les cahiers - fashion marketing n. 1
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6 DistribuzioneDistribution
Retail prossimo venturoRetail in the near future
21 DettaglioRetail
Temporay shop: l’ultima frontiera del retailTemporary shop: the last frontier in retail
33 Nuovi modelli di marketingNew marketing paradigms
Il marketing del III millennioMarketing in the Third Millennium
48 Profilo d’impresaCompany profile
LVMH: tutte le stelle del lussoLVMH: total luxury stars
70 ArchīvumDatabase
Le vie dello shoppingEurope’s shopping top spots
TRIMESTRALE · ANNO 1° · NUMERO 1 DECEMBER 2008 • € 20,00 (Europe)
EDIZIONI ATOVEE
“Authentic marketing is not the art of selling what you make but knowing
what to make. It is the art of identifying and understanding customer needs
and creating solutions that deliver satisfaction to the customers, profit to
the producers and benefits for the stakeholders.”
“Il marketing autentico non è l’arte di vendere ciò che si produce,
ma sapere cosa produrre. È l’arte di individuare e capire i bisogni del
consumatore e di creare soluzioni che possano portare soddisfazione ai
clienti, profitto ai produttori e utili agli investitori.”
Philip Kotler
Volume 1 · Issue 1 · December 2008QUARTERLy PUbLIcATION
Direttore Responsabile · Editor in ChiefPaola Vee p.vee@atovee.com
Art DirectorRaphael Di Terlizziart.lescahiersfm@atovee.com
Redazione · Contributors Viola Matteucci, Shelby Catino, Brunella Paciulli, Monica Vacca, Diana Jankiewiczredazione@lescahiersfm.com
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Ufficio Marketing e Pubbliche Relazioni · PR and Marketing OfficeShelby Catinomarketing.lescahiersfm@atovee.com
Progetto grafico - Design and LayoutOggetti Speciali
Edizioni · Publishing A To Vee sasSede legale · Amministrazione · Direzione · RedazioneAdministration · Editorial staffVia Adolfo Wildt 19/5, 20131 MilanoTel. + 39 02 26824473
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ProduzioneMaurizio Meowww.mauriziomeo.it
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Vede finalmente la luce Les Cahiers – Fashion Marketing. Lo presentiamo con un mix di emozioni che includono curiosità e materno orgoglio, grande entusiasmo ma anche autentica trepidazione. Tuttavia, a preservarci dalle inquietudini sarà la nostra capacità di dialogare con voi lettori, accogliere i vostri suggerimenti, correggerci e procedere con nuove, più raffinate formule. È una scommessa. Ed è sufficiente per farci partire.Il progetto è ambizioso: Les Cahiers - FM si prefigge l’obiettivo di diffondere cultura di marketing alle impresedella moda e del suo indotto. Mancano infatti in Italia, paese della moda per eccellenza, contributi relativi al fashion marketing, laddove per il marketing dei beni di largo consumo la saggistica di taglio aziendale è invece molto generosa. Una ragione, ovviamente, c’è: il mercato della moda è velocissimo, e la rapida obsolescenza dei suoi prodotti (che nella migliore delle ipotesi si susseguono di sei mesi in sei mesi, e sappiamo anche bene che questo timing si è ormai accorciato), rende spesso inapplicabili le tesi del marketing tradizionale di matrice americana, concepito per i beni di largo consumo, che notoriamente hanno cicli di vita medio-lunghi. Così l’idea è quella di lanciare una pubblicazione in grado di seguire la velocità tipica del nostro comparto. I temi del marketing -prodotto, prezzo, distribuzione, promozione, personal selling, posizionamento, nuovi modelli-, applicati alla moda, si intrecciano e si inseguono nelle varie sezioni di Les Cahiers - FM, in uno stile asciutto e divulgativo, per soddisfare la voglia di informazione e di aggiornamento di un lettore altamente qualificato, con un ruolo di responsabilità nelle aziende di moda in ambito marketing, cultore della materia e soprattutto esigente. Tenacemente esigente, benché complice del nostro desiderio di creare qualcosa di veramente nuovo nel panorama dell’editoria di settore. Una prima percezione l’avrete già avuta prendendo in mano la rivista: estremamente curata e ricercata dal punto di vista grafico, per certi versi un prodotto che somiglia più a un libro dal sapore antico che a un magazine, un libro con contenuti autorevoli e un’immagine così forte da farne un pezzo da collezione. Un secondo elemento di novità sono i contenuti. È vero che oggi è facile reperire le informazioni: le nuove tecnologie ci offrono una comodità di accesso al sapere che solo qualche anno fa era impensabile. E tuttavia questo mare magnum di notizie, frammentate e rapsodiche, non fornisce al lettore alcuna chiave di lettura sotto il profilo dell’analisi critica. La nostra redazione esegue lavori di ricerca, approfondisce e convalida i dati, sintetizza studi di mercato, rielabora e riorganizza tutte le informazioni perché queste siano utili al processo decisionale dei nostri lettori. Lavoriamo per voi.
Editoriale
Here, at last, is Les Cahiers – Fashion Marketing. We present it to you with a mix of emotions: curiosity, maternal pride, lots of enthusiasm, but also a real sense of trepidation. That being said, our worries are calmed by the fact that we’re ready to interact with you, the readers. That means accep-ting your suggestions, correcting any slip-ups, and moving on with new, more fine-tuned solutions when needed. It’s a challenge, and one that we’re ready to take on.This is an ambitious project. The goal of Les Cahiers - FM is to spread marketing culture to businesses in fashion and fashion-related industries.Although Italy is the fashion nation par excellence, it lacks material on fashion marketing; meanwhile there is no shor-tage of publications on consumer goods marketing, aimed at corporate readership. There is of course a reason for this: the fashion market is extremely fast-moving, and its products quickly become outdated. In the best-case scenario, turno-ver takes place every six months, but this time-frame has become increasingly shorter, as we all know. This means that traditional American-style marketing theories are often inap-propriate, designed for mass-market consumer goods which of course have medium- to long-term life cycles. So, our idea was to set up a publication that would be able to keep up with the fast pace that is so typical of our sector. Marketing themes – product, price, placement, promotion, personal selling, positioning, new models – are applied to fashion and woven together, cutting across all the various sections of Les Cahiers - FM in a clear, informative style. The aim is to satisfy our readers’ need to keep up to date with the latest information. We see our typical reader as a highly qualified figure who holds a position of responsibility in fashion marke-ting. Somebody who is an expert on their subject, and above all, has high expectations. Uncompromisingly high expecta-tions since they share our wish to create something truly new within the industry publications scene. You will have formed a first impression just by picking up the magazine. Its graphics are polished and sophisticated, and in some respects it looks more like a traditional book than a magazine- a book with such authoritative content and such a strong image that it could become a collector’s item. Speaking of content, we offer you another element of inno-vation. It’s true that information-gathering has never been easier: new technologies offer us easy access to knowledge that just a few years ago would have been inconceivable. Nevertheless, this sea of fragmented, disjointed news gives readers no key insights to analysing everything from a critical perspective. Our editorial staff carries out research. They explore and check their information, summarise market re-search, and reprocess and reorganise all of the facts so that our readers can use them as part of their decision-making processes. We are working for you.
Paola VeeDirettore Responsabile - Editor in Chief
retail in the Near Future
reTAIlProssImoVeNTuro
DIsTrIbuZIoNe
La scelta del canale distributivo è un fattore chiave per
le aziende del settore moda. Il canale distributivo, infatti,
assieme al punto vendita, contribuisce a creare l’identità di
marca, a comunicarla al cliente finale, a creare l’immagine
della marca e a mantenere il posizionamento sul mercato.
Il punto vendita è a tutti gli effetti uno strumento del
marketing integrato nonché un amplificatore della strategia
di impresa.
CANALE INDIRETTo Vs CANALE DIRETTo, uNA
RAPIDA oCCHIATA
Vi possono essere tre tipologie di canale distributivo:
Canale indiretto: gestito da insegne, boutique 1.
o departement stores, ospita al proprio interno
più marche accomunate in genere dallo stesso
posizionamento sul mercato.
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
The choice of distribution channel is a key factor for
companies in the fashion sector. Indeed, together with
the retail outlet, the distribution channel goes towards
creating the brand identity, communicating it to the end
customer, creating the brand image and maintaining its
positioning on the market.The retail outlet is to all intents
and purposes an integrated marketing tool, as well as an
“amplifier” of the corporate strategy.
INDIRECT CHANNEL Vs DIRECT CHANNEL, A quICk
oVERVIEw
There are three types of distribution channels:
Indirect channel: managed by retail companies, 1.
boutiques or department stores, it contains
several brands which share the same market
positioning.
Pag. 6
Canale diretto: gestito e finanziato direttamente 2.
dall’impresa titolare.
Sistema misto o multicanale: prevede un mix delle 3.
formule diretto e indiretto. Alcune aziende vendono
i propri prodotti sia in negozi propri sia in negozi
gestiti da terzi.
Il canale indiretto
Nel caso del canale indiretto, l’impresa non gestisce
direttamente il processo di vendita al consumatore,
ma si avvale di intermediari. Tra questi possono essere
annoverati:
~ Multimarca. Sono i negozi tradizionali, gestiti da privati,
che acquistano e rivendono un buon assortimento di
marche e prodotti, assicurano assistenza alla clientela
(consigli, servizio, sartoria, sconti). In generale sono
specializzati per linea (uomo, donna, bambino) e per fascia
di prezzo.
~ Department stores. Recentemente oggetto di un
profondo restyling che ne ha rilanciato l’immagine,
favorendo così l’ingresso anche a insegne di lusso, sono i
grandi magazzini (ad es. in Italia La Rinascente e Coin, in
Inghilterra Harrod’s, in Spagna El Cortes Ingles, in Francia
le Galeries Lafayette).
Sono generalisti, nel senso che offrono prodotti di marca,
prodotti unbranded e private label e prodotti per fasce
di mercato alte, medio-alte e medie. Solitamente ubicati
nei capoluoghi di provincia, possono essere considerati
il punto vendita ideale per tutte le imprese del settore
moda (sono rare le imprese che non vogliano includere il
departement store nel proprio processo di vendita). Hanno
superfici molto estese, e la principale modalità di ingresso
per le case di moda avviene attraverso i corner (angoli
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
Direct channel: managed and financed directly by 2.
the company that owns the brand.
Mixed or multi-channel system: comprises a 3.
mixture of direct and indirect formats. Some
companies sell their products both through their
own shops, and through shops managed by third
parties.
Indirect Channel
With the indirect channel, the company does not directly
manage the process of selling its products to the
consumer. Instead, it uses intermediaries. These may
include:
~ Multi-brand stores. These are traditional shops
managed by private individuals. They purchase and resell
a wide assortment of brands and products and provide
customer service (advice, service, tailoring, discounts).
They generally specialise in a specific line of products
(men’s, women’s, children’s) and price band.
~ Department stores. These are stores such as La
Rinascente and Coin in Italy, Harrod’s in England, El Cortes
Ingles in Spain or Galeries Lafayette in France. Department
stores in general have recently undergone a major restyling
which has boosted their image, and attracted even luxury
brands. They are generalist stores, meaning that they
offer branded, unbranded and private label products, and
products for the high-end, medium-high and medium
end of the market. They are usually located in regional
capitals or large towns, and could be described as the
ideal retail outlet for all fashion companies. Rare are the
fashion companies who do not wish to include department
stores in their sales process. They have very large surface
areas, and fashion houses are mainly present through
Pag. 7
dedicati a una specifica marca, attrezzati di materiali pop
relativi alla marca e personalizzati nell’arredamento nel
rispetto dell’immagine generale del department store).
~ Grandi superfici specializzate. Sono caratterizzate
da dimensioni medio-grandi (da 800 mq a un massimo
di 3000 mq), da un ampio assortimento di prodotti di
marca e di private label e da una precisa specializzazione
(sport, moda...). Decathlon e Cisalfa costituiscono un buon
esempio di GSS.
~ Concept stores. Espressione principale del
moderno retail, sono spazi nati per attrarre clientela,
indipendentemente dalla vendita. Offrono intrattenimento
(mostre fotografiche, proiezioni video, spazi lettura,
angolo sushi, angolo caffè…) in un’ottica di store loyalty,
ovvero hanno l’obiettivo primario, prima ancora della
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
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Particolare delle lussuose Galeries Lafayette - Parigi
concessions, corners dedicated to a specific brand, with
POP materials for that brand and with customised décor
that stands out from the general image of the department
store. They are a good alternative for those companies
which cannot afford to set up a single brand network.
~ Large or “big-box” retail stores. These are middling
to large in size (from 800 square metres to a maximum
of 3000 square metres), featuring a wide assortment
of branded and private label merchandise, focusing on
a specific category (sport, fashion etc). Decathlon and
Cisalfa are good examples of large retail stores in Italy.
~ Concept stores. The main development in modern
retail, these spaces are designed to attract customers,
quite independently from sales. They offer entertainment
(photography exhibitions, video projects, reading spaces,
vendita, di fidelizzare il cliente al negozio. Estremamente
variabile il formato distributivo, l’offerta infatti può essere
monotematica o raggruppare prodotti apparentemente
incompatibili; le superfici possono essere medio-grandi
o piccole. Citiamo a titolo d’esempio 10 Corso Como,
a Milano, il concept store per eccellenza. Dedicato a
arte, moda e design, è nato da un’idea di Carla Sozzani,
gallerista e publisher di eccellenti rare qualità.
~ Magazzini popolari. Offrono prodotti basici o
convenience, unbranded o private label, a prezzi bassi.
L’offerta è generalista, l’immagine è popolare (es. Upim in
Italia, Bhs nel Regno Unito). Va comunque specificato che
anche i magazzini popolari sono stati di recente oggetto di
restyling, soprattutto per fronteggiare la forte concorrenza
con le catene estere.
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
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Corner nel reparto Borse e Accessori ne La Rinascente - Milano
sushi corners, café corners and so on). The idea is to
create “store loyalty”; in other words their main objective,
even above sales, is to make customers loyal to that store.
The distribution format varies considerably. They may
focus on a single category, or group together products
which would appear to be incompatible. They are medium-
large in size, or small. One example is 10 Corso Como in
Milan.
~ Chain stores. These offer basic or convenience
products, either unbranded or private label, at low prices.
They have a general range of merchandise and a “working-
class” image.
For example, Upim in Italy, or BHS in the U.K. However, it
should be pointed out that chain stores have also recently
been restyled, particularly in order to deal with strong
competition from foreign chains.
~ Discount outlets. These shops are generally housed in
large warehouses. Managed by private individuals, they
offer merchandise from major brands at large discounts.
This is mainly as the garments are seconds, from previous
seasons or surplus products. Basically they offer anything
that has remained unsold. There are no sales assistants
and very little care is taken over the store’s image.
~ Street markets. For industrial brands, this is the final,
dubious destination for all their unsold stock.
~ Internet. The growing success of websites such as Yoox
and eBay (shops on eBay) is proof that online shops can
be the right channel, even for fashion products - especially
where basic products are concerned.
Advantages and Disadvantages of the Indirect Channel
Unlike the direct channel, the indirect channel offers
companies the undisputed advantage of being able to face
~ Internet. Il successo crescente di siti come Yoox e Ebay
(negozi su eBay) è la testimonianza di come i negozi online
riescano ad essere il giusto canale anche per i prodotti
moda, soprattutto per il basico.
~ Stocchisti. Sono negozi, più spesso capannoni, gestiti
da privati, che offrono prodotti delle grandi marche
fortemente scontati, in quanto si tratta essenzialmente
di capi fallati, delle stagioni precedenti o di extra-
programmato (in sostanza di tutto ciò che resta invenduto).
Le aree sono spersonalizzate, con bassissima attenzione
all’immagine.
~ Mercati ambulanti. Per le marche industriali è la
destinazione ultima e incauta di tutte le vendite a stock.
Vantaggi e svantaggi del canale indiretto
Il canale indiretto offre alle imprese, rispetto al canale
diretto, l’indiscutibile vantaggio di confrontarsi sul mercato
con i diretti concorrenti all’interno del punto vendita e, di
conseguenza, di valutare il corretto posizionamento dei
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
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10 Corso Como, l’interno - Milano 10 Corso Como, il cafè - Milano
ph.
© V
anni
Bur
khar
t
ph.
© V
anni
Bur
khar
t
propri marchi (potendo verificare la percezione del marchio
da parte del cliente). D’altro canto, però, non consente di
controllare in maniera efficace il marketing mix elaborato
per la marca né di ottenere in tempi rapidi un riscontro sui
propri prodotti (quick response). Nelle imprese di natura
commerciale, infatti, bisogna concepire il processo di
vendita non come pura attività di “vendita”, appunto, ma
come parte di un processo di marketing intelligence in cui
il valore della quick response diventa fondamentale.
Vediamo di cosa si tratta.
È vitale per l’area stile/prodotto essere informata del
riscontro presso il consumatore delle proprie creazioni,
solo così si possono classificare i best-seller e gli slow-
seller ed individuare tempestivamente delle strategie per
eliminare le inefficienze causate dalla produzione di capi
che non piacciono e quindi non vendono. Diventa possibile
così ripianificare la collezione, decidere quali prodotti
spingere o ritirare, ridefinire le politiche di pricing, avviare
sollecitamente promozioni in-season e, in definitiva,
indirizzare le successive scelte creative del gruppo.
In questa tipologia di canale vi sono molti passaggi di
informazione tra cliente finale e area prodotto:
CLIENTE fINALE
NEgozIo
AgENTE
CAPo AREA
AREA CoMMERCIALE AzIENDALE
AREA MARkETINg AzIENDALE
AREA sTILE/PRoDoTTo AzIENDALE
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
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the market shoulder to shoulder with their competitors
within a retail outlet. As a result, companies can evaluate
whether their brands are correctly positioned (as they
can monitor how their brand is perceived by customers).
However, on the other hand the indirect channel does
not give a company effective control of its brand-specific
marketing mix; nor does it offer a quick response to its
products. For indeed, with commercial companies the
sales process should not be seen as a pure “sales” activity,
but as part of a marketing intelligence process in which the
quick response becomes very important. Let’s see what
this actually means. The design/product department must
be kept informed about the consumer’s response to their
creation. Only in this way can they classify best-sellers
and slow-sellers, and come up with timely strategies to
eliminate the inefficient production of garments that are
unpopular and do not sell. This way it is possible to re-plan
the collection, decide which products to push or withdraw,
redefine pricing policies, quickly launch in-season
promotions and in short, guide the creative choices made
by the group in the future. In this type of channel, there
are several steps in the information flow between the end
customer and the product department:
END CusToMER
sHoP
AgENT
AREA MANAgER
CoMPANy sALEs DEPARTMENT
CoMPANy MARkETINg DEPARTMENT
CoMPANy DEsIgN/PRoDuCT DEPARTMENT
nel canale diretto il rapporto invece è senza intermediari:
CLIENTE fINALE
NEgozIo DI PRoPRIETà AzIENDALE
AREA MARkETINg AzIENDALE
AREA sTILE/PRoDoTTo
Nel primo caso, il flusso informativo è piuttosto articolato,
soggetto a una dispersione delle informazioni o a un’inutile
e dannosa pluralità di interpretazioni. Nel secondo caso,
invece, il passaggio di informazioni è diretto: dal cliente
finale all’azienda.
Bisogna dire che, nel canale indiretto, un modo per
superare questa criticità è stato dato ultimamente
dall’avvicinamento del mercato alle imprese, attraverso la
vendita nello showroom. Sempre più numerose sono le
aziende che invitano i propri clienti-trade nello showroom,
un luogo permeato di filosofia aziendale, molto curato
dal punto di vista del design, che trasmette meglio di
qualunque rete vendita i valori e l’immagine del brand e
in cui è possibile presentare dal vivo le intere collezioni.
Negli showroom è possibile effettuare il sell-out su
appuntamento e offrire al trade un’esperienza d’acquisto
particolare: quel tipo di esperienza che il consumatore
finale vuole vivere in una boutique.
Tuttavia, il canale diretto offre innumerevoli vantaggi in più.
Vediamoli.
Il canale diretto
La principale e più diffusa espressione del canale diretto
sono i negozi monomarca, ma altre nuove modalità sono
entrate di fatto a far parte di questa sfera. Analizziamo in
dettaglio tutti i formati distributivi del canale diretto:
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
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There are no intermediaries in the direct channel:
END CusToMER
sHoP owNED by THE CoMPANy
CoMPANy MARkETINg DEPARTMENT
DEsIgN/PRoDuCT DEPARTMENT
In the first case, there is a fairly complex information flow.
This means that information can be dispersed and
interpreted in many different ways, pointlessly and
sometimes detrimentally. While in the second case,
the information is passed on directly from the end
customer to the company. It should be said that a way
to overcome the problems with the indirect channel has
recently been found: fashion companies are brought
closer to the market by selling through showrooms.
More and more companies are inviting their trade buyers
to the showroom.
It is a place that is immersed in the corporate philosophy; it
is very carefully designed and presented, and conveys the
brand values and image better than any sales network can.
It is also a place where entire collections can be presented
and examined up close.
Showrooms are able to arrange sell-outs by appointment,
and offer trade clients a special buying experience: the
kind of experience that end customers want to have in a
boutique.
However, the direct channel offers many more benefits.
Let’s take a look at them.
The Direct Channel
The main, most widespread form of direct channel retail is
single-brand stores.
~ Flagship store. Ubicato nelle più importanti vie mondiali
del suo segmento, è il punto vendita per eccellenza,
quello in cui insegna commerciale e marchio coincidono
(es. Gucci). È il luogo ideale per comunicare al cliente
l’immagine di marca, attraverso ambienti full experience
che vanno oltre il concetto di negozio, pervasi di brand
value dalle scelte di design alla formazione del personale,
dalle vetrine agli eventi.
~ Franchising. È la formula più utilizzata nel caso di
apertura di molti punti vendita. Il franchising consente di
controllare direttamente il posizionamento della marca
in termini di assortimenti, politiche di pricing e immagine
senza ricorrere alla destinazione di ingenti risorse alla
creazione di un network proprio.
~ Self standing store. Spazio commerciale, in franchising
o di proprietà, di medie dimensioni, situato all’interno dei
centri commerciali. La proliferazione dei centri commerciali
sembra non avere sosta, soprattutto per la loro capacità
di attrarre consumatori indipendentemente dalla vendita
(molti giovani hanno l’abitudine di spendere il sabato
pomeriggio al centro commerciale). Sono rivolti a un
pubblico generalista, molto ampio per target, comunque
abbastanza attento alla moda.
~ Shop in shop. È un’area di piccole dimensioni
posta all’interno di insegne commerciali, gestita da
personale aziendale (es. Givenchy ne La Rinascente o in
Harrod’s o nel El Cortes Ingles.). Grazie alle opportune
personalizzazioni dello spazio, trasmette identità di marca
nel rispetto dell’immagine dell’insegna che la ospita. Ha
un’offerta abbastanza ampia, poco profonda.
~ Internet. Sempre più utilizzato dai consumatori,
soprattutto per il basico. Permette all’impresa titolare del
marchio di saltare tutti gli intermediari. Internet porterà a
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
Pag. 13
However, other new kinds have come onto the scene.
Let’s look in more detail at all of the distribution formats in
the direct channel:
~ Flagship store. Situated in the most prestigious
international shopping streets in its segment, this is the
retail outlet par excellence. It is where the retail company
and brand coincide (e.g. Gucci). It is the ideal place for
conveying the brand image to the consumer, through
spaces that are filled with experience. They go beyond
the concept of a shop: they are imbued with brand values,
from the décor to the way the staff have been trained; from
window displays to special events.
~ Franchising. This is the most commonly used format for
setting up many retail outlets at once. Franchising allows
a company to directly control the positioning of its brand
in terms of assortments, pricing policies and image, but
without having to resort to spending large sums on setting
up their own retail network.
~ Self standing store. A medium-sized retail space,
either a franchise or proprietary store, situated within a
shopping centre or mall. The rise of shopping malls seems
to be unstoppable, especially for their ability to attract
consumers independently from sales volumes. Many
young people are in the habit of spending their Saturday
afternoons at the mall. They are aimed at a general
public, with a very wide target which is, however, fashion-
conscious.
~ Shop-in-shop. This is a small area situated within a
retail store, managed by staff from the fashion house (e.g.
Givenchy at La Rinascente, Harrod’s or El Corte Ingles).
The space is carefully customised to convey the brand
identity without overpowering the image of the retail store
in which it is hosted. It offers a fairly wide-ranging, yet
limited assortment of merchandise.
ancora grandi cambiamenti negli anni a venire. Uno studio
di Netcomm e della School of Management del Politecnico
di Milano, sull’eCommerce B2C, ha calcolato che, con un
fatturato di 250 milioni di euro nel 2008, è stato proprio
l’abbigliamento il settore che ha registrato il maggior tasso
di crescita nelle vendite online (+43% rispetto al 2007).
~ Outlet aziendali. È uno spazio di piccole/medie
dimensioni in cui l’impresa smaltisce il proprio invenduto.
È generalmente situato in un’area attigua all’impresa,
arredato in maniera spartana, o in capannoni ad hoc gestiti
comunque direttamente dall’impresa titolare.
~ Centri outlet. In grado di attrarre complessivamente
in Europa circa 100 milioni di visitatori l’anno (dato
relativo a tutte le insegne), sono la vera rivoluzione nello
shopping. Si tratta di cittadelle artificiali costruite secondo
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
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Shop in shop Givenchy all’interno delle Galeries Lafayette - Parigi
~ Internet. Used more and more often by consumers,
especially for basic items. It allows the brand owner to cut
out all intermediaries. The internet is sure to bring more
major changes in the years to come.
