projetos - fenner

Germano Fenner, PMP

Gerenciamento de Projetos Padrão PMI para Práticas e Desenvolvimento do Plano do Projeto

● Apresentação

Tópicos do Curso

● Sobre o PMI

● O que é um projeto

● Iniciando um projeto

● Gerenciamento do Escopo

● Gerenciamento do Tempo

● Gerenciamento de Custos

● Gerenciamento de Qualidade

● Gerenciamento de RH

● Gerenciamento das Comunicações

● Gerenciamento de Riscos

● Gerenciamento de Aquisições

● Gerenciamento de Integração

● Orientação para Certificação

● Conclusão

● Objetivo do Curso

Apresentação

Germano Fenner, COBIT, CSM, ITIL, MBA, MSc, PMP, especialista em planejamento e gestão de

projetos, é certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI, ITIL pelo Examination

Institute for Information Science (EXIN), COBIT pelo Information Systems Audit and Control

Association (ISACA). É Certified Scrum Master (CSM) pelo Scrum Alliance e pelo International

Institute for Learning (IIL) em Microsoft Project.

Graduado em Informática, Mestrado em Sistemas e Processos Industriais pela Universidade de

Santa Cruz do Sul (UNISC) e MBA executivo em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio

Vargas (FGV).

É membro do Project Management Institute (PMI), organização mundial voltada ao gerenciamento de

projetos, da Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP), do International Project

Management Association (IPMA), da Scrum Alliance e do Information Systems Audit and Control

Association (ISACA).

Tem orientado profissionais na capacitação em boas práticas de gerenciamento e controle de

projetos e em cursos visando à implementação de PMO e Gestão por Processos. Possui experiência

em implantação de Escritórios de Projetos, desenvolvimento de metodologias e ferramentas de

apoio.

Participou da revisão para o português do The Standard for Program Management 2ª Edition, o Guia

Padrão para o Gerenciamento de Programas do PMI. É professor de diversos cursos de MBA e

instrutor em cursos de Gerenciamento de Projetos e Microsoft Project Professional/Server em várias

turmas: Philip Morris, Secretaria de Segurança do Estado do Ceará, Grupo Edison Queiroz, Banco

do Nordeste do Brasil S.A, Infraero.

Contatos

Dúvid@s

germanofenner@yahoo.com.br

(85) 9959 - 5900

Objetivos do Curso

● Apresentar as boas práticas de gerenciamento

de projetos considerando a perspectiva do PMI

● Compartilhar cases e experiências

● Aplicações práticas das áreas de

conhecimento

● Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto

Perfil da

● Nome

● Sobre você

● O que espera do curso

Perfil da Turma

Plano de Vôo

Horário 18:30 ás 22:30

Intervalo 15 minutos, começando ás 20:30

Celular ...

Dúvidas ...

Dúvidas

Objetivo do

Desenvolver o

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de

Gerenciamento

do Projeto

Objetivo do Curso

Plano de Escopo

Plano de Tempo

Plano de Custo

Plano de Qualidade

Plano de Comunicação

Plano de RH

Plano de Riscos

Plano de Aquisições

Plano de Integração

Sobre o

Project Management Institute

Neste módulo você vai aprender:

• O que é o Project Management Institute

• A profissão Gerente de Projetos

• Certificações

• PMBOK

• Grupos e Áreas de conhecimento

O que é o PMI

● Fundado em 1969, com sede da Philadelfia –

Pennsylvania USA

● Maior instituição sem fins lucrativos do

mundo, está presente em 150 países e

dedicada ao avanço do estado da arte em

gerenciamento de projetos

● Tem como principal compromisso promover o

profissionalismo e a ética em gerenciamento

de projetos

Project

Management

Institute

O que é o PMI

Project

Management

Institute

Site www.pmi.org

O que é o PMI

Project

Management

Institute

PMI no Brasil www.pmi.org.br

O que é o PMI

Project

Management

Institute

PMI no Ceará www.pmice.org.br

A Profissão Gerente de Projetos

● 85% é comunicação

● Vem ganhando força e

foi a profissão que mais

cresceu em 2005

● Exige conhecimento de

várias áreas

Certificações

oferecidas

pelo PMI

PMI-SP

PMI-RMP

Project

Management

Body of

Knowledge

(PMBOK)

Grupos e Áreas de Conhecimento

5 Grupos

•Iniciação

•Planejamento

•Execução

•Controle

•Encerramento

9 Áreas

•Integração

•Escopo

•Tempo

•Custo

•Qualidade

•Riscos

•Comunicação

•Recursos Humanos

•Aquisições

Grupos e Áreas de Conhecimento

Funcionando de forma integrada...

Neste módulo nós Aprendemos

• O que é o Project Management Institute

• A profissão Gerente de Projetos

• Certificações

• PMBOK

• Grupos e Áreas de conhecimento

Dúvidas

O que é um Projeto Neste módulo você vai aprender:

• O conceito de projeto

• Percepção de tempo em projetos

• Diferenças entre projeto X processo

• Como nasce um projeto

• Restrição Tripla

• Ambiente do Projeto

• Programa, portfólio e PMO

• Ciclo de vida do projeto

• Influência dos Stakeholders

• Partes Interessadas

• Estruturas Organizacionais

• Autoridade do gerente de projeto

“Esforço temporário

empreendido para

criar um produto,

serviço ou

resultado

exclusivo”

Conceito

O Tempo em Projetos

Temporário

– Possui início e final definidos

– Final alcançado quando…

• Objetivos atingidos

• Objetivos não puderem mais ser atingidos

• Não se existir mais a necessidade do projeto

Projetos e Processos

Projeto

Processo

Temporário, resultados exclusivos.

Repete-se, tarefas são determinadas

e não mudam.

Como Nasce um Projeto

• Demanda de Mercado

• Necessidade de Negócios

• Solicitação de um Cliente

• Avanço Tecnológico

• Requisito Legal

• Necessidade Social

Projetos estão sempre

alinhados com os

objetivos

estratégicos da

organização, portanto

um projeto pode ser

autorizado a partir dos

seguintes elementos

estratégicos:

Restrição Tripla

Escopo

Custo Tempo

Qualidade

Um projeto pode estar nos seguintes cenários de ambiente:

Cultural e

Social

O projeto pode ser afetado ou afetar pessoas e

culturas.

Internacional e

Político

Leis e costumes internacionais, nacionais,

regionais e locais que podem interferir no projeto.

Físico Ecologia local, geografia, física que podem afetar

o projeto ou influenciar os resultados.

Ambiente do Projeto

Programa, Portfólio e PMO

Programa Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado

para a obtenção de benefícios e controle que não estariam

disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Portfólio Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados

para facilitar seu gerenciamento eficaz a fim de atender aos

objetivos de negócios estratégicos.

PORTFOLIO

Governo Federal

Fome Zero Reforma

Agrária

Crédito e

Microcrédito

Própria

Construção

Família

Escola

Habitação Saúde

Popular

Postal

Desenvolvimento

Assentamentos

Desapropriação

de Área

Improdutiva

Saúde da

Família

Doação

de Órgãos

PMO – Project Management Office

Unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos.

O PMO pode ser conhecido como:

– Escritório de Gerenciamento de Programas

– Escritórios Gerenciamento Projetos

– Escritório de Programas.

Ciclo de Vida do Projeto

• Divisão do projeto em fases para oferecer melhor controle gerencial,

adequando-as aos processos definidos na organização.

• A definição do ciclo de vida ajudará o GP a decidir se o estudo de

viabilidade será considerado a 1a. Fase do projeto ou um projeto

separado.

• Caso o resultado desse estudo não seja claro é melhor tratar como um

projeto separado.

Estudo de

Viabilidade

Oportunidade

de Negócio Projeto

O que deve ser considerado no ciclo de vida é:

• O trabalho a ser realizado

• As entregas a serem feitas

• Os envolvidos em cada fase

• Controle e aprovação para cada fase

Características comuns:

• As fases em geral ocorrem de forma sequencial

• Os custo no início são baixos, atingem valor máximo em sua

execução e cai consideravelmente na finalização.

Partes Interessadas

• São conhecidas como Stakeholders

• Envolvidas ativamente do projeto

• O resultado da execução ou término do projeto pode

afetar seus interesses, portanto podem exercer

influência sobre os objetivos e resultados do projeto

Partes Interessadas

Quem é o Stakeholder...

Partes Interessadas

Relação dos Stakeholders com o projeto

Influência dos Stakeholders

Estruturas Organizacionais

Qual é o seu

cenário de

projeto?

Organização Funcional

Gerente funcional faz o papel de GP.

Membro da equipe possui superior bem definido

Escopo do projeto é geralmente restrito aos limites da

função

O Gerente Funcional geralmente tocará o projeto de

forma independente de outros ambientes

Organização Funcional

Matricial Fraca

Reúne características das organizações funcionais e

projetizadas.

Possui traços mais fortes das organizações

funcionais

A função do GP se assemelha mais com a de um

coordenador ou facilitador

Matricial Fraca

Matricial Balanceada

projetizadas.

Reconhece a necessidade de um GP mas não

fornece autoridade total sobre os recursos financeiros

do projeto

Matricial Balanceada

Matricial Forte

projetizadas.

Possui traços mais fortes das organizações

Projetizadas

GP disponíveis em tempo integral e com autoridade

considerável

Possui pessoal administrativo em tempo integral para

o projeto

Matricial Forte

Organização Projetizada

Membros da equipe são colocados juntos no mesmo

ambiente.

GP possui grande independência e autoridade.

Gerentes funcionais se reportam ou dão suporte aos

diversos projetos da organização.

Organização Projetizada

Resumo

Dúvidas

• O conceito de projeto

• Percepção de tempo em projetos

• Diferenças entre projeto X processo

• Como nasce um projeto

• Restrição Tripla

• Ambiente do Projeto

• Programa, portfólio e PMO

• Ciclo de vida do projeto

• Influência dos Stakeholders

• Partes Interessadas

• Estruturas Organizacionais

• Autoridade do gerente de projeto

Iniciando um Projeto Neste módulo você vai aprender:

• O Termo de Abertura

• Informações que o termo de abertura deve conter

• Comentário do Case I de projeto

• Identificação das partes interessadas

O Termo de Abertura

Autoriza formalmente

um projeto ou uma

fase do projeto.

O Termo de Abertura

Segundo o PMBOK...

É o processo de desenvolvimento de um

documento que formalmente autoriza um

projeto ou uma fase e a documentação dos

requisitos iniciais que satisfaçam as

necessidades e expectativas das partes

interessadas.

O Termo de Abertura

● Propósito do projeto

● Justificativas do projeto

● Benefícios do projeto

● Restrições

● Premissas

● Riscos iniciais

● Nome do gerente do projeto

● Estimativa de recursos necessários

● Principais marcos do projeto

● Assinatura do patrocinador

O Termo de Abertura

• Demanda de Mercado

• Necessidade de Negócios

• Solicitação de um Cliente

• Avanço Tecnológico

• Requisito Legal

• Necessidade Social

Lembre-se

Um projeto pode ser

originado por

O Termo de Abertura

Sem termo de

abertura o projeto

não começa!

Case de Projetos

Case I

Ótimo, tudo agora será tratado como

projeto!

Continuando...

Identificação das Partes Interessadas

Quem são as

pessoas que

poderemos

contar para

este projeto?

As partes interessadas são pessoas ou

organizações (por exemplo, clientes,

patrocinadores, organização executora

ou o público) ativamente envolvidas no

projeto ou cujos interesses podem ser

positiva ou negativamente afetados

pela execução ou término do projeto.

Dúvidas

• O Termo de Abertura

• Informações que o termo de abertura deve conter

• Comentário do Case I de projeto

• Identificação das partes interessadas

Exercício

Escolha um projeto e desenvolva o termo de abertura.

O projeto escolhido servirá de base para o desenvolvimento das

próximas etapas do curso.

Construindo o plano

de gerenciamento do

projeto

Documentos • Termo de abertura

Escopo Neste módulo você vai aprender:

• Aspectos da gerência de escopo

• Tipos de escopo

• Levantamento de requisitos

• Declaração de escopo

• Case II

• EAP

Gerenciamento do

• Dicionário da EAP

• Boas práticas para EAP

• Atualizações do projeto

• Linha de base do escopo

• Verificação de Escopo

• Controle de Escopo

Gerenciamento do Escopo

É o processo de Inclui os processos necessários

para garantir que o projeto inclua todo o trabalho

necessário, e somente ele, para concluir o

projeto com sucesso.

