implementação de estratégias - barreiras e facilitadores
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PROFUTURO: PROGRAMA DE ESTUDOS DO FUTURO Editor cientfico: James Terence Coulter Wright Avaliao: Doubl Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
Future Studies Research Journal ISSN 2175-5825 So Paulo, v. 3, n. 1, pp. 38 - 58, Jan./Jul. 2011
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IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS: BARREIRAS E FACILITADORES
EVIDENCIADOS NA LITERATURA BRASILEIRA ESPECIALIZADA
Diego Iturriet Dias Canhada
Universidade Federal do Paran
diego_canhada@yahoo.com.br
Natlia Rese
Universidade Federal do Paran,
resenati@gmail.com
RESUMO
Nesse artigo busca-se reunir as evidncias empricas das principais
barreiras e facilitadores da implementao de diferentes estratgias nas
organizaes no Brasil. Trata-se de um ensaio terico que parte da
corrente de estudos que concebe a estratgia como uma prtica social,
com concluses baseadas em pesquisas nas principais publicaes
brasileiras de 2000 a 2007. A inteno de responder simultaneamente
a trs questes colocadas pelos estudiosos de estratgia no Brasil: a
publicao de estudos tericos tem diminudo consideravelmente nos
encontros especializados em nosso pas, podendo cair em um empirismo
sem grandes reflexes tericas; a rea possui posio colonizada frente
aos estudos anglo-saxnicos e; h uma carncia de estudos sobre os
processos de implementao de estratgias, j que o foco de pesquisas
em relao a formulao de estratgias. No se descarta reflexes e
consultas a literatura internacional nesse estudo, em especial nos aportes
tericos da estratgia como prtica, mas busca-se reunir conhecimento
nacional que ilustre a realidade das organizaes brasileiras sobre o
assunto. No artigo conclui-se que alguns fatores que facilitam a efetiva
implementao de estratgias podem se constituir em barreiras,
dependendo como a estratgia realizada pelos indivduos e grupos em
constante interao nas organizaes.
Palavras-Chave: Implementao de estratgia. Estratgia como prtica.
Estratgia no Brasil.
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IMPLEMENTATION STRATEGY: BARRIERS AND FACILITATORS
HIGHLIGHTED SPECIALIZES IN BRAZILIAN LITERATURE
ABSTRACT
In this article we seek to gather empirical evidence of the main barriers
and facilitators of the implementation of different strategies in
organizations in Brazil. This is a paper that part of the current study that
sees the strategy as a social practice, with conclusions based on research
in the main Brazilian publications from 2000 to 2007. At work we seek to
respond simultaneously to three questions posed by scholars of strategy
in Brazil: the publication of theoretical studies has decreased
considerably in specialized meetings in our country and may well fall into
an empiricism without major theoretical reflections, the area has settled
forward position studies and Anglo-Saxon, there is a lack of studies on
the processes of implementation strategies, since the focus of research is
predominant in relation to strategy formulation. Do not rule out
discussions and consultations with the international literature in this
study, particularly in the theoretical framework of the strategy as
practice, but seeks to bring together national knowledge that illustrates
the reality of Brazilian organizations on the subject. In the article
concludes that some factors that facilitate the effective implementation of
strategies can constitute barriers, depending on how the strategy is
realized in practice by individuals and groups in constant interaction in
organizations.
Key words: Strategy implementation. Strategy as practice. Strategy in
Brazil.
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Diego Iturriet Dias Canhada & Natlia Rese
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1 INTRODUO
Os estudos em estratgia organizacional tm um foco de pesquisas e
estudos muito mais abrangente nas questes de formao e formulao de
estratgias. O famoso livro escrito por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
Safri de Estratgia, um exemplo dessa afirmao, j que os autores dividem
e organizam o conhecimento sobre o assunto em 10 escolas de formao e
formulao de estratgia, mas pouca nfase dada aos processos de
implementao (GALAS, 2004). A questo de como essas estratgias so
implementadas na prtica, suas principais dificuldades, facilitadores e
complexidades envolvidas, esto relegadas ao segundo plano, no s no livro
citado, mas no conjunto de conhecimento produzido na rea. Isso tem sido
colocado por alguns autores, como sendo uma grande fraqueza da rea, j que
pouco se sabe ainda a esse respeito (WALDERSSE e SHEATER, 1996). Mesmo
com o grande crescimento de correntes tericas que desafiam os pressupostos
racionalistas das trs escolas prescritivas de estratgia (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), escolas essas que estudam a estratgia como um
projeto organizacional (ANDREWS, 2006), um plano a ser seguido (ANSOFF,
1990) ou mesmo um posicionamento no mercado a ser atingido (PORTER, 1986),
a nfase ainda muito pequena nos processos organizacionais de
implementao de estratgias. Esse artigo rene as evidncias empricas das
principais barreiras e facilitadores da implementao de diferentes estratgias
nas organizaes do Brasil.
