método disciplinado de solución de problemas con g8 d's
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1
Método disciplinado de solución de problemas con G8 D’s
Primitivo Reyes / Septiembre 2004
2
Contenido
Acciones correctivas, preventivas e innovacionesEl proceso de las G8Ds
D0. Preparar el proceso de 8 disciplinas (8D)
D1. Establecer el equipo de trabajo
D2. Describir el problema
D3. Desarrollar acciones interinas de contención
D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape
3
ContenidoD5. Seleccionar y verificar acciones correctivas
permanentes para la causa raíz y punto de escape
D6. Implantar y validar acciones correctivas permanentes (pca`s)
D7. Prevenir la recurrencia
D8. Reconocer al equipo y las contribuciones individuales
4
Acciones correctivas, preventivas e innovaciones
5
? Establecer un sistema de acciones
correctivas y preventivas para eliminar las
causas de no conformidades actuales y
futuras así como mejorar el desempeño a
través de innovaciones.
? A través de la metodología 8 Disciplinas.
Propósito
6
? Son las actividades orientadas a eliminar las causas raíz de las No Conformidades y prevenir su recurrencia.
? Se sigue el proceso de las 8 disciplinas u
otro alterno a través de métodos
estadísticos
Acciones Correctivas
7
PROCEDIMIENTO
? El responsable del área DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD
? Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
? Se identifican las causas potenciales, se prueban las
teorías y se verifican para identificar las CAUSAS RAIZ
Acciones Correctivas
8
PROCEDIMIENTO
? Se analizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su
impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la mejor
? Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN CORRECTIVA para
asegurar su efectividad
? Se VALIDA la acción correctiva y se documentan los
cambios.
Acciones Correctivas
9
? Acciones preventivas
? Son las actividades orientadas a prevenir No
Conformidades mayores potenciales cuando se detecta
una tendencia desfavorable en el proceso / producto, en
los indicadores operativos
? Acciones de mejora de desempeño
? Son las actividades que permiten pasar de un nivel de
desempeño inferior a otro nivel superior
Acciones Preventivasy de mejora de desempeño
10
El proceso de las G8Ds
11
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIÓN O CONTINGENCIA (ICA)
El Proceso de las G8D’s
12
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
El Proceso de las G8D’s
13
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
El Proceso de las G8D’s
14
D0. Preparar el proceso G8Ds
15
En respuesta a un síntoma evaluar la necesidad del
proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una acción de
respuesta de emergencia para proteger al cliente.
1. ¿Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?.
2. ¿Se han hecho mediciones para cuantificar los síntomas
(severidad, urgencia y tendencia)?.
3. ¿Se conoce la causa del problema?
4. ¿La complejidad de los síntomas excede la habilidad de una
persona para resolver el problema?
D0. Preparar el proceso G8Ds
16
? Carta de tendencias:
? Despliega cambios direccionales de desempeño en el
tiempo (síntomas)
? Hoja de registro:
? Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del
producto
? Diagrama de Pareto:
? Muestra gráficamente las prioridades basadas en
frecuencia o costos
D0. Preparar el proceso G8DsHerramientas
17
Carta de tendencias y Diagrama de Pareto
0
10
20
30
40
50
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J
R/1000
E, F
A . Agregó cinta de hule espumaB. Lubricaron RielesC. Cinta de hule espuma en conectoresD. Cinta de papel en el Panel de Instr.E. Agregó topes de huleF. Revisó Manual de Ruidos y Rechinidos
?
?
?
?? ?
??
?????? ? ? ?
??
