sorun yÖnetİmİ atÖlyesİ

SORUN YÖNETİMİ

ATÖLYESİ

Prof. Dr. İsmail Üstel

“Sorun” Kavramı Ne Anlama Gelmektedir?

• Kurumsal Gelişim Şansı• Profesyonel Tetiktelik Unsuru• Sürekli İyileştirmenin İtici Gücü• Kurumsal Öğrenme Unsuru• Yaratıcı Düşünce Uyarıcısı• Çözüme Giden Yolun Başlangıcı

Sorun Yönetimi Satır Başları

• Sorun Önleme• Sorun Çözümleme• Sorunun Yıkıcı Sonuçlarını

Azaltma• Sorun Yönetimi Yetkinliğini Sürekli Geliştirme

Sorun Yönetimi “Yayılımı”• Sorun farkındalığı ve iletişimi,

izleme, belirleme, tanımlama, sınıflandırma, analiz, değerlendirme, ölçekleme, öncelikleme, çözüm getirme karar ve eylemlerinin sistem yaklaşımıyla ve maliyet-etkili biçimde sürdürülmesidir.

İlk Adım: Sorun Farkındalığı• Sorun yönetiminde en büyük sorun,

“kültürel körlük” olgusudur.

• Sorunu yönetebilmenin olmazsa olmazı, sorunun farkına varabilmektir.

• Bu, bireysel-kurumsal duyarlılık gerektirir.

Sorun Farkındalığı - Yöntem Yelpazesi

• SWOT analizi• Gözlem• Derinlemesine görüşme• Odak grup çalışması• Anketler• Çeklistler

Sorun “Adresleri”

“Çevreler” :

* Dış Çevre

* İç Çevre

Sorun Nedenleri - I

• Stratejik yaklaşım yetmezliği

• Kurumsallaşma hataları

• Örgütsel çeviklik yetersizliği

• Kurumsal körlük: aldırmazlık - aymazlık

Sorun Nedenleri - II

• Liderlik enerjisi kesintisi

• Karar verme hataları: durumu okuyamamak, eksik “kanıt”,

yanlış zamanlama

• Biçimsel olan - olmayan “güç çatışmaları”

Sorun Nedenleri - III

• Kurumsal bilgi yönetimi kazaları (“Kurumsal bellek” sorunları)

• Psiko-sosyal unsurlar: ‘aidiyet çözülmesi’, ‘motivasyon

çökmesi’, takım ruhu erozyonu, yıkıcı çatışma

Sorun Nedenleri - IV

• Hedefleme yanılgıları

• “Süreç yönetimi” beceri karması eksiliği

• “Öğrenen kurum” olmayı öğrenmemek

“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - I

• Olayları “çokgen açılar”dan “sistem yaklaşımı” ile kavramak

• Ayrıntıları gözden kaçırmamak, ayrıntıya boğulmamak

• “Neden - sonuç etkileşmeleri”ni haritalamak

• “Domino etkisi” açılımlarını görmek

“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - II

• “Kötümser senaryo” olasılığına karşı “yedek planlama” yapmak

• “Sorun yönetimi takım çantası”nı doğru biçimde kullanmak

• İnsan kaynaklarını sorun yönetimi konusunda güçlendirmek

• “Öğrenen kurum”u iklimlendirmek

STRES

SİZİ

YÖNETMESİN!..

“Stres” Nedir?

• Her türlü “stres tetikleyicisi”ne:

* Belirli bir kalıp çerçevesinde

verilen; * Genel nitelikte; * Bedensel ve ruhsal yanıttır.

Bireysel Stres Yanıtını Etkileyen Unsurlar

• “Aşil topuğu” olgusu• “A tipi” davranış kalıbı• Kontrol şansı algısı• Benlik duygusu düzeyi• Kişilik - karakter özellikleri (örneğin, belirsizliğe

katlanabilme)

Gelelim

“Stres - Performans”

İlişkisine…

Stres - Performans İlişkisi

• Stres -bireysel ve örgütsel stres yönetimi kalitesine bağlı olarak- olumsuz ya da olumlu sonuçlara yol açabilir.

