mecanismo da função produção
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7/23/2019 Mecanismo Da Funo Produo
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PRODU O
o Mecanismo da Fun.o de Produo: a Anli-
se
dos Sistemas Produtivos do Ponto de Vista
de um Rede de Processos e Operaes
Jos Antnio Valle Antunes Jr.
Mestre em Engenharia de Produo - UFSC
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Praa Argentina s/n
CEP
90040-020 - Porto Alegre -
RS
Palavras Chaves : Gerncia de Produo, Sistema Toyota, Mecanismo Funo de
Produo
Key-words : Production and Operations Management, Toyota System, Mechanism
of
the Production Function
RESUMO
Muitos artigos tm sido escritos e muitos debates tm sido realizados no mundo ocidental, versando
sobre a problemtica do Sistema Toyota de Produo, tando do ponto-de-vista macoeconmico do de
senvolvimento das cadeias produtivas, como do ponto-de-vista mais estrito da Engenharia Industrial.
Porm, o que se percebe, na maioria das vezes, a simplificao do Sistema Toyota de Produo,
ora tratando-o como sinnimo da idia do Just-in-Time , ora tratando-o como sinnimo da idia do Just
In-Time/controle da Qualidade Total, passando a idia de que perfeitamente possvel adaptar com fa
cilidade o JIT,
ou
o modelo japons de gesto, ao ocidente.
No nosso ponto-de-vista, a realidade bem outra, e o que se passa que os gerentes ocidentais es
to experimentando algumas caractersticas do Sistema Toyota de Produo, tais como, por exemplo, o
Kanbane
o JIT, sem compreender em profundidade as razes conceituais do sistema Toyota de Produ
o e suas implicaes em amplos campos do conhecimento industrial.
o objetivo central deste trabalho consiste em discutir criticamente um mtodo de anlise para com
preenso
de
sistemas produtivos proposto por Shigeo Shingo; o Mecanismo da Funo de Produo.
BSTR CT
Different papers have been presented and many discussions have been realized conceming
about
the
Toyota Production System, from a macroeconomics point of view as well from an Industrial Engineering
point of view.
The problem is that most of the time what is shown is a narrow understanding of the Toyota System,
which is seen as a simple synonymy of Just-in-Time or Just-in-Time/ Total Quality Control. As a result, it
seems that the Toyota System can be easily implemented
in
westem companies.
In fact, what happens is that westem managers do not understand deeply the main concepts behind the
Toyota System and its relationship with wide fields of Industrial knowledge.
The
main purpose of this pa
per is to present critically an analysis for the understanding of Production Systems, proposed by Shigeo
Shingo : the Mechanism of the Production Function.
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PRODUO
o
Mecanismo da Funo de
Produo uma Rede de
Processos e Operaes
"Todas
as
produes podem ser com
preendidas como uma rede funcional
de processo e operaes Naturalmen
te, o Sistema Toyota de Produo no
uma exceo" (Shigeo Shingo).
O
ponto de
partida
para
a apresentao
do Mecanismo da Funo de Produo a
diferenciao entre as funes Processo e
Operao.
E x i s t e ~
basicamente
u a s
~ i ~ a s
bsicas que permItem a observaao e a n a l ~ s e
dos fenmenos que ocorrem na produao,
seja ela industrial ou de servios: observar o
fluxo do objeto de trabalho (material) no
tempo e no espao e observar o fluxo
~ o
su
jeito
de
trabalho (homens-trabalho
VIVO
e
mquinas e e q u i p a m e n t o ~ - t r a b a l h < ? morto)
no tempo e no espao. E a partIr destas
duas ticas
de
visualizao que surgem os
conceitos
de
processo e operao.
Processo refere-se ao fluxo de materiais
ou produtos de um trabalhador
p ~ l f a
outros,
nos diferentes estgios nos quaIs pode-se
observar a transformao gradativa das ma
trias-primas e produtos acabados. Ou ain
da, os processos podem ser simplesmente
defmidos como: o fluxo de materiais para
os produtos, que modifica-se de acordo com
o curso simultneo do tempo e do espao"
SHINGO,
1981)
1
Operao refere-se anlise dos dife
rentes estgios, no qual os trabalhadores po
dem
estar trabalhando em diferentes produ
tos, ou seja, representa uma anlise do com
portamento humano na produo, no tempo
e no espao.
Como
obviamente as pessoas utilizam-se
de
mquinas, equipamentos, ferramentas
etc
..,
para
trabalharem, pode-se dizer mais
amplamente que o fluxo do sujeito do traba
lho no consiste somente das pessoas (tra
balho vivo) mas, tambm, dos equipamentos
e ferramentas (trabalho morto)
para
a exe
cuo dos procedimentos operativos no
tempo e no espao.
Shingo (SHINGO, 1986) define sinteti
camente operao como sendo: "Operado
res e mquinas que so assistentes dos ho
mens) que modifica-se
de
acordo com o
curso simultneo
do tempo e do espao".
No caso de anlise da operao, a tica
de
observao distinta do processo. Assim,
por exemplo: um t r a ~ a l h a d o r
r e t i ~ a
um ~ a -
terial A do almoxanfado de
matena-pnma
at uma dada mquina A, posteriormente
descansa um certo tempo depois, transporta
um material at a mquina A, vai
ao
lava
trio, posteriormente leva um material C do
almoxarifado at a mquina A, etc .. esta se
ria uma tpica anlise da operao.