A
B, C
D
0%0
4
8
16
10%
12
20%
30%
40%
50%60%
70%
80%
90%
100%
20
28
24
32
RECLAMACIONES DE GARANTÍATABLERO
1 2 3 4 5 6
•
••
• • •
1. Rechinido2. Sujetadores sueltos3. Alineación4. Ajuste de Guantera5. Paneles Rotos
18YTD
17
02
04
04
18
06
26
26
8000002P
36012308. Accidentes por pérdidas de señal
SAJJMAMFEDNOS
700000O0001P
1007. Accidentes con explicación
604 EI
000O00000006. Accidentes sin explicación
500000O11001P
015. Fallas de Energía
4000001P
36000534. Pérdida de Comunicaciones
300000P
010000143. Fallas en estación de tierra
200001P
4162004812. Accidentes en aterrizajes
1000114125000631. Accidentes en despegues
CorridaDe Producción
Desarrollo de Prototipos
Clasificaciones de problemas de
Clientes
Carta de PaynterUna carta que puede ser usada para rastrear uno o más problemas relacionados a un síntoma y para validar las acciones asociadas (Acción de Respuesta a Emergencias, Acción Interina de Contingencia y Acción Correctiva Permanente)
INCIDENTES POR MESE= Acción de Respuesta a Emergencia (ARE) I = Acción Interina de Contingencia (AIC) P = Acción Correctiva Permanente (ACP)
19
D0. Criterios de aplicación de G8Ds
? Síntoma definido y cuantificado.? Se identificó al cliente que experimentó el síntoma
? Hay una brecha en desempeño y/o la prioridad del síntoma (SUT) justifica iniciar el proceso.
? La causa es desconocida.
? La administración quiere corregir la causa raíz? La complejidad del síntoma excede la habilidad de
una persona para resolver el problema
20
Resumen de la disciplina D0? El propósito de D0 es evaluar la necesidad del
proceso G8D
? Usar el Criterio de Aplicación G8D para determinar si se usa o no el proceso G8D para resolver el problema.
? Usar las Preguntas de Evaluación en cada paso del proceso G8D evaluando si se puede proceder al siguiente paso del proceso.
21
D1. Establecer el equipo de trabajo
22
Formar un pequeño equipo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempoasignado, autoridad y habilidad en lasdisciplinas técnicas requeridas pararesolver el problema e implementaracciones correctivas.
El equipo debe tener un “Champion “ asignado.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
No
D1. ESTABLECER EL EQUIPO
23
El equipo debe tener un “Líder “ asignado.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
No
D1. ESTABLECER EL EQUIPO
24
ESTRUCTURA
• 4-10 miembros, con un lider y un Champion, secretario, facilitador, etc.
• El equipo representa a la organización / problema
• Tener buen ambiente de soluciónde problemas y Metas claras para el equipo
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
No
D1. ESTABLECER EL EQUIPO
25
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas
Miembros del equipo? ¿Les afecta a las personas el problema?
? ¿De qué tamaño debe ser el equipo?? ¿Están de acuerdo los miembros del equipo en la
membresía?
? ¿Tiene cada individuo una razón para estar en el equipo?
? ¿Se tienen definidas las responsabilidades de losmiembros?
26
Conocimiento del producto / proceso? ¿Cuál es el asunto sobre el que se debe tomar una
acción?? ¿Quién está siendo afectado por el problema?
Administración de equipo? ¿Está la autoridad adecuada para toma de decisiones?? ¿Está representado el punto de vista del cliente?? ¿Cómo se comunica el equipo interna y externamente?? ¿Se ha designado un “Champion” para el equipo?
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas
27
Fases de la reunión? Tarea: plan de negocio
? Mantenimiento: poner atención a las emociones y como la gente se interrelaciona
? Observación del proceso de equipo: sucede cuando alguien pregunta ¿Qué está sucediendo aquí?
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
28
Guías de participación en las reuniones:? Hablar de experiencias y ejemplos personales
? Atender a las personas por nombre
? Buscar a la persona con la que se esté hablando
? Decir “Yo” no nosotros, tu, la gente, etc.
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
29
Guías de participación en las reuniones:? Hacer afirmaciones antes de preguntas
? Describir, no juzgar
? Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea
? Reconocer que las emociones afectan a la junta
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
30
D2. Describir el problema
31
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
Especificar el problema del cliente interno / externo , identificando en términos cuantificables los ( 5W - 2H) ¿Qué está mal con qué?:
• es /no es,
• quién, qué, cuándo,
• dónde, por qué, cómo,
• cuántos del problema.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
32
D2. Identificar el principal problema a resolver con Diagrama de Pareto
? Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
? La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%?
0102030405060708090
100
a b c d e
33
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
Usar una “definición operacional”.
La definición debe tener un significado común para todos losque la lean.
Con frecuencia se usan los mismossíntomas para describir un problema.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
34
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con
qué?