~ Brand outlets. This is a small/medium sized space in
which a fashion company gets rid of its unsold stock.
It is generally situated in an area close to the company
premises, sparsely furnished, or in specially built
warehouses which are still managed by the brand owner.
~ Outlet centres. Overall, these centres are capable of
attracting around 100 million visitors each year in Europe
alone. They are a true shopping revolution. They are
artificial villages built to blend in with the local architecture.
For example, the Designer’s Outlet in Serravalle Scrivia
looks like a traditional Ligurian village. They have squares,
i canoni dell’architettura e dell’urbanistica locale (ad es.
il Designer’s Outlet di Serravalle Scrivia assomiglia a un
piccolo borgo ligure), in cui ci sono piazze, panchine, bar,
ristoranti, spazio giochi per i bambini, ampi parcheggi
gratuiti e naturalmente negozi, solo ed esclusivamente
outlet, gestiti direttamente dalle aziende titolari dei marchi
più prestigiosi della moda nazionale e internazionale. I
clienti possono trovare capi d’abbigliamento, scarpe,
accessori, articoli per la casa provenienti dalle collezioni
degli anni precedenti e dalle eccedenze di produzione,
con prezzi ridotti tutto l’anno dal 30% al 70%. Tali centri
outlet riescono a trasformare una giornata di shopping
in un’esperienza emotiva gratificante. E riescono a far
vendere. Si può dire infatti che il 100% dei visitatori di tali
cittadelle artificiali sia propenso all’acquisto. Attualmente
i centri che riescono a raccogliere il maggior numero
di visitatori e, di conseguenza, quelli in cui i vari marchi
riescono ad ottenere i maggiori profitti sono il Designer’s
Outlet di MCArthurGlen a Serravalle Scrivia (AL) e il
Fashion District a Valmontone (Roma).
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
Pag. 15
Designer’s Outlet di Serravalle Scrivia
benches, bars, restaurants, play areas for kids, large free
car parks and of course shops.
The shops are strictly outlets only, and are managed
directly by the most prestigious designer brands in national
and international fashion.
Customers can pick up clothes, shoes, accessories or
homeware from previous collections and surplus stock
with year-round discounts of 30% to 70%.
These outlet centres manage to turn a day’s shopping
into a gratifying emotional experience. And they can sell.
Indeed, it could be said that 100% of visitors to these
artificial villages are ready to purchase.
Currently, the centres that attract the most visitors and
where the various brands make the most profits are: the
McArthurGlen Designer’s Outlet in Serravalle
Scrivia (AL) and the Valmontone Outlet by Fashion District
in Valmontone (Rome).
~ Concept stores. We find concept stores in the direct
~ Concept store. Ritroviamo i concept store anche nel
canale diretto, nel caso in cui a gestire il punto vendita
sia direttamente l’impresa titolare ed esso contenga
ovviamente prodotti monomarca. Ad esempio Agatha Ruiz
De La Prada offre abbigliamento (tutte le linee), articoli
per la casa, gadget, intimo, accessori… praticamente
articoli di tutte le categorie merceologiche, in un’atmosfera
colorata e vivace com’è nel suo stile.
~ Grandi superfici specializzate. Zara, H&M, per fare due
nomi noti in tutto il mondo. Come nel caso delle GSS del
canale indiretto, sono caratterizzate da dimensioni medio-
grandi (da 800 a 3000 mq) e da un’offerta di prodotti
monomarca (a marchio Zara o H&M) notevole sia per
l’ampiezza sia per la profondità di gamma. Tale offerta è
generalista, sia in riferimento alle occasioni d’uso (spazia
dal casual al formale allo sportivo) sia in riferimento alle
linee (le tocca tutte, incluse le linee baby e premaman).
~ Temporary shop. Sono negozi “a tempo”, ovvero con
una lunghezza di vita prestabilita. La durata è variabile: ci
sono temporary shop che aprono e chiudono in giornata
e temporary shop che restano aperti qualche mese.
Sono monomarca o multimarca e possono essere aperti
per diversi motivi: offerte promozionali, lancio di nuovi
prodotti… Sono indubbiamente molto utili alle imprese che
vogliano sperimentare il monomarca prima di aprirne uno
(test pilota) o a quelle realtà che pur credendo fortemente
nel proprio marchio, non hanno le risorse da investire nella
costruzione di un network privato. Ma soprattutto sono
imbattibili per generare entrate legate all’effetto “evento”.
Vedi articolo “Temporary Shop: l’ultima frontiera del retail”
in questo numero.
Vantaggi e svantaggi del canale diretto
Nel paragrafo precedente abbiamo spiegato il principale
vantaggio del canale diretto. In tutti i formati distributivi
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
Pag. 16
channel too, when the retail outlet is managed directly
by the brand owner, and only contains products from
that brand. For example, Agatha Ruiz De La Prada offers
clothing from all lines, homeware, gadgets, underwear,
accessories…
~ Large retail stores. Zara and H&M, to name two
world-renowned stores. As with the large retail stores in
the indirect channel, these stores are medium to large
(from 800 to 300 square metres) and have a range of
merchandise from a single brand (the Zara or H&M brand,
for example). They are remarkable for both the width and
breadth of the merchandise assortment. The merchandise
offered is generalist, both in terms of occasions of use
(from casual to formal to sportswear), and lines (they cover
all lines, including baby and maternity wear).
~ Temporary shops. These shops have a pre-defined
lifespan. The duration varies. There are temporary shops
that open and close in the space of a day, and others
which stay open for several months.They are single-brand
or multi-brand, and can be opened for various reasons:
promotional offers or the launch of new products. They
are undoubtedly very useful for those companies wishing
to try out a single-brand store before opening one (pilot
test); or for those companies which, while they strongly
believe in their brand, do not have the necessary resources
to invest in building a private retail network. But more than
anything else, these shops are unbeatable when it comes
to generating visits through the “event” effect.
Advantages and Disadvantages of the Direct Channel
In the paragraph above we explained the main advantages
of the direct channel. Whatever the distribution format
analysed for this channel, it is possible to see the sell-
out figures for single-brand stores on a daily basis. This
analizzati per questo canale è possibile leggere tutti i giorni
i dati di sell-out dei negozi monomarca (che siano flagship
store o boutique all’interno dei centri outlet, che siano
shop in shop o grandi superfici specializzate), in un flusso
di notizie più snello e tempestivo. Abbiamo accennato
alla possibilità di analizzare i dati per ridefinire le strategie
di vendita, ma eguale importanza ha l’analisi dei dati per
avere nozione dell’esatta dimensione del proprio mercato
o per riassortire il punto vendita in modo che possa
tenere costante la quantità di taglie e modelli disponibili.
Il controllo sul proprio network, inoltre, permette anche
di poter avviare sul punto vendita una serie di iniziative di
marketing atte a profilare il consumatore per poterlo meglio
accontentare e servire. La conoscenza approfondita del
consumatore-tipo è utile per lo stesso ulteriore sviluppo
della marca. Per tutti questi motivi, si assiste a un
progressivo abbandono dei canali indiretti da parte delle
imprese della moda, che preferiscono invece investire
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
Pag. 17
Le due vetrine di un temporary shop multimarca a Milano
applies to flagship stores, boutiques at outlet centres,
shop-in-shops and large retail stores alike, and provides
a streamlined, punctual flow of information. We already
mentioned the option of analysing sales figures in order
to tweak sales strategies. However, the same analysis is
just as important for getting an idea of the exact size of
one’s market, and re-stocking the retail outlet so that it can
have a constant number of sizes and models available.
Furthermore, monitoring one’s own network makes it
possible to set up a series of marketing initiatives at the
store, aimed at profiling customers so as to satisfy them
and serve them better. An in-depth knowledge of the
typical customer is also useful for developing the brand
further. All of these reasons have meant that fashion
companies are gradually abandoning indirect channels.
Instead, they prefer to invest in building their own sales
network. This is a real trend that can be seen in every
merchandise category. A quite unexpected example of
nella costruzione di un network di vendita di proprietà.
Questa è una tendenza vera all’interno di ogni categoria
merceologica. Si pensi a titolo di esempio, e per assurdo,
ai monomarca non moda Bialetti o Lagostina, produttori
di articoli che tradizionalmente, per generazioni, sono
stati veicolati dal canale indiretto (negozi di casalinghi).
Solo qualche anno fa sarebbe stato impensabile arrivare
a concepire un monomarca Bialetti o Lagostina, oggi
questi punti vendita sono già presenti nelle vie più famose
dello shopping italiano e mondiale e offrono una buona
shopping experience. All’interno del monomarca Bialetti
ad esempio è possibile degustare un caffè, e nel negozio
Lagostina si può conoscere tutta la gamma di prodotti di
questo brand, non solo le pentole a pressione o i prodotti
soggetti alla scelta del trade. Se, dunque, tutto questo
è vero per singoli prodotti convenience, allora questa
tendenza è a maggior ragione più vera nel settore della
moda. Un altro vantaggio del canale diretto è la gestione
non mediata dei processi di vendita che, attraverso la
creazione di una propria rete, favorisce l’eliminazione
di figure come il grossista o gli agenti plurimandatari.
Anche grazie a ciò, il mercato è più vicino. In uno scenario
postindustriale, dove i comportamenti di consumo non
sono più decifrabili attraverso i tradizionali modelli di
analisi, l’avvicinamento al luogo di consumo appare
un’esigenza sempre più forte. Il principale e più evidente
svantaggio del canale diretto è il grosso investimento
finanziario necessario alla creazione di un network privato
(location, architetti, arredamento, personale ecc.).
Vantaggi e svantaggi del sistema multicanale
È il caso in cui il canale diretto, principalmente negozi
monomarca di proprietà o in franchising, viene affiancato
al tradizionale canale indiretto. Questo sistema misto
prevede uno sforzo aziendale in più, teso soprattutto
all’integrazione verticale di tutti gli attori della filiera e
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
Pag. 18
this are the non-fashion single-brand stores of Bialetti
and Lagostina. Both of these companies manufacture
articles which have traditionally been sold through indirect
channels (household articles shops) for many generations.
Just a few years ago it would have been unthinkable for
Bialetti or Lagostina to have a single-brand store. Now,
though, these shops can already be found in the most
famous shopping streets in Italy and beyond, and they
offer a good shopping experience. For example, at the
Bialetti store you can taste coffee. While at the Lagostina
store you can get to know the entire product range of this
brand, not just the pressure cookers or those products
chosen by the trade buyers. So while this trend applies to
individual convenience products, it is all the more true in
the fashion sector. A further benefit of the direct channel
is that the sales process is not subject to mediation. By
creating their own networks, fashion companies are able
to cut out figures such as the wholesaler or agents that
represent different firms. This contributes to bringing
the market closer. In a post-industrial scenario in which
consumption habits can no longer be analysed through the
traditional methods, it seems more and more important for
companies to be closer to the location of consumption.
The main, most obvious disadvantage of the direct
channel is that it requires a large financial investment to
set up a private network (premises, architects, furnishings,
staff and so on).
Advantages and Disadvantages of the Multi-Channel
system
This is what happens when the direct channel – usually
single-brand proprietary shops or franchises – is used
alongside the traditional indirect channel.
This mixed system requires extra effort from the company,
mainly in order to vertically integrate and manage all of
the elements in the supply chain. Vertical partnerships,
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
Pag. 19
alla loro gestione. Sicuramente partnership verticale,
comakership e marketing integrato contribuiscono
a meglio gestire il flusso logistico, informativo e
comunicativo dell’intera filiera, ma di certo il modello
che offre le migliori garanzie di successo del brand e di
controllo sul mercato è quello del canale diretto.
L’orientamento delle aziende più evolute
La tendenza delle aziende che non sottovalutano
l’importanza della distribuzione e che anzi maggiormente
investono nel retail, è un sistema di offerta che prevede
tutti i seguenti modelli:
flagship stores curatissimi dal punto di vista del design 1.
e dei servizi offerti, ubicati nelle vie più prestigiose
dello shopping mondiale;
in alternativa, per prodotti a più rapida rotazione, il 2.
franchising;
multimarca selezionati, per soddisfare la richiesta nelle 3.
aree più decentrate;
department stores per l’alto contenuto di immagine 4.
che riescono a garantire, oggi più che mai;
concept stores;5.
self standing stores nei migliori centri commerciali e, 6.
per smaltire gli invenduti, solo outlet aziendali o centri
outlet.
Questa è la strategia del retail che garantisce la maggiore
redditività e il miglior presidio del mercato.
uN oCCHIo AL fuTuRo
Il punto vendita sta evolvendo. Solo qualche anno
fa, si trattava di una sede aperta al pubblico in cui il
consumatore finale poteva scegliere tra i prodotti esposti
ed effettuare i suoi acquisti. Oggi il punto vendita è molto
di più: è emozione, divertimento, stupore, magia. Non è più
co-makerships and integrated marketing certainly help to
manage the logistics, information and communication flow
of the entire supply chain more easily. However, there’s
no doubt that the model which is most likely to guarantee
success for the brand and control of the market is the
direct channel.
Trends among the most forward-thinking companies
Those companies which do not underestimate the
importance of distribution, and actually invest the most
money in retail, are opting for a retail system which
comprises all of the following formats:
flagship stores in which great care is taken over the 1.
design and services offered, located in the most
prestigious international shopping streets;
franchises, as an alternative for products with a 2.
quicker turnover;
selected multi-brand stores, to meet demand in less 3.
central areas;
department stores due to the high image value they 4.
can provide, especially now;
concept stores;5.
self standing stores in high-end shopping centres; and, 6.
to get rid of unsold goods, their own designer outlets
or outlet centres only.
This retail strategy is the one which guarantees the
greatest profitability and best control over the market.
LookINg To THE fuTuRE
Retail outlets are evolving. Just a few years ago they were
simply premises open to the public, where end customers
could choose from the products on display and make their
purchases.
Nowadays, a retail outlet is much more than that: it’s
il prodotto a convincere il consumatore, ma un’atmosfera.
Chi compra, vuole vivere un’esperienza unica e sentirsi
parte di un mondo che comprende e che lo comprende
(d’altra parte per le sue necessità primarie, a differenza del
passato, oggi c’è Internet).
Le marche industriali, tutta efficienza logistica e
distribuzione capillare, in generale non sono capaci di
rispondere a questo bisogno.
Così il futuro del retail è in mano a coloro che con
l’immaginazione e l’amore per il proprio lavoro riusciranno
a capire che il consumatore vuole essere considerato
unico e individuale. Vendere tutto a tutti, ovunque, non
paga. Il ruolo dei negozi, in quest’ottica, va ripensato.
Insieme alle variabili del marketing tradizionale.
Marketing olistico, marketing verde, marketing relazionale,
marketing socialmente responsabile, social networking,
sono queste le nuove leve su cui bisogna lavorare.
Perché il cliente ci giudica e il cliente è al centro di tutto.
Prada, Gucci, Guerlain e Louis Vuitton (vedi Company
profile in questo numero) hanno dimostrato al mondo
intero che i flagship stores non servono solo a mostrare
e a vendere i prodotti, ma anche ad offrire ai clienti una
continua sorpresa. I tempi sono cambiati. Per questo
i temporary shop stanno dimostrando di funzionare
bene.Il prossimo passo sarà una nuova generazione
di negozi mobili e di eventi eccezionali.Vincerà chi non
seguirà gli altri, vincerà chi saprà liberarsi dalla ripetitiva
standardizzazione di formule. Esperienza e intrattenimento.
Customer service. Evento. In un mondo dove tutto può
essere comprato ovunque, la ricerca sarà per l’unico e il
magico.
Bibliografia ~ Bibliography
- Stefania Saviolo · Salvo Testa, Le imprese del sistema moda, RCS Libri, 2000
- Walter G. Scott · Roberta Sebastiani (a cura di), Dizionario di Marketing,
IL Sole 24 Ore SpA Management & Divulgazione, 2001
- Philip Kotler · Kevin L. Keller, Marketing Management, Paravia Bruno Mondadori
Editore, 2007
- Viewpoint: #21, A view of the future that will infuence the design and sales strategy
of tomorrow.
Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure
emotion, fun, amazement, magic.
Consumers are no longer won over by the products, but
by the atmosphere. Shoppers want to have a unique
experience and feel part of a world they understand and
which understands them.
Added to which they now have the Internet for their basic
needs, unlike in the past. Industrial brands, all logistical
efficiency and capillary distribution, are generally unable to
satisfy this need.
This means that the future of retail belongs to those
who have enough imagination and love for their work to
understand that customers want to be considered as
unique and individual. Selling everything to everyone,
everywhere just doesn’t pay. So from this perspective, the
role of shops has to be reconsidered, as do the variables
of traditional marketing.
Holistic marketing, green marketing, relationship
marketing, socially responsible marketing, social
networking: this is the new generation of marketing we
have to work on.
Because the customer is judging us, and the customer is
at the centre of everything.
Prada, Gucci, Guerlain e Louis Vuitton (see company
profile in this issue) have shown the world that flagship
stores are not only useful for displaying and selling
products, but also for offer customers constant surprises.
Times have changed.
That’s why temporary shops are performing so well.
The next step will be a new generation of mobile shps and
surprise events.
The winners won’t be those who follow the crowd – they
will be those who are able to break free from the repetitive
standardisation of formulas.
Experience and entertainment.
Customer service. Events. In a world in which everything
can be bought anywhere, the search will be on for that
which is unique and magical.
Pag. 20
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Temporary shops:the last Frontier in retail
TemPorArYshoP: l’ulTImA
FroNTIerADel reTAIl
DeTTAGlIo
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
Nel panorama del moderno retail, un approfondimento
merita la formula dei negozi “a tempo”. E per una duplice
ragione: prima di tutto si tratta dell’unica vera novità degli
ultimi anni (anche se il temporary shop fa la sua comparsa
già nel 2003) e poi perché il loro successo di pubblico è
così straordinario che assistiamo quasi quotidianamente a
una nuova apertura. Perfettamente ingranato nella logica
“intrattenimento, esperienza, sorpresa”, il temporary shop,
o pop up store, è un negozio il cui ciclo di vita è prede-
terminato e molto limitato nel tempo (può essere avviato
per un solo giorno, per qualche settimana o per qualche
mese). Viene aperto con l’obiettivo di giocare sulla cu-
When looking at the modern retail scene, it’s worth
spending some time on the temporary shops formula.
There are two reasons for this. Firstly, this is the only true
innovation of recent years (even though the first temporary
shops appeared as long ago as 2003). And secondly, they
are so incredibly successful with the public that a new one
opens up almost daily.
The temporary shop, or “pop-up store”, fits perfectly into
the “entertainment, experience, surprise” approach. Its life
cycle is very short (it might be open for just one day, for a
few weeks or for a few months). These shops are opened
to play on the curiosity aroused by their main characteri-
riosità indotta proprio dalla sua principale caratteristica:
la caducità. Non di rado, infatti, in vetrina viene montato
un led luminoso che indica in un countdown il tempo che
manca alla chiusura del negozio, e nell’insegna è riporta-
ta a chiare lettere la dicitura “Temporary Shop”. Proprio
perché non vi siano equivoci. Lo spazio riveste un ruolo
assai importante, al punto che sempre più spesso, visto il
dilagare del fenomeno, assistiamo alla nascita di spazi ad
hoc, negozi mutevoli e camaleontici, nati appositamente
per la rotazione dei vari pop-up stores. Si tratta di spazi
messi a disposizione da grossi gruppi immobiliari, ubicati
in vie centralissime e pensati per poter accogliere le più
disparate merceologie del retail, e proprio per questo
caratterizzati da arredi fissi ridotti al minimo. Ci penserà
poi l’azienda di turno a personalizzare gli spazi secondo la
propria brand image, magari attraverso scenografie mobili
di facile montaggio e smontaggio. Chi affitta i locali prov-
vede ad offrire di solito anche servizi dal valore aggiunto
(servizio di allarme, linee telefoniche, linee elettriche,
deposito/magazzino ecc.), per ridurre al minimo le preoc-
cupazioni dei locatari e perché si possa con agilità giocare
sul fattore tempo. Ma c’è anche chi utilizza gallerie d’arte,
musei, showroom, aeroporti, navi da crociera, hotel. Molto
in voga tra i marchi giovani e casual la scelta di grandi
scantinati in periferia. La cronistoria del pop-up store ini-
zia in Gran Bretagna nel 2003. Importato negli Stati Uniti,
questo nuovo formato distributivo riscuote un tale succes-
so da giustificare addirittura la realizzazione, nel 2007, del
Setting Retail in Motion, una fiera interamente dedicata
al retail in movimento. In Italia, il temporary shop ha un
ottimo successo di pubblico. Dopo la fase sperimentale,
stiamo già vivendone la maturità. Che si tratti del lancio di
un nuovo prodotto, di un’operazione di consolidamento
del brand, di un’iniziativa speciale, di offerte promozionali,
della sperimentazione di un nuovo servizio, di un nuovo
concept o di un nuovo format, che sia solo l’espediente
per creare un formato distributivo a buon mercato, senza
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIlRetail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
Pag. 22
stic: their transience. Indeed, the window displays often
show an LED sign showing the countdown until the shop
closes, and the wording “Temporary Shop” is always cle-
arly visible – to avoid misunderstandings.
The space itself plays an important role, because more
and more often as the phenomenon grows, specially-desi-
gned spaces are cropping up.
These are changeable, chameleon–like shops that are
specifically intended to house rotating pop-up stores.
They are generally rented out by major property groups,
are located in city centres and intended to contain the
most varied retail merchandise categories
one can think of.
This is why their fixed furnishings are kept to a minimum.
It’s then up to the company itself to customize the space
in line with their brand image, sometimes using mova-
ble “sets” that can be easily assembled and taken down
when needed.
The property companies renting out these spaces ge-
nerally also offer value-added services such as security
alarms, phone lines, storage rooms and so on.
This makes life easier for the companies occupying the
shops, and enables quicker turnaround times.
However, some firms prefer to use art galleries, museums,
showrooms, airports, cruise ships or hotels. Large, su-
burban basements are currently the preferred choice of
young, casual brands.
The history of pop-up stores began in the U.K. in 2003.
This new retail format was later exported to the United
States, and was so successful that in 2007 a trade fair as
launched that was wholly dedicated to “moving retail”,
entitled “Setting Retail in Motion”.
Temporary shops are very popular with the Italian public.
After the initial phase of experimentation, the format has
now become established.
Whether it’s a new product launch, a brand consolidation
exercise, a special project, promotional offers, testing out
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIlRetail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
doversi sobbarcare delle ingenti spese di avviamento di
un network di negozi proprio, si può dire che il temporary
shop sia entrato a far parte a pieno titolo del complesso
processo di strategie di marketing aziendale. Vediamo
qualche esempio:
~ Creare l’evento. Questa è senz’altro la tendenza del
momento, soprattutto quando l’evento è legato al lancio
di nuovi prodotti. A titolo d’esempio possiamo citare il Fiat
500 Pop Up Store in Via De Tocqueville a Milano, inaugu-
rato con una grande festa il 18 aprile scorso e pubbliciz-
zato su tutti i mezzi di comunicazione (inclusa la stampa
quotidiana). Nel temporary store, chiuso lo scorso 31 lu-
glio, è stato possibile conoscere l’Universo Fiat 500, in cui
protagonista non è stata solo l’auto, ma anche il visitatore
che si è mosso in un luogo vivo, che comunicava emozio-
ni: uno spazio libero in cui si è potuto vivere un’originale
esperienza d’acquisto. È stato luogo di merchandising e
Pag. 23
500 pop up store - Milano
a new service, a new concept or a new format, or just an
excuse to create a low-cost retail format without heavy
initial outlays for a retail network, there’s no doubt that
temporary shops have become an accepted part of the
complex corporate marketing strategy process. Let’s look
at a few examples:
~ Creating the event. This is currently a big trend,
especially when the event is linked to the launch of new
products. One example is the Fiat 500 Pop-up Store in Via
De Tocqueville in Milan. It opened with a big party on April
18th, and was publicised across the media (including the
daily papers).
The temporary store, which closed on July 31st, offered
visitors a chance to get to know the Fiat 500 Universe.
Here, the focus was not just on the car, but on the visitors
themselves too, as they moved through a living space
which conveyed emotions: a free space where they could
licensing, teatro di iniziative, esposizioni e mostre esclusi-
ve. Lo spazio ha ospitato ad esempio la mostra “500 Work
Pop” realizzata in collaborazione con Guzzini. Inoltre dopo
tre secret show con le esibizioni di Max Gazzè, Neffa e
Mario Venuti, 500 Pop Up Store ha ospitato un’altra serata
speciale all’insegna della musica, con la consegna di 10
splendide Fender bianche ai fortunati vincitori del Concor-
so 500 Picnic Artists.
~ Creare situazioni per vendite esclusive in edizione
limitata. Louis Vuitton ha aperto un temporary store all’in-
terno del Brooklyn Museum di New York, in occasione
della retrospettiva dedicata a Takashi Murakami chiusasi
il 13 luglio scorso. Sono state messe in vendita 100 tele
numerate con il “monogramouflage” creato dall’artista,
proposte come vere e proprie opere d’arte. L’iniziativa ha
rappresentato l’anticipazione di una nuova linea di prodot-
ti del brand francese, presentata e venduta in anteprima
proprio in questo temporary shop, solo dal 1 al 15 giugno,
per essere poi lanciata nel mondo in alcuni monomarca
Louis Vuitton.
