plan estrategico 2013 2017 3
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b. Margen Financiero Bruto
E t l fi i d l B d l N ió l t l h
Fuente: Departamento de Finanzas. Banco de la Nación
Evolución de la Utilidad Neta
2008 - 2012(En Millones de Nuevos Soles y Variación Anual Porcentual)
436.9
339.5 381.9
486.7
668.8
-22.3%
12.5%
27.4%
37.4%
-30.0%
-20.0%
-10.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2008 2009 2010 2011 2012
Utilidad Neta Variación Porcentual
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E t l fi i d l B d l N ió l t l h
Este incremento en el Margen Financiero Bruto se debe principalmente al
incremento por disponible, el cual refleja el mayor rendimiento de los fondosdisponibles que el Banco mantiene en el BCRP debido al aumento de latasa remunerativa. Así mientras en el año 2012 la tasa fluctúo entre 4.00%y 4.25%, en el año 2010 fluctuó entre 1.25% y 3.00%.
Asimismo, los gastos financieros disminuyeron, pues de S/. 126.9 Millonesde Nuevos Soles en el año 2010, pasaron a ser S/. 89.8 Millones de
Nuevos Soles en el año 2012, lo que representa una reducción de casi 30%en términos relativos.
c. Rentabilidad Patrimonial
Analizando la rentabilidad financiera del Banco de la Nación calculada
como las utilidades respecto al patrimonio de la empresa, se puedeobservar que el ROE ha fluctuado entre 24% y 36% en el período 2008 y2012. El máximo valor se observa en el año 2012, cuando se alcanzó el36.31% de ROE, porcentaje que sobrepasó la meta establecida para eseaño establecida en 26%9.
Evolución del ROE
(2008 2012)
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entidad bancaria que mayor ROE obtuvo en el año en mención, mientras
que en conjunto la Banca Privada obtuvo 22.4%, en el mismo período10.
Entre los rubros más importantes que han influido en este resultadopodemos mencionar:
i. Los Ingresos Financieros acumulados a diciembre 2012 alcanzanS/. 1 195 millones; producto principalmente de los ingresos
generados por Disponible, los cuales ascienden a S/. 317 millones(Cuenta Especial en el BCRP S/. 237 millones) Ingresos por elPortafolio de Inversiones, S/. 245 millones, los ingresos por laCartera de Créditos (Préstamos Multired, Gobierno Nacional-SubNacional y Otras Empresas), S/. 552 millones y por Diferencias decambio de Operaciones Varias, S/. 72 millones.
ii. Los Gastos Financieros al mes de diciembre alcanzan los S/. 90
millones.iii. Los Ingresos por Servicios Financieros al mes de diciembreascienden a la suma de S/. 600 millones. Incluye ingresos de laComisión por Manejo de la Tesorería del Estado que asciende aS/. 274 millones, por una mejor recaudación tributaria del GobiernoCentral e ingresos por otros servicios equivalente a S/. 326 millones(telegiros, tarjetas crédito, locales compartidos, seguros, cobranzas,corresponsalía, etc).
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En relación a los ratios de Solvencia, el Apalancamiento Global ha venidofluctuando entre 3 y 5, mientras que el Ratio de Capital Global fluctúa entre19% y 24.3% entre los años 2008 y 2012, lo que significa que los pasivos estánapalancando el financiamiento de los activos en mayor medida que el
patrimonio del Banco.
G. Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Valor de marca consolidada, con un alto nivel de identificación yi i t l bl d d d l lid d d l P ú
Ratios Liquidez/Solvencia 2008 2009 2010 2011 2012
Liquidez MN 86.3% 70.6% 78.4% 75.0% 68.3%
Liquidez ME 56.6% 51.3% 77.4% 81.5% 55.1%
Apalancamiento Global 3.13 4.39 4.12 4.34 5.2
Ratio de Capital Global - 22.8% 24.3% 23.1% 19.2%
Fuente: Departamento de Finanzas. Banco de la Nación
Solvencia
Ratios de Liquidez y Solvencia
(2008 - 2012)
Liquidez
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Debilidad en el enfoque al cliente, lo que se relaciona con la falta de una
perspectiva integral de cliente/canal/productos-servicios, así como con elpoco conocimiento de las necesidades y requerimientos de los clientes y losproductos/servicios que demandan.