Trata principalmente da definição e controle do que

está e do que não está incluído no projeto.

Escopo do Produto As funcionalidades, características e funções que

compõem o produto, serviço ou resultado do projeto.

Escopo do Projeto O trabalho que é necessário para a entrega do produto

ou serviço do projeto.

Processos do

Gerenciamento do

Escopo

Coletar os Requisitos

Definir o Escopo

Criar a EAP

Verificar o Escopo

Controlar o Escopo

Coletar os Requisitos

Este processo é responsável pela definição e

documentação das necessidades das partes

interessadas, cliente ou patrocinador, para alcançar

os objetivos do projeto.

Saídas

• Documentação dos requisitos

• Plano de gerenciamento dos requisitos

• Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Definir o Escopo

Este processo é responsável por desenvolver uma

descrição detalhada do projeto e do produto.

Saídas

• Declaração do escopo do projeto

• Atualizações dos documentos do projeto

Declaração do

Escopo do

Projeto

● Descrição do Projeto

● Justificativa do Projeto

● Objetivo do Projeto

● O que está fora do escopo do projeto

● Produto do Projeto

● Expectativa do Patrocinador (ou Cliente) do Projeto

● Restrições do Projeto

● Premissas do Projeto

● Resultados do Projeto

● Riscos Iniciais do Projeto

● Prazo

● Investimento

ATENÇÃO:

Tudo o que não está explicitamente citado neste documento não faz

parte do escopo deste projeto.

Acrescente este alerta em sua

template de Declaração do

Escopo do Projeto.

Case de Projetos

Case II

O que eu prometi está aqui!

Criar a EAP

Subdivisão das entregas do trabalho do projeto em

componentes menores que serão mais fáceis de

gerenciar.

Saídas

• EAP

PROJETO

FASE FASE FASE FASE FASE

PACOTE DE TRABALHO

Primeiro

Nível

Segundo

Nível

Terceiro

Nível

• WBS

• EAT

• EDT

Variações das

siglas

Dicionário de EAP

Uma explicação do que é cada pacote.

Dicionário de

Pacote

Projeto

INAUGURAÇÃO DE FILIAL

Pacote

Pesquisa

Dicionário

Objetivo

********

Realizar visita aos locais que são considerados

favoráveis para o funcionamento da nova filial da

empresa. A visita tem como principal objetivo, realizar

avaliação sobre as condições físicas do ambiente e

considerar possíveis reformas, melhorias e adaptações.

Critérios de Aceitação

**********************

• Visita ao local;

• Fotos do prédio com visão interna e externa;

• Relatório com informações sobre prédio e condições de

contrato.

Dicionário de

Pacote

Boas Práticas

para a

construção da

● CAIXA ALTA

● Substantivo

● Identificação curta

● Cada fase com no mínimo dois pacotes

● NÃO coloque detalhes

● NÃO informe custo

● NÃO informe duração

● NÃO aloque pessoas

A EAP deve ser simples, deve

proporcionar uma idéia geral do

projeto e do trabalho que deve

ser realizado.

O que não está na EAP não faz parte do projeto!

A EAP deve ser simples, deve

proporcionar uma idéia geral do

projeto e do trabalho que deve

ser realizado.

O que não está na EAP não faz parte do projeto!

Atualizações dos documentos do

projeto.

Processo de amadurecimento do trabalho a ser

realizado!

Declaração do

Escopo

Linha de Base

do Escopo EAP

Dicionário da EAP

Verificar o Escopo

Processo que formaliza o aceite das entregas do

projeto. É onde existe um alinhamento entre as

expectativas do cliente ou fornecedor, com o que o

projeto irá proporcionar.

Saídas

• Entregas aceitas

• Solicitações de mudança

O aceite de Escopo do Projeto deve ser formal,

escrito e assinado!

Controlar o Escopo

Processo responsável pelo monitoramento do

progresso do escopo do projeto e escopo do

produto. Ele também irá gerenciar as mudanças,

quando houver, feitas na linha de base do escopo..

Saídas

• Medições de desempenho do trabalho

• Atualizações dos ativos de processos organizacionais

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Dúvidas

• Aspectos da gerência de escopo

• Tipos de escopo

• Levantamento de requisitos

• Declaração de escopo

• Case II

• EAP

• Boas práticas para EAP

• Atualizações do projeto

• Verificação de Escopo

• Controle de Escopo

Exercício

Desenvolva a Declaração de Escopo, EAP e

Dicionário da EAP.

Utilize o mesmo projeto que você usou para o desenvolvimento do

Termo de Abertura.

Dando continuidade a

construção do plano

de gerenciamento do

projeto

Documentos

• Termo de abertura

• Declaração do Escopo

• EAP

Tempo Neste módulo você vai aprender:

• Definir as atividades

• Planejamento em Ondas Sucessivas

• Sequenciar as atividades

• Definição dos Marcos do Projeto

• Tipos de Sequenciamento de atividade

• Tipos de Antecipações entre Atividades

• Método do diagrama de precedências

• Método do diagrama de setas

Gerenciamento do

• Estimar os recursos das atividades

• Disponibilidade de recursos

• Case III, IV e V

• Estimar as durações das atividades

• Técnicas de estimativas

• Técnica PERT

• Desenvolver o cronograma

• Controlar o cronograma

Gerenciamento do Tempo

Os processos de gerenciamento do tempo do

projeto e suas ferramentas e técnicas associadas

são documentados no plano de gerenciamento

do cronograma.

O desenvolvimento do cronograma usa as

saídas dos processos de definição das

atividades, o sequenciamento e estimativa dos

recursos e durações das mesmas em

combinação com a ferramenta de elaboração de

cronograma que o produz.

Definir as atividades

Processo identifica quais são as atividades que

devem ser realizadas para produzir as entregas do

projeto.

Saídas

• Lista das atividades

• Atributos das atividades

• Lista dos marcos

Definir as

Atividades

Projeto A

Fase A Fase B Fase C

Servi ç

Atividade x

Necessidade de Recursos

Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Servi ç os contratados: ______________

Atividade 3

Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Servi ç os contratados: ______________

Atividade 2

Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Servi ç

Atividade 1

Servi ç

Atividade x

Recursos Humanos:______________ Materiais: ______________________ Equipamentos: __________________ Servi ç os contratados: _____________

Atividade x

Servi ç

Atividade 3

Servi ç

Atividade 2

Recursos Humanos:______________ Materiais: _____________________

Equipamentos: ___________________ Servi ç os contratados: ______________

Atividade 2

Servi ç

Atividade 1

Pacote A1 Pacote A2

Objetivo

********

Realizar consultas sobre os documentos necessários para que a

nova filial possa funcionar. A consulta deve se certificar que

de não exista conflito de nomes e para isso, deve buscar

informações na Junta Comercial do município e também, no

registro de marcas e patentes.

Critérios de Aceitação

**********************

• Lista de documentos necessários para funcionamento;

• Não haver conflito de nomes na Junta Comercial do Município;

• Não haver conflito de identificação em relação a marcas e

patentes.

Dicionário

de WBS

Também conhecido por Rolling Wave,

onde o detalhamento do escopo do

projeto é feito a medida que o projeto

é executado.

Planejamento em

Ondas Sucessivas

Definir as

Atividades

Listar todas as atividades do

cronograma.

Listas de marcos do projeto onde

são definidas as principais

entregas do projeto.

Pode gerar mudanças na EAP

Os Marcos, também chamados de Milestones,

sinalizam no cronograma as principais

entregas do projeto.

Podem ser obrigatórios (exigido em contrato),

opcionais ou por feedback do cliente.

Definição dos Marcos do Projeto

Case de Projetos

Case III

Apenas me diga quando essa

droga vai terminar!

Sequenciar atividades

Processo responsável pela definição lógica dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.

Saídas

• Diagramas de rede do cronograma do projeto

Determina a ordem de execução do projeto.

É base para cálculo de cronogramas.

Exige conhecimento técnico em gerenciamento

de projetos.

Mostra a realidade lógica de execução do

projeto.

Regras Gerais

Tipos de Sequenciamento

De atividade

• Término-Início

• Término-Término

• Início-Término

• Início-Início

Tipos de Seqüênciamento

De atividade

Tipos de Dependências entre

Atividades

Obrigatórias Também conhecidas por Hard-logic, ou lógica rígida, são

inerentes a natureza do projeto.

Arbitrárias Também conhecidas por Soft-logic, são definidas pelo

gerente do projeto

Externas São oriundas de atividades não constantes do projeto.

Tipos de Antecipações entre

Atividades

Antecipações

É considerada uma técnica para compressão do

cronograma.

Predecessora

Sucessora

Método do Diagrama de precedências

Método do diagrama de precedência (MDP) é

um diagrama de rede que representa as

atividades por caixa (nós) e as

interdependências por setas, sendo

chamado de atividade nos nós (AON –

Activity-on-node). É o mais popular e usa

pela maioria dos softwares de gerenciamento

de projeto.

Atividade

LS – Início mais cedo

ES – Início mais tarde

LF – Término mais cedo

EF – Término mais tarde

FÓRMULAS para Folga

LS – ES (Folga livre)

FL – EF (Folga Total)

2 dias

9 dias

3 dias

7 dias 1 dias

Início

0 dias

5 dias

0 dias

8 dias

7 dias 4 dias

Início

0 dias

Método Do Diagrama de Setas

O MDS usa somente dependências do tipo

término para início e pode exigir o uso de

relacionamentos “fantasmas” chamados de

atividades fantasmas, que são mostradas

como linhas pontilhadas, para definir

corretamente todos os relacionamentos

lógicos.

Do Método Do diagrama de Setas

Como as atividades fantasmas não são

atividades reais do cronograma (não possuem

conteúdo de trabalho), é atribuída a elas uma

duração nula para fins de análise de rede do

cronograma .

Atividades Fantasmas

Do Método Do diagrama de Setas

Atividades Fantasmas

Iníci

Estimar Os Recursos da

Atividade

Estimar os

Recursos das Atividades

Processo que realiza a estimativa de pessoas,

matérias e equipamentos necessários para realizar

cada atividade.

Saídas

• Requisitos de recursos das atividades

• Estrutura analítica dos recursos

A Disponibilidade

Dos Recursos

Planejamento da

alocação e

disponibilidade

dos recursos.

A Disponibilidade Dos Recursos

Case de Projetos

Case IV

Então, teremos que

“virar” a noite!

Planejamento errado

do projeto

Planejamento

correto do projeto

Estimar A Duração das

Atividades

Estimar a

Duração das Atividades

Processo responsável pela estimativa da duração

necessária para a execução das atividades.

Saídas

• Estimativas de duração das atividades

• Risco

• Escopo

• Duração

• Recursos

• Calendário

• Natureza da tarefa

• Histórico de projetos anteriores

estimativas

influenciadas

pelos fatores

Prazo é prazo !

Não estabeleça prazos audaciosos demais

Os recursos e a sua quantidade e

disponibilidade, são os itens que mais

influencia a estimativa de duração das

tarefas.

A Influências Dos Recursos na Duração Das Atividades

Calendário dos Recursos

Contém a programação de:

• Recursos

• Feriados

• Férias

• Jornada de trabalho

Formas de Estimativa

Opinião Especializada – experiência das pessoas

Estimativa Análoga (top-down) – usa-se a duração real de

projetos anteriores para estimar a duração de tarefas futuras

Estimativa Paramétrica – usa-se um parâmetro de

produtividade, que multiplicado pela quantidade de trabalho

se acha a duração

Tempo de duração – acrescenta “gordura” (ou buffers) às

estimativas ou ao cronograma como contingência para

mitigar riscos.

Também chamada de estimativa dos três

pontos pois utiliza uma média ponderada

entre a menor, maior e média duração.

É representado pela fórmula:

PERT = Otimista + 4x Mais Provável + Pessimista

Case de Projetos

Case V

... Muito simples, use o

Case de Projetos

Desenvolver o Cronograma

Case de Projetos

Diagramas de

Marcos

Case de Projetos

Desenvolver o Cronograma

Processo que analisa as sequências das

atividades, as durações, os recursos necessários e

restrições do cronograma.

