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O CICLO PDCA COMO FERRAMENTA PARA ALCANÇAR A
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Área temática: Gestão da Produção
Sérgio Ribeiro e Silva
sergio.silva2@eletronorte.gov.br
Jailson Teixeira Medeiros
jailson.medeiros@eletronorte.gov.br
Resumo: A Gestão da Manutenção se constitui de ações, normas e instruções relacionadas a um sistema de
manutenção e sua finalidade é definir objetivos e metas para obter um melhor aproveitamento de pessoas,
equipamentos e materiais. No caso da Eletrobras Eletronorte, empresa de energia elétrica subsidiária da Eletrobras, o
objetivo maior da Gestão de Manutenção é a disponibilidade de suas funções de geração e transmissão de energia, de
onde advém a maior parte de sua receita operacional, através da confiabilidade dos equipamentos. Para isso são
utilizadas estratégias, tais como a manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção preditiva. Todas essas
estratégias necessitam de uma ferramenta de gestão que possibilite a correta utilização dos recursos disponíveis, bem
como assegure o alcance dos resultados desejados. O Ciclo PDCA, composto pelas etapas de Planejamento (P),
Execução (D), Monitoramento (C) e Ações Corretivas (A), mostra-se uma ferramenta ideal para a gestão da
manutenção, devido à sua simplicidade e promoção da melhoria contínua. Neste trabalho, o Ciclo PDCA é aplicado à
Gestão da Manutenção, mostrando desde o início da elaboração de uma programação de manutenção, apresentando
todo o planejamento, os controles utilizados para monitorar as atividades, tais como Análise de Valor Agregado e as
ações corretivas necessárias.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. INTRODUÇÃO
Pode-se dividir aproximadamente a história da manutenção em três períodos ou gerações diferentes, a
seguir (SIQUEIRA, 2005):
Primeira Geração: mecanização;
Segunda Geração: industrialização;
Terceira Geração: automatização.
As diferenças de evolução tecnológica dos meios de produção, bem como a introdução de
novos paradigmas, é o que caracteriza cada geração.
O período da Primeira Geração estende-se de 1940 até 1950. Eram utilizados equipamentos
simples e sobredimensionados, porém a sociedade da época pouco dependia de seu desempenho, de
modo que intervenções eram realizadas somente quando apresentavam defeitos.
A Segunda Geração iniciou-se após 1950 e estendeu-se até 1975. Nessa época houve um
grande esforço científico de pesquisa e desenvolvimento, que resultaram em técnicas de manutenção
preventiva e preditiva, de modo que as consequências das falhas nos processos de produção fossem
minimizadas. Isso aconteceu devido ao aumento da expectativa da sociedade sobre o desempenho da
indústria.
Devido à incapacidade das técnicas de manutenção preventiva e preditiva frente às exigências
de automação ocorrida na indústria a partir de 1975, a manutenção evoluiu para a Terceira Geração,
época em que a sociedade elevou significativamente sua dependência dos produtos industrializados e
passou a exigir melhor qualidade e garantia de desempenho dos produtos. Então, surgiram novos
conceitos de manutenção, tais como disponibilidade, confiabilidade e vida útil.
Para as empresas estatais do setor de energia elétrica, a manutenção como parte da estratégia da
empresa se tornou ainda mais importante após a publicação, pela Agência Nacional de Energia Elétrica
(ANEEL), da Resolução nº 270/2007, que estabelece o pagamento de Parcela Variável por
Indisponibilidade (PVI). Desse modo, a disponibilidade passou a ser o principal drive das empresas de
modo a garantir sustentabilidade e competitividade.
O cenário se tornou ainda mais difícil com a edição da Medida Provisória 579, pelo Governo
Federal, antecipando a renovação das concessões em troca da redução das tarifas de energia, o que
levou a uma queda de 76% nas receitas, no caso da Eletrobras Eletronorte. Essa situação tornou ainda
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mais desafiante o ambiente em que atuam as empresas, levando as mesmas a adotarem novas políticas
de custos, o que certamente influenciará na Gestão da Manutenção como é conhecida hoje.
Entra em cena, nesse contexto, o Ciclo PDCA, ferramenta conhecida no mundo empresarial
como forma de alcançar a melhoria contínua. Em um cenário de redução de receitas, é imperativo que
a Manutenção, como parte do negócio da empresa, torne-se cada vez mais eficiente, ao mesmo tempo
em que preserva sua capacidade de alcançar os resultados esperados.
Este trabalho apresenta uma pesquisa bibliográfica para propor uma metodologia de Gestão de
Manutenção baseada no Ciclo PDCA, de modo a alcançar a melhoria contínua em seus processos.
Apresenta o desenvolvimento de um framework inspirado na “bíblia” do Gerenciamento de Projetos, o
Guia PMBOK (PMI, 2008), que é utilizado para modelar os processos que comporão a metodologia.
Por fim, a metodologia desenvolvida é aplicada a uma programação de manutenção real e então os
resultados são discutidos.
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De acordo com o guia PMBOK (PMI, 2008), um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Gerenciar projetos significa aplicar conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de modo a atender aos seus requisitos. Um
projeto possui um ciclo de vida, que pode ser observado na Figura 1.