2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con certeza porqué está ocurriendo esto?.
3. ¿Se ha definido el problema en términos de OBJETO y DEFECTO?
35
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Pág. 1 de 4 PSW)4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y
cuánto)?5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido
cambios?
6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el problema?
7. ¿Se ha revisado si los componetes similares tienen el mismo problema?
8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos?9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema?
36
Detectado Primero
Defecto
Objeto
Obtener Información
NO ESESDescripción del Problema
Declaración de Problema: (Qué esta mal con qué)
QU
ÉD
ÓN
DE
CU
ÁN
DO
QU
É T
AN
TO
1 de 4HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMADescripción del Problema
37
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
PREGUNTAS: ¿Qué está saliendo mal?. ¿Sabemosporqué está sucediendo? Si la respuesta es SI volvera preguntar. (Pág. 1 de 4 PSW)
ES NO ES .QUÉ: QUÉ:
Nombrar el objeto que tiene la falla Nombrar objetos similares que pudieran tener la falla pero no la tienen
Nombrar la falla o problema que está Nombrar otras fallas o teniendo problemas que el
objeto pudiera tener pero no tiene
38
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
DÓNDE: DÓNDE:
Lugar donde se encuentra Otros lugares donde el objeto el objeto con falla puede ser encontrado sin falla
Lugar donde primero se muestra Otros lugares donde el objetola falla pudiera mostrar falla pero pero no tiene
Otros lugares donde el problema Lugares similares donde el problema ocurre o ha ocurrido nunca ha ocurrido
Donde en el objeto ocurre el problema Donde en el objeto pudierahaber ocurrido
(dentro, fuera, parte sup., inf., etc.) el problema, pero no ocurre
39
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
CUÁNDO: CUÁNDO:
En que momento ocurrío el problema Cuando pudo haber ocurrido (día, mes, año, hora, etc.) el problema, pero no ocurrió
Cuándo el proceso ocurrío el problema Cuándo en el proceso el problema pudo haber ocurrido pero no ocurrió
Cuándo ocurrió el problema dentro del Cuándo dentro del ciclo de vidadel ciclo de vida del producto producto pudo haberocurrido el problema pero no ocurrió
40
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
CUÁNTO: CUÁNTO:
Describir el tamáño del problema Describir los límites del falla o defecto problema, falla o
defecto
Cuántos objetos tienen o han tenido Cuántos objetos podríanproblema, falla o defecto haber tenido el
problema, pero no lo tienenDeterminar la magnitud del problema Describir qué pudo
términos de %, rendimiento, etc. haber sido pero no es. Describir el número de defectos por Describir qué pudo haber objeto y
sus dimensiones físicas sido pero no lo esincluyendo las dimensiones físicas
41
D3. Implementar y verificar acciones interinas de contención (ICA)
42
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA)
Definir e implantar acciones de contención para aislar el efecto del problema de cualquier clienteinterno / externo hasta que se implemente la acción correctiva. Verificar la efectividad de la acciónde contención.
EQUIPO!
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
43
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA)
Minimizar los efectos del problemaen el cliente implementandoacciones de contención.
•Arreglos rápidos / prácticos.
- 100% de inspección.
Verificar la efectividad de esasacciones evaluando en términoscuantificables.
EQUIPO!
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
44
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE CONTENCIÓN1.¿Cuáles acciones de contención se han identificado?
2.¿Se ha asegurado que la implementación de la acciónde contención no va a crear otros problemas?
3.¿Podrán aguantar todas las acciones interinasmientras se implementan las acciones correctivaspermanentes?
4.¿Ha coordinado el plan de acción con el cliente?
45
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE VERIFICACIÓN
1.¿Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de las acciones?
2.¿Puede efectuar experimentos controlados parapredecir el resultado de las acciones?
46
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE VERIFICACIÓN
3.¿Puede probar las acciones en una escala menor paraprobar si son efectivas?
4.¿Se está recopilando información actualizada paraasegurarse que las acciones serán efectivas?
47
Identifique todas las causas potencialesque podrían explicar por qué ocurrió el problema
Aísle y verifique la causa raíz probandocada causa potencial ante la descripcióndel problema y la información de prueba.