~ Sfruttare la leva dell’acquisto d’impulso. È il caso
dei temporary shop aperti all’improvviso senza alcuna
pubblicità e che contano solo sul passaparola opportuna-
mente innescato. Secondo gli psicologi, nel consumatore
si genererebbe un comportamento d’acquisto non ragio-
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIlRetail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
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500 pop up store - Milano 500 pop up store - Milano
enjoy an original shopping experience.
For example, the space housed the exhibition “500 Work
Pop” created in partnership with Guzzini. Then, following
three secret performances by Max Gazzè, Neffa and Mario
Venuti, the 500 Pop-up Store hosted another special mu-
sical evening. 10 splendid white Fenders were given to the
lucky winners of the 500 Picnic Artists contest.
~ Creating situations for exclusive limited edition
sales. Louis Vuitton opened a temporary store inside
the Brooklyn Museum in New York, during the Takashi
Murakami retrospective, which closed on 13th July. 100
numbered canvases went on sale, with the
“monogramouflage” created by the artist; they were pre-
sented as works of art in themselves.
The project was intended to preview a new product line
from the French brand, which was presented and sold ex-
clusively in this temporary shop from June 1st – 15th only.
It was later launched in selected Louis Vuitton boutiques
around the world.
~ Exploiting the impulse-buying lever. This is the case
of temporary shops which open suddenly with no publici-
ty, and rely solely on word of mouth triggered deliberately
at the right moment.
Psychologists claim that consumers develop a non-reaso-
ned buying behaviour which is motivated by psychological
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIlRetail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
Pag. 25
Temporary store Louis Vuitton al Brooklyn Museum di New York
nato e tendente a gratificazioni di carattere psicologico,
ad esempio la caccia all’occasione. Per un’azienda è il
sistema migliore per far fuori le rimanenze di magazzino,
impacchettandole in promozioni e offerte speciali.
~ Profilare il proprio consumatore. Si rivela molto utile
per le aziende che non hanno un retail network proprio e
che, di conseguenza, non hanno la possibilità di cono-
scere da vicino il proprio consumatore-tipo. All’uopo, nel
temporary shop si offre al visitatore un mix fatto di eventi,
promozioni e servizi con un ritorno strepitoso in termini di
marketing (prova prodotto, prenotazione e vendita).
~ Trasmettere esperienze emozionali legate al brand.
È ciò che ha fatto Nivea nel 2007 con il temporary shop
(durata: un mese) in Corso di Porta Ticinese a Milano, uno
gratification – bargain-hunting, for example.
This is the best way for a company to get rid of its surplus
stock, by repackaging it in promotions and special offers.
~ Profiling one’s consumers. This is very useful for com-
panies which do not have their own retail network and, as
a result, are unable to get know their typical consumers
up close.
For this purpose, temporary shops are set up to offer
visitors a mix of events, promotions and services, with
excellent returns in marketing terms (product testing,
booking and sales).
~ Conveying emotional experiences related to the
brand. This is what Nivea did in 2007 with a one-month
dei quartieri preferiti dai giovani per incontrarsi, divertirsi e
fare shopping.
Il negozio era stato diviso in tre aree: area vendita dei pro-
dotti Nivea; area servizi di hair style, make-up e manicure
per le ragazze; barber shop per i ragazzi.
Nel cortile, anche questo personalizzato Nivea, ogni
venerdì sera del mese si creava una sorta di evento
nell’evento che prevedeva happy hour e animazione.
Clamoroso il successo del 2007: 10 mila i prodotti venduti
nell’arco di un mese, 60 mila i visitatori, 2500 presenze ai
party del fine settimana. Nivea è uno dei pochi brand
a distinguere propriamente tra temporary shop e pop up
shop. Nel 2008 sono state organizzate tre tappe del Nivea
Pop Up Shop, negozio e quick spa itinerante.
~ Fare tendenza. Molte sono le aziende che considerano
il temporary shop come una pura operazione di marke-
Nivea temporary shop. In vetrina il led luminoso con indicazione del tempo rimasto alla chiusura - Milano
Nivea Pop Up Shop - Milano
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIlRetail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
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temporary shop in Milan’s Corso di Porta Ticinese, one of
the top spots for young people to meet up, have fun and
go shopping.
The shop was divided into three areas: an area selling Ni-
vea products; an area offering hairdressing, make-up and
manicures for the girls; and a barber shop for the boys.
On every Friday of the month an event-within-the-event
was held in the Nivea-branded courtyard, with a happy
hour and entertainment. The 2007 temporary shop was
a resounding success. 10 thousand products were sold
over the month, with 60 thousand visitors, 2500 guests at
the weekend parties. In 2008 Nivea opened three pop up
shops, offering products and mobile quick spas.
~ Being trendy. Many companies see the temporary shop
as a pure marketing activity. This is true of brands which ~
have impressive flagship stores and wish to shake up their
retail network with a touch of “cool”.
~ Testing out a new single-brand store on a tight bud-
get. While the costs are high in proportion to the time the
shop stays open, they’re still lower than the investments
needed to open a chain of single-brand stores. They are
therefore an excellent way of carrying out a pilot test.
~ Selling at specific times of year (trade fairs/fashion
week etc). Let us imagine an international shoe brand
Temporary Store Armani a Milano
Max Mara in corso Vittorio Emanuele a Milano. In vetrina il rimando al temporary store di Piazza San Babila
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIlRetail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
Pag. 27
InFORMAzIOnE PUBBlICITARIA
ting. È il caso dei marchi che hanno imponenti flagship
stores e che vogliono aggiungere un po’ di modernità e di
movimento al proprio network di distribuzione.
~ Avviare in via sperimentale un monomarca con bud-
get limitati. Sebbene siano alti i costi in proporzione al
tempo di permanenza, restano di fatto pur sempre bassi
rispetto agli investimenti richiesti dall’apertura di negozi
monomarca. Costituiscono un’ottima opportunità per i
test-pilota.
~ Vendere in particolari periodi dell’anno (fiere/setti-
mana della moda ecc.). Supponiamo il caso di un brand
internazionale delle calzature che non abbia un punto ven-
dita in Italia e che sia presente con uno stand al Micamm.
Durante il periodo della manifestazione potrebbe aprire un
temporary shop per testare il mercato italiano o per sfrut-
tare il passaggio di buyers internazionali in un contesto
non-fiera, in un luogo la cui immagine possa rispecchiare
i valori del marchio, oppure per creare una situazione di
vendita al pubblico. A giudicare dai risultati dei vari tem-
porary shop, gli affari sono garantiti.
~ Offrire un luogo fisico ideale per le aziende che ope-
rano solo online. Ottimo per avere visibilità nel mondo
reale. L’idea è venuta per la prima volta all’allora direttore
responsabile di Elle Décor, Marian McEvoy, che nel 2004
organizzò a New York il secondo Showhouse eBay, in pra-
tica un pop up shop di otto stanze in cui otto interior desi-
gner furono chiamati ad arredare ciascuno una stanza.
I designer, con un budget di 100.000 dollari erano stati
obbligati ad acquistare pezzi di arredamento e accessori
esclusivamente attraverso aste su eBay.
E gli stessi materiali furono poi rivenduti su eBay qualche
giorno prima della chiusura del pop up shop (15 giorni in
tutto, nel giugno 2004). Anche Amazon.com crea delle
occasioni di vendita nel mondo reale: ogni anno a Natale
Temporary Store Max Mara a Milano
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
Pag. 29
which does not have a retail outlet in Italy, and has a stand
at the Micamm fair. It could open a temporary shop while
the trade fair is on, to test out the Italian market; to take
advantage of the flow of international buyers outside the
fair itself; or to make sales to the public, in a location
which reflects its brand values. Judging from the results of
various temporary shops so far, good business is guaran-
teed.
~ Offering an ideal place for companies which only
work online. Excellent for gaining visibility in the real
world. The idea first came to Marian McEvoy, who at the
time was editor-in-chief of Elle Décor.
In 2004 she organized the second eBay Showhouse in
New York. This was basically a pop-up shop with eight
rooms, each of which was decorated by a different interior
designer, specially commissioned for the project.
The designers were given a budget of 100,000 dollars and
had to buy furnishings and accessories from eBay auc-
tions only. The pieces were then sold on through eBay just
a few days before the pop-up shop closed.
The shop was open for a total of two weeks, in June 2004.
Amazon.com also creates retail opportunities in the real
world, by opening a temporary shop every Christmas.
This is a way for online businesses to show their visitors
how their websites really work; they can show how online
shopping is good value; they can convey their brands to
the real world, and boost their visibility.
apre un temporary shop. In questo modo, le aziende on-
line possono mostrare ai visitatori il reale funzionamento
dei loro siti, la convenienza degli acquisti on line, possono
veicolare i rispettivi brand nel mondo reale e ampliare la
propria visibilità.
~ Negozi mobili. Parleremo dei negozi mobili in maniera
più approfondita nei prossimi numeri di Les Cahiers (parle-
remo del London Fashion Bus, dell’Ape Malandra e di al-
tre iniziative relative ai negozi itineranti su ruote). In questa
sede vogliamo citare il caso dell’americana Vacant, che
gioca tutte le sue carte sul retail: dai Permanent Guerrilla
Stores ai Pop Up Stores. Questi ultimi aprono per un solo
mese in grandi scantinati delle maggiori città mondiali: da
New York a Tokyo, da Los Angeles a Shanghai, passando
per Londra, Parigi, Berlino, Stoccolma. In pratica, il pop
up apre per un mese a New York, poi chiude e si sposta
a Tokyo, poi chiude e riapre a Los Angeles in una logica
itinerante continua. In vendita pezzi unici, edizioni limitate
dei brand giovani più noti (Adidas, Puma, Nike solo per
citarne qualcuno) o emergenti.
La sede dei temporary shop viene di volta in volta comu-
nicata via email ai membri del Vacant Club con brevissimo
preavviso rispetto all’apertura.
~ Offrire al consumatore la possibilità di vedere l’inte-
ra produzione di un’impresa. Supponiamo che un’im-
presa non abbia una propria rete di vendita e distribuisca
attraverso negozi multimarca. Supponiamo anche che
produca un capo d’abbigliamento particolarmente popo-
lare e di successo, ad esempio un piumino.
La tendenza del trade sarà quella di acquistare dall’impre-
sa solo il piumino o al massimo qualche altro capo della
stessa marca. Il temporary store offrirebbe a tale impresa
l’opportunità di mostrare al consumatore finale, al grande
pubblico, tutta la sua produzione, ovvero l’intera gamma
di prodotto nella sua ampiezza, nella sua lunghezza, nella
Pag. 30
~ Movable shops. We’ll be looking at movable shops in
more detail in the next few issues of Les Cahiers (inclu-
ding the London Fashion Bus, the Ape Malandra and
other travelling shops on wheels). For now, let’s look at
the American brand Vacant, which is putting all of its
efforts into retail, from its Permanent Guerrilla Stores to its
Pop-up Stores.
The latter open for just one month in vast basements in
major world cities: from New York to Tokyo, Los Angeles
to Shanghai, not to mention London, Paris, Berlin and
Stockholm. In practice, the pop-up opens for a month in
New York, then it shuts and moves to Tokyo, then shuts
and opens up again in Los Angeles, on a non-stop itine-
rary.
The shops sells one-offs and limited editions by the most
popular youth-oriented brands (Adidas, Puma and Nike
to name a few) or fresh new labels. Each time the shop
moves, the members of the Vacant Club are alerted via
e-mail just before it reopens.
~ Offering customers the chance to view a company’s
whole product range. Let’s suppose that a company
lacks its own sales network, and distributes its products
through multi-brand stores.
Let’s also suppose that it produces a particularly popular,
well-selling product – a down-jacket for example. Trade
buyers will tend to buy just that jacket, or just a few other
pieces from the same brand.
A temporary store gives this company the chance to show
their end customers – the public at large – everything they
manufacture. In other words the full extent of their range,
showing it in all of its breadth, length, depth and consi-
stency.
Conclusions
Pop-up retail is without a doubt the phenomenon du jour.
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
sua profondità e, infine, nella sua coerenza.
Conclusioni
Il pop up retail è indubbiamente il fenomeno del momen-
to: numerosi sono i grandi nomi che vogliono indirizzare
il proprio business verso formule commerciali innovative
al fine di intercettare il cambiamento in atto nella distri-
buzione. È il giusto formato per destare l’attenzione del
consumatore e creare curiosità attorno al brand. Piace
poi anche a un pubblico giovane, esigente ed attento alle
più piccole novità, e sembra essere il mezzo ideale per i
brand emergenti e cult, i brand cioè più attenti alle appli-
cazioni di marketing non convenzionale. È una formula
poco impegnativa dal punto di vista delle risorse finanzia-
rie necessarie per avviarlo, questione non da poco in un
mercato dinamico e ormai saturo come quello della moda.
Quasi giornalmente nuovi entranti si affacciano sul mer-
cato e la competizione si gioca sempre di più sul terreno
delle nuove idee e delle disponibilità economiche.
Vincerà chi saprà stupire, resterà chi avrà la possibilità
economica di realizzare le proprie idee in un contesto i cui
costi sono solo destinati a crescere. Il consumatore è alla
continua ricerca di punti vendita che siano capaci di sod-
disfare il suo bisogno di novità e di esclusività. I temporary
shop sono per loro natura certamente in grado di far leva
su fattori come sorpresa, esperienza, emozione, intrat-
tenimento, che come abbiamo visto nell’articolo Retail
prossimo venturo, sono i valori attorno ai quali ruota tutta
la logica retail delle imprese più avanzate.
Concentrarsi sulla distribuzione vuol dire analizzare un
consumatore in continua evoluzione, essere in grado
di capirlo e di soddisfarlo. Seguire il passo dei tempi ci
permette di capire che nulla più è statico. Non lo sono i
modelli di marketing, non lo sono le teorie, non lo sono i
comportamenti dei consumatori e, a quanto pare, non lo
sono più nemmeno i negozi.
Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl
Pag. 31
A large number of major brands want to direct their busi-
ness towards innovative commercial formats, so as to tap
into the changes taking place in retail.
This is the right format for capturing consumers’ attention
and creating curiosity about their brands.
It’s also popular with a young audience that is highly
demanding and aware of even the tiniest innovations. It
seems the ideal medium for upcoming or cult brands,
which are in fact those most in tune with non-conventional
marketing methods.
The format doesn’t require much commitment in terms of
the financial resources required to set it up.
This plus point is not to be underestimated when it comes
to a market as dynamic and saturated as fashion.
New entrants come onto the market on a daily basis, and
the competition is increasingly dependent on new ideas
and financial resources.
The winners will be those who are capable of creating a
sense of amazement; and who have sufficient
financial resources to implement their ideas in a context
with ever-increasing costs.
Consumers are always on the lookout for retail outlets that
are able to satisfy their need for novelty and exclusivity.
By their very nature, temporary shops are able
to gain leverage from factors such as surprise, experien-
ce, emotion and entertainment.
As we saw in the article Retail in the Near Future, these
are the values underpinning the entire retail strategy of the
most advanced companies.
Focusing on distribution means analysing a consumer that
never stops evolving; and it means being capable
of understanding and satisfying that consumer.
Keeping up with the times allows us to see that nothing is
static any more.
That applies to marketing models, theories, consumer
behaviour and, it would seem, to shops as well.
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 33
marketingin the Third millennium
Il mArkeTINGDel III mIlleNNIo
NuoVI moDellI
NuoVo CoNsuMAToRE, NuoVo MARkETINg.
RIfLEssIoNI CoN PHILIP koTLER
Il 17 giugno u.s. si è svolto a Milano, presso il Politecnico–
Campus Bovisa, un convegno, organizzato dallo stesso
Politecnico di Milano, dal titolo “Il marketing del Terzo mil-
lennio”, con la partecipazione esclusiva di Philip kotler,
la voce più rappresentativa e autorevole del marketing a
livello mondiale.
Quasi 2600 gli esperti di marketing e di comunicazione,
provenienti da tutta Italia e da aziende piccole, medie,
grandi e multinazionali, che hanno ascoltato la lezione
del professor Kotler, distinguished professor di Marketing
Internazionale presso la Kellog School of Management
(business school della Northwestern University di Evan-
ston, Illinois), nonché docente della stessa materia presso
la S.C. Johnson & Son Graduate School of Management
(business school della Cornell University di Ithaca, nello
stato di New York).
NEw CoNsuMER, NEw MARkETINg.
THougHTs wITH PHILIP koTLER
On June 17th 2008 the Politecnico di Milano held a con-
vention at its Bovisa campus, entitled “Marketing in the
Third Millennium”. The exclusive guest speaker was Philip
kotler, the most representative, authoritative marketing
expert at international level.
Nearly 2600 marketing and communication experts from
all over Italy attended. Professionals from small, medium,
large and multinational firms came to listen to the lecture
by Professor Kotler. Philip Kotler is a distinguished pro-
fessor of International Marketing at the Kellogg School of
Management (the business school at Northwestern Uni-
versity in Evanston, Illinois) a well as International Marke-
ting lecturer at the S.C. Johnson & Son Graduate School
of Management, (the business school at Cornell University
in Ithaca, New York State).
Professor Kotler’s lecture was an interesting update for
La lezione del professor Kotler è stata un aggiornamento
interessante per chiunque operi in ambito marketing e uno
sprone a indirizzare le strategie di intelligence verso for-
mule più innovative, affinché si possa tenere il passo con
i cambiamenti in atto nella società moderna. Ha avviato i
lavori il professor Umberto Bertelè, presidente della Scho-
ol of Management del Politecnico di Milano.
Ha chiuso il dibattito il professor Giuliano Noci, ordinario
di marketing dello stesso Politecnico con un interessante
intervento dal titolo: Fare marketing nei prossimi cinque
anni: obiettivi e linee guida. Riportiamo qui di seguito il
contenuto della lezione del professor Kotler e l’intervento
del professor Noci.
Il marketing del terzo millennio tra tecnologia e nuovi
bisogni sociali
(Lezione di marketing del professor Kotler al Politecni-
co di Milano)
Parla il Professor Kotler:
« Qualche giorno fa, l’Amministratore Delegato di un’im-
portante società americana mi ha chiesto di autografare
il libro “Marketing Management”. Ho dato una rapida
occhiata all’edizione e mi sono rifiutato di firmarlo. Era il
libro che avevo scritto nel 1967.
Gli ho chiesto: “Hai letto il capitolo su Internet?”. Mi ha
guardato sorpreso, come se stessi cercando di vendergli
una copia del mio ultimo libro. Ciò che gli ho spiegato,
e ciò che voglio spiegare a tutti voi oggi, è: il marketing
cambia. È necessario ricordare in questa sede che il mar-
keting ha già attraversato cinque fasi:
Dapprincipio equivaleva dire: vendere. Era un nome 1.
alla moda e professionale che identificava le vendite.
Ma sappiamo bene che il marketing è molto più di
questo, infatti ha inizio prima dell’avvio del processo
di produzione. Il marketing autentico non è l’arte di
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 34
anyone working in marketing. It was also an encourage-
ment to direct intelligence strategies toward more inno-
vative formulas so as to keep up with the changes taking
place in modern society.
The conference was opened by Professor Umberto
Bertelè, President of the School of Management at the
Politecnico di Milano. The debate was concluded by Prof.
Giuliano Noci, ordinary professor of marketing at the
Politecnico. He gave an interesting speech entitled: Fare
marketing nei prossimi cinque anni: obiettivi e linee guida
(“Marketing practice over the next five years: objectives
and guidelines”). Below is the content of Professor Kot-
ler’s lecture, as well as that of Professor Noci’s speech.
Marketing in the third millennium, from technology to
new social requirements
(Marketing lecture by Professor Kotler at the Politec-
nico di Milano)
Professor Kotler speaks:
“A few days ago the CEO of a major US firm asked me
to sign the book “Marketing management”. I glanced at
the edition, and refused to sign it. It was the book I wrote
in 1967. I asked him, “Have you read the chapter on the
Internet?” He looked at me in surprise, as though I was
trying to sell him a copy of my latest book. What I explai-
ned to him, and what I want to explain to all of you today,
is this: marketing changes.
At this point we should recall that marketing has already
gone through five stages:
Initially it meant: selling. It was a fashionable, pro-1.
fessional name that referred to sales. But we are all
well aware that marketing is much more than that.
In fact, it starts before the production process even
begin. Real marketing is not the art of selling what
vendere ciò che si produce, ma sapere cosa pro-
durre. Bisogna sapere, prima di lanciare una nuova
produzione, se c’è un mercato per ciò che abbiamo
deciso di produrre, se ci sarà ricezione e richiesta da
parte dei consumatori.Questa analisi di mercato la fa il
marketing.
Poi è venuta la fase delle quattro P, che comprende 2.
tutte le attività di marketing operativo che un ope-
ratore di mercato gestisce: product (prodotto), price
(prezzo), placement (distribuzione), promotion (promo-
zione). In questa fase prende corpo l’idea che il mar-
keting non vada inteso come una semplice funzione
aziendale ma come un processo di gestione dell’intera
impresa, che parte da una precisa individuazione
del prodotto da lanciare sul mercato, analizzando e
comprendendo i bisogni del consumatore, passando
per la politica di prezzo, le strategie di distribuzione e
il lancio delle attività di comunicazione.
È a questo punto che si comincia a parlare di marke-
ting plan. Si affacciano anche le prime teorie di brand
management.
Segmentazione, targettizzazione, posizionamento 3.
(STP). Il marketing introduce nuove teorie (e nuove
pratiche) suggerendo la divisione del mercato in grup-
pi uguali di potenziali acquirenti (segmenti) ai quali
vengono indirizzate diverse strategie. In questo modo
si possono definire i vari mercati-obiettivo (targeting).
Questa suddivisione del mercato e la precisa idea di
dove andare a colpire permettono al prodotto di avere
una posizione competitiva rispetto ai concorrenti (po-
sizionamento).
Queste prime tre fasi, tuttavia, erano ancora limitate,
perché finalizzate ad ottenere un ordine di vendita. Ma le
imprese non vogliono solo questo, vogliono di più: voglio-
you produce, but knowing what to produce in the first
place. Before launching a new product line, we need
to now whether there’s market for what we’ve decided
to make; whether consumers will want and accept it.
This market analysis is done by the marketing team.
Then came the stage of the four Ps, which includes 2.
all the marketing activities that a business professio-
nal manages: product, price, placement, promotion.
During this stage people began to realise that marke-
ting is not just a simple corporate function; instead it
should be seen as a process for managing the entire
company. It starts with a precise identification of the
product to be launched on the market; it then covers
pricing policies, distribution strategies and the launch
of communication activities. This was when people
started talking about a marketing plan. And the first
brand management theories appeared.
Segmentation, targeting, positioning (STP). Marketing 3.
introduced new theories (and new practices), sugge-
sting that the market could be divided into equal-sized
groups of potential purchasers (segments) to whom
different strategies could be addressed. In this way,
we can define the various target markets. This sub-
division of the market, and the specific idea of where
to strike, allows a product to achieve a competitive
position in relation to its competitors (positioning).
Customer relationship management4. 1 (CRM).
CRM (Customer Relationship Management)is a set of actions aimed 1. at managing the most important resource that a company has: the customer. Specifically, CRM can be broken down into: a) acquiring new customers, by analysing potential customers; b) continuously improving the satisfaction of our principle customer-base, also called “strategic customers”; c) creating loyalty among those cu-stomers who have the most contact with the company, with the aim of never losing them.
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 35
no possedere un consumatore. Questo porta al:
Costumer Relationship Management4. 1 (CMR).
Co-creation5. : creare prodotti insieme al consumatore.
Devo dire che molte aziende non hanno ancora speri-
mentato la co-creazione, molto probabilmente perché
sono guidate da ingegneri coi paraocchi, ma la ten-
denza del momento, ed è quella che io suggeri-
sco perché realmente innovativa, è quella di coinvol-
gere il cliente nei processi di creazione o di lancio di
un nuovo prodotto. Si tratta di creare un dialogo,
instaurare una relazione. Citiamo l’esempio di
Doritos2.
Ho enunciato le cinque fasi che il marketing ha attraver-
sato dalla sua nascita ai giorni nostri. E ancora, ci stiamo
già muovendo verso un ulteriore step. Perché il marketing
matura. Abbiamo di recente coniato una nuova espressio-
ne: CCDVTP.
Siamo alla fase del: 6.
CCD = Create Communicate Deliver
Il CRM (Customer Relationship Management) è un complesso 1. di azioni mirate a gestire la più importante risorsa di un’impresa: il cliente. In particolare il CRM si articola in: a) acquisizione di nuovi clienti, attraverso l’analisi dei clienti potenziali; b) continuo miglioramento della soddisfazione dei clienti principali, anche detti coltivabili; fidelizzazione dei clienti che hanno maggiori rapporti con l’impresa, con l’obiettivo di non perderli mai.
Doritos lanciò il concorso “Crash the Super Bowl” per la prima volta 2. nel 2006, inizialmente permettendo a chiunque di inviare il proprio spot video al sito www.doritos.com. Non un’agenzia pubblicitaria, dunque, ma qualunque consumatore, poteva ideare e realizzare uno spot pubblicitario e partecipare al concorso. Una commissione, composta da notai e da maniaci dei Doritos, scelse il video migliore, che fu mandato in campagna televisiva e trasmesso dalle princi-pali tv del mondo. La seconda edizione di Crash The Super Bowl, permise nel 2007 a musicisti sconosciuti di inviare il loro jingle al sito. Dopo varie fasi a eliminazione fu scelto il vincitore. Il jingle fu passato in un commercial di 30 secondi durante il Super Bowl e ri-cevette l’attenzione di una casa discografica, che non perse tempo a mettere sotto contratto il suo ideatore. Attualmente è in corso il concorso da 1 milione di dollari, ma solo se lo spot vincitore sarà incluso nella lista dei migliori spot nel rank dell’Usa Today Super Bowl Ad Meter. Si veda: www.crashthesuperbowl.com.