Os estudos originais que enfocam a lgi
ca da
p e r a ~
foram .historicamente
~ e s e n
volvidos a partIr de Gdbreth, que analIsou o
estudo dos movimentos e Taylor,
que
efeti
vou o estudo dos tempos.
A lgica de visualizao do Mecanismo
da Funo de Produo, descoberta e
pr
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Observa-se tambm, que em outros pon
tos localizados no tempo e no espao no
existir a interseo do objeto e dos sujeitos
da produo. Por exemplo, uma anlise para
um certo tempo e espao especfica poder
identificar que um lote de material est es
perando para ser processado anlise do
processo) enquanto as pessoas esto execu
tanto uma preparao de uma certa mqui
na
para
oa processamento deste mesmo lote
anlise de operao).
Como exemplo das discusses acima,
uma sntese didtica da tica da estrutura
de produo vista como uma rede entre os
processos e operaes, apresentado por
Shingo na figura a seguir.
rodutos
FIGURA 1 -
Estrutura
de Produo: Uma rede de
Processos
e
Operaes
Retirado
das
Obras de Shigeo
Shingo
Um processo um fluxo integrado de
materiais no qual iro aparecer pessoas e
mquinas;
por
exemplo, trabalhadores de
transporte, operadores de torno mecnico,
operadores de inspeo. De um ponto-de
vista das operaes, de outro lado, vrios
produtos exemplo: eixos e buchas) apare
cem do lado dos trabalhadores e mquinas.
Ou
seja,
os
pontos-de-vista de anlise so
distintos e autnomos, embora interrelacio
nados.
o Mecanismo
da
Funo de
Produo:
Elementos Bsicos
de
Anlise
Feita a apresentao da estrutura de
produo, proposta por Shingo como uma
35
PRODUAO
rede de processos e operaes, preciso
identificar
os
elementos bsicos de anlise
destes processos e operaes.
Elementos Bsicos
para
Anlise dos
Processos
Todos os aspectos que constituem um
processo, fluxo de materiais no tempo e no
espao, podem ser observadas a partir das 4
categorias de anlise, abaixo expostas:
- processamento ou trabalho em
si
signi
ficam basicamente a transformao das ma
trias primas e materiais; como exemplo,
pode-se citar: fabricao usinagem, pintu
ra, etc ..), mudanas de qualidade do produ
to
montagens e desmontagens;
- inspeo: significa basicamente a com
parao de materias contra determinado s)
padro es);
- transporte: significa basicamente deter
minada mudana de posio ou de localiza
o dos materiais;
- estocagem ou espera: significa basica
mente
os
perodos de tempo onde no est
ocorrendo nenhum tipo de trabalho, trans
porte ou inspeo.
O processo de estocagem ou espera est
dividido segundo quatro subcategorias de
anlise qualitativamente distintas: as esperas
entre processos ou mais sucintamente, es
pera de processo) e as esperas devido ao ta
manho dos lotes ou mais sucintamente, es
pera dos lotes), a armazenagem de matrias
primas e de armazenagem de produtos aca
bados.
A espera do processo implica que um
lote inteiro est em situao de espera, en
quanto o s) lote s) que se segue est sendo
processado, inspecionado, ou transportado.
Ou seja, todo o lote est aguardando at o
prximo processo ser completado.
A espera do lote tem uma caracterstica
completamente diferenciada. Relaciona-se
ao fato de que, enquanto uma pea do lote
est sendo processada, as demais peas do
mesmo lote esto em condies de espera.
As peas que esto em condies de es-
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PRO UO
pera I?odem encont ar-se em d u a s s i t ~ a e s
~ e n n c a s "peas nao processadas e peas
J processadas". Observa-se que quando re
fere-se ao processo, ele tanto pode ser o
processamento em si (fabricao, monta
gem, etc
..
), como nos processos de inspeo
e transporte.
Tem-se ainda a armazenagem de mat
rias-primas e produtos acabados. Estas duas
estocagens so fenmenos ligados a fatores
externos fabrica. Os dois fenmenos mais
importantes de serem analisados, do ponto
de-vista interno empresa, so
os
estoques
entre processos e estocagens dos lotes.
Elementos Bsicos para nlise das
Operaes
A seguir apresentar-se- detalhadamen
te os elementos constitutivos bsicos das
operaes,
fluxo
dos homens e mquinas no
tempo e no espao, que podem ser reduzi
dos s categorias de anlise (os contedos
das operaes) mostrados abaixo.
1) Preparao, operao de ajustes de
pois da operao (operaes ligadas ao tem
po de preparao: set-up):
Refere-se basicamente a mudana de
ferramentas e dispositivos; referem-se s ati
vidades operativas que ocorrem desde que a
ltima pea boa do lote precedente produ
zido, at a fabricao da primeira pea boa
do lote que se
s e ~ e ;
dou seja, referem-se
basicamente 10gIca do tempo de prepara
o (set-up).
2) Operao principal
So as funes essenciais diretamente li-
~ a d a s operaes de processamento em si,
mspeo, transporte e espera.
A operao pode ser dividida em duas
subcategorias: operaes essenciais e opera
es auxiliares.
As
operaes essenciais
constituem-se na
execuo dos processos de produo em si.
So os pontos da rede onde as operaes
e os processos encontram-se num dado tem
po e espaO. Nestes pontos encontram-se os
homens, a mquinas e dispositivos, (sujeito
36
ao trabalho) e os materiais (objeto de traba
lho).
