sürekli İyileştirme kültürü yaratmak
TRANSCRIPT
1
Sürekli İyileştirme Sürekli İyileştirme Kültürü YaratmakKültürü Yaratmak
Gökhan ÇelikliayKALDER 4. Mükemmellik İçin Sürekli İyileştirme Konferansı
4 Ekim 2012
2
Otomobilin Tarihçesi
M.Ö. 3000
3
Otomobilin Tarihçesi
1698
•İlk buharlımakineİngiliz Thomas Savery
1769
•Kendi kendinehareket hareket edenilk araç İsveçli Nicolas Joseph Cugnot
1824
•İçten yanmalımotorlarınprensipleriFransız Sadi Carnot
1867•4 zamanlımotorAlmanNicholausOtto ve Eugen Langen
1885
•Benzinle çalışan içtenyanmalımotorlu ilk otomobilAlman Carl Friedrich Benz
1892•DizelmotorAlman Rudolf Diesel
M.Ö. 2500
M.Ö. 2000
1500
1900190016001600 17001700 180018001500150000
At Arabaları
At Arabaları
Eşek Arabaları
1900
•Atölyelerde Ustalarla Otomobil ÜretimiAvrupa
M.Ö. 3000
Tekerleğin icadı
4
Otomobilin Tarihçesi
Henry Ford1863, 1947
19031903
5
Amerika 1903Amerika 1903
6
Amerika, Florida 1903Amerika, Florida 1903
7
Amerika, New York 1913Amerika, New York 1913
8
Amerika, New York 1915Amerika, New York 1915
9
Ford’un ilk atölyesi
Ford’un Atölyesi 1905
10
Ford Rouge Fabrikası
Ford’un Fabrikası 1947
11
Henry Ford Ne Yaptı?
12
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor(1856 – 1915)
1911
13
• İşler küçük parçalara ayrılır ve işçi sadece o işte uzmanlaştırılır
• İşçiler yöneticiler tarafından yönetilir ve kontrol edilirler
• İşçiler sadece kendilerine verilen görevleri ve söylenenleri yaparlar, iş standartlarına %100 uyum esastır
• İşçiler kendi başlarına karar alamazlar
• İşçi makinenin bir parçasıdır
• İşçi ücretleri üretkenlikleri ile orantılıdır
• İşçiler neyi başardıklarının farkında olmamalıdır
• İşçinin tek motivasyon kaynağı ücrettir
Taylorizm = Fordizm
14
Vaka Çalışması
1
15
Video
http://www.youtube.com/watch?gl=TR&v=CYbsBcPDVQM
Modern Times ‐ The factory scene
16
Vaka Çalışması
2
17
Video
http://www.youtube.com/watch?v=pZlJ0vtUu4w
Modern Times ‐ Charlie Chaplin Eating Machine
18
Vaka Çalışması
19
• Hedeflerle Yönetim Sistemi– Hedeflerin sürekli güncel tutulması– Hedeflerin tüm çalışanlara hızlı yayılımı
• Metot Mühendisliği Sistemi– Detaylı iş analizi sistemi ile maksimum operatör iş doluluğu
• Hızlı Problem Çözme Sistemi– Andon sistemiyle hattın durdurulması– Etkin kök neden analizi
• Başarılı İK uygulamaları– Çalışanların işe yüksek motivasyonla başlaması
– Takım üyeleri arasında etkin dayanışma– Formen ile işçiler arasındaki koçluk sistemi
– Hattın durmaması için yüksek çaba
Şirketin Özeti
20
Günümüz... 2012
21
• İşler küçük parçalara ayrılır ve işçi sadece o işte uzmanlaştırılır
• İşçiler yöneticiler tarafından yönetilir ve kontrol edilirler
• İşçiler sadece kendilerine verilen görevleri ve söylenenleri yaparlar, iş standartlarına %100 uyum esastır
• İşçiler kendi başlarına karar alamazlar
• İşçi makinenin bir parçasıdır
• İşçi ücretleri üretkenlikleri ile orantılıdır
• İşçiler neyi başardıklarının farkında olmamalıdır
• İşçinin tek motivasyon kaynağı ücrettir
Günümüz... 2012
22
Bugün ‐ 2012
23
Bugün ‐ 2012
24
Bugün ‐ 2012
25
Bugün ‐ 2012
26
Bugün ‐ 2012
27
Bugün ‐ 2012
28
Nasıl?
