sürekli İyileştirme kültürü yaratmak

1

Sürekli İyileştirme Sürekli İyileştirme Kültürü YaratmakKültürü Yaratmak

Gökhan ÇelikliayKALDER  4. Mükemmellik İçin Sürekli İyileştirme Konferansı 

4 Ekim 2012

2

Otomobilin Tarihçesi

M.Ö. 3000

3

Otomobilin Tarihçesi

1698

•İlk buharlımakineİngiliz Thomas Savery

1769

•Kendi kendinehareket hareket edenilk araç İsveçli Nicolas Joseph Cugnot

1824

•İçten yanmalımotorlarınprensipleriFransız Sadi Carnot

1867•4 zamanlımotorAlmanNicholausOtto ve Eugen Langen

1885

•Benzinle çalışan içtenyanmalımotorlu ilk otomobilAlman Carl Friedrich Benz

1892•DizelmotorAlman Rudolf Diesel

M.Ö. 2500

M.Ö. 2000

1500

1900190016001600 17001700 180018001500150000

At Arabaları

At Arabaları

Eşek Arabaları

1900

•Atölyelerde Ustalarla Otomobil ÜretimiAvrupa

M.Ö. 3000

Tekerleğin icadı

4

Otomobilin Tarihçesi

Henry Ford1863, 1947

19031903

5

Amerika 1903Amerika 1903

6

Amerika, Florida 1903Amerika, Florida 1903

7

Amerika, New York 1913Amerika, New York 1913

8

Amerika, New York 1915Amerika, New York 1915

9

Ford’un ilk atölyesi

Ford’un Atölyesi 1905

10

Ford Rouge Fabrikası

Ford’un Fabrikası 1947

11

Henry Ford Ne Yaptı?

12

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor(1856 – 1915)

1911

13

• İşler küçük parçalara ayrılır ve işçi sadece o işte uzmanlaştırılır

• İşçiler yöneticiler tarafından yönetilir ve kontrol edilirler

• İşçiler sadece kendilerine verilen görevleri ve söylenenleri yaparlar, iş standartlarına %100 uyum esastır

• İşçiler kendi başlarına karar alamazlar

• İşçi makinenin bir parçasıdır

• İşçi ücretleri üretkenlikleri ile orantılıdır

• İşçiler neyi başardıklarının farkında olmamalıdır

• İşçinin tek motivasyon kaynağı ücrettir

Taylorizm = Fordizm

14

Vaka Çalışması

1

15

Video

http://www.youtube.com/watch?gl=TR&v=CYbsBcPDVQM

Modern Times ‐ The factory scene 

16

Vaka Çalışması

2

17

Video

http://www.youtube.com/watch?v=pZlJ0vtUu4w

Modern Times ‐ Charlie Chaplin Eating Machine 

18

Vaka Çalışması

19

• Hedeflerle Yönetim Sistemi– Hedeflerin sürekli güncel tutulması– Hedeflerin tüm çalışanlara hızlı yayılımı

• Metot Mühendisliği Sistemi– Detaylı iş analizi sistemi ile maksimum operatör iş doluluğu

• Hızlı Problem Çözme Sistemi– Andon sistemiyle hattın durdurulması– Etkin kök neden analizi

• Başarılı İK uygulamaları– Çalışanların işe yüksek motivasyonla başlaması

– Takım üyeleri arasında etkin dayanışma– Formen ile işçiler arasındaki koçluk sistemi

– Hattın durmaması için yüksek çaba

Şirketin Özeti

20

Günümüz... 2012

21

• İşler küçük parçalara ayrılır ve işçi sadece o işte uzmanlaştırılır

• İşçiler yöneticiler tarafından yönetilir ve kontrol edilirler

• İşçiler sadece kendilerine verilen görevleri ve söylenenleri yaparlar, iş standartlarına %100 uyum esastır

• İşçiler kendi başlarına karar alamazlar

• İşçi makinenin bir parçasıdır

• İşçi ücretleri üretkenlikleri ile orantılıdır

• İşçiler neyi başardıklarının farkında olmamalıdır

• İşçinin tek motivasyon kaynağı ücrettir

Günümüz... 2012

22

Bugün ‐ 2012

23

Bugün ‐ 2012

24

Bugün ‐ 2012

25

Bugün ‐ 2012

26

Bugün ‐ 2012

27

Bugün ‐ 2012

28

Nasıl?