Alm da carncia de pesquisas e estudos sobre esse tema, nos eventos
cientficos no Brasil, a rea de estratgia vem sofrendo uma diminuio
significativa de reflexes tericas, j que o foco dos pesquisadores tm sido
estudos de carter predominantemente empricos, conforme pesquisa realizada
por Rossoni, Guarido Filho, Francisconi e Albuquerque Filho (2007). Se isso pode
ser reflexo de amadurecimento da academia brasileira, pode tambm significar
uma pobreza conceitual para esse campo de pesquisa, bem como correr o risco
de cair em um forte empirismo sem grandes reflexes tericas (Rossoni, Guarido
Filho, Francisconi e ALbuquerque Filho, 2007). Pelo fato da
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estratgia ser melhor entendida como uma prtica social (WHITTINGTON, 1996)
levada a cabo pelas pessoas em interaes nas diferentes organizaes que
compem a sociedade, e sabendo que essas estratgias tm consequncias para
os inmeros aspectos do sistema social e econmico em que est inserido
(WHITTINGTON, 2004), essa diminuio de ensaios tericos deve ser vista com
cuidado pelos acadmicos da rea. No basta apenas verificar o que os dados
empricos nos mostram, mas elaborar reflexes intelectuais em cima dos
mesmos a partir de diferentes perspectivas tericas e mesmo epistemolgicas.
Um caminho que entendemos ser essencial para uma maior riqueza do
conhecimento produzido na rea, respeitando a coerncia dos diversos
pressupostos de cada corrente de pensamento, dando voz e fornecendo
legitimidade a diversidade de paradigmas fornecidos pela filosofia e pelas
cincias sociais que contribuem para os estudos em estratgia.
Pesquisa realizada por Bignetti e Paiva (2002) mostra que na rea de
estratgia no Brasil, adota-se uma posio colonizada pelos estudiosos, em que
os aportes tericos e evidncias empricas advindas de pesquisas em nossa
realidade so desconsideradas em detrimento do conhecimento produzido nos
pases de origem anglo-saxnica. Esses trs fatores citados carncia de
pesquisas sobre implementao de estratgias, diminuio de ensaios tericos
nos eventos especializados no Brasil e posio colonizada de nossos
pesquisadores - so os motivos que justificaram os autores desse trabalho a
sistematizar o conhecimento produzido e publicado nos principais eventos e
revistas do Brasil em relao a implementao de estratgias. Aliado a isso, est
o fato da vigorosa contribuio trazida pelos pesquisadores que estudam a
estratgia como uma prtica social, que foi a perspectiva terica de anlise
adotada nesse trabalho de modo predominante. Foi o paradigma utilizado por ser
entendido como a corrente de pensamento em estratgia mais adequada para
explicao e reflexo sobre o tema em questo.
Esta pesquisa foi realizada nos principais peridicos, revistas
especializadas e eventos cientficos na rea de estratgia organizacional no
Brasil, em um corte temporal de 2000 a 2007, tempo que foi considerado
suficiente para sistematizao do conhecimento brasileiro sobre o tema. As
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revistas consultadas foram: Revista de Administrao Contempornea (RAC);
Revista de Administrao Contempornea em formato eletrnico (RAC
Eletrnica); Revista Organizaes e Sociedade (O & S); Revista de Administrao
de Empresas (RAE FGV); Revista de Administrao Pblica (RAP-FGV) e;
Revista de Administrao da USP (RA-USP). Os anais de eventos cientficos
pesquisados foram do Encontro Nacional da Associao Nacional de Pesquisa e
Ps-Graduao em Administrao (ENANPAD), na rea temtica de Estratgia
em Organizaes e do Encontro de Estudos em Estratgia (EEE), ambos
organizados pela ANPAD. A escolha desses peridicos, revistas e eventos, se deu
pela qualidade dos mesmos e pela legitimidade que os mesmos possuem na
academia brasileira, todos sendo considerados como de alto nvel em relao a
produo intelectual nacional.