29
DeğerlerDeğerler
Sürekli İyileştirme Kültürü Yaratmak
BireyBirey
ŞirketŞirket
Ülke Ülke ToplumToplum
İnsanlıkİnsanlık
30
Duvar
Duvar
ÖğrenmekÖğrenmekDönüşümDönüşümBilgiye Bilgiye
DönüşümDönüşüm YapmakYapmakBelleğe Belleğe Belleğe Belleğe KayıtKayıt
Değerler: Birey
DeğerlerDeğerler
•• İyiye ulaşma İyiye ulaşma arzusuarzusu••Yararlı olma Yararlı olma duygusuduygusu••UmutUmut••BaşarmakBaşarmak
31
• Bir kişiye hiç bir şey
öğretemezsiniz, sadece içindekini
keşfetmesine yardımcı olabilirsiniz.
Galileo
Değerler: Birey
1564-1642
32
Başarı ＝ Σ（Kişilik ) ×（Yetenek）×（Motivasyon)
İşe alırken
EğitimlerYalın Yönetim
Kaynak: Toshio Horikiri / Toyota Engineering Corporation (TEC)
Ne Yapabiliriz?
•Yalın kültüre uygun•Öğrenmeye istekli•Gelişime açık•Cesur•İnsiyatif alabilen
•Teknik•Kişisel Gelişim•Vizyon/Misyon/Hedefler•Şirket Kültürü•Şirket Değerleri
•Yalın Yönetim ve Üretim uygulamaları
•Kaizen•Hedeflerle Yönetim•Hat Yönetimi•Yerinde Kalite•Problem Çözme•Sürekli Akış•5S•Oobeya
33
DeğişimDeğişim
Sürekli İyileşmeSürekli İyileşme
Yerinde Görmek, AnlamakYerinde Görmek, Anlamak
Toyota’nın DeğerleriToyota’nın DeğerleriDeğerler: Şirket
34
Takım ÇalışmasıTakım Çalışması
İnsana Saygıİnsana Saygı
Toyota’nın DeğerleriToyota’nın DeğerleriDeğerler: Şirket
35
Ford’un Toyota Ziyareti
36
• Karşılıklı güven, saygı ve iletişimi şirket kültürü haline getirmek
• Yalın Kültürü, kaizeni, problem çözmeyi ve standartlaştırmayı tüm organizasyona yaymak
• “İnsan Kaynakları” Bölümünün adını “Çalışanları Destekleme ve Geliştirme Bölümü” olarak değiştirmek– İşe Alma ve Seçme/Terfi Süreçleri – Doğru zamanda, doğru şekilde, – Yalın sistemleri geliştirecek ve sürdürecek yetkin, becerikli ve kendini
adamış liderleri seçmek, geliştirmek ve desteklemek
– Eğitim ve Geliştirme (İşe Alıştırma, Standartlaştırma, Temel Beceriler ve İş Başında Eğitim, Teknik ve Kişisel Gelişim Eğitimler)
– Kariyer planlama, rotasyon
Ne Yapabiliriz?
37
Geleneksel Yönetim Anlayışı Yalın Yönetim Anlayışı
Günlük operasyonu yöneticiler planlar ve yönetir Günlük operayonu hat yöneticileri planlar ve yönetir
Yöneticiler insanları ve yaptıklarını kontrol ederler, tümkararları da verirler.
Yöneticiler en iyi insanları biraraya getirerek kaizen takımları kurarlar ve desteklerler. Kararları da takımlar verirler.
Bilgi yöneticilerin mülkiyetindedir Görsel fabrika ile bilgi her düzeyde serbestçe paylaşılmaktadır
Hat yöneticilerine sadece teknik eğitimler verilir. Hat yöneticilerine teknik ve kişisel gelişim eğitimleri verilir.
