itil v3 fundamentos
Post on 01-Nov-2015
160 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
-
1Fundamentos IT Infrastructure Library V3
Bem-vindos
-
2Os prximos dias..
Que seja uma troca de idias..
Que todos participemos.
Que crticas e sugestes sejam sempre uma oportunidade de melhoria.
Que tenhamos a viso correta do que se pretende com a iniciativa..
Que possamos identificar oportunidades para ns, para a Companhia e para a sociedade.
-
3Ns queremos saber quem voc ?
-
4Nossa agenda.
Falar um pouco sobre gerenciamento de servios de TI e sobre como o Makro tem atuado neste segmento;
Apresentar os principais conceitos que cercam o gerenciamento de servios de TI e o modelo de melhores prticas descrito na ITIL;
Fazer um exame simulado como preparao para o exame de certificao em fundamentos ITIL.
-
Unidade 1: Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Viso Geral
-
6Objetivos
Ao final desta unidade, voc estar apto a: Discorrer sobre a histria da ITIL Definir e explicar o conceito de servio; Definir e expliacar o conceito de Gerenciamento de Servios; Definir e distinguir funes, papis e responsabilidades; Listar as caractersticas de processos; Explicar o modelo de processo; Explicar o Ciclo de Vida de Servio.
-
Lio 1: A histria da ITIL
-
8Isso comeou com questes muito comuns feitas pelos Gerentes de TI em todo mundo:
vComo podemos alinhar os servios de TI com os objetivos de negcio ?
vComo podemos abaixar os custos de longo prazo com os servios de TI ?
vComo podemos melhorar a qualidade dos servios de TI ?
A resposta
Utilizando o Gerenciamento (Integrado) de Servios
-
9O que Gerenciamento de Servios de TI ?
vGerenciamento de Servios de TI uma disciplina de gesto de larga escala para TI, filosoficamente centrada na perspectiva do cliente de TI para a contribuio para o negcio. Est em contraste deliberado abordagem de foco na tecnologia para a gesto de TI e a interao com o negcio.
v De acordo com o ITIL v3: Gerenciamento de Servios conjunto especializado de habilidades (pessoas, processos, tecnologias) organizacionais para fornecer valor a clientes na forma de servios. Servio: Um meio de fornecer valor a clientes, facilitando a obteno de resultados
que eles desejam, sem que tenham que arcar com a propriedade de determinados custos e riscos.
v Cobre os processos e tecnologias de TI, estruturas e pessoas que contribuem para o gerenciamento da infraestrutura de TI .
ITIL representa as melhores prticas globais para o Gerenciamento de Servios de TI
-
10
A gnese do ITIL : No princpio
v Na dcada de 80, o Governo Britnico promoveu um estudo para encontrar o melhor caminho para alinhar TI com os objetivos de negcio, reduzir custos e melhorar a qualidade dos servios. Isso resultou em mais de 40 livros publicados sob o nome de Information Technology Infrastructure Library (ITIL).
v Revises entre 2000 e 2004 resultaram na verso 2 do ITIL, consolidadas em um framework chamado IT Service Management. Sete livros foram publicados.
v A verso 3 foi liberada em 2007 e estabelece uma abordagem baseada em Ciclo de Vida para IT Service Management
v Em setembro de 2011 foi liberada uma nova reviso: ITIL 2011 Edition .
Version 1
The business
The technology
Planning to implement service management
Application management
The business
perspective
ICT Infrastructure management
Service management
Service delivery
Service support
Security managementSoftware asset
management
Version 2
Managers Set
Service Delivery
SetService Support
Set
Computer Operations
Set
Networks Set
Software Support
Set
Environmental Strategy Set
Environmental Management
Set
Office Environment
Set
Managers Set
Service Delivery
SetService Support
Set
Computer Operations
Set
Networks Set
Software Support
Set
Environmental Strategy Set
Environmental Management
Set
Office Environment
Set
Version 3
-
11
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
Um conjunto de livros que descreve as melhores prticas internacionalmente aceitas para o gerenciamento da infraestrutura de TI
Uma abordagem orientada a processos para o gerenciamento da infraestrutura de TI
Uma linguagem comum para o gerenciamento de TI Um framework que independente das estruturas organizacionais,
arquiteturas ou tecnologias
-
12
O Ciclo de Vida de Servio um conceito fundamental no ITIL v3
O Ciclo de Vida de Servio composto por cinco fases, que correspondem s cinco publicaes principais do ITIL v3:
Fases do Ciclo de Vida Estratgia de Servio
Desenho de Servio
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria Contnua de Servio
-
13
ITIL v3 Ciclo de Vida de Servio
Estratgia Desenho Transio Operao Melhoria Contnua
Gerao de Estratgia
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento do Portiflio de Servios
Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento do Catlogo de Servios
Gerenciamento do Nvel de Servio
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade
Gerenciamento de Segurana da Informao
Gerenciamento de Fornecedores
Planejamento da Transio & Suporte
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Ativos e da Configurao
Liberao e Implantao
Teste e Validao de Servio
Avaliao
Gerenciamento do Conhecimento
Gerenciamento de Eventos
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento das Requisies de Servio
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Acessos
7 Passos de Melhoria Contnua
Medio do Servio
Relato do Servio
Processos
Funes
Central de Servios
Gerenciamento Tcnico
Gerenciamento de Aplicaes
Gerenciamento das Operaes
Processos e Funes do ITIL v3
-
14
ITIL Esquema de qualificao profissional
Quatro nveis: Fundamentos Intermedirios ITIL Expert ITIL Master
-
15
Por que ITIL importante ?
ITIL possibilita o entendimento dos servios-chave e quo bem TI est sendo utilizada e a extenso do atendimento das funes de TI, comparativamente com os nveis de servio compromissados.
Benefcios do ITIL Reduo do TCO Redirecionamento dos custos
operacionais para Inovao Melhoria da Qualidade dos
Servios Melhoria na previsibilidade dos
custos e cobranas pelos servios de TI
Facilitao para a terceirizao de servios de TI
Conexo de todos os componentes de gerenciamento em um sistema
Representao das melhores prticas da indstria
Independncia de fornecedores Conceitos e terminologia
consistentes
Service OperationsPortfolio
Management
Solution Development
and Innovation
ServiceOperations
Service Portfolio
Management
Solution Development
and Innovation
$$
Capacidades Atuais Capacidades Otimizadas
-
Lio 2: Servios
-
17
Gerenciamento de servios como uma prtica
ITIL tem sido utilizado em todo mundo para estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de servios
A ampla adoo de boas prticas vantajosa porque as organizaes podem se comparar entre si e identificar gaps em suas capacidade e desempenho
Fontes de boas prticas Frameworks pblicos Padres Conhecimento (proprietrio) de organizaes e indivduos
-
18
Servio
Servio: um meio de fornecer valor aos clientes, facilitando a obteno de resultados que eles desejam, sem que tenham que arcar com a propriedade de determinados custos e riscos
Entrega valor ao cliente Facilita resultados Resulta em crescimento na probabilidade de atingir os resultados esperados
-
19
Gerenciamento de servios
Um conjunto de capacidades organanizacionais especializadas na forma de: Processos Funes Papis
O centro do gerenciamento de servios o ato de transformar recursos em servios de valor
-
Lio 3: Proprietrios de Processos e Servios
-
21
Proprietrio de processo
Responsvel por garantir que seus processos so desempenhados de acordo com processos documentados e acordados
Deve garantir que os processos atinjam os objetivos definidos
-
22
Proprietrio de servio
Responsvel junto ao cliente pela inicializao, transio, produo, manuteno e suporte de um servio em particular
-
Lio 4: Processos
-
24
Processos
Um conjunto estruturado de atividades desenhado para alcanar um objetivo especfico
Um processo contempla uma ou mais entradas e as transforma em sada definidas
Um processo inclui todos os papis, responsabilidades, ferramentar e os controles de gerenciamento requeridos para produzir efetiva entrega de sadas
-
25
Caractersticas de processos
Mensurvel Resultados especficos Responde a eventos especficos ou so iniciados a tempos especficos Entrega seus resultados primrios aos clientes ou partes interessadas
(stakeholders)
-
26
Elementos genricos de processos
Define como dados entram no processo Define com os dados so processados Define as sadas, as quais so direcionadas pelos objetivos Mede e revisa os resultados utilizando mtricas, relatrios e melhorias nos
processos
-
27
Elementos de processos
-
28
Processos ITIL
Os livros da ITIL v3 tem foco sobre os seguintes itens: Conjuntos de processos Ciclo de vida de um servio
Trabalhar com processos definidos o fundamento da ITIL
-
29
O modelo de processos
Um modelo de processos permite entendimento e auxilia na articulao de facilidades distintas de um processo
Controle de processo pode ser definido como uma atividade de planejamento e regulao de um processo, com o objetivo de executar o processo de forma efetiva e consistente
-
Lio 5: Funes
-
31
Funes
Unidades da organizao Especializadas para desemepenhar um certo tipo de trabalho Responsvel por resultados especficos Contm: Capacidades (habilidades) Recursos necessrios para desempenho e resultados
-
Lio 6: Papis
-
33
Papis
Um papel refere-se ao conjunto de comportamentos conectados ou aes que so desempenhadas por uma pessoa, time ou grupo em um contexto especfico
O escopo dos papis e como eles so ativados para desempenhar estes papis so definidos por processos relevantes e acordados pela linha gerencial
-
Lio 7: Risco
-
35
Risco
Risco um evento possvel que pode causar perdas ou danos, ou afetar a habilidade de atingir objetivos. Um risco calculado pela probabilidade de uma determinada ameaa ocorrer, pela vulnerabilidade do ativo a essa ameaa e pelo impacto gerado caso tivesse ocorrido
A incerteza de um resultado: oportunidade, se positivo e ameaa, se negativo
Gerenciamento de risco requer: Identificao de risco Controle da exposio a risco, o qual pode afetar o atingimento dos objetivos de
negcio de um organizao
-
36
Fases do risco
As duas fases do risco incluem: Anlise do risco Gerenciamento do risco
-
37
Exerccio
-
38
Sumrio
Agora voc est apto a: Discorrer sobre a histria da ITIL Definir e explicar o conceito de servio; Definir e expliacar o conceito de Gerenciamento de Servio; Definir e distinguir funes, papis e responsabilidades; Listar as caractersticas de processos; Explicar o modelo de processo; Explicar o Ciclo de Vida de Servio.