Divide-se em:
o erao
essencial
e
processamento
constituem-se na fabricao e montagem de
produtos;
o erao
essencial
de
inspeo - consti
tuem-se na observao no cho-de-fbrica
da qualidade dos produtos;
o erao
essencial
e
transporte -
consti
tue-ie na mudana de posio dos produtos
a nvel do ch-de-fbrica;
o erao
essencial
de
estocagem -
refere
se a estocagem de produtos em prateleira,
etc
..
As operaes auxiliares constituem-se na
execuo de atividades que se encontram
imediatamente antes e imediatamente de
pois da realizao das operaes ess,?nciais.
So atividades operativas que realaclOnam
se diretamente com as operaes essenciais,
suportando, por assim dIzer as mesmas.
Podem ser divididos em:
o erao
auxiliar
e
Drocessamento - re
fer-se alimentao e desalimentao das
mquinas e linha de montagem; por exem
plo, fIxar e desatarrachar os produtos das
mquinas;
o erao
auxiliar
e jns eo
-
refere-se
s atividades que
rrecedem
e antecedem a
operao. principa d ~ inspeo. Por e x ~ m -
pIo,
maOlpulao de IOstrumentos, eqUIpa
mentos e produtos, visando a efetivao da
inspeo;
operao auxiliar de transporte - refere-se
basicamente aos c a r r e ~ a m e n t o s que prece
dem ao transporte efetIvo em si e os descar
regamentos que sucedem o transporte efeti
vo em
si,
ou seja, operaes auxiliares de
transporte implicam no carregamento e des
carregamento dos equipamentos de trans
porte;
operao auxiliar de estocagem - refere
se basicamente s atividades de colocao e
retirada dos produtos dos locais especfIcos
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de estocagem, tais como: prateleiras, etc
3) Folgas no ligadas ao pessoal
So
folgas, ou seja, tempos onde os ope
radores no esto realizando as atividades
fim.
As
causas destas folgas encontram-se
em
operaes
irregulares (no previstas)
que ocorrem
de forma inesperada na produ
o.
Ou seja, so f o l ~ a s cujas causas funda
mentais no esto ligadas ao direta das
pessoas.
Podem
ser divididas em duas subcatego
rias g e r a i s ~ folgas na operao e folgas entre
operaoes
As folg s n oper o referem-se a tra
balhos irregulares que ocorrem e so liga
dos diretamente operao. Como exemplo
desta folga no ligadas ao pessoal, pode-se
citar: lubrificao, renovao de ferramen
tas, recolocao de ferramentas danificadas,
limpeza de chips utilizados na indstria
eletrnica.
As folg s entre oper es so trabalhos
irregulares que ocorrem entre operaes
consecutivas. Como exemplo, pode-se citar:
espera para suprimento de materiais, reco
locao de
produtos
em paIlets.
Enquanto as folgas nas operaes ligam -
se s operaes
de
processamento em SI,
inspeo, transporte, e espera, as folgas en
tre
operaes ligam-se a problemas de sin
cronizao
entre
diferentes operaes (pro
cessamento em si, inspeo, transporte e es
pera).
4) Folgas ligadas ao pessoal
As folgas ligadas ao pessoal caracteri
zam-se por trabalhos irregulares ligados di
retamente pessoas e no conectadas com
as mquinas e operaes.
As folgas ligadas ao pessoal podem ser
divididas em duas subcategorias gerais: as
foI as
por
fagiga e as folgas fsicas (higini
cas
PRODUO
As folg s por f dig caracterizam-se em
tempo de no atividade produtiva dos
ope-
radores relacionados necessidade de recu
perao das fadigas
de
origem fsica
ou
mental;
As folg s fsic s ou higinicas caracteri
zam-se por um tempo de no atividade pro
dutiva relacionada com a satisfao de suas
necessidades fisiolgicas, tais como:
beber
gua, ir ao banheiro,
etc
Crticas Gerais Lgica de
Anlise Hegemnica na
Engenhari l Industrial a
Partir da
Otica do Mecanismo
da Funo de Produo:
Algumas Consideraes
Quais so as melhorias mais importan
tes: as associadas funo processo ou
funo operao?
Aps uma anlise da estrutura
da
produ
o a partir da tica
do
mecanismo
da
fun
o de produo, uma pergunta parece ne
cessria:
quais so as melhorias mais relevantes na
estrutura de produo: aquelas ligadas aos
dos processos, aquela associada s opera-
es ou estas melhorias so indiferentes
quanto ao seu grau de importncia?
Esta discusso particularmente impor
tante na medida em que pretende-se anali
sar as raizes centrais da constituio
do
me
canismo
da
funo de produo.
A resposta proposta por Shigeo Shingo
pragmtica: as principais melhorias esto
necessariamente assoicadas ao processo.
Assim Shigeo Shingo (1986) enuncia
que: funo processo, em verdade, que
permite atingir as principais metas
de
pro-
duo, enquanto as operaes desempe
nham um papel suplementar .
2 Nos textos escritos por Shigeo Shingo aparecem duas expresses em ingls para designar golgas da operao que
so Job Allowance e Operation Allowance j a folga entre operaes
chamada por Shigeo Shingo de Works-
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PRODUO
Ainda
Shi&eo
Shingo (1986) atribui
as
diferenas bsIcas existentes entre os princ
pios de produo ocidentais e japonesas,
compreenso no nvel mais bsico, do que
significa a estrutura de produo. O ponto
de-vista
de
Shingo (1988) que a produo
contitui uma rede
de
processos e operaes,
fenmenos que podem ser colocados ao lon
go de eixos que se interseccionam. Na
me-
lhoria de produo deve ser dada alta Pfori
dade aos fenmenos ligados ao processo
De
acordo com Shingo, sem a com
preenso do significado do mecanismo da
funo de produo e da necessriua priori
zao das melhorias do processo imposs
vel
compreender o significado dos sistemas
de
produo em geral, e do Sistema Toyota
de Produo, em particular.