Stresin Farklı Cepheleri

• EUSTRES: “Dozunda” zorlanma (YAPICI)

• DİSTRES: * Aşırı zorlanma * Yetersiz zorlanma (YIKICI)

Bireysel Stres Yönetimi - I

• Başarı inancı

• Özgüven

• Gerçekçi iyimserlik

• “Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına düşmemek

Bireysel Stres Yönetimi - II• Belirsizliklere katlanabilmek

• Kendini ve başkalarını coşkulandırabilmek

• “Hesaplı risk” alabilmek

• İnisiyatif kullanabilmek

Bireysel Stres Yönetimi - III

• Yapıcı “mental monolog”

• Kaçınılmazı kabullenmek

• “Bardağın dolu tarafını” da görmek

• Psikolojik uzaklaşmak / mola vermek

Bireysel Stres Yönetimi - IV

• Zaman kullanımını yönetebilmek (örneğin, “dinamik

öncelikleme”) • Sosyal destek sistemlerini

güçlendirmek• Gevşeme becerisi edinmek (örneğin, solunum egzersizleri)• Profesyonel destek almak (örneğin, klinik psikolog)

“Sorun Yönetimi” İle Bütünleşen Bir Kavram:

KARAR VERMEK

“Karar Vermek” Ne Demektir?

• Karar vermek, karar seçenekleri arasından bir / birkaç tanesini

seçmek demektir.• Karar vermek, kaynak kullanım

önceliklerini belirlemek demektir.• Karar vermek, risk almak

demektir.

Karar Verme “Döngü”sü -

Basamaklı Yaklaşım• Sorunun ve kaynaklarının analizi• Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi• Seçenekler arasından seçim

yapılması• Kararın uygulanması• İzleme - gözden geçirme - düzeltici önlemler

Yeni Bir Atletizm Dalı: Seç-tat-lon

800 metre koşusu:• Alışılagelmiş• 10 adet engelli, 15 saniye silinerek• Kaygan zeminde, 75 metre önden

başlayarak• 150 metresi gözler bağlı olarak, 3. ödülü garantili

Karar Altyapısı : Kanaat Değil, “Kanıt” !..

• Veri

• Bilgi

• İstatistiksel bulgu

SÜREÇ ESASLI

SORUN YÖNETİMİ

“Süreç” Ne Demektir?

• Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir.

• Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.

“Süreç Sahibi” Sorunları

• “Çok başlılık”

• “Yok başlılık”

Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler”

• Kalite• Performans• Süreç döngü süresi• Maliyetler (ör. sabit -

değişken)• Verimlilik• Risk

Sorun Yönetimi Döngüsü

• Hedeflenen düzeyin tanımlanması (İdeal verimlilik metrikleri)• Ulaşılan düzeyin belirlenmesi (gerçekleşen verimlilik)• “Açık” analizi (Aradaki farkın “kaynak neden”leri)• Bu açığın kapatılması (güzeltici önlemlerin alınması)

Hedefleri Belirleme

• Birimlendirme (ölçme)

• Takvimleme (zaman bütçeleme)

• Gerekçelendirme

‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I

• Vizyonun “anahtar sözcükleri”nin saptanması

• Bu kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi

• Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması

• İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması

‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II• Yeniden düzenlenecek süreçlerin

belirlenmesi• Değiştirilecek alt süreçlerin

saptanması• Sürekli geliştirilecek unsurların

ortaya konulması• İyileştirme eksenlerine (ör.; süreç

döngü süresine) odaklanılması

“Müdahale Eşiği” Kavramı - I

• Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir.

• Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) harekete geçileceğinin ifadesidir.

• Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişimde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.

“Müdahale Eşiği” Kavramı - II

• “Müdahale (düzeltici girişim) noktası” nın yeniden tanımlanması, “kabul edilebilir sapma”nın daha dar bir aralıkta kalmasını sağlayacaktır.

• Böylece, sürekli gelişime süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.

İstatistiksel Süreç Kontrolü

• SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri)

ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı)

Değişkenlik durumu

“Sigma” Deyince…

Sigma Düzeyi Hata Oranı

1 69 / 100 2 31 / 100

3 6 / 100 4 6 / 1.000 5 3 / 10.000 6 3.4 /

1.000.000

Süreçlere “Sorun Yönetimi”

Yaklaşımı• İlk olarak, “süreç akışı - süreçler arası

etkileşim haritası” çizilmelidir.

• İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır.

• Ardından, “yedek planlama” yapılmalıdır.

Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - I

• Failure Mode and Effects Analysis, 1949 yılında ABD Ordusu tarafından

geliştirilmiştir.

• Bu analiz, ürünlerin ve süreçlerin geliştirilmesindeki hata riskinin yönetilmesi (hata teşhis, önleme ve giderme prosedürleri) konusuna odaklanmıştır.

Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) -

II• Saptanabilirlik, olasılık, etki şiddeti unsurlarından hareketle, hata önceliklemesi (‘Risk Öncelik Katsayısı’ = ‘Kritiklik Düzeyi’ belirlenmesi) işlemini kolaylaştırır.

• Hata öngörü - önleme - düzeltme girişimlerini ağırlıklandırır.

PUKÖ Döngüsü

• Planlama

• Uygulama

• Kontrol Etme

• Önlem Alma

PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I

• Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır.

• Kontrol aşamasının da planlanması gerekmektedir (“K”ya yönelik PUKÖ).

PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II

• Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır.

• Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması”

ile başlanması söz konusudur.

KALİTE

ÇEMBERİ

Genel Çerçeve

• Kalite Çemberi uygulamaları 1960’lı yıllarda Japonya’da başlatılmıştır.

• Gönüllülerden oluşan 5-8 kişilik bir “ortak akıl” çalışmasıdır.

• Sürekli gelişime katkıda bulunan bir yaklaşımdır.

Odaklanılan Konular

• Kalite• Performans • Maliyetler• Süreç döngü süresi• Verimlilik• Risk

Kazanımlar

• Konulara çokyönlü yaklaşım• Yaratıcı sorun çözme sinerjisi• Bireysel motivasyon• Kurumsal iletişime katkı• “Biz” kültürü

Çalışma Esasları

• Çember rolleri: Rehber, Lider, Sekreter, Üye • İsimlendirme• Toplantı düzeni (haftada 1-2

saat)• Yöntem takım çantası• Raporlama / sunuş

Çember Üyelerinin Eğitimi

• Yöntem takım çantası

• İletişim becerileri

• Takım çalışması

Yöntem Takım Çantası

• Beyin Fırtınası• Kılçık (Neden-Sonuç) Diyagramı• İstatistiksel Süreç Kontrol• Pareto Analizi (öncelikleme)• Çözümsel Yapılabilirlik (çözümlerin “Maliyet - Etkililik” duruşu)

BEYİN

FIRTINASI

Beyin Fırtınası Kuralları-I

• Özne konu, çok geniş ya da çok dar kapsamlı olmamalıdır.

• Çözümlerden önce kaynak nedenler üzerinde durulmalıdır.

• Tüm katılımcıların aktif katkısı esastır.

• Bütün katılımcılar eşit söz hakkına sahiptir.

Beyin Fırtınası Kuralları-II• Biçimsel olmayan bir psiko-sosyal

iklim kurgulanmalıdır.

• Hiyerarşinin vurgulanmasından özenle kaçınılmalıdır.

• Her katılımcı her seferinde yalnızca bir tek düşünce dile getirir.

• Görüşler, anahtar sözcükler biçiminde sunulur.

Beyin Fırtınası Kuralları - III• Yasaklamak, yasaktır. Beden diliyle

dahi baskılama / dışlama / küçümseme söz konusu olmamalıdır.

• Düşüncelerin kullanım değeri değil, toplam sayısı üzerinde durulmalıdır.

• Seans -“dozunda mizah” yoluyla- eğlenceli kılınmalıdır.

Beyin Fırtınası Kuralları - IV• Kolaylaştırıcı, ilk yavaşlamada pes

etmemeli; takımı tekrar coşkulandırmalıdır.

• Bütün düşünceler ve tüm katılımcılar eşit biçimde takdir edilmelidir (ayrımcılık yapılmamalıdır).

• En abuk-sabuk düşüncelere bile hoşgörüyle yaklaşılmalıdır.

Beyin Fırtınası Kuralları - V

• Tüm düşünceler kayda geçilmelidir.

• Seans süresince hiçbir düşünce tartışmaya açılmamalıdır.

• Karşılaştırmalı değerlendirme, ayrı bir aşama olarak ele alınmalıdır.