-
Unidade 2: Estratgia de Servio (Service Strategy)
-
40
Objetivos
Ao final desta unidade, voc estar apto a: Explicar o propsito da Estratgia de Servio (Service Strategy)
Explicar os dois elementos de valor: utilidade e garantia
Descrever os trs tipos de provedores de servios
Explicar como escolher entre diferentes tipos de provedores de servios
Descrever os princpios-chave de Estratgia de Servio
Discutir os principais processos de Estratgia de Servio e as atividades associadas
-
Lio 1: Estratgia de Servio Viso Geral
-
42
Estratgia de Servio Definida
Estratgia de Servio um plano estratgico desenhado para atingir objetivos definidos
A Estratgia de Servio define um caminho claro para entrega valor ao cliente
-
43
Propsito da Estratgia de Servio
Provedores de servio devem ter a habilidade de pensar e agir de forma estratgica
O atingimento de objetivos estratgicos requer o uso de ativos estratgicos Estratgia de Servio mostra como transformar o gerenciamento de servios em
ativos estratgicos
O conhecimento tcnico de TI necessrio, mas no suficiente Estratgia requer conhecimento de disciplinas tais como gerenciamento de
operaes, marketing, finanas, sistemas de informao, desenvolvimento organizacional, dinmicas de sistemas e engenharia industrial
-
44
Objetivos da Estratgia de Servios
Estratgia de Servio busca responder s seguintes questes: Quais servios devem ser oferecidos e a quem?
Como nos diferenciar das alternativas de nossos competidores?
Como criar verdadeiramente valor para nossos clientes?
Como capturar valor para nossos stakeholders?
Como podemos fazer um caso para investimentos estratgicos?
Como podemos ter um gerenciamento financeiro capaz de prover visibilidade e controle sobre a criao de valor?
Como devemos definir qualidade de servio?
Como escolher entre diferentes caminhos para melhorar a qualidade do servio?
Como alocar eficientemente recursos ao portiflio de servios?
Como resolver conflitos de demandas que compartilham recursos?
-
45
Modelo de Servio
Um modelo de servio desempenha as seguintes tarefas: Codifica a Estratgia de Servio para um determinado espao de mercado
Lista os processos e funes necessrios para criar valor
Descreve como os ativos de servio criam valor para um dado portiflio de contratos
Incrementa a efetividade da Melhoria Contnua de Servio
Propsito do modelo de servio: Definir o valor a ser criado na forma de utilidade e a garantia provida aos clientes
-
46
Caso de Negcio (Business Case)
Um caso de negcio (business case) uma ferramenta de planejamento e suporte deciso que projeta as consequncias desejadas de uma ao de negcio
Os elementos de um caso de negcio incluem: Introduo: Apresenta os objetivos de negcio endereados pela iniciativa de
gerenciamento de servio
Mtodos e premissas: Define os limites do caso, como perodos de tempo
Impacto no negcio: os resultados financeiros e no-financeiros do caso
Riscos e contingncias: a probabilidade que resultados alternativos podem produzir
Recomendaes: aes especficas recomendadas
-
47
Elementos de Valor: Utilidade e Garantia
Utilidade Funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender a uma
necessidade em particular. A utilidade pode ser resumida como o que o servio faz e pode ser usada para determinar se um servio capaz de atender aos seus resultados requeridos ou se adequado ao propsito
Garantia Confiana de que um produto ou servio atender aos requisitos acordados. Isso
pode ser feito atravs de um acordo formal ou pode ser uma mensagem ao mercado ou imagem de uma marca. A garantia refere-se habilidade de um servio estar disponvel quando necessrio, fornecer a capacidade requerida e fornecer confiabilidade requerida em termos de continuidade e segurana.
-
48
Os 4 Ps da Estratgia de Servio
Perspectiva (Perspective): descreve a viso e direo Posio (Position): descreve a deciso em adotar uma estncia bem definida Plano (Plan): descreve o significado de movimentao de um estado atual
para um estado futuro
Padro (Pattern): descreve um srie de decises consistentes e aes no tempo
-
49
Automao de servio pode:
Melhorar a utilidade e a garantia dos servios Melhorar a qualidade dos servios Reduzir custos e riscos, por meio da reduo da complexidade e incerteza e pela
eficincia em fazer escolhas (trade-offs)
Manusear a capacidade com menos restries de acesso ao longo do tempo Ser utilizado para medir o impacto diferencial em termos de qualidade e custos Manusear agendamentos, roteamento e alocao de recursos Reduzir a depreciao do conhecimento
-
Lio 2: Provedores de Servios
-
51
Provedores de Servio
Provedor de Servio Interno, Tipo I Provedor de Servio Compartilhado, Tipo II Provedor de Servio Externo, Tipo III
-
52
Provedor de Servio Interno (Tipo I)
-
53
Provedor de Servio Interno (Tipo I)
So tipicamente funes de negcio embarcadas dentro das unidades de negcio a que servem, as quais podem ser parte de uma grande organizao ou uma organizao parente
Prov os servios requeridos pelas vrias partes do negcio Evitam certos custos e riscos associados com a conduo de negcio com as
partes externas
-
54
Provedor de Servio Compartilhado (Tipo II)
-
55
Provedor de Servio Compartilhado (Tipo II)
Funes como finanas, TI, RH e logstica nem sempre so o ncleo de vantagem competitiva de uma organizao
Ao contrrio, os servios destas funes so consolidados em uma funo autnoma, geralmente chamada de CSC-Centro de Servios Compartilhado (SSU Shared Services Unit)
Provedores de Servios Compartilhados esto sujeitos a comparaes com provedores externos com os quais se pode aproximar, caso o desempenho no seja satisfatrio
Pode oferecer menores preos comparados com provedores de servios externos, por meio da padronizao de ofertas ao longo das unidades de negcio e utilizao de preos de mercado para influenciar os padres de demanda
-
56
Provedor de Servio Externo (Tipo III)
-
57
Provedor de Servio Externo (Tipo III)
Podem oferecer preos competitivos e direcionar custos para baixo por meio da consolidao de demandas
Clientes tendem a ser motivados a escolher este tipo de provedor por conta do acesso a conhecimento, experincia, escala, escopo, capacidades e recursos que esto alm das suas possibilidades ou fora do portiflio de investimentos considerado
Estratgias de negcio frequentemente requerem redues na base de ativos, custos fixos, riscos operacionais ou redistribuio de ativos financeiros
Clientes que necessitam estruturas flexveis podem preferir comprar servios, ao invs de adquirir e operar os ativos necessrios para certas funes e processos de negcio
-
58
Escolhendo
A escolha pelo tipo de provedor de servio pode ser baseada em alguns aspectos:
Custos de transaes
Fatores estratgicos da indstria
Principal competncia
Capacidade de gerenciamento de risco do cliente
Princpios e custos de especializao e coordenao
-
59
Provimento de servios: abordagem e opes
Internalizao (insourcing): lida com o uso dos recursos internos da organizao Terceirizao (outsourcing): usa recursos de uma ou mais organizaes externas Co-sourcing: uma combinao de internalizao (insourcing) e terceirizao
(outsourcing)
Parceria ou multi-sourcing: um arranjo entre duas ou mais organizaes para o trabalho conjunto
Terceirizao de Processos de Negcio (BPO - Business Process Outsourcing): para realocao de funes completas de negcio
Proviso de Servio de Aplicao (Application Service Provision): envolve arranjos formais com uma organizao de provimento de aplicaes (ASP -Application Service Provider)
-
Lio 3: O processo de gerao da Estratgia
-
61
Gerao de estratgia
Diferenciar seus servios dos servios dos competidores Usar oportunidades existentes: clientes que no so adequadamente suportados
representam oportunidades para servios serem oferecidos como solues
Usar novas oportunidades: novas oportunidades emergem quando mudanas no ambiente de negcios mudam um bem suportado cliente em um cliente pobremente suportado
-
62
Principais atividades da Estratgia de Servio
Definir o mercado Desenvolver ofertas de servios Desenvolver ativos estratgicos Preparar para implementao
-
63
Definindo o mercado: espao de mercado
Um espao de mercado um conjunto de oportunidades para entregar valor ao negcio de um cliente, por meio de um ou mais servios
Para atender as necessidades de futuras oportunidades, o gerenciamento de servios deve, adicionalmente, investir em ativos como processos, conhecimento, pessoas, aplicaes e infraestrutura
-
64
Expanso, crescimento e diferenciao
As melhores oportunidades de expanso residem em reas onde importantes clientes permanecem insatisfeitos com a proviso dos servios
Crescimento em um espao de mercado depende da habilidade demonstrada para entregar valor e uma forte sustentao dos clientes existentes
Diferenciao em um espao de mercado normalmente criado por meio de um melhor mix de servios, desenhos superiores de servio e efetividade operacional
-
65
Desenvolver as ofertas e os ativos estratgicos
Servios so uma forma de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados necessrios sem que eles (clientes) sejam donos de custos e riscos especficos
Para atender as necessidades de futuras oportunidades, o gerenciamento de servios deve, adicionalmente, investir em ativos como processos, conhecimento, pessoas, aplicaes e infraestrutura
Gerenciamento de servios como um ativo estratgico identifica os relacionamentos-chave e as interaes para ter melhor visibilidade e controle sobre os sistemas e processos que operam
-
66
Incrementando o potencial de servio e desempenho
As capacidades e recursos (ativos de servios) de um provedor de servios representam o potencial de servio ou a capacidade produtiva disponvel para os clientes atravs de um conjunto de bens e servios
Projetos que desenvolvem ou melhorar as capacidade e recursos incrementam o potencial de servio
O desempenho potencial de servio incrementado pelo correto mix de servios a oferecer aos clientes
O potencial de desempenho de servios tambm decorre da remoo de custos e riscos dos negcios dos clientes
-
67
Averiguao estratgica
Analisar fatores externos Estabelecer objetivos Analisar fatores internos
-
68
Estabelecendo objetivos
Objetivos representam os resultados esperados do seguimento a estratgias Estratgias representam as aes a serem tomadas para alcanar os objetivos Objetivos claros possibilitam deciso consistente de decises, minimizando
eventuais conflitos futuros. Eles estabelecem as prioridades e servem como padres.
