile: 687
Acceso Móviles T.
Chile: 6.283
Clientes TV de Pago
TV digital: 22
Argentina
Empleados: 21.493
Proveedores: 1.451
Acceso Telefónica T.
de Argentina: 4.587
Acceso Datos e
Internet T. de
Argentina: 1.150
Acceso Móviles T.
de Argentina: 13.734
Podemos identificar dos factores “exógenos” que crean las condiciones iniciales para que Telefónica se puedatransformar:
Uno es la entrada en vigor en 1988 de la ley que inicia la liberalización del mercado de las telecomunicacionesen España.
El otro, son los cambios tecnológicos que se producen en el mercado de las telecomunicaciones, desde losaños 70 y, más concretamente, la revolución de Internet.
“Decidimos establecernos en el mercado de Internet porque estábamos convencidos de su gran viabilidad,y además pensábamos que la aparición de Internet iba a provocar que el control de la red pasara a residiren los usuarios y no en las operadoras, los proveedores o en el ámbito empresarial en general.”
“Nos dimos cuenta que la satisfacción para los clientes no provenía de la propiedad exclusiva, sino más biende poder segmentar nuestros servicios y ofrecer una multioferta más atractiva para el usuario. Paraproporcionar la adecuada transmisión de datos, la fiabilidad de las redes telefónicas no era apropiada, asíque simplemente establecimos que los conmutadores debían contar con enganches en la red que permitieranla creación de paquetes para que la red no fallara…”
Fuente: informe anual 2007.
Coincidiendo con la privatización, en Hispanoamérica los gobiernos empiezan a abrir el sector de lastelecomunicaciones a empresas extranjeras. Telefónica, bajo la presidencia de Solana, ve la oportunidad decrecer e identifica que la compañía necesita aumentar de tamaño para competir con las grandes compañías delsector. Por ello, decide internacionalizarse. El primer paso de esa internacionalización es la entrada en Chileen 1990.
Sin embargo, estos factores “exógenos” no explican la transformación por sí solos. El éxito actual de la compañíano hubiese sido posible de no ser por los factores “endógenos”. Por un lado, el papel de Solana, con la incorporacióna puestos comerciales y técnicos de personas externas a la compañía que representaron un equipo nuevo,rejuvenecido y con una fuerte orientación al cliente. Por otro lado, la determinación de la compañía durante losúltimos 15 años de aprovechar las oportunidades de cambio y perseverar en sus decisiones acertadas.
Entra en vigor la Ley de Ordenación de las Telecomunicaciones (LOT).
Telefónica lanzó el servicio móvil analógico MoviLine alcanzando una cobertura de un 98% delterritorio y de la población en tres años.
Telefónica adquirió participaciones en el capital y se hizo cargo de la gestión de las empresasCTC y ENTEL en Chile y Argentina.
Con el inicio de la comercialización del primer satélite español Hispasat, Telefónica presente en6 países americanos, dió el salto a la participación en redes transeuropeas.
Lanzamiento de la telefonía móvil digital. Entrada de Telefónica en Perú.
Primera privatización parcial de Telefónica.
Auge de internet. Telefónica lanzó Infovía.
4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN
1988
1990
1993
1994
1995
59
Un consorcio encabezado por Telefónica ganó el concurso por la empresa Telesp, que opera enel estado de Sao Paulo.
Telefónica presentó su nueva imagen corporativa.
Inicio de la banda ancha a través de la tecnología ADSL.
Telefónica se privatizó totalmente y se organizó como un holding para gestionar líneas de negociode carácter global.
Operación Verónica. Telefónica realizó una oferta pública de acciones en Telefónica de Argentina,Telesp y TeleSudeste (Brasil), y Telefónica Perú. Esto permite a Telefónica una gestión integradade las operaciones de telefonía fija en Latinoamérica.
Telefónica inició las desinversiones en medios de comunicación. Fusiona su plataforma de TVDigital.
Telefónica y Portugal Telecom crean una empresa conjunta que agrupa sus activos de telefoníamóvil en Brasil.
Adquisición de los activos de telefonía móvil de BellSouth en América Latina.
Compra del 5% del capital social de China Netcom.
Adquisición de Cesky Telecom.
Lanzamiento mundial de la nueva identidad de Movistar.
Telefónica compra el 51% de Colombia Telecom.
Telefónica adquiere los activos europeos de la operadora de telefonía móvil O2 en Reino Unido,Alemania e Irlanda.
Adjudicación de la licencia móvil en Eslovaquia.
Telefónica se estructura para gestionar al cliente de forma integral, generando tres áreas geográficas:España, Latinoamérica y Europa.
Telefónica O2 Eslovaquia comienza sus operaciones.
Vivo refuerza su liderazgo en el mercado de telefonía móvil en Brasil al tomar el control de Telemigy Amazónica Celular.
Telefónica formaliza su entrada en Telecom Italia, con una participación del 10%.
Telefónica y China Netcom amplian su colaboración estratégica.
La Universidad Corporativa de Telefónica se pone en marcha.
1998
1999
2000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Figura 3.5. Principales decisiones adoptadas en la compañía. Fuente: web corporativa.
60
Desde sus inicios, y por su tamaño, Telefónica es una compañía acostumbrada al uso de las herramientas deplanificación estratégica, supervisadas por el Delegado de Gobierno como principal accionista, hasta principiosde los 90. En base a estas herramientas se ha gobernado el proceso de transformación.
Podemos afirmar que en Telefónica no ha habido un plan específico de transformación que dibujase, en 1987,como quería ser Telefónica en el 2007. Sí ha habido una sucesión de planes específicos, que han ido cambiandopaulatinamente el rumbo de la compañía hacia el que ahora tiene, dentro de su propio proceso de planificaciónestratégica.
Los planes específicos que probablemente más han influido en la transformación de Telefónica han sido lossiguientes:
El plan de cambio de la conmutación analógica a la digital, bajo la presidencia de Antonio Barrea de Irimo.Fue clave para que Telefónica entendiera el tráfico de paquetes, lo que luego sería Internet.
El plan de internacionalización, bajo la presidencia de Luis Solana. Fue clave en la modernización de lacompañía y llevó a Telefónica a la Bolsa de Nueva York, Frankfurt y Tokio. Introdujo un concepto modernode marca en la compañía, que pasó de ser la Compañía Telefónica Nacional de España (CTNE), a llamarse“Telefónica de España S.A."
El plan comercial bajo la presidencia de Cándido Velásquez. Fomentó la mentalidad comercial.
El seguimiento de control de estos planes específicos se ha llevado a cabo con los mismos órganos de gobiernoy control que hacen el seguimiento del plan estratégico de Telefónica, concretamente, el Comité Ejecutivo.