Co-creation: creating products together with the con-5.
sumer. I should say that many companies have not
yet tried co-creation, most likely because they are ma-
naged by blinkered engineers. But the current trend,
and one which I suggest because it is truly innovative,
is to involve the customer in the process of crea-
ting or launching a new product. It means creating a
dialogue, establishing a relationship. We can take the
Doritos case as an example2.
I’ve listed the five stages that marketing has gone throu-
gh since its beginnings to today. Yet we are still moving
towards another step. Because marketing evolves. We
recently coined a new expression: CCDVTP.
We’re now at the stage of: 6.
CCD = Create Communicate Deliver
V = Value (from the customer’s point of view)
T = Target
P = Profit
So this means creating, communicating and delivering
value, results and profits/benefits.
Early on, when I came up with these theories, I always
had a physical product in mind. Later on, however, my
thoughts turned to services. Marketing theory can be ap-
plied to hotels, small businesses, law firms; and so we’ve
moved from a product-centred vision to a service-centred
Doritos launched the “Crash the Super Bowl” contest for the first 2. time in 2006. Initially it allowed anyone to send in their own video commercial to the website www.doritos.com. Not just advertising agencies, but any customer could devise and make an advert and take part in the competition. A jury consisting of notaries and Dorito fans chose the best video. It was broadcast as a TV campaign and shown on the world’s main TV stations. In 2007, the second edition of Crash The Super Bowl allowed unknown musicians to upload their jingles to the website. After several heats, the winner was chosen. The jingle was used for a 30 second commercial during the Super Bowl, and was noticed by a record company, which wasted no time in signing the composer. Currently the 1 million dollar con-test is underway – but the money will only be won if the winning ad is included in the list of best commercials in the USA Today Super Bowl Ad Meter ranking. See: www.crashthesuperbowl.com.
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 36
V = Value (vista dal punto di vista del cliente)
T = Target
P = Profit
Ovvero creare, comunicare, offrire: valore, risultati e
profitti/vantaggi.
All’inizio, elaborando queste teorie, pensavo sempre a un
prodotto fisico, ma più tardi il pensiero ha toccato i servizi.
Si può applicare la teoria del marketing ad hotel, studi
professionali, studi legali; così siamo passati da una visio-
ne prodotto-centrica a una visione servizio-centrica. Tutto
è servizio, anche i prodotti fisici sono solo una piattaforma
per lanciare o utilizzare un servizio.
Ma ancora più importante del valore, dei risultati e dei
vantaggi, per il cliente, è l’esperienza. Com’è l’esperienza
di andare in banca? Buona o cattiva? Come è arredata la
banca? Sembra una prigione o il salotto buono di casa?
Questo discorso è valido anche per le aziende business to
business. Fai provare al tuo cliente i tuoi prodotti o servizi.
Fagli vedere e provare ciò che fai. Fagli visitare la tua
azienda.
Il marketing del futuro è l’experiential marketing. Il web
giocherà in questo un ruolo sempre più importante, per-
ché renderà possibile una vera interazione con il cliente.
E per poter ottenere un concreto successo, la parola
magica sarà: metrica. Bisogna misurare, elaborare tutti i
dati possibili per conoscere il mercato di riferimento e il
consumatore.
Si può fare marketing dei luoghi. In Irlanda hanno istituito
un Ministero del Marketing del Territorio che gestisce 3
gruppi: turismo, investimenti, esportazione.
Si può fare marketing anche di sport o di spettacolo.
Si può fare marketing di persone: si pensi a Madonna,
Tiger Woods.
Ora facciamo marketing di idee: l’ambiente, il fitness, la
salute, la buona educazione. In Cina, poco prima delle
Olimpiadi, il governo ha fatto un’immensa campagna di
vision. Everything is a service.
Even physical products are just a platform for launching or
using a service.
But what’s even more important than value, results and
benefits, for customers, is experience.
What is the experience of going to the bank like? Is it
good or bad? How is the bank decorated? Does it look
like a prison or a smart living room? This idea also applies
to business to business firms. Let your client try your
products or services. Let him see and try out what you’re
doing. Let him visit your company.
The marketing of the future is experiential marketing. The
web is going to play an increasingly important role in this,
because it will enable true interaction with the customer.
And if we are to achieve tangible success, the magic word
is: metrics. We have to measure and process all the avai-
lable data in order to get to know the target market and
consumer.
Places can be marketed too. In Ireland they set up a Terri-
torial Marketing Ministry that manages 3 groups: tourism,
investments, exports.
You can also market a sport or a show.
People can be marketed: just think of Madonna or Tiger
Woods.
Now we market ideas: the environment, fitness, health,
good manners. In China in the run up to the Olympics, the
government launched a major politeness campaign: don’t
spit, don’t throw cigarette butts on the ground, wait for
the green light at traffic lights.
Even if you’re courting a woman, you’re doing marketing.
It’s a basic process that depends solely on the sensitivity
of the person carrying it out. You need to do a lot more
than just listen – you need empathy. The best marketers
really know the world they move in. Let me give you an
example: people think that e-mail is the most widely used
point-to-point communication system. But that’s not the
case. Many young people tell me they don’t use e-mail
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 37
educazione: non sputare, non gettare per terra cicche di
sigarette, aspettare il verde al semaforo.
Anche se stai corteggiando una donna, fai marketing.
È un processo basico, dipendente solo dalla sensibilità
di chi vi opera. Bisogna fare molto di più che ascoltare,
ci vuole empatia. E i migliori marketer conoscono bene
il mondo in cui si muovono. Vorrei fare un esempio: si
crede che le e-mail siano il mezzo di comunicazione
punto a punto più utilizzato. Non è così. Molti giovani
mi riferiscono di utilizzare poco le e-mail. Si parlano più
frequentemente attraverso IM (Instant Messaging), perché
garantisce comunicazione in tempo reale anche fra più
utenti. È una funzione richiesta anche al cellulare. Sem-
pre più gente infatti possiede più cellulari che computer.
Questo ci offre lo spunto per lanciare il mobile marketing.
Chi opera nel nostro settore conosce queste dinamiche e
sviluppa strategie creative utilizzando tutti i nuovi mezzi di
comunicazione.
Bisogna essere molto veloci per tenere il passo con la
continua evoluzione delle tecnologie. E la creatività deve
essere spesso rinnovata, perché i creativi vengono copiati
molto velocemente. L’innovazione è copiata molto veloce-
mente.
Ora un punto sull’Italia: il tessuto economico dell’Italia è
composto di piccole medie imprese (PMI, imprese fami-
gliari, individuali, unipersonali ecc.)
E le piccole imprese non usano il marketing, non sono
sicure di averne bisogno. Bene. Manca in seno a queste
realtà la capacità e la volontà di comprendere che un
responsabile marketing pianifica il futuro, lavora oggi per
raccogliere i frutti domani, è una guida e un acceleratore
di business.
Ed è anche una guida per la forza vendite, perché parte-
cipa alle fiere, idea siti Internet e lancia campagne pub-
blicitarie e costituisce un valido punto di riferimento per
tutta l’area commerciale. Inoltre i marketer sono in grado
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 38
very often. More often, they chat through IM (Instant
Messaging), because it offers real-time communication,
even between several users at once. This is a function
that is also required of mobile phones. Indeed, it’s be-
coming common for people to own more mobile phones
than computers. This hints that we should launch mobile
marketing. People who work in our sector know these dy-
namics. They develop creative strategies, using all of the
new communication media. You have to be very quick to
keep up with the constant changes in technology. Creati-
vity very often has to be updated, because creatives are
copied so quickly. Innovation is copied very quickly.
Now let me say a few words about Italy. Italy’s econo-
mic fabric is made up of small and medium enterprises
(SMEs, family businesses, sole-ownership firms, individual
firms, and so on). And small businesses don’t use marke-
ting, they’re not sure that they need it. Fine. What these
businesses are sorely lacking in is the ability and will to
understand that a marketing manager plans the future. He
or she works today, to reap the benefits tomorrow. He is a
business guide and accelerator. He’s also a guide for the
sales force, as he takes part in trade fairs, devises websi-
tes and launches advertising campaigns: in short he is a
useful reference point for the entire commercial division.
Furthermore, marketers are able to listen to and under-
stand the market. They can identify needs that have not
yet been satisfied, and respond with a suitable, compe-
titive, good value offer. Small businesses should make a
return to theories, to studying, to professionalism.
What if I were to ask you the name of a brand that Italians
love?
“Apple”, somebody says.
Good, but I suppose you also love Google. Hands up eve-
ryone who would be really upset if Google shut down. (A
lot of hands go up, Ed.) Many women might say Zara.
di ascoltare e comprendere il mercato, individuare bisogni
ancora insoddisfatti e rispondere con un’offerta di valore
adeguata e competitiva.
Le piccole imprese devono tornare alle teorie, allo studio,
alle professionalità.
Se vi chiedessi: mi fate il nome di un brand che gli italiani
amano?
“Apple” risponde qualcuno.
Bene, ma suppongo che amiate anche Google.
Alzi la mano chi proverebbe un vero dispiacere se Goo-
gle chiudesse (si alzano molte mani, ndr). Molte donne
citerebbero Zara.
In un libro, Firms of Endearment3, in cui viene analizzato
il lavoro delle imprese che la gente adora, io ho trovato
queste evidenze:
Fanno un buon lavoro per i clienti, per i dipendenti, 1.
per i fornitori e per gli azionisti.
Assumono con molta attenzione, fanno un’eccellente 2.
formazione, creano dipendenti felici e orgogliosi. Mol-
to basso, infatti, è il turnover di personale.
Spendono meno in marketing, cosa estremamente in-3.
teressante, perché lasciano che il marketing lo faccia
la gente. Col passaparola.
Questo implica anche un mutamento delle strategie
commerciali/di vendita. L’asse della relazione si sposta
da “venditore-cliente” a “impresa-cliente”, così l’anello
di congiunzione dell’intermediario è destinato a sparire o
almeno ad essere ridotto al minimo necessario.
In Firms of Endearment3, a book which analyses the work
of firms that people love, I found this evidence:
They do a great job for their customers, for their em-1.
ployees, their suppliers and their shareholders.
They are very careful about who they employ. They of-2.
fer excellent training, and create happy, proud emplo-
yees. And hence they have a very low staff turnover.
They spend less in marketing, which is very interesting 3.
because they allow other people to do the marketing
for them. Through word-of-mouth.
This also implies a change in sales/commercial strategies.
The axis of the relationship has shifted from “salesperson-
customer” to “company-customer”. In this way, the link
in the chain which is the “intermediary” is destined to di-
sappear or at least be reduced to the bare minimum. Price
also becomes fundamentally important, since we’re in the
middle of a recession. So the advice is: keep the price the
same, and add as many benefits as possible. For free.
Or, cut prices to create a second and a third choice, so
you can offer a good product, a slightly better product,
and lastly the absolute best. That’s what we call the Good
Better Best formula. Of course it’s never easy to find a
way to lower prices. Professor Pralahad4, whose excellent
work focuses specifically on the poor, is concentrating on
The book Firms of Endearment - How world class companies profit 3. from passion and purpose was written by Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe and Jagdish N. Sheth. For further information visit the website: www.firmsofendearment.com/about/summary.html
Professor Coimbatore Krishnarao Prahalad is distinguished profes 4. sor of Corporate Strategy at the Ross School of Business, the business school of the University of Michigan. Management con sultant and conference speaker, he has written several books, including The Fortune at the bottom of the pyramid: eradicating po verty through profits, Wharton School Publishing, 2004. His latest book, co-written with M. S. Krishnan, is The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks, April 2008.
Il libro 3. Firms of Endearment - How World Class Companies Profit from Passion and Purpose è stato scritto da Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe e Jagdish N. Sheth. Per maggiori informazioni si vi-siti il sito: http://www.firmsofendearment.com/about/summary.html
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 39
Anche il prezzo assume un’importanza fondamentale,
perché siamo in piena recessione. Per cui il consiglio è:
mantieni il prezzo attuale e aggiungi quanti più benefit è
possibile. Gratuiti. Oppure, abbassa i prezzi per creare
una seconda e terza scelta, per avere un prodotto buono,
uno un po’ migliore e, infine, il migliore in assoluto, quella
che noi chiamiamo la formula del Good Better Best.Non è
certo facile trovare un modo per abbassare i prezzi. Il pro-
fessor Pralahad4, il cui eccellente lavoro fa focus proprio
sui poveri, si sta concentrando su come realizzare beni a
buon mercato: il computer da 100 dollari, l’automobile da
10000 dollari. Una grossa mole di lavoro del marketing del
futuro sarà quella di individuare strategie di marketing da
indirizzare ai poveri. »
Fine dell’intervento del professor Kotler.
Il professor Coimbatore Krishnarao Prahalad è distinguished profes- 4. sor di Corporale Strategy presso la Ross School of Business, la business school dell’Università del Michigan. Consulente di dire- zione aziendale, conferenziere, è autore di numerosi testi, tra cui The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits, Wharton School Publishing, 2004. Il suo ultimo libro, scritto assieme a M. S. Krishnan è The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks, aprile 2008.
Philip Kotler ha dato un apporto importante alla struttu-
razione del marketing come disciplina scientifica, con-
tribuendo alla formazione di studenti e manager in tutto
il mondo. La sua opera principale è Marketing Manage-
ment (prima edizione nel 1967, 12a edizione nel 2007),
che viene universalmente riconosciuta come la bibbia
del marketing ed è il testo più diffuso nelle università e
nelle business school di tutto il mondo. Tra i principali
clienti della sua società di consulenza, il Kotler Marketing
Group (KMG): IBM, General Electric, AT&T, Honeywell,
Bank of America, Merck e Motorola. Per maggiori infor-
mazioni sull’attività del professor Kotler si rimanda al sito
Internet:
www.kotlermarketing.com/
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 40
how to make value for money goods: a 100 dollar-compu-
ter, or a car that costs 10,000 dollars.
Much of the work of marketing in the future will consist of
finding marketing strategies aimed at the poor.”
End of Professor Kotler’s speech.
Marketing practice over the next five years: objectives
and guidelines
(Conference speech by Professor Giuliano Noci, or-
dinary professor of Marketing at the Politecnico di
Milano)
In his speech Professor Noci sketched out the current
scenario of marketing as it is now, putting it through an
amusing process.
He imagined traditional marketing as being perched up
in a fortress, far from the progress of society, far from the
world and from people. He analysed the causes of this
situation, and imagined an escape plan. But above all, he
suggested which direction to go in, and what marketing
men should remember when they are finally free.
His main accusation was that the reality does not match
up with that imagined by marketing. In other words, so-
Philip Kotler made a major contribution to the structuring
of marketing as a scientific discipline. He has contribu-
ted to the training of students and managers around the
world. His main work is Marketing Management (first
edition in 1967, 12th edition in 2007). This book is uni-
versally recognised as the bible of marketing, and is the
most widely read text in universities and business scho-
ols all over the world. His company, the Kotler Marke-
ting Group (KMG), counts the following among its main
clients: IBM, General Electric, AT&T, Honeywell, Bank of
America, Merck and Motorola. For more information on
Professor Kotler’s activities please refer to the website:
www.kotlermarketing.com/
fare marketing nei prossimi cinque anni: obiettivi e
linee guida
(Intervento al convegno del professor Giuliano Noci,
ordinario di Marketing presso il Politecnico di Milano)
Nel corso del suo intervento, il professor Noci ha disegna-
to lo scenario del marketing attuale, sottoponendolo a un
divertente processo.
Ha immaginato il marketing tradizionale arroccato su un
fortino, lontano dai progressi della società, lontano dal
mondo e dalle persone, ha analizzato le cause di questa
situazione e ha ipotizzato un piano di fuga.
Ma soprattutto ha suggerito in che direzione andare e che
cosa gli uomini del marketing dovranno ricordare, quando
saranno uomini liberi.
Il principale capo d’accusa è che la realtà non corrisponde
a quella immaginata dal marketing. O meglio: la società
cambia, ma il marketing no.
Ad esempio, sul fronte dell’advertisement, quello che non
funziona è che l’80% degli investimenti pubblicitari conti-
nua ancora ad essere su tv e stampa.
Eppure, le tecnologie digitali sono mezzi in grande asce-
ciety changes but marketing doesn’t.
Let’s take advertising, for example. What doesn’t work is
that 80% of advertising investments is still in TV and print
ads.
And yet, the digital media are really booming – i.e. inter-
net, Web 2.0, mobile.
Online advertising, for example, is growing by 40% per
year. The figures relating to the Internet are astounding: at
least 25 million Italians spend at least 40 minutes a day on
the internet. While 83% of young people regularly surf the
web.
The blog figures are also remarkable: 3 million blogs in
Italy, with 5 million contributors and some 10 million rea-
ders. Italian is the fourth most commonly used language
in the blogosphere.
There are already 2.5 billion mobile phones. In his lecture,
Kotler explained that illustrious economists are designing
notebooks that cost 100 dollars. Great. But Professor
Noci maintains that if we can give one billion Indians mo-
bile phones for 40 dollars each, then mobile will become
a really important channel for advertising. Much more
important than computers, for sure. If the number of mo-
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 41
Gli investimenti pubblicitari in Europa (%)The advertising investments in Europe (%)
ALTRI (CINEMA, AFFISSIONI, CARD...)
INTERNET
RADIO
STAMPA
TV
UK
Germania
Francia
Italia
3,1 24,9 7,338,6
55,4
41,0 7,2 8,8
6,1 5,0
10,3
4,0 10,5 5,4
26,1
24,7
32,7
50,1 32,2 6,6
Fonte / Source: fonte: This Year, Next Year, GroupM, 2008
sa, parliamo di Internet, Web 2.0, Mobile. La pubblicità
online, ad esempio, cresce del 40% annuo. I dati relativi a
Internet sono impressionanti: gli italiani che navigano al-
meno 40 minuti al giorno sono venticinque milioni. L’83%
dei giovani naviga abitualmente in rete. Anche i numeri sui
blog sono considerevoli: tre milioni i blog in Italia, cinque
milioni i contributori e ben dieci milioni i lettori. L’italiano è
la 4a lingua più parlata nella blogosfera.
I telefoni cellulari sono già due miliardi e mezzo. Kotler ha
spiegato, nel corso della sua lezione, che illustri economi-
sti stanno inventando notebook da cento dollari.
Bene. Ma se potremo dare a un miliardo di indiani telefo-
ni da quaranta dollari, sostiene il professor Noci, allora il
mobile diventerà un canale pesante. Certamente più im-
portante dei computer. Se i cellulari supereranno il numero
dei pc, allora è su questo canale che dovremo lavorare.
Insomma, anche solo leggendo questi semplici dati,
abbiamo capito che qualcosa non torna. Le imprese sono
al palo. La società ha modalità più veloci rispetto ai tempi
delle aziende. Inoltre, la società non si evolve solo a livello
di nuove tecnologie. Anche la sensibilità nei confronti
delle tematiche ambientali cambia. In Italia, ad esempio,
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 42
bile phones exceeds that of PCs, then we’ll have to work
harder on that medium.
So, even having read just a few of these simple figures,
we’ve understood that something’s not right. Corporations
are left standing. Society moves faster than companies
are able to.
What’s more, society isn’t just changing in terms of new
technologies. People’s awareness of environmental issues
is also changing.
For example, in Italy there’s a very high level of interest in
environmental themes. This implies that marketing stra-
tegies should also follow this direction: green marketing,
social marketing, environmental marketing will be the new
generation.
To ask another question: what is the state of the art in the
field of experiential marketing? 44% of European consu-
mers state that their own consumption experiences are
anonymous. Companies are convinced of the opposite.
Well then, how can we escape from the fortress? How can
we get out of the shallows of traditional marketing? How
can we overcome the limits mentioned above? Professor
Noci indicated five pathways open to us:
Universo Internet in Italia – Internet universe in Italy
Blog in Italia – Blog universe in Italy
Fonte / Source: Nielsen Online, Panel Casa e Ufficio, marzo 2008
* 7° Rapporto sulla Comunicazione, Censis, giugno 2008
Fonte / Source: LaRiCa, 2008; Forrester Research Technographics, 2007; Osservatorio Multicanalità 2007
Utenti - Users 25,6 mln
Minuti di navigazione giornaliera - Navigation minutes per day 41
Giovani in Rete – Youth online (%) * 83
Blog in Rete – Blog sites 3 mln
Lettori – Readers 10 mln
Contributori – Contributors 5 mln
l’attenzione ai temi ambientali e sociali è molto alta. E
questo implica che anche le strategie di marketing do-
vranno seguire questa direzione: marketing verde, marke-
ting sociale e marketing ambientale saranno le nuove leve.
E ancora: qual è lo stato dell’arte in campo di experiential
marketing? Il 44% dei consumatori europei afferma che le
proprie esperienze di consumo sono anonime. Le aziende
interrupting the sequentiality of the marketing pro-1.
cess;
changing the systems used for measuring performan-2.
ce;
breaking down the watertight compartments between 3.
those who do marketing and the rest of the company
(Professor Noci calls them organisational silos);
eliminating inadequate skills;4.
resolving the fragmentation of supply chains (by 5.
standardising and encouraging communication
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 43
L’attenzione ai temi ambientali e sociali in ItaliaAttention to environmental and social themes in Italy
Tecnologia mobile - Mobile TechnologyPenetrazione cellulari - Mobile device usage
Fonte / Source: 7° Rapporto sulla Comunicazione, Censis, giugno 2008
% sul totale della popolazione - % of total population 86,4
% dei giovani - % of young people 97,2
Utilizzo di funzioni avanzate/giovani - Use of advanced features/youth 72,5
Mondo / World Italia / Italy
Uso di pesticidiUse of pesticides
Inquinamento atmosfericoPollution of the atmosphere
Inquinamento risorse idrichePollution of water resources
Cambiamenti climatici & riscaldamento globaleClimate changes and global warming
Carenza di risorse idricheDeficiency of water resources
Spreco di materiale da imballaggioWaste of material from packaging
33
34
52
55
51
54
49
54
45
31
52
31
Fonte / Source: Nielsen Global Omnibus Survey, 2007
sono convinte del contrario. E allora, come scappare dal
fortino? Come uscire dalle secche del marketing tradizio-
nale? Come superare i limiti sopra esposti? Il professor
Quanto sei sensibile alle seguenti tematiche ambientali (% di risposte “Estremamente sensibile”)How sensitive are you to the following environmental themes (% of answers “Extremely sensitive”)
Noci ha indicato cinque vie:
interrompere la sequenzialità del processo di marke-1.
ting;
cambiare i sistemi di misurazione delle performance;2.
demolire i compartimenti stagni tra chi fa marketing e 3.
il resto dell’organizzazione (il professor Noci li chiama
“silos organizzativi”);
eliminare le competenze non adeguate;4.
risolvere la frammentazione delle filiere (uniformando e 5.
favorendo la comunicazione tra manifattura e retail, ad
esempio; oppure uniformando gli “universi”, ad oggi
ancora separati, della comunicazione: tv, Internet,
pubblicità ecc.).
Oltre a ciò, dobbiamo acquisire alcune consapevolezze. A
livello dei driver di tipo tecnologico, tutto andrà su Internet
mobile; lo scambio di informazioni sarà ancora più fluido
e diretto grazie all’”Internet of things” (ovvero la possibilità
di integrare diverse tecnologie bluetooth, wifi, tcp/ip ecc.).
Questa facilità di scambio delle comunicazioni produrrà
un cambiamento nel rapporto tra impresa e mercato. Già
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 44
Il tasso di fallimento dei consu-mer product negli Stati Uniti
The failure rate of consumer products in the United States
La percentuale di CEO che cre-dono che la loro marca crei una customer experience migliore delle altre
The percentage of CEOs that believe their brand creates a better customer experience than that of others
La percentuae di clienti che concorda
The percentage of customers that agree
La percentuale di italiani irritati dai messaggi pubblicitari che arrivano attraverso tutte le fonti
The percentage of Italians irritated by advertising messa-ges that arrive through every source
95% 80% 8% 47%
Fonte / Source:ACNielsen, E&Y,2005
Fonte / Source:Bain&Company2005
Fonte / Source:Bain&Company2005
Fonte / Source:Osservatorio multicanalità2007
between manufacturing and retail, for example; or by
standardising the different “universes” of communica-
tion, which are currently still separated: TV, Internet,
advertising, etc.).
In addition to this, we should become aware of certain
facts. In terms of technological drivers, everything is going
to shift over to mobile internet: there will be an even more
fluid, direct exchange of information thanks to the ”in-
ternet of things” – meaning the opportunity to integrate
different technologies such as Bluetooth, Wi-Fi, TCP/IP
and so on.
This ease of communication exchange will lead to a chan-
ge in the relationship between a business and the market.