Saídas

• Cronograma do projeto

• Linha de base do cronograma

• Dados do cronograma

O Método Do Caminho

Crítico

O Método Do Caminho Crítico

Calcula as datas de início e término mais cedo,

e de início e término mais tarde, de todas as

atividades do cronograma, sem considerar

quaisquer limitações de recursos, realizando

uma análise do caminho de ida e uma análise do

caminho de volta pelos caminhos de rede do

cronograma do projeto.

Técnicas Para a Compressão

Do Cronograma

Técnicas para a Compressão do Cronograma

Compressão (crashing) – Técnica onde são analisadas as

compensações entre custo e cronograma para determinar

como se obtém o máximo de compressão para o menor custo

incremental. A compressão nem sempre produz uma

alternativa viável e pode resultar em aumento de custo.

Paralelismo (fast tracking) – onde as fases ou atividades, que

normalmente seriam feitas em seqüência, são realizadas em

paralelo. O paralelismo pode resultar em retrabalho e resulta

na troca de custo por tempo e aumenta o risco de atingir o

cronograma do projeto reduzido.

Simulação Monte Carlo

Faz simulações para cálculo de

diversas datas

Necessita de histórico para

maior precisão

Trabalhosa, necessita de

software para sua realização

Controlar o Cronograma

Processo que realiza o monitoramento do

andamento do projeto, atualização do progresso e

gerenciamento das mudanças.

Saídas

Deve ser

Gerado

Relatórios de desempenho

Analisar as variações

Monitorar o desempenho

Comparar a linha de base

Ações do

Gerente do

Projeto

Acompanhamento das tarefas

Sistemas de controle de mudança

Medir o desempenho

Atualização da linha de base

Dúvidas

• Definir as atividades

• Planejamento em Ondas Sucessivas

• Sequenciar as atividades

• Definição dos Marcos do Projeto

• Tipos de Sequenciamento de atividade

• Tipos de Antecipações entre Atividades

• Método do diagrama de precedências

• Método do diagrama de setas

• Estimar os recursos das atividades

• Disponibilidade de recursos

• Case III, IV e V

• Estimar as durações das atividades

• Técnicas de estimativas

• Técnica PERT

• Desenvolver o cronograma

• Controlar o cronograma

Exercício

Desenvolva o Cronograma e o Diagrama de Marcos

para o seu projeto.

Continuando com a

construção do plano

de gerenciamento do

projeto

Documentos

• EAP

• Cronograma

• Diagrama de Marcos

Custos Neste módulo você vai aprender:

• Estimas os Custos

• Determinar o orçamento

• Linha de Bases dos Custos

• Controlar os Custos

• Gerenciamento do valor agregado

• valor planejado

• valor agregado

• Custo real

Gerenciamento de

• variação de prazos

• variação de custos

• índice de desempenho de prazos

• índice de desempenho de custos

• Previsão com término de variações

• Previsão com variações contínuas

• Previsões com índices de desempenho

• Gráfico de curva S

Gerenciamento de Custos

Os processos de gerenciamento do custo do

projeto estão baseados em estimativas,

orçamentos e controle dos custos, de modo que

o projeto possa ser terminado dentro do

orçamento aprovado.

Estimas os Custos

Processo responsável por desenvolver a estimativa

de custos dos recursos necessários para a

execução das atividades do projeto.

Saídas

• Estimativas de custos das atividades

• Bases das estimativas

Para estimas os

custos você irá

precisar:

Linha de base do escopo (Declaração do escopo do projeto, Estrutura analítica do

projeto, Dicionário da EAP)

Cronograma do projeto

Plano de recursos humanos

Registro dos riscos

Fatores ambientais da empresa (Condições do mercado, Informações comerciais

publicadas)

Ativos de processos organizacionais (Políticas de estimativa de custos, Modelos de estimativa

de custos, Informações históricas e Lições aprendidas)

Estimas os Custos

• Opinião especializada

• Estimativa análoga

• Estimativa paramétrica

• Estimativa bottom-up

• Estimativas de três pontos (PERT)

• Análise de reservas

• Custo da qualidade (CDQ)

• Software para estimativas em gerenciamento de projetos

• Análise de proposta de fornecedor

Relatório de Custos por Tarefas

WBS Tarefa Custo

1 PLANEJAMENTO

1.1 SITUAÇÃO ATUAL

1.1.1 Analisar a situação atual R$ 180,00

1.1.2 Realizar levantamento de informações R$ 120,00

1.1.3 Entrevistar pessoas R$ 270,00

2 PROCESSO

2.1 MAPEAMENTO DE FLUXOS

2.1.1 Desenvolver fluxo inicial R$ 196,00

2.1.2 Apresentar proposta de fluxo R$ 78,00

2.1.3 Realizar ajustes R$ 134,00

Total R$ 978,00

Custos por

Tarefas do

Projeto

Determinar o orçamento

Processo responsável pela agregação dos custos

estimados de atividades individuais ou pacotes de

trabalho para estabelecer uma linha de base

autorizada dos custos.

Saídas

• Linha de base do desempenho dos custos

• Requisitos de recursos financeiros do projeto

Para determinar

o orçamento

você irá

precisar:

Linha de base do escopo

Cronograma do projeto

Calendário de recursos

Contratos

Ativos de processos organizacionais

Bases de estimativas

Estimativas de cistos por atividades

Linha de Bases dos

Custos

Orçamentação de

Custos

Controlar os Custos

Processo responsável pelo monitoramento do

andamento do projeto. Ele fará a atualização do

orçamento e gerenciamento das mudanças.

Saídas

• Previsões do orçamento

Dimensões

Valor Planejado (VP)

É o orçamento destinado para o trabalho a ser

executado uma determinada tarefa. O VP é o quanto

que você planeja gastar para a execução de uma tarefa.

Valor Agregado (VA)

É o trabalho executado, concluído até o momento.

Custo Real (CR)

É o custo total fasto há execução do trabalho. Este

custo, tem que corresponder ao que foi orçado para o

VP e medido no VA.

Português Inglês PMI Microsoft Project

Valor Planejado

Budged Cost of Work

Schedule

Planned Value (Valor

Planejado

Custo Orçado do

Trabalho Agendado

VARIAÇÕES DA SIGLA

Português Inglês PMI Microsoft Project

Valor Agregado

Budged Cost of Work

Performed

Earned Value

Custo Orçado do

Trabalho Realizado

Português Inglês PMI Microsoft Project CR

Custo Real

Actual Cost of Work

Performed

Actual Cost

Custo Real do Trabalho

Realizado

R$ 250,00

R$ 500,00

R$ 750,00

R$ 1.000,00

R$ 1.250,00

R$ 1.490,00

R$ 1.710,00

R$ 1.910,00

R$ 2.050,00R$ 2.100,00

R$ 250,00

R$ 600,00

R$ 900,00

R$ 1.200,00

R$ 1.500,00

R$ 1.750,00

R$ 1.950,00

R$ 2.150,00

R$ 2.300,00

R$ 2.420,00

R$ 200,00

R$ 350,00

R$ 550,00

R$ 750,00

R$ 1.000,00

R$ 1.200,00

R$ 1.420,00

R$ 1.630,00

R$ 1.780,00

R$ 1.880,00

R$ 500,00

R$ 1.000,00

R$ 1.500,00

R$ 2.000,00

R$ 2.500,00

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro

Investimento Financeiro (R$)

Valor Planejado

Custo Atual

Valor Agregado

Variação do Prazo

É uma medida do desempenho do cronograma num projeto. Ela

é o resultado matemático do cálculo de subtração do VA menos

o VP. A variação de prazos da Análise do Valor Agregado é uma

avaliação que indica se o projeto está atrasando ou adiantado,

em relação a sua linha de base de tempo.

Equação da Variação do Prazo

VP = VA – VP

Variação do Custo

Medida do desempenho dos custos num projeto, resultado da

subtração valor agregado (VA) menos o custo real (CR). A

variação de custos no final do projeto será a diferença entre o

orçamento no termino (ONT) e a quantia real gasta.

Equação da Variação do Prazo

VC = VA – CR

Índices de Desempenho

Os índices de desempenho comparam o desempenho de custos através do

tempo, tarefas do cronograma, pacotes de trabalho acima e abaixo do

orçamento e recursos financeiros estimados para a realização dos trabalhos

no projeto. Com a aplicação do método EVA, as seguintes informações são

determinadas:

• Análise de Variação - compara o desempenho real do projeto com o

planejado, ou esperado. As variações de custos e prazos são

freqüentemente as mais analisadas.

• Análise das Tendências - examina o desempenho do projeto através do

tempo para determinar se o mesmo está melhorando ou piorando.

• Desempenho do Valor Agregado - compara o plano da linha de base com o

prazo real e desempenho de custos do projeto.

Índice de Desempenho do

Cronograma

É uma avaliação do progresso

planejado e o alcançado num

projeto.

Equação do Índice de Desempenho de Prazo

SPI = VA / VP

Se o resultado IDP for menor que

1.0 indica, significa que foi

executado menos trabalho que o

planejado.

Se um valor de IDP maior que 1.0

indica que mais trabalho foi

executado do que o planejado.

Para o cálculo do IDP utilizaremos a

sigla SPI (Schedule Performance

Index).

Índice de Desempenho do

É uma avaliação do custo do

trabalho planejado com o realizado.

É considerada a medida mais critica

Do EVA pois ela avalia eficiência de

custos do trabalho executado.

Equação do Índice de Desempenho de Custos

CPI = VA / CR

Se valor de IDC for menor que 1.0

indica que o custo para a

execução do trabalho está acima

do planejado..

Se o valor de IDC maior que 1.0

indica que estamos gastando

menos para a realização do

trabalho.

Para o cálculo do IDC utilizaremos

a sigla CPI (Cost Performance

Index).

Também chamada de estimativa no término ENT, esta

técnica aceita o desempenho do projeto real até a

data. Considera que o trabalho da estimativa para

terminar (EPT) no futuro será executado no ritmo

orçado.

Importante destacar aqui, caso o desempenho real for

desfavorável, a premissa de que o desempenho

futuro irá melhorará deve ser aceita somente quando

for suportada pela análise de riscos do projeto.

Previsão para

Término do

Trabalho no

Ritmo Orçado

Equação do Estimativa no Término no Ritmo Orçado

ENT = CR + ONT - VA

No cenário anterior, assumimos a premissa que as

variações atuais não irão se repetir no futuro. Neste

novo cenário, assume que o que vem acontecendo no

projeto tende a continuar no futuro, ou seja,o ritmo

será variado.

Assume-se que o trabalho EPT a ser executado terá

o mesmo índice de desempenho de custo cumulativo

(CPI) incorrido pelo projeto até a data.

Previsão para

Término do

Trabalho no

Ritmo Variado

Equação do Estimativa no Término no Ritmo Variado

ENT = ONT / CPI cumulativo

Para essa previsão, o trabalho será executado

considerando a taxa de eficiência dos índices de

desempenho de custos e prazo. Pressupõe tanto

um desempenho de custos negativo até a data, como

um requisito de se atender um prazo fixo

compromissado pelo projeto.

Previsão para

Término do

Trabalho no

Considerando o

CPI e SPI

Equação do Estimativa no Término no considerando o CPI e SPI

Dúvidas

• Estimas os Custos

• Determinar o orçamento

• Linha de Bases dos Custos

• Controlar os Custos

• Gerenciamento do valor agregado

• valor planejado

• valor agregado

• Custo real

• variação de prazos

• variação de custos

• índice de desempenho de prazos

• índice de desempenho de custos

• Previsão com término de variações

• Previsão com variações contínuas

• Previsões com índices de desempenho

• Gráfico de curva S

Exercício

Desenvolva a EAP de custos e o Orçamento

Financeiro Previsto para o projeto.