-
69
Definindo fatores crticos de sucesso
Fatores crticos de sucesso so influenciados por: Necessidades de clientes Tendncias de negcios Competio Ambiente regulatrio Fornecedores Padres Melhores prticas de indstria Tecnologias
-
70
Gerao de estratgia, avaliao e seleo
Determinar perspectiva: viso Formar uma posio: polticas Oficializar um plano: plano Adotar padres de aes: aes
-
71
Mensurao e avaliao
Estratgia de Servio Portiflio de Servios
Requerimentos de Desenho de Servios
Requerimentos de Transio de Servios
Requerimentos de Operao de Servios
Estratgia de Melhoria Contnua de Servios
-
72
Papis na gerao de estratgia
IT Steering Group (ISG) Proprietrio de servio Patrocinador de servio Requisitante Time de Desenho de Servio
-
Lio 4: O processo de Gerenciamento do Portiflio de Servios
-
74
Gerenciamento do Portiflio de Servios
O Portiflio de Servios representa os compromissos e investimentos feitos por um provedor de servios para todos os clientes e espaos de mercado
Portiflios de servios representam a capacidade e prontido de um provedor de servios para atender os clientes e os espaos de mercado
O Gerenciamento do Portiflio de Servios fundamental para ter os servios adequados disponveis para oferecer aos clientes
-
75
O Portiflio de Servios
-
76
Objetivos do Gerenciamento do Portiflio de Servios
Todo o servio planejado e operado pelo provedor est documentado Cada novo servio deve completar um conjunto de atividades e procedimentos
padronizados
Informao essencial est documentada e fornecida para os processos de gerenciamento relevantes
Cada servio e seu pacote de desenho revisto regularmente Cada servio revisto no mbito do Processo de Melhoria Contnua de Servio Atravs do portiflio de servios, uma base de informaes para um catlogo de
servio fornecida
-
77
Benefcios do Gerenciamento do Portiflio de Servios
Auxilia os gerentes a priorizar investimentos e melhorar a alocao de recursos
Implementa disciplina financeira necessria para evitar fazer investimentos que no produziro um valor
Representa a capacidade e prontido de um provedor de servios para atender os clientes e os espaos de mercado
-
78
Atividades do Gerenciamento do Portiflio de Servios
Definir Analisar Aprovar Abrir (termo de abertura)
-
79
Papis do Gerenciamento do Portiflio de Servios
Gerente do Processo do Gerenciamento do Portiflio de Servios Proprietrio do Processo do Gerenciamento do Portiflio de Servios Time do Gerenciamento do Portiflio de Servios Agente de Servio
-
Lio 5: O processo de Gerenciamento Financeiro
-
81
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento Financeiro como ferramenta estratgica igualmente aplicvel aos trs tipos de provedores de servios
Gerenciamento Financeiro consiste nos seguintes benefcios: Melhorar o processo decisrio
Rapidez nas mudanas
Gerenciamento do Portiflio de Servios
Observncia e controle financeiro
Captura de valor e criao
Controle operacional
-
82
Objetivos do Gerenciamento Financeiro
Garantir que o gerenciamento dos servios de TI so efetivos em custos Prover plena contabilizao dos gastos com os servios de TI entregues aos
clientes
Apoiar os gerentes no processo decisrio sobre os investimentos em TI, provendo casos de negcios detalhados sobre mudanas nos servios de TI
-
83
Consideraes sobre o Gerenciamento Financeiro
Custos diretos versus custos indiretos Custos do trabalho Elementos de custos variveis Traduo de dados de contas de custos para o valor do servio
-
84
Atividades do Gerenciamento Financeiro
Planejar Analisar Desenhar Implementar Medir
-
85
Planejar
Enderear questes crticas sobre o negcio e a cultura de TI Averiguar os aspectos regulatrios e de cultura da organizao e quaisquer
consideraes sobre observncia
Identificar todos os contatos internos e externos que forneam ou recebam informaes financeiras de TI
Esclarecer TI e o negcios sobre expectativas, tais como: Entregveis
Sistema de cobrana
Implementao e precificao do catlogo de servios
-
86
Planejar (continuao)
Determinar sistemas que requeiram dados do Gerenciamento Financeiro Determinar modelo de financiamento e operao a ser utilizado Determinar responsabilidades sobre entregveis Listar atividades a serem desempenhadas Preparar uma organizao baseada em atividades e ferramentas Preparar poltica e lista de procedimentos operacionais
-
87
Analisar
Reunir detalhes em torno do planejamento e financiamento dos itens identificados Certificar que todos os processos e informaes necessrios para produzir
resultados so contabilizados
Familiarizar com despesas correntes em preparao para a criao de novos documentos de avaliao e financiamento
Depois de completar a contabilizao de todos os gastos de TI, executar o servio de avaliao, incluindo:
Produo de relatrios que forneam o primeiro elemento de valorao de preos de ativos de servios
Acrescentar o valor de cada servio para calcular o preo total do servio de TI
Analisar e calcular o preo do valor adicionado
Ajustar os planos de implementao, se necessrio
-
88
Desenhar
Processos Modelos de valorao Processos de contabilizao Mtodos de cobrana (chargeback) Procedimentos Papis e Responsabilidades
-
89
Implementar
Ativao dos processos planejados Entradas vem inicialmente dos sistemas financeiros corporativos e do processo
de gerenciamento de mudanas
-
90
Medir
Medidas de sucesso devem ser providas sob a perspectiva das tendncias financeiras, valorao e contabilizao
Auditar no caso de qualquer dvida de credibilidade entre o que est sendo recebido e o preo que est sendo pago
Realizar auditorias regulares
-
91
Entradas e sadas do Gerenciamento Financeiro
Valorao do servio Modelagem de demanda Proviso e otimizao do servio Planejamento Anlise de investimento em servios Contabilizao Observncia (compliance) Dinmicas de custo varivel
-
92
Papis no Gerenciamento Financeiro
Gerente Financeiro Gerente Financeiro de TI
-
Lio 6: O processo de Gerenciamento da Demanda
-
94
Gerenciamento da Demanda
essential utilizar tcnicas de Gerenciamento da Demanda Tcnicas Precificao por ociosidade
Desconto por volume
Nveis de servios diferenciados
-
95
Gerenciamento da Demanda baseado em atividade
PAN (Padro de Atividade do Negcio) define a dinmica do negcio e inclui interaes com clientes, fornecedores, parceiros e outros stakeholders
Servios frequentemente suportam o PAN
-
96
Objetivo do Gerenciamento da Demanda
O objetivo do gerenciamento da demanda reduzir custos e criar valor, permitindo a antecipao a demandas e reduo da capacidade ociosa.
-
97
Atividades do Gerenciamento da Demanda
Estudar o negcio do cliente para identificar, analisar e codificar padres. Visualizar as atividades e planos do negcio em termos da demanda para
suporte aos servios.
Identificar, codificar e compartilhar padres de atividade de negcio (PAN) atravs dos processos para clarear e completar os nveis de detalhe
Construir perfis de usurios (user profiles) usando um ou mais PANs pr-definidos. Perfis de usurios representam padres que so persistentes e correlacionados.
Associar cada perfil de usurio com um ou mais PANs
-
98
Interfaces do Gerenciamento da Demanda
Entrada para os processos e funes do gerenciamento de: Desenho do Servio (Service Design) Catlogo de Servios (Service Catalog) Gerenciamento do Portiflio de Servios( Service Portfolio Management) Operao do Servio (Service Operation) Gerenciamento Financeiro (Financial Management)
-
99
Exerccio
-
100
Resumo
Agora voc est apto a: Explicar o propsito da Estratgia de Servio(Service Strategy)
Explicar os dois elementos de valor: utilidade e garantia
Descrever os trs tipos de provedores de servios
Explicar como escolher entre diferentes tipos de provedores de servios
Descrever os princpios-chave de Estratgia de Servio
Discutir os principais processos de Estratgia de Servio e as atividades associadas
-
Unidade 3: Desenho de Servio (Service Design)
-
102
Objetivos
Ao final desta unidade, voc estar apto a: Explicar os princpios-chave e conceitos relacionados ao Desenho de Servio
Discutir os processos e atividades associados ao Desenho de Servio
Descrever os papis no Desenho de Servio
-
Lio 1: Viso geral do Desenho de Servio
-
104
Introduo ao Desenho de Servio
O principal propsito o desenho de novos servios, ou servios modificados, que sero introduzidos no ambiente vivo.
O Desenho de Servio enfatiza uma abordagem holstica sobre todos os aspectos de desenho.
-
105
Os cincos principais aspectos do Desenho de Servio
Desenhar os servios novos ou modificados Desenho o Portiflio de Servios, que inclui o Catlogo de Servios Desenho tecnolgico e de arquitetura Desenho de processo Desenho da mensurao
-
106
Desenho de Servio
-
107
Gerenciamento de Servios: Os 4 Ps
A implementao do gerenciamento de servios baseado em ITIL envolve 4 Ps:
Pessoas
Processos
Produtos (servios, tecnologias e ferramentas)
Parceiros (fornecedores)
-
108
Pacote de Desenho de Servio (PDS)
Produzido durante o estgio de desenho para: Cada novo servio
No caso de uma mudana maior em um servio
Remover um servio
Mudar um PDS
-
109
Contedo de um PDS
Requerimentos de negcio Requerimentos funcionais de servio Requerimentos de nvel de servio Requerimentos de prontido organizacional Plano de Ciclo de Vida do Servio
-
110
O modelo RPCI (RACI)
Responsvel (Responsible): a pessoa, ou grupo, responsvel por completar uma tarefa.