Figura 1 – Ciclo de vida de um projeto (PMI, 2008).
Nas organizações os trabalhos podem ser considerados de projetos ou de operações. Várias
características são compartilhadas entre esses dois tipos de trabalho, pois ambos são realizados por
pessoas, possuem restrições de recursos, são planejados e visam atingir objetivos estratégicos.
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Aplicar conhecimentos e práticas de projetos a trabalhos contínuos (operações) é um grande
desafio, pois a cultura organizacional vigente classifica a manutenção, que é um trabalho contínuo,
como custeio e não como investimento.
O gerenciamento de projetos é divido em áreas do conhecimento, que descrevem o projeto em
termos dos processos que os compõem. São nove grupos integrados, conforme mostra a Figura 2.
Figura 2 – Áreas integradas do gerenciamento de projetos (VERAS, 2010).
Uma breve descrição de cada área do conhecimento é apresentada a seguir (VARGAS, 2009):
Gerenciamento de Escopo: define e controla os trabalhos que serão realizados pelo
projeto para garantir que o produto, serviço ou resultado exclusivo atenda a todos os
requisitos definidos pelas partes interessadas no projeto.
Gerenciamento de Tempo: responsável por garantir que as entregas do projeto sejam
efetuadas dentro do prazo determinado.
Gerenciamento de Custos: seu objetivo é garantir que os recursos financeiros
disponíveis são suficientes para realizar os trabalhos do projeto.
Gerenciamento da Qualidade: o objetivo mais importante dessa área é garantir que as
entregas serão realizadas com a qualidade desejada.
Gerenciamento de Recursos Humanos: tem o objetivo de fazer o melhor uso das
pessoas envolvidas no projeto.
Gerenciamento das Comunicações: necessário para garantir que as informações
desejadas sejam repassadas às pessoas certas no momento adequado.
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Gerenciamento de Riscos: possibilita à equipe identificar as ameaças e oportunidades
trazidas pelo projeto e como responder a eles.
Gerenciamento das Aquisições: objetiva garantir que todos os recursos externos à
organização sejam disponibilizados para o trabalho do projeto.
Gerenciamento da Integração: consiste em garantir que as demais áreas do
gerenciamento de projetos estejam integradas.
3 GESTÃO DE MANUTENÇÃO
A finalidade da gestão de manutenção é definir metas e objetivos visando à obtenção de maior
eficiência, ou seja, melhor aproveitamento de mão-de-obra, máquinas e equipamentos, tendo como
resultado final a máxima disponibilidade dos mesmos.
A manutenção pode trabalhar de diversas formas para alcançar suas metas. Para isso, são
utilizadas estratégias que, devidamente combinadas, são capazes de proporcionar os resultados
esperados. Essas estratégias são:
Manutenção Corretiva;
Manutenção Preventiva
Manutenção Preditiva.
Engenharia de Manutenção.
A seguir, será analisada cada uma dessas estratégias.
3.1 Manutenção Corretiva
É toda ação realizada em máquinas ou equipamentos que estejam em estado de falha, ou seja, perda de
sua função principal. A ação tem o objetivo de reparar o item sob manutenção para restaurar sua
função.
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3.2 Manutenção Preventiva
É todo trabalho realizado em máquinas e equipamentos em condições operacionais, como forma de
prevenção para o surgimento de falhas ou defeitos. Ou seja, a Manutenção Preventiva exige parada de
funcionamento do item sob manutenção.
3.3 Manutenção Preditiva
O acompanhamento e monitoração das condições, parâmetros operacionais e degradação de máquinas
e equipamentos compõem o trabalho da Manutenção Preditiva. Não exige parada de funcionamento,
pois a coleta de informações pode ser realizada on-line ou através de medições periódicas.
3.4 Engenharia de Manutenção
Compreende um conjunto de análises, estudos, planejamento, logística, treinamento, apoio e suporte
técnico e operacional, com o objetivo de deixar de ficar consertando continuamente, eliminando as
causas fundamentais das falhas e defeitos (ELETRONORTE, 2006).
4 O CICLO PDCA
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua. Como deve ser praticado
de forma contínua e ininterrupta, promove a melhoria contínua e sistemática da organização
(MARSHALL JÚNIOR et al, 2010). É formado por quatro etapas que podem ser vistas na Figura 3.
Figura 3 – Etapas do ciclo PDCA (PERIARD, 2011).
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As quatro fases estão descritas as seguir:
Planejar (plan): são estabelecidos os objetivos e metas, visando-se à escolha dos métodos e
procedimentos para alcançá-los;
Fazer (do): etapa de implementação do planejamento;
Checar (check): verificação da consistência do planejamento, através da comparação entre as
metas estabelecidas e os resultados alcançados;
Agir (action): etapa em que são realizadas correções de eventuais desvios encontrados na fase
de monitoramento (check), de modo a melhorar a eficiência e eficácia.
A utilização do ciclo PDCA implica para a organização a previsibilidade dos processos, devido
à padronização, com consequente aumento de sua competitividade. Como pode ser utilizado em
qualquer processo, de qualquer porte, é a ferramenta ideal para gestão de manutenção, com ênfase em
elaboração de programações de manutenções em máquinas e equipamentos.