Además de estos planes, ciertas decisiones tomadas en momentos clave ayudaron enormemente al procesode transformación de Telefónica. Un ejemplo, bajo la presidencia de Juan Villalonga, Telefónica tomó tresdecisiones de profunda repercusión estratégica:
La explosión de la telefonía móvil GSM en España.
La entrada en Brasil, que requirió de una importante ampliación de capital.
La Operación Verónica en Enero de 2000. Cuando los grandes operadores europeos y americanos seretiraban de las operadoras hispanoamericanas donde tenían presencia, Telefónica hizo justo lo contrario.Por medio de una oferta publica de acciones, se hizo con la mayoría en las operadoras en las que ya teníaparticipación.
Otro ejemplo de estas decisiones importantes en momentos clave se ha producido bajo la presidencia de CésarAlierta, concretamente nos referimos a las siguientes:
La apuesta por la banda ancha a través de la tecnología ADSL. Esto genera un cambio en la política comercial,saliendo de Terra y pasando a ser Telefónica la que, directamente, va ofreciendo paquetes de productos yservicios a los clientes, con la repercusión que esto supone en cuanto a red comercial.
La expansión en América Latina. Con la compra de Bell South, se pasa de 4 a 19 países.
La entrada en Europa y China, que equilibra el riesgo y coloca a la compañía en el cuarto puesto mundial.Si es justo decir que, bajo la presidencia de Solana, Telefónica deja de ser una empresa nacional paraconvertirse en empresa multinacional, bajo la presidencia de Cesar Alierta, Telefónica deja de ser unaempresa multinacional para convertirse en un empresa global, la tercera del mundo en su sector.
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
61
Como se refleja en la figura 6.1, el proceso de transformación de Telefónica, fruto de una visión y una secuenciade decisiones claves acertadas gobernadas por el Comité Ejecutivo, ha tenido su reflejo en tres planos evolutivosconectados entre sí:
La evolución de los productos y servicios.
El desarrollo de la internacionalización.
El desarrollo de la organización de soporte.
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE TELEFÓNICA
62
Instalados más de 10millones de teléfonos deTelefonía Fija (1985).
Entra en vigor la Ley de
Ordenación de las
Telecomunicaciones (LOT).
Lanza MoviLine, TelefoníaMóvil Analógica (1990). Se alcanzaron los 14
millones de líneas (1993).
Revolución de Internet.Telefónica lanza Infovía(1995). Lanzamiento Mundial de la
nueva identidad de Movistar(2005).
España. Las acciones de Telefónica
comienzan a cotizar en la Bolsade Nueva York.
España y gestión de CTC yENTEL en Chile y Argentina(1990).
Compra el 5% del capital socialde China Netcom (2005).
Más de 63.000 empleadosrepartidos en todas lascomunidades autónomas.Modelo organizativo Territorial(1987).
PRODUCTOS YSERVICIOS
EXPANSIÓNGEOGRÁFICA
ORGANIZACIÓNINTERNA
1989-90
1991-95
Inicio de la Banda Ancha-ADSL (1999).
Telefonía Fija, TelefoníaMóvil, Banda Ancha, WIFI,UMTS y TV de pago (2007). Creación de Joint Venture
como la mayor operadora detelefonía móvil deSudamérica (2002). Lanzamiento Mundial de
la nueva identidad deMovistar (2005).
Entrada en Brasil con CRT(1996).
Se organizó un holding paragestionar líneas de negocio decarácter global (2000).
Operación Verónica, OPA a lasoperadoras que teníanparticipación de Telefónica enHispanoamérica. Entrada en México con la
adquisición de cuatro compañíasoperadoras de Telefónica celular.
Creación de Joint Venture comola mayor operadora de telefoníamóvil de Sudamérica (2002). Compra de Bellsouth en
Latinoamérica (2004). Cierra la compra de las
operadoras en Bellsouth con laadquisición de Movicom enArgentina (2005). Entrada en República Checa con
Cesky Telecom y en China con el5% de China Netcom (2005). Entrada en Europa y Colombia
con 02 y Colombia Telecomrespectivamente (2006). Participación de China Netcom
7,22%, Entrada en Eslovaquia yEntrada en Italia con Italia Telecom(2007). Presencia en 24 países (2007).
Estructura en 3 áreasgeográficas: América Latina,España y resto de Europa (2007). Centralización de las oficinas en
España en Distrito C (2007). D. César Alierta fija como
objetivos la transformación delmodelo de negocio y la cercaníaal cliente (2003).
1996-00
2001-07
1987
Figura 4.1. Principales decisiones adoptadas en la compañía. Fuente: web corporativa.
63
1988
2000
Caso práctico
GRUPO FARMASIERRACalidad e innovación.
El origen del Grupo Farmasierra se remonta a 1996 cuando, debido a una reestructuración en Europa, Pfizerdecidió desprenderse de algunas de sus plantas de producción farmacéutica, entre ellas la de España. Seproduce entonces un Management Buy Out (MBO) y Pfizer vende en Junio de 1996 su planta farmacéutica deSan Sebastián de los Reyes al Dr. Tomás Olleros, quien siendo en aquel entonces el Director de la DivisiónTécnica de Pfizer en España, presenta un proyecto de futuro para transformar la planta de producción en unacompañía farmacéutica.
En ese momento comienza la andadura de Farmasierra, S.L. como una empresa 100% nacional, con 75profesionales y con una misión clara: llevar a cabo actividades de negocio farmaceútico rentables y de futuro ycon la visión de llegar a ser una compañía farmacéutica de referencia en España.
El camino recorrido desde 1996 hasta hoy es de la transformación de una unidad de producción, sin prácticamenteningún elemento adicional en su cadena de valor, en una empresa, con una cadena de valor completa.
1. SÍNTESIS
Nombre de la Empresa: Grupo FarmasierraAño de creación: 1996Sector: FarmacéuticoProfesionales en todo el mundo: 211Ingresos Totales del Grupo: 40 millones de euros (Estimación de cierre 2009)Clientes: Compañías Farmacéuticas, Multinacionales, Mayoristas,
Distribuidores y FarmaciasPaíses: 30 países
Caso práctico
GRUPO FARMASIERRA. Calidad e Innovación.
Figura 1. Cadena de valor de Farmasierra.
Fuente: datos procedentes de Grupo Farmasierra.
65
ÁREA CORPORATIVA
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRACIÓNY RELACIONES
INSTITUCIONALES
ÁREAS DE NEGOCIO
FINANZAS LEGAL SEGURIDAD MÉDICO INFORMÁTICA
DISTRIBUCIÓN A TERCEROS/
PRODUCTOS FARMASIERRA
MayoristasFarmacias
MANUFACTURA
COMERCIAL
DISTRIBUCIÓN
TERCEROS
PROPIOS
LICENCIAS• Nuevos productos.• Nuevas formas farmaceúticas.• Nuevas tecnologías.