Atualizando o plano

de gerenciamento do

projeto

Documentos

• EAP

• Cronograma

• EAP de Custos

• Orçamento Financeiro Previsto

Qualidade Neste módulo você vai aprender:

• Gerenciamento da Qualidade

• Garantia da Qualidade

• Controle da Qualidade

• Autores da qualidade

• Percepção do PMI sobre a qualidade em projetos

• Ferramentas da qualidade

• Diferença entre gerenciamento do escopo e gerenciamento da qualidade

Gerenciamento da

Gerenciamento da Qualidade

São processos e as atividades da organização

executora que determinam as políticas de

qualidade, os objetivos e as responsabilidades,

de modo que o projeto satisfaça às necessidades

para as quais foi empreendido.

Implementa o sistema de gerenciamento da

qualidade por meio de políticas e procedimentos

com atividades de melhoria contínua de

processos realizadas durante todo o projeto,

conforme apropriado.

É a área

onde o

gerente de

projeto mais

influência.

Gerenciamento da

Qualidade Em Projetos

Treinamento

Para o PMI, o

gerenciamento da

qualidade está relacionado

a satisfação do cliente!

Gerenciamento da

Treinamento

Empresário e escritor que contribuiu

para a teoria da gestão e métodos de

gestão da qualidade.

Formação

Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley

Corporation, em 1957 passou a gestor da qualidade da

Martin-Marietta onde desenvolveu o famoso conceito de

“zero defeito”. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,

onde trabalhou durante 14 anos. Em 1979 fundou a Philip

Crosby Associates e lançou a sua famosa obra Quality is

Free, um verdadeiro clássico da qualidade que vendeu mais

de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas.

Experiência

• Zero defeito

• Faça certo da primeira vez

Principal Contribuição

Philip

Crosby

Para o PMI, Crosby é a referência em qualidade.

Prevenção sobre inspeção

O custo de prevenção de erros em geral é muito

menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado

pela inspeção.

Melhoria Contínua • O ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade. • As iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela

organização executora, como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto.

• Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm

Baldrige, CMM ® e CMMI SM.

O PMI PREGA...

Melhorias contínuas (Kaizen)

Não confunda

Gerenciamento do

Escopo com

Gerenciamento da

Qualidade em projetos.

Gerenciamento do

Escopo

Gerenciamento da

Qualidade

É todo o trabalho que precisa ser

feito para que o projeto, produto,

serviço, seja concluído .

Visa garantir que o trabalho que

precisa ser feito atenda as

expectativas do cliente.

Ativos de processos

organizacionais

Fatores Ambientais da

Empresa Fique

atendo para

Planejar a Qualidade

Realizar a Garantia da

Qualidade

Realizar o Controle da

Qualidade

Os Processos

Garantia da Qualidade

≠ Controle da Qualidade

Questão

Um gerente de projeto esta analisando as possíveis

causas de um defeito no produto final de seu

projeto, ele esta envolvido com que processo:

a)Planejamento da qualidade

b)Garantia da qualidade

c)Controle da qualidade

d)Controle total da qualidade

Gerenciamento da

Treinamento

Defeito indica

Controle da Qualidade.

Planejar a Qualidade

Processo que identifica os requisitos e/ou padrões

de qualidade do projeto e do produto. Ele é

responsável por documentar de que modo o projeto

demonstrará a conformidade.

Saídas

• Plano de gerenciamento da qualidade

• Métricas da qualidade

• Listas de verificação da qualidade

• Plano de melhorias no processo

• Atualizações

Plano de Gerenciamento da

Qualidade

Realizar a Garantia da Qualidade

Processo utilizado para auditoria dos requisitos de

qualidade e dos resultados das medições do

controle de qualidade. Visa garantir a utilização de

padrões de qualidade e as definições operacionais

apropriadas.

Saídas

Realizar o Controle da Qualidade

Este processo faz o monitoramento e registro dos

resultados da execução das atividades de qualidade

para avaliar o desempenho e recomendar as

mudanças necessárias.

Saídas

• Medições do controle da qualidade

• Mudanças validadas

• Entregas validadas

Sugestão para Realizar a Garantia e o Controle

Qualidade

Ferramentas da

Qualidade

Ferramentas da

Qualidade

1. Diagrama de causa e efeito

2. Gráficos de controle

3. Elaboração de fluxogramas

4. Histograma

5. Diagrama de Pareto

6. Gráfico de execução

7. Diagrama de dispersão

8. Amostragem estatística

9. Inspeção

10. Revisão de reparo de defeito

Ferramentas da

Qualidade Lista de Verificação

Ferramentas da

Qualidade Lista de Verificação

• Pendência A esta atendendo ao requisito

• Pendência B esta atendendo ao requisito

• Pendência C esta atendendo ao requisito

• Pendência D esta atendendo ao requisito

• Pendência E esta atendendo ao requisito

• Pendência F esta atendendo ao requisito

• Pendência G esta atendendo ao requisito

Ferramentas da

Qualidade Diagrama de Causa e Efeito

Ferramentas da

Qualidade Gráficos de Controle

Ferramentas da

Qualidade Fluxogramas

Ferramentas da

Qualidade Histogramas

Ferramentas da

Qualidade Diagrama de Pareto

Dúvidas

• Gerenciamento da Qualidade

• Garantia da Qualidade

• Controle da Qualidade

• Autores da qualidade

• Percepção do PMI sobre a qualidade em projetos

• Ferramentas da qualidade

• Diferença entre gerenciamento do escopo e gerenciamento da qualidade

Exercício

Desenvolva um plano para gerenciamento da

qualidade de seu projeto.

Atualizando o plano

de gerenciamento do

projeto

Documentos

• EAP

• Cronograma

• EAP de Custos

• Plano de Gerenciamento da Qualidade

Recursos Humanos Neste módulo você vai aprender:

• Desenvolver o plano de recursos humanos

• Mobilizar a equipe do projeto

• Desenvolver a equipe do projeto

• Gerenciar a equipe do projeto

• Teoria de McGregor (Teorias X e Y)

• Teoria Z de William Ouchi

• Teoria Motivacional de Herzberg

• Teoria de Skinner (ratos)

• A teoria ERC de Alderfer

Gerenciamento dos

• Papéis no projeto

• Poderes do gerente do projeto

• Calendário de recursos

• Case VI, VII e VIII

• Histograma de recursos

• Avaliação

• Solução de conflitos

• Estilos de gerenciamento

Gerenciamento de RH

O gerenciamento de

recursos humanos

do projeto inclui os

processos que

organizam e

gerenciam a equipe

do projeto.

Gerenciamento de RH

Desenvolver o Plano de Recursos

Humanos

Processo de identificação e documentação de

funções, responsabilidades, habilidades

necessárias e relações hierárquicas do projeto,

além da criação de um plano de gerenciamento do

pessoal.

Saídas

• Plano de recursos humanos

Gerenciamento de RH

Desenvolver

papéis e

responsabilidades

da equipe do

projeto.

Gerenciamento de RH

Plano Gerencial de Recursos

• Quando serão necessários

• Que ser viços precisarão serem feitos

• Quando os recursos serão liberados

• Como serão contornadas as ausências

• Como serão realizadas as substituições

• Necessidades de treinamentos

• Sistema de avaliação

• Sistema de reconhecimento e recompensas

O plano de gerenciamento de recursos humanos deve

atender as seguintes necessidades:

Gerenciamento de RH

taçõ

Planos

ação

1 Recurso 01 X X X X

2 Recurso 02 X X X

3 Recurso 03 X X X

4 Recurso 04 X X X

6 Recurso 06 X X X X X X X

7 Recurso 07 X X X

8 Recurso 08 X X

10 Recurso 10 X X X X X

11 Recurso 11 X X X

12 Recurso 12 X X X X X X X X

14 Recurso 14 X

15 Recurso 15 X X X X X

16 Recurso 16 X X X

19 Recurso 19 X X X X X X X X

Matriz de Responsabilidades R - Responsável pela execução A - Responsável pela aprovação C - Consultado I - Informado

Matriz de Responsabilidades

Responsável

pela execução

Responsável

pela aprovação

Consultado

Informado

Gerenciamento de RH

Quando irei

liberar os

recursos???

Gerenciamento de RH

Matriz de Responsabilidades R - Responsável pela execução A - Responsável pela aprovação C - Consultado I - Informado

Histograma de Recursos

Gerenciamento de RH

Mobilizar a Equipe do Projeto

Processo de confirmação da disponibilidade dos

recursos humanos e obtenção da equipe

necessária para concluir as designações do projeto.

Saídas

• Designações do pessoal do projeto

• Calendários dos recursos

Gerenciamento de RH

Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar

o processo de mobilizar a equipe do projeto incluem.

Considerar:

• Organizacional.

• Técnico

• Interpessoal

• Político

• Logístico

Gerenciamento de RH

Negociação de

Recursos

Case de Projetos

Case VI

... Vocês são loucos, quatro meses para terminar o projeto, só

agora temos o time completo!

Gerenciamento de RH

Essa é a sua equipe...

Gerenciamento de RH

RECURSOS SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO

CONSULTOR

13h30min

17h00min

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

08h00min

12h00min

RECURSO

MARKETING

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

13h30min

16h00min

13h30min

17h00min

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

08h00min

12h00min

ESTAGIÁRIA MANHÃ

09h00min

12h00min

09h00min

12h00min

09h00min 12h00min

09h00min

12h00min

09h00min

12h00min

ESTAGIÁRIO TARDE

13h30min

17h30min

13h30min

17h30min

13h30min

17h30min

13h30min

17h30min

13h30min

17h30min

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

08h00min

12h00min

13h30min

18h00min

Gerenciamento de RH

Simulação!

Gerenciamento de RH

Numa jornada de

8h de trabalho

ninguém

consegue

envolver-se

Gerenciamento de RH

Desenvolver a Equipe do Projeto

Processo de melhoria de competências, interação

da equipe e ambiente global da equipe para

aprimorar o desempenho do projeto.

Saídas

• Avaliação do desempenho da equipe

• Atualizações dos fatores ambientais da empresa

Gerenciamento de RH

Plano de Gerenciamento de Pessoal É um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto que descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos.

• Recrutamento e seleção

• Tabela de horários

• Critérios de liberação

• Necessidades de treinamento

• Reconhecimento e premiações

• Conformidade

• Segurança

• Avaliação

Gerenciamento de RH

estamos

Gerenciamento de RH

Gerenciar a Equipe do Projeto

Processo de acompanhar o desempenho de

membros da equipe, fornecer feedback, resolver

questões e gerenciar mudanças para otimizar o

desempenho do projeto.

Saídas

• Atualizações dos fatores ambientais da empresa

Gerenciamento de RH

É hora

avaliar

Gerenciamento de RH

feedback

sobre a sua

gestão

Case de Projetos

Case VII

... Não recebo feedback do meu trabalho!

Gerenciamento de RH

Teoria de McGregor

Teoria X

• Visão tradicional do gerenciamento

• Gerentes: contratam pessoas.

• Trabalhadores: Vistos como seres preguiçosos e auto-centrados

Teoria Y

• Trabalhadores: pessoas dispostas e motivadas a aceitar responsabilidades.

• Gerentes: Criam um ambiente que incentiva os trabalhadores ao atendimento

dos objetivos.

Gerenciamento de RH

Teoria Z

Desenvolvido por William Ouchi, a teoria “Z” não é uma idéia de

McGregor e como tal não é uma extensão de McGregor com teoria

“X” e “Y”.

Na teoria Z, os defensores usam uma combinação de tudo aquilo é

melhor sobre teoria Y e administração japonesa moderna, onde existe

uma quantia grande de liberdade e confiança com os trabalhadores, e

assume que os trabalhadores têm uma forte lealdade e se interessam

por teamworking na organização. Teoria Z também coloca mais

confiança na atitude e responsabilidade dos trabalhadores,

considerando que a teoria de XY de McGregor é principalmente

focalizada em administração e motivação da perspectiva do gerente e

organização.

Gerenciamento de RH

Teoria Motivacional de Herzberg

Desenvolvido por William Ouchi, a teoria “Z” não é uma idéia de

McGregor e como tal não é uma extensão de McGregor com teoria

“X” e “Y”.

Na teoria Z, os defensores usam uma combinação de tudo aquilo é

melhor sobre teoria Y e administração japonesa moderna, onde existe

uma quantia grande de liberdade e confiança com os trabalhadores, e

assume que os trabalhadores têm uma forte lealdade e se interessam

por teamworking na organização. Teoria Z também coloca mais

confiança na atitude e responsabilidade dos trabalhadores,

considerando que a teoria de XY de McGregor é principalmente

focalizada em administração e motivação da perspectiva do gerente e

organização.