Identifique las posibles accionescorrectivas para eliminar la causa raiz.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE
48
Identifique causas potenciales
-Analice “por qué” cuantas veces sea necesario para llegar a la causa raíz.
Tenga una lluvia de ideas utilizando un diagrama de causa - efecto.
Si el problema es nuevo, establezca una línea cronológica.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE
49
Mapa del Proceso “Cómo Es”
Crear Bósquejo
Cambiar Dibujo
Calcular Impacto
Crear paquete de
archivos
Enviar al Cliente
Solicitud de cambio del Cliente
Cliente recibe archivos CAD
Impacto ¿OK?
Dibujo ¿OK?
Reunión con Ventas
Sí
No
No
Si
• Es la condición base del proceso.
• Es el inicio de tu viaje hacia la mejora.
• Es la oportunidad para la estrategia de impacto de Six Sigma.
50
Variación desist. medición
Variaciónde
proceso
Pieza apieza Lote a lote Dentro de
la piezaMáquina amáquina
Turno aturno
Tiempo atiempo
Diámetro de Flecha (0.150" +/- .002)
Programa Máquina Accesorios
Operador a operador
Ejemplo: Búsqueda de fuentes de variación con el diagrama sistemático.
Diagrama de variación
51
Tormenta de ideas? Permite obtener ideas de los participantes
52
Diagrama de IshikawaMedio
ambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
53
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
Diagrama de relaciones
54
Diagrama de árbol o sistemático
Meta Medio
MetaMetaMedio
Medio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
55
Correlación de la información de las X y las Y
Correlación PositivaEvidente
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Correlación NegativaEvidente
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelaciónPositiva
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelaciónNegativa
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Sin Correlación
10
15
20
25
5 10 15 20 25
X
Y0
5
0
56
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
DIAGRAMA DE FLUJO DE PUNTO DE ESCAPE
Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejoradoSALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control
ALGO CAMBIO
Gradualmente Abruptamente Se requiere nuevonivel de desempeño
57
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
? Hojas de solución del problema (PSW):? Pág. 1 de 4 – Declaración y Descripción del problema
? Pág. 2 de 4 – Análisis comparativo
? Pág. 3 de 4 – Teorías de la causa raíz
? Pág. 4 de 4 – Corridas de prueba de las teorías de la causa raíz
58
Pag. 1 Declaración y descripción del problema
? Revisión de la Declaración del problema
? Describir el problema (Qué, Dónde, Cuándo, Cuánto)
? Respuestas en Es / No Es deben ser hechos
? Información contrastante en el Es / No similar
59
Totalmente secoFugas
Marcador de fieltro azul, negro, verde ode otros colores
Marcador rojo con punta de fieltro
Sólo algunos marcadores rojos de punta de fieltro (< 100%)
Todos los marcadores rojos de punta de fieltro
11.
En intervalosContinuamente8.
Sólo algunos d íasDiariamente7.
Antes de hace dos semanasDetectado Primero Hace dos semanas
6.
En ningún lugar de los clientesTodos los lugares de los clientes
5.
Sólo nosotros/ Sólo los vecinosEn nuestro lugar y con los vecinos
4.
Barril (costado) Fondo (base)
Punta3.
Defecto2.
Objeto 1.
Obtener Información
NO ESESDescripción del Problema
Declaración de Problema: Fugas en marcador rojo con punta de fieltro(Qué esta mal con qué)
QU
ÉD
ÓN
DE
CU
ÁN
DO
QU
É
TA
NT
O
1 de 4HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMADescripción del Problema para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
60
Pag. 2 Análisis comparativo
Diferencias• Son hechos únicos al ES
• Hechos que no han sido establecidos en la columnadel ES, preguntar:• ¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o
verdadero sólo en el ES cuándo se compara al NO ES?
• Guías: Listar todos los hechos sin prejuicio, que seancausa o causa potencial, considerar las 6M´s, gente, métodos, materiales, máquinas, mediciones y medioambiente.
61
Pág. 2 Análisis comparativo
• Cambios
• Son hechos relacionados con las diferencias, preguntar:
• ¿Qué ha cambiado dentro, fuera, alrededor o en relación con la diferencia y cuándo ocurrió el cambio?