No se tienen estrategias comerciales definidas por segmento de clientes, loque está acotado al desarrollo de funciones de marketing y mecanismos depromoción y venta de productos, y débil función de seguimiento yevaluación de estrategias/ productos.
El Estatuto del Banco restringe posibilidades de ampliación de segmentosde clientes distintos a los autorizados actualmente.
Limitada aplicación de los principios de Buen Gobierno Corporativo.
Diseño organizacional con una configuración funcional que no responde alas necesidades y dinamismo necesarios en el sector financiero(centralización e inadecuada coordinación y comunicación que dificulta elentendimiento de la tarea conjunta orientada al cliente/procesos
fracturados). La gestión de procesos requiere ser orientada hacia los objetivos del
Banco. Actualmente, no existe el enfoque de SLA o acuerdos de niveles deservicio entre áreas y hacia los clientes (p.e. procesos de adquisicioneslentos y engorrosos).
Limitada capacidad de atención a través de sus canales principales, talescomo el canal de oficinas, que genera larguísimas colas (falta de personal
ibid d ) l l ATM’ ( l ú d j t áti
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2. Plan Estratégico Institucional 2013- 2017
2.1. Visión
“Ser reconocido como socio estratégico del Estado Peruano para la prestación deservicios financieros innovadores y de calidad, dentro de un marco de gestiónbasado en prácticas de Buen Gobierno Corporativo y gestión del talento humano”.
2.2. Misión
“El Banco de la Nación brinda servicios a las entidades estatales, promueve labancarización y la inclusión financiera en beneficio de la ciudadaníacomplementando al sector privado, y fomenta el crecimiento descentralizado delpaís, a través de una gestión eficiente y auto-sostenible”.
2.3. Valores Institucionales
Se identifica los valores institucionales sobre los cuales se fundamenta el accionardel personal del Banco de la Nación.
A. Vocación de servicio al ciudadano El B d l N ió b j d d d
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2.4. Objetivos Estratégicos Generales y Específicos
El cuadro a continuación muestra a estructura de Objetivos Estratégicos Generalesy Específicos del Banco de la Nación.
Objetivo Estratégico General Objetivo Estratégico Específico
OEG 1. Aumentar el valor económico y valorsocial generado para el Estado y elCiudadano.
OEE 1.1. Incrementar la creación de valor económico.
OEE 1.2. Incrementar la Eficiencia.
OEE 1.3. Promover la Inclusión Financiera para crearValor Social.
OEE 1.4. Generar valor promoviendo servicios parael Ciudadano.
OEE 1.5. Mejorar la Gestión de la ResponsabilidadSocial Empresarial.
OEG 2. Mejorar la calidad y ampliar lacobertura de los productos y servicios
fi i
OEE 2.1. Incrementar la satisfacción de los clientesde productos y servicios.
OEE 2.2. Ampliar y mejorar la cobertura de loscanales actuales y los alternativos.
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A. Objetivo Estratégico General Nº 1:
“ Aumentar el valor económico y valor social generado para el Estado y elciudadano”.
Estrategia: Se logrará este objetivo estratégico mejorando los resultadoseconómico-financieros y de impacto social mediante una gestión rentable,eficiente y comprometida con el desarrollo del país.
B. Objetivo Estratégico General Nº 2:
“Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios
financieros”.
Estrategia: Se logrará este objetivo estratégico desarrollando nuevos
productos y servicios o estableciendo mejoras a los actuales, y gestionando loscanales a través de los cuales se brindan, de manera consistente con losrequerimientos o necesidades de cada segmento de cliente. (Gestión con unenfoque al cliente).
C. Objetivo Estratégico General Nº 3:
“Lograr niveles de excelencia en los Procesos”.