Prestador de Contas (Accountable): a indivduo que tem a responsabilidade objetiva de prestao de contas (sobre uma atividade, um processo, um projeto, etc.)
Consultado (Consulted): a pessoa, ou pessoas, cujas opinies so relevantes
Informado (Informed): a pessoa, ou pessoas, que devem ser atualizadas sobre uma dada tarefa
-
111
RPCI-VA (RACI-VS)
Verifica (Verifies): pessoa ou grupo que confirma a correo de critrios de aceitao.
Signs Off: pessoa que finalmente aprova e autoriza antes a liberao de produtos.
-
112
Consideraes sobre tecnologia em Desenho de Servios
Identificar os requerimentos Identificar os produtos Aplicar critrios de seleo Avaliar produtos Desenvolver uma lista (short list) Aferir os produtos Ranquear produtos Selecionar o produto
-
Lio 2: O processo de Gerenciamento do Catlogo de Servios
-
114
Gerenciamento do Catlogo de Servios
O catlogo de servios a fonte central de registro de dados de status de todos os servios de TI entregues por uma organizao provedora de servios.
O processo de gerenciamento do catlogo de servios garante que o catlogo de servios produzido e mantido, contendo informaes corretas sobre todos os servios operacionais e tambm sobre aqueles que poder ser operacionalizados.
Depois que um servio desenvolvido para uso pelos usurios, este servio dever ser adicionado ao catlogo de servios.
-
115
Objetivo do Gerenciamento do Catlogo de Servios
O objetivo do gerenciamento do catlogo de servios garantir que um catlogo de servios produzido e mantido, contendo informaes corretas sobre todos os servios operacionais e tambm sobre aqueles que poder ser operacionalizados.
-
116
Benefcios do Gerenciamento do Catlogo de Servios
Por meio do catlogo de servios, todas as reas de negcio podem ver uma lista precisa e consistente dos servios de TI e os detalhes de status destes servios.
O catlogo de servios voltado para a viso do cliente sobre os servios de TI, como eles so usados e sobre os processos de negcio que eles facilitam.
Os clientes podem ver os nveis de qualidade de servios que eles podem esperar para cada servio
-
117
Atividades do Gerenciamento do Catlogo de Servios
Desenvolver e documentar uma definio de servio Desenvolver os contedos do Portiflio de Servios e o Catlogo de Servios
com Gerenciamento do Portiflio de Servios
Manter o Catlogo de Servios e seu contedo Manter interface com o negcio e Gerenciamento da Continuidade de Servios de
TI sobre dependncias de processos de negcio com suporte de servios de TI
Manter interface com os times de suporte, fornecedores e Gerenciamento da Configurao sobre dependncias entre TI e suporte aos servios, componentes e ICs
Manter interface com o Gerenciamento do Relacionamento com o Negcio e Gerenciamento do Nvel de Servios garantindo que esto alinhados com o negcio
-
118
Entradas para o Gerenciamento do Catlogo de Servios
Informaes de negcio da organizao Anlise de impacto no negcio Requerimentos de negcio Portiflio de servios Sistema de gerenciamento da configurao Informaes vindas de outros processos
-
119
Sadas do Gerenciamento do Catlogo de Servios
Atualizaes para o Portiflio de Servios, que deveria conter o atual status de todos os servios e requerimentos para os servios
Atualizaes para o Catlogo de Servios contendo os detalhes e o atual status de todos os servios ativos providos pelo provedor
-
120
Indicadores-chave de desempenho
O nmero de servios registrados e gerenciados dentro do Catlogo de Servios como um percentual daqueles que esto sendo entregues e transicionados no ambiente vivo
O nmero de variaes detetadas entre as informaes contidas dentro do Catlogo de Servios e a situao atual
-
121
Fatores Crticos de Sucesso para o Gerenciamento do Catlogo de Servios
Catlogo de Servios precificado Conhecimento pelos usurios dos servios que esto sendo providos Conhecimento do pessoal de TI sobre as tecnologias que suportam os servios
-
122
Gerente do Catlogo de Servios
Garantir que todos os servios operacionais e aqueles que esto sendo preparados para se tornarem operacionais esto registrados no Catlogo de Servios
Garantir que todas as informaes dentro do Catlogo de Servios esto corretas e atualizadas
Garantir que todas as informaes no Catlogo de Servios esto consistentes com as informaes do Portiflio de Servios
Garantir que as informaes no Catlogo de Servios esto adequadamente protegidas e preservadas
-
Lio 3: O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio
-
124
Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS) - Conceitos
GNS o nome dado ao processo de planejamento, acordo, monitoramento e reporte de Acordos de Nvel de Servio (ANSs), e a reviso dos resultados da operao diria de forma a garantir que a qualidade dos servios tem sido mantida e melhorada
Um ANS um acordo escrito entre um provedor de servios de TI e os clientes destes servios, definindo as metas dos servios-chave e as responsabilidades de ambos (tomador e prestador do servio)
Um Acordo de Nvel Operacional (ANO) um acordo escrito entre um provedor de servios de TI e uma outra parte da mesma organizao, por exemplo a rea de infraestrutura predial
-
125
Acordo de Nvel de Servio, Acordo de Nvel Operacional e Contrato de Apoio
Acordo de Nvel de Servio (ANS) Servios-chave e as responsabilidades do tomador e do prestador
Acordo de Nvel Operacional (ANO) Departamentos ou organizaes internas
Contrato de Apoio (CA) Um contrato com uma organizao externa
-
126
-
127
Acordo de Nvel de Servio
Um acordo escrito entre o provedor do servio de TI e o cliente deste servio Define os objetivos dos servios-chave e as responsabilidades das partes na
mensurao dos termos
Parceiria verdadeira entre o provedor do servio e o cliente Trs estruturas de ANS: ANS baseado em servio
ANS baseado no cliente
ANS multi-nvel
-
128
Acordo de Nvel Operacional
Acordo entre o provedor do servio de TI e uma outra parte da mesma organizao que auxilia no provimento do servio
Deve conter os objetivos que apoiam um ANS para garantir que tais objetivos no sero quebrados por falhas nas atividades de suporte
-
129
Contrato de Apoio
Prov embasamento legal para os compromissos entre o cliente e o fornecedor
Cobre as obrigaes que uma organizao tem em relao a outra desde o primeiro dia de vigncia do contrato:
Geralmente estruturado com as seguintes sees: O corpo principal contendo as clusulas comerciais e legais;
Elementos de um acordo de servio;
Outros documentos relacionados, como programaes, etc.
-
130
Objetivos do Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS)
O objetivo garantir que um nvel de servio acordado provido para todos os servios correntes
GNS tenta deixar claro que os futuros servios so entregues dentro dos nveis de servio acordados
Buscar e implementar medidas proativas para melhorar o nvel de servio entregue
-
131
Objetivos Gerenciamento do Nvel de Servio
Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e revisar o nvel dos servios de TI providos
Prover e melhorar o relacionamento e a comunicao com o negcio e os clientes Garantir que sejam desenvolvidas metas especficas e mensurveis para todos os
servios de TI
Monitorar e melhorar a satisfao dos clientes com relao qualidade do servio entregue
Garantir que TI e os clientes tenham clara e consistente nvel de expectativa sobre os servio entregues
Garantir que medidas proativas para melhorar o nvel de servio entregue sejam implementadas sempre a custos justificveis
-
132
Benefcio do Gerenciamento do Nvel de Servio
Prov consistente interface para o negcio com relao a todas as questes relacionadas aos servios de TI
Prov o negcio com metas de servio acordadas Prov o nvel gerencial com informaes que garantam que as metas foram
cumpridas
-
133
Preocupaes
Garantir que os servios correntes e os ANSs so gerenciados Garantir que novos requerimentos sejam capturados Garantir que novos servios, ou servios alterados, e os ANSs so
desenvolvidos para atender s necessidades e expectativas do negcio
-
134
Atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio
-
135
Entradas para o Gerenciamento do Nvel de Servio
Informaes sobre estratgia do negcio, planos operacionais e financeiros, informaes sobre os requerimentos atuais e futuros da organizao
Portiflio e Catlogo de Servios Informaes de mudanas vindas do processo de Gerenciamento de
Mudanas com a agenda de mudanas e a necessidade de averiguao de todas as mudanas e os respectivos impactos sobre todos os servios
-
136
Sadas do Gerenciamento do Nvel de Servio
Relatrio de servios Plano de melhoria de servio (PMS) Plano de qualidade de servios Modelos de documentos Acordo de Nvel de Servio (ANS) Requerimentos de nvel de servio (RNS) Acordo de nvel operacional (ANO) Atas, registro e planos de ao de reviso de servio Contratos revisados
-
137
Indicadores-chave de desempenho
Nmero ou percentual de servios que tenham atingido as metas definidas Nmero e severidade de quebras de servios Melhorias na satisfao dos clientes
-
138
Desafios
Funcionalidade do servio: garantir que o provedor so servio pode atingir os termos dos ANSs
Utilidade: garatir que os requerimentos atuais representam as necessidades dos clientes
Identificar os representantes adequados do cliente com quem negociar e que esto aptos a representar a viso da comunidade de clientes
Os problemas nos servios atuais que interferem no estabelecimento de requerimentos de longo prazo
Diferentes pessoas em diferentes nveis da organizao podem ter diferentes objetivos, expectativas e percepes
-
139
Gerente do Nvel de Servio
Manter-se atento a mudanas nas necessidades do negcio Garantir que os requerimentos atuais e futuros dos clientes esto identificados,