I+D+i
MODELO DE NEGOCIO
En 2001 se decidió convertir a Farmasierra en un Grupo Empresarial con el objetivo de que cada Área de Negociofuera responsable de su cuenta de resultados, teniendo así más clara la rentabilidad de cada una de ellas.
66
En estos trece años la empresa ha crecido de forma constante y rentable, de 75 a 211 profesionales, ha invertidomás de 40 millones de euros en infraestructuras, equipos y nuevas tecnologías y hoy es un grupo de empresascuya actividad es ofrecer al sector farmacéutico servicios de fabricación y distribución, así como el desarrollo ycomercialización de productos farmacéuticos de calidad e innovadores, con una facturación en 2009 estimadaen 40 millones de euros.
El Grupo Farmasierra ha materializado su Modelo de Negocio en la Especialización de sus diferentes actividades,en las sinergias, formalizadas en un auténtico trabajo en equipo y en la consolidación de los principios básicosde Calidad, Servicio al Cliente e Innovación.
Farmasierra arranca en 1996 con un activo muy importante: una plantilla muy especializada en producciónfarmacéutica capaz hasta entonces de cumplir con eficacia el Plan de Producción establecido por la DirecciónComercial de Pfizer, pero a la vez con fuertes carencias estructurales en servicios de Finanzas, Sistemas deInformación, RRHH y Comercial, que hasta entonces eran dotados por la Matriz, y con una apremiante necesidadde desarrollar capacidades de Planificación Estratégica y de Gestión de un negocio, que a partir de 1996 teníaque volar solo y con una alta concentración de riesgo al depender, al menos al principio, de un único cliente.
Durante estos años se ha producido una profunda transformación, que pivotando sobre el modelo de negocio,ha modelado las formas de trabajo y cultura organizativa, de acuerdo a un Plan Director definido por la DirecciónGeneral.
Figura 2. Instalaciones del Grupo Farmasierra en Madrid.
En este proceso el Grupo Farmasierra ha reducido drásticamente su nivel de riesgo y ya no depende de un solocliente, sino que además de trabajar en sus propias líneas de producto, que también licencia a terceros, lo hacepara las principales multinacionales del sector.
Un factor clave del éxito de la transformación es el tener los órganos de decisión integrados en su EquipoDirectivo compuesto en su cúpula por la Presidencia y las Gerencias. Este equipo tiene una visión muy globalde la empresa, tanto de los negocios como de los aspectos más corporativos, lo que les permite un aprovechamientode las sinergias y de captación de oportunidades de negocio. Por otra parte, el no tener una dependenciafinanciera de terceras compañías, bancos de inversión o sociedades de capital riesgo, le permite acometer conrapidez y flexibilidad cualquier proyecto que permita alcanzar los objetivos estratégicos.
El Grupo Farmasierra ha podido desarrollarse con enorme agilidad y rapidez, pero también ha tenido que planificarsiempre con visión de muy largo plazo para evitar que cualquier decisión estratégica pusiera a la compañía ensituaciones comprometidas financieramente o fuera de sus modelos de negocio.
En la actualidad el Grupo Farmasierra está organizado en cinco áreas: el Área Corporativa que, además dellevar a cabo la Planificación Estratégica del desarrollo del Grupo, asume de forma centralizada, las funcionesde Administración, Finanzas, Recursos Humanos y Organización, Seguridad y Sistemas de Información; y cuatroÁreas de Negocio: I+D+i, Manufactura, Distribución y Comercial.
67
I+D+i MANUFACTURA
FARMASIERRAMANUFACTURING, S.L.
FARMASIERRADISTRIBUCIÓN, S.L.
DISTRIBUCIÓN
COMERCIAL
FARMASIERRALABORATORIOS, S.L.
Figura 3. Áreas de Negocio del Grupo Farmasierra.
68
Área de I+D+i
Dedicada a la generación de Nuevos Productos del Grupo Farmasierra y a Servicios de Desarrollo Tecnológicopara otras compañías.
La estrategia de Nuevos Productos está basada en la innovación en:
Nuevas indicaciones terapéuticas de principios activos conocidos.Combinación de fármacos para mejorar la eficacia y la seguridad.Medicamentos con nuevas formas farmacéuticas de administración.Productos de DermocosméticaComplementos Alimenticios.
Los Servicios de Desarrollo Tecnológico se centran en la vehiculización de principios activos complejos en formasfarmacéuticas cómodas, como es el caso a veces de los productos de biotecnología.
Acetilcisteína enpolvo efervescente
Comprimidoscon lactobacillus
Chiclescon medicamentos
Antiinflamatoriosen roll-on
Figura 4. Ejemplos de innovaciones realizadas
Área de MANUFACTURA
El Área de Manufactura, con 143 profesionales, disponede dos plantas farmacéuticas en Madrid:
FARMASIERRA MANUFACTURING (San Sebastiánde los Reyes).LABORATORIOS MADARIAGA (Alcorcón).
La estrategia del Área de Manufactura se ha basadoen la especialización en tres formas farmacéuticas,sólidos, líquidos y semi-sólidos, lo que le ha permitidoofrecer amplios servicios de fabricación a grandescompañías a nivel internacional.
Los estrictos principios de calidad, los altos estándaresde servicio al cliente y la continua innovación tecnológica,permiten a la compañía competir con los primerosLaboratorios del Sector.
FARMASIERRA MANUFACTURING tiene unacapacidad de 70 millones de unidades terminadas enformas sólidas (comprimidos, cápsulas, sobres,soluciones extemporáneas), formas semi-sólidas (geles,pomadas, cremas) y formas líquidas (jarabes,suspensiones) de antiinflamatorios, antifúgicos,antibióticos no penicilánicos, mucolíticos, cardiovascularesy antidepresivos, entre otros.
LABORATORIOS MADARIAGA especializada en laproducción de medicamentos en emulsión y endermocosmética.
69
Área de DISTRIBUCIÓN
Farmasierra Distribución cuenta con 20 profesionales y un Centro de Envasado y Almacenamiento en Cabanillasdel campo (Guadalajara) con capacidad para 21.000 palets, Preparación de Pedidos y Expediciones.
Las operaciones logísticas están dotadas de la más altatecnología, permitiendo inventarios en tiempo real y unatotal trazabilidad.
Figura 6. Planta de Laboratorios Madariaga en Alcorcón.
Figura 7. Centro de Distribuciónde Cabanillas del Campo (Guadalajara).
Figura 5. Producción de Ibuprofeno gel para uso tópicoen la Planta de San Sebastián de los Reyes.
Figura 8. Sistema de Picking automatizado.
Área COMERCIAL
De un total de 75 profesionales, 15 están dedicadas a Gerencia, Dirección Comercial, Dirección Técnica,Marketing y Administración, y 60 a la venta como Comisionistas.