Assim Shingo (1986) afirma que:
O Sis-
tema Toyota de Produo representa uma
tentativa pioneira desta nova filosofia de
produo, mas nenhuma inovao funda
mental na produo pode vir meramente
pela imitao
d,ps
aspectos superficiais
do
Sistema Toyota
Observe aqui que outros modelos de
produ
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b)
H
relao de prioridade possvel entre a
padronizao de produtos e o ataque a questo
dos tempos de preparao
set-up time ?
Tomemos
uma indstria que fabrica m
veis
do
tipo dormitrios (camas, guarda
roupas, escrivaninhas). No caso de guarda
roupas, por exemplo, produz-se mveis mo
dulados com diferentes alturas e larguras
para cada
tipo
de
produto. Observa-se, tam
bm,
que
os tempos de preparao so ele
vados na produo, bem como ocorre muita
necessidade
de
trocas para a fabricao des
tes diferentes lotes.
O
gerente
de produo prope um signi
ficativo esforo na rea de reduo dos tem
pos
de
preparao para aumentar a capaci
dade
real das mquinas gargalo e
para
ga
nhar flexibilidade de respostas a demanda
do mercado.
O responsvel de pesquisa e desenvolvi
mento
prope
o ataque padronizao dos
produtos.
Os recursos financeiros disponveis per
mitem
que
os dois problemas sejam aborda
dos simultaneamente.
Seria lgico, do ponto-de-vista econmi
co efetivar estes esforos simultaneamente?
Novamente, as noes da funo proces
so e
da
funo operao permitem uma
abordagem lgica do problema.
A padronizao influencia diretamente
no
fluco
de
materiais no cho-da-fbrica.
Trata-se de
um problema que atinge direta
mente
a problemtica do processo.
J a reduo dos tempos de preparao
relacioam-se mais diretamente com a pro
blemtica
da
operao.
Observa-se que efetiva-se a padroniza
o
(anlise
de
processo) das alturas e lar
guras dos guarda-roupas, imediatamente o
PRODUO
fluxo de materiais na fbrica se simplifica e
muitas preparaes, anteriormente necess
r as, simplesmente tornam-se desnecess
fias.
Ou seja, do ponto-de-vista econmico
observa-se grandes melhorias
quando do
ataque ao procedimento de padronizao,
dado que ele interfere diretamente
na
fun
o processo.
Como ressalva pode-se dizer
que
proje
tos-piloto na
rea de
reduo
de
tempos
de
preparao podem ser executados paralela
mente,
ror
que representam uma seqncia
natuara de melhoria no sistema produtivo.
Caso o ataque aos tempos
de preparao
seja priorizado e feito massiva mente, obser
va-se que uma parte do trabalho mostrar-se
desnecessria quando a padronizao dos
produtos for levada a efeito.
c) exemplos
de
influncias na funo
processo em virtude da padronizao dada
a melhoria na funa operao.
Shingo (1986) exemplifica trs casos tpi
cos de preocupao com melhorar o lado
da
funo operao, sem uma real preocupa
o com a funo processo.
I) Caso na lgica
de
agrupamento
de
mquinas na fbrica priorizando-se somente
a funo operao, as mquinas sero agru
padas por grupos similares (Iay-out funcio
nal). Porm em termos
da
lgica
de
funo
processo isto acarretar um aumento dane
cessidade de t r n s p o r ~ e o que certamente
ir aumentar os custos .
11
Esforos localizados para levar todas
mquinas ao limite de suas capacidades
de
produo. Isto do ponto-de-vista
da
lgica da
funo processo ir somente gerar desbalan
ceamente entre as mquinas. Por conseqn
cia as esperas entre os processos ir
~ m e n t r
com a elevao dos custos associados .
5 Alm disso muitos outros problemas, alm do transporte devem ser considerados. Aumento do tempo de atraves
sarnento na produo ("Iead-time") incremento do nvel de defeitos e retrabalhos, etc
..
6 Ou seja, atravs da anlise do Mecanismo da Funo de Produo chegar-se- as mesmas consluses propostas
por lly Goldratt GOLDRATI, 1992) no que conceme a teoria das restries. assim, pode-se facilmente concluir
que o balanceamento no processo o fundamental dada que a somados timos locais do sistema (otimizar,
por
exemplo, as capacidades individuais das mquinas) diferente do timo global do sistema.
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PRODU O
I1I) A conduo da otimizao da funo
operao, no que concerne a produo de
grandes lotes de produo para minimizar o
tempo perdido com tempos de preparao
(set-up s) excessivos, levar a um IDcremento
do inventrio.
A partir dos exemplos acima discutidos
torna-se claro que uma vez que os sistemas
produtivos sejam vistos como rede de pro
cessos e operaes, deve-se dar uma nfase
prioritria s melhorias da funo processo,
complementando estas melhorias atravs da
funo operao.
Como concluso destes itens, algumas
observaes feitas por Shingo (1986) so es
senciais.