• Guías: Listar todos los cambios ocurridos en relacióncon las diferencias sin importar la fecha o supotencialidad como causa, considerar las 5 M’s.
62
2 de 4HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAAnálisis Comparativo para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
Hace 2 semanasb) Nueva asidera en el exterior del Empaque
6 Nueva asidera en el exterior del Empaque
Hace una semanad) Nuevo Proveedor de FieltroSin CambioSin Cambio
3 Material de Fieltro3 Diámetro más Pequeño3 Punta con forma de cincel
Hace 5 semanasHace 2 semanasHace 2.5 semanas
a) Nuevo Proveedor de Plásticoc) Se incrementó el Polvo
1 Plástico Rojo1 Tinta Roja1 Olor a Fresa
FechasCambiosDiferencias
63
Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz
? Son una forma limitada de tormenta de ideas, son afirmaciones sobre las formas en que los cambiospudieron haber creado las fallas
? Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel de desempeño mejorado, preguntar:
?¿Cómo o de qué forma pudo este cambio haber causadoel efecto en el objeto?
?¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, estadiferencia identificada o cambio sugerido al producto, proceso o sistema?
64
Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz
? Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarlapor su probabilidad o no práctica
? Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y después seguir con la de variabilidad compleja
?Motivar al grupo a que siga generando teorías
? Dejar la crítica de las teorías para el siguiente paso
65
3 de 4HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMATeorías de Causa Raíz para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
f.
e.
d. Nuevo Proveedor de Fieltro1 La tinta se escurre por el fieltro2 El fieltro no está lo suficientemente apretado (en el barril)
c. Incremento de polvo1 Cambia la Viscosidad2 Ataca al plástico3 Ataca el fieltro provocando canales
b. Nueva Manija Exterior (Color Nuevo)1 Aplasta los marcadores de punta de fieltro
a. Nuevo Proveedor de Plástico1 El plástico es muy poroso,..... la tinta fuga2 El plástico reacciona con la tinta causando fisuras
66
Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Prueba o crítica de las teorías sobre la causa raíz? Hacer una evaluación crítica de las teorías contra las
tablas de ES / NO ES
? Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría
? Hacer una prueba de la probabilidad de la teoría
? Hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la causa raiz explica ambos el ES y NO ES?
67
Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Guías:? Probar la teoría contra TODOS los grupos individuales
de ES / NO ES
? Si la teoría pasa en ambos el ES y NO ES, marcarlacon un signo (+), en caso contrario marcarla con un signo (-). Si hay incertidumbre marcarla con ?.
? Probar las teorías simples primero y después lascomplejas
68
4 de 4HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
Corrida de Prueba de las Teorías de Causa Raízpara Marcador Rojo de Punta de Fieltro
++
+-
13.14.
++
++
11.12.
++10.
+++
+++
7.8.9.
+-6.
++5.
++
-+
3.4.
+-2.
f .e.d.c1.+
b.a1.-
1.
f.d.b.
e.c1. El incremento de polvo, cambia la Viscosidad
a1. El plástico es muy poroso,..... la tinta fuga
Prueba la Causa Más Probable (+) (-) (?)
69
CORRIDA DE PRUEBA PARA LAS TEORÍAS DE CAUSA RAÍZRazón para las Respuestas (-) y (?) para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
(A1.) El nuevo proveedor de plástico suministra un plástico que es muy poroso por lo que la tinta fuga
(-) mismo proveedor de plástico para todos los marcadores de punta de
fieltro, por lo tanto debería haber fugas en los marcadores de punta de fieltro
de otros colores
(-) si el plástico es poroso, se deben poder ver otro tipo de defectos (p.e.
fisuras)
(-) si el plástico es poroso, se deben ver fugas en el costado y en la base, no
solo en la punta
(-) Se debieron haber presentado las fugas en el marcador de punta de fieltro
y otros problemas, cuando el nuevo proveedor inició el surtido de material
(-) Si el plástico es poroso, debería haber una fuga continua de tinta
1.
2.
3.
6.
14.
TEORÍA DE CAUSA RAÍZES/ NO ES #
70
Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Verificación de la causa raíz
?Describir el método óptimo para que primeroen forma pasiva y después en forma activa se verifique la causa raiz.