29

DeğerlerDeğerler

Sürekli İyileştirme Kültürü Yaratmak

BireyBirey

ŞirketŞirket

Ülke Ülke ToplumToplum

İnsanlıkİnsanlık

30

Duvar

Duvar

ÖğrenmekÖğrenmekDönüşümDönüşümBilgiye Bilgiye 

DönüşümDönüşüm YapmakYapmakBelleğe Belleğe Belleğe Belleğe KayıtKayıt

Değerler: Birey

DeğerlerDeğerler

•• İyiye ulaşma İyiye ulaşma arzusuarzusu••Yararlı olma Yararlı olma duygusuduygusu••UmutUmut••BaşarmakBaşarmak

31

• Bir kişiye hiç bir şey

öğretemezsiniz, sadece içindekini

keşfetmesine yardımcı olabilirsiniz.

Galileo

Değerler: Birey

1564-1642

32

Başarı ＝ Σ（Kişilik ) ×（Yetenek）×（Motivasyon)

İşe alırken

EğitimlerYalın Yönetim

Kaynak: Toshio Horikiri / Toyota Engineering Corporation (TEC)

Ne Yapabiliriz?

•Yalın kültüre uygun•Öğrenmeye istekli•Gelişime açık•Cesur•İnsiyatif alabilen

•Teknik•Kişisel Gelişim•Vizyon/Misyon/Hedefler•Şirket Kültürü•Şirket Değerleri

•Yalın Yönetim ve Üretim uygulamaları

•Kaizen•Hedeflerle Yönetim•Hat Yönetimi•Yerinde Kalite•Problem Çözme•Sürekli Akış•5S•Oobeya

33

DeğişimDeğişim

Sürekli İyileşmeSürekli İyileşme

Yerinde Görmek, AnlamakYerinde Görmek, Anlamak

Toyota’nın DeğerleriToyota’nın DeğerleriDeğerler: Şirket

34

Takım ÇalışmasıTakım Çalışması

İnsana Saygıİnsana Saygı

Toyota’nın DeğerleriToyota’nın DeğerleriDeğerler: Şirket

35

Ford’un Toyota Ziyareti

36

• Karşılıklı güven, saygı ve iletişimi şirket kültürü haline getirmek

• Yalın Kültürü, kaizeni, problem çözmeyi ve standartlaştırmayı tüm organizasyona yaymak 

• “İnsan Kaynakları” Bölümünün adını “Çalışanları Destekleme ve Geliştirme Bölümü” olarak değiştirmek– İşe Alma ve Seçme/Terfi Süreçleri – Doğru zamanda, doğru şekilde, – Yalın sistemleri geliştirecek ve sürdürecek yetkin, becerikli ve kendini 

adamış liderleri seçmek, geliştirmek ve desteklemek

– Eğitim ve Geliştirme (İşe Alıştırma, Standartlaştırma, Temel Beceriler ve İş Başında Eğitim, Teknik ve Kişisel Gelişim Eğitimler)

– Kariyer planlama, rotasyon

Ne Yapabiliriz?

37

Geleneksel Yönetim Anlayışı Yalın Yönetim Anlayışı

Günlük operasyonu yöneticiler planlar ve yönetir Günlük operayonu hat yöneticileri planlar ve yönetir

Yöneticiler insanları ve yaptıklarını kontrol ederler, tümkararları da verirler.

Yöneticiler en iyi insanları biraraya getirerek kaizen takımları kurarlar ve desteklerler. Kararları da takımlar verirler.

Bilgi yöneticilerin mülkiyetindedir Görsel fabrika ile bilgi her düzeyde serbestçe paylaşılmaktadır

Hat yöneticilerine sadece teknik eğitimler verilir.  Hat yöneticilerine teknik ve kişisel gelişim eğitimleri verilir. 