5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA NO CICLO PDCA
Uma metodologia é um passo-a-passo, contendo procedimentos (métodos), com informações de como
um trabalho deve ser iniciado, planejado, executado, monitorado e encerrado. É equivocada a visão
que afirma que a adoção de uma metodologia torna os processos mais lentos. De fato, há mais
formalidade, principalmente com a utilização de mais documentos, no entanto, a capacidade de
controle do gestor é significativamente elevada, justamente devido à maior documentação dos
processos, o que possibilita a formação de um banco de dados de que pode ser utilizado como fonte de
lições aprendidas para novos trabalhos.
O Ciclo PDCA, neste trabalho, foi utilizado como base para o desenvolvimento de uma
metodologia de gestão de manutenção, focada em elaboração de programações de serviços em um
determinado período de tempo (semanal, mensal, anual etc.). As etapas do Ciclo PDCA funcionam de
forma semelhante aos grupos de processos do guia PMBOK. A combinação da ferramenta com a
utilização de processos inspirados nas áreas de conhecimento do guia PMBOK possibilita ao gestor
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uma visão completa do que acontece na manutenção, o que lhe permite tomar decisões baseado em
critérios objetivos. A Figura 4 apresenta o mapa de processos da metodologia.
Figura 4 – Mapa de processos da metodologia desenvolvida com base no Ciclo PDCA (elaborado pelos autores).
Também foi desenvolvido um framework apresentando os processos da metodologia e as áreas
de conhecimento do guia PMBOK, apresentado na Tabela 1.
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Tabela 1 – Framework da metodologia desenvolvida para gestão de manutenção.
Áreas de
conhecimento (guia
PMBOK)
Etapas do Ciclo PDCA (grupos de processos)
Planejar (P) Fazer (D) Checar (C) Agir (A)
Integração Desenvolver o
plano de
gerenciamento da
programação
Gerenciar o
trabalho da
programação
Checar o
trabalho da
programação
Agir para
corrigir
distorções
Comunicações Identificar os
envolvidos com a
programação e suas
expectativas
Gerenciar as
expectativas dos
envolvidos com a
programação
Escopo e
Qualidade
Planejar o escopo e
definir os
parâmetros de
qualidade
Tempo e Recursos Desenvolver o
cronograma e
definir os recursos
necessários
Aquisições Identificar as
necessidades de
aquisições de
materiais e serviços
Custos Elaborar o
orçamento da
programação
Riscos Identificar os riscos
e planejar as
respostas
Fonte: elaborado pelos autores com base no guia PMBOK (PMI, 2008).
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6 ESTUDO DE CASO
Os processos da metodologia serão aplicados para elaboração de uma programação mensal de uma
equipe de manutenção eletromecânica em uma divisão de transmissão da Eletrobras Eletronorte.
6.1 Planejar (P)
a) Identificar os envolvidos com a programação e suas expectativas
Os envolvidos com a programação são todos aqueles que se relacionam direta e indiretamente com a
mesma, desde quem aprova os serviços até o responsável pela análise das informações geradas,
podendo ser pessoas ou outros órgãos da empresa. Para fins didáticos, optou-se por não citar nomes de
pessoas, pois nesse caso o mais importante é a função do envolvido e sua expectativa. Como resultado
desse processo, tem-se a lista dos envolvidos apresentada na Tabela 2.
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Tabela 2 – Lista de envolvidos com a programação, suas expectativas e estratégias de gerenciamento.
LISTA DE ENVOLVIDOS COM A PROGRAMAÇÃO DA MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA
ID Organização /
Cargo Envolvimento Expectativa Poder Interesse
Estratégia de
gerenciamento
1 Gerente da Divisão
de Transmissão
Analisa e/ou encaminha
planejamentos de ordens
de serviço e encaminha
solicitações de
reprogramação à Divisão
de Engenharia Regional
Planejamentos de
ordens de serviço
contemplando todas as
etapas do trabalho, além
de condições corretas de
isolação e precauções
(segurança)
Alto Alto Gerenciar com
atenção
2 Divisão de
Engenharia
Analisa e/ou encaminha
planejamentos de ordens
de serviço e encaminha
solicitações de
reprogramação à
Gerência de Engenharia
de Manutenção da
Transmissão (sede da
empresa)
Planejamentos de
ordens de serviço
contemplando todas as
etapas do trabalho, além
de condições corretas de
isolação e precauções
(segurança)
Alto Baixo Manter satisfeito
3 Supervisor de
operação local
Tramita ordens de
serviço na operação local
ou encaminha ao Centro
de Operação Regional
(COR)
Receber e encaminhar
as solicitações de
tramitação de ordens de
serviço dentro dos
prazos estabelecidos nas
normas internas da
empresa
Alto Alto Gerenciar com
atenção
4
Líder de
manutenção
eletromecânica
Realiza atividades de
Engenharia de 1º nível,
planejamento e
monitoramento de
manutenção
Comprometimento da
equipe com 100% da
execução da
programação da
manutenção
Alto Alto Gerenciar com
atenção
5
Equipe de
manutenção
eletromecânica
Planejar e executar as
ordens de serviço da
programação
Ter o trabalho
reconhecido pelos
superiores e estar apto
para promoções por
merecimento
Baixo Alto Manter informado
Fonte: elaborado pelos autores.
b) Planejar o escopo e definir os parâmetros de qualidade
Esse processo envolve a determinação de todo o trabalho a ser realizado para alcançar o objetivo da
programação, sua estratégia de condução e a definição dos parâmetros de qualidade.