El Vademecum Farmasierra cuenta con más de 50 productos en diversas especialidades médicas: ginecología,reumatología, traumatología, neumología, pediatría y urología, entre otras.
La Dermocosmética Farmasierra es una nueva actividad comercial que responde a la reestructuración del sectorde Grupo Farmasierra a una diversificación coherente con su infraestructura industrial, su know-how y su actividadcomercial.
El resultado es que 13 años después, el Grupo Farmasierra es un referente en la fabricación y distribución demedicamentos, que desarrolla nuevos productos para su propia comercialización y licencia a nivel internacional.
70
Figura 9. Vademecum Farmasierra
El elemento clave sobre el que ha pivotado la Transformación del Grupo Farmasierra ha sido su Modelo deNegocio, creando un grupo empresarial acorde con él de áreas de negocio especializadas.
71
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
DE GRUPO FARMASIERRA
+ ALMACÉN
DE DISTRIBUCIÓN
PLANTA
FARMACÉUTICA
DIRECCIÓNGENERAL
1996
MANUFACTURA COMERCIAL
DISTRIBUCIÓN
DIRECCIONES
DIRECCIÓNGENERAL
1997
ÁREA
CORPORATIVA
GERENCIAS
PRESIDENTE
2001
MANUFACTURA, DISTRIBUCIÓN,
COMERCIAL
DESARROLLO & INNOVACIÓN
I+D+i, MANUFACTURA, DISTRIBUCIÓN,
COMERCIAL
PRESIDENTE
2009
ÁREA
CORPORATIVA
GERENCIAS
Figura 10. Evolución de la organización del Grupo Farmasierra.
72
Sin embargo esta visión de lo que en 1996 quería ser Farmasierra, plasmada en su Plan Director, no se hubiesehecho realidad si no se hubiese contado con una organización dedicada y entregada a la consecución de losobjetivos y con un equipo directivo involucrado y comprometido con la misión de la Compañía que ha sabido:
Desarrollar las capacidades funcionales necesarias de las que inicialmente se carecía.
Reclutar y retener el talento necesario para desarrollar y, posteriormente, consolidar todas sus actividadesde Negocio.
Crear y hacer rentables las áreas de negocio.
Transmitir y potenciar una cultura de trabajo en equipo, colaboración y compromiso de todos con los resultadosdel negocio.
Contar con una organización polivalente y flexible que permite una movilidad interna alta y una ampliacapacidad de adaptación a los cambios de las variables del mercado y de las necesidades de los clientes.
Implicar y corresponsabilizar a las Áreas Corporativas en los resultados del Negocio.
Invertir en infraestructuras y nuevas tecnologías de forma continua para ofrecer servicios y productos de altovalor añadido.
Ampliar nuestra cartera de clientes fabricando para primeras multinacionales y licenciando productos a nivelmundial.
Ser competitivos en un sector que se está trasladando a otros Países con bajos costes industriales, trabajandoen la mejora continua, el aumento de la productividad, el ahorro y control en los gastos y en constanteinnovación tecnológica.
Consolidar la Investigación y Desarrollo de nuevos productos farmacéuticos, diversificando a su vez conComplementos Alimenticios y Cosméticos innovadores.
Unificar la imagen comercial y trasladar la cultura y los principios básicos del Grupo Farmasierra a la imagende sus productos (Programa Healthcare).
Figura 11. Unificación de la imagen de los Productos Farmasierra (Programa Healthcare).
Grupo Farmasierra es, sin duda alguna, el resultado de un proceso de transformación que ha obedecido a unadecisión concreta y de acuerdo a un Plan Director.
La evolución del número de profesionales (Figura 12) responde a la creación de las distintas áreas de negocioy, posteriormente, a la consolidación del grupo empresarial.
De los 75 profesionales iniciales dedicados a la producción farmacéutica se fue dotando a la compañía derecursos humanos, de maquinaria, de equipos y de nuevas instalaciones. Toda esta inversión se fue reflejandoposteriormente en la cifra de negocio siguiendo una curva similar, aunque con un cierto decalaje.
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
73
Figura 13. Evolución de la cifra de negocio del Grupo Farmasierra (en miles de euros).
Figura 12. Evolución del nº de profesionales
7585
122
152158
177 178172
165 167
183
200
214 211
0
50
100
150
200
250
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
0
10000
20000
30000
40000
50000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Durante los primeros cinco años se consiguió doblar la cifra de negocio con un crecimiento interanual del 20%. A partir de 2004 hay una estabilización y un decrecimiento de la facturación que obedeció a una saturación enla capacidad productiva, a una pérdida de negocio en Distribución al no poder asumir los enormes crecimientosde diversos clientes como resultado de fusiones durante la consolidación del sector farmacéutico y a unareorientación de la actividad Comercial desde la visita médica en Atención Primaria a una especialización enGinecología. En esta etapa se opera una nueva transformación donde se realiza un enorme esfuerzo inversor,que en los siguientes años se ve recompensado por un crecimiento continuo de la cifra de negocio.
El crecimiento de 2009 se debe en un 5% al propio avance de todas las Áreas de Negocio del Grupo Farmasierray un 10% a la incorporación de un área comercial de Cuidado de la Salud que hasta entonces se había mantenidoindependiente del propio Grupo Farmasierra, y donde se había creado un negocio de comercialización denutrición y dietética, higiene personal y dermocosmética. El desarrollo del negocio de Cuidado de la Salud serealizó sin comprometer el propio avance del Grupo Farmasierra, pero que finalmente, al integrarlo, le ha permitidola diversificación de su actividad comercial más allá del medicamento.
En la Figura 14 se presenta la evolución de las inversiones durante los 13 años de Farmasierra, donde vemosque la inversión ha sido continua en infraestructuras, maquinaria y equipos en las cuatro áreas y desde 2005se está llevando una inversión sin precedentes.
En este sentido, las inversiones realizadas han ido dando sus resultados. La construcción de la organización yla preparación de la misma para las oportunidades de negocio han permitido transformar la actividad inicial deManufactura en las cuatro Áreas de negocio de I+D+i, Manufactura, Distribución y Comercial.
74
Figura 14. Evolución de las Inversiones del Grupo Farmasierra.
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
0
1997 1998 1999 20012000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
En la Figura 15 se presenta la distribución de la facturación por Áreas de Negocio en la actualidad, donde hayque reseñar un retroceso de la Distribución desde el 20% de años anteriores al 5%, un avance del área Comercialdesde el 15% anterior hasta el 23% y un aumento de la Manufactura hasta el 64%, viniendo del 60%.
TOTAL FACTURACIÓN 40,1 Millones de
Todos estos datos reflejan claramente que el Grupo Farmasierra está inmerso una vez más en un proceso detransformación que tiene como objetivo mantener un Modelo de Negocio con cuatro unidades: Manufactura,Distribución y Comercial, junto con una I+D propia.