A posio adotada nesse trabalho no pretende ser xenofbica, inclusive
isso fica constatado no fato da perspectiva que serve de pano de fundo desse
estudo, a estratgia como prtica, ser desenvolvida principalmente na Europa.
Mas conforme indicam os principais autores dessa corrente, de que a estratgia
influenciada pelo contexto nacional em que est inserida, procuramos nos ater
ao que as pesquisas brasileiras, sobre organizaes atuando em solo nacional,
encontram no momento de implementar suas estratgias. A nfase so nos
fatores que se constituem como barreiras e como facilitadores nesse processo.
Para isso, esse artigo est organizado em cinco partes, incluindo essa
introduo. A segunda parte um quadro terico de referncia sobre
implementao de estratgias embasado primordialmente na perspectiva da
estratgia como prtica social. A terceira parte inicia a apresentao dos
resultados da pesquisa e est reservada a uma discusso sobre as principais
barreiras encontradas na implementao de estratgias. Aps essa discusso,
sero evidenciados os fatores facilitadores na quarta seo. Na quinta parte,
reservada s concluses finais, apresentamos as principais reflexes da pesquisa
realizada.
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2 ESTRATGIA COMO PRTICA E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Em 1996, Richard Whittington, atual professor da Oxford Said Business
School, publica artigo seminal com o nome de Strategy as Practice, no Long
Range Planning, peridico ingls que divulga pesquisas sobre estratgia
organizacional. Desde ento, a perspectiva da estratgia como prtica social
proporcionou vigorosa contribuio terica ao pensamento em estratgia. Dando
espao para diferentes metodologias de pesquisa, contribuindo para aumento da
legitimidade de metodologias qualitativas em profundidade e agregando
pesquisadores de diferentes perspectivas tericas e disciplinares, contribuem na
consolidao de uma escola de pensamento em estratgia muito frutfera em
ensaios tericos, pesquisas empricas e idias inovadoras. Atualmente, h uma
comunidade virtual criada por Whittington e seus colegas, com site na internet
(http://sap-in.org) para discusses e disponibilizao de artigos com foco amplo
em estudos que tenham por interesse o fazer estratgia, estratgias intencionais
e emergentes, a mudana estratgica e as mltiplas relaes que isso possui
com resultados organizacionais e sociais. A comunidade virtual possui mais de
2.000 participantes no mundo todo.
No artigo publicado em 96, sugere que a estratgia deve ser tratada
como uma prtica social e que embora a perspectiva processual tenha dado
grandes contribuies aos estudos em estratgia, o interesse das pesquisas
continua sendo na organizao como um todo. Whittington afirma que preciso
mudar nosso foco de pesquisas para como os praticantes fazem a estratgia.
Precisamos saber mais a respeito do strategizing, ou seja, do processo constante
de se fazer a estratgia em uma organizao. Para isso, precisa-se descer no
nvel dos praticantes e estud-los, ver como agem e interagem na organizao,
quais suas habilidades, destrezas e desempenhos (WHITTINGTON, 1996).
Embora o campo dos estudos organizacionais seja interdisciplinar h
longa data, especificamente no que diz respeito aos estudos em estratgia, a
disciplina que historicamente guiou as pesquisas e forneceu os principais
elementos conceituais foi a economia (WHITTINGTON, 2006). Sendo a disciplina
central que direcionou a rea de estratgia, por um lado propiciou significativas
contribuies ao campo, por outro limitou a viso dos pesquisadores e estudiosos
em aspectos no estudados tradicionalmente pelos economistas. Aos poucos, os
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estudos em estratgia foram sendo enriquecidos com aportes tericos de outras
disciplinas no mbito das cincias sociais (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,
2000), mas apenas na perspectiva terica conhecida por estratgia como
prtica social, que a teoria social contempornea, em especial a sociologia, foi
incorporada definitivamente aos estudos da rea (WILSON e JARZABKOWSKI,
2004; WHITTINGTON, 2004). Esse fato propiciou vigorosa contribuio aos
pesquisadores do campo, j que a riqueza da sociologia contempornea com seu
foco nas prticas sociais auxiliou muito para um melhor entendimento dos
processos institucionais, organizacionais e estratgicos que eram
desconsiderados ou secundarizados por outras escolas de pensamento em
estratgia.