entendidos e documentados em ANSs e RNSs
Negociar e acordar nveis de servios que possam ser entregues aos clientes (internos e externos)
Documentar formalmente estes nveis de servios em ANSs Negociar e acordar ANO e, em alguns casos, outros ANSs e acordos que
suportem os ANSs com os clientes do servio
-
Lio 4: O processo de Gerenciamento da Capacidade
-
141
Gerenciamento da Capacidade
Processo que atraves todo o ciclo de vida do servio Apoiado inicialmente na Estratgia do Servio onde decises e anlises dos
requerimentos e resultados dos clientes influenciam o desenvolvimento de:
Padres de Atividade de Negcio (PAN)
Nvel de Servio
Pacote de Nvel de Servio (PNS)
Fornece indicadores (preditivos e atuais) necessrios para alinhar a capacidade demanda
-
142
Propsito e Meta do Gerenciamento da Capacidade
Fornecer um ponto de foco e gerenciamento para todas as questes relacionadas capacidade e ao desempenho de recursos e servios
-
143
Objetivos do Gerenciamento da Capacidade
Criar e manter um Plano de Capacidade vlido Prover direo para todas as reas de negcio e TI Garantir que o servio atinge os objetivos acordados de desempenho Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados a
capacidade e desempenho
Avaliar o impacto de mudanas sobre o Plano de Capacidade Avaliar o impacto de mudanas sobre o desempenho e capacidade Garantir a implementao de medidas proativas para melhoria do desempenho
-
144
Benefcio do Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Capacidade fornece informaes sobre a utilizao de recursos atual e planejada de componentes individualmente. Isso auxilia a organizao a tormar decises precisas sobre:
Quais componentes a atualizar
Quando atualizar
Quanto esta atualizao vai custar
-
145
Atividades do Gerenciamento da Capacidade
Contm trs subprocessos: Gerenciamento da Capacidade do Negcio Gerenciamento da Capacidade do Servio Gerenciamento da Capacidade do Componente
-
146
Modelagem e Anlise de Tendncia
Definir linha de base (baseline) Anlise de tendncias Modelagem analtica Modelagem por simulao Dimensionamento de aplicao
-
147
Entradas do Gerenciamento da Capacidade
Informaes do negcio: estratgia de negcio, planos, planos financeiros, requerimentos atuais e futuros
Informaes de servios e de TI: estratgia de servio, estratgia e planos de TI, oramento atual
Informaes sobre capacidade e desempenho de componentes, vindas de fornecedores
Informaes sobre restries no desempenho dos servios, vindas dos processos de gerenciamento de incidentes e problemas e que estejam relacionadas a fraco desempenho
Informaes sobre servios vindas do gerenciamento do nvel de servio
-
148
Sadas do Gerenciamento da Capacidade
O sistema de informao de Gerenciamento da Capacidade (SIGC): contm informaes necessrias por todos os subprocessos dentro do Gerenciamento da Capacidade
O Plano de Capacidade: usado por todas as reas de negcio e gesto de TI. construdo/utilizado pelo provedor dos servios de TI e pelos gerentes de TI da organizao para planejar a capacidade da infraestrutura
Relatrios e informaes sobre desempenho dos servios: usado por muitos outros processos. Por exemplo, auxilia o proceso de Gerenciamento Financeiro na identificao de necessidades de recursos financeiros para atualizao ou compra de novos componentes de infraestrutura
-
149
Indicadores-chave de desempenho
Desvios nas previses Aplicabilidade de tecnologias Custos Planejados x Custos Reais Desvio da Capacidade Planejada em funo da Capacidade Real
-
150
Fatores crticos de sucesso
Preciso das previses Conhecimento de tecnologias atuais e futuras Habilidade para demonstrar efetividade em custos Habilidade para planejar e implementar capacidade apropriada em TI para
suportar as necessidades de negcio
-
151
Gerente da Capacidade
Garantir que h capacidade adequada em TI para fornecer os nveis de servio requeridos
Garantir que a gerncia snior de TI est corretamente informada sobre como conciliar demanda e capacidade
Garantir que o uso da capacidade atual est otimizada Identificar, com os gerente do nvel de servio, os requerimentos de capacidade
por meio de discusses com os usurios das reas de negcio
Entender o uso corrente da infraestrutura e servios de TI Entender a mxima capacidade de cada componente Realizar o dimensionamento de todos os novos servios e sistemas propostos e
identificar os requerimentos de capacidade
Planejar os requerimentos de capacidade baseado em planos de negcio, tendncias de uso e dimensionamento de novos servios
-
Lio 5: O processo de Gerenciamento da Disponibilidade
-
153
Gerenciamento da Disponibilidade
O processo de Gerenciamento da Disponibilidade garante que o nvel de disponibilidade de servio em todos os servio atende ou excede o que foi acordado e com custos efetivos
Gerenciamento da Disponibilidade fornece um ponto de foco e gerenciamento para todas as questes relacionadas a disponibilidade
Garante que as metas de disponibilidade em todas as reas so medidas e atingidas
-
154
Disponibilidade, Confiabilidade, Sustentabilidade e Funcionalidade do servio
Disponibilidade: habilidade de um servio, componente ou item de configurao desempenhar sua funo quando requerida
Confiabilidade: uma medida de tempo em que um servio, componente ou item de configurao pode desempenhar sua funo sem interrupo
Sustentabilidade: medida de quo rpido e efetivamente um servio, componente ou item de configurao pode ser restaurado sua operao normal de servio depois de uma falha.
Funcionalidade do servio: habilidade de uma funcionalidade de servio atender sua funo, conforme requerido
-
155
Gerenciamento da Disponibilidade Proativo X Reativo
Gerenciamento da Disponibilidade Proativo: consite na produo de recomendaes, planos e documentos que determinam direes e critrios para novos servios ou servios alterados e para a melhoria contnua dos servios
Gerenciamento da Disponibilidade Reativo: consiste na monitorao, mensurao, anlise, reporte e reviso de todos os aspectos dos componentes e disponibilidade do servio
So partes-chave do Desenho do Servio e Melhoria Continuada do Servio
-
156
Processo de Gerenciamento da Disponibilidade
-
157
Disponibilidade
Downtime somente deveria ser incluido neste clculo quando ocorre dentro do perodo de tempo do servio que foi acordado., (Agreed Service Time = AST), embora o tempo total Downtime devesse ser tambm registrado e reportado.
-
158
Termos
-
159
Confiabilidade geralmente medida e reportada como : Mean Time Between Service Incidents (MTBSI) ou Mean Time Between Failures (MTBF)
Confiabilidade
-
160
Sustentabilidade
Exemplo: uma situao onde um servio 24 x 7 tem sido mantido por um perodo de 5020 horas, com somente duas paradas, uma de 6 horas e outra de 14 horas, resultaria nos seguintes indicadores:
Disponibilidade = (5020 (6 + 14)) / 5020 x 100 = 99.60% Confiabilidade (MTBSI) = 5020 / 2 = 2510 hours Confiabilidade (MTBF) = 5020 (6 +14) / 2 = 2500 hours Sustentabilidade (MTRS) = (6 + 14) / 2 = 10 hours
-
161
Outros termos
Funcionalidade de servio: habilidade de um fornecedor em atender os termos de seus contratos. Geralmente este contrato inclui os nvei de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade para um dado servio ou componente
Alta disponibilidade: uma caracterstica do servio de TI que minimiza ou mascara os efeitos de uma falha em um componente de TI para os usurios de um servio
Tolerncia a falhas: a habilidade de um servico, componente ou item de configurao em continuar a operar corretamente depois de uma falha em parte de um componente
Operao contnua: uma abordagem ou desenho para eliminar indisponibilidades planejadas de um servio de TI. Notar que componentes individuais ou itens de configurao podem no funcionar adequadamente mesmo que o servio de TI permanea disponvel
Disponibilidade contnua: uma abordagem ou desenho para atingir 100% de disponibilidade. Um servio de TI continuamente disponvel no tem indisponibilidades (planejada ou no planejada)
-
162
Metas do Gerenciamento da Disponibilidade
Garantir que o nvel de disponibilidade de servio em todos os servio atende ou excede as necessidades do negcio
Garantir que os servios entregues atendem ou excedem os requerimentos a custo efetivo
-
163
Objetivos do Gerenciamento da Disponibilidade
Produzir e manter um Plano de Disponibilidade atual e preciso que reflete as necessidades atuais e futuras do negcio
Fornecer aconselhamento e direo para todas as rea de negcio e de TI sobre questes relacionadas a disponibilidade
Garantir que a disponibilidade do servio atende ou excede as metas acordadas Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados
disponibilidade
Avaliar o impacto de todas as mudanas sobre o Plano de Disponibilidade e desempenho e capacidade de todos os recursos e servios
Garantir que medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servios so implementadas e, sempre que possvel, a custos justificveis
-
164
Benefcio do Gerenciamento da Disponibilidade
Garante a disponibilidade dos sistemas e servios de forma a atender as necessidades do negcio
Garante as entregas de TI nos nveis corretos de disponibilidade de servio requeridos pelo negcio, para satisfazer os objetivos dos clientes e do negcio
Garante a fidelidade do cliente Garante no somente que a disponibilidade de qualquer novo servio ou servio
alterado atende as metas esperadas, mas tambm que todos os servios e componentes existentes continuam a atender suas metas
-
165
Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade
Produzir e manter um Plano de Disponibilidade atual e apropriado, que reflita as necessidades atuais e futuras do negcio