Even today, 60% of people already believe that their peers
are the most reliable source for finding out how effective a
new product is. In other words, other consumers. If I want
to know if new product X really works, I no longer directly
ask the person selling it; I ask other consumers like me
who have already purchased and tried it. I find my peers
through digital channels (such as blogs or in the forums
on specific sites which aggregate many consumers drawn
Indagine sulla customer experience – Survay on customer experience
oggi il 60% delle persone ritiene che la fonte più affidabile
per conoscere l’efficacia di un prodotto siano i “peers”,
i propri pari, ovvero gli altri consumatori. Se voglio sapere
se il nuovo prodotto X funziona davvero, non lo chiedo più
direttamente a chi lo vende, ma lo chiedo ad altri consu-
matori come me che lo hanno già acquistato e provato.
I miei peers li trovo sui canali digitali (ad esempio blog su
Internet o nei forum di particolari siti che aggregano più
consumatori accomunati dagli stessi interessi)1.
Oggi il Censis conta sei mezzi abitualmente usati dai gio-
vani italiani. Solo quattro anni fa c’era solo la televisione e
la stampa. Queste nuove dinamiche spiegano il crescente
successo dei social network, successo che il professor
Noci ha magistralmente sintetizzato nello slogan: “We
is more than me”. Il potere dei social network ridisegna
la mappa del valore del marketing, consentendo così di
individuare le operazioni inutili nel processo di marketing
intelligence, ovvero le azioni che non comportano un’ag-
giunta di valore per il prodotto finale.
Cosa fare, dunque, in concreto? Che strade seguire?
Il professor Noci indica quattro punti cardinali:
Organizzazione e competenze. È chiaro che il pro-1.
cesso di organizzazione aziendale va ridisegnato alla
luce dei nuovi cambiamenti sociali e che all’interno
di un’impresa il personale deve essere estremamente
qualificato e competente. Facile e legittimo doman-
darsi quanto marketing debba essere fatto all’interno
dell’impresa e quanto dagli stessi consumatori, ma è
comunque indispensabile che alla guida delle nuove
strategie ci siano professionisti aggiornati che siano in
together by the same interests)1.
Today, Censis counts six different media that are habi-
tually used by young Italians. Only four years ago there
was just television and the press. These new dynamics
help to explain the growing success of social networks.
This success was skilfully summed up by Professor Noci
with the slogan “we is more than me”. The power of social
networks is redefining the value map of marketing. It thus
allows us to identify the useless steps in the marketing
intelligence process – i.e. the activities which do not
result in adding value to the final product. So what does
this mean we should do, in concrete terms? Which path
should we follow?
Professor Noci indicates four cardinal points:
Organisation and skills. It’s clear that the process of 1.
corporate organisation should be redefined, in the
light of new social changes. It is equally clear that
a company’s employees should be extremely well-
qualified and competent. An obvious and legitimate
question is how much marketing must be done within
a company, and how much by consumers themselves;
but nevertheless, the new strategies must be led by
up-to-date professionals who are able to understand
the dynamics of the situation just as much as the
needs.
Metrics, measuring: this is what Professor Kotler ex-2.
plained in his lecture: the importance of tools that can
give us reliable information about the consumer and
the market.
Multiple channels. TV and the press are no longer the 3.
see for example the forum that hosts positive and negative reviews 1. of beauty products from every brand, on the website www.alfemmi-nile.com. Here, female consumers can decide the fate of products from companies as prestigious as Guerlain, Dior and YSL.
si veda ad esempio il forum che ospita recensioni positive e 1. negative sui prodotti di bellezza di tutte le marche sul sito www.alfemminile.com. Le consumatrici possono qui decidere la sorte di alcuni prodotti di nomi del calibro di Guerlain, Dior e YSL.
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 45
grado di capirne tanto le dinamiche quanto la neces-
sità.
La metrica, le misurazioni: è ciò che spiegava il pro-2.
fessor Kotler nella sua lezione: l’importanza di stru-
menti in grado di darci indicazioni affidabili sul consu-
matore e sul mercato.
Multicanalità. Non c’è più solo tv e stampa, i nuovi 3.
mezzi digitali devono essere battuti senza sosta.
Network di valore: we is more than me. 4.
Le imprese devono inoltre essere in grado di creare e di
offrire esperienze di marca, facendo tesoro del fatto che
il consumatore, nel 70% dei casi, prende decisioni su
basi emotive. E dunque è necessario conquistare l’atten-
zione del cliente, apprendere il più possibile dal sistema
delle interazioni e migliorare le performance di mercato,
creando maggiore fedeltà. C’è indubbiamente di che
divertirsi. Parliamo di marketing open-source, ovvero un
marketing fatto dalle imprese e dai consumatori. Il clien-
te assumerà un ruolo sempre più predominante e sarà il
vero artefice dell’innovazione. Numerosi sono gli esempi
di co-creation già in atto. Noci cita ad esempio il caso del
lancio di Fiat 500, nove milioni di utenti registrati. In fase
di lancio, il dott. Marchionne disse che la Fiat 500 poteva
essere personalizzata in 500000 modi. Era vero. È stato
un caso di co-creation francamente inaspettato. Parliamo
anche di multicanalità. Saranno sempre più utilizzati tutti
gli strumenti interattivi tipo blog, concorsi a premi ecc. Il
marketing in quest’ottica assume una prospettiva ad alta
definizione.
I nuovi driver del valore saranno:
Coinvolgimento. L’engagement diventerà l’elemento 1.
cruciale per vincere la partita.
Flessibilità. Il marketing deve essere discreto. 2.
Dobbiamo evitare quel pushing esasperato che stia
mo vedendo fare, perché la gente non ne può più.
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 46
only channels. The new digital media must be used
tirelessly.
Value networks: we is more than me.4.
Companies also need to be able to create and offer brand
experiences. They should bear in mind the fact that in
70% of cases the consumer makes choices based on
emotional factors. It is therefore necessary to get the
customer’s attention, learn as much as possible from the
system of interactions, and improve market performance,
creating greater loyalty.
There’s definitely fun to be had. Let us mention open-
source marketing, meaning marketing that’s done by
companies and by consumers.
The customer will take on an ever important role, and will
be the true innovator.
There are plenty of examples of co-creation already taking
place. Noci cites the example of the Fiat 500 launch, with
9 million registered users.
During the launch, Dr. Marchionne said that the Fiat 500
could be customised in 500,000 different ways. He was
right. It was a case of co-creation and one that, frankly,
was unexpected.
Let’s talk about multiple channels too. Interactive tools
such as blogs, prize contests and so on will be used more
and more.
From this perspective, marketing will take on a key role.
The new value drivers will be:
Engagement. Engagement will become the crucial 1.
element for winning the game.
Flexibility. Marketing needs to be discreet. We need 2.
to avoid that over-the-top pushing that we see being
done, because people are sick of it.
Ubiquity.3.
Accountability . This last driver means responsibility 4.
MKTG models New coNsumer, New mArkeTING
Pag. 47
Il Politecnico di Milano è la più grande e prestigiosa Scuola
di Tecnologia in Italia. Conta oltre mille docenti e ricercatori,
oltre 40000 studenti e 17 dipartimenti.
Il MIP, la business school del Politecnico di Milano, è dal
1979 uno dei più prestigiosi enti di formazione manageriale
per laureati di tutte le discipline, nell’ambito della formazio-
ne post-laurea e/o post-esperienza.
Accanto ai prodotti tradizionali – MBA e Master - il porta-
foglio MIP presenta una serie di corsi brevi sulle tematiche
di marketing con l’obiettivo di rispondere alla crescente
richiesta sul tema e alle esigenze di formazione continua e
crescita professionale di profili executive.
Dal Politecnico di Milano, il MIP eredita l’idea della tecno-
logia come strumento essenziale per creare, innovare e
gestire un’azienda.
Ubiquità.3.
Accountability . Quest’ultima va intesa come una 4.
“responsabilità” nei confronti dell’ambiente e degli
stakeholders (partners, suppliers, investors e custo
mers).Per tutti questi motivi il marketing dovrà essere
real time.
Il professor Noci conclude il suo intervento anticipando
che il marketing in futuro sarà molto meno advertising e
che noi dovremo sviluppare quella capacità di ascolto che
si sta dimostrando fondamentale. Infine, dovremo inte-
riorizzare l’idea che nel marketing non si spende, ma si
investe.
Conclusioni
Il marketing non può restare fermo. Deve correre rapida-
mente per far fronte ai continui cambiamenti del merca-
to: dall’evoluzione del ruolo del cliente ai mutamenti dei
linguaggi della comunicazione. Il marketing cambia, si
evolve, segue l’evoluzione del consumatore, del ruolo dei
clienti, della società, delle nuove tecnologie.
towards investments, the environment and stakehol-
ders. For all of these reasons, marketing will have to
be “real time”.
Professor Noci concluded his speech by predicting that
the marketing of the future will be a lot less based on
advertising, and that we should develop the listening skills
that appear to be so crucial.
Lastly, we need to really accept the idea that one doesn’t
spend on marketing, one invests in it.
Conclusions
Marketing cannot stand still. It needs to run quickly to
keep up with the constant changes in the market: from
the evolution of the role of the customer to changes in the
languages of communication.
Marketing changes, it evolves; it follows the evolution of
the consumer, of the role of the customer, of society, and
of new technologies.
The Politecnico di Milano is the largest, most prestigious
technology college in Italy. It counts over a thousand lectu-
rers and researchers, with more than 40,000 students and
17 departments.
The MIP, which is the Business School of the Politecnico di
Milano, is one of the most prestigious management training
institutions since 1979. It offers courses to graduates in
every discipline, at post-graduate and/or post-experience
level.
Alongside its traditional products – MBA and Masters – the
MIP portfolio offers a series of short courses on aspects of
marketing. The aim is to satisfy the growing demand for this
subject, and to meet the needs of continuing education and
professional growth for executives.
The MIP has inherited the Politecnico di Milano’s philoso-
phy, which considers technology as a tool that is essential
for creating, innovating and managing a business.
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 48
Total luxury stars
lVmhTuTTe le sTelle
Del lusso
ProFIlo D’ImPresA
Con un fatturato di 16,5 miliardi di euro nel 2007, più di
71.000 dipendenti e 2.000 negozi in tutto il mondo, LVMH,
o LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, è il leader mondiale
dei prodotti di lusso.
LVMH nasce nel 1987 dalla fusione del marchio Lou-
is Vuitton, specializzato nella produzione di valigeria e
accessori moda, e Moët Hennessy, produttore di vini e
liquori.
Oggi, il Gruppo LVMH è una multinazionale che abbraccia
più di 60 marchi tra i più prestigiosi ed esclusivi in cinque
categorie merceologiche:
Vini e Liquori; Abbigliamento e Accessori Moda;
Profumi e Cosmetici; Orologi e Gioielleria; e Selective
retailing.
With global revenue of €16.5 billion in 2007, more than
71,000 employees and more than 2,000 stores worldwi-
de, LVMH, or LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, is the
world’s leading luxury products group.
LVMH was created in 1987 from the merger of Louis Vuit-
ton, specializing in fashion and leather goods, and
Moët Hennessy, producer of wines and spirits.
Today, LVMH Group is a global enterprise which includes
more than 60 of the most prestigious and exclusive
brands in five business segments:
Wines & Spirits; Fashion & Leather Goods;
Perfumes & Cosmetics; Watches & Jewelry; and Selective
Retailing.
lVmhGrouP
Orologi e GioielliWatches & Jewelry
Chaumet
De Beers LV
Dior Watches
Fred
Hublot
TAG Heuer
Zenith
Duty free e dept. storesSelective retailing
DFS (Duty Free Shop)
La Samaritaine
Le Bon Marché
Miami Cruiseline S.
Sephora
sephora.com
Profumi e CosmeticiPerfumes & Cosmetics
Acqua di Parma
BeneFit Cosmetics
Fresh
Guerlain
Kenzo Parfums
La Brosse et Dupont
Make Up For Ever
Parfums Christian Dior
Parfums Givenchy
Perfumes Loewe
PubblicazioniPubblications
Groupe Les Echos
ModaFashion & Leather goods
Berluti
Celine
Donna Karan
eLuxury
Emilio Pucci
Fendi
Givenchy
Kenzo
Loewe
Louis Vuitton
Marc Jacobs
StefanoBi
Thomas Pink
Vini & LiquoriWines & Spirits
10 Cane Rum
Belvedere
Bodegas Chandon
Cape Mentelle
Château d’Yquem
Cheval des Andes
Chopin
Cloudy Bay
Dom Pérignon
Domaine Chandon Australia
Domaine Chandon California
Hennessy
Krug
Mercier
Moët et Chandon
Newton
Ruinart
Terrazas de los Andes
The Glenmorangie Company
Veuve Clicquot
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 49
La vera forza del Gruppo sono senza dubbio i marchi in
portafoglio, icone internazionali conosciute in tutto il mon-
do. Alcuni dei marchi affondano le loro radici nella storia.
Si pensi ad esempio che Madame Clicquot spediva il suo
champagne a San Pietroburgo già nel 1814, e che i bauli
di Louis Vuitton erano richiesti in Australia alla fine del
1800. Inoltre, il cognac Hennessy è stato esportato per la
prima volta in Cina nel 1859, e poi a New York nel 1794.
I marchi sono così pregiati ed esclusivi che 8 di questi
hanno avuto l’onore di vincere il premio “Entreprise du Pa-
trimoine Vivant”, titolo che si aggiudicano solo le imprese
che contribuiscono a costruire la reputazione dell’Industria
di Francia grazie al proprio raro e specifico know-how e
alla propria capacità di innovazione.
Tuttavia, la forza dei marchi, da sola, non è sufficiente a
The main strength of the Group is undoubtedly LVMH’s
unique portfolio of exceptional, globally recognised
brands. Some of the brands are steeped in centuries of
history. Madame Clicquot arranged for her champagne
to be sent to Saint-Petersburg in 1814, and Louis Vuitton
trunks have been sold in Australia since the end of the
19th century. Also, Hennessy cognac was first exported to
China in 1859, and then to New York in 1794. The bran-
ds are so valuable and exclusive that eight of them have
had the honour of winning the “Entreprise du Patrimoine
Vivant” award, a title that is awarded only to enterprises
that contribute to building the reputation of the Industry of
France, thanks to their own rare and specific know-how
and innovative abilities
However, the force of the brands alone is not enough to
spiegare il successo di LVMH, a motivarne l’incontrastabi-
le vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.
È utile descrivere il sistema del valore di LVMH, che com-
prende le catene del valore di tutte le aziende coinvolte
nella filiera produttiva – produttori, fornitori, distributori.
Il sistema di valore di Lvmh
D’Annunzio sosteneva che “non la materia prima, né la
macchina possono creare il lusso, ma solo l’artigiano, gra-
zie alla preziosità del suo genio e all’inimitabile sensibilità
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 50
account for LVMH’s success and to justify its incompara-
ble competitive advantage over competitors. It is useful to
describe LVMH’s value system, which comprises the value
chain of all the businesses involved in production line –
producers, suppliers, distributors.
The Value system of LVMH
It is important to note that the creation phase is the first
link in LVMH’s value chain, emphasizing that an efficient
corporate structure is not enough to create value in a pro-
duct. Value is built around a quality product, realised in an
original and unique way (for example, think of De Beers’
jewels and diamonds, designed by master artisans and
crafted with a rare perfection of execution) and is the fruit
of a precise aesthetic choice. Dior would not be Dior, and
Vuitton would not be Vuitton, if they were not equipped
with real creative superiority and supported by excellent
product quality.
The magical aura that permeates all the luxury brands,
that particular dimension that challenges every logic, that
expressive force that extends the truth, that sublime, that
spirited dream that keeps desire alive, is not accidental
but is part of LVMH’s heritage.
It has taken years, even decades, in order to construct the
images of the brands in their portfolio. Today their value
is immeasurable.
CREAZIONE
TEAM CREATIVI
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
CONTROLLO QUALITÀ
CREATION
CREATIVE TEAMS
CORPORATE STRUCTURE
QUALITy CONTROL
della tecnica adoperata”.
E questo lo sanno bene in LVMH.
Tutto, infatti, ha inizio da un’ispirazione, dall’arte nobile del
designer, che nella sua opera ci mette vero talento artisti-
co e quella particolare attenzione ai dettagli che imprezio-
siscono e rendono unici i prodotti di lusso.
Si passa poi al team creativo che rivisita i disegni originali
con una mano più moderna; segue una potente ed effi-
ciente organizzazione aziendale in grado di coordinare il
lancio globale simultaneo dei prodotti e la spedizione delle
collezioni nei negozi in tempi record; e tutto si conclude
con un severo controllo qualità, attento ad ogni singola
fase del lavoro.
Questo forma una catena del valore che va dall’ideazione
dei prodotti alla loro distribuzione, orchestrata da manager
con eccellenti competenze professionali.
È importante notare che la fase della creazione è il primo
anello della catena del valore di LVMH, quasi a sottolinea-
re che un’efficiente organizzazione aziendale non basta a
creare il valore di un prodotto.
Il valore si costruisce attorno a un prodotto di qualità,
pensato in maniera originale e unica (si pensi a titolo
d’esempio ai gioielli e ai diamanti De Beers, disegnati da
maestri artigiani e realizzati con una rara perfezione di
esecuzione) e frutto di una precisa scelta estetica.
Dior non sarebbe Dior e Vuitton non sarebbe Vuitton se
non fossero dotati di una reale superiorità creativa e so-
stenuti da un’eccellente qualità dei prodotti.
L’aura magica che permea tutti i brand del lusso, quella
particolare dimensione che sfida ogni logica, quella forza
espressiva che trascende la realtà, che la sublima, che
anima il sogno, che tiene vivo il desiderio, non è casuale,
ma è parte del patrimonio di LVMH.
Ci sono voluti anni, addirittura decenni per costruire l’im-
magine dei marchi in portafoglio.
Oggi il loro valore è inestimabile.
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 51
Corporate governance
The Board of Directors is comprised of 18 members, six
of whom are independent.
LVMH’s Chairman of the Board and CEO is Bernard
Arnault. Through Groupe Arnault, he owns 47,4% of the
share capital LVMH as of December 31, 2007.
Delphine Arnault, daughter of Bernard and wife of Ales-
sandro Vallarino Gancia (of the piedmontese spumante
dynasty, Board member of Christian Dior), besides sitting
on the Board of LVMH (together with brother Antoine and
grandfather Jean), is also a Board member of Loewe and
Emilio Pucci and deputy managing director of Christian
Dior Couture. Antoine is a member of LVMH’s Board and
Director of Worldwide Communications for Louis Vuitton.
financial data, for 2007
The growth of LVMH in 2007 was driven by strong consu-
mer demand for its products, as much in Europe and the
United States as in emerging markets. In China, Russia,
India, all markets with strong cultural traditions, new
clients are looking to LVMH’s star brands as symbolic of a
lifestyle to which they aspire enthusiastically.
The Group has recorded steady growth in spite of a con-
trasting economic environment: strong global demand,
but also significant currency volatility throughout the who-
le year and, in the second half, major financial turbulence
and the first signs of a slowdown in America.
The results achieved in this economic environment un-
derscore LVMH’s proven ability to act and grow in rapidly
changing economic conditions.
On a general basis, LVMH divides its brand portfolio in
two categories: star brands and rising stars.
Star brands are exceptional, globally recognised brands
that are emblematic of history and the world of luxury.
Rising stars are brands which have reached recognition
Il governo societario
Il Consiglio d’Amministrazione è com-
posto da 18 membri, 6 dei quali sono
indipendenti. Il presidente del Consiglio
di Amministrazione e Amministratore
delegato è Bernard Arnault. Attraverso la
holding Arnault Group, detiene il 47,7%
del capitale di LVMH (dato aggiornato
al 31 dicembre 2007). Delphine Arnault,
figlia di Bernard e moglie di Alessandro
Vallarino Gancia (della dinastia piemon-
tese dello spumante, membro del CdA di
Christian Dior), oltre a sedere nel Consi-
glio di amministrazione di LVMH (insie-
me al fratello Antoine e al nonno Jean)
è anche membro del CdA di Loewe ed
Emilio Pucci e vicedirettore generale di
Christian Dior Couture.
Antoine è membro del CdA di LVMH e
direttore della Comunicazione di Louis
Vuitton.
Risultati finanziari 2007
La crescita di LVMH è stata guidata da
una forte domanda finale di consumo,
sia in Europa e Stati Uniti sia nei mercati
emergenti.
In Cina, Russia e India, tutti mercati
segnati da forti tradizioni culturali, i nuovi
consumatori vedono le stelle del lusso di
LVMH come simboli di uno stile di vita a
cui aspirare.
Il Gruppo è riuscito a crescere in un
ambiente economico contrastato: forte
domanda globale, ma anche una signifi-
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 52
boARD of DIRECToRs
bernard Arnault
Chairman & Chief Executive Officer
Antoine bernheim *
Vice Chairman
Antonio belloni
Group Managing Director
Antoine Arnault
Delphine Arnault-gancia
Jean Arnault
Nicolas bazire
Nicholas Clive worms *
Charles de Croisset
Diego Della Valle *
Albert frère
Pierre godé
gilles Hennessy
Patrick Houël
Arnaud Lagardère *
Lord Powell of bayswater
felix g. Rohatyn
Hubert Védrine *
* Membro Indipendente
in their respective geographical mar-
kets, with a proven success record and
strong potential to reach global reco-
gnition status. In 2007, organic growth
has been led by the performance of the
star brands (Louis Vuitton, Hennessy,
Christian Dior, Dom Pérignon, Moët &
Chandon, Sephora, TAG Heuer, Fen-
di...), as well as the rising stars (Krug,
Ruinart, Loewe, Marc Jacobs, Guer-
lain...).
LVMH ended 2007 with revenue of
€16.5 billion, marking an 13% rise in
organic revenue growth (8% on a re-
ported basis) and profit from recurring
operations of €3.55 billion.
LVMH’s search for excellence consists
of the capacity to view the point of
sales in a 360° view: from the location
in the more exclusive shopping streets
around the world to interior the design,
from the ability to make customers
feel welcome in the stores to the point
of sales events. All of them contribute
to creating value. The Louis Vuitton
flagship stores around the world or
the Maison Guerlain on Avenue des
Champs Elysées are incredible lessons
of architecture, and demonstrate how
it is possible to transform the point of
sale area within the magical area of a
museum.
The overall strength of LVMH lies with
its craftsmen, who in its workshops,
maintain a rare and demanding exper-
tise; with the creative teams who revisit
classic designs with fresh eyes and
Struttura del capitale socialeCapital structure
ARNAULT GROUP 47,4 %
INVESTITORI ISTITUZIONALI STRANIERI* 28%
INVESTITORI ISTITUZIONALI FRANCESI 14,9%
TITOLI GOVERNATIVI 3,2%
PRIVATI 6,5%
* United States 9.8% United Kingdom 5.8% Germany 3.2% Switzerland 3.1% Fonte / Source: Lvmh December 2007
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 53
Ripartizione del fatturato complessivo di Lvmh per mercato geografico (%)Lvmh global revenue by geographic region of delivery in %
14% France
23% Rest ofEurope
25%UnitedStates
11%Japan
19%Rest of
Asia
8%Other
Markets
Fonte / Source: Lvmh December 2007
2005 2006 2007
13,910
15,306
16,481
Fatturato (miliardi di euro)Revenue (eur million)
2005 2006 2007
2,743
3,172
3,555
Utili dalle attività ricorrenti (miliardi di euro)Profit from recurring operation (eur million)
2005 2006 2007
1,668
2,160
2,331
Utili netti (miliardi di euro)Net profit (eur million)
Fonte / Source: Lvmh December 2007
cativa volatilità di valuta per tutto l’anno e, nella seconda
metà dell’anno, una maggiore turbolenza finanziaria e i
primi segnali del rallentamento in America.
I risultati ottenuti in questo scenario confermano ancora
una volta l’abilità di LVMH ad agire e crescere in un mer-
cato mutevole e competitivo.
LVMH divide i marchi in portafoglio in due categorie: stelle
del lusso e astri nascenti.
Le stelle del lusso sono marchi ormai consolidati a livello
globale, icone della storia del mondo del lusso.
Gli astri nascenti sono marchi riconosciuti nei rispettivi
mercati geografici, dal successo consolidato e dalla forte
potenzialità di avere un riconoscimento mondiale.
Nel 2007 la crescita interna è stata guidata sia dalla per-
formance delle stelle (Louis Vuitton, Hennessy, Christian
Dior, Dom Pérignon, Moët & Chandon, Sephora, TAG
Heuer, Fendi...), sia da quella degli astri nascenti (Krug,
Ruinart, Loewe, Marc Jacobs, Guerlain...).
LVMH ha chiuso il 2007 con un fatturato di 16,5 miliardi di
euro, in rialzo del 13% a cambi costanti (l’8% da bilancio)
e un margine operativo da attività ricorrenti di 3,55 miliardi
di euro.
La ricerca dell’eccellenza da parte di LVMH comporta la
capacità di pensare al punto vendita a 360°: dall’ubica-
zione nelle vie dello shopping più esclusive del mondo
all’interior design, dall’abilità di far sentire i clienti benvo-
luti in negozio agli eventi sul punto vendita. Tutto contri-
buisce a creare valore. I flagship stores di Louis Vuitton
nel mondo e la Maison Guerlain in Avenue des Champs
Elysées sono un’incredibile lezione di architettura e una
dimostrazione di come sia possibile trasformare i metri
quadri di superficie di un punto vendita nell’area permeata
di magia di un museo. Il network dei punti vendita, che nel
2007 ha raggiunto 2048 store nel mondo, non è dunque
solo considerevole per la sua ampiezza, quanto piuttosto
per la sua capacità di comunicare alla clientela l’immagine
dei vari brand e il livello del Gruppo.