Em primeiro lugar preciso observar
que necessrio pensar os processos como
operaes que servem os chentes, e opera
es como aes executadas para obter efi
cincia das partes (SHINGO, 1986). Isto
exige uma necessidade permanente de har
monizar as aes no campo do processo e
da
operao. No entanto, sempre deve-se
ter em mente que
a funo processo, de
fato, que permite alcanar os objetivos prin
cipais da produo, enquanto as operaes
desempenham um papel suplementar
(SHINGO, 1986).
Assim, possvel que, mesmo que as
operaes localizadamente possam apresen
tar
resultados excepcionais, como por exem
plo, a compra de algumas mquinas de con
cepo muito modernas e eficazes, o sistema
produtivo em sua globalidade pode no es
tar otimizado caso as funes processo es
tejam inadequadas (SHINGO, 1986).
Ou seja, se houverem incorrees na or
ganizao dos processos, produtos defeituo
sos e com custos elevados sero produzidos,
no interessando o grau de perfeio com
que as operaes individualmente estejam
sendo efetivados (SHINGO, 1986).
Em segundo lugar, preciso modificar
alguns aspectos da cultura tcnica dos enge
nheiros e supervisores, no que concerne a
postura e visualizao das necessidades de
priorizao entre as funes processo e ope
rao.
40
Fica claro, a partir dos exemplos expos
tos arteriormente, que existe uma precedn
cia da funo processo sobre a funo ope
rao na melhoria dos sistemas produtivos.
No entanto, Shingo (1986) postula que
no mundo real as atividades produtivas que
so mais comumente observadas relacio
nam-se a funo operao e que, de forma
geral, as funes relacionadas ao processo
deixam uma impresso bastante frgil no
pessoal ligado fbrica. Isto porque a lgica
da funo processo fica escondida pelas
operaes, que por sua vez so muito mais
explcitas.
Assim, existe uma necessidade premente
de envitar esforos no sentido de chegar a
uma cultura tcnica de Engenharia Indus
trial que faa vir tona a compreenso da
importncia da funo processo na melhoria
dos sistemas produtivos.
Crticas Viso Hegemnica
nos EUA e Europa Sobre os
Conceitos de Processo e
Operao
Um tpico muito importante para a
compreenso do Mecanismo da Funo de
Produo consite em confrontar os concei
tos apresentados neste trabalho, com os
conceItos usualmente aceitos no ocidente
(EUA e Europa) sobre o significado do
conceito de processo e
da
operao.
Em geral, no ocidente os conceitos de
processo e operao so imaginados como
pertencentes a um mesmo eixo de anlise.
Dentro desta concepo linear, qual se
ria a diferenciao entre estes dois concei
tos?
A idia de operao estaria diretamente
relacionada com estudos feitos a partir de
pequenas unidades de anlise.
J os processos so visualizados a partir
de grandes unidades de anlises.
Assim os processos seriam constitudos,
em sua essncia, de um grupo de operaes.
Ou seja, o somatrio de vrias operaes
(unidades de anlise memorial) contituiriam
-
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9/14
um dado processo unidade de anlise agre
gada).
Deriva, diretamente, deste tipo de racio
cnio que, uma vez obtidas as melhorias nas
operaes, nvel micro) automaticamente
est obtendo-se melhorias em um dado pro
cesso do qual faz parte este conjunto de
operaes.
Dentro desta viso, os sistemas de pro
duo so vistos a partir de uma tica linear
onde no existem diferenciao de fundo
entre os conceitos de operaes e processos.
Shingo 1988) ainda ressalta que tambm
no Japo certos livros de Engenharia Indus
trial copiaram as concepes ocidentais so
bre os conceitos de operao e processo.
Neste ponto, observa-se uma grande di
ferenciao do pensamento de Shingo rela
tivamente aos ocidentais.
Isto porque na tica hegemnica de an
lise nos
EU
a Europa no faz-se a neces
sria separao na anlise do processo e das
operaes. Estas duas anlises so vistas
numa relao de dependncia, onde o pro
cesso uma somatria de operaes.
Na Viso de Shingo, estas duas anlises
devem ser feitas de forma independente em
bora necessariamente interrelacionadas.
A razo bvia. Enquanto na anlise da
funo processo acompanha-se o objeto de
trabalho materiais) no tempo e no espao,
na anlise
da
funo operao acompa
nham-se o sujeito de trabalho homens e
equipamentos) no tempo e no espao.
Portanto, a diferenciao entre operao
e processo no apresenta nenhum relaciona
mento com o tamanho da unidade de anli
se grande ou pequenas unidades de anli
se).
Assim, preciso observar estas diferen
as caso deseje-se entender em
profundida
de as bases de construo do sistema Toyota
de produo.
Shingo categrico e amplo quando
afirma que a distino clara entre os concei
tos de funo processo e funo operao
41
PRODUO
constituem-se em um ponto chave para o
desenvolvimento de novos sistemas produti
vos SHINGO, 1988).
Finalmente, cabe questionar as razes
porque durante longo tempo deu-se priori
zao anlise das operaes na literatura
de Engenharia Industrial Ocidental. Shingo
1?88) prope as seguintes explicaes ge
raIs:
a)
as operaes so executadas em luga
res especficos e bem determinados de tal
forma que os trabalhadores, supervisores,
gerentes intermedirios e a alta gerncia
tem acesso direto e visual s mesmas;
j
os
processos envolvem a movimentao de ma
teriais e produtos semi-acabados por toda a
fbrica, tornando difcil a avaliao mais di
reta da mesma;
b) uma razo mais importante a aceita
o, sem questionamento, da tese segundo a
qual o processo constitui-se de uma unidade
de anlise grande, enquanto as operaes
seriam constitudas de unidades de anlises
pequenas; isto leva a assumir-se erronea
mente que, melhorando as operaes, auto
maticamente os processos sero melhora
dos.