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Esta programação tem como escopo a realização de manutenção eletromecânica nas subestações pertencentes à divisão de transmissão objeto
deste estudo de caso. Os serviços relativos a melhorias em equipamentos serão objetos de programações exclusivas, não fazendo parte do escopo desta programação
(exclusão de escopo).
A manutenção eletromecânica será conduzida de acordo com as diretrizes propostas pelo Manual de Manutenção (ELETRONORTE, 2006), que a divide por tipos, a saber:
Manutenção Corretiva;
Manutenção Preventiva;
Manutenção Preditiva;
Ensaios Especiais;
Serviços Especiais.
A programação vai contemplar também análises e estudos que serão conduzidos pela Engenharia de Manutenção.
Será criado um grupo de pacotes de trabalho e atividades cuja função exclusiva será o gerenciamento da programação.
O acompanhamento da programação será realizado através de reuniões com a equipe de execução de manutenção. As reuniões serão realizadas semanalmente, sempre às segundas-feiras, onde serão avaliados o desempenho da semana anterior, os pacotes de trabalho a serem iniciados ou
concluídos na semana corrente e os planejamentos dos pacotes da semana seguinte, além de verificação dos status das ordens de serviço junto à
operação local. O progresso da execução da programação, bem como as estimativas para o seu término serão avaliados por meio de Análise de Valor Agregado (EVA). Eventuais correções de rota serão avaliadas em termos de impacto no escopo e cronograma e, caso haja impacto nos custos,
negociadas com o gerente da divisão e registradas em ata.
O desempenho da equipe e da execução da programação serão reportados semanalmente ao
gerente da divisão, por meio de relatório específico para este fim.
A Estrutura Analítica de Trabalho (EAT) está apresentada na Figura 5.
Figura 5 – Estrutura Analítica de Trabalho (EAT) (elaborado pelos autores).
A descrição dos serviços e seus responsáveis (Dicionário da EAT) estão apresentados na
Tabela 3
.
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Tabela 3 – Descrição dos serviços a serem executados como escopo da programação.
Código da
EAT
Nome do produto ou serviço Descrição Responsável
1.1.1 Reunião de lançamento da
programação
Reunião para apresentação da programação para a equipe
de execução e gerente da divisão.
Líder de manutenção
eletromecânica
1.1.2 Plano de gerenciamento da
programação
Documento contendo o planejamento da programação e
sua estratégia de condução.
Líder de manutenção
eletromecânica
1.1.3 Reuniões de acompanhamento
Reuniões semanais com a equipe de execução da
programação, coordenadas pelo líder, que reportará o
andamento em seguida para o gerente da divisão, por e-
mail.
Líder de manutenção
eletromecânica
1.2.1 Análise de Planos de
Manutenção
Verificação da conformidade das datas planejadas dos
planos de manutenção.
Líder de manutenção
eletromecânica
1.2.2 Análise de notas de anomalias Retirada diária de relatório de notas de anomalias emitidas
pela operação local ou pela manutenção.
Líder de manutenção
eletromecânica
1.2.3 Análise de ocorrências Análise de ocorrências através de software específico. Líder de manutenção
eletromecânica
1.3.1 Normalizar comando
elétrico IZSY6-03
Verificação de causa raiz da ausência de comando elétrico
da chave seccionadora.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.3.2
Corrigir anomalia nos
isoladores IZPF-LT601-
TC601
Preenchimento de saias quebradas do invólucro de
porcelana de modo a evitar a penetração de umidade no
conjunto da isolação sólida e líquida do equipamento.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.4.1
PMP-TC-301 INSP.
GERAL E ENSAIOS (5A)
SEIZ-TF604-TC601
Manutenção preventiva do equipamento, contemplando a
realização de inspeção visual, limpeza e testes elétricos,
com necessidade de desligamento.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.4.2
PMP-DP-301 INSP.
GERAL E ENSAIOS (5A)
SEPF-BP501-DP501
Manutenção preventiva do equipamento, contemplando a
realização de inspeção visual, limpeza e testes elétricos,
com necessidade de desligamento.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.5.1
PMP-BA-301 INSP.
PREDITIVA (6M) BAT.