A estratgia sendo entendida como uma prtica social, sem
desconsiderar as contribuies de outras disciplinas e correntes tericas do
campo de estudos, tenta relacionar as microatividades realizadas pelos
indivduos com seus resultados organizacionais e sociais (WHITTINGTON,
JOHNSON e MELIN, 2004). Entende-se que essas microatividades e prticas so
realizadas em interao e que os indivduos em uma organizao, no seu
processo constante de fazer estratgia (strategizing), esto envolvidos em
complexas relaes de poder e significados compartilhados na organizao.
Assim, um foco na prtica social pretende ficar entre a sociologia estrutural e o
individualismo metodolgico (GIDDENS, 2003; CHIA, 2007), no olhando apenas
para questes macroestruturais (sejam elas econmicas, culturais ou sociais),
nem apenas para uma coleo de aes individuais desenraizados de seu meio,
mas tentando articular um espao social como legtimo. Prticas essas que no
se constituem como uma simples sntese entre contribuies macroscpicas e
microscpicas, mas um espao legtimo que tem sua prpria especificidade,
embora receba contribuies de outros nveis de anlise.
Aliado ao foco de anlise, os tericos dessa corrente, muito influenciados
pela teoria institucional de base sociolgica, evidenciaram o fato de que a
estratgia deve ser melhor entendida dentro de um contexto scio-cultural
especfico, j que as ferramentas utilizadas pelos atores organizacionais so
tomadas de seu meio atravs das instituies e de processos de socializao
(BERGER e LUCKMANN, 2003; MEYER e ROWAN, 1977; DIMAGGIO e POWELL,
1983; SCOTT, 2001, 2003), como por exemplo: escolas de negcios, empresas
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de consultoria e editoras de livros de administrao. Mais do que apenas usar
determinadas ferramentas de forma totalmente pr-estabelecida, os atores
organizacionais atribuem certos significados a modelos, tcnicas e teorias para
coloc-las na prtica de um modo especfico, modo que tambm afetado pelas
relaes de poder existentes na organizao. Assim, a perspectiva prtica em
estratgia busca relacionar atividades e prticas realizadas pelos indivduos na
organizao com seu contexto ambiental em uma anlise vertical, bem como
relaciona essas atividades (processos) com seus resultados (contedo), em uma
anlise horizontal (WHITTINGTON, 1996, 2002a, 2002b, 2004, 2006;
WHITTINGTON, JOHNSON e MELIN, 2004; WILSON e JARZABKOWSKI, 2004;
JOHNSON, LANGLEY, MELIN e WHITTINGTON, 2007), sendo esses resultados no
estudados com o enfoque apenas financeiro.
A partir dessas evidncias apresentadas, simples entender porque um
mesmo modelo de estratgia, nas suas tentativas de implementao, pode
contribuir para atingir os objetivos de uma organizao e no ter funcionalidade
alguma em outra, um empecilho ao desempenho organizacional. O contexto em
que a organizao est inserida - as interpretaes que os atores organizacionais
possuem dos modelos ou bem como as interaes pessoais, relaes de poder e
limitaes de recursos que condicionam o uso desses modelos - sero os
determinantes da maneira como esse modelo implementado na prtica. O
sucesso ou fracasso de uma organizao no pode ser atribudo apenas aos
modelos, teorias ou s tcnicas em si, mas no uso que so feitos dos mesmos,
ou seja, no modo em que so implementados na prtica. Da mesma forma que
uma regra, em sua formulao aberta, assume vrias qualificaes especficas
(GIDDENS, 2003) e o significado de uma palavra s entendido a partir do seu
uso na linguagem (WITTGENSTEIN, 1994; MARCONDES, 1997; MATTOS, 2003;
AMNCIO e GONALVES, 2007), um modelo de estratgia ser melhor
compreendido a partir da prtica social que ele condiciona, j que assume certa
especificidade em cada organizao que o utiliza e s pode ser entendido a partir
do contexto prtico em que ele ocorre. Mesmo que os praticantes estejam
dissociando totalmente um modelo de suas bases tericas, importante estudar
os modelos que esto sendo usados e, particularmente, como so usados
(JARZABKOWSKI, 2003; WHITTINGTON, 2002c) e os resultados atingidos com os
mesmos.
