sorun yÖnetİmİ atÖlyesİ
DESCRIPTION
SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ. Prof. Dr. İsmail Üstel. “Sorun” Kavramı Ne Anlama Gelmektedir?. Kurumsal Gelişim Şansı Profesyonel Tetiktelik Unsuru Sürekli İyileştirmenin İtici Gücü Kurumsal Öğrenme Unsuru Yaratıcı Düşünce Uyarıcısı Çözüme Giden Yolun Başlangıcı. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
SORUN YÖNETİMİ
ATÖLYESİ
Prof. Dr. İsmail Üstel
“Sorun” Kavramı Ne Anlama Gelmektedir?
• Kurumsal Gelişim Şansı• Profesyonel Tetiktelik Unsuru• Sürekli İyileştirmenin İtici Gücü• Kurumsal Öğrenme Unsuru• Yaratıcı Düşünce Uyarıcısı• Çözüme Giden Yolun Başlangıcı
Sorun Yönetimi Satır Başları
• Sorun Önleme• Sorun Çözümleme• Sorunun Yıkıcı Sonuçlarını
Azaltma• Sorun Yönetimi Yetkinliğini Sürekli Geliştirme
Sorun Yönetimi “Yayılımı”• Sorun farkındalığı ve iletişimi,
izleme, belirleme, tanımlama, sınıflandırma, analiz, değerlendirme, ölçekleme, öncelikleme, çözüm getirme karar ve eylemlerinin sistem yaklaşımıyla ve maliyet-etkili biçimde sürdürülmesidir.
İlk Adım: Sorun Farkındalığı• Sorun yönetiminde en büyük sorun,
“kültürel körlük” olgusudur.
• Sorunu yönetebilmenin olmazsa olmazı, sorunun farkına varabilmektir.
• Bu, bireysel-kurumsal duyarlılık gerektirir.
Sorun Farkındalığı - Yöntem Yelpazesi
• SWOT analizi• Gözlem• Derinlemesine görüşme• Odak grup çalışması• Anketler• Çeklistler
Sorun “Adresleri”
“Çevreler” :
* Dış Çevre
* İç Çevre
Sorun Nedenleri - I
• Stratejik yaklaşım yetmezliği
• Kurumsallaşma hataları
• Örgütsel çeviklik yetersizliği
• Kurumsal körlük: aldırmazlık - aymazlık
Sorun Nedenleri - II
• Liderlik enerjisi kesintisi
• Karar verme hataları: durumu okuyamamak, eksik “kanıt”,
yanlış zamanlama
• Biçimsel olan - olmayan “güç çatışmaları”
Sorun Nedenleri - III
• Kurumsal bilgi yönetimi kazaları (“Kurumsal bellek” sorunları)
• Psiko-sosyal unsurlar: ‘aidiyet çözülmesi’, ‘motivasyon
çökmesi’, takım ruhu erozyonu, yıkıcı çatışma
Sorun Nedenleri - IV
• Hedefleme yanılgıları
• “Süreç yönetimi” beceri karması eksiliği
• “Öğrenen kurum” olmayı öğrenmemek
“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - I
• Olayları “çokgen açılar”dan “sistem yaklaşımı” ile kavramak
• Ayrıntıları gözden kaçırmamak, ayrıntıya boğulmamak
• “Neden - sonuç etkileşmeleri”ni haritalamak
• “Domino etkisi” açılımlarını görmek
“Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - II
• “Kötümser senaryo” olasılığına karşı “yedek planlama” yapmak
• “Sorun yönetimi takım çantası”nı doğru biçimde kullanmak
• İnsan kaynaklarını sorun yönetimi konusunda güçlendirmek
• “Öğrenen kurum”u iklimlendirmek
STRES
SİZİ
YÖNETMESİN!..
“Stres” Nedir?
• Her türlü “stres tetikleyicisi”ne:
* Belirli bir kalıp çerçevesinde
verilen; * Genel nitelikte; * Bedensel ve ruhsal yanıttır.
Bireysel Stres Yanıtını Etkileyen Unsurlar
• “Aşil topuğu” olgusu• “A tipi” davranış kalıbı• Kontrol şansı algısı• Benlik duygusu düzeyi• Kişilik - karakter özellikleri (örneğin, belirsizliğe
katlanabilme)
Gelelim
“Stres - Performans”
İlişkisine…
Stres - Performans İlişkisi
• Stres -bireysel ve örgütsel stres yönetimi kalitesine bağlı olarak- olumsuz ya da olumlu sonuçlara yol açabilir.