Risk alma teşvik edilmez ve cezalandırılır Ölçülmüş risk alma teşvik edilir ve desteklenir

Bireysel çalışma tarzı vardır. Takdir bireysel başarıya gösterilir. Takım çalışması vardır. Takdir takımın başarısına verilir.

Yönetim en iyi yöntemleri belirler. Herkes yöntemleri ve süreçleri iyileştirmek için kaizen yapar. 

Tek fonksiyona dayalı uzmanlaşma vardır.Sürecin üzerindeki pek çok işi yapabilmek için çok fonksiyonlu uzmanlaşma vardır.

Yöneticiler insanları kontrol ederlerYöneticiler en iyi insanları biraraya getirip takımlar kurarlar ve desteklerler, değişime öncülük yaparlar.

Yöneticiler proses, makine ekipman yerleşim değişikliklerine karar verirler.

Hat yöneticileri proses, makine ekipman yerleşim değişikliklerine kendileri karar verirler.

Ne Yapabiliriz?

38

Eğitimler   Atölye Çalışmaları

39

Kaizen Sunumları   İyi Yapılan İşleri Paylaşma Kültürü

40

Kaizen Sunumları   Takdir, Tanıma

41

Hedeflerle Yönetim Aylık/Günlük/Saatlik Performans Yönetimi

GL Hat Yönetimi PanolarıMüdür‐Yönetici Kokpit Toplantısı

TL Vardiya Başı Toplantısı TL Hat Yönetimi Panoları

42

Yerinde Kalite   İlk Seferde Doğru Yapabilme Kültürü

Montaj Yerinde Kalite Toplantısı

Gövde Yerinde Kalite Toplantısı

43

İnsana Saygı   İletişim Toplantıları

44

İnsana Saygı   Herkes için Gelişim

45

Değerler: Ülke/Toplum

46

Meydan Okuma

47

Tüm İnsanlara Saygı

48

Güvenli, Temiz ve Görsel

49

Günlük Hayatta Kaizen 

50

Sürekli Öğrenme İsteği

51

52

53

Bizim Değerlerimiz: Türk Girişimciliği

54

Bizim Ülkemiz

HasanağaHasanağa‐‐Akçalar Sanayi Bölgesi YoluAkçalar Sanayi Bölgesi Yolu

55

Bizim Ülkemiz

İzmir Yolu İzmir Yolu –– Penguen Fabrikası KavşağıPenguen Fabrikası Kavşağı

56

Bizim Ülkemiz

İzmir Yolu İzmir Yolu –– Penguen Fabrikası KavşağıPenguen Fabrikası Kavşağı

57

Değerler: İnsanlık

Geruş Sinagogu Arap Şükrü Sokağı

Fransız Kilisesi Heykel

Ulucami

58

Yönetim Yönetim DesteğiDesteği

Yalın Yalın KültürKültür

İnsan Politikaları

Güven

İnanç

Takım olmak

İyi iletişim

Sürekli eğitim

Öğretici ve zorlayıcı Liderlik

Kültürü Beslemek

59

Özet

1. Yalın dönüşüm ve sürekli iyileştirme çalışmaları stratejik bir karar ve stratejik bir atılım olarak başlamalı

2. Geniş katılımlı şirket vizyonu, misyonu, hedefleri, kültürü ve değerleri çalışmaları yapılmalı

3. Hem teknik, hem kişisel gelişim eğitimleri ile gelişim desteklenmeli

4. Yeni çalışanlar işe alınırsa yalın kültüre inanan kişiler tercih edilmeli

5. İnsan kaynakları politikaları ile yalın kültür paralel hale getirilmeli

6. Hiç bıkmadan ve yorulmadan yapmaya devam edilmeli

60

Amacımız israflardan arındırılmış sistem yaratmak değil

Sistemi israflardan arındıran insanlar 

yaratmak

61

Modern Times Part 9/9

Video

http://www.youtube.com/watch?v=3YuGJ_BsUk0

http://www.youtube.com/watch?v=3YuGJ_BsUk0

Modern Times Part 9/9

62

Teşekkür Ederim

gokhan.celikliay@gmail.com