Fornecer aconselhamento e direo a todas as reas de negcio e de TI sobre todas as questes relacionadas a disponibilidade
Garantir que os objetivos de disponibilidade dos servios atendam ou excedam as metas acordadas, por meio do gerenciamento dos recursos e servios relacionados ao desempenho da disponilidade
Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados a disponibilidade
Avaliar o impacto de todas as mudanas sobre o Plano de Capacidade Avaliar o desempenho e a capacidade de todos os servios e recursos Garantir a implementao proativa de melhorias na disponibilidade
-
166
Interfaces do Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento de Incidentes e Problemas Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI Gerenciamento do Nvel de Servio
-
167
Entradas do Gerenciamento da Disponibilidade
Informaes do negcio: estratgia de negcio, planos, planos financeiros, requerimentos atuais e futuros
Informaes sobre impacto no negcio suportado por servios de TI Anlises de Risco, Relatrios de Averiguao e Registros de Riscos (anteriores) Informaes de servios vindas do Portiflio de Servios e do Catlogo de
Servios
Informaes sobre servios vindas do Gerenciamento do Nvel de Servio Informaes financeiras vindas do Gerenciamento Financeiro
-
168
Sadas do Gerenciamento da Disponibilidade
Sistema de Informaes do Gerenciamento da Disponibilidade (SIGD) Plano de Disponibilidade para a melhoria proativa de servios e tecnologias de TI Critrios de desenho de disponibilidade e recuperao e metas propostas para
servios novos ou alterados
Relatrios comparativos sobre disponibilidade, confiabilidade e funcionalidade dos servios
Anlises de Risco, Relatrios de Averiguao e Registros de Riscos atualizados
-
169
Indicadores-chave de desempenho
Tipos: Indicadores que ajudem a gerenciar a disponibilidade e confiabilidade dos
servios de TI
Indicadores que ajudem a satisfazer as necessidades do negcio para acesso aos servios de TI
Indicadores que ajudem a identificar a disponibilidade da infraestrutura de TI a custos otimizados
-
170
Desafios do Gerenciamento da Disponibilidade
Atender as expectativas dos clientes, do negcio e da alta gerncia Manter acesso aos nveis corretos de qualidade da informao com relao
as necessidades atuais do negcio para servios de TI e seus planos para o futuro
Integrar todos os dados de disponibilidade em informaes que podem ser analisadas de forma consistentes para fornecer detalhes sobre a disponibilidade de todos os servios e componentes
Convencer o negcio e a gerncia dos investimentos necessrios em medidas proativas de disponibilidade
-
171
Gerente da Disponibilidade
Garante que todos os servios existentes so entregues dentro dos nveis de disponibilidade acordados com o negcio e descritos nos ANSs
Auxliar na investigao e diagnsticos de todos os incidentes e problemas relacionados a disponibilidade ou indisponibilidade de servios ou componentes
Participar no desenho da infraestrutura de TI, incluindo a especificao dos requerimentos de disponibilidade para hardware e software
Melhorar proativamente a disponibilidade do servio quando possvel e otimizar a disponibilidade da infraestrutura de TI
Auxiliar na avaliao e gerenciamento de risco
-
Lio 6: O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI
-
173
Objetivos do Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI
Certificar que as instalaes tcnicas de TI e as facilidades de servios possam ser retomadas dentro do prazo exigido
Estas facilidades incluem: Sistemas de computadores
Redes
Aplicaes
Repositrios de dados
Telecomunicaes
Ambientes
Suporte tcnico
Central de servios (Central de Servios)
-
174
Objetivos do GCSTI
Manter a continuidade dos servios de TI e planos de recuperao Realizar regularmente exerccios de Anlise de Impacto nos Negcios Conduzir regularmente exerccios de Anlise e Gerenciamento de Riscos Fornecer aconselhamento sobre continuidade e recuperao a outras reas Garantir que mecanismos de continuidade e recuperao estejam disponveis Avaliar o impacto de todas as mudanas sobre os planos de continuidade e
recuperao
Garantir que planos proativos estejam disponveis quando necessrio Negociar contratos com fornecedores com capacidades de recuperao
-
175
Benefcios do GCSTI
Pode ser usado para aumentar a conscientizao sobre continuidade e requerimentos de recuperao
Pode ser usado para justificar e implementar o processo de Planejamento da Continuidade do Negcio e Planos de Continuidade de Negcio
Garante que os arranjos de recuperao dos servios de TI esto alinhados aos impactos, riscos e necessidades identificados
-
176
Atividades do GCSTI
Acordar sobre o escopo do processo e dos procedimentos do GCSTI Conduzir Anlise de Impacto no Negcio (AIN) em caso de perda de servios
de TI
Conduzir Anlise de Risco para identificar possibilidades e probabilidades de ameaas continuidade
Desenvolver estratgia de GCSTI Desenvolver planos de GCSTI Testar os planos Operar e manter os planos
-
177
Interfaces do GCSTI
Gerenciamento de Incidentes e Problemas Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS) Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento da Configurao Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento Financeiro Gerenciamento de Fornecedores Jurdico e Recursos Humanos
-
178
Entradas do GCSTI
Informaes do negcio Informaes de TI Estratgia de Continuidade do Negcio e o conjunto de Planos de
Continuidade do Negcio
Informaes de servios Informaes financeiras Sistema de Gerenciamento da Configurao Agendas de testes do Gerenciamento da Continuidade do Negcio e
Gerenciamento da Disponibilidade
Planos de Continuidade de Servios de TI e relatrios de testes
-
179
Sadas do GCSTI
Poltica e estratgia de GCSTI revisadas Planos de continuidade Planos de suporte e contratos com provedores de servios de recuperao Relatrios e exerccios de Anlise de Impacto nos Negcios Relatrios e revises de Anlise e Gerenciamento de Riscos Agenda de testes de recuperao Cenrios de testes Relatrios e revises de testes
-
180
Indicadores-chave de desempenho
Resultados de auditorias regulares nos planos Metas de recuperao de todos os servios acordadas e documentadas nos
ANSs
Planos de testes Revises regulares Negociao e gerenciamento de contratos Reduo no risco e impacto de falhas potenciais Notificao dos planos
-
181
Desafios do GCSTI
Fornecimento apropriado de planos quando no h um processo de Continuidade do Negcio
Garantia que informaes corretas so obtidas do processo de Gerenciamento da Continuidade do Negcio sobre necessidades, impactos e prioridades do negcio
Garantia que as informaes e planos do GCSTI esto alinhados e integrados com aqueles do negcio
Mant-los alinhados por controle e gerenciamento de mudanas no negcio e em TI
-
182
Gerente da Continuidade dos Servios
Realizar Anlise de Impacto nos Negcios para todos os servios existentes e futuros
Implementar e manter o processo de GCSTI Garantir que todos os planos, riscos e atividades suportam e se alinham com os
planos, riscos e atividades do Gerenciamento da Continuidade do Negcio
Garantir que os plano de continuidade dos servios de TI so capazes de atender s metas documentadas e acordadas sobre quaisquer circunstncias
Realizar Anlise e Gerenciamento de Riscos para prevenir desastres de forma prtica e a custos justificveis
Desenvolver e manter estratgias de continuidade
-
Lio 7: O processo de Gerenciamento de Segurana da Informao
-
184
Gerenciamento de Segurana da Informao (GSI)
O processo de Gerenciamento de Segurana da Informao alinha as questes de segurana de TI e do negcio e garante que a segurana da informao gerenciada de forma efetiva em todos os servios e atividades do gerenciamento de servios de TI
Segurana um tema que deve enderear todos os processos de negcio e cobrir os aspectos fsicos e tcnicos
-
185
Framework de Segurana
Poltica de Segurana da Informao e normas especficas que endeream cada aspecto de estratgia, controles e regulao
Sistema de Gesto de Segurana da Informao (SGSI), contendo os padres, procedimentos de gerenciamento e normas que suportam a Poltica
Consistente estratgia de segurana fortemente alinhada aos objetivos, estratgias e planos de negcios
Conjunto de controles de segurana para suportar a Poltica Processos de monitorao para garantir conformidade e fornecer mtricas de
efetividade
Estratgia e planos de treinamento e conscientizao
-
186
Contedo de uma Poltica de Segurana da Informao
Uso correto dos ativos de TI Controle de acesso Senhas E-mail Internet Antivrus Classificao da informao Acesso de terceiros aos ativos e servios Descarte de ativos Segurana fsica
-
187
Processo de Gerenciamento de Segurana da Informao
-
188
Objetivos do Gerenciamento de Segurana da Informao
Disponibilidade: a informao est disponvel e pronta para ser usada quando necessrios e os sistemas que fornecem estas informaes esto adequadamente protegidos contra ataques e podem ser recuperados aps falhas ou mesmo previni-las
Confidencialidade: a informao s pode ser vista ou acessado por aqueles que tiverem direito de o fazer
Integridade: a informao est completa, precisa e protegida contra modificaes no autorizadas
Transaes de negcio, assim como a troca de informaes entre empresas, ou parceiros de negcios, podem ser confiveis (autenticidade e no-repdio)
-
189
Benefcios do Gerenciamento de Segurana da Informao
Garante que a Poltica de Segurana da Informao mantida e reforada e atende as necesidades da poltica de segurana do negcio e os requerimentos de governana corporativa
Aumenta a conscincia da necessidade de segurana em todos os servios e ativos de TI em toda a organizao, garantindo que a poltica adequada para as necessidades da organizao