Agrava-se esta problemtica na medida
em
que raros acadmicos e gerentes no oci
dente reconhecem que na verdade os siste
mas produtivos constituem-se uma rede de
operaes e processos. Mais, ainda, poucos
reconhecem que a anlise de funo proces
so essencial para as melhorias, sendo su
plementada pelas melhorias na funo.
Exemplos de Utilizao do
MFP para a Compreenso de
lguns Pontos do Sistema
Toyota de Produo
A seguir apresentar-se-o dois exemplos
da utilizao do MFP para a compreenso
de alguns pontos constitutivos bsicos do
sistema Toyota de Produo.
1) O MFP e o conceito de Automao e
Pokayoke
muito
bem compreendida no
Sistema
Toyota
de
Produo a separao entre
-
7/23/2019 Mecanismo Da Funo Produo
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PRO UO
mquina e homem.
Se
estes pensamen
tos no so perfeitamente entendidos,
uma compreenso correta do sistema
Toyota de Produo no pode ser con
seguida"
(SHINGO, 1981)
Em
uma dada fbrica de alto desempe
n.ho
que comea a operar logo aps o pres
sIOnar de uma dada chave
..
Se algo aconte
ce, por exemplo, a ferramenta macho que
bra e comeam a aparecer defeitos que po
dem transformar-se rapidamente em deze
nas ~ > U mesmo centenas de produtos com
defeito. como pode-se prevenir isto?
A soluo tradicional em fbrica que no
a.dotam modernos sistemas produtivos con
siste em designar um operrio especfico
para cada mquina com o intuito exlusivo de
c lidar a p ~ s s i b i l i d a d e eventual de ocorrn
cia do defeito e, portanto, de agir localmen
te para parar a mquina e impedir o alastra
mento da produo de artigos defeitusosos.
Se generalizarmos este tipo de soluo
para toda a fbrica, ter-se- incansavelmen
te, a idia de que a cada mquina est asso
ciado, no mnimo, um operador.
Neste sentido pode-se dizer a partir da
lgica histrica de Taylor - um homem/um
posto/uma tarefa, que existe uma relao in
separvel entre a mquina e o homem.
Vamos observar a problemtica a partir
da tica do MFP.
o
ponto-de-vista da anlise da funo
processo observa-se que a eventual garantia
~ e que o fluxo de m
-
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a retomada
de
prticas consagradas ante
riormente em outras fbricas japonesas que
no
a automobilstica.
Ohno
(1988) perguntou-se "Por que
uma pessoa na Toyota
Motor
Company ope
ra
apenas uma mquina enquanto na Toyota
Txtilorigem histrica
da
Toyota, uma mu
lher capaz
de
cuidar
de 40
a
50
teares au
tomatizados?
E Ohno percebe que uma razo inicial
que
as mquinas na Toyota automobilstica
no
estavam
preparadas
em seu evidente
projeto do sistema produtivo
para parar
quando
a operao se completasse.
Surge, ento, a idia
de
elaborar teorica
mente uma prtica inicalizada e criada na
Toyota Txtil por Toyota Sakiichi que con
sistia em criar dispositivos que permitissem
a
parada
automtica das mquinas caso a
quantidade
produzida fosse alcanada, ou
algum tipo
de
anormalidade fosse detecta
da.
criada, a part ir
da
prtica industrial da
Toyota Txtil, a noo terica de Automa
o.
A automao consiste em facultar ao
operador ou
mquina a "autonomia" de in
terromper
a
operao
sempre
que
ocorrer
alguma situao anormal na mquina ou
quando a quantidade planejada
de
produ
o
for atingida.
A operacionalizao do conceito de au
tomao segue vrios caminhos: um destes
caminhos operacionais a construo de
dispositivqs do tipo "Poka-Yoke" ou a prova
de
falhas.
o Poka-Yoke pode ser conceituada
como
um sistema composto de dispositivos
(um ou mais)
que
so capazes de detectar a
ocorrncia de anormalidades (falhas ou de
feitos) e/ou de identificar quando a quanti-
PRO UO
dade de peas planejada
j
foi produzida.
Neste sentido constitue-se, na prtica,
em um sistema inspeo 100%,
que propor-
ciona uma imediata retroalimentao aos
operadores e supervisores
quando da ocor
rencia
de
anormalidades ou
de
alcance
da
produo desejada.
Assim, quando as mquinas dispem
de
dispositivos do tipo Poka-Yoke, uma vez ali
mentada a mquina posta em operao, o
operador pode
dirigir-se a outras mquinas
para realizar outras tarefas,
dado que
existe
segurana completa
quando
a deteco ime
diata e "autnoma"
de
anormalidades e
do
alcance da produo desejada.
Na Toyota isto acarretou:
1
diminuio dos tempos
de espera
dos
trabalhadores com conseqnte reduo/eli
minao da chamada
perda por
espera,
como conseqncia, incrementou-se em
muito a taxa de ocupao
da
mo-de-obra;
2) eliminao ou reduo a um valor m
nimo das perdas
por superproduo
e das
perdas por superproduo e das perdas por
fabricao de produtos defeituosos;
3) abrir portas concretamente para in
troduo do conceito
de
multifuncionalida
de
na medida em que possibilitou a separa
o entre a mquina e o homem, neste senti
do, uma anlise da funo
operao
aps a
introduo do Poka-Yoke mostra um incre
mento substancial do p r o v e i t m ~ n t o do
tempo produtivo dos trabalhadores
Um outro aspecto importante
que
os
sistemas do tipo
Poka-Yoke propiciam a re
duo da espera dos trabalhadores.