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Valor económico y
valor social generado
para el Estado y el
ciudadano
Calidad y cobertura
de los productos y
servicios financieros
con un enfoque al
Cli t
Excelencia en los
procesos
Visión y Misión de Banco de la Nación
2.5. Estrategia Genérica
La estrategia genérica del PEI 2013 – 2017 del Banco de la Nación establece quepara alcanzar su misión y visión, se deberá impulsar la calidad y cobertura de losproductos y servicios financieros con un enfoque al cliente, esto buscando generarvalor económico y valor social para el Estado y el ciudadano, lo cual estarásoportado en la excelencia en los procesos y la fortaleza para responder a
demandas y retos.
ESTRATÉGIA GENÉRICA DEL BANCO DE LA NACIÓN
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VISIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN
o
s
no
s
1.5 Mejorar la Gestión de la
Responsabilidad Social Empresarial1.3 Promover la Inclusión Financiera
para crear Valor Social.
1.4 Generar valor
promoviendo serviciospara el ciudadano
1.1 Incrementar la creación
de valor económico1.2 Incrementar la eficiencia
1. Aumentar el valor económico y valor social
generado para el estado y el ciudadano.
2. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los
productos y servicios financieros.
2.1 Incrementar la
satisfacción de los clientes delos productos y servicios
2.2 Ampliar y mejorar la
cobertura de los canalesactuales y los alternativos
2.3 Ampliar y mejorar la
oferta de productosy servicios
3. Lograr niveles de excelencia en los Procesos.
3 5 M t l lifi ió
2.6. Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico del Banco de la Nación, cuenta con cuatro ejes del mapaestratégico presentados en el formato de Objetivos Estratégicos Generales (OEG)asociados con 16 Objetivos Estratégicos Específicos (OEE) y sus vinculacionesmediante relaciones de causa – efecto.
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2.7. Objetivos Específicos e Indicadores de Desempeño y Metas
OEG 1. Aumentar el valor económico y valor social generado para el Estado y
el Ciudadano.
Objetivo Estratégico Específico N° 1 (OEE 1.1.)
“Incrementar la creación de valor económico”.
Este objetivo específico está orientado a lograr un aumento de la rentabilidadpatrimonial y los ingresos brutos del Banco garantizando la sostenibilidadfinanciera y crecimiento.
Indicador Unidad demedida
Meta2013
Meta2014
Meta2015
Meta2016
Meta2017
Forma de Cálculo
Rentabilidadpatrimonial - ROE
Porcentaje 21.73 22.46 25.52 26.24 26.31
(Resultado Netodel ejercicio /Patrimonio alcierre del ejercicioanterior) x 100
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IndicadorUnidad de
medida
Meta
2013
Meta
2014
Meta
2015
Meta
2016
Meta
2017Forma de Cálculo
Índice deInclusiónFinanciera
Número 3.97 5.38 5.03 4.73 4.48
% crecimiento deoperaciones enUOB / %crecimiento deoperaciones totales
Objetivo Estratégico Específico N° 4 (OEE 1.4.)
“Generar valor promoviendo servicios para el Ciudadano”.
Este objetivo específico esta orientado a la generación de valor para el ciudadano,
aprovechando las capacidades institucionales y plataforma disponible por el Bancode la Nación.
IndicadorUnidad de
medida
Meta
2013
Meta
2014
Meta
2015
Meta
2016
Meta
2017
Forma de
Cálculo
Índice de Servicios alNúmero 2 1 1 1 1
Suma denuevos serviciosno bancarios al
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OEG 2. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios
financieros.
Objetivo Estratégico Específico N° 6 (OEE 2.1.)
“Incrementar la satisfacción de los clientes de productos y servicios”.
Este objetivo específico esta orientado a mejorar los niveles de satisfacción declientes respecto de productos y servicios para los distintos segmentos objetivo delBN (Personas naturales (multired, hipotecario).
IndicadorUnidad de
medida
Meta
2013
Meta
2014
Meta
2015
Meta
2016
Meta
2017
Forma de
Cálculo
Nivel de satisfacciónde los clientes de losproductos y servicios
Porcentaje 74 74.5 75 75.5 76
Grado desatisfacción delcliente obtenido
de la encuesta
Objetivo Estratégico Específico N° 7 (OEE 2.2.)
“ Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos”
Este objetivo específico está orientado a mejorar la participación de puntos del
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Objetivo Estratégico Específico N° 8 (OEE 2.3.)
“ Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios”
Este objetivo específico está orientado a mejorar y ampliar la participación declientes que adquieren un nuevo producto en los distintos segmentos objetivo delBanco. Mediante la adecuación del diseño de los mismos a los requerimientos de
los clientes actuales y potenciales.
Indicador
Unidad
de
medida
Meta
2013
Meta
2014
Meta
2015
Meta
2016
Meta
2017
Forma de
Cálculo
Índice declientes denuevos
productos
Número 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551
Suma de clientesque adquieren unnuevo producto.
OEG 3. Lograr niveles de excelencia en los procesos.
Objetivo Estratégico Específico N° 9 (OEE 3.1.)
“Me jorar la Gestión de riesgos relacionada a los procesos internos”
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Indicador Unidad demedida
Meta2013
Meta2014
Meta2015
Meta2016
Meta2017
Forma de Cálculo
Implementación delos proyectos TICpriorizados
Porcentaje 100 100 100 100 100
(Proyectosculminados año/proyectoscomprometidosaño) x 100
Objetivo Estratégico Específico N° 11 (OEE 3.3.)
“Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos yservicios”
Orientado a la mejora de los tiempos de la atención de los clientes en el canal
agencias. Lo anterior se podrá lograr mediante la optimización y automatización delos procesos internos.
IndicadorUnidad de
medida
Meta
2013
Meta
2014
Meta
2015
Meta
2016
Meta
2017Forma de Cálculo
Índice de atención en
Tiempo promediode atención a losclientes y usuarios
-
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Objetivo Estratégico Específico N° 13 (OEE 3.5.)
“Mantener la calificación pública de riesgo”
Este objetivo específico esta orientado al sostenimiento de la calificación públicade riesgo en línea con el riesgo soberano de Perú.
IndicadorUnidad de
medida
Meta
2013
Meta
2014
Meta
2015
Meta
2016
Meta
2017
Forma de Cálculo
Calificación Pública deRiesgo.
Calificación 2 2 2 2 2
Valor “1”: Disminuye lacalificacióninternacionalValor “2”: Se mantiene
la calificacióninternacional de riesgo
Objetivo Estratégico Específico N° 14 (OEE 3.6.)
“Construir e implementar la nueva Oficina Principal del Banco”.
Este objetivo específico está orientado a la consolidar a todas las gerencias deasesoría, soporte y de línea que conforman la organización en una sola sede, con
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IndicadorUnidad de
medida
Meta
2013
Meta
2014
Meta
2015
Meta
2016
Meta
2017
Forma de Cálculo
Implementación delNuevo Core Bancario.
Porcentaje 35 55 80 100 -
(Avance de Actividadesejecutadas / Avancede Actividadesprogramadas) x 100
Objetivo Estratégico Específico N° 16 (OEE 4.2.)
“Fortalecer la gestión del Talento Humano y la Cultura Organizacional”.
Este objetivo específico está orientado a la implementación de las iniciativas delPlan Estratégico del Gestión del Talento Humano de la Corporación, así como lasiniciativas del Programa Corporativo de Fortalecimiento de la CulturaOrganizacional (atención al cliente, gestión integral de riesgos, cumplimiento de
compromisos, cumplimiento normativo y ético).