Beyin Fırtınası Verimliliği• Katılımcılarının düşünceleri, diğer

katılımcıları “tetiklemekte”dir.

• Böylece, herkes herkesten esinlenmektedir.

• 5-12 kişilik bir takım, 15-20 dakikada yüzlerce yaratıcı-yenilikçi düşünce türetebilmektedir.

Gölgemi Kaybettim, Hükümsüzdür

Gölgeniz birdenbire görünmez oldu. Bu durum, birçok nedenden kaynaklanabilir: . Gölgeniz kamuflaj elbisesi giymiştir . Bugün gölgenizin izin günüdür . Borcunuzdan dolayı gölgenize haciz gelmiştir.................................................................

Dolma Kalem AR-GE Çalışmaları

• İnsanın avucunu ısıtma / serinletme • Yazı alanını aydınlatma • Mürekkebi görünmez kılma• Harflerin kullanım sıklığını analiz • İlham düzeyini ölçme • .............................................................

.........

“Çay Askısı”na Buluşçu Yaklaşım

• Bisküvi - kek çekmecesi• Maç skoru düzeneği• Para bozma aparatı• Tansiyon ölçme aleti• Mikro bulaşık makinesi• ..................................................

.................

NOMİNAL

GRUP

TEKNİĞİ

Nominal Grup Tekniği (NGT)

• Yalnızca düşünce oluşturma değil; bunun yanısıra, konsensus geliştirme yöntemidir.

• Düşünce oluşturma aşaması, “sessiz beyin fırtınası” biçiminde gerçekleşir.

NGT / Basamaklı Yaklaşım - I

• Katılımcılar, düşüncelerini -örneğin, 10 dakikalık sürede- anahtar sözcükler biçiminde yazmaları istenir (bu aşamada, katılımcılar arası etkileşme söz konusu değildir).

• Tüm görüşlerden hareketle bir çarşaf liste oluşturulur (bu liste, “anonim” olarak hazırlanabilir).

NGT / Basamaklı Yaklaşım - II• Görüşler tartışmaya açılmaz.

• Gerekirse, birbirine yakın görüşlerin gruplanması (kümeleme) yoluna gidilebilir.

• Liste tamamlanınca, görüşlerin / kümelerin üzerinden tek tek geçilerek, artıları-eksileri ortaya konulur.

NGT / Basamaklı Yaklaşım - III

• Oylama yapılarak, grubun ortak görüşü olarak çerçevelenen öncelikli unsurlar belirlenir.

(Oylama; açık / kapalı; tek turlu /

çok turlu; serbest / kotalı biçimde yapılabilir.)

SORUN YÖNETİMİ

TAKIM ÇANTASI

Kuvvet Alanı Analizi

• FFA (Force Field Analysis - Kuvvet Alanı Analizi), herhangi bir konuyu

a) olumlu b) olumsuz

yönde etkileyen faktörlerin * belirlenmesini* ağırlıklandırılmasını

sağlayan bir tekniktir.

Kaynak (Kök) Sorun Analizi• Görünen sorunun kaynağına

(köküne) inilmesi gerekir.

• En sık kullanılan yöntem, “5 Niçin?” türü Kılçık Analizidir.

• “Niçin?” sorusunun ardışık biçimde 5 kez sorulması esasına dayanır.

Kaynak Sorun Öncelikleme

• Kaynak sorunlar, eş öncelikte değildir.• Önem ve aciliyet açısından en öncelikli

olanların belirlenmesi gerekir.• Kaynak sorunlar arasında en öncelikli

olan % 20’sinin çözümlenmesi, görünür sorunu % 80 çözüme kavuşturacaktır (Pareto Prensibi).

Gerçekçi Çözüm Geliştirilmesi

• Çözüm seçenekleri yelpazesi ortaya konulur. Bu amaçla, yaratıcı düşünce / ortak akıl tekniklerinden yararlanılır

(ör. kalite çemberi / beyin fırtınası).• Maliyet / risk / yarar kriterleri ışığında

karşılaştırmalı değerlendirmeler yapılır.• Çözümlerin altyapısı aydınlatılır. Bunun

için, “5 Nasıl?” türü Kılçık Analizi kullanılabilir.

Teşekkür ederim

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL