review - boston consulting group · 2020-07-06 · Февраль 2016 37 review Обозрение...
Post on 31-Jul-2020
8 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Фев
рал
ь 2
01
6
37
REVIEW
Обозрение Февраль 2016
�Национальный�доклад�об�инновациях�в�России:�краткий�обзор
Инновации�в�туризме:�кто�завоюет�клиента?
Завтра�не�умрет�никогда:�искусство�оставаться�на�вершине
Трансформация�в�развивающихся�странах:�от�роста�к�конкурентоспособности
Не�спрашивайте�клиентов,�что�они�хотят:�они�не�узнают,�пока�вы�им�не�покажете
The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются частные, государственные и некоммерческие организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален: глубокий анализ динамики развития компаний и рынков сочетается с тесным сотрудничеством на всех уровнях управления компании клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преимущество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня компания BCG имеет глобальную сеть из 85 офисов в 48 странах. Более подробную информацию можно найти на нашем сайте www.bcg.com.
В России BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. Компания BCG в России сотрудничает с крупнейшими организациями во всех отраслях экономики страны. Дополнительную информацию можно найти на нашем глобальном сайте www.bcg.com и (или) российском сайте www.bcg.ru.
BCG REVIEWОбозрение Февраль 2016
НИКОЛЯ БУТЭН
ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО
БЕРНД ВАЛЬТЕРМАНН
РАДЖ ГАНГУЛИ
ДЖЕЙСОН ГУГГЕНХАЙМ
ПРАНАЙ ДЖХУНДЖХУНВАЛА
ШОН КОЛЛИНС
ТОМ МАККАЛЕБ
КРИСТОФ НЕТТЕСХЕЙМ
КОНСТАНТИН ПОЛУНИН
МАРТИН РИВЗ
ТОМАС РОБИНСОН
МАЙКЛ СИЛВЕРСТЕЙН
ПЕТЕР УЛЬРИХ
ЛАРС ФЭСТЕ
КНУТ ХААНЕС
ДИНЕШ ХАННА
ИОГАНН ХАРНОСС
The Boston Consulting Group | 5
СОДЕРЖАНИЕ
08� �Национальный�доклад�об�инновациях�в�России�Краткий�обзор
16� �Инновации�в�туризме�Кто�завоюет�клиента?
34� �Завтра�не�умрет�никогда�Искусство�оставаться�на�вершине
44� �Трансформация�в�развивающихся�странах�От�роста�к�конкурентоспособности
62� �Не�спрашивайте�клиентов,�что�они�хотят�Они�не�узнают,�пока�вы�им�не�покажете
The Boston Consulting Group | 76 | BCG Review № 37
ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ пять лет. Однако главную угрозу для них создают не Кремниевая долина и не Китай, а собственная неспособность формировать оптимальную стратегию и вовремя ее пересматривать. Пять обязательных мер, представленных в статье, помогут руководителям превратить свои компании в стабильно развивающиеся эффективные корпорации, способные удерживать лидирующие позиции.
На протяжении многих лет развивающиеся рынки способствовали росту многих транснациональных корпораций (ТНК), и такая тенденция сохранится и в будущем. Но сейчас, в неспокойные времена, прибыльность многих производственных процессов ТНК уже оказалась под угрозой, а достижение эффективности в будущем будет осложняться замедлением макроэкономического роста, увеличением затрат, ростом конкуренции со стороны местных компаний. Для повышения конкурентоспособности ТНК должны пересмотреть свои цели, структуру и процессы, а также усилить ответственность местных менеджеров. О том, как это осуществить, читайте в статье «Трансформация�в�развивающихся�странах:�от�роста�к�кон-курентоспособности».
Завершает выпуск четвертая статья в серии на основе книги Rocket1, увлекательный рассказ об истории успеха Лесли Векснера, генерального директора компании L Brands с рыночной капитализацией 29 млрд долл. США и двумя основными брендами — Victoria’s Secret и Bath & Body Works. Эти розничные предприятия были созданы преимущественно благодаря идее Векснера и ориентированы на совершенно конкретную целевую группу клиентов, их неудовлетворенные потребности и обстоятельства. Недаром заголовок статьи гласит: «Не�спрашивайте�клиентов,�что�они�хотят.�Они�не�узнают,�пока�вы�им�не�покажете».�
Желаем вам приятного чтения!
Андрей ТимофеевПартнер и управляющий директор, Глава BCG в России и СНГ
1 Rocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth. Michael Silverstein, Dylan Bolden, Rune Jacobsen, Rohan Sajdeh.
Уважаемые друзья!
Представляю вашему вниманию первый в этом году выпуск BCG Review. Мы продолжаем следить за развитием актуальных трендов, таких как использование цифровых технологий и их влияние на индустрии, инновации как способ сохранения конкурентоспособности и драйвер экономического роста, новые подходы к стратегии и управлению бизнесом.
В обзорной статье по материалам «Национального�доклада�об�инновациях�в�России» авторы подчеркивают, что, при сложившейся в стране экономической ситуации, инновации для России — не прихоть, а единственный резерв долгосрочного экономического роста. Однако у инновационной и технологической политики нет однозначно определенного «владельца». Чтобы реализовать возможности инновационного развития, необходимо разработать и внедрить единую систему мониторинга инновационной системы, другими словами, «панель управления», которая позволит выстроить и скоординировать процесс взаимодействия между всеми участниками системы.
В статье «Инновации�в�туризме:�кто�завоюет�клиента?» утверждается, что двигателями инноваций в индустрии являются технологические компании и новые фирмы с венчурным финансированием, а никак не поставщики услуг. Актуальные решения для клиентов, вероятно, будут разрабатываться технологическими гигантами и хорошо финансируемыми новыми компаниями, которые умеют эффективно работать с данными. Туристические агентства должны развивать потенциал и учиться сотрудничать со всеми участниками рынка. Но самое главное для них — ориентироваться в первую очередь на клиентов, ведь, как сказал генеральный директор одной из новых фирм, «...если вы действуете в интересах клиентов, вы победите. Если вы работаете для повышения прибыли, вы проиграете».
На Apple найдется Atari, на Fuji — Polaroid, на Netflix — Blockbuster. Так начинается статья «Завтра�не�умрет�никогда:�как�удержаться�на�вершине», посвященная вечному вопросу о том, как сохранить лидерство. Исследование BCG показало, что каждая третья публичная акционерная компания и каждая шестая крупная компания перестанут существовать в ближайшие
The Boston Consulting Group | 98 | BCG Review № 37
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ДОКЛАД ОБ ИННОВАЦИЯХ В РОССИИ* КРАТКИЙ ОБЗОР
Владислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор BCG Константин Полунин, партнер и управляющий директор BCG
Уже очень скоро «стратегия инновацион ного развития на период
до 2020 г.», принятая Правительством Российской Федерации в 2011 г., отметит свое пяти летие. Пришло время подведения проме жуточных итогов и актуализации страте гических планов с учетом изменений, произошедших в стране и мире.
Обнадеживающие результаты
Сделано за прошедшие годы немало: утверждены ключевые государственные программы Российской Федерации, направленные на развитие национальной инновационной системы, сформирована система институтов развития, образованы Российский научный фонд и Фонд перспективных исследований, созданы 26 пилотных инновационных территориальных кластеров, ведется реорганизация государственных академий наук, создано Федеральное агентство научных организаций (ФАНО).
Результаты подобных инициатив вполне ощутимы и материальны. Количество заявок на патенты, поданных россиянами, выросло с 1581 в 2011 г. до 2843 в 2013 г. Объем финансирования исследований и разработок
в 2010–2013 гг. увеличился с 172 млрд руб. до 391 млрд руб. Годовые расходы на НИОКР выросли на 39% в 2011 г., затем еще на 28% в 2012 г. и, наконец, еще на 17% в 2013 г. Доля внебюджетного финансирования НИОКР увеличилась с 32% в 2010 г. до 37,9% в 2013 г.
В итоге суммарные расходы российского государства на коммерческие НИОКР в 2013 г. составили около 15 млрд долл., что вывело нашу страну на второе место в мире по этому показателю. Если же считать в процентах от ВВП, то Россия уверенно вышла на первое место (0,4%), оставив позади не только развивающиеся, но и развитые страны. Однако огромные вливания дают пока достаточно скромный эффект.
Лидеры — далеко впереди
С 2010 г. России удалось на 16 позиций улучшить свое положение в крупнейшем
* Национальный доклад об инновациях в России, подготовленный коллективом авторов из Российской венчурной компании, Открытого правительства и Министерства экономического развития РФ при поддержке BCG, опубликован в октябре 2015 г. С полной версией доклада можно ознакомиться на сайте www.rusventure.ru.
The Boston Consulting Group | 1110 | BCG Review № 37
инновационном рейтинге Global Innova tion Index (GII), составляемом ежегодно школой бизнеса INSEAD, Корнельским университетом и Всемирной организацией интеллектуальной собственности (ВОИС). Впрочем, отрыв от лидеров (Швейцарии, Великобритании, Швеции, Голландии, США, Финляндии и Сингапура) остается значительным.
Россия отстает от лидеров рейтинга и по количеству инновационных предприятий (доля в РФ — 11%, у стран лидеров — 60%), и по занятости насе ления в высокотехнологичных и науко емких отраслях (в России примерно 4% от занятого населения, в Германии — 10%). Да и многие другие результаты не соответствуют ожиданиям. К 2009 г. доля продукции высокотехнологичных отраслей достигла 24% от ВВП, но затем прекратила рост. Доля иннова ционной продукции в общем выпуске в России не растет и последние три года остается на уровне 8–9%, что почти вдвое меньше, чем в странахлидерах (~15%). Доля нашей страны в мировом экспорте высоко технологичных товаров составляет лишь 0,4%. Значительное отставание от развитых стран по показателям производительности труда перестало сокращаться.
Структура государственных затрат на инновации в России непрозрачна, а значит, оценка эффективности и качества этих затрат практически невозможна. Расходы частных компаний на НИОКР при этом остаются незначительными.
Профессия или хобби
Инновации для России — не прихоть, а единственный резерв долгосрочного экономического роста. Остальные резервы исчерпаны. Количество трудоспособного населения будет снижаться как минимум до 2020 г. Улучшения качества рабочей силы ожидать не приходится: слишком серьезные ошибки в сфере образования были допущены в 1990е годы. Возможности государства в части финансовой поддержки инноваций будут весьма ограниченны: объем средств Резервного фонда и Фонда национального благосостояния не превышает 23% объема годовых капитальных вложений в экономике, а отток капитала из страны вряд ли удастся
остановить. К тому же загрузка производственных мощностей в экономике приближается к максимальным значениям за последние 20 лет. И наконец, практически у нас на глазах некоторым азиатским странам (Южная Корея, Китай) удалось добиться значительного ускорения долгосрочного экономического роста именно за счет инноваций.
Примеры для подражания
Следует ли России ориентироваться именно на азиатский опыт или, возможно, нам есть чему поучиться и у других стран мира? И, кстати, сравнительные данные каких стран в данном случае наиболее уместны?
Авторы национального доклада «Об инновациях в России» проанализировали отдельные показатели инновационного развития и инновационной политики 40 разных стран, из которых выбрали 15 для более подробного рассмотрения.
В длинный список вошли лидеры инновационных рейтингов и страны, входящие в ОЭСР. Затем его последовательно сокращали, сопоставляя сначала со списком стран, совершивших рывок в развитии, затем последовательно — со странами с наибольшим оборотом торговли интеллектуальной собственностью, размером ВВП и ВВП на душу населения. К сокращенному списку добавили еще три страны с высокой долей ресурсной ренты — Канаду, Норвегию и Чили.
В окончательном списке оказались разные государства, от США до Чили,
1. США2. Швейцария3. Великобритания4. Финляндия5. Япония6. Швеция7. Дания8. Германия9. Сингапур10. Франция11. Нидерланды12. Южная Корея13. Канада14. Норвегия15. Ирландия16. Израиль17. Австралия18. Новая Зеландия19. Люксембург20. Китай
1. Великобритания2. Швейцария3. США4. Финляндия5. Нидерланды6. Ирландия7. Люксембург8. Израиль9. Китай10. Южная Корея11. Германия12. Россия13. Италия14. Эстония15. Турция16. Испания17. Австралия18. Австрия19. Чехия20. Аргентина21. Мексика
1. США2. Швейцария3. Великобритания4. Нидерланды5. Финляндия6. Ирландия7. Китай8. Германия9. Южная Корея10. Люксембург11. Израиль12. Россия13. Италия14. Австралия15. Испания16. Австрия17. Чехия
1. США2. Великобритания3. Швейцария4. Китай5. Нидерланды6. Германия7. Южная Корея8. Россия9. Финляндия10. Италия11. Ирландия12. Австралия13. Израиль14. Испания15. Австрия16. Чехия
1. США2. Швейцария3. Великобритания4. Нидерланды5. Германия6. Финляндия7. Южная Корея8. Ирландия9. Австралия10. Италия11. Израиль12. Россия13. Китай
21. Бельгия22. Австрия23. Испания24. Исландия25. Португалия26. Чехия27. Италия28. Эстония29. Польша30. Россия31. Словения32. Чили33. Венгрия34. Турция35. ЮАР36. Румыния37. Словакия38. Греция39. Мексика40. Аргентина
Рейтинг�рейтингов�(длинный�список)1
Рывок�в�развитии2
Торговцы�знаниями3
Крупная�экономика4�
Богатая�экономика5
14. Канада15. Норвегия16. Чили
Целевойсписок
плюс...6
Страна публикует правительственный доклад о состоянии инновационной системы
1 Страны – лидеры инновационных рейтингов и члены (партнеры) ОЭСР.2 Выбор из 50 стран, наиболее продвинувшихся вверх (в %) в рейтинге GII за 2010–2015 гг.3 Выбор из 50 стран с наибольшим оборотом торговли (EХ + IM) в сфере IP в 2013 г.4 Выбор из 50 стран с наибольшим текущим ВВП в долларах США за 2013 г.5 Добавление фактора ВВП на душу населения и выбор стран впереди РФ по совокупному рейтингу.6 Страны с относительно высокой долей ресурсной ренты в экономике.Источники: анализ BCG, The World Bank, Global Innovation Index, World Economic Forum, Forbes, Bloomberg.
Рис. 1. Процедура отбора стран для сравнения с Россией и финальный список
С 2010 г. России удалось на 16 позиций улучшить свое положе-ние в крупнейшем инновационном рейтинге Global Innovation Index (GII).
Инновации для России — не прихоть, а единственный резерв долгосрочного экономического роста.
The Boston Consulting Group | 1312 | BCG Review № 37
из трех групп: признанные лидеры инноваций, «вундеркинды», или страны, вошедшие в список лидеров сравнительно недавно, и, наконец, страны, схожие с Россией по размеру и структуре экономики.
Пирамида инноваций
Для каждой из отобранных стран была построена «пирамида инноваций»,
слои которой представляют собой крупнейшие смысловые блоки инновационной политики (институты, знания, культура, инфраструктура, рынки и два типа стимулов — финансирование исследований и финансирование инноваций), выстроенные в иерархи ческую структуру.
Ширина каждого слоя пирамиды, построенной для той или иной страны, пропорциональна оценке развития
соответствующего блока. Например, в слое «Институты» вычислялся интегральный показатель по таким критериям, как эффективность государст венного управления, простота налогообложения, простота регистрации предприятий, защита интеллектуальной собственности, барьеры при экспорте продукции и т. д. По каждому критерию странам выставлялись оценки по пятибалльной шкале. Россия, например, заслужила четверку за простоту налогообложения, но итоговую двойку по совокупности параметров слоя «Институты».
Проблемы с успеваемостью
В остальных слоях, за исключением одного, Россия получила такие же оценки. Лишь по расходам государства на НИОКР в частном секторе наша страна удостоилась высшего балла. Формы пирамиды инноваций, подобной российской, не найти ни в одной другой исследованной стране. Наша страна необыкновенно щедра в плане адресной государственной поддержки коммер ческих инновационных проектов при почти полностью неразвитой иннова ционной среде.
5 4 3 2 1 2 3 4 5
VIIGovernmentfinanced
BERD as % of GDP1 четверкаРоссия = 0,42 = пятерка (макс.)Аргентина = 0,01 = единица
Рассчитываем�эти�показатели�
для�каждой�страны-члена�или�партнера�
ОЭСР�(40�стран):
VI четверкаИсландия = 1,02 = пятерка
Россия = 0,39 = тройкаЧили = 0,13 = единица
Governmentfinanced GOVERD & HERD
as % of GDP2
V
...доступность финансирования (субиндекс из GСI):
США = 5,2 = пятеркаРоссия = 3,5 = четверка
Аргентина = 2,4 = единица
пятеркаПоказатели списка «Рынки», например...
...качество логистики (субиндекс из GII)
Германия = 4,1 = пятеркаРоссия = 2,7 = единица (мин.)
тройкаПоказатели списка «Инфраструктура»,
например...IV
...иерархичность (субиндекс из Hofstede):Австрия = 11 = пятеркаРоссия = 93 = единица
Словакия = 100 = единица
тройкаПоказатели списка
«Культура», например...
III
...рейтинг вузов QS (субиндекс из GII):
Великобритания = 99,3 = пятеркаРоссия = 51,1 = тройка
Словения = 9,2 = единица
четверкаПоказатели списка
«Знания», например...
II
...простота налогообложения (субиндекс из GII):
Сингапур = 97,2 = пятеркаРоссия = 80,6 = четверка
Аргентина = 45,0 = единица
четверкаПоказатели списка
«Институты», например...
I
VI
V
IV
III
II
I
VII
Разбиваем�40�стран�на�5�равных�групп/баллов�в�зависимости�от�размера�интегрального�показателя�
(«пятерка»�=�макс.,�«единица»�=�мин.)
Вычисляем�средний�балл�каждой�
страны�в�каждом�слое.�Например,�для�США:
Широкий�слой�=�пятерка,�узкий�слой�=�единица.�Например,�для�США:
Профессионалы
Канада
Финансовые�возможности�и�предпосылки�для�ускоренного�инновационного�развитияПерераспределение доходов от общества в целом и традиционных отраслей к инновационнымПри точном подходе дается сверхстимул для инноваций, но есть риск дисбалансов
IIIIIIIVVVIVII
IIIIIIIVVVIVII
Игроки
ЮжнаяКорея
Инновационная�повестка�активно�финансируется�при�отстающей�средеНацеленность на быстрый эффект приводит к гиперфинансированию корпораций и агентств/фондовФундаментальные слои могут быть более развитыпо сравнению с другими странами, но отстают от темпов финансирования
IIIIIIIVVVIVII
IIIIIIIVVVIVII
Энтузиасты
Сбалансированное�управление�инновационным�развитием�Аккуратное стимулирование инноваций опирается на развитую среду, нет опасности перекосов Поддержка бизнеса исходит из выгоды государства, а не ускорения инноваций
IIIIIIIVVVIVII
IIIIIIIVVVIVII
Консерваторы
Относительно�развитая�среда�при�ограниченных�финансовых�возможностяхБлаготворная среда для инновационной активности полностью развита, инновационная система устойчива Скромные финансовые возможности сдерживают активное стимулирование, есть опасность отставания
IIIIIIIVVVIVII
IIIIIIIVVVIVII
Новички
ЮАР
Отдельные�элементы�иннова-ционной�среды�остаются�без�вниманияНеразвитость рынков мешает нормальной работе «воронки инноваций»Слабые институты лишают ученых и предпринимателей уверенности, даже при поддержке общества
IIIIIIIVVVIVII
IIIIIIIVVVIVII
НоваяЗеландияИрландия
1 Расходы на НИОКР в коммерческих компаниях, профинансированные государством, в % от ВВП.2 Расходы на НИОКР в государственных, научных и образовательных учреждениях, профинансированные государством, в % от ВВП.Источник: анализ BCG.
Источник: анализ BCG.
Рис. 2. Алгоритм расчета величины слоев пирамиды Рис. 3. Категоризация стран в зависимости от видимых последствий инновационной политики
The Boston Consulting Group | 1514 | BCG Review № 37
У каждой из стран короткого списка есть свои особенности, но в целом законо мерность очевидна: успешные в плане инноваций страны получают отличные оценки за развитие институтов и рынков, хорошие — в слоях знаний, культуры, инфраструктуры и финансирования фундаментальных исследований, но практически не уделяют внимания государственному финансированию коммерческих проектов.
«Игроки» против «профессионалов»
Анализ «пирамид инноваций» отобранных стран позволяет разбить их на пять категорий: «профессионалы», «энтузиасты», «консерваторы», «новички» и «игроки». Типичные их представители изображены на рисунке 3.
Передовые в плане инновационной политики страны попали в число «профессионалов» и «энтузиастов». Их правительства поддерживают инновации всеми доступными способами, не исключая государст венное финансирование проектов. При этом важнейшим приоритетом для них как в стратегических документах, так и на практике остается обеспечение инновационной среды. Это, в свою очередь, делает такие страны привлекательными для предпринимателей и исследователей.
Страны, у которых не хватает средств, чтобы развивать все слои инновационной пирамиды одновременно, могут выбрать для себя консервативную политику, сосредоточившись на развитии среды, практически не используя другие стимулы. В группу «консерваторов» попали малые страны Европы и, например, Новая Зеландия.
«Новички» или «игроки» стремятся к ускоренному инновационному развитию, используя немного разные подходы. «Новичкам» не хватает комплексного понимания логики инновационного процесса, а «игроки» готовы делать крупные ставки в надежде на крупный выигрыш: быстрое движение вверх по мировой инновационной лестнице.
Именно стратегию «игрока» выбрали многие страны ЮгоВосточной Азии. В Японии, Южной Корее и Сингапуре такой выбор оказался удачным. Современная инновационная стратегия России тоже больше всего напоминает стратегию «игрока», но есть у нее и другие особенности.
Россия значительно хуже других стран способна удерживать и привлекать человеческий капитал. Активность в НИОКР не трансформируется в осязаемые результаты. Можно сказать, что инновационная система страны «разомкнута». Интенсивность конкуренции на внутреннем рынке невысока, разработка и внедрение инновационных решений связаны с преодолением серьезных барьеров, отношение общества к предпринимательству остается искаженным, а горизонты планирования компаний — короткими.
Не улучшает сложившееся положение и то, что инновационная и технологическая политика государства формируется ситуативно, управление разработкой и реализацией, как на уровне документов, так и на уровне субъектов системы управления (органов власти, институтов развития), — раскоординировано. У инновационной и технологической политики нет однозначно определенного «владельца».
Чтобы укрепить инновационную систему и устранить ее узкие места, необходимо сосредоточить усилия на следующем:
1. Разработать и внедрить единую систему мониторинга инновационной системы, или, другими словами,
«панель управления». «Панель управления» должна стать составной частью регулярных выпусков национального доклада «Об инновациях».
2. Использовать «панель управления» для выявления и устранения причин «разомкнутости» инновационной системы.
3. Сформировать проектный офис для обеспечения координации ключевых участников инновационной системы.
4. Определить направленность и цели следующего выпуска Национального доклада об инновациях 2016 г. с учетом результатов общественного обсуждения. n
Именно стратегию «игрока» выбралимногие страны Юго-Восточной Азии. В Японии, Южной Корее и Сингапуре такой вы-бор оказался удачным.
The Boston Consulting Group | 1716 | BCG Review № 37
ИННОВАЦИИ В ТУРИЗМЕКТО ЗАВОЮЕТ КЛИЕНТА?
Николя Бутэн, партнер и управляющий директор, BCG Москва Шон Коллинс, партнер и управляющий директор BCG Digital Ventures Радж Гангули, партнер-учредитель Capital Group Джейсон Гуггенхайм, партнер и управляющий директор, BCG Атланта Пранай Джхунджхунвала, старший партнер и управляющий директор, BCG Лондон Том МакКалеб, директор, BCG Майами
КРАТКИЙ ОБЗОР
Инновации подразумевают реструктуризацию индустрии туризма, и в настоящий момент двигателями инноваций являются технологические компании и новые фирмы с венчурным финансированием, а не туристические агентства. Поставщикам услуг следует эффектив-нее использовать свои преимущества для внедрения инноваций или искать партнеров.
Кому это выгодно
Исходя из нашего анализа инвестиционных тенденций, мы пришли к выводу, что новые решения для вопросов, наиболее актуальных для клиентов на сегодняшний день, веро-ятно, будут разрабатываться высокодоходными технологическими гигантами и хорошо финансируемыми новыми компаниями, которые эффективно собирают, анализируют и систематизируют данные.
где будут внедряться инновации
Инновации и кардинальные перемены необходимы прежде всего в трех направлениях: формирование интереса к путешествию, прозрачность бронирования и самостоятельные деловые поездки.
КонКурирование с новыми Компаниями
Туристические агентства, в свою очередь, должны действовать и наступательно, и оборо-нительно, развивать потенциал и учиться сотрудничать с другими, включая посредников, конкурентов и новых участников рынка. Но самое важное для них — ориентироваться в первую очередь на клиентов.
The Boston Consulting Group | 1918 | BCG Review № 37
Рассмотрим перспективу планирования поездки в не столь отдаленном
будущем. Оливии 28 лет, она живет Сиэтле. Она решает поехать в путешествие на несколько дней в дополнение к командировке в Сидней. Она делает запрос возможных рейсов в Travel Dreams on the Fly — одном из нескольких новых приложений для планирования поездки и обслуживания, которое используют все ее друзья.
Travel Dreams тщательно изучает предпочтения Оливии, а также тысяч похожих на нее клиентов и предлагает шесть вариантов в пункт назначения, которые предусматривают активный отдых, возможность походить по магазинам, а также выбор бутикотелей и ресторанов, предлагающих меню из морепродуктов.
Оливия изучает все результаты с помощью гарнитуры виртуальной реальности. Это сложное решение, но она выбирает Новую Зеландию (Северный остров), а не Брисбен и Большой Барьерный риф. Travel Dreams предлагает варианты размещения в отелях и транспортировки, рестораны и список туристических фирм, специализирующихся на пешеходных экскурсиях в сельской местности, велосипедных экскурсиях и турах по Веллингтону. Оливия может также подсчитать стоимость всех предложений с помощью своей гарнитуры.
Она делает выбор, просит Travel Dreams заказать для нее номер в отеле, столики в двух ресторанах для ужина и пешеходную экскурсию на весь день. Она не беспокоится о рейсах, так как знает, что Travel Dreams автоматически изменит маршрут после ее деловой поездки и установит новый пункт назначения, выберет оптимальные предложения и забронирует места,
когда цены снизятся до минимального уровня. Приложение также купит дополнительные билеты по низкой цене, чтобы у Оливии была возможность изменить планы, что она имеет обыкновение делать. Ей не приходится думать о том, какой авиакомпании принадлежит самолет и к какой сети относится отель в Веллингтоне. Она уверена, что отель соответствует презентации, которую она видела с помощью гарнитуры виртуальной реальности, и положительным отзывам предыдущих гостей, и знает, что Travel Dreams обеспечит начисление бонусных баллов по программе лояльности. На всех самых важных этапах обдумывания идеи поездки, планирования и заказа тура Оливии больше не надо обращаться напрямую к большинству туристических компаний, и она об этом не жалеет. Travel Dreams делает правильный выбор и учитывает ее потребности.
В Новой Зеландии Оливия едет сразу в отель, где в заказанном для нее номере установлена предпочитаемая ею температура. Утром в номер автоматически подают кофе (черный, без сахара) и свежий грейпфрутовый сок (ее любимый). Представители туристической компании заезжают за ней, и однодневная пешая прогулка более чем соответствует презентации, которую она видела с помощью гарнитуры виртуальной реальности, и пятибалльной оценке пользователей Travel Dreams.
Возвращаясь в отель, Оливия публикует фотографии и делится впечатлениями, чтобы ее отзывы помогли другим людям (так же, как ей помогли их отзывы) принять решение и определиться с планами. Но поздно вечером ей приходит в голову мысль, что она, наверное, провела слишком мало времени в Новой Зеландии: утренняя пешая прогулка произвела
на нее гораздо большее впечатление, чем она могла себе представить. Она просит приложение Travel Dreams использовать опцию обратного рейса домой на два дня позднее, выбрать маршрут похода по магазинам утром и заказать велосипедную прогулку на следующий день.
Она засыпает, не сомневаясь, что когда проснется, получит не только свой кофе и грейпфрутовый сок, но и все, что она только что заказала.
Для туристических компаний вопрос состоит не в том, является ли такая перспектива непрактичной или слишком отдаленной, чтобы задумываться об этом. Ни то ни другое. По мере того как цифровые технологии, большие данные и инновации решают все больше задач для таких покупателей, как Оливия, реальные вопросы, которые возникают и которые будут рассмотрены в настоящей статье, заключаются в следующем: как поставщикам туристических услуг защитить свое место в цепочке создания стоимости? как они могут использовать свои преимущества, чтобы участвовать в этом процессе внедрения инноваций и благодаря этому сохранить и укрепить свое положение в туристическом секторе?
Кому это выгодно: три тенденции инвестиций в туризме
Грядут перемены, и потребители хотят этого. Они начинают активно пользоваться новыми услугами, которые предлагают оптимальные варианты, повышают удобство или в целом обеспечивают лучшую организацию поездки. Подумайте о невероятном успехе Airbnb и Uber или BlaBlaCar — французской компании, обеспечивающей связь между водителями, у которых есть в машинах свободные места, и пассажирами, подыскивающими варианты поездки, в том числе на дальние расстояния, обычно совершаемые поездом или автобусом. На сервисе BlaBlaCar зарегистрировано 20 млн участников из 19 стран и предлагается более 2 млн поездок одновременно. «Наша концепция заключалась в создании обширной европейской сети, а затем обширной глобальной сети», — сообщил Николя Брюссон, главный операционный директор компании, журналу Wall Street Journal в декабре 2014 года.
На этот раз изменения коснутся не только глобальных систем бронирования (ГСБ) или онлайнтурагентств (ОТА) — это, вероятно, гораздо более сильный двойной удар со стороны крупных технологических компаний и небольших новых фирм, которые могут кардинальным образом преобразовать — а с точки зрения покупателей улучшить — процесс организации поездок, обычно довольно утомительный для покупателей и требующий решения множества вопросов.
На финансирование этих преобразований могут быть выделены достаточно крупные инвестиции. У технологических гигантов, таких как
Потребители начинают активно пользоваться новыми услугами, которые предлагают оптимальные варианты или в целом обеспечи-вают лучшую организа-цию поездки.
The Boston Consulting Group | 2120 | BCG Review № 37
Люк Шнайдер — генеральный директор Silvercar, инновационного сервиса, полно-стью трансформировавшего оформление проката: процедура стала беспроводной, безбумажной и очень удобной, а клиент получил возможность полностью контро-лировать весь процесс, начиная с полу-чения автомобиля и заканчивая выдачей квитанции об оплате. В недавнем интер-вью он поделился своими идеями о том, в каком направлении будет развиваться индустрия туризма.
Люк, вы постоянно думаете о том, как упростить и сделать более удобным процесс организации путешествия. Как вы считаете, какие изменения произойдут в ближайшие 5–10 лет?
Несомненно, организация туристических поездок станет намного более удобной. Время на планирование сократится, и у людей будет больше времени на само путешествие. Мы уже наблюдаем пере-мены, и их темп будет только нарастать.
Сейчас оформление тура представляет собой широкий набор разрозненных продуктов и услуг, которые объединены в один пакет с помощью очень неэффек-тивных систем. У туристов это вызывает беспокойство, досаду и даже тревогу. Настало время объединить все ключе-вые этапы путешествия — перелеты, наземные перевозки, размещение — на платформе, которая будет действи-тельно удобна для клиентов.
Кроме того, «Интернет вещей» может значительно помочь в устранении противоречий при использовании новых
услуг, таких как интеллектуальные маршруты, обеспечивающие взаимо-связь между самолетами, поездами и автомобилями, благодаря чему легко решаются все проблемы, связанные с путешествием. Или интеллектуальные консьерж- сервисы, которые управляют всеми этапами (размещение в отеле, заказ столика в ресторане, парковка и т. д.) для туристов в зависимости от их физического месторасположения. Или же автономные электромобили — их можно заказать 24 часа в сутки по телефону, который всегда есть у туриста. Я полагаю, что большой объем инвестиций будет направлен на интеграцию всех этапов организа-ции путешествия — он приблизится к сумме инвестиций прошлых периодов в планирование путешествий, создание онлайн-турагентств и организацию обратной связи.
Что это означает для туристических компаний? Кто выиграет, а кто про-играет в перспективе? Это значи-тельно изменит ситуацию для всех участников индустрии.
Выиграют компании, которые смогут улучшить работу с клиентами. Пока это, как правило, новые игроки. Посмотрите на Surf Air или Rise, которые предлага-ют новые модели авиаперелетов. Они преуспевают, поскольку эффективно взаимодействуют с клиентами.
Наземные перевозки — это сектор управления активами; традиционные ком-пании проката автомобилей управляют собственным автопарком. В Silvercar мы выбрали совершенно иную концепцию
ИНТЕРВЬЮ С ГЛАВНЫМ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ
ДИРЕКТОРОМ SILVERCAR
Microsoft и Facebook, огромный капитал и большие амбиции. В последние годы в туристическом секторе появляется все больше новых компаний, включая Airbnb и BlaBlaCar, которые также обладают достаточными средствами. Только за последние три года в туристические компании — не считая транспортные компании, работающие по заказу, такие как Uber и Lyft, — было инвестировано более 4,5 млн долл. США.
Ускорение инноваций — отказ от услуг туристических компанийОчевидно, что тип заказа, выбранный Оливией, — это направление, в котором будет развиваться туристический бизнес. Это заключение основано на нашем анализе тенденций инвестирования венчурного капитала в отрасли и интервью более чем с 30 экспертами по стратегическому планированию (включая генеральных директоров и главных директоров по инвестициям туристических компаний, генеральных директоров новых фирм и др.) в Северной Америке, Европе и Азии, а также на нашем собственном опыте работы с различными международными авиакомпаниями, гостиничными сетями и другими поставщиками туристических услуг. Новые решения избавят покупателей от многих проблем. Они будут разрабатываться компаниями, которые эффективно собирают и обрабатывают данные и, что важнее, систематизируют базы данных для создания комплексной, а главное, персонализированной картины для клиента, планирующего путешествие.
Однако какова будет роль туристических компаний в этой эволюции? Будут ли они активно участвовать в создании платформ обмена, которые понадобятся для упрощения продажи и обмена клиент
скими и операционными данными в контролируемой среде, или эту функцию будут выполнять крупные технологические компании и новые фирмы? Если поставщики туристических услуг не будут разрабатывать решения самостоятельно или сотрудничать с теми, кто этим занимается, они рискуют потерять свое место в цепочке создания стоимости. Участие в разработке решения означает изменение способа ведения бизнеса, что подразумевает иной взгляд на свою роль на различных этапах путешествия, начиная с появления заинтересован ности и идеи поездки. Им необходимо переосмыслить процесс общения и взаимодействия с клиентами, используя данные, которыми они владеют, в качестве актива для работы и получения выгоды. (См. врезку «Интервью с главным исполнительным директором Silvercar».)
Исторически сложилось так, что авторитетные туристические компании были инициаторами большей части инноваций в отрасли: вспомните SABRE в 1970х годах и Orbitz в начале 2000х. Однако для клиентов процесс плани рования остается разрозненным. Путешественники публикуют очень много информации о том, куда они отправляются, как передвигаются и что пред почитают делать, но при этом такие данные используются крайне неэффективно изза разрозненности или изолированности сведений, хранящихся в собственных базах данных компаний. Туристические компании отстают в том, что касается инноваций: у них нет собственных квалифицированных специалистов по инновациям и они не выделили инвестиции для привлечения внешних экспертов в этой сфере. Ни одна из самых прорывных инноваций последнего десятилетия (таких, как метапоиск, перевозки по заказу и технология WiFi на борту самолета, применяемая северо
The Boston Consulting Group | 2322 | BCG Review № 37
американскими компаниями) не была разработкой поставщиков туристических услуг.
В результате инновации в отрасли в настоящий момент развиваются благодаря новым игрокам и технологическим компаниям. Операторы поисковых систем и социальные сети, такие как Facebook, Instagram и WeChat, уже получили преимущества на ключевых этапах туристической поездки: формирование заинтересованности, поиск тура и обмен впечатле ниями. В связи с этим поставщикам туристических услуг и посредникам необходимо решить две взаимо связанные задачи: сохранить «контроль» над клиентами и данными
и сотрудничать с другими для систематизации баз данных, улучшения качества обслу живания и создания новых источников дохода.
Для защиты своего бизнеса туристическим компаниям понадобится более агрессивная и тщательно продуманная стратегия инноваций. Многим компаниям также придется отказаться от оборонительного подхода в отношении активных инновационных игроков, использующих новые идеи и модели, в пользу наступательной стратегии: действовать активно и искать способы кардинального преобразования собственных секторов. Поставщики туристических услуг могут выиграть во многих направлениях,
хотя, скорее всего, они смогут победить не само стоятельно, а с помощью партнерств, поскольку эти направления не связаны с основной сферой деятельности туристических компаний. Например, United Airlines в США и Easy Jet в Европе сотрудничали с компанией Jumio, технологии которой позволяют
клиентам с помощью своих мобильных устройств сканировать паспорта для регистрации на международные рейсы. Поставщики, которые хотят развивать или получить такие новые возможности, должны использовать новые модели работы, например гибкую концепцию, позволяющую
Судхин Шахани — председатель совета директоров Surf Air, калифорнийского клуба авиапутешествий, предлагающе-го своим членам безлимитные полеты за фиксированную ежемесячную плату. В последнем интервью он говорил о будущем туризма.
Какие наиболее значимые изменения могут произойти, по вашему мнению, в туристическом секторе в ближайшие 5–10 лет?
Кардинальные перемены произойдут на всех этапах организации как туристиче-ских путешествий, так и деловых поездок.
Туристические путешествия станут более удобными и персонализирован-ными, в сфере деловых поездок появится больше высококачественных индиви-дуальных услуг.
Что касается туризма, виртуальная реаль-ность станет эффективным инструментом, помогающим путешественникам решать любые вопросы, где бы они ни находи-лись, и оценивать правильность сделан-ного выбора. Конечно, она не сможет заменить реальные действия, но будет способствовать росту спроса на туристи-ческие поездки.
Процедуры планирования и заказа станут менее разрозненными. Варианты будут специально отбираться с учетом опыта и предпочтений друзей и аналогич-ных клиентов.
Полагаю, что в день поездки весь процесс оформления в аэропорту станет более простым и автоматизированным. Я также считаю, что увеличится доля прямых перелетов, будут чаще использоваться небольшие аэропорты, куда проще попасть и которые менее загружены сегодня, чем крупные аэропорты.
Кроме того, инвесторы очень заинтересо-ваны в инновациях в сфере инструментов для организации внутренних поездок, как личных, так и деловых. До настоящего момента пока никому не удалось решить проблему предоставления путешествен-никам местной информации, например о мероприятиях и событиях, и упрощения ее поиска. Это большая возможность, и инвесторы стремятся воспользоваться ей.
Наконец, усовершенствованные средства коммуникации, такие как конференц-связь через Интернет, могут снизить необходимость в личном взаимодействии при ведении бизнеса, что приведет к сни-жению спроса на деловые командировки.
ИНТЕРВЬЮ С ПРЕДСЕДАТЕЛЕМ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
SURF AIR
и сделали это индустрией обслуживания клиентов. Мы хотим развивать прочные, долгосрочные отношения с клиентами, предлагая им преобразованную модель, лучшие продукты и усовершенствован-ный процесс.
По мере трансформации вы увидите, что технологические компании будут пытать-ся получить доступ к туристическим акти-вам и учиться управлять ими, в то время как владельцы туристических активов будут стараться понять, как эффективно использовать технологии.
Это касается новых игроков на рын-ке? Что могут сделать поставщики туристических услуг, чтобы сохранить свои позиции?
Участвовать в процессе изменения, а не просто наблюдать за происходящим.
Но для этого требуется ответственный и тщательно продуманный подход. Очень сложно создать новую фирму в рамках крупной компании: большинство новых проектов проваливались из-за влия-ния материнской компании. Возможно, оптимальный подход для поставщиков туристических услуг — сотрудничать с новыми компаниями в гораздо большем объеме, чем они это делают сегодня.
Какой вариант они ни выбрали бы, самое важное для них — понять, что начинать нужно с малого. Начните с внедрения одной инновации, попробуйте сделать ее эффективной — и двигайтесь дальше. Не надо пытаться завоевать первенство на национальном чемпионате в первом матче сезона: выиграйте первый матч, затем — соревнование в рамках ассоци-ации, станьте лидером ассоциации, а потом побеждайте в чемпионате.
ИНТЕРВЬЮ С ГЛАВНЫМ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ
ДИРЕКТОРОМ SILVERCAR (ОКОНЧАНИЕ)
The Boston Consulting Group | 2524 | BCG Review № 37
быстро анализировать неудачи, делать выводы и двигаться дальше, сотрудничать с другими, включая, возможно, посредников и конкурентов, инвестировать в портфели новых игроков и приобретать новые компании с квалифицированными специалистами. (См. врезку «Интервью с председателем совета директоров Surf Air».)
Три тенденции развития будущих инноваций
Наш анализ инвестиций в туристический бизнес и инновации позволил выявить три тенденции, каждая из которых связана с большими переменами для работающих на рынке туристических компаний. Вопервых, темп инноваций
в индустрии туризма, который уже сейчас высокий, вероятно, будет ускоряться. Циклы инноваций в туризме короткие и будут сокращаться по мере того, как новые идеи будут находить (или не находить) спрос на рынке, выигрывающие компании будут успешно развиваться (и во многих случаях продаваться), а другие — кардинальным образом менять стратегию или двигаться вперед.
Рассмотрим онлайн турагентства начала 2000х гг., например Orbitz, Travelocity и Priceline, и такие инструменты, как метапоиск, появившийся немного позднее. В каждом случае победители быстро развивались, проигравшие консолидировались, а инвесторы искали новые возможности для вложения капитала. Компании, работающие без посредников, например Airbnb, сейчас активно развиваются, но уже понятно, что такая концепция становится очень успешной (см. рис. 1).
Любая крупная туристическая компания, которая хочет участвовать в процессе инноваций через партнерство, инвестиции или поглощение, должна быть гибкой с точки зрения ресурсов, состава команды и процедуры принятия решений, чтобы быть готовой действовать быстро.
Вовторых, несмотря на крупные инвестиции в туристический сектор и большое число новых компаний, существуют огромные возможности для инноваций. Обширный анализ финансирования новых туристических компаний на протяжении последнего десятилетия показал, что в ряде направлений объем инвестиций был ограниченным, что, по мнению многих, открывает большие возможности. Прежде всего это персонализация путешествия — возможность для клиентов легко выбирать индивидуальные параметры туристических маршрутов.
Но я полагаю, что сохранится основная доля очень важных деловых поездок, и эти клиенты, вероятно, будут готовы платить больше за улучшение качества обслуживания.
По вашему мнению, кто станет двигателем инноваций: существующие турагентства, новые игроки, техноло-гические компании или кто-то еще?
Я считаю, что основная роль в пре-образовании туризма будет принад-лежать новым игрокам. У них много преимуществ по сравнению с крупными авторитетными компаниями. Новые фирмы действуют гибко, готовы прини-мать риски и эффективно анализируют, как инновации в одной отрасли могут быть применены в совершенно иной индустрии. Крупным авторитетным компаниям сложнее внедрять или расширять инновации. С другой сторо-ны, у солидных компаний есть возмож-ность выбрать новую фирму и сотруд-ничать с ней, чтобы ее клиенты могли воспользоваться преимуществами нововведений. Поскольку такой подход для авторитетных компаний не является общепринятым в данном секторе, это будет сложно для них, но дело того стоит.
Если предположить, что описанные вами тенденции реализуются, что вы порекомендовали бы существующим поставщикам туристических услуг?
Эти компании должны больше работать с многообещающими новыми игроками на ранних этапах — даже когда новая фирма кажется еще слишком маленькой, чтобы заинтересоваться ей. Для их ра-боты очень важно сотрудничать с такими новыми игроками, руководить местными пилотными проектами и оценивать целе-сообразность использования инноваций и впечатления клиентов. Я также считаю, что поставщики туристических услуг долж-ны чаще участвовать в венчурном инве-стировании, что поможет им внимательнее присмотреться к новым фирмам и их инновациям на раннем этапе развития.
Для этого поставщики туристических услуг должны быть готовы эксперименти-ровать с новыми идеями, даже с новыми бизнес-моделями, которые могут казать-ся противоречащими их собственным. Но инновации грядут — с их участием или без них. Чем раньше они поймут, как будут происходить эти преобразования, тем больше они смогут влиять на них и тем быстрее смогут предоставить новые выгоды своим клиентам.
ИНТЕРВЬЮ С ПРЕДСЕДАТЕЛЕМ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
SURF AIR (ОКОНЧАНИЕ)
ИЗМЕНЕНИЕIII кв. 2006 — II кв. 2009 III кв. 2009 — II кв. 2012 III кв. 2012 — II кв. 2015
429
291
2,756
250
36
104 –58%
ФИНАНСИРОВАНИЕ НОВЫХ ПРОЕКТОВ В НЕКОТОРЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА ЗА ТРЕХЛЕТНИЕ ПЕРИОДЫ, МЛН ДОЛЛ. США
P2P1
Примеры: Airbnb,Tujia, onefinestay
МетапоискПримеры: Kayak,
Hipmunk, Room 77
+540%
1 Р2Р = работа без посредников.Источники: данные CB Insights, анализ BCG.
Рис. 1. Быстрое развитие инноваций в туризме
The Boston Consulting Group | 2726 | BCG Review № 37
Мы ожидаем, что новые сайты отзывов и бронирования смогут объединить данные и прогнозную аналитику, чтобы давать рекомендации и предоставлять пакеты услуг, подобно консьержсервисам. Второе направление — это улучшение интеграции на всех этапах путешествия. Технологические инструменты конечных этапов, которые незаметны пользователю, позволят усовершенст вовать интеграцию способов работы и поставщиков услуг, благодаря чему обмен данными и сотрудничество между поставщиками услуг станет более целостным процессом для потребителя на всех этапах путешествия. Еще одно направление — деловые командировки: здесь новые инструменты могут преобразовать сложный и занимающий много времени процесс бронирования.
У авторитетных туристических агентств есть возможность стать лидерами инноваций в этих направлениях, однако исторический опыт позволяет предположить, что в действительности эту роль будут играть новые фирмы и технологические компании.
Втретьих, несмотря на отсутствие инвестиций в новые фирмы и идеи в настоящее время, инициативу почти всегда проявляют технологические компании, а не поставщики туристи ческих услуг (см. рис. 2). В последние годы корпоративные капиталовложения составили 19% от общего объема инвестиций на всех этапах финансирования новых туристических фирм. При этом
основная доля этих инве стиций в туризм приходится на технологические компании и поглощения — поставщики туристических услуг участвовали лишь в нескольких проектах капитало вложений. У туристических компаний есть большие возможности для сотрудничества и увеличения инвестиций, и они могут как учиться на опыте внедрения инноваций, так и участ вовать в процессе преобразования.
Где будут внедряться инновации
На основании проведенных нами интервью и нашего опыта в сферах туризма и технологий мы сделали
вывод, что существует три направления (два в сфере личных путешествий и одно в секторе деловых поездок), где в последние несколько лет назрела необходимость в инновациях и кардинальных преобразованиях: формирование заинтересованности в поездке (первый важный этап путешествия), прозрачность бронирования и самостоятельные деловые поездки (см. рис. 3). Скорость и объем изменений в каждом из этих направлений будут определяться тем, как и в какой степени будут взаимодействовать традиционные туристические агентства, технологические компании и новые фирмы в таких сферах, как обмен данными и совместное инвестирование в общую инфраструктуру.
ИНВЕСТИЦИИ НА ЭТАПАХ ФИНАНСИРОВАНИЯ НОВЫХ ТУРИСТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ, III КВ. 2010 — II КВ. 2015
0
50
100Доля общего количества инвестиций, %
Всего
100
Корпоративный венчурныйкапитал: поставщикитуристических услуг1
1
Корпоративный венчурныйкапитал: технологические
и медиакомпании
18
Венчурные фонды
81
Прозрачностьбронирования
Заинтересо-ванностьв поездке(включаяперсона-лизацию)
Самостоя-тельныеделовыепоездки
Аэропорты(включая
безопасность)
Безопасность и управление
рисками
Виртуальнаяреальность
Информация о поездках
внутри страны
P2P1
0
10
20
30
40
50
60
70ЭКСПЕРТЫ, КОТОРЫЕ В ИНТЕРВЬЮ НАЗВАЛИ ЭТО НАПРАВЛЕНИЕ ОСНОВНЫМ
ДЛЯ БУДУЩИХ ИННОВАЦИЙ, %
1 Эти компании оказывают услуги туристам: авиаперелеты, размещение в гостиницах, круизы и прокат автомобилей.Источники: данные CB Insights, анализ BCG.
1 Р2Р = работа без посредников.Источник: интервью с экспертами туристической отрасли, сентябрь — октябрь 2015 г.
Рис. 2. Как показывает опыт, туристические компании редко инвестируют в новые фирмы Рис. 3. Будущие направления инноваций, о которых чаще всего говорят эксперты
The Boston Consulting Group | 2928 | BCG Review № 37
Интерес к путешествию. Распространяемая информация больше зависит от того, кто ее предоставляет, чем от предпочтений или потребностей клиентов. Клиенты страдают от переизбытка информации и тратят много усилий на поиск сведений, соответствующих их предпочтениям или потребностям. Генеральный директор одной новой фирмы сказал: «Существует большой пробел в том, что касается формирования заинтересованности к поездке. <...> У нас у всех возникает ощущение, что TripAdvisor предназначен для когото другого, но не для меня».
Две трети экспертов, с которыми мы проводили интервью, полагают, что в течение десяти лет клиенты смогут выбирать идеи для путешествий с помощью инструментов, которые будут предоставлять более целостную и персонализированную информацию об опыте поездок. Возможно даже, эти инструменты будут использовать биометрию или устройства виртуальной реальности, обладающие датчиками, оценивающими тип дыхания и сердечный ритм, чтобы определить, на что реагируют конкретные клиенты, и затем предоставить информацию, соответствующую их потребностям.
Некоторые эксперты полагают, что новые инструменты будут созданы новыми фирмами. Компании, такие как Gogobot, и сайты, например HotelMatch.me, предлагающие потребителям рекомендации для выбора отелей, ресторанов и видов деятельности на основе данных, предоставленных людьми с похожими предпочтениями, уже начали систематизировать информацию о путешествиях в соответствии с предпочтениями клиентов. WayBlazer реализует аналогичную идею, используя когнитивную технологию IBM Watson.
Но для получения прибыли таким новым фирмам нужно захватить значительную долю в секторе поиска поездок и бронирования, а этой модели только предстоит доказать свою эффективность.
По мнению других экспертов, потребители будут получать информацию из публикаций других клиентов в социальных сетях, таких как Facebook и Instagram. Они утверждают, что существующие цифровые гиганты, вероятнее всего, разработают или приобретут технологию, которая позволит предоставлять потребителям информацию об опыте поездок в соответствии с их индивидуальными характеристиками на основе данных об их деятель ности в социальных сетях или иных предполагаемых предпочтений. Обладающие значительными преимуществами существующие цифровые гиганты получают еще один плюс в этом направлении.
С точки зрения потребителей этап формирования интереса к поездке имеет ключевое значение. Именно на этой стадии возникает идея, формируются планы и принимаются решения. Последующие этапы преимущественно связаны с исполнением. Если технологические гиганты (или новые фирмы) смогут получить преимущество на стадии формирования интереса, поставщики туристических услуг не только утратят контроль над клиентами, но также рискуют потерять возможность коммерциализации своего продукта. Единственный вопрос будет заключаться в том, как новые игроки будут монетизировать свое преимущество: используя текущую модель рекламы, но с улучшенным выбором целевых групп клиентов и повышенной эффективностью; расширив модель рекламы путем включения глубинных ссылок в мобильные приложения и усиления влияния
на клиентов иными способами, что повысит их ценность для их корпоративных клиентов; осуществляя фактическую покупку поездок от имени конкретного клиента за значительное комиссионное вознаграждение.
Каждый из вариантов влечет за собой все более существенные последствия для поставщиков туристических услуг.
Прозрачность бронирования. При поиске и заказе путешествия сегодня сложно найти информацию по какимлибо иным параметрам, помимо цены, таким как место в самолете или бытовые удобства в отеле. И практически невозможно узнать, где и когда следует купить билеты по наиболее выгодной цене.
На протяжении многих лет поставщики туристических услуг и другие компании пытались решить вопрос прозрачности бронирования, но эта работа не принесла желаемых результатов. ГСБ, ОТА и метапоисковые сайты и приложения обладают лишь ограниченными возможностями: они позволяют потребителям сопоставлять только основные данные, например расписание, наличие билетов и стоимость. Клиенты недовольны, а поставщикам необходима коммодизация: они не могут сделать стоимость и отзывы основными параметрами в запросах потребителей. Самая последняя инициатива, призванная решить проблему с прозрачностью, — новая система продаж авиаперевозок New Distribution Capability (NDC), которую внедряет IATA (Международная ассоциация воздушного транспорта).
Более половины опрошенных нами экспертов сходятся во мнении, что новые инструменты будут внедрены
в последующие десять лет, что обеспечит для потребителей гораздо более высокую прозрачность процесса бронирования с точки зрения как ценовых, так и неценовых параметров. Учредитель одной из новых фирм считает: «В ближайшие годы большие средства будут инвестировать в поиск, основанный на неценовых характеристиках, таких как тип и расположение места в самолете».
Некоторые прогнозируют, что новые фирмы с венчурным финансированием возглавят эти преобразования, изобретая новые экосистемы бронирования, которые будут предлагать маршруты с помощью алгоритма прогнозирования, повысят прозрачность по ценовым и неценовым параметрам и создадут вторичные рынки, где покупатели смогут продать или обменять билеты или предварительные заказы в случае изменения их планов. Уже сейчас существуют такие новаторские фирмы, например Routehappy, которая стремится создать «эффективную платформу для предоставления данных, контента и инструментов на основе исключительных параметров» как потребителям, так и поставщикам туристических услуг, и Flyr, использующая анализ данных, чтобы прогнозировать направление изменения цены на авиабилеты. (Пока неясно, какие технологии или игроки в конечном счете будут доминировать.)
Новые инструменты обеспечат для потреби-телей гораздо более высокую прозрачность процесса бронирования.
The Boston Consulting Group | 3130 | BCG Review № 37
Другие эксперты полагают, что процесс разработки новых инструментов возглавят технологические компании благодаря имеющимся у них преимуществам, при этом их главными целями будут выполнение некоторых функций турагентств и использование прогнозной аналитики для оптимизации времени бронирования и обеспечения большей гибкости при выборе или отмене билетов, проданных без возможности возврата.
Новые фирмы, которым не нужно стремиться сохранить уже имеющиеся направления деятельности или платформы, скорее всего, будут искать новаторские способы для систематизации и комбинирования баз данных. С другой стороны, по мере своего развития такие новые фирмы могут поглощаться более крупными технологическими компаниями. Для традиционных поставщиков услуг это представляет значительную потенциальную угрозу, если только туристические компании не примут решение тоже участвовать в этом процессе и вложить в него достаточные средства.
Самостоятельные деловые поездки. Треть экспертов, с которыми мы проводили интервью, полагают, что в ближайшие десять лет новые инструменты приведут к таким же значительным преобразованиям в секторе деловых поездок, как и в туризме. Планирование самостоятельных деловых поездок в настоящее время создает сложности и занимает много времени, при этом инструменты поиска и бронирования, созданные для людей, отправляющихся в командировку, практически отсутствуют. Генеральный директор одной из новых компаний считает: «В секторе деловых поездок больше неудовлетворенных потребностей,
чем в туризме. <...> Сегодня почти никто не занимается целенаправленно самостоятельными поездками».
И вновь мнения разделились: некоторые полагают, что процесс внедрения инноваций возглавят новые фирмы с венчурным финансированием, другие убеждены, что лидерами станут технологические компании. В первом сценарии новые фирмы развивают новые инструменты, которые позволяют людям, отправляющимся в деловую поездку, установить индивидуальные параметры поездки с учетом ограничений по стоимости и выбрать традиционного поставщика услуг или сервис без посредников. Во втором сценарии авторитетные компании, обладающие программными комплексами для учета времени и расходов и ведения бизнеса (такие, как Concur и Microsoft), разрабатывают все более удобные инструменты планирования и организации поездки и преобразуют их в технологические платформы, получающие широкое распространение. Если крупные технологические компании завоюют преимущество благодаря тесному взаимодействию с предприятиями и людьми, отправляющимися в командировки, другие участники рынка будут практически неспособны составить им конкуренцию.
Какую роль будут играть туристические компании?
В каждом из этих направлений и почти независимо от того, кто будет двигателем инноваций, главный вопрос для поставщиков туристических услуг заключается в том, какова будет их роль. На основе проведенного анализа мы полагаем, что процесс инноваций будет осуществляться преимущественно новыми фирмами, цифровыми гигантами
и компаниями — разработчиками ПО для бизнеса; без значительного изменения деловой стратегии и подхода поставщики туристических услуг и традиционные посреднические турагентства вряд ли будут играть значительную роль в ходе развития инноваций. И в этом случае какие действия могут позволить поставщикам и посредникам получить преимущество и тоже участвовать в процессе внедрения инноваций?
Конкурирование с новыми компаниями
По нашему мнению, туристическим компаниям необходимо выполнить четыре шага, чтобы участвовать в процессе инноваций и сохранить свою долю в цепочке создания стоимости.
Прежде всего им следует сосредоточиться на удержании клиентов, что подразумевает сбор, контроль и создание инфраструктуры и партнерств для управления как можно большим объемом данных о клиентах. Для этого необходимо участвовать как можно в большем количестве сделок с клиентами, в том числе с помощью инновационных приложений и сервисов, даже если эти приложения и сервисы в конечном итоге перенаправляют клиентов к конкурентам. Кроме того, туристические компании должны инвестировать больше средств, чем кто бы то ни было, в анализ впечатлений клиентов
от обслуживания и неудовлетворенных потребностей. Если инновационные разработки третьих сторон будут устранять сложности для потребителей и выполнять часть функций туристических компаний в цепочке создания стоимости, туроператоры потеряют и клиентов, и свои данные. Возможно, туристическим компаниям нужно будет сотрудничать с посредниками и конкурентами, чтобы решать возникающие у клиентов проблемы. Для этого понадобятся глубокие и, вероятно, новые знания в сфере прав на интеллектуальную собственность (ИС), особенно в части совместного использования данных без отказа от права собственности. При выборе наступательной стратегии потребуется искать модели сотрудничества для обмена данными и деловым опытом и отказаться от попыток удерживать клиентов только в собственной системе.
Вовторых, туристические компании должны лучше взаимодействовать с разработчиками инноваций и даже участвовать в этом напрямую или совместно с теми новаторскими фирмами, которых они считают перспективными. Они могут использовать целый ряд подходов для изучения этого вопроса, установления партнерских отношений, инвестирования и даже поглощения новаторских фирм, работая с фондами прямых инвестиций или венчурными фондами для получения информации о новых компаниях. В прошлом и авиакомпании, и операторы отелей изучали инновации с помощью созданных ими венчурных лабораторий. В настоящее время EasyJet сотрудничает с несколькими поставщиками технологий для проведения экспериментов с использованием таких инноваций, как виртуальная реальность и трехмерная печать.
Туристические компании должны целенаправлен-но инвестировать в ана-лиз впечатлений клиен-тов от обслуживания.
The Boston Consulting Group | 3332 | BCG Review № 37
Сотрудничество с новыми фирмами — способ приобретения инновационной технологии стороннего разработчика, благодаря чему компания может сосредоточиться на основной деятельности, не нанимать новых специалистов и не создавать новые отделы. Кроме того, туристической компании не обязательно быть владельцем прав на ИС. Компании могут также рассмотреть возможность вложения собственных средств, но они должны быть готовы использовать портфельный подход, поскольку некоторые нововведения принесут выгоду, а другие идеи неизбежно окажутся неудачными.
Втретьих, туроператорам необходимо выработать стратегию взаимодействия с цифровыми гигантами как в настоящее время, так и в перспективе. Технологические компании уже играют важную роль в индустрии, и их значение, вероятно, будет расти с течением времени, особенно с учетом того, что они приобретают все больше опыта и знаний, выполняя новые для себя задачи — инвестирование в новые компании, организация партнерств и поглощений, — в то время как туристические компании стараются избегать этого. В связи с этим туристическим компаниям крайне важно разрабатывать стратегии управления данными и правами на ИС, им необходимо принимать тщательно продуманные решения о том, какие данные они готовы предоставлять другим, а какие нет.
Вчетвертых, поставщики туристических услуг должны активно изучать возможности отраслевого сотрудничества. Разработанная IATA система NDC — одна из моделей. С учетом темпа и агрессивности работы как технологических компаний, так и новых фирм туристические компании должны научиться
действовать быстро. Данные — важнейший актив будущего, и способность обмениваться и управлять данными о клиентах, используя надлежащие меры безопасности, будет иметь ключевое значение для привлечения клиентов. Мы прогнозируем, что появятся две модели. Первая — это метод планирования поездки, который использовала Оливия: технологические компании и новые фирмы консолидируют данные на уровне устройств (то, что потребители видят на экранах своих смартфонов, используя приложения, например Facebook или наше воображаемое Travel Dreams), при этом не участвующие в процессе взаимодействия поставщики
туристических услуг теряют позицию на рынке и вынуждены просто наблюдать. В другой модели несколько поставщиков туристических услуг сотрудничают с помощью созданной ими платформы для совместного использования данных в таком объеме, который позволяет решать текущие сложности клиентов и обеспечивать оптимальную организацию поездки. Эта модель предусматривает, что поставщики услуг играют главную роль, особенно на ранних этапах путешествия.
Вторая концепция потребует инвестиций для привлечения специалистов в сфере анализа данных и мобильных технологий, которых сейчас в большинстве туристических компаний нет.
Возможно, будет необходимо создать специальные команды с нестандартной для компаний культурой, чтобы привлечь высококвалифицированных сотрудников в области технологий, которые часто предпочитают свободный режим работы. Найти таких специалистов непросто, а подобные организации довольно сложно создать. Для скоординированной работы почти наверняка придется изменить порядок выполнения действий.
В модифицированной версии концепции, изложенной в начале настоящего отчета, Оливии на каждом этапе процесса организации поездки помогают интеллектуальные туристические компании, которые нашли инновационные способы для улучшения ее путешествия. Эти поставщики не только продают ей напрямую свои продукты и услуги на всех этапах организации ее поездки, но также могут собирать данные, которые она вводит на каждой стадии планирования и процесса путешествия. Они могут использовать эти данные различными способами для разработки новых продуктов и маркетинговых стратегий, соответствующих потребностям
Оливии, — и они могут сделать то же самое для миллионов людей, которые тоже хотят отправиться в путешествие, соответствующее их индиви дуальным предпочтениям. В этой концепции Оливия рассматривает такие компании как надежных и ценных поставщиков при обдумывании идеи о путешествии, планировании, заказе или в ходе поездки — туристической или деловой.
Главное, что должны сделать компании, — убедиться, что они являются неотъемлемой частью этой концепции вне зависимости от результата. Это почти наверняка изменит восприятие их роли на рынке и их подход к клиентам. Для этого понадобится реализовывать как оборонительную, так и наступательную стратегию, развивать новые навыки и учиться работать с другими. Прежде всего это подразумевает, что клиенты, такие как Оливия, должны иметь первостепенное значение. Генеральный директор одной из новых фирм убежден: «Если вы действуете в интересах клиентов, вы победите. Если вы работаете для повышения прибыли, вы проиграете». n
Туристическим компаниям крайне важно разрабатывать стратегии управления данными и правами на ИС.
The Boston Consulting Group | 35
ЗАВТРА НЕ УМРЕТ НИКОГДАИСКУССТВО ОСТАВАТЬСЯ НА ВЕРШИНЕ
Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк, директор Института Брюса Хендерсона Кнут Хаанес, старший партнер и управляющий директор, BCG Женева Иоганн Харносс, директор, BCG Нью-Йорк
Блистая сегодня, исчезнуть завтра? На Apple найдется Atari, на Fuji — Polaroid, на Netflix — Blockbuster. Удержаться
на вершине гораздо сложнее, чем попасть на нее. Как корпорации избежать, казалось бы, неминуемого финала и сохранить лидерство?
В предыдущем анализе мы показали, что компании прекращают свою деятельность быстрее, чем когда бы то ни было: каждая третья публичная акционерная компания и каждая шестая крупная компания перестанет существовать в ближайшие пять лет (см.: Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations, BCG, июль 2015 г.). Текущее исследование показало, что, несмотря на эту угрозу, компании устанавливают для себя кратко срочные цели чаще, чем когдалибо прежде. Такая неспособность рассматривать длительную перспективу зачастую обусловлена предыдущими успехами — мы называем это «ловушкой успеха».
Именно поэтому главную угрозу для крупных компаний создает не Кремниевая долина или Китай, а неспособность их самих пересматривать свою стратегию. Положительный момент заключается в том, что быстрое прекращение деятельности — вовсе не неизбежное явление. Судьбы компаний — в руках их руководителей. Мы предлагаем пять обязательных мер, которые помогут руководителям превратить свои компании в стабильно развивающиеся, эффективные корпорации, способные удерживать лидирующие позиции.
Крупные авторитетные компании становятся все более уязвимыми
Основатель BCG Брюс Хендерсон считает, что размер бизнеса зависит от главной идеи. Относительно большая доля рынка связана с низкими затратами, что позволяет получать более высокий доход для финансирования роста,
The Boston Consulting Group | 3736 | BCG Review № 37
и это создает замкнутый круг устойчивого конкурентного преимущества. Но сейчас размер уже не столь важен, как прежде: сегодня лишь 7% компаний, занимающих самые большие доли на рынке, являются при этом лидерами по прибыли в соответствующих отраслях — в 1960х гг. этот показатель составлял 25%. Таким образом, масштаб — параметр прошлого успеха, а не залог эффективности в будущем.
Масштаб деятельности также может вводить в заблуждение: изначально он защищает от внешнего давления, делая крупные авторитетные компании в целом более устойчивыми по сравнению с более мелкими и молодыми фирмами. Однако такая устойчивость не может бесконечно компенсировать недостаток инвестиций в будущие направления развития. Изза своего размера даже крупнейшие компании слишком часто становятся инертными, постепенно приближая тем самым собственный конец.
Динамизм и разнообразие условий ведения бизнеса
Крупные компании не могут позволить себе почивать на лаврах. Рынки стали более динамичными, чем в прошлом, следовательно, компании должны гораздо чаще и решительнее внедрять инновации и кардинальным образом менять свою стратегию. Рыночные условия стали более разнообразными, чем когдалибо прежде, поэтому и компаниям необходимо адаптировать свои подходы к разработке и реализации стратегии1.
Крупные компании с большим числом подразделений должны разрабатывать специализированные подходы для каждого направления своего бизнеса и пересматривать итоговую комбинацию подходов по мере изменения обстоятельств. Для этого им необходимо быть универсальными: применять различные и зачастую противоречащие друг другу подходы к стратегии и реализации в разных направлениях их бизнеса. Это очень сложная задача, но абсолютно необходимая: наш анализ показал, что лишь небольшой доле компаний удалось достичь универсальности, и именно они добиваются значительного успеха.
Универсальность также подразумевает сбалансированность: использование имеющихся бизнесвозможностей и одновре
1. См.: Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха. Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход, Boston: Нarvard Business Review Press, 2015.
менное изучение новых, управление компанией наряду с ее преобразованием. Изучение предполагает поиск, анализ и развитие возможностей для роста, а использование связано с усовершенствованием существующей формулы успеха. Крупные корпорации, достигшие успеха в своей основной сфере деятельности, зачастую склонны чрезмерно полагаться на уже имеющиеся модели работы. Они переоценивают срок службы своих продуктов и бизнесмоделей и вкладывают недостаточно средств в развитие новых. Как ни парадоксально, но когда результаты начинают ухудшаться, эти компании часто попадают в замкнутый круг: они начинают сокращать затраты и выкупать свои акции. Вмешательства такого рода, как правило, полностью исключают возможность изучения новых вариантов и неизбежно заводят компанию в ловушку успеха.
Что это за ловушка и почему компании в нее попадают?
Ловушка успеха
Чтобы ответить на эти вопросы, мы оценили интенсивность исследования возможностей компаниями, входящими в индекс S&P 500, рассчитав текущую стоимость перспектив роста (ТСПР) для каждой из них2.
Результаты поражают: публичные американские компании с трудом пытаются продолжать изучение перспектив роста. За последние десять лет доля исследований (ТСПР по отношению к рыночной капитализации) в компаниях, входящих в индекс S&P 500, в целом сократилась на 7%. В 125 крупнейших компаниях S&P 500 снижение было еще более значительным и составило 10 процентных пунктов (см. рис. 1). Эта динамика носит всеобщий характер (лишь каждая четвертая крупная компания двигается против течения) и означает существенное падение стоимости будущих перспектив. В настоящий момент инвесторы оценивают будущий рост этих крупных компаний на целый триллион долларов ниже, чем десять лет назад. Это подразумевает, что оживление
2 Текущая стоимость перспектив роста (ТСПР) основана на методологии, описанной в книге Хэна Смита и Леноса Тригеоргиса «Стратегические инвестиции: реальные возможности и игры» (Princeton: Princeton University Press, 2004). ТСПР рассчитывается как остаточная стоимость от рыночной капитализации компании и бессрочного потока текущих дивидендов (с учетом беты конкретной компании, годовых безрисковых ставок США и суммы комиссии на фондовой бирже согласно опросам инвесторов) и выражается как доля рыночной капитализации компании. По нашему мнению, ТСПР — полезный показатель для оценки реального уровня исследовательской деятельности, но далеко не исчерпывающая оценка. Для более детальной оценки необходимы внутренние данные компании.
The Boston Consulting Group | 3938 | BCG Review № 37
фондового рынка, начавшееся в 2009 г., было преимущественно вызвано повышением доходов за текущий период, выплатой дивидендов и выкупами акций, а не развитием перспектив будущего роста.
Значительная доля сокращения исследований приходится на компании, входящие в индекс S&P 500 на протяжении долгого времени.
Зачастую эти компании в стратегическом и организационном плане ограничиваются использованием бизнесмоделей, которые уже доказали свою эффективность. В результате они проводят почти на 20% меньше исследований, чем их более молодые конкуренты. В исследовательской деятельности этих солидных компаний также произошли самые значительные сокращения. Это означает, что тенденция отказа от исследований и преимущественной эксплуатации уже имеющихся моделей подпитывается в основном крупными и авторитетными компаниями3.
Поясним, что переход к эксплуатации может не оказать немедленного влияния на инвесторов, поскольку компании смогут поддерживать уровень выручки и дохода акционеров путем сокращения затрат, увеличения дивидендов и выкупа акций.
3 Мы рассматриваем компании, входящие в индекс S&P 500, одинаково, поэтому приведенные нами результаты по компаниям S&P 500 не зависят напрямую от размера или стоимости фирмы.
Такие компании становятся «недооцененными акциями» — фактически облигациями в восприятии инвесторов — и оказываются на пути низкого роста и постоянного повышения эффективности, что очень сложно выдерживать. Этот путь ведет в ловушку чрезмерной эксплуатации — ловушку успеха.
Наш анализ показывает, что угодившие в эту ловушку компании — пользователи — в долгосрочной перспективе показывают значительно более низкие результаты по сравнению с компаниямиисследователями, находящимися на противоположном конце спектра4 (см. рис. 2). На протяжении десяти летнего периода исследователи развивались быстрее, чем пользователи (рост их годового объема продаж был почти на 6% выше), и обеспечивали более высокий долгосрочный общий доход акционеров (на 2,4% в год). Эти выводы также в полной мере относятся к отраслям: компанииисследователи превосходят своих конкурентовпользователей по обоим показателям.
К счастью, не все компании попадают в эту ловушку. Для выживания и процветания молодые компании должны найти баланс между исследованиями (разработкой успешных продуктов и бизнесмоделей) и эксплуатацией (получением дохода для поддержания роста).
4 Мы определяем исследователей как фирмы с ТСПР как процент от рыночной капитализации, превышающей срединное значение в группе компаний S&P 500, а пользователей — как фирмы, у которых этот показатель ниже срединного значения.
2004 2006 2008 2010 2012 2014
75
70
65
0
Текущая стоимость перспектив роста (ТСПР),% рыночной капитализацииКрупнейшие 125 компаний индекса S&P 500
68
78
–10 %
Исследователи
Пользователи
11,510,4
9,14,7
Опережающая динамика 5,7
% пунктов
РОСТ ПРОДАЖ
среднегодовой %, 2004—2014
2,4% пунктов
ОБЩИЙ ДОХОД АКЦИОНЕРОВсреднегодовой %,
2004—2014
Источники: анализ BCG; Институт Хендерсона BCG.
1 Исследователи и пользователи на основе изначального (2004) уровня ТСПР.Источники: анализ BCG; Институт Хендерсона BCG.
Рис. 1. Крупные компании перестали проводить исследования
Рис. 2. В долгосрочной перспективе исследователи превосходят пользователей1
The Boston Consulting Group | 4140 | BCG Review № 37
Некоторые компании продолжают поддерживать такой баланс даже после достижения большого масштаба деятельности. Amazon и Google, например, известны тем, что проводят активные исследования наряду с поддержанием высокой производительности и экономической эффективности.
Лишь каждой десятой компании удается следовать их примеру. Остальные девять не могут удержаться в правом верхнем квадранте (см. рис. 3) в течение десяти лет. Эти компании, в прошлом часто успешные, идут проторенной дорогой к чрезмерной эксплуатации прошлых формул успеха, не переставая их оптимизировать и полагаясь исключительно на них. В пятилетний срок три из таких девяти компаний, продолжающих идти по этому пути, попадают в ловушку успеха.
Как ни парадоксально, такой подход нередко кажется правильным выбором. Доработка существующей успешной модели обеспечивает компании, ее руководителям и акционерам более высокие немедленные результаты при низком риске. Но цена этого выбора — замедление роста, что ставит под угрозу будущее компании.
Если заглянуть на несколько лет вперед, более медленный рост подразумевает сокращение объема взаимодействия с новыми группами взыскательных клиентов и снижение стремления к внедрению инноваций. В результате компания может потерять способность адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. На этом этапе зачастую слишком поздно
корректировать курс — компания уже оказалась в ловушке успеха, и наш анализ показывает, что избежать ее чрезвычайно сложно — как минимум две из трех компаний не смогли вернуться на путь исследований в течение пяти лет.
Пять обязательных мер
Крупным корпорациям необходимо избегать ловушки успеха, если они хотят сохранить лидерство. Руководители могут не допустить попадания компании в эту ловушку благодаря реализации правильных стратегий для каждого направления бизнеса, развитию необходимого потенциала, надлежащей организации и эффективному управлению.
1. Выбор верного подхода к стратегии и ее реализации в каж-дом направлении бизнеса. Стратегии тоже нужна стратегия. Иными словами, руководство должно расширить свою программу — она не должна быть основана только на анализе, прогнозировании и планировании. Такой классический подход может быть эффективен в четко прогнозируемых условиях, но в менее прогнозируемых или плохо контролируемых условиях требуются иные подходы. В действительности разработать такие новые подходы очень сложно. Для реализации эффективных стратегий в таких экономических условиях компаниям необходимо развивать навыки адаптации и влияния на бизнессреду.
2. Готовность адаптироваться. Непредсказуемые внешние условия требуют быстрой адаптации к меняющейся рыночной ситуации. Молодые компании интуитивно понимают это, двигаясь по циклам «меняй, производи отбор и наращивай», пока им не удастся найти успешную модель для достижения масштаба. В определенной мере крупным компаниям необходимо отбросить привычную модель планирования, прогнозирования и четкого выполнения и научиться рациональному экспериментированию. Провайдер ИТуслуг Tata Consultancy Services — прекрасный пример большой компании, которая выбрала такой адаптивный подход к стратегии и не боится экспериментировать.
3. Способность формировать бизнес-среду. Масштаб — вовсе не гарантия устойчивого успеха, однако благодаря масштабу компании могут сформировать свою бизнессреду посредством влияния на более широкую экосистему. Например, Apple смогла заключить свои первые прорывные сделки с пятью крупнейшими звукозаписывающими компаниями в 2002 г. благодаря своей большой базе пользователей и высокому доверию технологиям Apple в музыкальной индустрии.
РАЗВИТИЕИССЛЕДОВАТЕЛЯ
–30 –20 –10 0 10 20 30
140
120
100
80
60
4020
0
Текущая стоимость перспектив роста (ТСПР),% рыночной капитализации, 2012
Изменение ТСПР,% пунктов, 2012—2014
ПОЛЬЗОВАТЕЛЬВ ЛОВУШКЕ
1 из 3 фирм
Источники: анализ BCG; Институт Хендерсона BCG.
Рис. 3. Каждая третья компания попадает в ловушку успеха
The Boston Consulting Group | 4342 | BCG Review № 37
Руководители крупных компаний должны осознавать потенциальное влияние, которое они могут оказывать, и использовать его для формирования деловых экосистем.
4. Развитие универсальности. Недостаточно выбрать правильный подход к стратегии и реализации. Крупные компании должны постоянно корректировать баланс стратегических подходов во всех направлениях своего бизнеса, чтобы одновременно управлять компанией и осуществлять в ней преобразования. Оценочные показатели и стимулирующие факторы могут помочь в проведении постоянных исследований. Компания 3М, например, ввела индекс жизнеспособности нового продукта (ИЖНП) — показатель, позволяющий отслеживать долю продаж продуктов, которых не существовало пять лет назад.
Но компаниям следует использовать больше инструментов, чем один новый показатель. Корпоративные центры должны рассмотреть возможность декомпозиции производственных контрактов в различных бизнесподразделениях и использования дифференцированных моделей управления. Яркий пример этому — Pfizer. Фармацевтическая компания следует различным стратегическим подходам и развивает разную культуру в своих инновационных и давно существующих фармацевтических подразделениях по всему миру.
Такие разнообразные модели сложно совмещать. В связи с этим компании должны адаптировать структуру организации, чтобы продолжать исследования и сохранить универсальность. Пример этому — недавняя реорганизация компании Google в Alphabet, которая отделила более зрелый поисковый бизнес от исследовательских подразделений, таких как Google Х. Более радикальный подход — разделить компанию, как сделала eBay, отделив PayPal.
В более динамичных условиях компании должны рассматривать возможность самостоятельной организации. Китайский гигант электронной коммерции Alibaba использует самоуправляемые команды, чтобы постоянно адаптировать свой бизнес к рыночным условиям с помощью концепции сотворчества с клиентами. Благодаря такому процессу компания превратилась из экспортной торговой площадки в постоянно развивающийся портфель подразделений, работающих в сфере электронной коммерции, и укрепила свою позицию в качестве самой дорогой технологической компании Китая.
5. Создание итоговой комбинации стратегических подходов. Успех превращения компании в универсальную организацию полностью зависит от ее руководителей. Они должны пересмотреть свою роль, чтобы сформировать комбинацию стратегических подходов и преодолеть естественное стремление компании полагаться на знакомую, удобную и ранее доказавшую свою эффективность формулу успеха. В частности, им необходимо намеренно вывести организацию из состояния равновесия. Чтобы расширить применяемые ими меры, они должны создать команду руководителей, стремящуюся обеспечить процветание всей компании, а не лидерство и безопасность отдельных бизнесподразделений. Более того, руководителям необходимо, чтобы их команды выполняли в своей работе, казалось бы, несовместимые задачи: исследование и эксплуатацию. Как рассказал нам Питер Хэнкок, главный исполнительный директор AIG: «Я часто слышу: “Вы даете мне противоречивые поручения”. Я отвечаю: “Вы руководитель — вам платят за то, чтобы вы выполняли противоречивые поручения!”»
Компании сложно найти способ, который позволит всегда оставаться на ведущих позициях. Мы не претендуем на окончательное решение. Тем не менее компании, которые всерьез задумаются об этих пяти обязательных мерах, скорее всего, получат больше шансов удержаться на вершине, избежать ловушки успеха и быть способными самостоятельно формировать свое будущее. n
The Boston Consulting Group | 45
ТРАНСФОРМАЦИЯ В РАЗВИВАЮЩИХСЯ СТРАНАХОТ РОСТА К КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Кристоф Неттесхейм, старший партнер и управляющий директор, BCG Сингапур Ларс Фэсте, старший партнер и управляющий директор, BCG Копенгаген Динеш Ханна, партнер и управляющий директор, BCG Сингапур Бернд Вальтерманн, старший партнер и управляющий директор, BCG Сингапур Петер Ульрих, директор, BCG Мюнхен
КРАТКИЙ ОБЗОР
Эффективность транснациональных корпораций в развивающихся странах подвергается все большему воздействию множества макроэкономических, рыночных и конкурентных факторов. Теперь компаниям приходится обращать больше внимания на увеличение конкурентоспособности при помощи быстрого и устойчивого повышения эффективности.
необходимость трансформации
Для перехода от концепции роста к сочетанию роста и повышения производительности требуются изменения как в самой стратегии, так и в работе по ее реализации. Обычно для этого также следует преобразовать модель распределения ответственности, выполнения процессов и стиля управления. Многим транснациональным корпорациям (ТНК) потребу-ется фундаментальная трансформация на их основных развивающихся рынках.
трансформация местной операционной деятельности Для повышения конкурентоспособности ТНК должны пересмотреть свои цели, структуру и процессы, а также усилить ответственность местных менеджеров.
начало работы: одна страна на Каждом этапе
Компаниям следует начинать трансформацию в развивающихся странах с одного местного рынка — это позволит выработать надежную методологию для последующего вывода на рынок новых продуктов. Необходимо избегать чрезмерной централизации и стандартизации.
The Boston Consulting Group | 4746 | BCG Review № 37
На протяжении многих лет развива-ющиеся рынки способствовали
росту многих транснациональных корпораций (ТНК), и такая тенденция сохранится и в будущем. Но сейчас наступили неспокойные времена, цены на сырьевые товары падают, валюты обесцениваются, а на фондовых рынках происходят постоянные колебания. Прибыльность многих производственных процессов ТНК уже оказалась под угрозой, а достижение эффективности в будущем будет осложняться замедлением макроэкономического роста, увеличением затрат, ростом конкуренции со стороны местных компаний, которые быстро наращивают масштаб и потенциал и приобретают необходимый опыт. Чтобы уменьшить давление этих факторов, компании должны стремиться увеличить конкурентоспособность, главным образом посредством быстрого и устойчивого повышения эффективности.
Большинство ТНК усиливают рост на развивающихся рынках за счет других показателей, например операционной маржи. Чтобы изменить концепцию и включить в нее обеспечение прибыльности, необходимо внедрить порядок выполнения процессов, эффективно использовать масштаб и модель работы, при которой главной задачей будет повышение эффективности.
Таких изменений достичь непросто. Многим ТНК потребуется фундаментальная трансформация, которая должна проводиться поэтапно на каждом рынке.
Изменение природы роста и конкуренции на развивающихся рынках
На протяжении многих лет группа БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай и Южная Африка) ассоциировалась с широкомасштабным и быстрым ростом. Но все изменилось. Данные Oxford Economics за 2015 г. показывают, что рост ВВП в Китае снизился до 6,5%, в ЮАР — увеличился на 1–2 процентных пункта, в Бразилии — не изменился, а в России — сократился. Рост других развивающихся рынков, особенно в странах, зависящих от сырьевых товаров, также замедлился.
Экономическая ситуация на развивающихся рынках тоже становится все сложнее. Китай теряет свое ценовое конкурентное преимущество в сфере экспорта вследствие роста затрат на оплату труда, а также изза более высоких расходов на электроэнергию, чем в США или Мексике. Китай в этом далеко не одинок: преимущество Бразилии, России, Польши и других стран в части затрат также становится менее ощутимым.
Несмотря на замедление, для ТНК вовсе не пришло время отступать — напротив, как мы отмечали выше (см.: Time to Reengage with, Not Retreat from, Emerging Markets, BCG Perspectives, май 2014 г.), наступил прекрасный момент, чтобы вновь активизировать работу. В это десяти летие около 300 млн домохозяйств перейдут в класс потребителей. Население менее развитых стран продолжает расти в 4 раза быстрее,
чем население развитых: к 2020 г. 6,4 млрд человек (из 7,5 млрд в мире) будут жить в развивающихся странах. К 2020 г. доля городского населения в этих странах вырастет более чем на 600 млн человек, а увеличение числа соглашений о свободной торговле будет способствовать устойчивому экономическому росту. Тем не менее эти рынки представляют для ТНК множество проблем: самые серьезные из них связаны с конкуренцией, затратами, изменением модели отношений с заинтересованными сторонами, например с сотрудниками и государственными структурами.
Конкуренция. Большинство ТНК сейчас вынуждены конкурировать с быстро растущим количеством гибких и агрессивных местных компаний, завоевывающих долю рынка во многих отраслях. В период с 2003 по 2013 г. число компаний в Азии с ежегодной выручкой свыше 1 млрд долл. США выросло в 6 раз — до 1015. В Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке их количество увеличилось вдвое и составило почти 700. К ним относятся не только компании, производящие простые дешевые продукты или компоненты для товаров широкого потребления, — многие работают в сложных сегментах инженерного и производственного секторов, например
компании, базирующиеся на развивающихся рынках, сейчас контролируют от 30 до 80% мировых рынков подвижных составов, оборудования для ветроэнергетики, производства угольной энергии, беспроводных телекоммуникаций, а также фотоэлектрического оборудования. Их высокая конкурентоспособность обычно определяется тремя факторами, среди которых: значительное преимущество в части затрат благодаря невысоким накладным расходам, более низким зарплатам и затратам на НИОКР; хорошее понимание местных рынков и прочные деловые связи с местными заинтересованными сторонами, включая клиентов и поставщиков; гибкая и агрессивная корпоративная культура, позволяющая быстро принимать решения и брать на себя значительные риски.
Поскольку желание расти выводит многие ТНК на рынки товаров средней категории развивающихся стран, где они ищут новых клиентов среднего класса в компаниях B2C и клиентов из сектора малого бизнеса категории B2B, эти компании напрямую сталкиваются с местными конкурентами. Рынки товаров средней категории сложные, и наш опыт показывает, что многим ТНК приходится потрудиться, чтобы заработать на них. Цены обычно составляют лишь от 50 до 70% от цен на рынках с более высокорентабельной продукцией, на которых традиционно сосредоточены ТНК. Например, на азиатском рынке мобильных телефонов местные (преимущественно китайские) конкуренты практически уничтожают прибыль ТНК в сегменте более дешевых товаров. В банковской сфере стандартные цены снижаются вследствие влияния новых местных операционных моделей, основанных на цифровых и мобильных технологиях. Во многих
Большинство ТНК усиливают рост на развивающихся рынках за счет других показателей, например операционной маржи.
Большинство ТНК сейчас вынуждены конкурировать с быстро растущим количеством гибких и агрессивных местных компаний.
The Boston Consulting Group | 4948 | BCG Review № 37
инфраструктурных проектах на развивающихся рынках конкуренция со стороны местных компаний привела к тому, что глобальным игрокам становится сложнее успешно предлагать свои цены.
Затраты. ТНК также сталкиваются с проблемами в части прибыльности вследствие сокращения разницы между размером выручки и растущими факторными затратами. Данные Торговой палаты Европейского союза по Китаю свидетельствуют о том, что выручка 40% европейских ТНК в Китае в 2013, 2014 и 2015 гг. сохранялась на прежнем уровне или уменьшалась. Маржа по EBIT в тот же период снизилась по сравнению со средними показателями этих компаний в мире. Лишь 28% европейских ТНК (по сравнению с 36% в 2012 г.) с оптимизмом смотрят на перспективы собственной прибыльности в ближайшие два года. Почти четверть компаний настроена пессимистично относительно собственной прибыльности.
Что касается производственного сектора, многие развивающиеся рынки, такие как Китай и Бразилия, теперь не так выгодны, как раньше, в основном изза увеличения размера заработной платы. С 2004 по 2014 г. скорректированный на производительность труда уровень заработной платы в Китае увеличился почти в 3 раза — с 4,35 до 12,87 долл. США в час, — и теперь он выше, чем в соседних азиатских странах, например во Вьетнаме и Индии, и практически соответствует уровню заработной платы в Мексике. За тот же период затраты на производство в Бразилии выросли на 25%. Работники, обладающие инженерными и техническими навыками, которые требуются многим ТНК, попрежнему
немногочисленны, что увеличивает расходы на их поиск, наем, обучение и удержание. Кроме того, их производительность значительно уступает показателям квалифицированных работников в развитых странах.
Отношения с заинтересованными сторонами. Помимо перечисленных выше проблем ТНК теряют свою привлекательность для местных сотрудников именно в тот период, когда им необходимы опытные менеджеры и персонал, на который можно возложить дополнительную ответственность, а те страны, которые когдато ждали их, становятся менее гостеприимными по мере развития экономики. Правительства чувствуют себя более уверенно с точки зрения возможности регулировать рынки и влиять на них, а число местных компаний растет, они становятся более конкурентоспособными и активнее лоббируют свои интересы. Правительства многих развивающихся стран действуют более решительно, и их действия и вмешательство обычно выгодны местным игрокам. Непредсказуемость в сфере регулирования, включая, например, тарифы, ввозные пошлины, лицензии и требования
к содержанию местных компонентов, — зачастую дополнительный источник недовольства ТНК. Конечно, действия правительств часто выходят за рамки контроля ТНК, но они подчеркивают необходимость повышения производительности.
Необходимость преобразований
На развивающихся рынках происходят значительные структурные и долгосрочные изменения. По мере того как замедляется макроэкономический рост и увеличивается конкуренция, улучшение производительности ТНК становится ключевым фактором повышения выручки и прибыли, а также увеличения доли на рынке. ТНК, являющиеся нашими клиентами, сейчас постоянно говорят о необходимости сделать производство на развивающихся рынках таким же эффективным, как и на развитых. С учетом таких аспектов, как недостаточный масштаб и нестабильная политическая и экономическая ситуация, это трудная задача, и, конечно, ее не следует недооценивать. Кроме того, компании на многих рынках должны раскрыть в себе предпринимательскую жилку и найти инновационные пути решения проблем, связанных с развитием кадрового потенциала, инфраструктурой и нормативноправовым регулированием, а не ждать, пока правительство или иные органы решат структурные проблемы. (См.: Overcoming Asia's Obstacles to Growth: How Leading Companies Are Reshaping Their Environment, отчет BCG, сентябрь 2015.)
Для перехода от концепции роста к сочетанию роста и быстрого, стабильного повышения производительности требуются преобразования как в самой стратегии, так и в работе по ее реализации.
Обычно для этого также следует изменить цели, процессы и методику управления как на местном, так и на глобальном уровне.
Многим ТНК придется провести трансформацию на развивающихся рынках. Как мы писали ранее, преобразования нужны не только компаниям, столкнувшимся с проблемами, — они стали необходимой мерой для многих, если не большинства, корпораций. (См.: Transformation: The Imperative to Change, отчет BCG, ноябрь 2014 г.; The New CEO’s Guide to Transformation: Turning Ambition into Sustainable Results, BCG Focus, май 2015.) Менее половины клиентов BCG, которые провели трансформацию за последние десять лет, регулярно сталкивались с проблемой низкой эффективности, и почти четверть компаний неизменно опережала своих конкурентов.
Под трансформацией мы подразумеваем фундаментальное изменение стратегии компании, ее бизнесмодели, организационной структуры, корпоративной культуры, работы сотрудников или процессов. Трансформация — это не постепенные изменения, а фундаментальная перезагрузка, которая позволяет добиться устойчивого и значительного роста производительности и меняет траекторию развития компании в будущем. Для успешной трансформации обычно требуется быстрое краткосрочное улучшение финансовых результатов, что позволит обеспечить поддержку и выгодную позицию компании для роста в среднесрочной перспективе. Компаниям следует также сформировать правильную организационную структуру и корпоративную культуру для достижения устойчивых результатов в долгосрочной перспективе. Все эти изменения должны происходить одновременно.
Работники, обладающие инженерными и техниче-скими навыками, кото-рые требуются многим ТНК, по-прежнему немногочисленны, что увеличивает расходы на их поиск, наем, обучение и удержание.
The Boston Consulting Group | 5150 | BCG Review № 37
Такие преобразования — сложная задача, поскольку они носят комплексный характер и требуют быстрой реализации. Большинство корпораций не используют потенциальные выгоды в полной мере или не могут внедрить новые модели работы и процессы в установленный срок. Опыт компаний, не являющихся клиентами BCG, которые, согласно общедоступным данным, проводили трансформацию с 2003 по 2013 г., свидетельствует, что в результате этой работы не удалось достичь до 75% поставленных целей в части сроков реализации, роста эффективности или и того и другого. Лишь 25% сумели достичь краткосрочного и долгосрочного увеличения производительности по сравнению со средними показателями по отрасли.
Риск неудачных преобразований в развивающихся странах еще выше.
Как мы видели недавно, лишь около 10% компаний считают, что они обладают всеми возможностями, чтобы занять прочную позицию за рубежом.
Большинство корпораций полагают, что им с трудом удается сохранять базовые показатели. (См.: The Globalization Capability Gap: Еxecution, Not Strategy, Separates Leaders from Laggards, отчет BCG и школы бизнеса IMD, июнь 2015.) Более того, несмотря на то что многие компании совершенствуют свои стратегии широкой глобализации, они не могут выполнить поставленные цели на отдельных рынках. Именно в вопросах, связанных с реализацией, мы обнаружили самый большой разрыв между лидерами и отстающими (см. рис. 1).
ТНК должны ускорить свое развитие, но это необходимо делать осторожно. Самая большая ошибка, которую они могут допустить, — это преобразования под руководством головного офиса, которые направлены на стандартизацию и централизацию процессов и операционной деятельности для всех рынков. ТНК, наоборот, следует решать проблемы на каждом из рынков отдельно, начиная с крупных проблемных рынков, проверяя, какие меры окажутся эффективными.
Трансформация местной операционной деятельности
В прошлом быстрый рост на развивающихся рынках позволял большинству компаний проводить такую политику, как утверждение инвестиций с неопределенными доходностью или сроком, широкое производство по индивидуальным заказам, технологическая дисциплина с ограничениями или создание команд в ожидании будущего роста. Концепция роста была крайне важна для приобретения доли на стремительно развивающихся рынках. Такие меры, как применение проверенных методик, сдерживание расходов и определение приоритетных направлений
для инвестиций, стали второстепенными отчасти потому, что местные организации были чрезмерно заняты поддержанием своего роста.
ТНК необходимо пересмотреть и переоценить свои приоритеты, продукты, системы и кадровый состав, если они хотят повысить свою конкурентоспособность за счет перехода от большей централизации к системе расширения полномочий и увеличения ответственности на местном уровне. Наш опыт показывает, что подобную переориентацию лучше всего проводить с помощью четырех этапов процесса трансформации (см. рис. 2):
• Внедрение новой стратегии, ориентированной на конкурентоспособность
• Финансирование процесса за счет реструктуризации местной организации для повышения бережливости и совершенствования системы отчетности
• Успех в среднесрочной перспективе в ходе процесса совершенствования — ликвидация излишних потерь, упрощение, стандартизация и автоматизация
• Формирование команды, платформ и моделей работы для долгосрочного сохранения конкурентного преимущества.
Внедрение ноВой стратегии, ориентироВанной на конкуренто способность
ТНК необходимо перейти от простого увеличения роста, которое обычно достигается за счет инвестиций во все крупные развивающиеся рынки, к выбору развивающихся рынков, наиболее перспективных для обеспечения лидирующих позиций и достижения
74 73
5345
Оценка потенциала с самой большой разницей: процентное различие между оценкой членов правления и оценкой руководителей местных организаций или бизнес-подразделений
МНЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОРПОРАЦИИ
И ЕЕ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ О ГОТОВНОСТИ БИЗНЕС-
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ МОГУТ РАЗЛИЧАТЬСЯ
РУКОВОДСТВО БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ МОЖЕТ ОТМЕЧАТЬ НЕДОСТАТОК ПОДДЕРЖКИ
НА ГЛОБАЛЬНОМ УРОВНЕ ВО МНОГИХ СФЕРАХ ТРАНСФОРМАЦИИ
Оценка стремления
Оценка готовности
Широтавзглядов
Система поощрения
по результатам
Распростра-нение лучших
практик
Эффективная поддержка головного
офиса
Разработка продуктов
и услуг с учетом местных
потребностей
0
20
40
60
80
0
20
10
30
Руководители ТНКРуководители бизнес-подразделений и местных организаций
–28,4%–38,4%
2720 18 18 18
Источники: Опрос о готовности, проведенный BCG и IMD Global, 2015; анализ BCG.
Рис. 1. Трансформации часто оказываются неудачными из-за неготовности и плохой реализации
Лишь около 10% компаний считают, что они обладают всеми возможностями, чтобы занять прочную позицию за рубежом. Большинство корпора-ций полагают, что им с трудом удается сохранять базовые показатели.
The Boston Consulting Group | 5352 | BCG Review № 37
производительности выше среднего уровня. У нас есть опыт работы со многими клиентами, которые принимали подобные решения. Например, один международный производитель медицинского оборудования разрабатывал планы работы на развивающихся рынках по результатам оценки потенциального количества приборов, которое удастся продать за десять лет. Международный производитель промышленного оборудования развернул масштабную программу расширения производства в Китае, несмотря на отсутствие гарантий получения прибыли, чтобы оказать давление на местных конкурентов на внутренних рынках.
Хотя, согласно оценкам, потенциал роста попрежнему крайне низок, стратегия ТНК также должна быть направлена на повышение производительности и эффективности инвестиций.
Все больше компаний задается вопросами: каковы инвестиционные риски на каждом рынке? какие сегменты потребителей мы можем обслужить, сохраняя конкурентное преимущество? есть ли у нас сегменты продуктов, в которых замедление роста и снижение производительности может поставить под угрозу жизнеспособность предприятия?
Главным различием между прошлыми и будущими оценками должна стать более тщательная проверка фактической конкурентоспособности ТНК на местном уровне на каждом рынке и в каждом сегменте. Ведущие компании будут точно знать, какова разница между их затратами и затратами их главных конкурентов в регионе. Они смогут разработать систематический подход к получению данных о деятельности местных конкурентов, регулярно
анализировать предложения своих конкурентов (часто с помощью инженерного анализа) и оценивать недостатки в стратегии и операционной деятельности.
Например, одна крупная международная машиностроительная компания проводит ежегодный анализ рынков, на которых она работает, в сравнении с местными конкурентами, чтобы получить ясное представление о своих преимуществах и недостатках (см. рис. 3). Она выяснила, что во многих секторах изза дизайна продукта стоимость ее
товаров как минимум на 20% выше, чем у основных местных конкурентов, а компенсационные выплаты почти на 5% выше, поскольку более дорогие компенсационные пакеты лишь частично покрываются более высокой производительностью труда. Компания берет эти результаты за основу при реструктуризации местной деятельности и решении проблем, связанных с низкой конкурентоспособностью.
Еще один шаг на пути к преобразованию — новые способы управления портфелем. Многие компании разработали
EBIT Предлагаемый ассортимент
и состав покупателей
Надбавка к цене
COGS1:материалы
COGS: труд
COGS: аморти-
зация
НИОКР, включая
лицен-зионные
отчисления
Затраты на сбыт
Общие и админи-
стративныерасходы
EBIT
Преимущества ТНК Недостатки ТНК
СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ СРАВНЕНИЕ ЭКОНОМИКИ КРУПНОЙ МИРОВОЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ И КОМПАНИИ НА РАЗВИВАЮЩЕМСЯ РЫНКЕ
–30
–20
–10
0
10
20EBIТ, %
~3%
~11% ~8%
~40% ~22%
~4%
~1%
~3–4%~2%
~0—1% ~5%
Надбавка к цене уже значительно сократилась, так как клиенты стали использовать предложения из середины диапазона
Преимущество из-за эффекта масштаба частично компенсируется
за счет выплачиваемых комиссионных за продажу
ТНК платили более высокое вознаграждение, что лишь частично
компенсировалось более высокой производительностью труда
В основном разница в затратах на оплату труда компенсируется
за счет эффективности процессов и организации
Преимущественно из-за различий
в проектировании
Местная компания
MNC
В основном из-за лицензионных
отчислений
1 COGS = себестоимость реализованной продукции.Источник: анализ BCG.
Рис. 3. Международным корпорациям необходимо четкое понимание местной экономики, основанной на конкуренции
Успех в среднесрочной перспективе: совершенствование
процессов
Формирование правильной команды, платформ и моделей работы
Финансирование процесса: создание более экономичной организационной структурыВнедрение
новой стратегии: ориентированиена конкуренто-способность
Источник: анализ BCG.
Рис. 2. Трансформация развивающегося рынка включает в себя четыре компонента
The Boston Consulting Group | 5554 | BCG Review № 37
широкий портфель предложений на развивающихся рынках, при этом ряд продуктов часто предназначен исключительно для конкретных стран. Масштаб производства этих продуктов недостаточен для того, чтобы значительно способствовать повышению общих результатов на глобальном рынке. Хотя этот подход признан важным фактором роста, более жесткая современная концепция требует нового способа управления продуктовым портфелем. Ведущие компании теперь намного более тщательно подходят к определению целевых сегментов, чтобы оценить экономическую эффективность продуктов. Они систематически используют расчет целевых затрат для дальнейшего обеспечения конкурентоспособности, часто устанавливая целевые показатели на 30—50% ниже, чем для предыдущего продукта. Также они пересматривают, как можно адаптировать предложения одного развивающегося рынка для других стран и таким образом добиться эффекта масштаба.
ФинансироВание процесса при более экономичной организационной структуре
Для трансформации требуется время, и материнская компания должна продолжать получать результаты от операционной деятельности на местном уровне, даже когда приоритеты пере ориентированы на будущее. Между народные корпорации должны посмотреть на свою организацию и структуру затрат со стороны, оценить их с точки зрения покупателя частных акций. Вследствие многолетнего стремления к росту многие местные организации не обладают ни оптимальным размером, ни оптимальной организационной структурой, чтобы приспособиться к более жесткой ситуации на рынке.
Связанная с этим реструктуризация часто подразумевает сокращение числа уровней в местной организации, чтобы она работала быстрее и с меньшими затратами при меньшем количестве сотрудников бэкофиса, меньше зависела от иностранных руководителей и перемен в руководстве, чтобы обеспечить высокоэффективным сотрудникам позиции с большим влиянием, когда начнется более основательная работа над процессами и функциональной эффективностью. Чрезвычайно важно назначать на новые руководящие должности людей с выраженным «конкурентным» и предпринимательским складом ума.
достижение Высоких результатоВ В плане эФФектиВности процессоВ и Функций В среднесрочной перспектиВе
Пока многие компании систематически и без изменений использовали свои производственные процессы на новых заводах на развивающихся рынках, работа над совершенствованием процессов в других частях организации шла медленно. Множество иностранных специалистов в сфере производства, обеспечения качества и машиностроения обычно направляются на рынок для создания новых производственных объектов согласно мировым схемам и для налаживания строгой технологической дисциплины. Но что касается других ключевых функций, таких как закупки, продажи и логистика, мы обнаружили, что здесь либо часто отсутствует описание технологических процессов, либо они не соблю даются надлежащим образом на разви вающихся рынках. Зачастую это объясняется следующим: разви вающимся рынкам нужны адаптированные процессы, особенно для внешних функций; простое копирование мировых моделей, подобно
копированию проектов зданий, невозможно (или не является хорошей идеей).
Все большему числу компаний приходится признавать, что необходимо налаживать эффективность процессов по всем функциям на всех развивающихся рынках. Для некоторых процессов необходимо последовательно внедрять глобальные стандарты. Что касается других процессов, нужно требовать от местных подразделений повышения прозрачности, дисциплины и качества, при этом адаптируя их в соответствии с местными условиями. Некоторые компании даже начинают использовать развивающиеся рынки в качестве тестовых площадок для совершенно новых параметров процессов, особенно в сфере цифровизации. В этом отношении у развивающихся рынков могут быть заметные преимущества: там мало давно существующих процессов или моделей культуры, являющихся препятствием, и эти рынки часто очень технологичны, поэтому с помощью цифровых технологий можно относительно легко внедрить более экономичные процессы.
Например, в 2013 г. совместное предприятие компании BMW в Китае начало реализацию масштабной двухлетней программы повышения эффективности по всем непроизводственным процессам с целью их оптимизации, чтобы управление ими было столь же эффективным, сколь управление производственными процессами. Хотя большинство процессов были уже в какойто мере определены, некоторые сотрудники не знали о них или не имели достаточной подготовки для чегото большего, чем проверка соответствия «по пунктам». Главная цель программы заключалась в пере смотре процессов, обучении, использовании
новых инструментов и новых механизмов управления. Также была внедрена система строгой отчетности для обеспечения непрерывного совершенствования.
Еще один пример — компания FrieslandCampina, один из крупнейших мировых производителей молочных продуктов. Несколько лет назад компания осознала, что самая большая ее возможность на развивающихся рынках заключается в оптимизации модели выхода на рынок и увеличении эффективности продаж. Начав с одной страны, компания применила системный подход для более эффективного охвата потребителей с помощью новых каналов и новых процессов управления продажами. Она провела большую работу по обучению команд по продажам и улучшению их навыков. Подход копировался и последовательно переносился на другие рынки, при этом специалисты в сфере продаж на одном рынке были задействованы для поддержки реализации программы на другом. Компания регламентировала подход на каждом рынке, раз рабатывая и регулярно обновляя инструкцию, в которой описывались стандартизированные практики в сочетании с местными адаптиро ванными подходами.
Достичь баланса между стандартизацией и местной адаптацией процессов может быть непросто. По нашему опыту, общие руководящие принципы должны быть более жесткими при стандартизации процессов, выполняемых исключительно внутри компании, а для внешних процессов должно быть предусмотрено больше свободы. (См. врезку «Модели выхода на рынок попрежнему очень локализованы».)
The Boston Consulting Group | 5756 | BCG Review № 37
ПРИМЕР: ДВЕ КИТАЙСКИЕ КОМПАНИИ, ЗАНИМАЮЩИЕСЯ МЕДИЦИНСКИМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ
0
20
40
60
80
100
COGS Расходы на НИОКР Общие и админ. расходыРасходы на сбыт Операционная рентабельность
% рынка или реальной розничной цены
ТНК Местный конкурент1
30
12
10
44
4
29
639
35
18
Разные модели сбыта• ТНК использует собственных специалистов по продажам при более
высоких затратах на сбыт• Местный конкурент обеспечивает более широкий охват клиентов
благодаря привлечению сторонних дистрибьюторов (при этом затраты на сбыт преимущественно связаны с управлением дистрибьюторами)
Строго контролируемые общие и административные расходы местного конкурента по сравнению с большинством ТНК
Расходы на НИОКР составляют лишь 20% от аналогичных затрат ТНК (благодаря более широкому использованию стандартных компонентов и копированию в объеме, разрешенном правами на интеллектуальную собственность)
Ограниченная разница по COGS• Местный конкурент получает больше ресурсов от местных поставщиков
и использует более старые, но проверенные компоненты• Местный конкурент применяет более гибкую стратегию платформы
Надбавка дистрибьютора
1 Структура затрат местного конкурента была скорректирована, чтобы отражать долю рыночной цены.Источники: годовые отчеты компаний; анализ BCG.
Конкуренция затрат в быстро развивающихся странах часто не связана с себестоимостью проданных товаров
На крупных развивающихся рынках, таких как Индия и Китай, ТНК могут выиграть от новых компетенций, ориентированных на небольшие местные рынки в городах третьего и четвертого уровней и маленьких городах, которые могли быть совершенно не заме-чены компанией, по традиции применяющей общий подход без внимания к деталям либо подход к сбыту, основанный на соседстве. (См.: Street-Level Segmentation in India: Winning Big by Targeting Small («Малые сегменты рынка в Индии: внимание к малому ведет к большим результатам»), BCG, декабрь 2015.)
Сельские рынки и многоуровневая система сбыта также означают, что компании отдалены от клиентов. Здесь легко потерять контакт или же придется
полагаться на информацию о ситуации на местных рынках, поступающую через посредников. Наличие местных сотрудников или представителей играет важную роль, и ТНК необходимо вкладывать больше средств в управление отношениями и отслеживание эффективности дистрибьюторов и дилеров, однако это приводит к дополнительным затратам.
Модели оплаты труда также могут быть весьма различными на развивающихся рынках. В Европе, например, переменная часть оплаты труда обычно составляет менее половины общей суммы. На многих развивающихся рынках оплата труда часто на 100% состоит из переменной суммы или определяется на основе результатов работы.
В то время как эффективность многих внутренних процессов может зависеть от уровня глобальной стандартизации и централизации, модели выхода на рынок должны строиться главным образом с учетом местной ситуации, чтобы сохранять конкуренто способность. Факторы, влияющие на коммерческий успех на развивающихся рынках, могут сильно отличаться от этих параметров в эконо-мически более развитых странах. Например, потре-бительские сегменты весьма неоднородны, их состав гораздо более изменчив. Различные сегменты имеют очень разные потребности и финансовый потенциал, и эти оба фактора могут меняться.
По мере замедления роста и увеличения конкуренции понимание коммерческой среды становится все более важным для ТНК. Условия для обеспечения конкурентоспособности ТНК существенно отлича-ются от тех, которые необходимы местным компа-ниям. Затраты на разработку продуктов могут быть значительно ниже, но затраты на сбыт и продажи высоки. Компаниям необходимо корректировать базу сравнения и принимать новые либо пересмо-тренные ключевые показатели эффективности (КПЭ). Согласно результатам нашего анализа, при том, что себестоимость проданных товаров у местной и международной компании может быть сопоста-вимой, расходы на реализацию у местной компании часто составляют 10% от розничной цены продукта и менее, тогда как подобные расходы у ТНК могут вполне увеличиваться до 45%. Более существенные расходы на сбыт необходимо компенсировать агрес-сивным снижением затрат на других этапах цепочки создания стоимости. (См. врезку «Конкуренция затрат в быстро развивающихся странах часто не связана с себестоимостью проданных товаров».)
Такие различия объясняются множеством причин. Развивающиеся рынки, особенно большие и разно-образные, такие как Китай и Индия, обычно имеют намного менее развитые системы сбыта. Там мало национальных дистрибьюторов; вместо этого компа-ниям приходится иметь дело с многоуровневой региональной, муниципальной и местной системой,
и компетенция и квалификация игроков на каждом из уровней очень разные. Из-за этого возрастают затраты. Это также означает, что ТНК приходится осваивать многоканальные модели сбыта и дилер-ские сети, чтобы выйти за пределы городов первого уровня, максимально увеличить охват и не допу-стить появления неохваченных секторов. Для сбыта на таких рынках могут потребоваться некоторая «каннибализация» и работа с дистрибьюторами, которые также занимаются продукцией конкурентов.
Розничные продажи являются еще одной проблемой. Во многих развивающихся странах велика доля сельского населения или густонаселенных городов регионального значения. В 2013 г. около 636 млн китайцев проживали в сельской местности. В Индии 400 городов с населением 100 000 человек и более. Согласно прогнозам, к 2020 г. в Бразилии более 45% роста в розничном секторе, или новые покупки на сумму 60 млрд долл. США будут приходиться на потребителей из внутренних регионов. На таких рынках розничная инфраструктура весьма неодно-родна и часто недостаточно развита: продажи через Интернет (которые на многих рынках фактически означают мобильную коммерцию) являются значи-тельным и все более важным фактором для охвата этих новых потребителей. К 2016 г. в Китае будет более 730 млн пользователей Интернета и более 380 млн пользователей онлайн-магазинов. Более 16 млн потребителей из городов третьего и четвер-того уровней в этой стране используют мобильный Интернет. (См.: The Chinese Digital Consumer in a Multichannel World («Китайский потребитель и пользователь цифровых технологий в много-канальном мире»), BCG, апрель 2014.)
Продажи Alibaba уже превышают совокупные продажи Amazon и eBay. В результате следующей волны число пользователей Интернета в Индии увеличится на 550 млн, включая большой процент людей старшего возраста, жителей сельской мест-ности, а также женщин. (См.: The Changing Connected Consumer in India («Индийский пользователь Интер-нета меняется»), BCG, апрель 2015.)
МОДЕЛИ ВЫХОДА НА РЫНОК ПО-ПРЕЖНЕМУ ОЧЕНЬ ЛОКАЛИЗОВАНЫ
The Boston Consulting Group | 5958 | BCG Review № 37
праВильная команда, платФормы и модели работы
Большинству компаний нужно будет изменить модели работы своих команд на местах. В прошлом приоритетом была подготовка к росту путем крупных инвестиций в развитие персонала, а также удовлетворение потенциальных потребностей, тогда как теперь компании должны полностью сосредоточиться на индивидуальной эффектив ности и ответственности по затратам.
Мы считаем, что операционная деятельность на развивающихся рынках подвержена негативному влиянию общих проблем, таких как ограниченное понимание ответственности отдельных руководителей за то, что выходит за пределы их поля деятельности; также это недостаток сотрудничества и общая нерешительность при необходимости обратиться за помощью и отсутствие понимания структуры затрат. Для решения этих проблем необходимо четко определить роли, КПЭ и цели; требуются значительные усилия, направленные на улучшение сотрудничества и повышение доверия (в том числе с исполь зованием влияния со стороны конкурентов); следует обеспечить прозрачность затрат в системе управленческой информации, особенно на среднем уровне управления; также необходимо сделать контроль издержек основной задачей при ежегодном анализе эффективности.
Попрежнему очень важно, чтобы принятие решений оставалось или было переведено в сферу компетенции местных управленческих команд, но ТНК должны разъяснять ответственность, связанную с такими полномочиями. По нашему опыту, местные руководители очень хорошо знают свои повседневные задачи, но зачастую не имеют представления о долгосрочной ответственности. Компании должны четко определить главные цели, за выполнение которых отвечают местные руководители (в индивидуальном порядке либо совместно с другими руководителями), а также критически важные изменения, необходимые для непрерывного совершенствования. Это не означает, что местные руководители не должны использовать преимущества, которые им дают глобальные платформы и квалификация; это вопрос достижения правильного баланса между местными полномочиями и глобальной поддержкой. (См. рис. 4 и врезку «Пересмотр взаимоотношений между центром и местными организациями».)
Большинству ТНК также необходимо внести изменения в свою работу по найму персонала и обучению, а также в программы мотивации так, чтобы они были более тесно связаны с задачами по улучшению производительности. Например, многие сотрудники на развивающихся рынках работают несколько лет в ТНК, при этом значительная часть этого времени занята обучающими программами, после чего сотрудники покидают такую компанию. В будущем формальные занятия в аудиториях, возможно, будут уступать место обучению на рабочих местах.
Вероятно, наиболее важно пересмотреть роль иностранцев и местных руководителей. Иностранные сотрудники на развивающихся рынках должны брать
Большинству компаний нужно будет изменить модели работы своих команд на местах.
До 1980-х
1980–2000
Будущее
Функциональная организация
Сильное центральноеруководство
Структура бизнес-подразделений
Центр использует подход с минимальнымвмешательством в работу бизнес-подразделений
и концентрируется на руководствеи отдельных процессах создания стоимости
Организационная структура с сильными бизнес-подразделениями
и сильным управлением на уровне страныЦентр делает бизнес-подразделения
и региональное руководствов стране ответственными
за эффективность
Период
Сложность
Источник: анализ BCG.
Рис. 4. Изменение баланса в глобальном управлении
на себя, скорее, задачу по формированию команды, нежели роль руководителей направления. Такое происходит во многих компаниях, но большинство из них могут пойти дальше, наделив иностранцев ответственностью за развитие потенциала местных руководителей путем передачи навыков и знаний, а не только за достижение краткосрочных КПЭ. Это совсем не просто. Многим компаниям сложно передать реальную ответственность руководителям, которые зачастую еще не прошли проверку. Переход от руководящей роли к функциям организатора команды или консультанта часто очень сложен для иностранных руководителей. Но трансформация в основном связана с культурой; назначение местных управленцев на ключевые руководящие должности является большим культурным сдвигом для многих компаний и ясным сигналом для всей организации об ответственности за результаты (в то же время это приводит к сокращению издержек в связи с меньшим числом иностранцев, получающих высокую зарплату).
Начало работы — одна страна на каждом этапеПроведенный BCG в 2013 г. опрос, в котором участвовало более 150 руководителей высшего звена ТНК, выявил поразительное несоответствие. Более трех четвертей, или 78%, респондентов сказали, что их корпорации рассчитывали увеличить долю на развивающихся рынках, но лишь 13% были уверены, что действительно способны конкурировать с местными компаниями. Ни одна компания не заявила, что обладает всеми необходимыми для успеха компетенциями. Самая большая проблема заключалась не в стремлении, а в способности действовать на местном уровне. Согласно нашему опыту, немногое изменилось с тех пор, за исключением срочности, с которой многим ТНК приходится решать вопросы, связанные с операционной деятельностью на развивающихся рынках.
Трансформацию на развивающихся рынках нужно начинать на одном местном рынке (максимум на двух или трех),
The Boston Consulting Group | 6160 | BCG Review № 37
чтобы устранить недостатки, мешающие достичь конкурентоспособности на местном уровне, и разработать надежную методо логию для дальнейшего развертывания по компании. Когда один рынок покажет результаты и положительную динамику, подход можно переносить в другие страны. Чтобы воспользоваться преимуществами опыта, полученного в первой стране (или странах), компаниям нужно применять одинаковые шаблоны и инструменты. Они могут разработать руководства и учебные планы для быстрого обучения, обеспечить некую преемственность, переводя сотрудников, имеющих опыт работы с подходом, в команду по управлению трансформацией.
Например, компания Chevron в 2013 г. запустила программу для улучшения эффективности и производительности на своих предприятиях по разведке и добыче по всему миру. Компания начала с Нигерии и Анголы, где помимо значительного повышения производительности создала набор инструментов, который мог быть использован другими; он включал в себя анализ времени работы, меры по улучшению эффективности организации, программы оптимизации процессов. В дальнейшем корпорация Chevron использовала этот набор инструментов на других развивающихся рынках в Северной и Южной Америке и в Азии.
Для многих крупных мировых компаний наступило не просто подходящее время для пересмотра своих операционных моделей, которые они применяют
на развивающихся рынках, — это чрезвычайно важный период. Предлагаемый нами тип глобальной трансформации позволяет компании лучше адаптироваться к местным условиям и повысить ее конкурентоспособность во всем мире. Чтобы преуспеть, ТНК необходимо действовать подобно локальным игрокам одновременно на многих рынках.
ТНК должны задать себе следующие вопросы:
• Что нам необходимо: небольшие изменения для совершенствования деятельности на развивающихся рынках или фундаментальная трансформация?
• Актуален ли на данный момент баланс, который мы устанавливаем между инвестициями, продуктовыми портфелями, эффективностью процессов и развитием персонала?
• Какой подход мы выбираем для преобразования операционной деятельности, чтобы обеспечить немедленные результаты и быстрое развертывание программы по всему миру?
Рост на развивающихся рынках продолжится, но только у тех компаний, которые с самого начала ориентированы на обеспечение конкурентоспособности и хотят расти ради прибыли. В меняющемся мире развивающихся рынков это станет определяющим условием успеха. n
У ТНК есть большое преимущество по сравнению с местными конку-рентами — глобальные платформы и квалификация, но трансформация на развивающихся рынках, скорее всего, потребует пересмотра взаимо-отношений между центром и местными организациями. Есть немало успешных моделей: от активного стиля управле-ния (при общих полномочиях центра) до минимального вмешательства вла-дельца, когда принятие решений находится в компетенции местной команды руководителей, а также несколько промежуточных вариантов. Правильный выбор зависит частично от компании, ее целей и охваченных рынков. (См.: Designing the Corporate Center: How to Turn Strategy into Structure («Создание корпоративно-го центра: как превратить стратегию в структуру»), BCG Focus, май 2013.)
Мы утверждаем, что в новом мире, где конкурентоспособность и про-изводительность критически важны, необходимо прежде всего учитывать два фактора. Первый из них — чет-кость. Исследования неоднократно показывали, что неясность или недо-статок определенности относительно распределения ролей и сферы ответ-ственности между центром и местными организациями приводит к серьезным проблемам. Слишком часто функции головного офиса выполняются на мес-тах без четкого на то указания. Второй фактор — предоставление полномочий
местным организациям. Большинство конкурентов ТНК на развивающихся рынках привлекают местных сотруд-ников и ресурсы, они быстрее адап-тируются к изменяющимся рыночным условиям, а их положение помогает эффективнее использовать возмож-ности роста. Местным подразделениям ТНК необходимы полномочия для быс-трого принятия решений и оперативных действий без получения одобрения от головного офиса; централизованные функции ТНК, такие как НИОКР, мар-кетинг, финансы и управление персона-лом, должны помогать местным органи-зациям, а не мешать их работе.
Некоторые ТНК могут добиться лучших результатов, используя свой масштаб и глобальные ресурсы, в том числе распространяя лучшие практики, но в то же время не подавляя местные организации глобальными правилами и инициативами. Местным подразделе-ниям может быть предоставлена воз-можность использовать общие ресурсы и платформы, что обеспечит преимуще-ства благодаря повсеместному при-сутствию компании. Кроме того, можно внедрять инновации для совершенство-вания местных продуктов и производ-ственных процессов на других развива-ющихся рынках и даже в определенных сегментах развитых рынков. Знания могут распространяться через многона-правленные сети, такие как глобальные центры передового опыта и советы по продуктам, информационные сети.
ПЕРЕСМОТР ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ЦЕНТРОМ
И МЕСТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
The Boston Consulting Group | 63
НЕ СПРАШИВАЙТЕ КЛИЕНТОВ, ЧТО ОНИ ХОТЯТОНИ НЕ УЗНАЮТ, ПОКА ВЫ ИМ НЕ ПОКАЖЕТЕ
Майкл Силверстейн, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго Томас Робинсон, руководитель проектов, BCG Чикаго
Это четвертая статья в серии на основе книги Rocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth («Ракета: восемь правил бесконечного роста»), в которой рассказаны истории 16 руководителей компаний, создавших куль-товые бренды. Книга Майкла Силверстейна, Дилана Болдена, Руне Якобсена и Рохана Садждеха вышла в свет в октябре 2015 г.
Потребители не могут думать абстрак-тно. Они не могут выработать новую
концепцию. Они не могут прогнозировать собственное поведение. Они могут лишь сравнивать на основе имеющихся у них критериев. Поэтому вам необходимо сделать большой шаг вперед за них. Вы должны дать им основание для покупки, причину похвастаться перед друзьями. Совершенно новые идеи могут не найти отклика. Однако потребители изменят свое мнение, когда смогут увидеть, потрогать и изучить.
В нашей книге Rocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth («Ракета: восемь правил бесконечного роста») мы рассказываем истории предпринимателей, обладающих смелостью и любопытством. Мы хотели создать наглядное руководство по разработке брендов. По нашему мнению, эти истории и восемь правил применимы как к крупным, так и к небольшим компаниям.
Мы полагаем, что начинать надо с качественной интерпретации факторов роста рынка. Вы должны залезть в голову потребителей и суметь рассказать их истории. Это одновременно искусство и наука. Карта рынка позволяет выявить неудовлетворенные потребности, надежды, мечты и опасения. Успешные решения соответствуют четким и ясным запросам определенной группы потребителей.
Учитесь у лучших
Один предприниматель, о котором мы рассказываем в книге Rocket, стал настоящим кумиром. Это Лесли Векснер, генеральный директор компании L Brands с рыночной капитализацией 29 млрд долл. США и двумя основными брендами — Victoria’s Secret и Bath & Body Works. Два этих розничных предприятия были созданы преимущественно благодаря идее Векснера. Они ориентированы на совершенно конкретную целевую группу клиентов, их неудовлетворенные потребности и обстоятельства.
Векснер приобрел Victoria’s Secret, когда это была всего лишь сеть из четырех магазинов, и превратил ее во всемирно известный бренд. Сегодня объем продаж
The Boston Consulting Group | 6564 | BCG Review № 37
марки по всему миру достигает 7 млрд долл. США и, по прогнозам аналитиков, может вырасти до 20 млрд долл. США. Это основной поставщик нижнего белья для американских женщин. Компания расширила свой бизнес и сейчас также продает ароматы, средства ухода за кожей и предметы одежды из смежных категорий. В настоящее время общая площадь магазинов марки превышает 25 000 квадратных футов. Флагманские магазины обеспечивают самые высокие продажи на квадратный фут и наибольшую прибыль в секторе магазинов данной специализации. Victoria’s Secret постоянно представляет новинки и делит рынок женского белья на сегменты. Марка создала уникальную цепь поставок для быстрого выпуска на рынок новых продуктов и быстрого пополнения, чтобы всегда соответствовать актуальным тенденциям.
В свои 78 лет Векснер продолжает играть основную роль при принятии важнейших решений для бизнеса. Он прирожденный «ракетчик»: создатель серии розничных брендов и человек эпохи Возрождения, одинаково хорошо разбирающийся в искусстве, архитектуре, истории и поведении женщин покупателей во всем мире.
Как преуспеть: понять конъюнктуру рынка и экономические характеристики продуктов
Векснер использовал классическую модель: сформировал для себя четкое представление о структуре рынка, экономических параметрах продуктов и слабых сторонах конкурентов. Его первым изобретением была сеть магазинов The Limited, в которой спортивная одежда для женщин, ранее продававшаяся в отличающихся низкой активностью универмагах, была выделена в самостоятельную категорию. Он открыл небольшой
специализированный магазин, который стал для женщин проводником в мир моды, удобства и безопасности. На концептуальном стенде он мог бы остаться без внимания — на оживленной улице или в торговом центре он стал обязательным для посещения магазином. Векснер сделал то же самое с брендом Express, ориентированным на более молодых женщин. Затем вновь повторил успех с Limited Too для девочек. Он купил Abercrombie & Fitch, когда магазин был на грани банкротства, и преобразовал его в место продажи сдержанной и элегантной одежды по ценам с надбавками.
А затем он создал популярный бренд эротичного белья Victoria’s Secret. Ему было известно, что для женщин «сексуальность подразумевает различные аспекты», поэтому его бренд объединил в себе «игривость, импульсивность, оригинальность, оптимизм, жизнерадостность». Он начал с нижнего белья, а затем стал продавать ароматы и средства ухода за кожей с более высокой рентабельностью, скоростью обращения на квадратный фут, которые немедленно стали популярными во всем мире.
По мнению Векснера, потребители реагируют. Они знают, что им нравится. Но не могут объяснить почему. Они знают, что им не нравится. Но не могут объяснить почему. И могут быстро и внезапно менять свое решение. По мнению Векснера, для успеха в бизнесе требуются способность предвидеть, интуиция, проницательность и, самое главное, любопытство и опыт. При этом он изучает краткие выводы по анализу подробных профилей потребителей и всегда старается понять то, что мы называем «колесом эмоций клиента». Покупатели не могут относиться строго к определенному сегменту. Их поведение и решения о покупке различаются в зависимости
от ситуации. Куда они собираются? Что они делают? С кем они это делают? О чем они разговаривают? Какие новости они в последнее время видели или слышали? Что повлияет на их поведение в момент принятия окончательного решения о покупке?
Векснер бесконечно любопытен. Благодаря своему любопытству и опыту он дает клиентам именно то, что они действительно хотят. Он говорит о необходимости «заглянуть в ближайшее будущее», чтобы предвидеть изменения в поведении покупателей и тенденциях.
«Основатели компаний знают, как сложно создать бренд. Они понимают, насколько уязвим капитал бренда, — говорит он. — Мы знаем, что сила тяжести заставляет двигаться вниз. Нам известно, что успех порождает конкуренцию. И самый лояльный клиент остается таковым примерно в течение 32 секунд. Нельзя, да и не стоит полагаться на их лояльность. Вы должны завоевать их снова с помощью преобразования. Все меняется. Поэтому если вы не развиваете возможности изменения, вы просто утратите эту способность. Либо вам придется выйти из бизнеса, либо ваша позиция изменится».
Векснер убежден, что крупные бренды способны захватывать воображение покупателей и влиять на их решения о том, как потратить деньги.
По своему опыту он знает, что для сохранения ведущей позиции необходимы непрерывное развитие и постоянные инвестиции. То, что пользуется спросом сегодня, завтра окажется ненужным. Он изучил и прожил историю покупок и потребления. Ему известно, что там, где есть успех, появляются подражатели. Он считает, что если есть розничные
магазины, продающие товары по ценам с надбавками, неизбежно появятся дискаунтеры. Он говорит, что для обеспечения дохода выше среднего показателя необходимо постоянно обновлять, расширять ассортимент и выпускать новые продукты.
У Векснера почти 3000 магазинов в США, Канаде и Великобритании и 1000 франчайзинговых магазинов в других странах. Более половины прибыли его компания получает в ноябре, декабре и январе. Магазины за рубежом показывают одни из самых высоких результатов по валовому доходу компании. Как правило, у них совсем небольшая площадь, но чрезвычайно высокая оборачиваемость. Объем продаж магазина Victoria’s Secret на Бондстрит в Лондоне составляет 80 млн долл. США в год. В Дубае расположен третий по размеру магазин в мире. Годовой объем продаж небольшого магазина в Чэнду (Китай) достигает 14 млн долл. США. Векснер терпеливо и осторожно расширял свою сеть по всему миру. Обычно он находит надежную местную компанию и сотрудничает с ней, тщательно контролируя бренд, мерчандайзинг и процесс подготовки к продаже.
Векснер сделал эротичное белье популярной тенденцией, не нарушив никаких норм. Он дал потребителям то, что они действительно хотят. Они хотят выглядеть сексуально, привлекательно и уверенно.
Позвольте вашему любопытству вести вас — а затем обновите концепцию
Векснер считает, что природное любопытство — его главное преимущество.
Вся его история связана с любопытством: как постоянный поиск новых моделей
The Boston Consulting Group | 6766 | BCG Review № 37
и осмысление с точки зрения продавца могут привести к богатству, славе и успеху. Это также история о преобразованиях из одной категории в другую, использовании деловых навыков и знаний в новых секторах и инвестировании в развитие преимуществ.
Мы тоже считаем, что любопытство — прекрасный источник идей, кардинальных преобразований в розничной торговле и уникальных знаний. Любопытство в сочетании с навыками, опытом, знаниями и типовыми решениями может помочь создать крупный революционный бренд. Любопытство не означает спрашивать у покупателей, что они хотят. Любопытство помогает понять условия, поведение, размер и структуру расходов — все покупки за день или расходы за неделю или год. Любопытство позволяет задавать вопросы, которые заставят покупателей говорить об их скрытых неудовлетворенных потребностях, надеждах, желаниях и мечтах. Благодаря любопытству вы знаете, что функциональные товары массового спроса приносят хороший доход, но для получения высокой прибыли продукты должны удовлетворять эмоциональные потребности клиентов. Любопытство не позволяет делать немедленных выводов — сначала необходимо тщательное и всестороннее тестирование. Благодаря любопытству вы используете весь накопленный опыт, чтобы найти верное решение. Любопытство заставляет анализировать данные в разбивке по квинтилям, сегментам и пользователям.
Благодаря своему любопытству Векснер полностью преобразовал рынок женского нижнего белья. Он главный сторонник концепции «меняйся или уходи». Он научил нас тому, что когда компания достигает вершины, она рискует потерять гораздо больше и поэтому должна
делать значительные инвестиции. Совместно с Векснером группа BCG определила «лучшего в категории»: сначала в бизнесе Векснера, а затем среди других потребительских продуктов и концепций розничных продаж. «Лучший в» — это ведущий поставщик, который проводит глубокий анализ, предлагает клиентам широкий и разнообразный ассортимент и является новатором в своем секторе.
«Люди, управлявшие дилижансами, не были изобретателями железных дорог, а изобретатели железных дорог не создавали пароходные линии, и ни изобретатели железных дорог, ни создатели пароходных линий не имеют никакого отношения к появлению авиалиний. Любому бизнесу нужна трансформация — в противном случае он теряет актуальность при появлении современной альтернативы, — считает Векснер. — Так, в розничной торговле дискаунтеры и специализированные магазины были созданы не универмагами. В результате их появления универмаги перестали быть востребованными».
Успех Векснера в секторе женского нижнего белья позволил ему расширить бизнес в смежных категориях, включая одежду для сна, купальники, одежду для занятий йогой и спортом, а благодаря марке PINK — в категории молодежной одежды, а также создать крупный бизнес по продаже престижных ароматов.
Интервью с восторженной любительницей Victoria’s Secret
Мы встретились с покупателем марки Victoria’s Secret у нее дома в районе КраунХайтс в Бруклине, НьюЙорк. Дженни Ким 27 лет, она училась в Чикагском университете и Правительственной школе Кеннеди Гарвардского универси
тета. Она работает в некоммерческой организации и получает 70 000 долл. США в год. Ее рост 5 футов 7 дюймов (170 см), у нее темные волосы средней длины. Она родилась в Южной Корее, но переехала в США еще ребенком, поэтому у нее нет акцента. Она носит очки в тонкой металлической оправе и гордится тем, что занимается спортом: бегает, ездит на велосипеде и ходит пешком. Дженни — восторженная поклонница марки Victoria’s Secret. Она абсолютно уверена в своем выборе: «Мне нравится стиль. Я люблю яркое, веселое нижнее белье. Мне нравится ходить в магазины VS, потому что там новые и интересные товары. Я люблю их показы». Она говорит, что повод — определяющий фактор при выборе одежды. «Про некоторое нижнее белье я могу сказать “веселое и симпатичное” — его я ношу только дома, — говорит она. — Есть белье, которое я надеваю, когда иду на свидание. Для ночных свиданий я предпочитаю кружевное белье. Когда я надеваю чтото от VS, я всегда чувствую себя уверенно. Я могла бы показать свое нижнее белье любому».
«Когда девушки болтают о своем нижнем белье или бюстгальтерах, я говорю, что VS — единственная марка, которую я ношу, и она действительно великолепна», — рассказывает Дженни. Она ходит в магазин Victoria’s Secret каждый месяц и тратит там около 500 долл. США в год. Около 75% ее бюстгальтеров и трусиков — марки Victoria’s Secret. Она обновляет свой гардероб нижнего белья и старается, чтобы у нее было 30 комплектов для работы, для выходов в рабочие дни, для занятий спортом и для выходных. Ей нравится нижнее белье ярких цветов.
Дженни говорит, что благодаря Victoria’s Secret она чувствует себя сексуальной,
очаровательной и уверенной. То, как она отзывается о бренде, совершенно отличается от того, что мы слышали от женщин при проведении интервью десять лет назад. Шесть седьмых нижнего белья в ее гардеробе — от Victoria’s Secret. Одну седьмую других производителей можно не считать — это естественное стремление покупателей к разнообразию. Она будет пробовать другие марки как способ проверить свою лояльность Victoria’s Secret.
Длинный путь к 12кратному преимуществу по сравнению с ближайшим конкурентом
Векснер трансформировал бренд Victoria’s Secret для таких покупателей, как Дженни. Он понял, как заставить таких клиентов приходить в магазины почти каждый месяц и покупать не только белье, но и спортивные бюстгальтеры, ароматы, средства для ухода за кожей, купальники и другие товары.
Для взаимодействия с такими клиентами он использует стратегию многоканальных продаж: покупатели могут покупать товары 24 часа в сутки, узнавать о модных моделях, новых продуктах и «технологии» бюстгальтеров. Теперь он завоевал лояльность Дженни, а широкий ассортимент поможет сохранить ее.
Ежегодный телевизионный показ Victoria’s Secret и всесторонняя маркетинговая стратегия сделали бренд всемирно известным.
Непрерывно обновляя свои бренды, Векснер добивается для них эффекта «вечной молодости» — они всегда сохраняют свою актуальность и популярность у покупателей. Безусловно, для этого руководителю требуются такие качества, как любознательность и смелость.
68 | BCG Review № 37
Несколько основных практических шагов
Вы можете сразу же использовать эти правила, предприняв следующее:
1. Необходимо получить полное понимание ваших клиентов, проведя тщательный, глубокий и чуткий анализ их образа жизни и мотивов их покупок.
2. Реагируйте точно и быстро на жалобы ваших клиентов.
3. Определите концепцию успеха как ориентацию на потребителя: именно это обеспечивает прирост маржи.
4. Оцените потребности покупателей с разных сторон и попытайтесь выйти за пределы ваших границ.
5. Добивайтесь непрерывного роста, заставляя ваших клиентов говорить о вас, восторгаться вами и рассказывать о вас своим друзьям и коллегам.
Используйте творческий подход. Задайте себе следующие вопросы: что именно приносит прибыль? как создать бизнес на основе этой базовой идеи? как организовать компанию так, чтобы обеспечить присутствие во всех сегментах? как получить основных пользователей и удовлетворить все их потребности? как управлять организацией с помощью простой фразы: «В чем мы лучшие?»
Выберите одну идею. Реализуйте ее. Составьте текущую модель покупок и использования. Измените ее так, чтобы по крайней мере какаято часть рынка использовала только ваш продукт. Перестаньте ориентироваться только на основных пользователей — расширьте целевую группу клиентов. Опишите свою концепцию с помощью очень лаконичной истории в стиле Эрнеста Хемингуэя: «Продаются детские ботиночки. Неношеные». n
© The Boston Consulting Group, Inc. 2016. Все права защищены.
По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте: MOSMarketingTeam@bcg.com
The Boston Consulting Group125047, Россия, Москва,Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.ru
Ию
ль
20
15
34
top related