Nº03 CR-504A
Manutenção preditiva do equipamento, contemplando a
realização de inspeção visual e testes elétricos, sem
necessidade de desligamento.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.5.2
PMP-PR-301 MEDIÇÃO
DE CORRENTE DE
FUGA (1A) SEIZ-TF605-
PR401
Manutenção preditiva do equipamento, contemplando a
realização de inspeção visual e testes elétricos sem a
necessidade de desligamento.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.6.1
Medição extraordinária de
fator de potência SEIZ-
RE701-TC701
Medição a ser realizada em periodicidade diferente da
proposta no plano de manutenção, para fins de investigação
de possível anomalia no conjunto da isolação papel-óleo.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.6.2
Inspeção termográfica nas
caixas de interligação dos
TCs da SE Porto Franco
Inspeção a ser realizada com termovisor nas caixas de
interligação de todos os TCs da SE Porto Franco, para fins
de detecção de possíveis pontos quentes que possam
comprometer a confiabilidade operacional dos
equipamentos.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.7.1 Lubrificação e regulagem
geral - IZSD7-01
Serviço a ser realizado em aproveitamento ao desligamento
da linha MBIZ-LT7-01, de modo a garantir a
confiabilidade operacional do equipamento.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.7.2 Inspeção interna da chave
seletora IZAT7-01 fase A
Inspeção a ser realizada por determinação da engenharia
regional de modo a detectar causa raiz de sinistro ocorrido
em outra fase do banco de autotransformadores IZAT7-01.
Membro da equipe de manutenção
eletromecânica
1.8.1 Relatório técnico da
programação
Relatório contendo o desempenho da programação, com
percentual de serviços executados e justificativas para os
não executados, bem como relação de serviços não
programados com as devidas justificativas e esforço
empreendido para execução da programação.
Líder de manutenção
eletromecânica
1.8.2 Reunião de análise crítica Reunião para análise em conjunto com a equipe do Líder de manutenção
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da programação desempenho da programação, com apresentação da
evolução dos indicadores e avaliação das causas de
possíveis desvios.
eletromecânica
Fonte: elaborado pelos autores.
Os parâmetros de qualidade por pacote de trabalho e seus respectivos critérios de validação
estão apresentados na Tabela 4.
Tabela 4 – Requisitos de qualidade por pacote de trabalho e critérios de validação.
Código da
EAT
Nome do produto ou
serviço Requisitos de qualidade
Ferramentas de validação e
garantia da qualidade
1.1.2 Plano de gerenciamento
da programação
O Plano de Gerenciamento da Programação deve conter todas
as informações necessárias ao bom andamento da
programação, tais como cronograma, recursos necessários,
orçamento e ferramentas de monitoramento e controle.
Leitura e análise do plano pelo
líder de manutenção
1.2.1 Análise de Planos de
Manutenção
A análise deve equacionar as datas planejadas com as datas-
base das ordens de serviço.
Análise do relatório de planos de
manutenção pelo gerente de
divisão
1.2.2 Análise de notas de
anomalias
Deve ser realizada a classificação das notas EA com relação
aos graus de importância e dificuldade, bem como a descrição
exata do modo de falha detectado.
Análise do relatório de notas pelo
gerente de divisão.
1.2.3 Análise de ocorrências
A análise de ocorrências deve estabelecer novas tarefas para
os planos de manutenção, melhorias de projeto ou ajustes de
relés de proteção
Análise de 2º nível pela
engenharia regional
1.3.1 Normalizar comando
elétrico IZSY6-03
As informações referentes ao modo de falha, como causa e
efeito e medidas tomadas para eliminar o problema devem
estar presentes na nota de anomalia
Análise da nota de anomalia pelo
líder de manutenção
1.3.2
Corrigir anomalia nos
isoladores IZPF-LT601-
TC601
As informações referentes ao modo de falha, como causa e
efeito e medidas tomadas para eliminar o problema devem
estar presentes na nota de anomalia
Análise da nota de anomalia pelo
líder de manutenção
1.4.1
PMP-TC-301 INSP.
GERAL E ENSAIOS
(5A) SEIZ-TF604-
TC601
Emissão de relatório técnico com resultados de ensaios,
verificações visuais, notas de anomalias abertas e diagnóstico
Análise da nota de manutenção
preventiva pelo líder de
manutenção
1.4.2
PMP-DP-301 INSP.
GERAL E ENSAIOS
(5A) SEPF-BP501-
DP501
Emissão de relatório técnico com resultados de ensaios,
verificações visuais, notas de anomalias abertas e diagnóstico
Análise da nota de manutenção
preventiva pelo líder de
manutenção
1.5.1
PMP-BA-301 INSP.
PREDITIVA (6M) BAT.
Nº03 CR-504A
Emissão de relatório técnico com resultados de ensaios,
verificações visuais, notas de anomalias abertas e diagnóstico
Análise da nota de manutenção
preditiva pelo líder de manutenção
1.5.2
PMP-PR-301
MEDIÇÃO DE
CORRENTE DE FUGA
(1A) SEIZ-TF605-
PR401
Emissão de relatório técnico com resultados de ensaios,
verificações visuais, notas de anomalias abertas e diagnóstico
Análise da nota de manutenção
preditiva pelo líder de manutenção
1.6.1
Medição extraordinária
de fator de potência
SEIZ-RE701-TC701
Emissão de relatório técnico com resultados de ensaios, notas
de anomalias abertas e diagnóstico
Análise da nota de ensaios
especiais pelo líder de manutenção
1.6.2
Inspeção termográfica
nas caixas de
interligação dos TCs da
SE Porto Franco
Emissão de relatório técnico com termogramas de pontos
quentes encontrados, notas de anomalias abertas e necessidade
ou não de intervenção urgente para intervenção
Análise da nota de ensaios
especiais pelo líder de manutenção
1.7.1 Lubrificação e
regulagem geral -
Emissão de relatório técnico com atividades realizadas e
anomalias encontradas, caso necessário
Análise da nota de serviços
especiais pelo líder de manutenção
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IZSD7-01
1.7.2
Inspeção interna da
chave seletora IZAT7-01
fase A
Emissão de relatório fotográfico com possíveis pontos de
deterioração interna do equipamento
Análise do relatório fotográfico
pela engenharia regional
1.8.1 Relatório técnico da
programação
O relatório deve conter a análise da evolução da programação,
estatísticas de encerramentos técnicos, solução de problemas,
esforço realizado e análise crítica dos indicadores de
manutenção.