Gerenciamento de RH

Teoria Motivacional de Herzberg

Fatores Higiênicos

- Salário, condições de trabalho, atitude do chefe

- Fatores pobres de higiene impactam negativamente na motivação

- Porém bons fatores e higiene não atuam como motivadores.

Agentes Motivadores

- Motivação positiva leva ao atendimento de objetivos e auto atualização

- Trabalhadores tem um senso de crescimento pessoal e responsabilidade

Gerenciamento de RH

Teoria de Skinner (ratos)

O comportamento é mantido pelo ambiente:

• Reforço positivo – recompensas que desenvolvem

comportamentos que interessam.

• Reforço negativo – punições que eliminam

comportamentos dissonantes.

Gerenciamento de RH

A teoria ERC de Alderfer

Estabeleceu três níveis de necessidade:

• Existência

• Relacionamento

• Crescimento

Gerenciamento de RH

Papel do Gerente de Projeto

• Criador de “clima”

• Comunicador

• Tomador de decisões

• Integrador

• Líder de times

Gerenciamento de RH

Papel do Time do Projeto

•Auxiliar a desenvolver a WBS

•Auxiliar a desenvolver o diagrama

•Auxiliar nas estimativas

•Completar e realizar as tarefas

Gerenciamento de RH

Poderes do Gerente de Projeto

Poder Legítimo

Poder legítimo ou formal acontece em

decorrência da posição de quem tem

influência.

Por ser o GP ou o vice-presidente, ou CEO,

essa pessoa tem o poder de tomar as

decisões.

Gerenciamento de RH

Poder de Referência

É conferido a quem influência seus

subordinados. Os integrantes da equipe de

projeto que respeitam muito e tem

consideração por seus GP acatam de boa

vontade as decisões tomadas por ele devido a

esse poder de referência. Poder baseado na

personalidade e conhecimento.

Gerenciamento de RH

Poder por Recompensas

Dar recompensas!

Gerenciamento de RH

Segundo o PMI:

• As melhores formas de poder são Expert e Referência.

• A pior forma é a Penalidade.

Gerenciamento de RH

Técnicas para

Soluções de

Conflitos

Gerenciamento de RH

As fontes de conflitos

• Cronogramas

• Prioridades de projetos

• Recursos

• Opiniões técnicas e sobre desempenho

• Procedimentos administrativos

• Custo

• Personalidades

Gerenciamento de RH

Confronto (Problem Solving)

Enfrentar o problema.

Gerenciamento de RH

Smoothing (Alisando)

Enfatizar pontos em comum, botar panos

quentes.

Gerenciamento de RH

Forcing (Força)

Impondo a força, tudo ou nada, forçar

um dos pontos de vista.

Gerenciamento de RH

Avoiding (Evitar)

Evitar o problema.

Gerenciamento de RH

Retirada Estratégica

Postergar.

Gerenciamento de RH

Negociação

Solução que traga um grau de

satisfação a ambas as partes.

Gerenciamento de RH

Segundo o PMI

As melhores formas de se resolver o problema é

colocar as partes frente a frente (confrontation).

Gerenciamento de RH

Case VIII

... O recado é simples: ou você me conta ou

eu descubro!

Gerenciamento de RH

ESTILOS

DE GERENCIAMENTO

Gerenciamento de RH

Combativo

Ansioso para entrar em conflito.

Gerenciamento de RH

Conciliatório

Busca consenso e trabalho em grupo.

Gerenciamento de RH

Perturbador

Da unidade e causador desordem.

Gerenciamento de RH

Ético

By the book (Pelo livro).

Gerenciamento de RH

Facilitador

Sempre disponível.

Gerenciamento de RH

Judicial

Aplica julgamento.

Gerenciamento de RH

Intimidador

“Não garanto o andamento do projeto

senão nos superarmos...”.

Gerenciamento de RH

Promocional

Recompensa com trabalho.

Dúvidas

• Desenvolver o plano de recursos humanos

• Mobilizar a equipe do projeto

• Desenvolver a equipe do projeto

• Gerenciar a equipe do projeto

• Teoria de McGregor (Teorias X e Y)

• Teoria Z de William Ouchi

• Teoria Motivacional de Herzberg

• Teoria de Skinner (ratos)

• A teoria ERC de Alderfer

• Papéis no projeto

• Poderes do gerente do projeto

• Case VI, VII e VIII

• Histograma de recursos

• Avaliação

• Solução de conflitos

• Estilos de gerenciamento

Exercício

Desenvolva um plano para gerenciamento dos

recursos humanos de seu projeto.

Documentos

• EAP

• Cronograma

• EAP de Custos

• Plano de Gerenciamento de RH

• Matriz RACI

• Organograma do projeto

Atualizando o plano

de gerenciamento

do projeto

Comunicações Neste módulo você vai aprender:

• Canais de Comunicação

• Identificar as Partes Interessadas

• Planejar as Comunicações

• Distribuir as Informações

• Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

• Reportar o Desempenho

• Programação Neurolinguística

• Técnicas de Comunicação

Gerenciamento das

Gerenciamento das Comunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto é a

área de conhecimento que emprega os processos

necessários para garantir a geração, coleta,

distribuição, armazenamento, recuperação e

destinação final das informações sobre o projeto de

forma oportuna e adequada.

Homens e mulheres

comunicam-se de

formas diferentes!

Segundo o PMI

Reuniões

E-mails

Relatórios

Atualizações

Feedback

• Identificar as Partes Interessadas - O processo de identificação de todas as pessoas

ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das

informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no

sucesso do projeto.

• Planejar as Comunicações - O processo de determinação das necessidades de

informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de

comunicação.

• Distribuir as Informações - O processo de colocar as informações necessárias à

disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

• Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas - O processo de comunicação e

interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as

questões à medida que ocorrerem.

• Reportar o Desempenho - O processo de coleta e distribuição de informações sobre o

desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

Processos

As habilidades de comunicação não são as mesmas das comunicações de

gerenciamento de projetos, mas estão relacionadas a elas. A arte da

comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos

significativo incluindo:

• Modelos emissor-receptor - Loops de feedback e barreiras à comunicação.

• Escolha dos meios de comunicação - Quando se comunicar por escrito ou

verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal

e quando se comunicar pessoalmente ou por email. O meio de comunicação

escolhido para as atividades de comunicação dependerá da situação.

• Estilo de redação - Voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das

palavras.

• Técnicas de apresentação - Linguagem corporal e design de recursos

visuais.

• Técnicas de gerenciamento de reuniões - Preparação de uma pauta e

tratamento de conflitos.

Um modelo básico de comunicação, mostrado na figura abaixo, demonstra como as idéias ou

informações são enviadas e recebidas entre duas partes, definidas como o emissor e o

receptor. Os principais componentes do modelo incluem:

• Codificar. Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que seja entendida pelas outras

pessoas.

• Mensagem. A saída da codificação.

• Meio físico. O método usado para transmitir a mensagem.

• Ruído. Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem (por exemplo, a

distância).

• Decodificar. Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idéias significativos.

Continuarmos

...MAS

NÃO PRECISA

RESPONDER

Você é um

comunicador

Identificar as Partes Interessadas

Processo de identificação de todas as pessoas ou

organizações que podem ser afetadas pelo projeto e

de documentação das informações relevantes

relacionadas aos seus interesses, envolvimento e

impacto no sucesso do projeto.

Saídas

• Registro das partes interessadas

• Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Registro das Partes Interessadas

Interessado Nickname Papel no projeto Telefones E-mail Forma de comunicação

Estratégias de

Comunicação

• E-mail

• Relatório

• Reuniões

• Site do Projeto

Planejar as Comunicações

Processo de determinação das necessidades de

informação das partes interessadas no projeto e

definição de uma abordagem de comunicação.

Saídas

• Plano de gerenciamento das comunicações

Desenvolva o Plano de Gerenciamento

das Comunicações para o seu projeto.

Considere

Partes interessadas

Meios para comunicar

Periodicidade da comunicação

Atualizações

documentos do

projeto

Distribuir as Informações

Processo de colocar as informações necessárias à

disposição das partes interessadas no projeto,

conforme planejado.

Saídas

Relatório semanal

do projeto.

Tecnologia a favor do projeto

Gerenciar as Expectativas das

Partes Interessadas

Processo de comunicação e interação com as

partes interessadas para atender às suas

necessidades e solucionar as questões à medida

que ocorrerem.

Saídas

Gerenciar as

Expectativas das

Partes

Interessadas

Reportar o Desempenho

Processo de coleta e distribuição de informações

sobre o desempenho, incluindo relatórios de

andamento, medições do progresso e previsões.

Saídas

• Relatórios de desempenho

Programação

Neurolinguística

Gerenciamento da

Treinamento

“A maioria de nossos

problemas são

Lingüísticos!” Richard Bandler

Qual a conseqüência se você

esquecer a data de aniversário de:

• Seu animal de

estimação

• Seu cônjuge

Comunicação

com pessoas

RAPORT

Você sabe

o que é

As pessoas possuem canais que

comunicação.

CANAIS

Visual

Auditivo

Sinestésico

Antes de

conversar com

uma pessoa,

indetifique o

canal de

comunicação.

PARADIGMAS DA

COMUNICAÇÃO

Paradigmas da

Comunicação

• Você pode colocar a mão

no bolso desde que não

seja repetitivo.

• Comunicação não é so

entusiasmo.

Tenha cuidado com

• Os movimentos do “pêndulo”.

• Palavras repetidas (né,

hummmmm).

Qual a palavra que

você mais repete?

(Você lembrado?)

Motivos comuns

de geração de

Conflitos

• Opinião

• Religião

• Cultura

• Opções pessoais

Antes coloque

evidências

• Jornal

• Rádio

• TV

• Redes Sociais

Tenha cuidado com suas opiniões.

Reuniões

Recurso

Maneira correta

posicionar-se

Recurso

Maneira correta

posicionar-se Recurso

Motivando as

pessoas para

falarem

Motive as

pessoas a

falarem por

• Perguntas

• Incentivos

• Palavras

• Mãos

Dúvidas

• Canais de Comunicação

• Identificar as Partes Interessadas

• Planejar as Comunicações

• Distribuir as Informações

• Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

• Reportar o Desempenho

• Programação Neurolinguística

• Técnicas de Comunicação

Exercício

Desenvolva um plano para gerenciamento das

comunicações humanos de seu projeto.

Documentos

• EAP

• Cronograma

• EAP de Custos

• Matriz RACI

• Plano de Comunicação

Atualizando o plano

de gerenciamento

do projeto

Riscos Neste módulo você vai aprender:

• Planejar o Gerenciamento dos Riscos

• Estrutura Analítica dos Riscos

• Identificar os Riscos

• Técnicas de coleta de informações

• Técnicas de diagramas

• Lista de riscos

• Definições de Probabilidade

Gerenciamento dos

• Definições de Impacto

• Análise SWOT

• Análise Qualitativa dos Riscos

• Análise Quantitativa dos Riscos

• Matriz de Probabilidade

• Matriz de Impacto

• Matriz de Severidade

• Respostas a Riscos

O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um

evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem

um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os

objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e

qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se

ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode

ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma

condição que crie a possibilidade de resultados

negativos ou positivos.

Gerenciamento dos Riscos

Planejar o Gerenciamento dos

Riscos

Processo de definição de como conduzir as

atividades de gerenciamento dos riscos de um

projeto.

Saídas

• Plano de gerenciamento dos riscos

Documentos

necessários

• Declaração do escopo do projeto

• Plano de gerenciamento dos custos

• Plano de gerenciamento do cronograma

• Fatores ambientais da empresa

• Ativos de processos organizacionais

O Plano de

Gerenciamento

de Riscos é

composto por

• Metodologia

• Funções e responsabilidades

• Orçamentação

• Tempos (Cronograma do projeto)

• Categorias de risco (EAR)

• Definições de Probabilidade e Impacto de Riscos

• Matriz de probabilidade e impacto

• Revisão das tolerâncias das partes interessadas

• Formatos de relatório

• Acompanhamento

Estrutura Analítica dos Riscos

A estrutura analítica dos riscos (EAR) lista as categorias

e subcategorias das quais riscos podem existir em um

projeto típico. Diferentes EARs serão apropriadas para

diferentes tipos de projetos e organizações.