IndicadorUnidad de
medida
Meta
2013
Meta
2014
Meta
2015
Meta
2016
Meta
2017Forma de Cálculo
Implementación dela Gestión del
%100 100 100 100 100
(Número deactividadesimplementadas /Número de
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2.8. Matriz Estratégica del Banco de la Nación
2013 2014 2015 2016 2017
Incrementar la creación de valor
económicoR en ta bi li da d p at ri mo ni al - RO E P or ce nt aj e 21.73 22.46 25.52 26.24 26.31
(Resultado Neto del ejercicio / Patrimonio al cierre del ejercicio
anterior) x 100
Inc rement ar la eficiencia Margen de ingresos financ ieros Porc entaje 43.29 38.08 41.13 42.88 43.56(Resultado Neto del ejercicio / Ingresos por Intereses del ejercicio)
x 100
Promover la Inclusión Financiera paracrear Valor Social
Índic e de Inclusión Financ iera Número 3.97 5.38 5.03 4.73 4.48% crecimiento de operaciones en UOB / % crecimiento de
operaciones totales
Generar valor promoviendo serviciospara el ciudadano
Ín di ce de Servi ci os al Ci ud ad an o Nú me ro 2 1 1 1 1Suma de nuevos servicios no bancarios al ciudadano durante el
año
Mejorar la Gestión de laResponsabilidad Social Empresarial
Implementación del Programa deResponsabilidad Social Empresarial
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
Incrementar la satisfacción de losclientes de productos y servicios
Nivel de satisfacción de los clientes de losproductos y servicios
Porcentaje 74.00 74.50 75.00 75.50 76.00 Grado de satisfacción del cliente obtenido de la encuesta
Cober tura de Cajeros Automáti cos Porcentaje 28.00 30.00 31.00 31.00 31.00(Número de operaciones de cajeros automáticos / total de
operaciones del BN) x 100
Cobertura de Cajeros Corresponsales Porcentaje 3.00 5.00 10.00 12.00 12.00(Número de operaciones de cajeros corresponsales / total de
operaciones del BN) x 100
Cobertura del Canal Virtual (internet) Porcentaje 8.00 10.00 12.00 14.00 14.00 (Número de operaciones canal virtual(transacciones por internet)/total de operaciones del BN) x 100
Cob ert ura d e ope ra ci one s POS P orc en ta je 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00(Número de operaciones Punto de Venta (POS) / tot al de
operaciones del BN) x 100
Ampliar y mejorar la oferta de productosy servicios
Índice de cl ientes de nuevos productos Número 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551 Suma de clientes que adquieren un nuevo producto
Mejorar la Gestión de Riesgosrelacionada a los procesos internos
Implementación de la Gestión Integral deRiesgos
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
Mejorar el uso de las TIC como soportea los procesos internos
Implementación de los proyectos TICpriorizados
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 (Proyectos culminados año / proyectos comprometidos año) x 100
Mejorar los tiempos de respuesta aclientes para los principales productos yservicios
Índice de atención en agencias Número 4.29 3.99 3.71 3.45 3.11Tiempo promedio de atención a los clientes y usuarios en Agencias
/ Nivel de satisfacción en A gencias
Alcanzar niveles de excelencia en losprocesos de Gobierno Corporativo
Implementación del Código de BuenGobierno Corporativo
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
Mantener la calificación pública deriesgo
C al if ic ac ió n P úb li ca d e Ri es go Ca li fi ca ci ón 2 2 2 2 2Valor “1”: Disminuye la calificación internacional
Valor “2”: Se mantiene la calificación internacional de riesgo
Construir e implementar la nueva OficinaPrincipal del Banco
Grado de avance de construcción de laNueva Sede
Porcentaje 10.00 80.00 90.00 100.00 -(Avance de actividades ejecutadas / Avance de actividades
programadas) x 100
Implementar el Nuevo Core Bancario Implementación del Nuevo Core Bancario Porcentaje 35.00 55.00 80.00 100.00 -(Avance de actividades ejecutadas / Avance de actividades
programadas) x 100
Implementación de la Gestión del TalentoHumano
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
Implementación del Fortalecimiento de laCultura Organizacional
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
Ampliar y mejorar la cobertura de loscanales actuales y los alternativos
Fortalecer la gestión del talento humanoy la cultura organizacional
ProcesosInternos
Incrementar la eficiencia a través de laexcelencia operacional
Lograr niveles de excelencia en losProcesos
AprendizajeFortalecer el talento humano, laorganización y el uso de las TIC en lacorporación
Fortalecer la gestión para respondera las demandas y retos
FinancieraImpulsar el crecimiento de lasempresas para contribuir al desarrollodel país
Aumentar el valor económico y valorsocial generado para el Estado y elCiudadano
ClientesyGruposde
InterésImpulsar la creación de valor social
Mejorar la calidad y ampliar lacobertura de los productos y
servicios financieros
Visión corporativa: "Ser reconocidosp or la excelencia y calidad en la prestación de productos y serviciosfinancie ros, así como por la integridad de nuestrostrab ajadores, en un marco de gestión basada en prácticasde bue n gobierno corporativo".