Análise do relatório técnico pelo
gerente de divisão
Fonte: elaborado pelos autores.
c) Desenvolver o cronograma e definir os recursos necessários
Esse processo envolve a elaboração do cronograma e a definição dos recursos materiais e humanos que
serão utilizados na programação. O resultado está apresentado na Tabela 5 e os recursos materiais e de
equipamentos estão implícitos nos pacotes de trabalho.
Tabela 5 – Cronograma da programação de manutenção Eletromecânica.
Nome da tarefa Duração Início Término
Programação de Manutenção Eletromecânica 51 dias Seg 04/03/13 Seg 13/05/13
Reunião de partida da programação 0,5 dias Seg 04/03/13 Seg 04/03/13
Gerenciamento da Programação 4,5 dias Seg 04/03/13 Sex 08/03/13
Plano de gerenciamento da programação 4,5 dias Seg 04/03/13 Sex 08/03/13
Reunião de lançamento da programação 0,5 dias Seg 11/03/13 Seg 11/03/13
Reuniões de acompanhamento 15,5 dias Seg 08/04/13 Seg 29/04/13
Engenharia de Manutenção 9 dias Ter 12/03/13 Sex 22/03/13
Análise de Planos de Manutenção 2 dias Ter 12/03/13 Qua 13/03/13
Análise de Notas de Anomalias 2 dias Qui 14/03/13 Sex 15/03/13
Análise de Ocorrências 4 dias Ter 19/03/13 Sex 22/03/13
Manutenção Corretiva 2,5 dias Ter 02/04/13 Qui 04/04/13
Normalizar comando elétrico IZSY6-03 2,5 dias Ter 02/04/13 Qui 04/04/13
Corrigir anomalia nos isoladores - IZPF-LT601-TC601 1,5 dias Ter 02/04/13 Qua 03/04/13
Manutenção Preventiva 3,5 dias Seg 15/04/13 Qui 18/04/13
PMP-TC-301 INSP. GERAL E ENSAIOS (5A) SEIZ-TF604-TC601 2,5 dias Seg 15/04/13 Qua 17/04/13
PMP-DP-301 INSP. GERAL E ENSAIOS (5A) SEPF-BP501-DP501 2,5 dias Ter 16/04/13 Qui 18/04/13
Manutenção Preditiva 2 dias Seg 22/04/13 Ter 23/04/13
PMP-BA-301 INSP. PREDITIVA (6M) BAT. Nº03 CR-504A 1,5 dias Seg 22/04/13 Ter 23/04/13
PMP-PR-301 MEDIÇÃO DE CORRENTE DE FUGA (1A) SEIZ-TF605-
PR401 1 dia Ter 23/04/13 Ter 23/04/13
Ensaios Especiais 5,5 dias Seg 22/04/13 Seg 29/04/13
Medição extraordinária de fator de potência SEIZ-RE701-TC701 2,5 dias Seg 22/04/13 Qua 24/04/13
Inspeção termográfica nas caixas de interligação dos TCs da SE Porto
Franco 3,5 dias Qua 24/04/13 Seg 29/04/13
Serviços Especiais 5,5 dias Seg 29/04/13 Seg 06/05/13
Lubrificação e regulagem geral - IZSD7-01 3,5 dias Seg 29/04/13 Qui 02/05/13
Inspeção interna da chave seletora IZAT7-01 fase A 5,5 dias Seg 29/04/13 Seg 06/05/13
Encerramento da Programação 5 dias Ter 07/05/13 Seg 13/05/13
Relatório técnico da programação 2 dias Ter 07/05/13 Qua 08/05/13
Reunião de análise crítica da programação 1 dia Seg 13/05/13 Seg 13/05/13
Fonte: elaborado pelos autores.
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Os recursos foram definidos com base na técnica do Caminho Crítico de Recursos (CCR),
utilizada no desenvolvimento de cronogramas de projetos. A técnica considera a disponibilidade dos
recursos, de modo a evitar problemas com superalocação.
d) Identificar as necessidades de aquisições de materiais e serviços
Os recursos externos (materiais, componentes e pessoas) à empresa e necessários para a execução da
programação estão listados na Tabela 6.
Tabela 6 – Mapa de aquisições necessárias à programação da manutenção eletromecânica.