Um benefício desta abordagem é relembrar os

participantes de um exercício de identificação de riscos

a respeito das muitas fontes a partir das quais podem

surgir riscos.

Risco Total

Riscos Aceitos

Riscos Externos

Imprevisíveis

Riscos Externos

Previsíveis

Riscos Considerados

Riscos não

técnicosRiscos legais Riscos técnicos

Gerenciais

Prazos

Custos

Fluxo de caixa

Contratos

Reclamações de

terceiros

Reclamações contra

terceiros

Mudanças de

tecnologia

Performance

Riscos da

tecnologia

Complexidade do

projeto

Planos do

Protótipo/Piloto

Estrutura Analítica dos Riscos

A qualidade e a credibilidade do processo de realizar a

análise qualitativa dos riscos requerem a definição de

diferentes níveis de probabilidades e impactos dos

riscos. As definições gerais dos níveis de probabilidade

e impacto são adaptadas a cada projeto durante o

processo Planejar o gerenciamento dos riscos, para

serem usadas no processo Realizar a análise

qualitativa dos riscos.

Definições de Probabilidade e Impacto de Riscos

Identificar os Riscos

Processo de determinação dos riscos que podem

afetar o projeto e de documentação de suas

características.

Saídas

• Registro dos riscos

Técnicas de

coleta de

informações

• Brainstorming

• Técnica Delphi

• Entrevistas

• Identificação da causa-raiz

Técnicas

diagramas

• Diagramas de causa e efeito

• Diagramas de sistema ou fluxogramas

• Diagramas de influência

Esta técnica garante o

exame do projeto de

cada uma das

perspectivas da análise

SWOT, para aumentar a

amplitude dos riscos

considerados.

Análise dos

pontos Fortes e Fracos,

Oportunidades

e Ameaças

(SWOT)

Análise dos pontos

Fortes e Fracos,

Oportunidades e

Ameaças (SWOT)

FORÇAS Custos baixos de operação

Custos baixos de manutenção Tecnologia de ponta

Aviões todos do mesmo modelo

FRAQUEZAS Baixa malha de conexões

Serviço de bordo quase inexistente

OPORTUNIDADES Compra do concorrente Alianças com empresas

estrangeiras

AMEAÇAS Concorrentes procuram ser mais

competitivos em preços e serviços

Exemplo da GOL Linhas Aeras

• Lista dos riscos identificados. Os riscos identificados são

descritos com o maior número de detalhes possível. Pode-se usar

uma estrutura simples dos riscos na lista, como O EVENTO pode

ocorrer, causando o IMPACTO, ou Se CAUSA, o EVENTO pode

ocorrer, levando ao EFEITO. Além da lista de riscos identificados, as

causas-raiz desses riscos podem ficar mais evidentes. Essas são as

condições ou os eventos fundamentais que podem provocar um ou

mais riscos identificados. Eles devem ser registrados e usados para

apoiar a futura identificação de riscos para este e outros projetos.

• Lista de respostas potenciais. As respostas potenciais a um

risco às vezes podem ser identificadas durante o processo de

Identificar os riscos. Essas respostas, se identificadas neste

processo, podem ser úteis como entradas para o processo de

Planejar as respostas aos riscos.

Risco O que deve ser feito

Realizar a Análise Qualitativa dos

Riscos

Processo de priorização dos riscos para análise ou

ação adicional através da avaliação e combinação de

sua probabilidade de ocorrência e impacto.

Saídas

• Atualizações do registro dos riscos

ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Probabilidade

Muito Baixo

Médio

Muito alto

Médio

Muito Baixo

Impacto

Probabilidade Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta

Descrição Pouco

provável de

ocorrer

Mais provável

de não

acontecer do

que acontecer

acontecer

como não

acontecer.

Puro palpite

quanto a

probabilidade

provável

acontecer

do que não

acontecer

É quase

certo que

aconteça

Matriz de Probabilidade

Matriz de Impacto

Objetivo do Projeto

Muito Baixo

Médio

Muito Alto

Custo Aumento insignificante

Aumento < 10% Aumento de 10% a 20%

Aumento de 20 a 30%

Aumento > 30%

Prazo Atraso insignificante Atraso < 10% Atraso de 10% a 15% Atraso de 15% a 20%

Atraso > 20%

Escopo Probabilidade de Ajustes quase imperceptíveis

no escopo

Probabilidade de requisitos

secundários afetados

Probabilidade de Requisitos principais

afetados

Possibilidade de redução ou aumento do

escopo inaceitável

Possibilidade de rejeição do produto

final do projeto

Qualidade Probabilidade de degradação de

qualidade quase imperceptível

Degradação de qualidade pode ser a vir questionada pelo

cliente

Redução de qualidade pode requerer reunião

de aprovação pelo cliente

Redução de qualidade pode ser inaceitável

pelo cliente

Produto final do projeto com grande

possibilidade de rejeição pelo cliente

Peso 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

Matriz de Probabilidade x Impacto (Severidade)

Probabilidade Exposição ao Risco = P x I

0.9 0.045 (R1-T, C) 0.09 0.18 0.36 0.72 (MA)

0.7 0.035 (Baixo) 0.07 (Médio)

0.14 0.28 0.56 (R3)(R6)

0.5 0.025 0.05 (R2- Q, C)

0.10 0.20 (Alto)

0.3 0.015 0.03 (R4 -T)

0.06 0.12 0.24

0.1 0.005 (MB) 0.01 0.02 (R7)

0.04 (R5)

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

Escala de Impacto

Realizar a Análise Quantitativa dos

Riscos

Processo de analisar numericamente o efeito dos

riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.

Saídas

• Atualização do registro de riscos

Análise Quantitativa dos Riscos

Planejar as Respostas aos Riscos

Processo de desenvolvimento de opções e ações

para aumentar as oportunidades e reduzir as

ameaças aos objetivos do projeto.

Saídas

• Decisões contratuais relacionadas a riscos

Respostas a Riscos

Aceitação

Analisa-se o impacto do risco no projeto, acaso ele

ocorrer decide-se não fazer nada. Há três razões

para um gerente de projeto tomar esta decisão:

• O impacto potencial do risco no projeto não é

suficiente para requerer uma resposta ao risco.

• O risco deverá ser gerenciado, mas o impacto

do risco no projeto não é suficiente em

comparação ao custo e ao esforço requerido para

gerenciá-lo.

• Poderá não haver maneiras praticas ou

razoáveis disponíveis para gerenciar o risco

Respostas a Riscos

Evitar (Prevenção)

Evitar o risco significa que a

situação que está causando o

problema seja eliminada. Por

exemplo, se uma parte do projeto

tiver um risco elevado associado a

ela, toda esta parte do projeto será

eliminada.

Respostas a Riscos

Transferência

A responsabilidade de gerenciamento dos

riscos pode ser removida do projeto e ser

atribuída a uma outra parte.

Exemplo:

Transferir (outsourcing) uma função que

tem um grande risco associado a uma

empresa terceirizada, poderá eliminar o

risco para a equipe do projeto. A empresa

terceirizada poderá ser especialista nesta

função, e permite a eles realizar o trabalho

sem risco.

Respostas a Riscos

Mitigação

Mitigar um risco significa que você

desenvolve e executa atividades

para assegurar que o risco não

ocorra.

Uma outra finalidade da mitigação é

garantir que o efeito (impacto) do

risco seja minimizado caso este

ocorra.

Monitorar e Controlar os Riscos

Processo de implementação de planos de respostas aos riscos,

acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos

riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da

eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o

projeto.

Saídas

O processo de Monitorar e controlar os riscos utiliza técnicas, como

análises de variações e tendências, que requerem o uso das

informações de desempenho geradas durante a execução do projeto.

Outras finalidades do processo de Monitorar e controlar os riscos

determinam se:

• As premissas do projeto ainda são válidas

• A análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode

ser desativado

• As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão

sendo seguidos

• As reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser

modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.

Riscos podem transformar-se

em oportunidade!

Dúvidas

• Planejar o Gerenciamento dos Riscos

• Identificar os Riscos

• Técnicas de coleta de informações

• Técnicas de diagramas

• Lista de riscos

• Definições de Probabilidade

• Definições de Impacto

• Análise SWOT

• Análise Qualitativa dos Riscos

• Análise Quantitativa dos Riscos

• Matriz de Probabilidade

• Matriz de Impacto

• Matriz de Severidade

• Respostas a Riscos

Exercício

Desenvolva um plano para gerenciamento dos riscos

para o seu projeto.

Documentos

• EAP

• Cronograma

• EAP de Custos

• Matriz RACI

• Plano de Comunicação • Plano de Gerenciamento de Riscos

Atualizando o plano

de gerenciamento

do projeto

Aquisições Neste módulo você vai aprender:

• Planejar as Aquisições

• Conduzir as Aquisições

• Administrar as Aquisições

• Encerrar as Aquisições

• Diferenças a 3ª e 4ª edição do PMBOK

• Como é formado o preço do fornecedor

• O Plano de Gerenciamento de Aquisições

• O Papel do GP Processo de Aquisição

Gerenciamento de

• Conceito Make-or-Buy

• Declaração do Trabalho

• Critérios de avaliação

• Documentos de Aquisições

• Tipos de contrato

• Logística das Aquisições

• Licitações no Setor Público

• Modalidades de Licitações

Gerenciamento de Aquisições

● Planejar as Aquisições

● Conduzir as Aquisições

● Administrar as Aquisições

● Encerrar as Aquisições

Processos do

Gerenciamento

de Aquisições em Projetos

2004 (3ª edição)

Planejar compras e aquisições

Planejamento

Planejar a contratação

Planejamento

Solicitar respostas de fornecedores

Execução

Selecionar fornecedores

Execução

Administração de contrato

Monitoramento e Controle

Encerramento do contrato

Encerramento

2008 (4ª edição)

Planejar as aquisições

Planejamento

Conduzir as aquisições

Execução

Administrar as aquisições

Monitoramento e Controle

Encerrar as aquisições

Encerramento

Regras Gerais

• Os contratos são formais;

• O que não está em contrato somente pode ser feito se houver uma alteração;

• As alterações devem ser documentadas;

• Os contratos auxiliam a reduzir os riscos do projeto.

Aquisições em Projetos

Definição

O Gerenciamento de Aquisições do

projeto inclui os processos para

comprar ou adquirir os produtos,

serviços ou resultados necessários de

fora da equipe do projeto para realizar o

trabalho.

Exemplo

Contratação de um

Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Conhecer

Buscar

Contratar

Disponibilizar

Planejar Compras e

Aquisições

Identifica as necessidades do projeto que

podem ser melhor atendidas pela compra

ou aquisição de produtos, serviços ou

resultados fora da organização do projeto e

quais necessidades do projeto podem ser

realizadas pela equipe do projeto durante a

execução do projeto.

Palavra chave: Make-or-Buy

Razões para Fazer (Make): Ociosidade interna, Maior controle, Proteção de informações internas

Razões para Comprar (Buy): Redução de riscos (custos, tempo, performance) ,Especialização do Fornecedor , Menores custos (em algumas situações)

Lembre-se que o preço do fornecedor é formado por:

Custos

Reservas para

Riscos

Impostos

Quando estiver

transferindo

riscos, espere por

aumento de preço.

Uma descrição dos produtos, serviços ou

resultados a serem fornecidos. “É a

especificação”.

Declaração do Trabalho (DT)

• Eliminatórios (pré-requisitos; obrigatórios) / habilitação

• Classificatórios / julgamento.