Gerencia todos os aspectos de segurana em todas as reas de TI e atividades do gerenciamento de servios de TI
Fornece garantia de processos de negcios por meio: da implementao de controles de segurana apropriados em todas as reas de TI;
do gerenciamento dos riscos de TI em linha com os processos e normas de gerenciamento de risco da companhia
-
190
Atividades do Gerenciamento de Segurana da Informao
Produo e reviso da Poltica de Segurana Comunicao, implementao e aplicao da Poltica de Segurana Averiguao e classificao Monitorao e gerenciamento de brechas e incidentes de segurana Planejamento e execuo
-
191
Interfaces do Gerenciamento de Segurana da Informao
Gerenciamento de Incidentes e Problemas Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI Gerenciamento do Nvel de Servio Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento da Configurao Gerenciamento Financeiro Gerenciamento de Fornecedores Gerenciamento da Capacidade Recursos Humanos e Jurdico
-
192
Entradas para o Gerenciamento de Segurana da Informao
Informaes do negcio Polticas de Segurana do Negcio e Governana Corporativa Informaes de TI Informaes de servios Processos e relatrios de anlise de riscos Detalhes de todos os eventos e brechas de segurana Informaes sobre mudanas Sistema de gerenciamento da configurao Detalhes de acessos de parceiros e fornecedores
-
193
Sadas do Gerenciamento de Segurana da Informao
Poltica de Segurana da Informao Sistema de Gesto de Segurana da Informao (SGSI) Averiguao de riscos em segurana revisada Conjunto de controles de segurana Auditoria de segurana Planos e agendas de testes de segurana Conjuntos de classificaes de segurana Revises e relatrios Polticas, processos e procedimentos
-
194
Indicadores-chave de desempenho
Reduo do percentual de brechas de segurana reportadas pela central de servios
Reduo percentual do impacto por brechas e incidentes de segurana Reduo no volume de no-conformidades do processo de GSI em relao
poltica e ao processo de segurana do negcio
Aumento na aceitao e conformidade dos procedimentos de segurana Aumento nas aes de suporte da alta gerncia
-
195
Desafios do Gerenciamento de Segurana da Informao
Garantir que haja apoio suficiente do pessoal de segurana do negcio e da alta administrao
Assegurar que informaes precisas so obtidas a partir do processo de segurana do negcios com relao as necessidades, os riscos, impacto e prioridades do negcio
Assegurar que as normas do GSI, informaes e planos esto alinhadas e integradas com as do negcio
Manter a Poltica, informaes e planos alinhados com o nvel gerencial e controles de mudanas em TI usando estritamente os processos e controles de gerenciamento de mudanas e gerenciamento da configurao
-
196
Gerente de Segurana
Gerenciar todos os aspectos da Poltica de Segurana da Informao Identificar e classificar os ativos de informao e de TI Realizar a anlise e o gerenciamento de riscos de segurana Monitorar e gerenciar todas as brechas de segurana Reduzir o volume e o impacto dos incidentes de segurana Garantir que todas as mudanas so verificadas quanto a impactos sobre a
segurana
Garantir que confidencialidade, integridade e disponibilidade so mantidas Garantir acesso aos servios para acordos contratuais Agir como ponto focal para questes de segurana da informao
-
Lio 8: O processo de Gerenciamento de Fornecedores
-
198
Gerenciamento de Fornecedores
O processo de Gerenciamento de Fornecedores gerencia os fornecedores e os servios por eles fornecidos, para proporcionar uma qualidade perfeita de servios de TI ao negcio, garantindo que o valor para o dinheiro seja obtido
Garante o provisionamento completo do servio fim-a-fim e que a qualidade dos servios de TI entregue ao negcio e est alinhada s suas expectativas
O Banco de Dados de Contratos e Fornecedores registra todos os fornecedores e detalhes de contratos, juntamente com detalhes do tipo de servios ou produtos fornecidos por cada fornecedor
-
199
Objetivos do Gerenciamento de Fornecedores
Atingir valor para o investimento em fornecedores e contratos Garantir que contratos e acordos com fornecedores esto alinhados s
necessidades de negcio
Garantir que contratos e acordos suportam e esto alinhados com os requisitos de nvel de servios (RNS) e com os acordos de nvel de servio (ANS)
Gerenciar o relacionamento com fornecedores Gerenciar o desempenho dos fornecedores Negociar contratos com fornecedores e gerenci-los atravs do seu ciclo de vida Manter uma poltica de fornecedores e suporte ao Banco de Dados de Contratos
e Fornecedores
-
200
Processo de Gerenciamento de Fornecedores
-
201
Benefcios do Gerenciamento de Fornecedores
Garantir que a qualidade dos servios de TI entregues ao negcio esto alinhados s expectativas
Alinhar todos os requerimentos do processos corporativos, de TI e de gerenciamento de servios. Isso garante que o negcio obtm o valor do apoio a servios de fornecedores e que eles esto alinhados com as necessidades do negcio.
-
202
Atividades do Gerenciamento de Fornecedores
Identificao das necessidades do negcio e preparao de business case Estabelecimento de novos fornecedores e contratos Gerenciamento do desempenho de fornecedores e contratos Categorizao de fornecedores e contratos Gerenciamento do trmino de contratos
-
203
Interfaces do Gerenciamento de Fornecedores
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI Gerenciamento do Nvel de Servio Gerenciamento de Segurana da Informao Gerenciamento Financeiro de TI Gerenciamento do Portiflio de Servios de TI Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas
-
204
Entradas para o Gerenciamento de Fornecedores
Informaes de negcio Estratgia de fornecedores e contratos Estratgia e planos de fornecedores Informaes de desempenho de fornecedores e contratos Informaes de TI Problemas com fornecedores e contratos Informaes financeiras de contratos Informaes sobre servios Informaes do Sistema de Gerenciamento da Configurao
-
205
Sadas do Gerenciamento de Fornecedores
Banco de Dados de Contratos e Fornecedores, contendo informaes necessrias para todos os sub-processos do Gerenciamento de Fornecedores
Informaes e relatrios sobre desempenho de fornecedores e contratos, que so utilizados para gerenciar a qualidade dos servios fornecidos por fornecedores e parceiros
Registros de entendimentos (atas, protocolos de entendimento, etc.) e revises de fornecedores e contratos
Planos de Melhoria de Servios (PMS) com fornecedores, que sero utilizadas para gerenciar o progresso das aes de melhoria acordadas entre as partes
Relatrios de avaliao de fornecedores
-
206
Indicadores-chave de desempenho
Nvel de proteo do negcio contra baixo desempenho de fornecedores ou ruptura de servios por fornecedores
Suporte a servios e seus objetivos alinhados com as necessidades e metas de negcio
Disponibilidade de servio no comprometida pelo desempenho do fornecedor
Clara compreenso e propriedade de questes relacionadas a fornecedores e contratos
-
207
Desafios do Gerenciamento de Fornecedores
Lidar com necessidades de TI e do negcio que esto em constante mudana Gerenciar contratos mal elaborados ou com falhas severas Lidar com lacunas de expertise dentro da organizao Amarrao em contratos de longo prazo Depender de fornecedor para a entrega de servio Gerenciar disputas sobre custos e cobranas Lidar mais com problemas do que com aes positivas Gerenciar problemas de comunicao e conflitos pessoais Lidar com a perda da perspectiva estratgica
-
208
Gerente de Fornecedores
Assistir no desenvolvimento e reviso de ANSs, contratos e acordos Garantir que fornecedores e contrato de TI forneam valor para o investimento Garantir que os processos dos fornecedores so consistentes e atendam s
expectativas
Manter e monitorar o Banco de Dados de Fornecedores e Contratos Monitorar todos os fornecedores e contratos regularmente Garantir que contratos de apoio e ANSs esto alinhados com os acordos e
contratos prprios do negcio
-
Lio 9: Papis em Desenho de Servio
-
210
Planejamento de TI
Desenvolver planos de TI Gerenciar o progresso da implementao de todas as estratgias e planos de TI Desenvolver e manter um conjunto de padres, polticas, planos e estratgias Gerenciar todos os aspectos da implementao de padres, polticas e
estratgias
Recomendar polticas para os uso efetivo de TI por toda organizao Revisar os custos de TI Gerenciar, planejar e coordenar os servios e sistemas de TI
-
211
Gerente de Desenho do Servio
Garantir que as estratgias de desenho do servio estejam refletidas nas prticas de desenho do servio
Garantir que os desenhos dos servios so produzidos para atender e cumprir com os requisitos de negcio documentados
Desenvolver e manter todos os pacotes de desenho do servio necessrios Avaliar a efetividade dos processos de Desenho do Servio
-
212
Exerccio
-
213
Sumrio
Agora voc est apto a: Expliar os princpios-chave e conceitos relacionados ao Desenho de Servio
Discutir os processos e atividades associados ao Desenho de Servio
Descrever os papis no Desenho de Servio
-
Unidade 4: Transio de Servios (Service Transition)
-
215
Objetivos
Ao final desta unidade, voc estar apto a: Explicar os princpios-chave e os conceitos relacionados Transio do Servio
Discutir os processos e atividades associadas Transio de Servios
Descrever os papis em Transio de Servios
-
Lio 1: Viso geral da Transio de Servios
-
217
Transio de Servio - Viso Geral
Transio de Servio uma mudana no estado (do servio), correspondente ao movimento de um servio de TI ou outro Item de Configurao. Esta mudana ocorre de um status no ciclo de vida para o prximo.