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 54
infuse them with current tastes; with a powerful and effi-
cient business organisation which facilitates simultaneous
global product launches and the delivery of the collections
to the stores in record time; with the careful and uncom-
promising control over each detail of Lvmh businesses.
financial data by business group
Let us consider in greater detail the Group’s financial
results.
The best performing business group in 2007 was Fashion
& Leather Goods, which recorded € 5.6 billion revenue
(+14% organic revenue growth, or + 8% reported growth).
In this group, Louis Vuitton achieved a double-digit increa-
se on a constant currency basis and a high profitability
level. Fendi also had an accelerating revenue trend, due
to the performance of ready-to-wear and shoes. Revenue
growth was also noted at other brands, including Marc
Jacobs.
Il flagship store di Louis Vuitton - Avenue des Champs Elysées
Risultati finanziari per segmento di business
Analizziamo più in dettaglio i risultati finanziari del Gruppo.
Il segmento di business che ha registrato le migliori per-
formance nel corso del 2007 è stato il segmento Abbiglia-
mento e Accessori Moda, che ha consentito di realizzare
5,6 miliardi di euro di fatturato (+14% a cambi costanti, o
+ 8% da bilancio). In questo segmento, Louis Vuitton ha
evidenziato un aumento a doppia cifra nella valutazione a
cambi costanti e un alto livello di profittabilità. In accelera-
zione anche Fendi, grazie alle performance del ready-to-
wear e delle calzature.
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 55
France 306
Rest of Europe 523
North America 463
Japan 253
Rest of Asia 409
Others markets 94
TOTALE: 2048
Numero di negozi avviati da Lvmh al 31 dicembre 2007 (tutti i settori)Lvmh store network at december 31, 2007 (all sectors)
Fonte / Source: Lvmh December 2007
The second largest group, in terms of revenue was
LVMH’s Selective Retailing business, which includes
Sephora (perfumes and beauty retailer), DFS (duty-free
shops selling luxury goods in airports and cities around
the world) as well as certain other businesses.
This group recorded €4.18 billion revenue, with +12%
organic revenue growth (or +7% on a reported basis).
Wines and Spirits delivered revenue of € 3.2 billion, which
was up +13% on an organic basis, and +8% on a repor-
ted basis, from the prior year.
Among other activities of the Group, Perfumes & Cosme-
tics posted € 2.7 billion revenue in 2007 (+12% organic
Wines and Spirits 2644 2994 3226
Fashion and Leather Goods 4812 5222 5628
Perfumes and Cosmetics 2285 2519 2731
Watches and Jewelry 585 737 833
Selective Retailing 3648 3891 4179
Other activities and eliminations (64) (57) (116)
TOTAL 13910 15306 16481
2005 2006 2007
Ripartizione del fatturato complessivo di Lvmh per segmento di business (milioni di euro)Lvmh global revenue by business group (eur million)
Fonte / Source: Lvmh December 2007
Una crescita del fatturato si registra anche per altri mar-
chi, in particolare per Marc Jacobs.
Segue, in termini di fatturato, il Selective retailing, che
comprende catene di distribuzione come Sephora (pro-
fumi e beauty) e DFS (negozi duty-free per beni di lusso,
negli aeroporti e città di tutto il mondo), e altri.
Questo segmento ha registrato un fatturato di 4,18 miliardi
di euro, con una crescita del 12% a cambi costanti (o 7%
da bilancio).
Abbigliamento e Accessori moda
Diamo ora uno sguardo alle attività per il 2007 di alcuni
singoli marchi di LVMH nel segmento Abbigliamento e
Accessori Moda.
Per poter soddisfare la continua domanda, nel corso del
2007 Louis Vuitton, sotto la guida di Yves Carcelle e
la direzione artistica di Marc Jacobs, ha dovuto inten-
sificare le ore di produzione in maniera significativa nei
suoi 14 laboratori. E per garantire la crescita nel settore
calzature, il marchio ha dovuto ampliare lo stabilimento
di Fiesso D’Artico, in provincia di Venezia. Come riflesso
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 56
or +8% reported), while Watches & Jewelry reached €833
million, recording a +19% organic (or 13% reported) incre-
ase in revenue versus 2006.
fashion and Leather goods
Let us now look at the 2007 business activities of some
individual LVMH Fashion & Leather Goods brands:
In order to meet strong growth in current and future sales,
during 2007 Louis Vuitton, led by Yves Carcelle and
under the artistic direction of Marc Jacobs, significantly
increased production hours in its 14 leather workshops.
As a result of growth in footwear, the brand expanded the
capacities of its site in Fiesso d’Artico in Italy. Reflecting
its eternal values and its core business, Louis Vuitton
placed 2007 under the sign of the voyage: products, win-
dows, models, events returned to the roots of the brand.
One of the high points of this theme was the launch of the
institutional campaign represented by Mikhail Gorbachev,
Catherine Deneuve, Sean Connery, Keith Richards, who
posed for the lens of Annie Leibovitz on behalf of environ-
mental organizations.
fendi, whose CEO is Michael Burke, maintained its
growth trend and has received substantial press coverage
Wines and Spirits 869 962 1058
Fashion and Leather Goods 1467 1633 1829
Perfumes and Cosmetics 173 222 256
Watches and Jewelry 21 80 141
Selective Retailing 347 400 439
Other activities and eliminations (134) (125) (168)
TOTAL 2743 3172 3555
2005 2006 2007
Ripartizione degli utili dalle attività ricorrenti complessive di Lvmh per segmento di business (milioni di euro)Lvmh global profit from recurring operations by business group (eur million)
Fonte / Source: Lvmh December 2007
dei suoi valori di sempre e del suo core business, Louis
Vuitton ha aperto il 2007 nel segno del viaggio: prodotti,
vetrine, modelli, eventi hanno fatto ritorno alle radici del
marchio. Uno dei momenti più alti di questo tema è stato
il lancio della campagna corporate che ha avuto come
testimonial Mikhail Gorbachev, Catherine Deneuve, Sean
Connery, Keith Richards, che hanno posato per l’obiettivo
di Annie Leibovitz per conto di organizzazioni a favore
dell’ambiente.
fendi, il cui Ad è Michael Burke, ha mantenuto il suo
trend di crescita e ha ricevuto grande attenzione da parte
della stampa grazie alla presentazione della collezione
Primavera/Estate 2008 sulla Grande Muraglia Cinese.
Fendi ha come stilisti Karl Lagerfeld per il ready-to-wear
e Silvia Fendi per la pelle. Il marchio ha continuato la sua
espansione della distribuzione, con l’apertura di 25 nuovi
negozi in diverse aree geografiche. Fendi ha inaugurato la
propria presenza in Spagna, Turchia, Svizzera e Bahrain, e
il 31 dicembre 2007 contava 160 negozi.
Donna karan ha ottenuto performance piuttosto dinami-
che nel 2007, dopo il cambio di management che ha ot-
timizzato l’organizzazione e messo a punto una strategia
più coerente con i valori che ne avevano fatto un marchio
di culto negli Stati Uniti.
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 57
based on the fashion show for the 2008 Spring/Summer
Collection held at the Great Wall of China. Fendi is desig-
ned by Karl Lagerfeld for ready-to-wear and Silvia Fendi
for leather goods. The brand continued to expand its retail
network, opening 25 new stores across several geogra-
phic regions. It inaugurated its presence in Spain, Turkey,
Switzerland and Bahrain, and had a network of 160 stores
as of December 31, 2007.
With a stronger management, a coherent strategy and an
optimized organization, Donna karan turned in a very
dynamic performance last year, marked by solid improve-
ments. The brand capitalized on the strength of its desi-
gns and its stylistic orientation deliberately based on the
values that have made it a cult fashion brand in the United
States.
Loewe achieved an excellent performance in 2007 in
terms of revenue and profitability. The brand turned in a
remarkable performance in Japan, where it continues to
increase market share, and in China where it is progres-
sively building its retail network. The artistic direction
entrusted to Stuart Vevers and the deployment of a new
boutique concept designed by Peter Marino are the basis
for ambitious objectives in the coming years.
Marc Jacobs reaffirmed its success in the United States
2005 2006 2007
4,812
5,2225,628
2005 2006 2007
1,467
1,633
1,829
Fonte / Source: Lvmh December 2007
Abbigliamento e accessori moda: il fatturato di Lvmh (miliardi di euro). Lvmh Fashion and Leather goods revenue (eur million).
Abbigliamento e accessori moda: gli utili derivanti dalle attività ricorrenti (miliardi di euro). Lvmh Fashion and Leather goods profit fromrecuring operations (eur million).
Andamento eccellente per Loewe, sia sotto il profilo delle
entrate sia sotto il profilo dei profitti. Il marchio ha compiu-
to una notevole performance in Giappone, dove continua
ad incrementare le sue quote di mercato, e in Cina, dove
sta progressivamente costruendo la sua rete di negozi.
Per il futuro si punta tutto sulla direzione artistica affidata
a Stuart Vevers e sul nuovo concept delle boutique dise-
gnato da Peter Marino.
Marc Jacobs ha confermato il suo successo negli Sta-
ti Uniti e ha ampliato il suo sviluppo internazionale con
l’apertura di nuovi negozi in Europa, Cina e Medio Oriente.
La linea ready to wear Marc by Marc Jacobs ha generato
un’alta domanda, e le calzature e accessori, risultato di
un grande sforzo creativo, hanno riscontrato una crescita
eccellente.
Celine ha registrato un’ottima performance, grazie in
particolare alla linea Bittersweet. Il marchio ha goduto
del successo di una nuova campagna promozionale con
gli scatti di Bruce Weber. Ha accelerato il suo sviluppo
in Cina con l’apertura di tre nuove boutique, e ha firmato
un accordo di partnership per espandere la sua presenza
nell’Asia sudorientale. Il nuovo direttore artistico del mar-
chio è Phoebe Philo.
Grazie al lavoro compiuto sotto la direzione artistica di An-
tonio Marras, kenzo ha registrato una crescita di fatturato
e profittabilità. Nuovi negozi sono stati aperti, fra gli altri,
in Bahrain, Croazia e Argentina.
Nel 2007, givenchy ha registrato forti miglioramenti nella
profittabilità, grazie ad una crescita notevole in tutte le sue
linee di prodotto. Il re-styling del look, iniziato nel 2005, ha
dato nuova visibilità al marchio grazie alla grande atten-
zione della stampa. Bene il segmento ready-to-wear gra-
zie alle collezioni disegnate da Riccardo Tisci. Il marchio
ha rafforzato la propria posizione in Cina espandendo lì la
sua rete di negozi.
Thomas Pink, lo specialista britannico in camiceria della
fascia più alta, ha avuto una performance particolarmente
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 58
and rapidly expanded its international development with
the opening of new stores in Europe, China and the Mid-
dle East. The ready-to-wear Marc by Marc Jacobs lines
generated high demand, and shoes and leather goods,
the result of a major creative effort, also recorded excel-
lent growth.
Celine recorded a solid performance, thanks in particular
to the Bittersweet line. The brand enjoyed the success
of a new promotional campaign photographed by Bruce
Weber. It accelerated its development in China, opening
three new boutiques, and signed a partnership agreement
to expand its presence in Southeast Asia. Phoebe Philo is
the new artistic director of the brand.
Thanks to the work made under the artistic direction of
Antonio Marras, kenzo has improved revenue growth and
profitability. New stores were opened in Bahrain, Croatia
and Argentina among other locations.
In 2007, givenchy recorded a strong improvement in its
profitability, thanks to an impressive growth in all its pro-
duct lines. The stylistic relook, initiated in 2005, enabled
increased visibility of the brand following extensive press
coverage. Givenchy continued its momentum in women’s
ready-to-wear thanks to Riccardo Tisci’s collections. The
brand strengthened its position in China by expanding its
store network there.
Thomas Pink, the British specialist in high-end shirts,
turned in a particularly dynamic performance in 2007,
reflecting the opening of 16 owned or franchised new
stores, a renovated Internet site, and the design of several
new lines for men.
Pucci took advantage of its 60th anniversary to expand
its visibility substantially. The events that were held in
Florence, Tokyo and Miami generated significant media
coverage. New stores were opened in Japan, Russia and
Middle East. Peter Dundas is the new Artistic Director.
berluti revenue rose substantially in the 14 countries in
which it has presence. Nine stores, both owned and fran-
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 59
dinamica nel 2007, che si è riflessa nell’apertura di 16 ne-
gozi, monomarca o in franchising, un sito internet rinnova-
to, e il design di diverse nuove linee da uomo.
Pucci ha sfruttato i festeggiamenti dei suoi sessant’anni
per espandere la propria visibilità in maniera sostanzia-
le. Gli eventi che si sono tenuti a Firenze, Tokyo e Miami
hanno ottenuto significativa copertura mediatica. Nuovi
negozi sono stati aperti in Giappone, Russia e Medio
Oriente. Peter Dundas è il nuovo direttore artistico.
berluti ha visto crescere le proprie entrate in tutti i 14
Paesi in cui il brand è presente. Nove negozi, di proprietà
o in franchising, sono stati aperti nel corso dell’anno.
Responsabilità sociale
La Responsabilità Sociale d’Impresa è strettamente legata
al sistema di relazioni che l’impresa intesse con la comu-
nità e l’ambiente in cui è insediata.
Ha infatti a che fare con la valutazione che viene espressa
dai cosiddetti portatori di interesse (stakeholders) – dipen-
denti, istituzioni, comunità, ambiente, investitori, fornitori,
partner, clienti – riguardo alle modalità con cui le imprese,
progettano, producono e distribuiscono valore attraver-
so la loro attività. Un’impresa, per essere socialmente
responsabile, deve adottare e applicare volontariamente,
e al di là delle prescrizioni di legge, processi, tecniche e
comportamenti tra loro coerenti al fine di apportare miglio-
ramenti alle condizioni di lavoro, alla protezione dell’am-
biente, alla tutela dei consumatori. Promuovere in ambito
economico lo sviluppo sociale e il consolidamento e
l’espansione dei diritti umani e sociali è un aspetto fonda-
mentale per un’impresa responsabile, ancora più impor-
tante in un’economia sempre più globalizzata come quella
di oggi. La Responsabilità Sociale d’Impresa presuppone
quindi una scelta e un impegno a partire da una concezio-
ne dell’impresa non solo come produttrice di reddito, ma
anche come realtà di promozione della coesione sociale e
chised, were opened during the year.
Accountability
Social accountability is tightly linked to the company’s
connections with the community and environment in
which it is set. It is in fact linked to the evaluation expres-
sed by the stakeholders – employees, community, envi-
ronment, investors, suppliers, partners, customers – on
the ways in which the companies design, produce and
deliver value through their activity.
In order to be considered accountable, a company must
adopt and voluntarily apply, beyond legislative constraints,
coherent processes, techniques and behaviours in order
to improve working conditions, the protection of the envi-
ronment, and the protection of consumer interests.
It is fundamental for an accountable company to econo-
mically promote social development and the consolidation
and expansion of human and social rights, even more in
an increasingly globalised economy as it is today.
Accountability implies a choice and commitment starting
from the business concept, where the company is seen
not only as profit generator but also as a sponsor of social
cohesion, encouraging respect for the environment.
LVMH has adopted the Global Reporting Initiative (GRI)
system to assess the environmental and social performan-
ce of the company, in particular concerning human rights
and work practices.
The GRI is a voluntary reporting instrument aimed at com-
municating with stakeholders; it describes the company’s
strategies on an economic, social and environmental
basis, as well as the results achieved. It is the most widely
spread protocol on an international basis used for reports
which deal with sustainability, transparency and accounta-
bility.
The GRI model was adopted in 1997 by the Coalition for
Environmentally Responsible Economies – CERES (US
del rispetto per l’ambiente. LVMH ha adottato il sistema di
reporting GRI (Global Reporting Initiative) per monitorare
la performance ambientale e sociale dell’organizzazione,
con particolare riferimento ai diritti umani e alle pratiche di
lavoro. GRI è uno strumento di rendicontazione volontario
finalizzato alla comunicazione con i propri stakeholder;
descrive le strategie in campo economico, sociale ed
ambientale, nonché i risultati conseguiti. È il protocollo
più diffuso a livello internazionale tra i report di sosteni-
bilità, trasparenza e accountability. Il GRI è stato avviato
nel 1997 dalla Coalition for Environmentally Responsible
Economies – CERES (network statunitense composto da
associazioni, organizzazioni e società di investimento,
impegnate in campo ambientale e sociale) con il supporto
dello United Nations Environment Programme (UNEP), al
fine di definire e diffondere le linee guida per la redazione
del Bilancio di Sostenibilità (Sustainability Report).
Il Rapporto di Sostenibilità si può definire come un docu-
mento di convergenza tra Bilancio di Esercizio, Rapporto
ambientale e Bilancio sociale puro, in cui le componenti
economiche, sociali e ambientali sono perfettamente
integrate. Il GRI è un modello rendicontativo che garan-
tisce l’elaborazione di documenti con un elevato grado
di comparabilità, affidabilità (attraverso la definizione di
principi di riferimento) e verificabilità. Conta più di 700
organizzazioni aderenti.
Responsabilità sociale: Risorse umane
Giungono da ogni parte del mondo dopo selezioni duris-
sime: gli uomini e le donne di LVMH – 71.885 dipendenti
di cui 11.233 manager –, formano un capitale umano di
incomparabile talento al servizio dei 60 brand del Grup-
po, nei 66 paesi in cui quest’ultimo è presente con le sue
attività.
Tutte le competenze vengono continuamente migliorate
tramite corsi di aggiornamento, specificamente model-
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 60
network comprised of associations, NGOs and investment
companies with commitments in the social and environ-
mental field) with the support of the United Nations Envi-
ronment Programme (UNEP),in order to define and diffuse
guidelines for the Sustainability Report.
The Sustainability Report can be defined as a conver-
gence report between a balance sheet, an environmental
report and a pure income statement, which integrates
economic, social and environmental factors. The GRI is
a statement model which allows for highly comparable
reporting, trustworthiness, (thanks to the definition of
benchmarks) and verifiability. More than 700 organizations
have adopted it.
Accountability: Human Resources
They come from around the world after a very tough
selection process; the men and women of LVMH - 71,885
employees, of which 11,233 managers - are forming a ca-
pital of incomparable talent and developing unique skills
in the service of the Group’s 60 brands, in the 66 countri-
es in which it is present.
Permanent skills enhancement is guaranteed through
motivating transfers and training courses modelled on the
needs and activities of each brand, concerning manage-
ment, selling techniques, marketing, project management
and foreign languages. Worldwide, 70% of the employees
received at least one training course in 2007. These trai-
ning programs are divided equally among organizational
levels and between men and women.
By cultivating involvement and motivation among its
employees, LVMH succeeds in developing excellent
teams, in which the members share the business spirit of
enthusiasm, excellence and great respect for diversity and
multi-culturalism, the same multi-cultural environment that
LVMH employees and managers experience every day
and that the Human Resource policy integrates daily in its
Ripartizione del personale per categoria professionale* (%)Workforce by professional category* (%)
MANAGERS 15%
TECHNICIANS AND SUPERVISORS 10%
ADMINISTRATIVE AND SALES EMPLOYEES 61%
PRODUCTION WORKERS 14%
*Include assunzioni a tempo indeterminato e lavoro interinale*Includes both regular and temporary personnel
Fonte / Source: Lvmh December 2007
lati sulle esigenze e le attività di ciascun brand, inerenti
gestione, tecniche di vendita, marketing, project mana-
gement e lingue straniere. A livello mondiale, nel 2007, il
70% dei dipendenti ha frequentato almeno un corso di
aggiornamento. Il numero dei corsi, per i quali lo scorso
anno l’azienda ha investito € 54,6 milioni, è stato equa-
mente distribuito tra i vari livelli e tra il personale maschile
e femminile.
Coltivando il coinvolgimento e la motivazione dei dipen-
denti, LVMH costruisce con successo team forti, creativi
e appassionati la cui coesione è assicurata dalla condivi-
sione degli stessi valori di entusiasmo, di eccellenza e di
grande rispetto per la diversità e per la multi-culturalità,
quella stessa multi-culturalità che gli impiegati e i manager
di LVMH vivono ogni giorno e che la policy delle Risorse
Umane integra in ogni suo programma. Il matrimonio tra
eccellenza e diversità, infatti, rappresenta uno dei princi-
pali asset per la crescita del Gruppo.
LVMH attua programmi davvero sofisticati per intercettare
e sviluppare dipendenti di alto potenziale. Questi futuri
executive, laureati nelle migliori scuole e università, oltre a
mostrare un certo agio in ambienti multi-culturali, devono
dimostrare anche creatività e uno spiccato orientamento
al business. In quest’ottica, numerose sono le borse di
studio offerte dal Gruppo a studenti che vogliano com-
pletare i propri studi all’estero (l’Asia LVMH Scholarship è
stata istituita nel 1986 e permette agli studenti delle prin-
cipali scuole francesi di ultimare la propria formazione in
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 61
operating programme.
The combination between excellence and diversity is in
fact one of the main assets for the Group.
In order to maintain continuing strong growth, LVMH is
implementing sophisticated programs to detect and de-
velop high potential employees. These future executives,
graduated in the world’s best schools and universities,
must demonstrate creativity, a solid business spirit, and
an ability to manage multi-cultural environments.
In line with this policy, LVMH offers numerous scholarship
programs to students who want to complete their studies
abroad (the Asia LVMH Scholarship was first established
in 1986 and allows four students from major French scho-
ols to complete a study program in Asia). LVMH recently
expanded the program to China with the participation
of the China Europe International School of Shanghai
(CEIBS). Three new Chinese winners were awarded study
scholarships in 2007 to complete a six-week program in
France with Louis Vuitton, Parfums, Christian Dior and
Moët Hennessy.
Along with training, geographic or functional mobility is
one of the priority means to develop skills. LVMH encou-
rages mobility among its employees, transfers from one
geographic region to another, or from one business to
another. Today, over half the managerial positions are filled
through internal transfers. Over 30% of these transfers
are to another company in the Group; 15% are to another
country.
Asia) o che desiderino coltivare esperienze di lavoro nelle
principali aziende in portafoglio (tre studenti del CEIBS –
China Europe International School of Shanghai – hanno
vinto nel 2007 una borsa di studio per uno stage di sei
settimane presso Louis Vuitton, Parfums Christian Dior e
Moët Hennessy).
Insieme al training, la mobilità geografica o funzionale è
uno dei mezzi prioritari per sviluppare competenze. LVMH
incoraggia la mobilità tra i suoi dipendenti, che si tratti di
trasferimenti da un paese all’altro, da un continente all’al-
tro o da un dipartimento all’altro. Oggi, oltre la metà delle
posizioni manageriali sono coperte da trasferimenti interni;
il 30% sono trasferimenti da un’azienda all’altra della hol-
ding; il 15% sono spostamenti verso paesi stranieri.
L’obiettivo è quello di rendere LVMH una vera learning
organization all’interno della quale ciascun dipendente
possa crescere individualmente e professionalmente.
In Francia, al fine di mantenere con sé i migliori executive,
quasi tutte le aziende del Gruppo corrispondono ai propri
dipendenti benefit e profit-shering (componenti di tipo
azionario legati a piani di stock option) più alti rispetto alla
media del mercato.
Vediamo più in dettaglio la responsabilità sociale nei con-
fronti dei propri dipendenti.
~ Diversità/multiculturalità: LVMH considera la diversità
un’inesauribile fonte di ricchezza. Ogni brand viene svi-
luppato in un ambiente di lavoro dinamico e variegato, per
poter meglio incontrare i bisogni dei clienti internazionali.
Lo scambio culturale è promosso dalla policy della diversi-
tà, sviluppata all’interno delle imprese della holding, la cui
espressione principale è stata la Corporate Social Ac-
countability Convention organizzata per la prima volta da
LVMH nel dicembre 2007. La convention, a cui partecipa-
no ogni anno i responsabili dei dipartimenti delle Risorse
Umane di tutti i brand in portafoglio, offre l’opportunità di
informare sulla responsabilità sociale di adottare le migliori
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 62
The aim is to make LVMH a true learning organization
where each employee can grow individually and profes-
sionally.
In France, most of the Group’s companies pay their
employees profit-sharing and bonuses that are generally
higher than the market average In order to retain its top
performers, LVMH continued its stock option plan in 2007.
Let us consider the details of social accountability to-
wards its employees.
~ Diversity and equal opportunity: LVMH places singular
importance on diversity. Each of its brands is developing
in a stimulating multi-cultural working environment in
order to anticipate and then meet the needs of its inter-
national customers completely. This search for mutual
enrichment of cultures, origins and expertise is an integral
component of the Diversity policy developed by the com-
panies of the Group. This effort found special expression
in the first Corporate Social Accountability Convention
organized by the Group in December 2007.
The Convention, attended every year by representatives
from the Human Resource departments of the Group
companies, offers the opportunity to share best practices
to prevent discrimination and promote equality.
~ Women in the Group: The nature of the businesses
of LVMH, which has a very strong presence in fashion,
perfume and cosmetics and the sale of luxury products,
explains its appeal for women, who represent more than
two thirds of the Group workforce and exceed 80% at
Selective retailing and Perfumes and Cosmetics business
groups. In 2007, 74% of the new employees recruited
were women. The policy of parity between men and wo-
men is also reflected in a deliberate policy for professional
development in all positions and at all levels of the orga-
nization. Overall in the Group, one out of two managers
pratiche per prevenire ogni forma di discriminazione e per
promuovere pari opportunità.