Stresin Farklı Cepheleri
• EUSTRES: “Dozunda” zorlanma (YAPICI)
• DİSTRES: * Aşırı zorlanma * Yetersiz zorlanma (YIKICI)
Bireysel Stres Yönetimi - I
• Başarı inancı
• Özgüven
• Gerçekçi iyimserlik
• “Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına düşmemek
Bireysel Stres Yönetimi - II• Belirsizliklere katlanabilmek
• Kendini ve başkalarını coşkulandırabilmek
• “Hesaplı risk” alabilmek
• İnisiyatif kullanabilmek
Bireysel Stres Yönetimi - III
• Yapıcı “mental monolog”
• Kaçınılmazı kabullenmek
• “Bardağın dolu tarafını” da görmek
• Psikolojik uzaklaşmak / mola vermek
Bireysel Stres Yönetimi - IV
• Zaman kullanımını yönetebilmek (örneğin, “dinamik
öncelikleme”) • Sosyal destek sistemlerini
güçlendirmek• Gevşeme becerisi edinmek (örneğin, solunum egzersizleri)• Profesyonel destek almak (örneğin, klinik psikolog)
“Sorun Yönetimi” İle Bütünleşen Bir Kavram:
KARAR VERMEK
“Karar Vermek” Ne Demektir?
• Karar vermek, karar seçenekleri arasından bir / birkaç tanesini
seçmek demektir.• Karar vermek, kaynak kullanım
önceliklerini belirlemek demektir.• Karar vermek, risk almak
demektir.
Karar Verme “Döngü”sü -
Basamaklı Yaklaşım• Sorunun ve kaynaklarının analizi• Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi• Seçenekler arasından seçim
yapılması• Kararın uygulanması• İzleme - gözden geçirme - düzeltici önlemler
Yeni Bir Atletizm Dalı: Seç-tat-lon
800 metre koşusu:• Alışılagelmiş• 10 adet engelli, 15 saniye silinerek• Kaygan zeminde, 75 metre önden
başlayarak• 150 metresi gözler bağlı olarak, 3. ödülü garantili
Karar Altyapısı : Kanaat Değil, “Kanıt” !..
• Veri
• Bilgi
• İstatistiksel bulgu
SÜREÇ ESASLI
SORUN YÖNETİMİ
“Süreç” Ne Demektir?
• Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir.
• Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.
“Süreç Sahibi” Sorunları
• “Çok başlılık”
• “Yok başlılık”
Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler”
• Kalite• Performans• Süreç döngü süresi• Maliyetler (ör. sabit -
değişken)• Verimlilik• Risk
Sorun Yönetimi Döngüsü
• Hedeflenen düzeyin tanımlanması (İdeal verimlilik metrikleri)• Ulaşılan düzeyin belirlenmesi (gerçekleşen verimlilik)• “Açık” analizi (Aradaki farkın “kaynak neden”leri)• Bu açığın kapatılması (güzeltici önlemlerin alınması)
Hedefleri Belirleme
• Birimlendirme (ölçme)
• Takvimleme (zaman bütçeleme)
• Gerekçelendirme
‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I
• Vizyonun “anahtar sözcükleri”nin saptanması
• Bu kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi
• Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması
• İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması
‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II• Yeniden düzenlenecek süreçlerin
belirlenmesi• Değiştirilecek alt süreçlerin
saptanması• Sürekli geliştirilecek unsurların
ortaya konulması• İyileştirme eksenlerine (ör.; süreç
döngü süresine) odaklanılması
“Müdahale Eşiği” Kavramı - I
• Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir.
• Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) harekete geçileceğinin ifadesidir.
• Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişimde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.
“Müdahale Eşiği” Kavramı - II
• “Müdahale (düzeltici girişim) noktası” nın yeniden tanımlanması, “kabul edilebilir sapma”nın daha dar bir aralıkta kalmasını sağlayacaktır.
• Böylece, sürekli gelişime süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.
İstatistiksel Süreç Kontrolü
• SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri)
ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı)
Değişkenlik durumu
“Sigma” Deyince…
Sigma Düzeyi Hata Oranı
1 69 / 100 2 31 / 100
3 6 / 100 4 6 / 1.000 5 3 / 10.000 6 3.4 /
1.000.000
Süreçlere “Sorun Yönetimi”
Yaklaşımı• İlk olarak, “süreç akışı - süreçler arası
etkileşim haritası” çizilmelidir.
• İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır.
• Ardından, “yedek planlama” yapılmalıdır.
Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - I
• Failure Mode and Effects Analysis, 1949 yılında ABD Ordusu tarafından
geliştirilmiştir.
• Bu analiz, ürünlerin ve süreçlerin geliştirilmesindeki hata riskinin yönetilmesi (hata teşhis, önleme ve giderme prosedürleri) konusuna odaklanmıştır.
Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) -
II• Saptanabilirlik, olasılık, etki şiddeti unsurlarından hareketle, hata önceliklemesi (‘Risk Öncelik Katsayısı’ = ‘Kritiklik Düzeyi’ belirlenmesi) işlemini kolaylaştırır.
• Hata öngörü - önleme - düzeltme girişimlerini ağırlıklandırır.
PUKÖ Döngüsü
• Planlama
• Uygulama
• Kontrol Etme
• Önlem Alma
PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I
• Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır.
• Kontrol aşamasının da planlanması gerekmektedir (“K”ya yönelik PUKÖ).
PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II
• Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır.
• Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması”
ile başlanması söz konusudur.
KALİTE
ÇEMBERİ
Genel Çerçeve
• Kalite Çemberi uygulamaları 1960’lı yıllarda Japonya’da başlatılmıştır.
• Gönüllülerden oluşan 5-8 kişilik bir “ortak akıl” çalışmasıdır.
• Sürekli gelişime katkıda bulunan bir yaklaşımdır.
Odaklanılan Konular
• Kalite• Performans • Maliyetler• Süreç döngü süresi• Verimlilik• Risk
Kazanımlar
• Konulara çokyönlü yaklaşım• Yaratıcı sorun çözme sinerjisi• Bireysel motivasyon• Kurumsal iletişime katkı• “Biz” kültürü
Çalışma Esasları
• Çember rolleri: Rehber, Lider, Sekreter, Üye • İsimlendirme• Toplantı düzeni (haftada 1-2
saat)• Yöntem takım çantası• Raporlama / sunuş
Çember Üyelerinin Eğitimi
• Yöntem takım çantası
• İletişim becerileri
• Takım çalışması
Yöntem Takım Çantası
• Beyin Fırtınası• Kılçık (Neden-Sonuç) Diyagramı• İstatistiksel Süreç Kontrol• Pareto Analizi (öncelikleme)• Çözümsel Yapılabilirlik (çözümlerin “Maliyet - Etkililik” duruşu)
BEYİN
FIRTINASI
Beyin Fırtınası Kuralları-I
• Özne konu, çok geniş ya da çok dar kapsamlı olmamalıdır.
• Çözümlerden önce kaynak nedenler üzerinde durulmalıdır.
• Tüm katılımcıların aktif katkısı esastır.
• Bütün katılımcılar eşit söz hakkına sahiptir.
Beyin Fırtınası Kuralları-II• Biçimsel olmayan bir psiko-sosyal
iklim kurgulanmalıdır.
• Hiyerarşinin vurgulanmasından özenle kaçınılmalıdır.
• Her katılımcı her seferinde yalnızca bir tek düşünce dile getirir.
• Görüşler, anahtar sözcükler biçiminde sunulur.
Beyin Fırtınası Kuralları - III• Yasaklamak, yasaktır. Beden diliyle
dahi baskılama / dışlama / küçümseme söz konusu olmamalıdır.
• Düşüncelerin kullanım değeri değil, toplam sayısı üzerinde durulmalıdır.
• Seans -“dozunda mizah” yoluyla- eğlenceli kılınmalıdır.
Beyin Fırtınası Kuralları - IV• Kolaylaştırıcı, ilk yavaşlamada pes
etmemeli; takımı tekrar coşkulandırmalıdır.
• Bütün düşünceler ve tüm katılımcılar eşit biçimde takdir edilmelidir (ayrımcılık yapılmamalıdır).
• En abuk-sabuk düşüncelere bile hoşgörüyle yaklaşılmalıdır.
Beyin Fırtınası Kuralları - V
• Tüm düşünceler kayda geçilmelidir.
• Seans süresince hiçbir düşünce tartışmaya açılmamalıdır.
• Karşılaştırmalı değerlendirme, ayrı bir aşama olarak ele alınmalıdır.
Beyin Fırtınası Verimliliği• Katılımcılarının düşünceleri, diğer
katılımcıları “tetiklemekte”dir.
• Böylece, herkes herkesten esinlenmektedir.
• 5-12 kişilik bir takım, 15-20 dakikada yüzlerce yaratıcı-yenilikçi düşünce türetebilmektedir.
Gölgemi Kaybettim, Hükümsüzdür
Gölgeniz birdenbire görünmez oldu. Bu durum, birçok nedenden kaynaklanabilir: . Gölgeniz kamuflaj elbisesi giymiştir . Bugün gölgenizin izin günüdür . Borcunuzdan dolayı gölgenize haciz gelmiştir.................................................................
Dolma Kalem AR-GE Çalışmaları
• İnsanın avucunu ısıtma / serinletme • Yazı alanını aydınlatma • Mürekkebi görünmez kılma• Harflerin kullanım sıklığını analiz • İlham düzeyini ölçme • .............................................................
.........
“Çay Askısı”na Buluşçu Yaklaşım
• Bisküvi - kek çekmecesi• Maç skoru düzeneği• Para bozma aparatı• Tansiyon ölçme aleti• Mikro bulaşık makinesi• ..................................................
.................
NOMİNAL
GRUP
TEKNİĞİ
Nominal Grup Tekniği (NGT)
• Yalnızca düşünce oluşturma değil; bunun yanısıra, konsensus geliştirme yöntemidir.
• Düşünce oluşturma aşaması, “sessiz beyin fırtınası” biçiminde gerçekleşir.
NGT / Basamaklı Yaklaşım - I
• Katılımcılar, düşüncelerini -örneğin, 10 dakikalık sürede- anahtar sözcükler biçiminde yazmaları istenir (bu aşamada, katılımcılar arası etkileşme söz konusu değildir).
• Tüm görüşlerden hareketle bir çarşaf liste oluşturulur (bu liste, “anonim” olarak hazırlanabilir).
NGT / Basamaklı Yaklaşım - II• Görüşler tartışmaya açılmaz.
• Gerekirse, birbirine yakın görüşlerin gruplanması (kümeleme) yoluna gidilebilir.
• Liste tamamlanınca, görüşlerin / kümelerin üzerinden tek tek geçilerek, artıları-eksileri ortaya konulur.
NGT / Basamaklı Yaklaşım - III
• Oylama yapılarak, grubun ortak görüşü olarak çerçevelenen öncelikli unsurlar belirlenir.
(Oylama; açık / kapalı; tek turlu /
çok turlu; serbest / kotalı biçimde yapılabilir.)
SORUN YÖNETİMİ
TAKIM ÇANTASI
Kuvvet Alanı Analizi
• FFA (Force Field Analysis - Kuvvet Alanı Analizi), herhangi bir konuyu
a) olumlu b) olumsuz
yönde etkileyen faktörlerin * belirlenmesini* ağırlıklandırılmasını
sağlayan bir tekniktir.
Kaynak (Kök) Sorun Analizi• Görünen sorunun kaynağına
(köküne) inilmesi gerekir.
• En sık kullanılan yöntem, “5 Niçin?” türü Kılçık Analizidir.
• “Niçin?” sorusunun ardışık biçimde 5 kez sorulması esasına dayanır.
Kaynak Sorun Öncelikleme
• Kaynak sorunlar, eş öncelikte değildir.• Önem ve aciliyet açısından en öncelikli
olanların belirlenmesi gerekir.• Kaynak sorunlar arasında en öncelikli
olan % 20’sinin çözümlenmesi, görünür sorunu % 80 çözüme kavuşturacaktır (Pareto Prensibi).
Gerçekçi Çözüm Geliştirilmesi
• Çözüm seçenekleri yelpazesi ortaya konulur. Bu amaçla, yaratıcı düşünce / ortak akıl tekniklerinden yararlanılır
(ör. kalite çemberi / beyin fırtınası).• Maliyet / risk / yarar kriterleri ışığında
karşılaştırmalı değerlendirmeler yapılır.• Çözümlerin altyapısı aydınlatılır. Bunun
için, “5 Nasıl?” türü Kılçık Analizi kullanılabilir.
Teşekkür ederim
Prof. Dr. İsmail ÜSTEL