Risk alma teşvik edilmez ve cezalandırılır Ölçülmüş risk alma teşvik edilir ve desteklenir
Bireysel çalışma tarzı vardır. Takdir bireysel başarıya gösterilir. Takım çalışması vardır. Takdir takımın başarısına verilir.
Yönetim en iyi yöntemleri belirler. Herkes yöntemleri ve süreçleri iyileştirmek için kaizen yapar.
Tek fonksiyona dayalı uzmanlaşma vardır.Sürecin üzerindeki pek çok işi yapabilmek için çok fonksiyonlu uzmanlaşma vardır.
Yöneticiler insanları kontrol ederlerYöneticiler en iyi insanları biraraya getirip takımlar kurarlar ve desteklerler, değişime öncülük yaparlar.
Yöneticiler proses, makine ekipman yerleşim değişikliklerine karar verirler.
Hat yöneticileri proses, makine ekipman yerleşim değişikliklerine kendileri karar verirler.
Ne Yapabiliriz?
38
Eğitimler Atölye Çalışmaları
39
Kaizen Sunumları İyi Yapılan İşleri Paylaşma Kültürü
40
Kaizen Sunumları Takdir, Tanıma
41
Hedeflerle Yönetim Aylık/Günlük/Saatlik Performans Yönetimi
GL Hat Yönetimi PanolarıMüdür‐Yönetici Kokpit Toplantısı
TL Vardiya Başı Toplantısı TL Hat Yönetimi Panoları
42
Yerinde Kalite İlk Seferde Doğru Yapabilme Kültürü
Montaj Yerinde Kalite Toplantısı
Gövde Yerinde Kalite Toplantısı
43
İnsana Saygı İletişim Toplantıları
44
İnsana Saygı Herkes için Gelişim
45
Değerler: Ülke/Toplum
46
Meydan Okuma
47
Tüm İnsanlara Saygı
48
Güvenli, Temiz ve Görsel
49
Günlük Hayatta Kaizen
50
Sürekli Öğrenme İsteği
51
52
53
Bizim Değerlerimiz: Türk Girişimciliği
54
Bizim Ülkemiz
HasanağaHasanağa‐‐Akçalar Sanayi Bölgesi YoluAkçalar Sanayi Bölgesi Yolu
55
Bizim Ülkemiz
İzmir Yolu İzmir Yolu –– Penguen Fabrikası KavşağıPenguen Fabrikası Kavşağı
56
Bizim Ülkemiz
İzmir Yolu İzmir Yolu –– Penguen Fabrikası KavşağıPenguen Fabrikası Kavşağı
57
Değerler: İnsanlık
Geruş Sinagogu Arap Şükrü Sokağı
Fransız Kilisesi Heykel
Ulucami
58
Yönetim Yönetim DesteğiDesteği
Yalın Yalın KültürKültür
İnsan Politikaları
Güven
İnanç
Takım olmak
İyi iletişim
Sürekli eğitim
Öğretici ve zorlayıcı Liderlik
Kültürü Beslemek
59
Özet
1. Yalın dönüşüm ve sürekli iyileştirme çalışmaları stratejik bir karar ve stratejik bir atılım olarak başlamalı
2. Geniş katılımlı şirket vizyonu, misyonu, hedefleri, kültürü ve değerleri çalışmaları yapılmalı
3. Hem teknik, hem kişisel gelişim eğitimleri ile gelişim desteklenmeli
4. Yeni çalışanlar işe alınırsa yalın kültüre inanan kişiler tercih edilmeli
5. İnsan kaynakları politikaları ile yalın kültür paralel hale getirilmeli
6. Hiç bıkmadan ve yorulmadan yapmaya devam edilmeli
60
Amacımız israflardan arındırılmış sistem yaratmak değil
Sistemi israflardan arındıran insanlar
yaratmak
61
Modern Times Part 9/9
Video
http://www.youtube.com/watch?v=3YuGJ_BsUk0
http://www.youtube.com/watch?v=3YuGJ_BsUk0
Modern Times Part 9/9