75
Manufactura; 25.614.043Distribución; 1.911.948Comercial; 9.381.481Servicios corporativos; 3.180.000
2009
Figura 15: Facturación por Áreas de Negocio.
8%
23%
5% 64%
De esta manera, en la Figura 16 se ve la evolución de las Inversiones en I+D, que tomarán el liderazgo de lasinversiones totales del grupo en los próximos años.
INVERSIONES I+D+i (Acumulado 1997-2009)
Los resultados de la transformación progresiva operada en el Área de I+D son un incremento de las ventas delÁrea Comercial, además de los ingresos por licencias en España, Inglaterra e Irlanda, que continuará extendiéndoserápidamente a Portugal, Italia, Países Nórdicos y Países Bálticos, así como el continente americano. Todo elloirá teniendo cada vez un impacto mayor en el volumen y, por tanto, en la facturación del Área de Manufactura.
Este es el Modelo de Negocio que, junto con las actividades actuales de Manufactura, Distribución y Comercial,regirá la dirección del Grupo Farmasierra y para lo cual se seguirá fortaleciendo la transformación de lascompañías que lo forman.
76
EQUIPOSINVERSIONES PROYECTOSAMPLIACIÓN LABORATORIOPERSONALDESARROLLO N. TECN. FARMACÉUTICAS
Figura 16: Evolución de las inversiones en I+D.
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
0
1997 1998 1999 20012000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
La decisión de la transformación la tomó el Dr. Tomás Olleros para convertir una Planta de Producción Farmacéuticaen un Grupo Farmacéutico.
Esta decisión, con su correspondiente Plan Director, fue presentada a un equipo de profesionales que secomprometió a llevarlo a cabo evolucionando en estos años hasta el equipo Ejecutivo actual.
4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN
77
El Plan de transformación en Grupo Farmasierra se gobierna a través de un Plan Director definido por la DirecciónGeneral y dirigido por las Gerencias de las Áreas de Negocio.
Este Plan Director se concreta en Planes Estratégicos trianuales y, apoyándose en ellos, se define el PlanEstratégico Anual que es transmitido a toda la organización y se revisa trimestralmente.
El liderazgo es la condición necesaria para llevar a cabo la transformación, pero lo que realmente la materializaes el que toda la Organización entienda ese liderazgo, lo haga suyo y lleve a cabo ella misma los procesos detransformación.
La transformación de Farmasierra se debe a la decisión de crear y desarrollar continuamente el compromisocon una compañía de futuro, que trabaja para que se mantenga su crecimiento en coherencia con su modelode Negocio y con la perspectiva clara de rentabilidad.
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Figura 17: Equipo Directivo del Grupo Farmasierra.
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE FARMASIERRA
78
ÁREAS DENEGOCIO
1996-1999
Área de Manufactura (1996). Área Comercial (1997). Área Corporativa (1997). Área Distribución (1998).
Internacionalización de laProducción (2000). Red de Atención Primaria
(2001). Área de I+D+i (2002). Servicios analíticos (2002).
Internacionalización. Licencia out
Calcio / Calcio Vit. D.
INFRAESTRUCTURAS Licencia Acetilcisteina. Nuevas Tecnologías
Farmacéuticas. Sistema Informático OGF.
Nueva maquinaria deMezclado / Compresión.
NUEVOSPRODUCTOS
Acetilcisteina Farmasierra. Ibuprofeno Gel Farmasierra.
Carbocal / Carbocal D. Vademecum FarmasierraNatural.
DESARROLLOCORPORATIVO
Constitución de Farmasierra(1996). Business Development de
todas las actividades deNegocio.
Constitución del GrupoFarmasierra (2001). Incorporación de
Laboratorios Madariaga. Creación Área Cuidado de la
Salud. Certificación Madrid
Excelente.
Plan de Imagen Corporativa.
2000-2002 2003-2005
Ampliación PlantaFarmacéutica (30%). Incorporación Nueva
Maquinaria. Centro de Distribución de
Daganzo (1998).
ÁREAS DENEGOCIO
2006-2008
Aumento de la Producción a nivel mundial(40% Exportación y 60% Nacional). Creación Área de Dermocosmética.
Licencia-out Ibuprofeno-Codeína eIbuprofeno roll-on.
INFRAESTRUCTURAS Incorporación de maquinaria de producción. Centro de Envasado y Distribución de
Cabanillas del Campo.
NUEVOSPRODUCTOS
Nutrobal. Programa Healthcare Farmasierra.
Astefor, Ibustick, Vita-20 mujer y otrosnuevos productos.
DESARROLLOCORPORATIVO
Distinción a la Excelencia Europea (2006). Integración Comercial. Creación del Área de Cuidado de la Salud.
Consolidación del Área de I+D+i.
2009-2011
Ampliación Planta Farmacéutica (100%). Nueva área de líquidos. Picking automatizado (producto-a-la-
persona).
PARTE II
LA HOJA DE RUTADE LA TRANSFORMACIÓN
Cuando empezamos a estudiar en 2007 los procesos de transformación de las organizaciones en el foro detransformación del Club Excelencia en Gestión, siguiendo el encargo que nos hacía la comisión permanente,enseguida vimos que había una analogía clara entre la transformación de las organizaciones y los fenómenosmigratorios.
Cuando las condiciones de vida se complican en un lugar o hay mejores oportunidades en otro, se producenfenómenos migratorios, como el éxodo hacia las ciudades que vivimos en España en los 60, o más atrás en eltiempo, las corrientes migratorias de Europa hacia Estados Unidos e Hispanoamérica a finales del siglo XIX yprincipios del XX.
De la misma manera, cuando las condiciones económicas se complican para las empresas, o surgen nuevasoportunidades, algunas empresas se transforman (emigran) hacia otros campos de actividad.
Ese fue el caso de IBM, que a raíz de la crisis del 89, inició su transformación, emigrando del monoproductoHardware, hacia un nuevo campo de actividad, el Software. En octubre de 2002 entró en el campo de los serviciosprofesionales con la adquisición de PricewaterhouseCoopers.
La transformación, a pesar de ser una realidad palpable en el mundo de las organizaciones, es un concepto demuy reciente utilización, no más de dos o tres años. Por ello, no es de extrañar que aún no haya una definicióngeneralmente aceptada y que resulte casi más fácil decir lo que no es transformación, que lo que sí es.
Por ejemplo: una diversificación tipo holding, no es transformación y tampoco lo es internacionalizarse o crecer.Sin embargo, en los casos estudiados, hemos confirmado que, a partir de un cierto nivel de internacionalizacióny de crecimiento, se produce una “mutación organizativa” que sí supone una transformación.
Ese ha sido, por ejemplo, el caso de los grandes bancos españoles BBVA y BSCH, cuya expansión internacionaly crecimiento les han llevado a tener que dotarse de una estructura organizativa, de unos órganos de gobiernoy de unos modelos de gestión que han derivado en unas organizaciones transformadas, distintas a las que eran,cuando su campo de actividad sólo era España.