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Embora haja avanos significativos nas teorias em estratgia que tratam
a formulao e implementao como um processo nico (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), evidncias na literatura internacional mostram
que a maioria das estratgias sucumbem na sua implementao a despeito da
qualidade da sua formulao (WALDERSSE e SHEATER, 1996; ALLIO, 2005;
SCHAAP, 2006). Mariotto (2003) mostra que no s as estratgias intencionais
devem ser implementadas, mas tambm as estratgias emergentes
(MINTZBERG, 2006) devem ser mobilizadas a fim de tornarem-se
comportamento estratgico efetivo. A partir dessas reflexes, apresentamos na
prxima seo, algumas evidncias disponveis na literatura nacional
especializada, sobre as principais barreiras encontradas na implementao de
diferentes estratgias organizacionais no Brasil. Na seo posterior,
apresentamos os fatores que facilitam a implementao de estratgias em
organizaes em solo nacional.
3 BARREIRAS ENCONTRADAS NA IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Embora a pesquisa sobre o tema ainda seja incipiente, foram
encontradas algumas barreiras na implementao de diferentes estratgias em
organizaes no Brasil. Mesmo no sendo muito grande o nmero de pesquisas
que demonstram quais so as barreiras enfrentadas nos processos de
implementao de estratgias, existe uma grande variedade de estratgias a
serem implementadas, bem como diversidade de perfil das organizaes.
Optamos por apresentar apenas os trabalhos que mencionavam claramente
quais foram as principais barreiras encontradas em suas pesquisas empricas,
independente da estratgia a ser implementada e do tipo de organizao
estudada. No foi considerado nessa apresentao dos resultados, que um fator
mais importante do que outro. O que se mostrou surpreendente que embora
haja diversidade na estratgia e na organizao, muitas barreiras so similares,
como demonstram os resultados abaixo:
1) Falta de consenso, entendimento e transparncia no significado da misso e
viso da empresa
Silva (2001), com base em estudo de Kaplan e Norton (1997), encontrou
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essa barreira na implementao do planejamento estratgico na empresa
paranaense de energia eltrica da COPEL. Essa uma dentre as quatro j
evidenciadas por Kaplan e Norton (1997) na implementao de estratgias, em
especial do sistema Balanced Scorecard. Silva (2000) j tinha apresentado esse
em ensaio terico, mas encontrou evidncias empricas em estudo posterior na
COPEL (SILVA, 2001). Essa barreira faz com que os diferentes grupos que
compem a organizao, seguem agendas distintas em virtude da sua prpria
interpretao da misso, viso e objetivos da organizao. Conforme coloca o
autor, sus iniciativas no son integradas ni acumulativas, ya que no estn
asociadas de forma coerente a una estrategia global (SILVA, 2000, p.4).
2) Falta de relao entre contedo estratgico e processo estratgico
Com base em Kaplan e Norton (1997), tambm foi estudado
teoricamente (SILVA, 2000) e posteriormente apresentado aps ter sido
encontrado em pesquisa emprica na implementao do planejamento
estratgico na COPEL (SILVA, 2001). Essa barreira faz com que a posio
estratgica almejada, aps uma anlise de seu ambiente econmico, no est
sendo traduzida em metas e objetivos para os diferentes setores,
departamentos, equipes e indivduos que compem a organizao. Com isso, h
uma falta de relao entre o processo e o contedo estratgico (SILVA, 2000).
3) Falta de coerncia entre planejamento estratgico e a destinao de recursos
Juntamente com as duas barreiras apresentadas acima, essa foi a
terceira encontrada no processo de implementao de estratgias da COPEL, de
acordo com Silva (2001). Neste caso, o planejamento estratgico da organizao
no est alinhado com disponibilidade de recursos financeiros, muitas vezes
ocorrendo dois tipos de planos sem a devida integrao (SILVA, 2000), em uma
pesquisa realizada por Rosseto, Orth e Rosseto (2004), na implementao de um
sistema de informaes gerenciais (SIG) na Prefeitura Municipal de Blumenau
(SC), tambm evidenciou esse aspecto. Por falta de sintonia entre os
cronogramas de desembolso financeiro e de implementao do projeto,
observaram-se falta de recursos fsicos para a efetiva implantao do SIG
(ROSSETO, ORTH e ROSSETO, 2004). Vale a ressalva que a falta de recursos
financeiros na prefeitura estudada deveu-se mais ao corte de oramentos
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ocasionados mais por fatores polticos do que por fatores tcnicos. De qualquer
modo, isso no invalida as evidncias dessa barreira encontrada nos processos
de implementao de estratgias.