MAPA DE AQUISIÇÕES
Item Descrição Qtd. Ref. EAT Lista de Fornecedores Orçamento Prazo
1
Componentes para
comando de chave
seccionadora
01 unidade 1.4.1 ABB, Siemens R$ 500,00
Semana anterior à
execução do
trabalho
2
Verniz para
correção de trinca
de isoladores de
porcelana
01 unidade 1.4.2 Araldite R$ 500,00
Semana anterior à
execução do
trabalho
3
Réguas de bornes
para substituição de
componentes em
fim de vida útil
05 unidades 1.5.1 Areva R$ 500,00
Semana anterior à
execução do
trabalho
4
Bicarbonato de
Sódio para trabalhos
com baterias
20 kg 1.6.1 NeoQuímica R$ 600,00
Semana anterior à
execução do
trabalho
5 Ajudantes para
trabalhos de campo 132 h
1.5.1, 1.6.1,
1.7.2 Eletrimar R$ 1.980,00
1 hora antes do
início dos
trabalhos
Fonte: elaborado pelos autores.
e) Elaborar o orçamento da programação
O resultado desse processo é o orçamento da programação, apresentado na Tabela 7, com os custos
orçados por pacote de trabalho. Não foram considerados os custos com mão-de-obra interna da
empresa (horas-extras, hospedagem, diárias etc.).
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Tabela 7 – Orçamento da programação de manutenção.
Programação de Manutenção Eletromecânica R$ 4.080,00
Reunião de partida da programação R$ 0,00
Gerenciamento da Programação R$ 0,00
Plano de gerenciamento da programação R$ 0,00
Reunião de lançamento da programação R$ 0,00
Reuniões de acompanhamento R$ 0,00
Engenharia de Manutenção R$ 0,00
Análise de Planos de Manutenção R$ 0,00
Análise de Notas de Anomalias R$ 0,00
Análise de Ocorrências R$ 0,00
Manutenção Corretiva R$ 1.000,00
Normalizar comando elétrico IZSY6-03 R$ 500,00
Corrigir anomalia nos isoladores - IZPF-LT601-TC601 R$ 500,00
Manutenção Preventiva R$ 1.100,00
PMP-TC-301 INSP. GERAL E ENSAIOS (5A) SEIZ-TF604-TC601 R$ 800,00
PMP-DP-301 INSP. GERAL E ENSAIOS (5A) SEPF-BP501-DP501 R$ 300,00
Manutenção Preditiva R$ 600,00
PMP-BA-301 INSP. PREDITIVA (6M) BAT. Nº03 CR-504A R$ 600,00
PMP-PR-301 MEDIÇÃO DE CORRENTE DE FUGA (1A) SEIZ-TF605-PR401 R$ 0,00
Ensaios Especiais R$ 300,00
Medição extraordinária de fator de potência SEIZ-RE701-TC701 R$ 300,00
Inspeção termográfica nas caixas de interligação dos TCs da SE Porto Franco R$ 0,00
Serviços Especiais R$ 1.080,00
Lubrificação e regulagem geral - IZSD7-01 R$ 420,00
Inspeção interna da chave seletora IZAT7-01 fase A R$ 660,00
Encerramento da Programação R$ 0,00
Relatório técnico da programação R$ 0,00
Reunião de análise crítica da programação R$ 0,00
Fonte: elaborado pelos autores.
f) Identificar os riscos e planejar as respostas
Não é papel de uma programação de manutenção analisar e quantificar os riscos aos quais o negócio
da organização está sujeito. Nesse caso, devem ser identificados somente os riscos relativos à
segurança do trabalho; e para isso a ferramenta a ser utilizada é Análise Preliminar de Riscos (APR),
que deve ser anexada às respectivas ordens de serviço.
Na APR, além da identificação dos riscos, são elencadas também as medidas de controle dos
riscos aos quais os empregados estão expostos. O monitoramento dessas medidas será realizado pelo
Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), através de
inspeção visual em campo.
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6.2 Fazer (D)
a) Gerenciar o trabalho da programação
A execução do plano de gerenciamento da programação foi gerenciada pelo líder de manutenção
eletromecânica, com inspeções dos trabalhos em campo como forma de controle da qualidade
(observando os parâmetros de qualidades definidos no planejamento), análise das informações
inseridas nas ordens de serviço e dos relatórios de ensaios, de modo a realizar a garantia da qualidade
das informações geradas pela programação.
As mudanças solicitadas pelos técnicos durante a execução dos serviços não provocaram
impactos no escopo e no cronograma da programação, mas representaram impacto nos custos, que
foram aprovados pelo gerente da divisão por estarem dentro dos limites do que pode ser adquirido pela
empresa sem licitação.
O técnico de segurança do trabalho esteve presente durante a execução dos serviços para
verificação das medidas de controle dos riscos definidas na Análise Preliminar de Riscos (APR)
anexada a cada ordem de serviço.
b) Gerenciar as expectativas dos envolvidos com a programação
O sucesso da execução da programação depende fundamentalmente de a gestão da manutenção ser
capaz de atingir as expectativas dos envolvidos. No caso da programação objeto deste estudo de caso,
duas ferramentas foram utilizadas para o gerenciamento das expectativas dos envolvidos: reuniões
presenciais, videoconferências e e-mail.