Isto ocorre na medida em
que
a mquina
pra
quando um defeito detectado. Neste
sentido observa-se que somente peas no n
vel especificado de qualidade enviado
7 A conceituao de "Poka-Yoke", bem como suas ligaes com a poltica da produo com Zero-defeitos e suas
prticas operacionais, amplamente discutida por Shingo (1986) em seu livro "Zero Quality Control: Source Inspe
cion
and The
Poka-Yoke System"
8
Na verdade o conceito de automao em geral, e dos sistemas Poka-Yoke em particular,
pode
ser analisado como
uma proposta
do
capital visando incrementar aprodutividade via intensificao do trabalho.
Ou
seja, com as mes
mas mquinas e trabalhadores,
aumentar
a produtividade atravs de procedimento de reorganizao da produo e
43
-
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PRO UO
para as prximas mquinas. Alm disso, a
mquina tambm programada para parar
automaticamente quando a quantidade re
querida ou a operao completada. Desta
forma, uma dada mquina fornecer s pr
ximas mquinas ou postos de trabalhos pe
as nas quantidades especificadas. Isto per
mitir a execuo da produo no tempo
certo, ou seja, segundo a lgica JIT (MO
DEN,1981).
Caso as peas no cheguem na qualida
de e na quantidade certa, as prximas ope
raes de processamento no podem ser
efetuadas, portanto, os operadores tero um
maior tempo de espera. Isto levar ao incre
mento das perdas por espera. Neste sentido
a produo JIT t o r n ~ s ~ praticamente im-
possvel de ser efetivada
Uma anlise das funes operao e
processo identificar claramente estes fatos.
O MFP e o conceito de 7 perdas propos
to por Ohno e Shingo
Shingo (1988) prope que sejam cons
trudas melhorias na produo a partir da
seguinte lgica bsica:
12
conceitos bsicos de anlise dos siste
mas produtivos;
22
construo de sistemas a partir dos
conceitos bsicos;
3
2
) tcnicas para a implantao do siste
ma.
Dentro deste contexto, a lgica de anli
se do Mecanismo de Produo, do conceito
de perdas em geral e de 7 perdas em parti
cular e as condies de contorno econmico
se interrelacionam para a gerao dos con
ceitos bsicos que levaro definio dos
sistemas de produo em geral e do Sistema
Toyota de Produo em particular.
Porm, como estabelece-se este relacio
namento?
Neste ponto importante diferenciar os
planos onde situam-se estes trs elementos:
Mecanismos da Funo de Produo, per-
das e condies de contorno scio-economi
coso
O Mecanismo da Funo de Produo
uma ferramenta de anlise de sistemas Pro
dutivos. Utiliza-se dos mtodos de anlise
da funo processo e da funo operao.
Neste sentido, independente das condi
es econmicas que cercam o Sistema Pro
dutivo em Anlise. Em outros palavras, o
elementos mais invariante na discusso
aqui feita.
O Mecanismo da Funo de Produo
permite uma anlise tcnica dos sistemas de
produo. Portanto, possibilita comprar sis
temas de produo entre
si.
O conceito de perdas e de 7 perdas sur
ge a partir da lgica de redues de custos.
Neste sentido, est preso diretamente
questo das necessidades de reduo de
custos na empresa em funo de suas neces
sidades no merdado. Portanto, esto intima
mente relacionados a uma
dada
realidade
econmica e social.
Esta realidade econmica e social repre
senta o terceiro plano da discusso e refere
se s condies de contorno do sistema pro
dutivo.
Por exemplo, no Japo o custo horrio
da mo-de-obra de
3
a
5
vezes superior ao
custo-horrio das mquinas, enquanto no
Brasil o custo-horrio da mo-de-obra
menor do que o custo-horrio das mqui
nas.
Outro exemplo interessante refere-se s
preocupaes econmicas e sociais dentro
do dito socialismo real. Neste caso parte-se
da necessidade social de usar intensivamen
te o recurso mo-de-obra visando manter
um alto nvel de emprego. Obviamente, es
tas condies de contorno so diferentes da
racionalidade econmica do tipo capitalista.
9 A anlise de um caso de implantao do JIT no Brasil, mostra claramente que a inobservncia dos aspectos aqui
descritos
torna
muito difcil a implantao do JIT, dado que ela absolutamente sustentada pelo conceito de auto
mao e sistemas do tipo Poka-Yoke. Tem-se, a nvel da produo, a lgica da inspeo 100% nos postos de traba
lho.
-
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Dentro deste contexto geral, a gerao
dos conceitos bsicos para construo do
Sistema Toyota de Produo devem ser
compreendidos a partir desta lgica de rela
o entre o Mecanismo da Funo de Pro
duo o conceito de 7 perdas e as condi
es de contorno scio econmicos.
No caso especfico do STP isto pode ser
visto na figura
2
a seguir:
Troca
de
Ferramentas
e Dispositivos
PRODUO
O objeto de trabalho pode ser o couro
em uma indstria de calados, o ao em
uma empresa metal-mecnico, o prprio
nibus em uma empresa de nibus, algum
tipo de processo de lei em uma Assemblia,
etc
..