Tampoco sería correcto considerar la transformación como una innovación, aunque la transformación supongainnovar en el modelo de negocio o en los productos y servicios. La innovación, como la calidad o la excelencia,son políticas de gestión, que hay que usar en el camino de la transformación.
La transformación es una forma distinta de responder a las dificultades del entorno o de afrontar las oportunidades,es una nueva directriz de actuación que se sirve de todas las demás políticas existentes.
A partir de los casos estudiados por el Foro de Transformación (figura 1.1), hemos llegado a la conclusión deque la transformación es sobre todo un gran cambio estratégico, un cambio de “gran calado”, pudiendo afirmarque si bien toda transformación es un cambio, no todo cambio es una transformación.
1. ¿QUÉ ES TRANSFORMACIÓN?
Acciona
Banco Sabadell
Iberdrola Ingeniería yConstrucción
Policía Municipal de Madrid
Telefónica
80
Figura 1.1. Casos de éxito de transformación estudiados.
La transformación es una respuesta a una situación. Hemos descubierto que ciertos factores externos aumentanla probabilidad de producir esa respuesta; concretamente, la globalización, la desregulación de los mercados yla tecnología disruptiva.
La globalización y la desregulación de los mercados son dos factores que pueden complicar enormemente laposición competitiva de una empresa en su mercado y obligarla a plantearse la “emigración” (transformación)como respuesta.
También ambos factores son los que abren nuevas oportunidades en otros mercados a las organizaciones quesaben aprovecharlos. BBVA, BSCH, Iberia y Telefónica son un buen ejemplo de organizaciones que han sabidover y aprovechar estas oportunidades que también brinda la globalización y la desregulación de los mercados.
La tecnología disruptiva, concretamente, la digitalización, la revolución de las telecomunicaciones e Internet, esotro factor propulsor de la transformación. Polaroid o Kodak son dos buenos ejemplos de organizaciones quetienen que buscar en la transformación (emigración) una respuesta para hacer frente a una amenaza ciertamentemuy seria.
Además de estos factores, al estudiar diferentes casos de transformación hemos descubierto un cuarto factor,en este caso, interno: “el liderazgo”.
Afortunadamente para Telefónica o para Acciona, no ha sido la amenaza de la competencia lo que les ha movidoa transformarse; como tampoco ha sido para la Policía Municipal de Madrid una situación de crisis el factordeterminante de su transformación.
Para estas organizaciones, el factor que ha puesto en marcha el proceso de transformación ha sido el liderazgointerno.
En el caso de Telefónica, ha sido el liderazgo continuado en el tiempo lo que ha llevado a la compañía a ser unaempresa global. Un liderazgo ejercido por diversas presidencias: desde Barrera de Irimo, hasta Cesar Alierta,que han sabido aprovechar sin complejos las oportunidades de la desregulación de los mercados y de larevolución tecnológica. Esta situación ha convertido a Telefónica en la cuarta del mundo en su sector, compitiendoen un mercado totalmente liberalizado cuando hace 20 años era un monopolio centrado en España.
En Acciona, a partir del relevo generacional de la dirección, ha sido el liderazgo de José Manuel EntrecanalesDomecq y Juan Ignacio Entrecanales Franco, como presidente y vicepresidente respectivamente, el motor queha transformado en cinco años un holding diversificado en una corporación integrada alrededor del eje de lasostenibilidad.
Banco Sabadell es otro caso donde el liderazgo de su presidente Josep Oliu ha transformado el banco. Un bancoque, en veinte años, ha pasado de ser un banco local centrado casi exclusivamente en Cataluña, a ser el cuantogrupo financiero de España.
Iberdrola Ingeniería y Construcción también ha seguido este patrón. Ha sido el liderazgo del presidente IgnacioSánchez Galán, que decidió poner en valor el capital de conocimiento de la Ingeniería, lo que ha hecho que,en cinco años, que la empresa haya pasado de tener prácticamente un único cliente (Iberdrola), a que estecliente sea sólo el 20% de su facturación y a operar en más de 30 países, cuando antes operaba prácticamentesólo en España.
Incluso en Policía Municipal de Madrid, un tipo de organización que no busca una rentabilidad económica sinoun servicio a los ciudadanos, la palanca ha sido la visión de las autoridades del Ayuntamiento que han decididoque la policía deje de ocuparse del tráfico y de las labores administrativas propias del cumplimiento de lasordenanzas municipales, para ocuparse de una de las cosas que más le importan a los ciudadanos de cualquiergran ciudad: la seguridad.
2. LOS PROPULSORES DE LA TRANSFORMACIÓN
81
De una forma muy sintética, pero práctica, podríamos decir que una organización la definen tres ejes:
El modelo de negocio.
La cartera de productos y servicios.
El perfil y distribución de sus clientes y mercados.
En el caso de transformación máxima, una empresa transformada tendría, respecto de su estado inicial, unnuevo modelo de negocio, una nueva cartera de productos y servicios y un nuevo perfil y distribución de susclientes y mercados (figura 3.1).
En los casos estudiados y recogidos en la primera parte de este estudio ha habido transformación, respectode cómo eran inicialmente estas organizaciones, en los tres ejes. Incluso en Policía Municipal de Madrid podríamosconsiderar que el desarrollo de la emigración supone en cierto modo una transformación del perfil y distribuciónde esos nuevos ciudadanos (clientes).
Naturalmente, la transformación no tiene por qué producirse obligatoriamente en los tres ejes, e incluso, en loscasos en que así ha sido, a lo largo del tiempo se observa que no todos los ejes se transformaron al mismotiempo.
Por ejemplo, en el caso de Apple, la transformación del hardware a consumo se está centrando de momento,sobre todo, en el eje de nuevos productos y servicios (iPod, iPhone, iTunes…). En Telefónica comenzó tambiénen este eje hace ya 20 años y también en Policía Municipal de Madrid.
Sin embargo, en Acciona comenzó la transformación por el eje del modelo de negocio, mientras que en Iberincoy Banco Sabadell comenzó por el eje de nuevos clientes y mercados.
Por lo que hemos visto en los casos de transformación estudiados, los ejes de Producto/Servicio y deClientes /Mercados son interdependientes: si se transforma uno lo hace el otro. Sin embargo, una transformacióndel modelo de negocio, no implica necesariamente que se transformen obligatoriamente los otros ejes.
3. ¿QUÉ ES LO QUE SE TRANSFORMA
EN LAS ORGANIZACIONES?
Modelo de Negocio
Clientes / Mercados
Productos / Servicios
ORGANIZACIÓNINICIAL
NuevoModelo de Negocio
NuevosClientes / Mercados
NuevosProductos / Servicios
ORGANIZACIÓNTRANSFORMADA
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Figura 3.1. Ejes de transformación.