6.3 Checar (C)
a) Checar o trabalho da programação
Foram realizadas reuniões semanais de acompanhamento da programação, sempre às segundas-feiras,
com o objetivo de avaliar o andamento da execução dos serviços.
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O controle do cronograma e dos custos foi realizado simultaneamente através de Análise de
Valor Agregado (EVA), cujo resultado, após a última semana de trabalho (em um total de cinco,
conforme linha de base do cronograma), está apresentado na Tabela 8.
Tabela 8 – Resultados da Análise de Valor Agregado (EVA) após a última semana de trabalho.
Fonte:
elaborado pelos autores.
Os números marcados em vermelho na tabela representam os pacotes de trabalho em que houve
estouro do orçamento, causado pela necessidade maior do que a planejada de materiais, componentes e
pessoas externas à empresa (ajudantes).
Todos os pacotes de trabalho foram concluídos no prazo, motivo pelo qual o Índice de
Desempenho de Prazos (IDP) é igual a 1. No entanto, a Variação no Término (VNT) foi de R$
1.725,00, que foi o valor gasto a mais do que o orçado para que o prazo não fosse prejudicado e assim
comprometesse os indicadores estabelecidos no contrato de gestão, mais especificamente o Índice de
Realização da Programação da Manutenção Planejada (IRPMP, equivalente ao campo “% concluído”
na tabela), cuja meta corporativa é de 70%.
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6.4 Agir (A)
a) Agir para corrigir distorções
As distorções relativas aos custos reais incorridos nos pacotes de trabalho em relação aos custos
orçados foram devidamente avaliadas pelo líder de manutenção eletromecânica e submetidas à análise
do gerente da divisão, que autorizou as aquisições não previstas no mapa de aquisições constante do
plano de gerenciamento da programação, devido ao fato de não ultrapassarem o valor previsto nas
instruções normativas para compras sem licitação. Sendo assim, não houve impacto no escopo e nem
no cronograma, não necessitando de ações de correção de rota nesses dois aspectos.
7 CONCLUSÕES
A utilização de metodologias de gerenciamento apresenta diversas vantagens para o planejamento e
execução de programações de manutenção, entre elas a sistematização do planejamento, documentação
dos processos, fácil orçamentação e formação de base de lições aprendidas para programações futuras.
O trabalho mostrou com sucesso o desenvolvimento de uma metodologia que utiliza o Ciclo
PDCA como base para melhoria contínua na manutenção, utilizando também os conceitos
demonstrados no guia PMBOK (PMI, 2008), o que potencializou os benefícios da aplicação da
metodologia. Os processos foram descritos de forma detalhada, em termos de suas entradas e saídas, o
que contribuiu para o desenvolvimento de forma clara e objetiva.
A elaboração do framework foi um ponto importante do trabalho, pois mostrou a aderência da
metodologia aos conceitos de gerenciamento de projetos, bem como facilitou a aplicação em uma
programação de manutenção real.
Foram identificados, com a aplicação da metodologia, ganhos em relação à qualidade das
informações geradas pela programação, que era um dos gargalos da manutenção. Como consequência
da melhor visualização dos processos que compõem uma programação, o percentual de execução foi
de 100% (ganho de eficácia).
O controle dos custos através da Análise de Valor Agregado, com seus indicadores de
desempenho de tempo e custo, mostrou-se satisfatório, uma vez que foi plenamente capaz de
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identificar os estouros de orçamento que antes não eram visíveis para a equipe de manutenção (ganho
de eficiência).
As necessidades de aquisições não identificadas no planejamento comporão a base de
informações de lições aprendidas de programação de manutenção, ferramenta essa que ainda não havia
sido implementada na divisão.
Em virtude das melhorias alcançadas, como o aumento no percentual de realização da
programação da manutenção, a definição de parâmetros de qualidade para as informações e o melhor
controle de custos, conclui-se que o Ciclo PDCA, aliado às boas práticas de gerenciamento de projetos
descritas no guia PMBOK (PMI, 2008), é uma ferramenta fundamental para o sucesso da manutenção
na Eletrobras Eletronorte, possibilitando à empresa alcançar a máxima disponibilidade e confiabilidade
de seus ativos de geração e transmissão de energia elétrica.
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9 REFERÊNCIAS
ELETRONORTE. Manual de Manutenção. Brasília: Diretoria de Produção e Comercialização – DC,
2006. 127p.
MARSHALL JÚNIOR et al. Gestão da Qualidade. 10 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 204p.
PERIARD, Gustavo. O Ciclo PDCA e a Melhoria Contínua. Disponível em
<http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/>. Acesso em
09/10/2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK). 4 ed. Newton Square, PA, EUA, 2008.
SIQUEIRA, Iony Patriota de. Manutenção Centrada na Confiabilidade: Manual de Implementação.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005, 408p.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano do Projeto: utilizando o PMBOK guide 4th
Ed.
4 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 237p.
VERAS, Manoel. Gestão & TI. Disponível em
<http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/2010_06_01_archive.html>. Acesso em 09/10/2013.
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