71
D5. Seleccionar y verificar acciones correctivas permanentes (PCA)
72
Seleccionar la mejor alternativa de acción correctiva
Por medio de una prueba o pre-producción confirmar cuantitativamente que las acciones correctivas seleccionadas resolverán elproblema del cliente, y notendrán consecuencias indeseables.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
73
Verificar los mejores enfoques
- Pruebas de laboratorio
- Manufactura, indicadores de la planta
- Gráficas de control para cambiosen la manufactura
- Auditorias a reportes de desperdicio.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
74
Preparar un plan de acción que identifique quién va a hacer qué acciones y cuándo (5W – 2H)
Verificar la solución con el cliente.
Hacer un análisis de decisión como parte de la consideración de costo y tiempo, para resolver el problema.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
75
Pasos del proceso de toma de decisiones:
Página 1 de 3 (DMW):
1. Describir el resultado final
2. Listar los criterios de decisión (obligatorios y deseados).
3. Decidir la importancia relativa de los desedos
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
76i.
h.
g.
f.
e.
d.
c.
b.
a.
?QUÉ TAN
IMPORTANTE(1-10)
NECESARIOS: (Objetivo o Subjetivo)
e.
d.
c.
b.
a.
OBLIGATORIOS: (Mandatorio, Medible, Realístico)
? RESULTADO FINAL:
HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 1 de 3
? CRITERIO
77
Pasos del proceso de toma de decisiones:
Página 2 de 3 (DMW):
4. Identificar alternativas
5. Comparar selección contra criterios de decisión
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
78
HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 2 de 3
c.c.
b.b.
a.a.
CALIF
?QUE TAN BUENO(0-10)INFORMACIÓN DE NECESARIOSCALIF
?QUE TAN
BUENO(0-10)
INFORMACIÓN DENECESARIOS
c.c.
b.b.
a.a.
S/NINFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS ?S/NINFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS ?
BA
? OPCIONES DISPONIBLES – (INNOVAR)
MÉRITO RELATIVO (Calificación Total)
MÉRITO RELATIVO (Calificación Total)
79
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
Pasos del proceso de toma dedecisiones:
Página 3 de 3 (DMW):
6. Analizar el riesgo
7. Hacer una selección finalbalanceada
80
HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 3 de 3
Estime la posibilidad de ocurrencia (Probabilidad 1-10)10 = Sucederá definitivamente1 = Muy poco probable que suceda
Declare las consecuencias si ocurre (Severidad 1-10)10 = Extremadamente crítica1 = Poca consecuencia
Liste cada consecuencia individualmente y evalúe la seriedad de cada consecuencia individualmente.
3. UNIVERSAL¿Anticipa problemas con esta
opción en cualquiera de las siguientes categorías?
Gente, Organización, Influencias ExternasFacilidades, Equipo, Ideas – Políticas –Procesos, Materiales, Dinero – EconomíaHabilidad, Calidad, Tiempo, Interferencias Personales
PROCEDIMIENTO: Investigue una opción a la vez. Toda la evaluación de riesgos serárealizada por el mismo individuo o grupo. Aplique el formato “Si…entonces” .
2. RIESGO ¿Qué elementos o características de esta OPCIÓN comprometen o amenazan un NECESARIOimportante?
SP(OPCIÓN)
? OPCIÓN ATRACTIVAFUENTES
? ANÁLISIS DE RIESGOS:“Si hacemos esto, qué podría pasar contrario a nuestro interés?
81
Definir las acciones de contingencia si es necesario, basado en estimaciones de riesgo.
Verificar acciones correctivas antes de que estas se implanten.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
82
D6. Implantar y validar acciones correctivas
83
Defina e implemente las acciones correctivas permanentes.
Escoja controles continuos para asegurarse que la causa raíz se elimine.
Una vez en producción, monitoreé los efectos a largo plazo e implemente acciones de contingencia, si es que son necesarias.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR
ACCIONES CORRECTIVAS
84
Establezca un plan de acción para todas las acciones permanentes.
Establezca controles continuos en el proceso.