Visión del Banco de la Nación: "Ser reconocido como socio estratégico del Estado Peruano para la prestación de servicios financieros innovadores y de calidad, dentro de un marco de gestión basado en prácticas de buen gobierno corporativo y gestión del talento humano".
PerspectivaObjetivo Estratégico
FONAFEObjetivo Estratégico
EmpresaObjetivo Específico
EmpresaIndicador
Unidad deMedida
MetaForma de cálculo
-
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2.9. ANEXOS
ANEXO N°1
Indicadores y Metas del Plan Estratégico 2013 - 2017
Nota: Metas Aprobadas en Sesión de Directorio N° 1958 de fecha 19 de junio 2013.
2013 2014 2015 2016 2017
1Rentabilidad patrimonial -ROE
Porcentaje 21.73 22.46 25.52 26.24 26.31(Resultado Neto del ejercicio /Patrimonio al cierre del ejercicioanterior) x 100
2Margen de IngresosFinancieros
Porcentaje 43.29 38.08 41.13 42.88 43.56(Resultado Neto del ejercicio / Ingresospor Intereses del ejercicio) x 100
3 Índice de Inclusión Financiera Número 3.97 5.38 5.03 4.73 4.48% crecimiento de operaciones en UOB/ % crecimiento de operaciones totales
4 Índice de Servicios al ciudadano. Número 2 1 1 1 1Suma de nuevos servicios nobancarios al ciudadano durante el año.
5
Implementación del programade Responsabilidad SocialEmpresarial.
Porcentaje 100 100 100 100 100(Número de actividades implementadas/ Número de actividades programadas)x 100
OEE 1.5. Mejorar la Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial.
N° Indicador Unidad de
medida
Metas del PEI Forma de Cálculo
OBJETIVO GENERAL 1: Aumentar el valor económico y valor social generado para el Estado y el Ciudadano.
OEE 1.1. Incrementar la creación de valor económico.
OEE 1.2. Incrementar la Eficiencia.
OEE 1.3. Promover la Inclusión Financiera para crear Valor Social.
OEE 1.4. Generar valor promoviendo servicios para el Ciudadano.
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50
Indicadores y Metas del Plan Estratégico 2013 - 2017
Nota: Metas Aprobadas en Sesión de Directorio N° 1958 de fecha 19 de junio 2013.
2013 2014 2015 2016 2017
6
Nivel de satisfacción de losclientes de los productos yservicios
Porcentaje 74 74.5 75 75.5 76Grado de satisfacción del clienteobtenido de la encuesta
7Cobertura de Cajeros Automáticos.
Porcentaje 28 30 31 31 31(Número de operaciones de cajerosautomáticos / total de operaciones delBN) x 100
8 Cobertura de CajerosCorresponsales.
Porcentaje 3 5 10 12 12 (Número de operaciones de cajeroscorresponsales /total de operacionesdel BN) x 100
9Cobertura del Canal Virtual(internet).
Porcentaje 8 10 12 14 14(Número de operaciones canalvirtual(transacciones por internet) /totalde operaciones del BN) x 100
10 Cobertura de Operaciones POS Porcentaje 3 3 3 3 3(Número de operaciones Punto deVenta (POS) / total de operaciones delBN) x 100
11 Índice de clientes de nuevosproductos Número 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551 Suma de clientes que adquieren unnuevo producto
N° Indicador Unidad de
medida
Metas del PEI Forma de Cálculo
OBJETIVO GENERAL 2: Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros.
OEE 2.2. Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos.
OEE 2.1. Incrementar la satisfacción de los clientes de productos y servicios.
OEE 2.3. Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios.
-
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Indicadores y Metas del Plan Estratégico 2013 - 2017
Nota: Metas Aprobadas en Sesión de Directorio N° 1958 de fecha 19 de junio 2013.