Formas de classificação: - Menor Preço

- Melhor Técnica

- Melhor Técnica e Preço

Critérios de avaliação

Critérios de avaliação eliminatórios

• Atendimento às cláusulas obrigatórias do Instrumento de Consulta

(capacidade financeira, capacidade de produção, capacidade e

experiência técnica, regularização jurídica e fiscal, desempenho em

contratos anteriores)

Obs.: Referências, atestados e visitas aos clientes e ao próprio

fornecedor são instrumentos de verificação de capacitação

• Atendimento aos requisitos obrigatórios do Memorial Descritivo /

especificação (DT)

Critérios de Avaliação Classificatórios

Irão diferenciar as propostas. Devem exceder aos itens obrigatórios

• Oferta acima dos requisitos (opcionais, serviços agregados, tecnologia)

• Redução de prazos

• Preço e / ou condições de pagamento

• Garantias acima do mínimo especificado

• Capacidade técnica

• Capacidade de gerenciamento

• Qualificação da equipe técnica e / ou gerencial

• Posicionamento no mercado

O Plano de Gerenciamento de Aquisições

Documento formal que descreva como as

aquisições serão gerenciadas, do planejamento

de solicitação até o encerramento do contrato.

Documentos de Aquisições

São documentos usados para solicitar propostas dos

potenciais fornecedores.

Exemplo:

• Carta Convite

• Pedido de Proposta (RFP)

• Edital (Serviço Público)

• Pedido de Cotação

Exemplo

Etapas

Na EAP para Gerenciar Aquisições num Projeto

Etapas

Na EAP para Gerenciar Aquisições num Projeto

Contrato

É um acordo mútuo que obriga o fornecedor a

entregar o produto/serviço especificado e obriga o

contratante a pagar por ele.

Tipos de

Contrato

Em geral, existem três tipos de contratos:

Custos Reembolsáveis ou Por Administração

Tempo e Material ou Preço Unitário

Preço Fixo, Global ou Preço Fechado

Custos Reembolsáveis ou Por administração

O preço do contrato é aberto, e o

fornecedor é pago de acordo com as

despesas em que incorre, mais uma

taxa de administração

O valor do contrato é pré-definido e fixo

para o escopo contratado (sujeito apenas

a reajustes econômicos).

Preço Global, Preço Fixo, ou Preço Fechado

Tempo e Material ou Preço Unitário

O contrato define tarifas e custos

unitários, e o pagamento é efetuado a

partir de medições de avanço no escopo

contratado.

Logística das

Aquisições

DEVO ME PREOCUPAR?

Logística A380

O Material da

O Papel

Do Gerente de Projetos no

Processo de Aquisição

O Gerente de Projetos no Processo de Aquisição

• Entender o processo de aquisição;

• Conhecer todos os contratos;

• Identificar e mitigar riscos;

• Indicar Especificidades;

• Encaixar o cronograma das aquisições no cronograma do projeto;

• Participar das negociações;

• Proteger o relacionamento com o fornecedor.

Entender o PARA QUE

do escopo, irá influenciar

no resultado almejado!

Conduzir as

Aquisições

Quem convidar para apresentar propostas?

Relação dos

Fornecedores Potenciais

Organizá-los de acordo com

suas características técnicas

e comerciais das aquisições

Relação dos fornecedores que

oferecem produtos ou

serviços compatíveis com as

necessidades identificadas na

Lista de Aquisições

Pregão

Formato

Disponibilização de consulta em

um portal especializado

(Ex: Compras net)

http://www.comprasnet.gov.br/

Resumindo

Quase não há diálogo entre Projeto e Fornecedores

Adequado

aquisições

simples,

decididas

apenas por

preço

fornecedores

apresentam

seus preços

Disponibilização

de consulta

num portal

especializado

No final do

prazo vence o

menor preço

Setor Público

Licitações no

É o procedimento administrativo pelo qual a Administração Pública seleciona candidatos aptos a celebrar acordos ou a tornarem-se permissionários ou concessionários.

Norma Federal: Lei 8.666/93

Petrobras: Decreto 2.745/98

Licitação

Modalidades de

• Convite

• Tomada de Preços

• Concorrência

• Concurso

• Leilão

• Pregão (Decreto nº 3.555, de 8 de agosto de 2000)

Licitação

Modalidades de Os Limites das

I - para obras e serviços de engenharia:

a) convite - até R$ 150.000,00 (cento e cinqüenta mil reais);

b) tomada de preços - até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais);

c) concorrência - acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais);

II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior:

a) convite - até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);

b) tomada de preços - até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta mil reais);

c) concorrência - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta mil reais).

Contrato

Administrar o

O processo de gerenciar o

relacionamento contratual, monitorando

e controlando o desempenho do

fornecedor e executando mudanças e

correções quando necessárias.

(PMBOK)

Interpretação de Contratos

• Questões não triviais

• Dicas:

Se não está no contrato não precisa ser cumprido

Contrato, Memorandos, emails, conversas

Definição comum, Intenção

Definição da Indústria, Definição comum

Provisões Especiais, Provisões Gerais

Palavras, Números

Termos detalhados, Termos Gerais

Atitude • Respeito ao contrato pela Contratante

• Cobrança de respeito ao contrato por parte da

Contratada

Fiscalização

• Autorização de trabalho / Ordens de Serviço

• Auditorias (qualidade / segurança)

• Medição / Controle de qualidade

• Controle Integrado de Mudanças

• Monitoramento e Controle de Riscos

• Avaliação do fornecedor

Contratos

Administração de Melhores Práticas na

• Ler e analisar o contrato;

• Desenvolver um plano para administração do contrato, indicando um

gestor de contratos para assegurar que a organização entregue aquilo a

que se propôs;

• Realizar reunião inicial (kick-off), antes da execução dos trabalhos;

• Observar e respeitar os termos e condições do contrato;

• Controlar mudanças e manter cópias atualizadas do contrato;

• Resolver disputas prontamente, utilizando negociação e arbitragem para

solucionar os conflitos.

• Medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando relatórios de

progresso;

• Administrar o processo de faturamento e de pagamento;

• Fazer o acompanhamento de todas as ações corretivas;

• Documentar as comunicações relevantes;

• Preparar atas de reuniões;

• Documentar as lições aprendidas e promover a sua difusão na empresa.

Kick-Off

A Reunião de

Do Contrato

• Posicionamento quanto à importância do projeto;

• Escopo do trabalho;

• Principais Produtos e Milestones;

• Informações sobre o cliente e contatos principais;

Devem ser Abordados e Definidos (ou esclarecidos)

Aspectos Tais Como:

• Papéis e Responsabilidades;

• Incentivos, caso aplicável;

• Multas e punições, se aplicável;

• Plano de comunicação;

• Processo para gerenciamento de mudanças;

• Premissas e restrições;

• Sistemática de Resolução de Reivindicações (claims).

Aquisições

Encerramento de

• O processo do PMBOK de Encerramento de

Aquisição dá suporte ao processo Encerrar o projeto

(Integração) pois envolve a confirmação de que todo

o trabalho e as entregas foram aceitáveis.

• Este processo também envolve atividades

administrativas, como a atualização de registros

para refletir resultados finais e o arquivamento

dessas informações para uso futuro (PMBOK).

Contrato

Encerramento do

Modo normal de extinção do contrato, com o pleno

cumprimento das obrigações por ambas as partes.

Condições de extinção a termo

• Escopo completado nas condições especificadas

• Pagamentos efetuados conforme o contrato

• Obrigações tributárias, trabalhistas e fiscais cumpridas

• Inexistência de pendências judiciais ou arbitrais em aberto’

Termo de Recebimento Definitivo (TRD)

Contrato

O Documento do

• Contrato e seus aditivos

• Cronogramas

• Alterações solicitadas e aprovadas

• Documentações técnicas e atas de reuniões

• Relatórios de desempenho

• Cópias das Faturas e pagamentos

• Resultados de fiscalizações

PODE SER FORMADO POR

Dúvidas

• Planejar as Aquisições

• Conduzir as Aquisições

• Administrar as Aquisições

• Encerrar as Aquisições

• Diferenças a 3ª e 4ª edição do PMBOK

• Como é formado o preço do fornecedor

• O Plano de Gerenciamento de Aquisições

• O Papel do GP Processo de Aquisição

• Conceito Make-or-Buy

• Declaração do Trabalho

• Critérios de avaliação

• Documentos de Aquisições

• Tipos de contrato

• Logística das Aquisições

• Licitações no Setor Público

• Modalidades de Licitações

Exercício

Desenvolva um plano para gerenciamento de Aquisições

para o seu projeto.

Documentos

• EAP

• Cronograma

• EAP de Custos

• Matriz RACI

• Plano de Gerenciamento de Riscos

• Plano de Gerenciamento de Aquisições

Atualizando o plano

de gerenciamento

do projeto

Integração

Neste módulo você vai aprender:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

• Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• Realizar o controle integrado de mudanças

• Encerrar o projeto ou fase

Gerenciamento de

Gerenciamento de Integração

Desenvolver o Termo de Abertura

do Projeto

Processo de desenvolvimento de um documento que

formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a

documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam

as necessidades e expectativas das partes

interessadas.

Saídas

• Termo de abertura do projeto

Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do Projeto

Processo de documentação das ações necessárias

para definir, preparar, integrar e coordenar todos os

planos auxiliares.

Saídas

• Plano de gerenciamento do projeto

Plano de

Gerenciamento

do Projeto

Plano de Escopo

Plano de Tempo

Plano de Custo

Plano de Qualidade

Plano de Comunicação

Plano de RH

Plano de Riscos

Plano de Aquisições

Plano de Integração

Orientar e Gerenciar a Execução

do Projeto

Processo de realização do trabalho definido no plano

de gerenciamento do projeto para atingir os

objetivos do projeto.

Saídas

• Entregas

• Informações sobre o desempenho do trabalho

Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que

podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a:

• Plano de gerenciamento dos requisitos

• Plano de gerenciamento do cronograma

• Plano de gerenciamento dos custos

• Plano de gerenciamento da qualidade

• Plano de gerenciamento dos recursos humanos

• Plano de gerenciamento das aquisições

• Linhas de base do projeto

Atualizações dos documentos do projeto

Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem,

mas não estão limitados, a:

• Documentos dos requisitos

• Registros de projeto (questões, premissas, etc.)

• Registro dos riscos

• Registro das partes interessadas

Segundo o

Monitorar e Controlar o Trabalho

do Projeto

Processo de acompanhamento, revisão e regulação

do progresso para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento

do projeto.

Saídas

Realizar o Controle Integrado de

Mudanças

Processo de revisão de todas as solicitações de

mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento

de mudanças nas entregas, ativos de processos

organizacionais, documentos de projeto e plano de

gerenciamento do projeto.

Saídas

• Atualizações do andamento das solicitações de mudança

Controle

Integrado de

Mudanças

Encerrar o Projeto ou Fase

Processo de finalização de todas as atividades de

todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto para terminar formalmente o projeto ou a

Saídas

• Transição do produto, serviço ou resultado final

Encerramento

Projeto

• Razões para Encerramento do Projeto

• Entregas do projeto

• Lições Aprendidas - Metodologia de Projetos

da Empresa

• Lições Aprendidas - Ambiente da Empresa

• Lições Aprendidas - Gerente do Projeto

• Lições Aprendidas - Equipe do Projeto

• Lições Aprendidas - Do Projeto

• Informações Adicionais

Encerramento do

Projeto

• Equipe do projeto

• Patrocinador

• Demais interessados

Faça uma reunião envolvendo

Documentação

• Plano do projeto

• Lições aprendidas

• Eventos importantes

Dúvidas

• Desenvolver o termo de abertura do projeto

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

• Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• Realizar o controle integrado de mudanças

• Encerrar o projeto ou fase

Exercício

Desenvolva um plano para gerenciamento de Aquisições

para o seu projeto.

Documentos

• EAP

• Cronograma

• EAP de Custos

• Matriz RACI

Atualizando o plano

de gerenciamento

do projeto

PMP Neste módulo você vai aprender:

• Requisitos necessários

• Processo de certificação

• Dicas para realização da prova

• PDUs

Certificação

Certificação PMP

• A credencial PMP é a mais respeitada no mundo no que se refere a gerenciamento de projetos

• As organizações estão cada vez mais atingindo seus objetivos através de projetos

• Aumento no nível de empregabilidade

• Chances de aumento salarial

Certificação PMP

Criada em 1984, consiste na

certificação da capacitação

profissional individual promovida

pelo PMI, considerando

conhecimento no assunto e

experiência necessários ao bom

desempenho da missão de gerenciar

projetos.