~ Presenza femminile: la natura del business di LVMH,
che ha una forte presenza nel settore della moda, dei
profumi, dei cosmetici e nel settore della vendita di beni di
lusso, spiega il suo grande appeal per le donne, che rap-
presentano oltre i due terzi della forza-lavoro e superano
l’80% nel Selective Retailing e nei Profumi e Cosmetici.
Nel 2007, il 74% dei nuovi dipendenti assunti sono state
donne.
La politica di parità tra i sessi si riflette anche in una
deliberata policy per lo sviluppo professionale in tutte le
posizioni e a tutti i livelli dell’organizzazione.
Globalmente, in LVMH, una ogni due manager uomini è
donna. La presenza femminile rappresenta il 28% del ma-
nagement e sei aziende del Gruppo sono guidate da una
donna Chief Executive Officer: Veuve Clicquot Ponsardin,
Risorse Umane: rapporto uomo/donna per mercato geografico* (%)Human Resources: breakdown of women/man by geographic region* (%)
DONNE / WOMEN
UOMINI / MEN
Fonte / Source: Lvmh December 2007
*Il dato include solo le assunzioni a tempo indeterminato*Includes regular personnel
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 63
is a woman. Women represent 28% of the management
committees and six Group companies are headed by a
female Chief executive officer: Veuve Clicquot Ponsardin,
Fred, Montres Dior, E-luxury, Parfums Kenzo and Acqua di
Parma. Several companies have established mechanisms
and indicators to track career changes, and interview after
a long leave, access to training, promotion and compen-
sation.
~ An active policy to assist youth: A number of pro-
grams to promote professional employment for young
workers were initiated. The average age among LVMH
workforce is 34 years old.
~ Employment for disabled workers: the creation in
2007 of the LVMH Handicap Mission is emblematic of
the Group’s commitment to the employment of disabled
workers. This association provides the companies’ Human
France Rest of Europe United States japan Rest of Asia Other markets
67
33
76
24
73
27
77
23
75
25
61
39
Fred, Montres Dior, E-luxury, Parfums Kenzo e Acqua di
Parma. Diverse aziende dedicano una particolare atten-
zione alle pari opportunità nell’accesso ai corsi di forma-
zione e nei meccanismi di promozione e di attribuzione di
benefit, siano questi di componente azionaria o fissa.
~ Giovani: numerosi programmi sono stati lanciati per
favorire l’assunzione di giovani professionisti. Attualmente
l’età media dei lavoratori in LVMH è di 34 anni.
~ Disabili: la creazione nel 2007 dell’LVMH Handicap Mis-
sion è emblematica del coinvolgimento di lavoratori disa-
bili all’interno del Gruppo. Si tratta di un’associazione che
offre ai team delle Risorse Umane supporto operativo per
facilitare l’assunzione delle categorie protette. Degno di
lode il caso di Le Bon Marché, che ha insegnato al proprio
personale il linguaggio dei segni francese per integrare al
meglio un giovane impiegato non udente.
Responsabilità sociale: istituzioni
Sin dal 1990 il successo ottenuto ha permesso a LVMH di
costruire il Corporate Sponsorship Program, un originale
e innovativo programma di sponsorizzazione istituzionale
teso a proteggere il patrimonio artistico e culturale mon-
diale, a promuovere il design contemporaneo, ad assistere
i giovani e a sostenere importanti cause umanitarie. L’im-
pegno elargito da LVMH in difesa e a supporto dell’intera
società civile non conosce, in effetti, sosta.
~ Cultura, patrimonio artistico e creatività contem-
poranea: il primo obiettivo del programma di Corporate
Sponsorship di LVMH è quello di preservare l’eredità
artistica in Francia e nel resto del mondo offrendo un con-
creto aiuto al restauro di monumenti storici, all’espansione
delle collezioni dei maggiori musei e all’incoraggiamento
della creatività contemporanea. Il 2007 è stato particolar-
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 64
Resource teams with operational support in order to
facilitate the recruitment and retention of disabled wor-
kers. Le Bon Marché trained an entire team in French Sign
language in order to integrate a young deaf person under
the best conditions.
Accountability: Institutions
Since 1990, the success of LVMH has allowed it to build
an innovative and original corporate sponsorship program
aimed at protecting global historical and artistic heritage,
promoting contemporary design, assisting young people
and supporting great humanitarian causes, through initia-
tives designed to help the greatest number of people.
~ Culture, heritage and contemporary creation: the
first component of the LVMH corporate sponsorship pro-
gram is to preserve artistic heritage in France and throu-
ghout the world by supporting the restoration of historic
monuments, expanding the collections of leading mu-
seums, contributing to major national exhibits an encou-
raging contemporary creation. The year 2007 was particu-
larly productive in this area. After supporting the exhibition
devoted to Richard Serra at the New York Museum of
Modern Art and the presentation of Anselm Kiefer at the
Grand Palais in Paris, LVMH supported the exceptional
tribute to a third major artist of the 20th century, Alberto
Giacometti. On October 2, 2006, the birth of the Louis
Vuitton Foundation for Creation is the natural culmination
of sixteen years of commitment by LVMH to promote cul-
ture, heritage and contemporary creation.
~ An active policy to assist youth: various initiatives to
assist young people represent the second component of
the LVMH corporate sponsorship programme. Children
on elementary and high schools as well as undergraduate
students benefit from educational programs designed and
mente produttivo.
Dopo aver finanziato la mostra dedicata a Richard Serra
presso il Museum of Modern Art di New York e la presen-
tazione di Anselm Kiefer al Grand Palais di Parigi, LVMH
ha sponsorizzato l’eccezionale tributo al terzo maggiore
artista del XX secolo, Alberto Giacometti. Inoltre, il 2 ot-
tobre 2006 è stata annunciata la nascita del Louis Vuitton
Foundation for Creation, il naturale culmine di 16 anni di
infaticabile lavoro dedicato alla promozione di cultura,
patrimonio artistico e creatività contemporanea.
~ Iniziative a supporto dei giovani: varie iniziative sono
orientate ad assistere i giovani nel loro percorso di studi,
dalla scuola elementare a quella superiore, soprattutto
in campo artistico e musicale. Un centinaio sono state le
borse di studio assegnate nel corso del 2007 a studenti
degli istituti d’arte in tutto il mondo.
~ Ricerca medica e programmi sociali: sin dal 1990
LVMH ha finanziato progetti umanitari, scientifici e di
ricerca medica in tutto il mondo, mostrando un genuino
interesse per la comunità. Il Gruppo supporta diverse
istituzioni che lavorano con i bambini, in particolare la
Fondazione degli Ospedali di Parigi e della Francia, l’as-
sociazione Pont-Neuf (in sostegno dei giovani dell’Europa
Centrale e Orientale), la Fondazione Save the Children in
Giappone, la Fondazione Claude Pompidou (in sostegno
di anziani e disabili), la Fondazione Universal Fraternity, la
Fondazione Robin Hood di New York e molte altre.
Oltre a ciò, LVMH ha scelto di aiutare diverse associazioni
impegnate nei progetti di ricerca sulla salute pubblica.
In particolare ha contribuito a creare l’Istituto Pasteur
a Shanghai, la Fondazione americana per la ricerca
sull’AIDS e la Fondazione Morbo di Parkinson di New
York; in Francia ha inoltre sostenuto l’Istituto Pasteur e
la ricerca sul cancro presso l’Ospedale Paul Brousse,
l’Ospedale Henri Mondor e l’Istituto Curie.
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 65
initiated by the Group, in order to provide them with grea-
ter access to culture, particularly in the areas of music and
the arts. This program has awarded nearly 100 scholar-
ships to students in art schools in France and around the
world to complete their training.
~ A commitment to community through medical
research and social programs: since 1990, LVMH has
provided continuing support to humanitarian and scientific
and medical research projects in France and around the
world. The Group supports a number of institutions that
work for children, in particular the Foundation for Hospi-
tals in Paris –Hospitals in France, the “Pont Neuf” asso-
ciation, and the Save the Children foundation in Japan.
LVMH has also made a commitment to the Claude Pompi-
dou foundation which serves the elderly and disabled, the
Universal Fraternity Foundation, the Robin Hood Founda-
tion in New York, and others. Finally, LVMH has chosen to
support several foundations or scientific teams engaged
in public health research, including the Pasteur Institute
(LVMH contributed to the creation of the Pasteur Institute
in Shanghai), the American foundation for AIDS research,
cancer research at the Paul Brousse and Henri Mondor
hospitals and the Curie institute, and the Parkinson’s dise-
ase Foundation in New York.
Accountability: the environment
The environment is a long standing LVMH concern. In
2007 Bernard Arnault ratified the Millennium Objectives
of Gordon Brown, who has called on the world’s busi-
nesses to mobilize in defence of the planet. As requested
by the environmental charter signed by Bernard Arnault,
an environmental management team has been set up in
all the brands. The LVMH environmental affairs direction
assists the brands and the 50 or so environmental officers
in meeting the requirements of the Charter and improving
Responsabilità sociale: ambiente
LVMH dedica grande impegno ai temi ambientali. Nel
2007 Bernard Arnault ha firmato personalmente il Mil-
lennium Objectives di Gordon Brown, il documento che
ha fatto il giro delle maggiori aziende del mondo e le ha
convinte a mobilitarsi in difesa del Pianeta.
Come richiesto dalla Carta Ambientale firmata da Bernard
Arnault, in tutte le imprese di LVMH è stato costituito un
team di management ambientale. La Direzione degli Affari
Ambientali assiste tali team nell’adempimento di tutti i
requisiti richiesti dalla Carta e nel miglioramento costante
delle performance.
L’input dato al management ha portato a buoni risultati:
la certificazione ISO 14001 è stata introdotta in quasi tutti
i brand (dopo Veuve Clicquot, Hennessy e Krug, anche
Moët & Chandon, Belvedere e Louis Vuitton sono state
certificate lo scorso anno); inoltre, i nuovi laboratori, i
magazzini e i centri di ricerca vengono ora costruiti tutti
in bio-architettura; cresce anche l’eco-design: numerosi
strumenti sono infatti stati sviluppati per misurare l’impat-
to ambientale del packaging. Si pensi che gli interventi nel
packaging design hanno portato Guerlain, che ha ridise-
gnato i pack della propria linea di skincare, a risparmiare
nel 2007 oltre 60 tonnellate di cartone.
La holding promuove molte azioni indirizzate ai dipendenti
con l’obiettivo di sensibilizzarli ad adottare buone e sem-
plici pratiche quotidiane per salvaguardare l’ambiente. Alla
fine di giugno, durante la settimana dello sviluppo sosteni-
bile, Louis Vuitton ha spedito ogni giorno un’e-mail ai suoi
13.000 dipendenti nel mondo per ricordare loro le pratiche
verdi in riferimento a energia, acqua, divertimento, spreco
e viaggi.
Negli Stati Uniti, Sephora ha tenuto svariati corsi pres-
so i suoi stores dedicando particolare attenzione ai temi
dello smaltimento dei rifiuti e della riduzione del consumo
energetico.
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 66
performance from year to year.
The impetus given by corporate management has led to
good results: the ISO 14001 certification has been intro-
duced in almost all brands (after Veuve Clicquot, Hennes-
sy and Krug, also Moët & Chandon, Belvedere and Louis
Vuitton have earned the certification last year); besides,
the new laboratories, warehouses and research centres
are all built following green architecture; eco-design is
also growing: a number of instruments have been deve-
loped to measure the environmental impact of package
design. As a result, at Guerlain efforts were made on the
packaging for the Success skincare line and the promo-
tional articles. Optimizing boxes or shipping packaging
saved over 60 tons of cardboard last year.
The Group is raising the awareness of its employees at all
levels so that they will adopt good environmental practi-
ces. At the end of June, during sustainable development
week, Louis Vuitton sent an email every day to its 13,000
employees around the world to remind them of green
practices in several areas: energy, water, entertainment,
waste, and travel. In the United States, Sephora provided
training to all its stores in environmental practices, parti-
cularly in managing waste and reducing energy consum-
ption.
Results require mobilization from everyone, beginning with
the chairmen of the brands and the members of the exe-
cutive committees. In order to increase their awareness,
the environmental affairs direction sent them the second
edition of the Attitude letter. This letter shows, through
examples from various Group sites, that it is possible to
design the most beautiful buildings and build the best
performing plants, while minimizing the environmental
impacts of construction and operation.
Louis Vuitton offered all employees at its head office a
subscription to the shared bicycle program (vélib) and the
assurance of contributing to a reduction in Co2 emissions
in Paris.
I risultati dipendono in larga misura dalla mobilitazione del
maggior numero di persone possibile a tutti i livelli, par-
tendo dagli stessi chairman dei vari brand e dai membri
dei consigli di amministrazione. A questo scopo la Dire-
zione degli Affari Ambientali di LVMH ha redatto la “Atti-
tude Letter”, un documento che attraverso alcuni esempi
dimostra come sia possibile realizzare le più spettacolari
operazioni pur riducendo al minimo l’impatto ambientale.
Louis Vuitton ha inoltre offerto a tutti i dipendenti dell’he-
ad office un abbonamento al programma di condivisione
delle biciclette, dopo averli informati del contributo che
avrebbero offerto alla riduzione delle emissioni di Co2 a
Parigi. Hennessy, Parfums Christian Dior, Veuve Clicquot
e Louis Vuitton hanno per primi condotto alcuni test per le
valutazioni di carbon footprint. Lo scopo è stato quello di
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 67
Hennessy, Parfums Christian Dior, Veuve Clicquot and
Louis Vuitton have conducted the first carbon footprint
assessments. This process evaluated all the greenhouse
gas emissions related to the brand activities and identified
priority actions to be taken, particularly to reduce energy
consumption. This process has now been systematically
implemented in all Group brands.
These assessments have revealed very encouraging
results. For example, the major efforts made to redu-
ce packaging generated a 40% reduction in emissions.
Following its energy diagnosis, Hennessy implemented a
system to recover hot water from distillation to be used,
first, to heat offices and, second for the production of
osmosed pure water used in reducing brandies.
A joint project by the French Environmental Agency, Ha-
Immagine della campagna Core Values di Louis Vuitton, a sostegno di The Climate Project
valutare le emissioni di Co2 legate alle attività dei brand
e di individuare le misure da intraprendere per ridurre le
emissioni stesse e il consumo di energia. Si tratta oggi
di un processo che viene avviato sistematicamente ogni
anno. I test condotti hanno mostrato risultati davvero
incoraggianti.
Ad esempio, gli sforzi perpetrati per ridurre il packaging
hanno generato una diminuzione delle emissioni pari
al 40% (tutti i brand). In Hennessy è stato elaborato un
sistema per recuperare l’acqua calda impiegata per la
distillazione e riutilizzarla sia per riscaldare gli uffici sia
per produrre l’acqua demineralizzata usata per ridurre la
gradazione alcolica del brandy.
Davvero interessante, infine, l’avvio di un progetto,
guidato dall’Agenzia Ambientale Francese, da Havas e
da PriceWaterhouse-Coopers, volto a misurare l’impatto
ambientale delle campagne pubblicitarie.
Vengono presi in considerazione tutti i parametri: l’impatto
della produzione di pubblicità (registrazioni video, foto), la
scelta dei media (carta stampata, televisione, radio) e la
durata della campagna.
Fermo restando che l’obiettivo di tutto ciò non è ottene-
re una certificazione, ma gestire i processi aziendali nel
miglior modo possibile, anche la conservazione di flora e
fauna è una preoccupazione costante del management.
Le aziende del Gruppo che producono vini e spiriti hanno
fatto incredibili progressi. Moët & Chandon ha ridotto
dell’8% l’uso di pesticidi.
I vini Cape Mentelle and Domaine Chandon Australia
stanno sperimentando metodi di crescita biologici. Inten-
sa la ricerca anche nel settore dell’etnobotanica, laddove
si aspira a trovare erbe con estratti naturali che possano
essere impiegate nella produzione di cosmetici.
La salvaguardia dell’ambiente è ad ogni modo un impe-
gno che LVMH condivide con gli stakeholder: dipendenti,
partner, fornitori, investitori e clienti.
A questo scopo l’organizzazione ha sviluppato un codice
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 68
vas and PriceWaterhouse-Coopers was initiated. For the
first time, a tool was created to measure the environmen-
tal impact of advertising campaigns.
All parameters are analyzed: the impact of the production
of the ads (Photos, filming, etc.), the choice of medium
(print press, television, radio, etc.) and the duration of the
campaign.
The objective is not to obtain certification, but to conduct
the most perfect process possible. Preservation of flora
and fauna is an ongoing concern.
The wines and spirits brand, the most concerned, have
made new progress. Moët & Chandon reduced its use of
herbicides by 8% particularly by practicing precision we-
eding using tractors equipped with infrared cameras that
allow localized application of herbicides.
he new world wines of Cape Mentelle and Domaine
Chandon Australia continued their efforts by focusing on
biological growing methods. Research also continued in
La campagna Louis Vuitton, a sostegno di The Climate Project
affinché tutti i partner intraprendano pratiche atte a ri-
spettare gli standard ambientali internazionali. In tal senso
LVMH seleziona i partner migliori.
Degna di nota anche la campagna di sensibilizzazione ai
temi ambientali e sociali nei confronti del pubblico.
Non solo LVMH coinvolge gli stakeholder nel rispetto
della Carta Ambientale, ma anche l’intera società civile è
introdotta al dibattito, per il tramite di scuole, associazioni,
comunità locali e autorità pubbliche.
Una forte scossa all’opinione pubblica è stata data attra-
verso la campagna pubblicitaria istituzionale, realizzata da
Annie Leibovitz, che ha visto protagonisti Catherine De-
neuve, Andre Agassi, Steffi Graf, Sean Connery e Mikhail
Gorbachev.
La campagna ha fornito un contributo finanziario al
progetto sul clima di Al Gore e alla Croce Verde, un’as-
sociazione di protezione ambientale fondata da Mikhail
Gorbachev.
Il Gruppo è infine membro del Concilio per le Pratiche Re-
sponsabili in Oreficeria (Council for Responsible Jewellery
Practices – CRJP) allo scopo di assicurare che nelle indu-
strie di oro e diamanti siano rispettate le migliori pratiche
sociali e ambientali.
Responsabilità sociale: marketing responsabile
La salute del consumatore viene prima di tutto.
Nel settore Vini e Spiriti LVMH raccomanda un consumo
responsabile: bevi meno ma meglio.
Il Gruppo è la prima fonte di raccomandazioni alle autorità
pubbliche quanto a invito alla moderazione.
Le imprese produttrici di vini e spiriti sviluppano strategie
di marketing responsabile in linea con il codice marketing
di Moët Hennessy, mentre i prodotti cosmetici offrono le
migliori garanzie di sicurezza.
Tutti i brand del settore Profumi e Cosmetici non condu-
cono test di sperimentazione sugli animali.
Company Profile lVmh GrouP
Pag. 69
ethno botany to find plants around the world with natural
extracts that can be used in cosmetics. Implementing
every resource to protect the environment is a desire that
LVMH intends to share with its partners, suppliers, inve-
stors and customers. With these stakeholders, the Group
is studying ways to improve its activities and is trying to
integrate the environmental impact in the design of new
products.
Because of this, LVMH wants to select the best partners.
LVMH is expanding its action to civil society, and it is in-
creasing the actions conducted with associations, scho-
ols, local communities and public authorities.
An example of a strong impact on public opinion is the
corporate advertising campaign, shot by Annie Leibovitz
portraying Catherine Deneuve, Andre Agassi, Steffi Graf,
Sean Connery and Mikhail Gorbachev.
A financial support through the campaign was contributed
to Al Gore’s Climate Project and to the Green Cross, an
environmental protection association founded by Mikhail
Gorbachev.
The Group is a member of the Council for Responsible
Jewellery Practices in order to ensure the best environ-
mental and social practices are applied in the gold and
diamond industries.
Responsible marketing policy
Consumer health is a constant concern of the Group. In
Wines and Spirits LVMH recommends responsible con-
sumption: drink less but better.
The Group is a major source of recommendations to pu-
blic authorities to encourage moderation.
The Wines and Spirits companies implement a policy of
responsible marketing in accordance with the Moët Hen-
nessy marketing code.
Perfumes and Cosmetics companies offer a complete
guarantee of safety, and do not conduct animal testing.
In ogni numero, nella sezione Archīvum, Les Cahiers –
Fashion Marketing offrirà ai propri lettori una serie
di indicazioni utili, organizzate in forma di elenco. Si tratta
di una raccolta ordinata e sistematica di informazioni di
interesse per gli operatori del settore moda.
Questo mese la sezione offre una sintesi della localizza-
zione delle vie dello shopping in Europa, che è solo una
parte del lavoro di ricerca che riguarda più ampiamente le
vie dello shopping nel mondo, consultabile sul sito
Internet www.lescahiersfm.com.
Vi è un rapido espandersi delle imprese di moda sia in
Europa sia nei Paesi emergenti, soprattutto Cina, Russia e
India: sapere dove sono gli altri, su quali vie sono con-
centrati i punti vendita dei maggiori player internazionali
giova alle aziende che vogliono iniziare la loro espansione
all’estero. L’indagine è stata svolta dalla redazione di
Les Cahiers – Fashion Marketing su un campione
rappresentativo di trenta marchi, scelti tenendo conto dei
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
Pag. 70
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
Pag. 71
europe’s shopping top spots
le VIeDello shoPPING
IN euroPA
In the Archīvum section of each issue, Les Cahiers
- Fashion Marketing will offer its readers a list
of useful information. It’s intended to be an easy-to-read
collection of facts that are of interest to professionals in
the fashion sector.
This month, the section contains an overview of the loca-
tions of Europe’s main shopping streets. This is just part
of the broader study which covers shopping streets all
over the world, and can be seen on our website
www.lescahiersfm.com.
Fashion houses are expanding at a fast rate in Europe as
well as in emerging markets such as China, Russia and
India. Companies wishing to begin expanding abroad
can benefit from knowing where their competitors are – in
which streets the main international players have situated
their stores. The study was carried out by the editorial
team at Les Cahiers - Fashion Marketing,
based on a representative sample of 30 brands, chosen
DATAbAse
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
Pag. 70
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
Pag. 71
seguenti criteri:
categoria merceologica (abbigliamento, borse e 1.
accessori, intimo, calzature, gioielli e orologi, arreda-
mento);
internazionalità dei brand (sono stati scelti marchi 2.
italiani, francesi, americani, inglesi e spagnoli);
posizionamento (lusso, sport, casualwear, cult e 3.
tendenza, grandi superfici specializzate);
linea (uomo, donna, bambino).4.
I risultati possono essere letti da molte angolature, ma ciò
che emerge subito è un’omogeneità delle insegne mono-
marca in base al posizionamento: vi sono le vie dei brand
del lusso, le vie dello shopping di massa, le vie dei marchi
cult ed emergenti.
C’è poi un secondo livello, relativo all’omogeneità in base
alla categoria merceologica, ma vale soprattutto per i
brand molto noti a livello locale: in talune città, soprat-
tutto capitali, vi sono le vie dei negozi di calzature, le vie
dei gioiellieri ecc. E tuttavia, quando i marchi acquistano
notorietà e ribalta internazionale e diventa dunque ne-
cessario individuare in altre città la giusta ubicazione del
punto vendita, la strategia adottata è generalmente quella
di scegliere le vie sulla base del posizionamento, le vie in
assoluto più visitate e frequentate. Ad esempio, a Londra
Jermyn Street è storicamente la via dei negozi di calzature
di qualità, fatte a mano. È qui che si trovano Church’s, Jo-
nes, Russell & Bromley, John Lobb, Foster & Son, Edward
Green, Crockett & Jones, Tricker’s, marchi molto noti a
livello locale, espressione di calzature fatte con antichi
procedimenti e metodi artigianali, com’è nell’arte e nella
tradizione inglese. Quando uno di questi inizia la propria
espansione all’estero – Church’s ad esempio l’ha iniziata
nel 1887 – la strategia adottata è quella di aprire nelle
varie città nelle vie più in linea per posizionamento (oggi
Church’s, lusso, è in via Sant’Andrea e in Galleria a Milano
for the following criteria:
merchandise category (clothing, bags and accessori-1.
es, underwear, jewellery and watches, interior design)
international breadth (Italian, French, American, En-2.
glish and Spanish brands were chosen)
positioning (luxury, sport, casual wear, cult and direc-3.
tional, large specialist retail stores)
line of products (men’s, women’s, children’s) 4.
The results can be interpreted from many perspectives.
However, what one notices immediately is the similarity of
single-brand retail stores based on their positioning: there
are luxury brand streets, mass-market shopping streets,
streets with cult and emerging brands.
Then there’s the second level, which concerns similari-
ty based on the merchandise category; but this mainly
applies to brands that are very well-known in a specific
local area. In some cities, especially capital cities, there
are shoe shop streets, jewellers’ streets, and so on. In
any case, when brands become internationally renowned
and need to choose the right spot for their stores in other
cities, they generally adopt the following strategy: the
street is chosen based on its positioning, i.e. the streets
that are busiest and most visited. For example, Jermyn
Street in London is historically the main shopping street
for high-quality, handmade shoes. Here we find Church’s,
Jones, Russell & Bromley, John Lobb, Foster & Son,
Edward Green, Crockett & Jones, Tricker’s. These brands
are very well-known locally. Their shoes are made using
time-honoured methods and techniques traditionally
used by English craftsmen. When one of these compa-
nies begins expanding on the foreign market (Church’s,
for example, began in 1887) its strategy is to open shops
in various cities, in the most suitable streets in terms of
positioning. Church’s (now considered a luxury brand) is in
Via Sant’Andrea and in Galleria Vittorio Emanuele in Milan;
e in via Condotti a Roma).