Según estemos hablando de empresas que persiguen utilidades económicas (Acciona, Banco Sabadell, Iberincoo Telefónica) u otro tipo de utilidades (Policía Municipal de Madrid), las evidencias de que se ha producido unatransformación son distintas.
En el primer caso, la transformación se refleja en la cuenta de resultados que no sólo cambia cuantitativamente(en todos los casos estudiados, la transformación ha generado más crecimiento y más rentabilidad), sino que,además, cambia cualitativamente, tanto en los conceptos de ingresos como en los de gasto.
En el segundo caso, la transformación se nota en que cambia cualitativamente el perfil de competencias de losrecursos humanos de la organización, cosa que también sucede en las empresas que persiguen utilidadeseconómicas.
En la mayoría de los casos estudiados, las organizaciones no eran conscientes de que se estaban transformando.De hecho, ni siquiera usaban este término. Para muchos de sus directivos, simplemente estaban adaptándosea los cambios del entorno y poniendo en marcha sus planes estratégicos.
En algunos casos, Telefónica por ejemplo, no ha habido una decisión de transformación explícita en un momentodado. Lo que sí ha habido es una secuencia de decisiones de calado (entrar en el mercado de móviles, cotizaren NY, entrar en Brasil, etc.), tomadas por sucesivas presidencias, que han transformado la compañía.
En otros casos como Acciona, Iberinco, Banco Sabadell o Policía Municipal de Madrid, sí ha habido una decisiónexplícita en un momento dado de ser y hacer cosas diferentes, aunque no se haya usado específicamente eltérmino “transformación” para denominar ese gran cambio estratégico.
En nuestra opinión, pensando en organizaciones que estén estudiando la transformación como una respuestaalternativa a las tradicionales para hacer frente a la actual crisis, estamos convencidos de que sin una decisiónexplicita, no puede haber transformación.
Para estos casos, el proceso que parece desprenderse del estudio realizado, se concreta en cuatro etapas (figura5.1).
Percepción de la situación:Es el primer paso. Sin la verificación de que con los modelos tradicionales de gestión (reducción de costes,aumento de productividad, etc.) no hay garantía de superar las dificultades de la crisis o de aprovechar, en todasu extensión, eventuales oportunidades, no se puede avanzar hacia la salida de la transformación.
Planificación de la transformación:Es el paso previo a la decisión explícita de iniciar el camino de la transformación (emigración). Consiste,básicamente, en una exploración de alto nivel acerca de qué dirección de transformación es la más factible paracada caso y situación. ¿Es el camino transformarse en el eje de la cartera de productos o es mejor transformarseen el eje del modelo de negocio o en el eje del perfil y distribución de los clientes y mercados?
Decisión de transformación:Es el punto cero del proceso. Si se toma esta decisión, es a partir de este punto cuando se lleva a cabo unaplanificación estratégica con todo el detalle de cómo se va a llevar a cabo la transformación.
Desarrollo de la transformación:Es la puesta en marcha del plan estratégico de transformación, con el seguimiento, control y revisiones propiasde todo plan estratégico.
5. LA DECISIÓN DE TRANSFORMARSE
4. EFECTOS VISIBLES DE UNA TRANSFORMACIÓN REAL
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Del análisis de los casos estudiados se pueden deducir algunas reglas que parecen cumplirse en los procesosde transformación:
La transformación no parece ser el resultado de un plan único, sino de una sucesión de planes, coherentesentre sí, inspirados en un visión estratégica.
Así ha sido claramente en todos los casos estudiados, donde las únicas diferencias encontradas están enel nivel de detalle de la visión estratégica que inspiró, en su momento, la transformación.
En los procesos de duración más corta, como por ejemplo Acciona, Iberinco o Policía Municipal de Madrid,la visión es más detallada que en aquellos procesos en los que la transformación ha llevado más tiempo,como es el caso de Banco Sabadell y Telefónica.
Los mecanismos de gobierno de la transformación son los mismos con los que se gobierna la ejecución delplan estratégico. Al fin y al cabo, la transformación no deja de ser en sí misma un gran cambio estratégico.
Donde sí se aprecian diferencias entre los planes de transformación y los planes estratégicos es en el nivelde detalle de algunos elementos del plan.
Concretamente, en los planes estratégicos, el énfasis está en el “qué” más que en el “cómo”. Posiblemente,el motivo está en que, en un plan estratégico que no suponga una transformación, la organización básicamentesigue haciendo las mismas cosas, no cambia sus competencias esenciales. A lo sumo, lo que ya hace, hade hacerlo o mejor o con más agilidad o con más flexibilidad.
Por el contrario, un plan de transformación pone el énfasis no sólo en el “qué”, sino también muy especialmenteen el “cómo”. La razón es que la transformación normalmente implica el desarrollo de nuevas competenciasesenciales; hay que hacer cosas distintas a las que se hacían antes, de ahí que el “cómo” hacerlas, seaespecialmente relevante.
La transformación no es exclusiva de grandes empresas. Policía Municipal de Madrid, por tamaño, sería“mediana empresa” y estamos estudiando casos de empresas de menos de 1.000 profesionales. Un ejemploes MTorres, que ha llevado a cabo una transformación de éxito pasando de ser proveedor de maquinaria parala industria del papel, a proveedor de la industria aeronáutica (Boeing, Airbus, etc.).
Los plazos de transformaciones consolidadas, sin vuelta atrás, no bajan de 5 años, pudiendo llegar hasta los20 años, como es el caso de Telefónica.
PERCEPCIÓNDE LA SITUACIÓN
PLANIFICACIÓN DELA
TRANSFORMACIÓN
DECISIÓN DETRANSFORMACIÓN
DESARROLLO DE LATRANSFORMACIÓN
HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN
6. REGLAS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Figura 5.1. Proceso de transformación.
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Cuando las organizaciones necesitan desarrollar sus capacidades de excelencia en gestión, de innovación opotenciar el talento emprendedor de sus profesionales, pueden recurrir a modelos de referencia, como el de laEFQM o el Marco de Innovación del Club Excelencia en Gestión. Estos modelos identifican los factores relevantessobre los que hay que incidir para el desarrollo de esas capacidades e, incluso, permiten cuantificar sus nivelesde desarrollo actuales.
En estos modelos de referencia, alcanzar un nivel determinado en esa capacidad de excelencia o de innovación,implica alcanzar un nivel también determinado en el “enfoque” y “despliegue” de esos factores relevantes (agentes)y que ninguno de ellos no esté mínimamente desarrollado.
En la transformación hemos identificado también ciertos factores relevantes (figura 6.1) pero, a diferencia deotros modelos, hemos visto que en cada caso de transformación se “elige” de forma muy personalizada el mixde factores relevantes sobre los que hay que actuar para transformarse. Y hemos detectado que, incluso, esaelección de mix varía a lo largo del propio proceso de transformación.
7. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN
PERCEPCIÓNDE LA SITUACIÓN
PLANIFICACIÓN DELA
TRANSFORMACIÓN
DECISIÓN DETRANSFORMACIÓN
DESARROLLO DE LATRANSFORMACIÓN
EFECTOS RESULTADOS DE:
FOCO (QUÉ)
PALANCASCAUSALES
(CÓMO)
CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO
CAMBIO DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS
CAMBIO DEL PERFIL Y DISTRIBUCIÓN DE CLIENTES / MERCADOS
CAMBIOS EN LAORGANIZACIÓN
EstructuraOrganizativa
Órganos deGobierno
Sistemas deGestión
CAMBIOS EN LOSPROCESOS
Cadenade Valor Conocimiento Tecnología
CAMBIOS EN LAS PERSONAS
Perfiles Competencia Comunicación
CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD (Organizaciones con finalidad económica)
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN (Organizaciones con otras finalidades)
Figura 7.1. Hoja de ruta de la transformación.
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Por tanto, nuestra primera conclusión es que, para transformarse, a pesar de que hablemos de la “hoja de rutade la transformación”, lo cierto es que no hay una única hoja de ruta. Al contrario de lo que pueda suceder enel camino hacia la excelencia o hacia la innovación, en una transformación existen múltiples hojas de ruta y cadaorganización elige, en cada momento y lugar, qué combinación de factores relevantes necesita para producir latransformación que está buscando.
De nuestro estudio hemos deducido algunos patrones de transformación que parecen ser bastante comunes:
La transformación pivota siempre sobre un factor relevante que arrastra a los demás. El más frecuente quenos hemos encontrado es el cambio organizativo que sirve de catalizador de los demás cambios.
Los otros factores relevantes arrastrados se mueven a lo largo del tiempo en planos paralelos.
Tener aspiraciones altas, claras y bien comunicadas de cambio es esencial para el éxito.
La transformación cuesta más esfuerzo del que inicialmente estiman las organizaciones.
La transformación, como los movimientos migratorios, tiene riesgos, no todos alcanzan la meta. Según McKinsey,sólo una de cada tres transformaciones tiene éxito.
Nuestro estudio, de momento, se ha basado en casos de éxito. Nos queda todavía mucha tarea por delante paradeterminar mejor el funcionamiento dentro del proceso de transformación, lo que hemos llamado “factoresrelevantes”. Y nos queda también algo muy importante: sacar las lecciones aprendidas de los casos de fracasode transformación, que también los hay.
Sin embargo, el mayor fracaso que, en nuestra opinión, puede tener una organización que se ve amenazadapor un cambio brusco de las condiciones económicas en las que se desenvuelve, es no intentar transformasey acabar cerrando.
Después de muchas sesiones de trabajo y del análisis de los casos estudiados en el seno del foro de transformación,si tuviésemos que sacar una única conclusión de nuestro trabajo, sería que transformarse es posible, otros lohan hecho con éxito.
Esperamos que este estudio haya despertado, al menos, la curiosidad y la inquietud que haga que algún directivose plantee transformarse (emigrar) en lugar de aguantar a que pase la tormenta.
8. RIESGOS EN LA TRANSFORMACIÓN
FAC
TO
RE
S R
ELE
VA
NT
ES
DE
TR
AN
SF
OR
MA
CIÓ
N
EstructuraOrganizativa
Cadenade Valor
Perfiles
HORIZONTE TEMPORAL
CAMBIOS ENLA ORGANIZACIÓN
CAMBIOS ENLOS PROCESOS
CAMBIOS ENLAS PERSONAS
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Figura 7.2. Ejemplo del “efecto arrastre” en la transformación.
Como ya hemos comentado, nuestro estudio indica que cada organización tiene que trazar su propia “hoja deruta”. Sin embargo, sugerimos a aquella organización que esté estudiando la posibilidad de seguir este caminopara responder a los retos del entorno o para aprovechar una oportunidad, seguir los pasos siguientes sobreel proceso indicado en la figura 5.1:
Paso 1: percepción de la situación. Es decir, evaluar el riesgo vs. oportunidad de la situación actual,proyectar la cuenta de resultados y si, en los diferentes escenarios (optimista, realista pesimista), la cuenta nosale, pasar al paso 2.
Paso 2: planificación de la transformación. Esto supone llevar a cabo un análisis de alto nivel paradeterminar cuál de los tres ejes de la transformación (figura 3.1) es el más factible de abordar.
Para esto deberemos identificar claramente cuáles son las competencias esenciales de la organización y valorarsi, con esas fortalezas, hay posibilidades razonables de llevar a cabo la transformación.
Las herramientas a usar en esta fase no difieren mucho de las que tiene que usar un emprendedor cuando tieneque dar forma de plan de negocio a su idea emprendedora. La única diferencia es que, además de estableceradónde se quiere ir, en este caso hay que dibujar, aunque sea a alto nivel, cómo se van a dar los pasos intermedios,es decir, un esbozo de plan de cambio.
Paso 3: decisión de transformación. Con el plan de negocio y plan de cambio de alto nivel hay que decidiren el consejo de administración si se sigue adelante o no en el proceso de transformación. El proceso no difieremucho de cómo se toman otro tipo de decisiones estratégicas, como por ejemplo, internacionalizarse, hacernuevas inversiones, fusionarse, etc. Hay que aportar argumentos, datos y hechos de por qué es mejor transformarseque no hacerlo y, sobre todo, cuantificar y demostrar que los riesgos de la transformación son menores que losde no hacer nada.
Paso 4: desarrollo de la transformación. La primera acción de este paso es transformar el plan denegocio y plan de cambio en un plan estratégico integrado que contemple todas las acciones que, a nivel deorganización, proceso y personas (figura 6.2), hay que abordar a corto y medio plazo. Estas acciones dependeránde cuál sea el “pivote” de la transformación elegido en cada caso (figura 6.1).
La principal diferencia en el caso de transformación con los planes estratégicos “tradicionales” está en laimportancia que adquiere la gestión de la comunicación en estos procesos. Todas las personas claves de laorganización tienen que saber qué se quiere hacer y por qué. Es vital identificar al equipo de emprendedoresque va a pilotar la transformación, conocer cuáles son los canales informales de comunicación, quiénes son loslíderes naturales que más influyen en la organización y gestionar sus expectativas, que muy probablemente iráncambiando según vaya produciéndose la transformación.
A partir de este punto, las herramientas a usar no difieren mucho de las de puesta en marcha y seguimientode cualquier plan estratégico, con sus revisiones periódicas en función de cómo vaya cambiando el entornoexterno e interno de la organización.
9. ¿POR DÓNDE EMPEZAR?
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