Inicie un plan estadístico para medirla efectividad de las acciones correctivas.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR
ACCIONES CORRECTIVAS
85
A) Los Pasos de Acción Claves son confusos
B) Subjetividad al Leer los Resultados de Prueba
50105
Paso de Acción # 8A
Entrenar al cliente para conducir el procedimiento de reparación (DESALOJO) y validar los resultados
Identifique posibles barreras para terminar los pasos clave. Puede haber más de un paso clave. Intente en las áreas de problema de gente, métodos, materiales, máquinas, medición y medio ambiente.
Determine que paso(s) necesita la mayor atención/ recursos.
Use su experiencia para identificar pasos de su plan que sean complejos, fechas apretadas, que sean de alto impacto, nuevas, etc.
A) Los pasos clave podrían no ser claros
B) Pasos Importantes omitidos
C) El procedimiento no es adecuado
1052
Paso de Acción # 3
Definir en detalle los pasos de acción para el procedimiento de reparación
POSIBLES BARRERAS/CAUSAS DE PROBLEMAPXSSP
PASOS CLAVE PRIORIDAD
HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA
Objetivo del Plan: Sustancia de desalojo en todos los Halcones Sospechosos(Incluye fecha de término) en las localidades de los clientes dentro de 30 días
1 de 2Caso de Aviación Beaman - Halcón
86
HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA 2 de 2
¿Cuál es su plan de contingencia si se desarrolla un problema? Identifique la persona o posición responsable de iniciar la acción de protección. También identifique la clave que le indica a esa persona que debe iniciar la(s) acción(es) de protección.
¿Cómo puede evitar que suceda o se desarrolle cada causa de problema?. ¿Quése puede hacer para proteger el objetivo de sus planes?
Gerencia Alta de Beaman(Presidente)
Presidente
Corrida de prueba de muestra o reqs.de cliente
No se puede eliminar la subjetividad
A1 Personal de Beamanconduce la reparación
B1 Personal de Beamanconduce pruebas en la localidad del cliente
A) Procedimiento complementario con ayudas para entrenamiento
B) Proporcionar mediciones del procedimiento de prueba más objetivas
CampeónProcedimiento no consistente
C1 Abandonar Opción de sustancia de desalojo, seleccionar otra opción
C) Corrida de prueba con una célula de combustible severamente dañada
Rep. de servicioRep. de ventas BeamanServicio/Lab.
Llamada de clienteLlamada de cliente
Prueba falla
A1 Beaman número “800” para proporcionar respuestasA2 Personal de Beaman va al cliente y lo hace
B1 Rediseñar procedimiento
A) Proporcionar instrucciones en videoB) Probar lo completo del procedimiento y corrida de prueba con personal sin experiencia
QUIÉNCLAVESFECHA O EVENTO
PROTECCIÓNPREVENCIONES
Caso de Aviación Beaman - Halcón
87
Implemente cambios de entrenamiento apropiados.
Corrija las partes defectuosos ya producidas.
Identifique las acciones de contingencia.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR
ACCIONES CORRECTIVAS
88
D7. Evitar recurrencia
89
Modificar los sistemas de administración, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para evitar recurrencias de éste y otros problemas similares.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D7. EVITAR RECURRENCIA
90
Describir las razones por las que ocurrió este problema.
- Diagrama de causa - efecto
- Diagrama de flujo de proceso
- Análisis estadísticos
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D7. EVITAR RECURRENCIA
91
Ayude a los gerentes a comprender por qué su sistema permitió que se desarrollara un problema.
Revise los sistemas de administración, las prácticas y los procedimientos, si es necesario.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D7. EVITAR RECURRENCIA
92
Documente nuevos procedimientos obsoletos y revise normas anteriores.
De entrenamiento adicional si se requiere
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D7. EVITAR RECURRENCIA
93
D8. Felicitar al equipo de trabajo
94
Dar un reconocimiento a los esfuerzos colectivos del equipo.
Reconocer el significado y valor que tiene el solucionar un problema
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D8. FELICITAR AL EQUIPO
DE TRABAJO
95
Documentar lo que se aprendió al resolver el problema.
Escribir reportes de casos de estudio.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D8. FELICITAR AL EQUIPO
DE TRABAJO
96
Dar un reconocimiento a los esfuerzos colectivos del equipo.
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
Sí
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
D8. FELICITAR AL EQUIPO
DE TRABAJO
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