-
218
Transio de Servio - Objetivos
Ajustar a expectativa do cliente sobre como desempenho e uso dos servios novos ou modificados podem ser utilizados para possibilitar uma mudana de negcio
Habilitar projetos de mudana de negcio ou de cliente para integrar e liberar processos e servios de negcio
Reduzir variaes no desempenho previsto e atual dos servios em transio Reduzir os erros conhecidos e minimizar os riscos da transio de servios
novos ou modificados para a produo
-
219
Valor da Transio de Servio
Melhorar a habilidade para rapidamente adaptar a novos mercados e requisitos de desenvolvimento
Auxiliar no gerenciamento de transies de fuses, divises e aquisies Aumentar a taxa de sucesso de mudanas e liberaes para o negcio Melhorar as previses de nvel de servios e garantia para servios novos ou
alterados
Agilizar o cancelamento ou alteraes de contrados de manuteno tanto para hardware quanto para software quando componentes so eliminados ou desativados
Contribuir para o entendimento dos riscos durante e aps uma mudana, por exemplo, durante a indisponibilidade, parada inesperado ou reconstruo do servio
-
220
Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio
Sob a Transio de Servio, o Gerenciamento do Conhecimento focado no Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio (SGCS)
O Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio inclui uma vasta base de conhecimento
-
221
Dados do SGCS (ou SKMS)
Obtido do BDGC (ou CMDB) Alimentado por meio do SGC
(ou CMS)
Inserido no SGCS Suporta o processo de tomada
de deciso informado
-
222
Estratgia para Transio de Servio
Define uma abordagem geral para organizar a Transio de Servio e alocar recursos
Inclui: Objetivo
Escopo
Organizao e Partes Interessadas
Critrios
Requisitos e contedo
Abordagem
Entregveis para cada estgio
Requisitos Financeiros
Contexto Requisitos de padres aplicveis Framework para Transio de Servio Pessoas e papis Cronograma de marcos (milestones)
-
223
Exemplo do Ciclo de Vida dos Estgios da Transio de Servio
Aquisio e teste de Itens de Configurao (ICs) e componentes de entrada Construo e teste Teste de liberao de Servio Teste de prontido operacional do Servio Implementao Suporte Inicial Reviso e fechamento da Transio de Servio
-
224
Consideraes Tecnolgicas para Transio de Servio
Ferramenta de Gerenciamento do Conhecimento Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC ou CMS)
-
Lio 2: Processo de Suporte e Planejamento da Transio
-
226
Propsito do Planejamento e Suporte da Transio
Planejar os recursos e capacidade apropriados Prover o suporte para as equipe de Transio de Servio Planejar as mudanas necessrias assegurando a integridade de todos os ativos
do cliente
Assegurar a comunicao de problemas, riscos e desvios da Transio de Servios
Coordenar as atividades entre as reas relevantes
-
227
Metas do Suporte e Planejamento da Transio
Planejar e coordernar os recursos Identificar, gerenciar e controlar os riscos de falhas e paradas
-
228
Objetivos do Planejamento e Suporte da Transio
Desenvolver um plano para garantir o sucesso dentro dos custos previstos, qualidade e tempos estimados
Assegurar a adoo de um framework de processos e sistemas de suporte padronizados e reutilizveis
Prover planos claros e compreenssveis que possibilitem ao cliente e ao negcio alinhar as atividades com os planos de Transio de Servio
-
229
Poltica da Transio de Servio
A poltica de liberao dever ser definida para um ou mais servios Todas as liberaes devem ter um identificador nico que possa ser utilizado pelo
Gerenciamento da Configurao e documentaes padronizadas
Os tipos de liberaes devem ser definidos. Exemplo tpicos de tipos de liberao incluem:
Maior
Menor
Emergencial
-
230
Benefcios do Planejamento e Suporte da Transio
Melhorar a habilidade de lidar com altos volumes de mudanas e liberaes Melhorar o alinhamento dos Planos de Transio de Servio com as mudanas de
Planos de Projeto
-
231
Atividades do Planejamento e Transio de Suporte
Definir a Estratgia da Transio e os Estgios do Ciclo de Vida Preparar para Transio de Servio Planejar e Coordenar a Transio de Servio Fornecer suporte ao Processo de Transio
-
232
Entradas e Sada do Planejamento e Suporte da Transio
Entradas: Uma Requisio de Mudana (RDM) autorizada
Pacote do Desenho de Servios
Definio do pacote de liberao e especificao do desenho
Critrios de Aceitao do Servio (CAS ou SAC)
Sadas: Estratgia da Transio
Conjunto integrado de planos da Transio de Servio
-
233
Indicadores-chave de desempenho
Percentual de liberaes que atenderam requisitos de custo, qualidade, escopo e cronograma de liberao
Reduo na variao do escopo, qualidade, custo, escopo e tempo real versus o planejado
Aumento da satisfao de clientes e usurios com os planos e comunicaes Reduo no nmero de problemas, riscos e atrasos causados pelo planejamento
inadequado
Aumento na taxa de sucesso da Transio de Servios
-
234
Papis do Planejamento e Suporte da Transio
Algumas vezes, o gerente de Transio de Servio responsvel pelo planejamento e suporte
Entretanto, em algumas organizaes esta funo pode ser realizada pelo Escritrio de Gerenciamento de Servios ou ser uma responsabilidade do planejamento de TI
Em ambos os casos, este papis fornecem o suporte para as equipes e pessoas da Transio de Servios
-
Lio 3: O processo de Gerenciamento de Mudanas
-
236
Escopo do Gerenciamento de Mudanas
Mudana no Servio a adio, modificao ou remoo de servios ou componentes de servios autorizados, planejados ou suportados e documentao associada
Cada organizao deve definir as mudanas que ficam fora do escopo de seu processo de mudanas no servio
O escopo do Gerenciamento de Mudanas abrange as mudanas na linha de base dos Ativos e Itens de Configurao por todo o Ciclo de Vida do Servio
-
237
Requisio de Servio
uma descrio genrica para uma grande variedade de demandas solicitadas pelos usurios ao departamento de TI
A escala, freqncia e natureza de baixo risco das Requisies de Servio significa que podero ser melhor tratadas por um processo separado, ao invs de congestionar e obstruir processos normais de Incidente e Gerenciamento de Mudanas
-
238
Requisio de Mudana
uma comunicao formal buscando uma alterao em um ou mais Itens de Configurao
As Requisies de Mudana podem tomar diversas formas Diferentes tipos de mudanas podem requerer diferentes tipos de Requisio de
Mudana
-
239
Tipos de Mudana
Normal Padro Emergencial
-
240
Tipos de Mudana: Mudana Normal
Um mudana normal refere-se a mudanas que devem seguir o processo completo de Gerenciamento de Mudanas
Uma mudana normal seguir todos os passos do processo de Gerenciamento de Mudanas e eventualmente ser revisada pelo Comit Consultivo de Mudanas (CCM)
O CCM fornecer conselhos relacionados mudana para a pessoa responsvel por aprovar ou rejeitar mudanas normais
-
241
Tipos de Mudanas: Mudana Padro
So mudanas em servios ou infraestrutura que: So pr-autorizadas pelo Gerenciamento de Mudanas
Tem um procedimento definido e aceito para atender uma exigncia de mudana especfica
So mudanas cujo objetivo implementar melhorias imediatas necessrias para o negcio e so tratadas como mudanas normais e avaliadas como tendo grande urgncia
-
242
Tipos de Mudanas: Mudana Emergencial
Mudanas Emergenciais so algumas vezes necessrias e devem ser: Cuidadossamente desenhadas
Testadas antes do uso
Alguns detalhes podem ser documentados a posteriori So reservadas para mudanas que visam reparar um erro em um servio de TI O servio de TI deve estar afetando muito negativamente o negcio
-
243
Unidade de Liberao
Parte de um servio ou infraestrutura de TI que normalmente liberada junta de acordo com a poltica de liberao da organizao
A unidade pode variar dependendo do tipo ou itens e/ou ativos de servio ou componente do servio, tais como software e hardware
-
244
Os Sete Rs do Gerenciamento de Mudanas
Quem Requisitou a mudana?
Qual a Razo para a mudana?
Qual o Retorno desejado da mudana?
Quais os Riscos envolvidos na mudana?
Quais os Recursos requeridos para a entrega da mudana?
Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da mudana?
Qual o Relacionamento entre esta mudana e outras mudanas?
-
245
Metas do Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Mudanas reponde s mudanas de requisitos de negcio dos clientes enquanto reduz incidentes, interrupes inesperadas e retrabalho
Gerenciamento de Mudanas responde s requisies de mudana do negcio e de TI
-
246
Benefcios do Gerenciamento de Mudanas
Priorizar e responder s Requisies de Mudanas Reduzir as falhas da mudanas e interrupes inesperadas do servio Entregar mudanas prontamente (time-to-market) Acompanhar as mudanas por todo o Ciclo de Vida do Servio Contribuir para melhorar as estimativas de qualidade, tempo e custo da mudana Reduzir as interrupes inesperadas devido ao grande volume de mudanas
emergenciais no planejadas
Reduzir o Tempo Mdio para Restaurao do Servio (MTRS) por meio de implementaes mas rpidas e com sucesso de mudanas corretivas
-
247
Polticas de Suporte ao Gerenciamento de Mudanas
Estabelecer tolerncia zero para mudanas no autorizadas Estabelecer a responsabilidade administrativa e de execuo de mudanas por
meio do Ciclo de Vida do Servio
Estabelecer um ponto focal nico para mudanas Evitar que as pessoas que no so autorizadas a fazer uma mudana tenha
acesso ao ambiente de produo
Estabelecer Janelas de Mudanas: ficalizao e autorizao para excesses Estabelecer avaliao de desempenho e riscos de todas as mudanas que
afetam a capacidade do servio
-
248
Remediao
Antes da aprovao, todas as mudanas devem enderear questes sobre o que fazer se a mudana no tiver sucesso
Deve haver um Plano de Retorno, o qual restaurar a organizao sua situao inicial. Freqentemente feito por meio da restaurao das linhas bases dos ICs, principalmente software e dados
Se a mudana no reversvel, necessrio definir uma abordagem alternativa de retorno
-
249
Atividades do Gerenciamento de Mudanas
-
250
Interfaces do Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Liberaes Gerenciamento da Configurao e de Ativos de Servio Gerenciamento de Problemas Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI Gerenciamento da Segurana Gerenciamento da Capacidade e de Demanda
-
251
Entradas e Sadas do Gerenciamento de Mudanas
Mudanas podem ser submetidas como uma Requisio de Mudana (RDM) A RDM ser freqentemente acompanhada por uma proposta de mudana
associada
A proposta de mudana ser baseada no modelo de mudana e fornecer mais detalhes sobre a mudana proposta.
-
252
Indicadores-chave de desempenho
Reduo no nmero de interrupes dos servios Reduo no nmero de mudanas no autorizadas Reduo da fila de atraso (backlog) de Requisies de Mudana Reduo no nmero e no percentual de mudanas no planejadas e
correes emergenciais
Taxa de sucesso de Mudanas (percentual de mudanas consideradas com sucesso aps a reviso ou nmero de RDMs aprovadas)
Reduo no nmero de mudanas com falha Tempo mdio para implementar mudanas por urgncia, prioridade e tipo de
mudana
Incidentes atribudos a mudanas
-
253
Gerente de Mudana
Receber, registar e atribuir uma prioridade, em colaborao com o requisitante, para todas as Requisies de Mudanas (RMDs). Rejeitar qualquer RDM totalmente impraticvel
Presidir todas reunies dos Comits Consultivos de Mudana (CCM) e Comits Consultivos de Mudanas Emergenciais (CCME), selecionar todas as RDMs para as reunies do CCM, divulgar uma agenda e circular todas as RDMs aos membros do CCM antes da reunio para avaliao prvia
Determinar os convidados para a reunio e alocar as RDMs especficas a serem avaliadas pelo comit
Aps avaliao das recomendaes fornecidas ao CCM ou CCME, autorizar as mudanas aceitveis
Divulgar a Progamao de Mudanas por meio da Central de Servios Revisar todas as mudanas implementadas para assegurar que elas tenham
alcanadas seus objetivos. Devolver qualquer mudana que tenha sido revertida ou com falhas.
-
254
Comit Consultivo de Mudana
Ser composto de acordo com as mudanas consideradas Pode variar considera
top related