In definitiva, se nelle grandi e ricche capitali europee,
all’alba del moderno retail, v’era l’abitudine di concentra-
re i punti vendita per categoria merceologica, oggi, in un
mercato frenetico e globale, popolato di marchi industriali,
tale abitudine si va sgretolando.
Le città si somigliano sempre di più e le vie dello shop-
ping, fatta salva qualche rara eccezione, sono tutte molto
simili tra loro. Se dal punto di vista emozionale andare
in giro per compere per il mondo può rivelarsi piuttosto
deludente (vista una vista tutte), a livello di business che i
negozi siano concentrati in alcune vie e stiano tutti insie-
me è sicuramente vantaggioso e profittevole.
while in Rome it has a boutique in Via Condotti.
In short, when modern retail was in its early stages there
was a habit of clustering together shops by merchandise
category in Europe’s large, wealthy capitals. Now, the
market is frenetic, global, and crowded with industrial
brands, and this habit is gradually fading away.
Cities now tend to look more and more alike. Except for a
few rare exceptions, shopping streets are all very similar.
From an emotional point of view, going shopping all round
the world might be rather disappointing (you’ve seen one,
you’ve seen them all). But in business terms, having all
the shops gathered together in a few streets is certainly
advantageous and profitable.
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
Pag. 72
austria vienna 1.516.000 Kohlmarkt
versace, giorgio armani, chanel,
louis vuitton, bulgari,
cartier, gucci, dolce&gabbana,
tiffany, salvatore ferragamo,
diesel
austria vienna 1.516.000 Mariahilfer Strasse
zara, foot locker, h&m, benetton,
nike, camper, levi’s, carhartt,
diesel
austria vienna 1.516.000 Kaerntnerstrasse zara, benetton, foot locker,
camper, furla
austria vienna 1.516.000 porzellangasse kartell
austria vienna 1.516.000 ZETSCHEGASSE dirk bikkembergs,
austria vienna 1.516.000 Seilergasse, gas
austria vienna 1.516.000 Goldschmiedgasse furla
belgio anversa 445.000 Komedieplaats ralph lauren, burberry, bulgari,
louis vuitton, cartier
belgio anversa 445.000 huidevettersstraat gucci
belgio anversa 445.000 Leopoldstraat roche bobois
belgio anversa 445.000 hopland giorgio armani
belgio anversa 445.000 Meir h&m, benetton, nike, foot locker,
camper, zara, diesel
belgio anversa 445.000 Kammenstraat carhartt
belgio bruxelles 1.000.000 Boulevard De Waterloo
versace, giorgio armani, dior,
ralph lauren, cartier, bulgari,
roche bobois, furla, gucci, louis
vuitton, tiffany, salvatore ferraga-
mo, tod’s, la perla
belgio bruxelles 1.000.000 Rue Neuve h&m, benetton, la perla, foot
locker, levi’s, zara, diesel
belgio bruxelles 1.000.000 rue antoine dansaertstraat kartell
belgio bruxelles 1.000.000 place stephanie church’s
Nazionecountry
cittàcity
AbitantiInhabitants
IndirizzoAddress
marchibrands
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
Pag. 73
belgio bruxelles 1.000.000 rue de la Paix carhartt
belgio bruxelles 1.000.000 Avenue Louise furla
bielorussia minsk 1.741.000 Prospekt Nezavisimost levi’s
bulgaria sofia 1.209.000 lege street versace
bulgaria sofia 1.209.000 kaloyan streer bulgari, la perla
bulgaria sofia 1.209.000 VITOSHA BUL. camper, furla
bulgaria sofia 1.209.000 Solunska str levi’s
bulgaria sofia 1.209.000 Rakovski carhartt
danimarca copenaghen 509.861 Ostergadekartell, louis vuitton, zara, gucci,
bulgari
danimarca copenaghen 509.861 Christian den IX Gade marc jacobs,
danimarca copenaghen 509.861 kristen bernikowsgade kartell
danimarca copenaghen 509.861 FREDRIKSBERGGADE foot locker, levi’s
danimarca copenaghen 509.861 Elmegade carhartt
danimarca copenaghen 509.861 vimmelskaftet zara
danimarca copenaghen 509.861 Male Namesti furla
danimarca copenaghen 509.861 KOBMAGERGADE diesel
francia cannes 70.200 Boulevard de La Croisette
dolce&gabbana, chanel, louis
vuitton, dior, ralph lauren, cartier,
bulgari, gucci, giorgio armani,
salvatore ferragamo, jimmy choo
francia cannes 70.200 Rue d´Antibes
diesel, zara, benetton, furla, foot
locker, dirk bikkembergs, levi’s,
carhartt
francia lione 466.000 rue de president herriot
louis vuitton, dior, bulgari, dirk
bikkembergs, camper, zara,
furla, diesel
francia lione 466.000 cours de la Liberté roche bobois, kartell
francia lione 466.000 RUE DE LA REPUBLIQUEfoot locker, levi’s, zara, h&m,
furla
francia lione 466.000 Rue Paul Chenavard carhartt
francia marsiglia 826.000 rue de grignan louis vuitton, bulgari, diesel
francia marsiglia 826.000 rue paradis kartell, salvatore ferragamo
francia marsiglia 826.000 ave du Prado roche bobois
francia marsiglia 826.000 Place Felix Baret nike
francia marsiglia 826.000 RUE SAINT-FERREOLfoot locker, camper, levi’s, zara,
h&m
francia marsiglia 826.000 Rue Sainte carhartt
francia parigi 13.000.000 Avenue Montaigne
gucci, prada, dolce&gabbana,
chanel, louis vuitton, dior, ralph
lauren, bulgari, salvatore ferra-
gamo, jimmy choo
francia parigi 13.000.000 Rue Royale chanel, dior
francia parigi 13.000.000 Rue de la Paix tiffany, cartier
francia parigi 13.000.000 Place Vendome bulgari, dior
francia parigi 13.000.000 Av. des Champs Elysées i pinco pallino, louis vuitton,
nike, dirk bikkembergs, furla
francia parigi 13.000.000 Boulevard Saint Germain giorgio armani, kartell, du pareil
au meme, roche bobois
francia parigi 13.000.000 Rue de Rivoli foot locker, levi’s, zara, h&m, dirk
bikkembergs
francia parigi 13.000.000 Rue de Rennes zara, h&m
Nazionecountry
cittàcity
AbitantiInhabitants
IndirizzoAddress
marchibrands
Pag. 74
Nazionecountry
cittàcity
AbitantiInhabitants
IndirizzoAddress
marchibrands
francia parigi 13.000.000 Rue du Faubourg Saint Honoré
la perla, gucci, chanel, furla,
camper, salvatore ferragamo,
tod’s, church’s, carhartt
germania berlino 4.170.000 Friedrichstrasse gucci, louis vuitton, la perla,
h&m, giorgio armani, h&m
germania berlino 3.415.000 Kurfuerstendamm
burberry, gucci, chanel, cartier,
bulgari, i pinco pallino, foot
locker, diesel, levi’s, h&m, benet-
ton, camper, h&m
germania berlino 3.415.000 kantstrabe kartell
germania berlino 3.415.000 Neue Schoenhauserstrasse camper, diesel, levi’s, carhartt
germania berlino 3.415.000 tauentzienstrassenike, salvatore ferragamo, h&m,
furla
germania berlino 3.415.000 Muenzstrasse gas
germania colonia 995.000 domkloster louis vuitton
germania colonia 995.000 hahnenstrasse kartell
germania colonia 995.000 wallraftplatz cartier, bulgari
germania colonia 995.000 HOHESTRASSE foot locker, h&m
germania colonia 995.000 EHRENSTRASSEcamper, dirk bikkembergs, gas,
carhartt, h&m, diesel
germania colonia 995.000 Benesisstrasse la perla
germania colonia 995.000 Mittelstr. furla
germania düsseldorf 577.000 Königsallee
gucci, prada, giorgio armani,
chanel, louis vuitton, burberry,
cartier, bulgari, salvatore ferra-
gamo, benneton, furla, tiffany
germania düsseldorf 577.000 Berliner Allee roche bobois
germania düsseldorf 577.000 grunstrabe kartell
germania düsseldorf 577.000 Flingerstrasse h&m, levi’s, foot locker, h&m
germania essen 581.000 an den planken bulgari
germania essen 581.000 LIMBECKERSTRASSE foot locker, levi’s, h&m, furla
germania francoforte 670.000 goethestrasse
gucci, versace, giorgio armani,
prada, chanel, louis vuitton,
tiffany, cartier, bulgari, camper,
salvatore ferragamo, diesel
germania francoforte 670.000 operntplatz ralph lauren
germania francoforte 670.000 SCHILLERSTRASSE foot locker
germania francoforte 670.000 Spitzkrugring levi’s
germania francoforte 670.000 Am Salzhaus carhartt
germania hamburg 1.754.000 Neuer Wall
louis vuitton, burberry, tiffany,
cartier, bulgari, salvatore ferra-
gamo, la perla, gucci, giorgio
armani, la perla
germania hamburg 1.754.000 ABC strasse ralph lauren
germania hamburg 1.754.000 MOENCKEBERGSTRASSEfoot locker, camper, carhartt,
h&m, furla
germania hamburg 1.754.000 Jungfernstieg gas, furla
germania mannheim 325.000 Am Paradeplatz levi’s
germania monaco di baviera 1.342.000 maximilianstrasse
gucci, versace, giorgio armani,
prada, dolce&gabbana, chanel,
louis vuitton, dior, ralph lauren,
cartier, bulgari, salvatore ferra-
gamo, jimmy choo, levi’s
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
Pag. 75
Nazionecountry
cittàcity
AbitantiInhabitants
IndirizzoAddress
marchibrands
germania monaco di baviera 1.342.000 Thierschstr roche bobois
germania monaco di baviera 1.342.000 Residenzstrasse tiffany, diesel
germania monaco di baviera 1.342.000 pacellistrasse kartell
germania monaco di baviera 1.342.000 Römerstrasse nike
germania monaco di baviera 1.342.000 NEUHAUSERSTRASSE foot locker, camper, levi’s, furla
germania monaco di baviera 1.342.000 Kaufingerstrasse, gas. H&m
germania norimberga 502.000 kaiserstrasse louis vuitton, diesel
germania norimberga 502.000 BREITE GASSE foot locker, levi’s, h&m
germania stoccarda 597.000 stiftsrasse louis vuitton, cartier, diesel
germania stoccarda 597.000 KOENIGSTRASSEfoot locker, camper, levi’s,
carhartt, h&m
grecia atene 3.761.000 Voukourestiou streetburberry, cartier, bulgari, louis
vuitton, ralph lauren, dior, tod’s
grecia atene 3.761.000 Stadiou street salvatore ferragamo, h&m,
dolce&gabbana, camper
grecia atene 3.761.000 Papadiamandi furla, giorgio armani
grecia atene 3.761.000 Kifissias Avenue roche bobois, kartell
grecia atene 3.761.000 Ermou levi’s, zara, camper
grecia atene 3.761.000 Spefsippou Str. la perla
irlanda dublino 502.000 Grafton Street
giorgio armani. Prada, louis
vuitton, dior, tiffany, bulgari, foot
locker, jimmy choo, carhartt
irlanda dublino 502.000 Sandyford roche bobois, furla
irlanda dublino 502.000 lower camden street kartell
irlanda dublino 502.000 HENRY STREET foot locker, zara
irlanda dublino 502.000 WICKLOW STREET camper
italia milano 1.298.000 via Montenapoleone
gucci, versace, prada, louis
vuitton, dior, ralph lauren, cartier,
bulgari, salvatore ferragamo, la
perla, camper
italia milano 1.298.000 via della Spiga
prada, dolce&gabbana, tiffany,
bulgari, i pinco pallino, gilli, dirk
bikkembergs, tod’s
italia milano 1.298.000 Corso Venezia d&g, vivien westwood, diesel
italia milano 1.298.000 Via S. Andrea chanel, giorgio armani, church’s
italia milano 1.298.000 Galleria Vittorio Emanuele IIlouis vuitton, gucci, tod’s,
church’s
italia milano 1.298.000 Via Dante du pareil au meme, levi’s
italia milano 1.298.000 Corso Buenos Airesnike, foot locker, zara, h&m,
benetton, furla
italia milano 1.298.000 corso Vittorio Emanuele foot locker, zara, h&m, benetton
italia milano 1.298.000 via Torino camper, levi’s, zara, h&m
italia milano 1.298.000 via san pietro all’orto jimmy choo
italia milano 1.298.000 corso di porta ticinese gas, carhartt
italia napoli 969.000 via calabrittogucci, giorgio armani, prada,
louis vuitton, cartier, tod’s
italia napoli 969.000 VIA TOLEDOfoot locker, dirk bikkembergs,
levi’s, zara
italia napoli 969.000 piazza dei martiri salvatore ferragamo
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
Pag. 76
Nazionecountry
cittàcity
AbitantiInhabitants
IndirizzoAddress
marchibrands
italia roma 2.705.000 via Condotti
gucci, prada, dolce&gabbana,
dior, burberry, cartier, bulgari,
salvatore ferragamo, la perla,
giorgio armani, louis vuitton,
jimmy choo, tod’s, church’s
italia roma 2.705.000 Via Del Babuinogiorgio armani, chanel, tiffany,
diesel
italia roma 2.705.000 Via Tuscolana du pareil au meme, foot locker,
dirk bikkembergs
italia roma 2.705.000 Via del Corso nike, diesel, levi’s, zara
italia roma 2.705.000 Piazza di Spagna camper, benetton, gilli
italia roma 2.705.000 Via Delle Convertite carhartt
italia torino 908.000 piazza san carlo giorgio armani
italia torino 908.000 via buozzi giorgio armani
italia torino 908.000 via roma
louis vuitton, cartier, bulgari,
foot locker, salvatore ferragamo,
levi’s, h&m
italia torino 908.000 Via Garibaldi, nike, foot locker, levi’s
italia torino 908.000 via Gramsci furla
italia torino 908.000 VIA LAGRANGE diesel
paesi bassi amsterdam 739.000 pc hoofstraat
gucci, giorgio armani, cartier,
bulgari, salvatore ferragamo,
diesel, louis vuitton, ralph lauren,
dirk bikkembergs, tod’s
paesi bassi amsterdam 739.000 Leidsestraat nike, furla, camper
paesi bassi amsterdam 739.000 Kalverstraat foot locker, zara, benetton, levi’s,
carhartt, h&m
paesi bassi amsterdam 739.000 Valkenburgerstraat roche bobois
paesi bassi amsterdam 739.000 dam kartell, levi’s
paesi bassi rotterdam 598.000 Oude Binnenweggiorgio armani, dirk bikkem-
bergs, levi’s
paesi bassi rotterdam 598.000 Mariniersweg roche bobois
paesi bassi rotterdam 598.000 Lijnbaan nike, foot locker
paesi bassi rotterdam 598.000 nieuwe binnenweg carhartt
paesi bassi rotterdam 598.000 beursplein zara
polonia Katowice 314.000 UI CHORZOWSKA camper
polonia varsavia 1.800.000 Marszałkowska zara, levi’s, zara, h&m
polonia varsavia 1.800.000 Ul. Nowy Swiat giorgio armani
polonia varsavia 1.800.000 ul. Krucza kartell
polonia varsavia 1.800.000 CHMIELNA levi’s
polonia varsavia 1.800.000 ul. Sniadeckich carhartt
polonia varsavia 1.800.000 Pl. Trzech Krzyzy furla
portogallo lisbona 564.000 Avenida De Liberdadegiorgio armani, louis vuitton,
burberry, bulgari, furla, tod’s
portogallo lisbona 564.000 Rua Garrettcartier, zara, benetton, du pareil
au meme,
portogallo lisbona 564.000 Rua augusta zara, h&m
portogallo lisbona 564.000 C. Colombo nike, foot locker, carharrt
portogallo porto 240.000 av. Da boavistabulgari, kartell, dirk bikkem-
bergs, levi’s, diesel
portogallo porto 240.000 Rua Da Piedade roche bobois
portogallo porto 240.000 ila Nova de Gaia nike
Archīvum shoPPING ToP sPoTs
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Nazionecountry
cittàcity
AbitantiInhabitants
IndirizzoAddress
marchibrands
portogallo porto 240.000 RUA DE SANTA CATARINA foot locker, levi’s, zara
regno unito birmingham 1.000.000 Wharfside Street giorgio armani
regno unito birmingham 1.000.000 temple road louis vuitton, diesel
regno unito birmingham 1.000.000 new street camper, levi’s, zara
regno unito birmingham 1.000.000 High Street levi’s
regno unito glasgow 580.000 John Street giorgio armani
regno unito glasgow 580.000 ingram street ralph lauren
regno unito glasgow 580.000 ARGYLE STREET foot locker, camper, levi’s
regno unito glasgow 580.000 BUCHANAN STREET diesel
regno unito leeds 715.000 briggatelouis vuitton, camper, levi’s,
zara, h&m
regno unito leeds 715.000 MERRION ST foot locker
regno unito leeds 715.000 Old Victoria St. carhartt
regno unito leeds 715.000 VICAR LANE diesel
regno unito liverpool 447.000 paradise street nike
regno unito liverpool 447.000 church street camper, zara, h&m
regno unito liverpool 447.000 Stanley Street levi’s
regno unito liverpool 447.000 bold street carhartt
regno unito liverpool 447.000 WHITECHAPEL diesel
regno unito londra 7.512.000 Old Bond Street
gucci, prada, dolce&gabbana,
tiffany, salvatore ferragamo,
tod’s
regno unito londra 7.512.000 Sloane Street
gucci, versace, prada,
dolce&gabbana, giorgio armani,
chanel, louis vuitton, dior, bul-
gari, salvatore ferragamo, jimmy
choo, la perla, tod’s
regno unito londra 7.512.000 New Bond Street
giorgio armani, furla, louis
vuitton, ralph lauren, burberry,
cartier, bulgari, jimmy choo,
diesel, church’s
regno unito londra 7.512.000 Brompton Roadgiorgio armani, camper, roche
bobois
regno unito londra 7.512.000 Oxford Streetlouis vuitton, dior, kartell, nike,
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regno unito londra 7.512.000 Conduit Street vivien westwood, donna karan
regno unito londra 7.512.000 Regent streetlevi’s, zara, h&m, benetton,
church’s
regno unito londra 7.512.000 Camden high street h&m, foot locker
regno unito londra 7.512.000 rue de la paix tiffany
regno unito londra 7.512.000 Burlington Gardens abercrombie
regno unito londra 7.512.000 Duke of York Square gas
regno unito manchester 441.000 exchange square gucci, chanel, louis vuitton
regno unito manchester 441.000 Great Ancoats Street roche bobois
regno unito manchester 441.000 King Street giorgio armani, diesel
regno unito manchester 441.000 Market Street nike, foot locker, levi’s, h&m
regno unito manchester 441.000 Oldham Street carhartt
regno unito newcastle 259.000 grey street bulgari, levi’s, carhartt
regno unito newcastle 259.000 NORTHUMBERLAND ST. foot locker, h&m
regno unito newcastle 259.000 Eldon Square levi’s
regno unito sheffield 520.000 HIGH STREET camper, levi’s, zara
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marchibrands
regno unito sheffield 520.000 Park Lane carhartt
repubblica ceca praga 1.372.000 Na Prikope salvatore ferragamo, h&m, be-
netton, camper, zara, h&m
repubblica ceca praga 1.372.000 Paritszka street
diesel, cartier, dior, burberry,
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bulgari, salvatore ferragamo
repubblica ceca praga 1.372.000 senovazne nam kartell,
repubblica ceca praga 1.372.000 Å KOLSKÃ� levi’s
repubblica ceca praga 1.372.000 Plzenska gas
romania bucarest 1.931.000 Calea Victorieigiorgio armani, kartell, camper,
carhartt, furla
romania bucarest 1.931.000 bucharest louis vuitton
romania bucarest 1.931.000 Magheru boulevard levi’s
russia kazan 1.105.000 PROSPEKT POBEDI levi’s, zara
russia mosca 14.472.000 Tretyakovsky proezd
versace, giorgio armani, marc
jacob, cartier, dolce&gabbana,
ralph lauren, tod’s
russia mosca 14.472.000 Red squarechanel, bulgari, salvatore ferra-
gamo, cartier, kartell, la perla
russia mosca 14.472.000 Stoleshnikov pereulok
louis vuitton, vivien westwood,
manolo blahnik, tiffany, salvatore
ferragamo, furla
russia mosca 14.472.000 Petrovka Streetroche bobois,gilli, burberry,
gucci, la perla, diesel
russia mosca 14.472.000 PROSPEKT VERNADSKOGO levi’s,
russia perm 1.002.000 Str. Gazety Zvezda giorgio armani
russia Rostov-na-Donu 1.068.000 astor plaza salvatore ferragamo
russia samara 1.158.000 Kyibisheva Street giorgio armani
russia samara 1.158.000 ULITSA MASLENNIKOVA levi’s
russia san pietroburgo 4.580.000 nevsky prospect versace, levi’s
russia san pietroburgo 4.580.000 Bolshoi Prospect la perla
russia ufa 1.042.000
russia volgograd 1.011.000 letia pobedy levi’s
serbia belgrado 1.571.000 Knez Mihailova nike, camper, zara, diesel
spagna barcellona 1.700.000 Paseo de gracia
dolce&gabbana, camper, levi’s,
giorgio armani, chanel, louis
vuitton, ralph lauren, cartier, bul-
gari, du pareil au meme, diesel,
benetton, dirk bikkembergs,
camper, salvatore ferragamo,
jimmy choo, h&m
spagna barcellona 1.700.000 Av.da Diagonalgiorgio armani, gucci, zara, la
perla, camper, h&m
spagna barcellona 1.700.000 Rambla Catalunya roche bobois, furla, foot locker,
nike, camper, la perla
spagna barcellona 1.700.000 C/ Rec carhartt
spagna madrid 3.092.000 Calle Serrano
gucci, bulgari, zara, furla, giorigo
armani, cartier, manolo blahnik,
diesel, camper, salvatore ferra-
gamo, la perla
spagna madrid 3.092.000 Fuencarral
du pareil au meme, diesel,
foot locker, camper, levi’s, gas,
carhartt
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cittàcity
AbitantiInhabitants
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marchibrands
spagna madrid 3.092.000 Calle José Ortega y Gasset
jimmy choo, dior,
dolce&gabbana, giorgio armani,
barberry, chanel, louis vuitton,
tiffany, tod’s
spagna madrid 3.092.000 GRAN VIA DE HORTALEZA la perla, nike, foot locker, cam-
per, h&m
spagna madrid 3.092.000 claudio coello kartell
spagna siviglia 699.000 Tiendas Peyré Centro giorgio armani
spagna siviglia 699.000 calle luis montoto bulgari
spagna siviglia 699.000 C/ VELAZQUEZ foot locker, camper, levi’s
spagna siviglia 699.000 calle sierpes h&m
spagna valencia 807.000 poeta querol louis vuitton, bulgari
spagna valencia 807.000 Pl. Alfonso El Magnánimo roche bobois
spagna valencia 807.000 cirilo amoros kartell
spagna valencia 807.000 COLON camper, zara
spagna valencia 807.000 C/ Martinez Ferrando carhartt
svezia stoccolma 798.000 Birger jarlsgatan versace, giorgio armani, burber-
ry, gucci
svezia stoccolma 798.000 Biblioteksgaten kartell, louis vuitton, bulgari,
furla, diesel
svezia stoccolma 798.000 Hamngatan zara, h&m, gilli, cartier, levi’s,
furla
svizzera zurigo 380.000 Bahnhofstrasse
giorgio armani, louis vuitton,
dior, ralph lauren, tiffany, cartier,
bulgari, dolce&gabbana, h&m,
benetton, furla, i pinco pallino,
diesel, du pareil au meme (Kid’s
Town), salvatore ferragamo,
tod’s, levi’s
svizzera zurigo 380.000 neumarkt kartell
svizzera zurigo 380.000 Niederdorfstrasse carhartt, diesel
svizzera zurigo 380.000 seidengasse zara
svizzera zurigo 380.000 Strehlgasse, furla
turchia istambul 12.573.000 Süleyman Seba Caddesi marc jacobs,
turchia istambul 12.573.000 Istinye Park
gucci, dolcegabbana, giorgio
armani, louis vuitton, dior, foot
locker, la perla, gucci, kartell,
furla
turchia istambul 12.573.000 A.S Abdi Ipekci Cad. tiffany, ,cartier, louis vuitton, bur-
berry, diesel, tod’s, gas, diesel
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ucraina Dnipropetrovsk 1.017.000 dzerzhinskogo versace
ucraina Dnipropetrovsk 1.017.000 Katerynoslavsky Bulvar giorgio armani
ucraina Dnipropetrovsk 1.017.000 pr. Kirova kartell, camper
ucraina Dnipropetrovsk 1.017.000 Karla Marksa levi’s
ucraina Donetsk 973.000 postigev street versace
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MAFED mission is to educate young multi-disciplined professionals formanagerial roles within companies based on fashion and luxury, as well asproviding a unique learning experience. Altagamma, the Association of ItalianCompanies operating in the Fashion, Luxury, Design is partner of the Master.
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00974_SDA_MONG_Ing_LesC_210x295 12-11-2008 16:47 Pagina 1
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