Certificação PMP

Necessários

Requisitos

Para fazer a prova você precisa:

Educação Experiência em Gerenciamento

de Projetos

Educação Formal em

Gerenciamento de

Projetos

Não bacharel com

secundário completo

Possuir experiência de no mínimo 5

anos em gerenciamento de projetos,

durante os quais no mínimo 7500

horas foram liderando e dirigindo

tarefas em projetos. *

35 horas

Bacharel (ou grau

universitário)

Possuir experiência de no mínimo 3

anos em gerenciamento de projetos,

durante os quais no

mínimo 4500 horas foram liderando e

dirigindo tarefas em projetos. *

35 horas

Experiências há mais de 8 anos não serão consideradas

Certificação PMP

Certificação

Processo de

Certificação PMP

Inicialmente o candidato deve se cadastrar junto ao PMI.

Embora o exame possa ser feito em Português, o

cadastramento e a inscrição para o exame devem ser feitos

em Inglês.

Inscrição via internet através do web-site: http://www.pmi.org/certapp

https://www.pmi.org/authentication/default.aspx?r=www.pmi.org/certapp/Default.aspx&s=true

Através de carta enviando o formulário preenchido para:

PMI Certification Department, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 –

Certificação PMP

Os pré-requisitos para as informações a serem

prestadas são os seguintes:

• Mínimo de 4500 horas de experiência em gerenciamento de projetos durante

no mínimo três anos

• Mínimo de 36 meses de experiência em gerenciamento de projetos (intervalos

na experiência e a sobreposição em meses em que se atua em mais de um

projeto não serão contadas)

Obs.: Caso as horas sejam lançadas fora dos períodos permitidos, elas serão rateadas.

Meses são calculados contando os meses não sobrepostos dentro dos períodos

permitidos.

• Experiências datadas anteriormente a oito anos da data da inscrição não serão

consideradas

• Experiência é requerida em cada uma das seguidas áreas de processo:

Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento

,quando todos os projetos forem totalizados, porém não é necessário ter

experiências em todas as áreas em um mesmo projeto.

Certificação PMP

Os pré-requisitos para as informações a serem

prestadas são os seguintes:

• Aderir ao código de conduta do PMI.

Certificação PMP

Investimento

Computer Based Testing – member U$405

– non-member U$555

Paper Based Testing – member U$250

Re-Examination Computer Based Testing – member U$275

Re-Examination Paper Based Testing – member U$150

Certificação PMP

Centros

Prometrics no Brasil

Belo Horizonte

Instituto Cultural Brasil Estados Unidos

Telefone: 55-313-271-7255

Brasília

Casa Thomas Jefferson Quadra 606, Conjunto B Asa Norte

Telefone : 55-61-3340-4216

Curitiba

Portao Educational and Business Center – EBC

Rua Maranhão, 2088 - Telefone: 55-41-3229-3057

Porto Alegre

24 Instituto Cultural Brasileiro Norte-Americano

Rua Riachuelo 1257 - Telefone: 55-51-3225-2255

Recife Associação Brasil America (ABA) Avenida Rosa e Silva 1510 - Telefone: 55-81-3427-8858 Rio de Janeiro Instituto Brasil Estados Unidos Av. N.S de Copacabana. 690/903 - Telefone : 55-21-2255-5830 São Paulo Associação Alumni Prometric Testing Center Rua Brasiliense, 65 - Telefone : 55-11-5644-9782

Certificação PMP

Exemplo de cadastro de informações no site do PMI

Certificação PMP

Você receberá um e-mail com o título PMI “Certification

Application Submitted”, informando que seu formulário

foi recebido.

O PMI tem processado as aplicações via internet em 5

dias úteis. As aplicações por carta levam até 20 dias

para serem processadas. Após esse período você

deve receber um e-mail com o título "PMI Certification

Application Eligible to Pay for Exam".

Certificação PMP

Sobre o

Certificação PMP

Prova de múltipla escolha

• 200 questões com 4 opções de resposta

• 4 horas para a realização do exame (Em média 1min e 12s por questão)

• Índice para aprovação em torno de 60%

• 25 questões do tipo pré-teste. Isso significa que caso você acerte-as, elas não contam na sua pontuação geral (60%)

• Portanto, o ideal é que se acerte 60% do exame + 25 questões, elevando o índice de acerto para 72,5%

Certificação PMP

Iniciação do Projeto

• Determinar objetivos do projeto

• Determinar Entregas

• Determinas saídas dos Processos

• Documentar Restrições

• Documentar Premissas

• Definir Estratégia

• Identificar Critérios de Desempenho

• Determinar Requisitos de Recurso

• Definir Orçamento

• Produzir Documentação Formal

11% 22 Questões

Certificação PMP

Planejamento do Projeto

• Definir projeto

• Criar EAP

• Desenvolver Plano para Gerenciamento de Recursos

• Definir estimativas de tempo e de custos

• Estabelecer Controles do Projeto

• Desenvolver o Plano do Projeto

• Obter o Plano de Aprovação

23% 46 Questões

Certificação PMP

Execução do Projeto

• Comprometer Recursos

• Desenvolver Recursos

• Gerenciar o Progresso

• Comunicar o Progresso

• Implementar Processos de Garantia da Qualidade

27% 54 Questões

Certificação PMP

Controle do Projeto

• Medir Desempenho

• Refinar Limites de Controle

• Tomar Ações Corretivas

• Avaliar a efetividade da ação corretiva

• Garantir atendimento do plano

• Reavaliar os planos de controle

• Responder a ocorrência dos eventos de risco

• Monitorar as atividades do projeto

21% 42 Questões

Certificação PMP

Encerramento do Projeto

• Obter aceitação das entregas

• Documentar lições aprendidas

• Facilitar o encerramento

• Preservar a documentação e ferramentas

• Desmobilizar recursos

9% 18 Questões

Certificação PMP

Responsabilidade Profissional

• Garantir integridade

• Contribuir para a base de conhecimento

• Aplicar conhecimento profissional

• Equilibrar interesses dos stakeholders

• Respeitar as diferenças

9% 18 Questões

Certificação PMP

Resumo de Questões

Área de conhecimento % Qtde

iniciação 11 22

Planejamento 23 46

Execução 27 54

Controle 21 42

Encerramento 09 18

Responsabilidade profissional 09 18

Total 100 200

Certificação PMP

Estudo

Dicas para o

Certificação PMP

• Prepare-se fisicamente para realizar uma prova

com duração de 4 horas

• Estude assuntos gerais relativos à área de

gerenciamento (Estatística, Valor Presente, etc.)

• Elabore um plano de estudo e execute-o

• Estude em média 2 horas por dia

Certificação PMP

• Parte-se da premissa que existem históricos de projetos

concluídos na organização e que são utilizados como

subsídios para o planejamento de novos projetos

• A cultura organizacional deve ser considerada pelo GP

nas tomadas de decisão e execução de suas atividades

de gestão

• Definições relacionadas a tempo e custo do projeto não

podem ser encerradas antes de completar o mapeamento

de todos os riscos do projeto

Certificação PMP

• O termo gráfico de barras pode ser considerado ao invés

do termo gráfico de Gantt

• É necessário entender como é composto os grupos de

processos, e qual a relação entre os processos de cada

área de gerenciamento, através do seu fluxo

• O GP deve ter uma postura para prevenir problemas e

não esperar que eles ocorram para que se possa tomar

uma decisão

Certificação PMP

• O GP não deve reunir a equipe apenas para tomar

conhecimento sobre o status do projeto, e sim para

direcionar a equipe, sanar problemas do projeto, tomar

decisões, etc.

• O gerente de projetos deve ter autoridade e poder.

Portanto, um NÃO cabe em qualquer ocasião, caso o GP

ache conveniente. O objetivo é manter o relacionamento

com o cliente

• O GP deve fazer o possível para identificar todos os

envolvidos no projeto e todo o trabalho a ser feito antes

do kickoff do projeto, que marca o início execução do

projeto

Certificação PMP

• Todos os papéis e responsabilidades devem ser

claramente definidos para todos os envolvidos no projeto.

Para isso se utiliza a matriz de responsabilidade

• Os envolvidos no projeto ajudam a identificar as

premissas e restrições que posteriormente podem

evidenciar os riscos do projeto

• Muitas pessoas falham no exame porque a visão que tem

sobre o que o gerente de projetos é e o que deveria ser é

diferente da visão do PMBOK

• O GP não planeja e controla o projeto sozinho. O PMBOK

sempre se refere a equipe do projeto para apoiá-lo

Certificação PMP

• Qualquer mudança no projeto deve ser avaliada em

relação ao impacto, considerando escopo, tempo, custo,

qualidade, riscos e satisfação do cliente. O GP deve ter

informação suficiente para fazer esta análise e tomar

decisões

• Todos os projetos segue ao fluxo dos grupos de

processos: Iniciação, Planejamento, Execução,

Monitoramento e Controle e Encerramento

• A postura do GP é sempre de planejar antes de qualquer

outra ação

Certificação PMP

• PMI reprova o “gold plating”, ou dourar a pílula,, que

significa considerar algo que não está contemplado no

escopo como bônus para o cliente

• Saiba a diferença entre Ações corretivas e ações

preventivas pois são citadas inúmeras vezes no PMBOK

• Os registros históricos de projetos são considerados

como Lições Aprendidas

• O cronograma é a última entrega do processo elaboração

do cronograma antes do início da execução do projeto

Certificação PMP

• O GP deve ser proativo. Encontrar previa-mente, bem

como prevenir problemas, investigar causas de

mudanças, etc.

• O GP deve ter habilidade para escolher quais processos

do PMBOK deve utilizar no projeto

• O GP deve ser nomeado na fase de iniciação através do

Project Charter

• O GP deve ter uma visão crítica e quando necessário

fazer recomendações de melhoria dos padrões, normas e

políticas da organização. Essa postura do GP são bem

vistas pala alta gerência da organização

Certificação PMP

• O Escritório de Gerenciamento de Projetos tem

autonomia e autoridade sobre todos os projetos da

organização

• Caso o GP esteja gerenciando um projeto em um outro

país, ou sua equipe seja composta de pessoas de outros

países, o GP deve considerar a cultura dos países em

questão antes de qualquer tomada de decisão

• Algumas atividades de controle de qualidade podem ser

realizadas por uma área de controle específica de um

Escritório de Projetos

Certificação PMP

• Teorias motivacionais, de qualidade, organizacionais,

estratégia empresarial estão fora do escopo do PMBOK

mas estão presentes na Prova PMP

• Folgas devem ser consideradas no planejamento dos

prazos e reservas financeiras devem ser consideradas

no planejamento de custos do projeto

• Em projetos pequenos e médios, algumas áreas de

gerenciamento do PMBOK podem não ser necessárias,

bem como os processos podem e devem ser

customizados para que sejam atingidos os seus objetivos

de forma a não haver esforço desnecessário

Certificação PMP

• A Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS) é a base de

todo o planejamento do projeto e deve sempre ser

utilizada

• Restrições do projeto estão relacionadas com escopo,

prazo, custo, qualidade, risco e satisfação do cliente

• Processos de planejamento, execução e controle deve

ser seguidos com foco em qualidade

• O controle de qualidade deve ser realizado antes da uma

atividade ou pacote de trabalho ser encerrado

• Toda e qualquer mudança deve passar pelos processos

Solicitação de Mudanças e Controle Integrado de

Mudanças

Certificação PMP

Realização da

Dicas para a

Certificação PMP

Dicas para a

realização

da Prova

Certificação PMP

Vontade de vencer

Certificação PMP

Unidades de Desenvolvimento

Profissional

“A moeda do profissional PMP!

Certificação PMP

Para cada ciclo de três anos,

o profissional PMP deve

acumular 60 PDUs.

O profissional que não atender a este requisito

perde a certificação!

Dúvidas

• Requisitos necessários

• Processo de certificação

• Dicas para realização da prova

• PDUs

Projeto

Documentos do plano

O Plano de Gerenciamento do

Exercício

Documentos

• EAP

• Cronograma

• EAP de Custos

• Matriz RACI

Contatos

Dúvid@s

germanofenner@yahoo.com.br

(85) 9998 - 9229

Contatos

Gerenciamento de

Sobre o

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Germano Fenner, PMP

Gerenciamento de Projetos Padrão PMI para

Práticas e Desenvolvimento do Plano do Projeto

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