2013 2014 2015 2016 2017
12Implementación de la GestiónIntegral de Riesgos
Porcentaje 100 100 100 100 100(Número de actividades implementadas/ Número de actividades programadas)x 100
13Implementación de los proyectosTIC priorizados
Porcentaje 100 100 100 100 100(Proyectos culminados año/ proyectoscomprometidos año) x 100
14 Índice de atención en agencias Número 4.29 3.99 3.71 3.45 3.11Tiempo promedio de atención a losclientes y usuarios en Agencias/Nivel
de satisfacción en Agencias.
15Implementación del Código deBuen Gobierno Corporativo.
Porcentaje 100 100 100 100 100(Número de actividades implementadas/ Número de actividades programadas)x 100
16 Calificación Pública de Riesgo. Calificación 2 2 2 2 2
Valor “1”: Disminuye la calificacióninternacional.Valor “2”: Se mantiene la calificacióninternacional de riesgo
17Grado de avance de construcciónde la nueva sede
Porcentaje 10 80 90 100 -(Avance de Actividades ejecutadas / Avance de Actividades programadas) x100
N° Indicador Unidad de
medidaMetas del PEI
Forma de Cálculo
OBJETIVO GENERAL 3: Lograr niveles de excelencia en los Procesos.OEE 3.1. Mejorar la Gestión de Riesgos relacionada a los procesos internos.
OEE 3.2. Mejorar el uso de las TIC como soporte a los procesos internos.
OEE 3.3. Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos y servicios.
OEE 3.4. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de Gobierno Corporativo.
OEE 3.5. Mantener la calificación pública de riesgo.
OEE 3.6. Construir e implementar la nueva Oficina Principal del Banco.
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Indicadores y Metas del Plan Estratégico 2013 – 2017
Nota: Metas Aprobadas en Sesión de Directorio N° 1958 de fecha 19 de junio 2013.
2013 2014 2015 2016 2017
18Implementación del Nuevo CoreBancario.
Porcentaje 35 55 80 100 -(Avance de Actividades ejecutadas / Avance de Actividades programadas) x100
19Implementación de la Gestión delTalento Humano.
Porcentaje 100 100 100 100 100(Número de actividades implementadas/ Número de actividades programadas)x 100
20
Implementación del
Fortalecimiento de la CulturaOrganizacional.
Porcentaje 100 100 100 100 100
(Número de actividades implementadas
/ Número de actividades programadas)x 100
N° Indicador Unidad de
medida
Metas del PEI Forma de Cálculo
OBJETIVO GENERAL 4: Fortalecer la gestión para responder a las demandas y retos
OEE 4.1. Implementar el Nuevo Core Bancario.
OEE 4.2. Fortalecer la gestión del talento humano y la cultura organizacional.
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ANEXO N°2
Alineamiento de los Objetivos Estratégicos Generales del Banco de la Nación y FONAFE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALESDEL BANCO DE LA NACIÓN (*)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES DE FONAFE (**)
Impulsar el crecimiento de
las empresas para contribuir
al desarrollo del país
Incrementar la eficiencia a
través de la excelencia
operacional
Impulsar la creación de valor
social
Fortalecer el talento humano,
la organización y el uso de las
TIC en la corporación
Aumentar el valor económico y valor social
generado para el Estado y el Ciudadano. x x
Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de
los productos y servicios financieros. x
Lograr niveles de excelencia en los Procesos. x x
Fortalecer la gestión para responder a las
demandas y retos. x
(*) Plan Estratégico Institucional 2013 - 2017
(**) Plan Estratégico Corporativo (PEC) 2013 - 2017 del FONAFE
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ANEXO N°3
Alineamiento de los Objetivos Estratégicos Generales del Banco de la Nación y Sector Economía y Finanzas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALESDEL BANCO DE LA NACIÓN (*)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES DEL PESEM (**)
Crecimiento económico
sostenido
Inclusión con desarrollo
social y reducción de la
pobreza
Modernización del Estado y
profundización del proceso de
descentralización
Aumentar el valor económico y valor social generado
para el Estado y el Ciudadano. x x
Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los
productos y servicios financieros. x x
Lograr niveles de excelencia en los Procesos. x
Fortalecer la gestión para responder a las demandas y
retos. x(*) Plan Estratégico Institucional 2013 - 2017
(**) Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) 2012 - 2016 del Sector Economía y Finanzas
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