Porm, embora exista uma enorme di
versificao do objeto de trabalho, a lgica
da funo processo permanecer inclume.
A
funo operao, por sua
vez,
tambm
contar genericamente com as preparaes,
Operao { E ~ n c l a l
Principal tUXIliar
Folgas W o ~ k s h o p
{
TnlbalhO
Fadiga
Fisica
SISTEMA SMEO
MELHORIA NO MOVIMENTO REDUO OAS FOLGAS
lnspe.o
l ~ : ~ ~ ~ ~ f : ~ O S
100 de inspeo
POKAYOKES
Tr a n .p o r t a - , - - 4 ~ ~ t ~ o
Armazenagem
~ : : ~ ~ ~ ~ ~ : . m O l 4 SIncn>nlzaAo
Armazenagem
para o lote
pequenos lotes
PADRONIZAO \ ~
\
3) Perda. no
processamento
emal
~ : : , e ~ ~ : u :
defeituosos
(2) Perdas por
- transporte
1) Perda. por
superpcoduo
8) Porda. por
7) Porda. no 5) Perda. por
movimento espera
SISTEMA DE
PRODUO
TOYOTA
7 PERDAS
Produto.
~
~ ~ ~ S : a ~ g : ~ ~ e a .
R a d u l ~ r ~ ~ ~ ~ ~ O d O do
. . oquo
no tempo de passagem)
Figura 2 -
Sistema
de
Produo
Toyota - 7
perdas
Shingo)
Concluso
A lgica bsica de construo terica do
Mecanismo da Funo de Produo abso
lutamente geral para a gerao de sistemas
de produo.
Na verdade em todos os sistemas de pro
duo, seja ele fbrica em
eral
sapatos,
metal-mecnica, mveis, etc ..
),
uma empre
sa
de
nibus ou uma secretana de governo,
ns teremos presentes todos os elementos
bsicos do processo. Isto significa que o ob
jeto de trabalho estar alternadamente sen
do transportado, ou estar sendo verificado
a ocorrncia de defeitos inspeo), ou esta
r
em alguma forma de processamento, ou
simplesmente estar estocado.
45
operaes principal e secundria, folgas no
ligadas ao pessoal. O contedo das opera
es pode ser bastante diversificado, como
nos casos dos processos, porm sua forma
geral comum.
Por outro lado, preciso deixar claro
que a lgica de melhorias propostas por Shi
geo Shingo, via Mecanismo
da
Funo de
Produo, no refere-se a tcnincas de ma
nufatura, mas sim a melhorias concretas em
sistemas de produo. Ou seja, perguntas
tais como: como fazer para curtir o couro?
como fazer para melhorar uma dada usina
gem? como fabricar um dado mvel? so
questes e problemas de manufatura.
Estas, por sua vez, do ponto-de-vista tc-
-
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PRODUO
nico, no
podem
ser generalizadas. No en
tanto, a lgica do Mecanismo
da
Funo de
Produo trata da
problemtica, esta sim
generalizvel,
da
obteno
de
melhorias
de
sistemas
de
produo.
Assim sendo,
para
o estabelecimento de
uma lgica
de
melhoria em Sistemas Produ
tivos essencial partir
de
um forte ferra
mental analtico. O Mecanismo
da
Funo
de
Produo um ferramental analtico ro
busto que
permite .analisar
e m p ~ o f u n d i d a d e
a produo a partIr de uma
10gIca
de redes
de
processos e operaes.
O fato
de
Shigeo Shing atuar diretamen
te ligado,
em
sua tragetria de consultoria,
problemtica industrial, no deve obscure
cer o fato
de
sua base conceitual via MFP
ser geral.
Neste sentido, abrem-se importantes
oportunidades
de
investigao no sentido
da
montagem de sistemas de
m e l h o ~ i a
de pro
duo adaptveis a
rea de
serVios, tendo
como elemento de base o prprio Mecanis
mo da
Funo de
Produo - uma rede ge
nrica
de
processos e operao.
A anlise do Mecanismo da Funo
de
Produo permite, em tese, a construo do
embasamento para o debate sobre pontos
to amplos quanto:
a)
compreender
a lgica de montagem
do Sistema Toyota de Produo;
b) esclarecer ~ I?todo
de
a n l ~ s e
da
produo que
possibilita a construao
de
outros sistemas
de
produo alternativos ou
complement.ares ao Sistema T o y o ~ a . caso
outras
condies
de
contorno economlco e
sociais sejam propostas;
c) a anlise
s i s t e m t i . c ~
de
o u t r o ~ m o d ~ -
los de produo competItIvos com o Japones
como
por
exemplo, o modelo Sueco;
d) a critica social do ponto de vista dos
trabalhadores, dos alicerces scio-econmi
cos
de
construo
do
Sistema Toyota,
que
tem o MFP como um dos pilares das suas
bases conceituais;
e) uma anlise sistemtica dos conceitos
de perdas propostos por Taylor, Ford, Taii-
chi
Ohno
e Shigeo Shingo.
Finalmente, como ltima concluso,
pode-se afirmar que preciso, na anlise
de
sistemas
de
produo, deixar claro a
n e c e ~ -
sidade
de
hierarquizar as aes de melhona
a partir
da
lgica
da
funo operao. Isto
essencial
para
que se possa criar uma c u ~ t u -
ra tcnica
de
melhorias fortemente enraiza
da
na visualizao
da
estrutura de produo
enquanto uma rede.
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