4) Falta de feedback estratgico
A ltima barreira apresentada por Silva (2000) com base nos estudos de
Kaplan e Norton (1997). Apresentada tambm em ensaio terico em 2000 e
encontrada na pesquisa de campo em 2001 na COPEL (SILVA, 2000, 2001).
Como a maioria dos indicadores utilizados pelas empresas so indicadores
financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997), que so indicadores de resultados
(MEYER, 2000), os gestores no conseguem mensurar o quanto a organizao
est conseguindo atingir seus objetivos. Para isso, necessrio agregar a esses
indicadores de resultados, indicadores de processos (KAPLAN e NORTON, 1997;
MEYER, 2000) para obterem feedback sobre a sua estratgia (SILVA, 2000,
2001). Quando isso no acontece, geralmente encontra-se a barreira da falta de
feedback estratgico.
Estudo realizado por Galas (2004) na EMBRAPA, em que objetivava
mensurar os fatores que interferiam na implementao de um modelo de gesto
estratgica baseado no Balanced Scorecard, tambm evidenciou a presena
dessa barreira. Com base em pesquisa quantitativa, foi encontrado uma
correlao positiva (0,550387) entre o nmero de reunies de acompanhamento
do modelo nas unidades da organizao estudada e a fase de implementao do
modelo, ou seja, as unidades que melhor acompanhavam a implantao do
modelo, estavam mais adiantadas no processo (GALAS, 2004).
5) Estrutura formal pouco flexvel em virtude da tecnologia da informao (TI)
No estudo realizado no hospital de Porto Alegre-RS, Jacques (2006)
encontrou barreiras organizacionais na implementao de protocolos mdicos-
assistenciais. Para o autor, a construo e efetiva implementao desses
protocolos diferenciam uma organizao hospitalar de outra, gerando assim
vantagem competitiva. Na abordagem conhecida como Viso Baseada em
Recursos (BARNEY, 1991), que a perspectiva terica que guia Jacques em seu
estudo, os recursos da organizao so todos ativos que habilitam-na a conceber
e implementar estratgias que melhorem sua eficincia e efetividade (BARNEY,
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1991). Nesse sentido, o autor entende que esses protocolos so recursos
estratgicos de importncia fundamental para a gesto organizacional do
hospital estudado (JACQUES, 2006).
Na implementao desses protocolos, foi visto que a estrutura formal do
hospital era pouco flexvel a processos de inovao e mudana, sendo a
tecnologia da informao a principal responsvel por essa barreira. Isso foi
evidenciado pela falta de agilidade da TI em acompanhar a mudana nos
processos organizacionais necessrios para implementao dos protocolos
mdicos-assistenciais (JACQUES, 2006). Tambm se confirma na pesquisa em
mltiplos estudos de caso realizada por Brodbeck e Hoppen (2003), a
importncia da promoo do alinhamento estratgico entre reas de negcio e
de TI para auxiliar a gesto corporativa e influenciar no desempenho
organizacional.
6) Pouco envolvimento do quadro gerencial da organizao
No mesmo estudo citado acima, Jacques (2006) encontrou grandes
problemas na implementao dos protocolos mdicos-assistenciais, em virtude
da falta de participao e envolvimento da alta direo nesse processo. O autor
afirma que isso no foi evidenciado no seu referencial terico, mas ficou ntido
em sua pesquisa emprica. Havia pouco interesse da alta direo do hospital com
as necessidades das reas de especialidade mdica no sentido de explorar a
gesto dos protocolos mdicos-assistenciais como recursos estratgicos
inquestionveis (JACQUES, 2006, p.13).
Pesquisa realizada por Galas (2004) na EMBRAPA, tambm encontrou
uma correlao positiva (0,586816) entre o grau de envolvimento/participao
da alta direo e fase de implementao do modelo de gesto estratgica. Na
mesma pesquisa, foi encontrada uma correlao altssima (0,960943) entre o
fato da alta direo participar da implementao do modelo e de crer que o
mesmo importante para sua unidade atingir os objetivos organizacionais
(GALAS, 2004). Aliado a isso, o mesmo autor encontrou que o
envolvimento/apoio da chefia era o segundo fator, juntamente com mais dois
fatores com igual pontuao, que mais influenciava negativamente no sucesso de
implementao de um modelo de gesto estratgica. Nas concluses de seu
trabalho, Galas (2004, p.14) afirma que:
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Pde-se perceber que existem muitas barreiras
implantao de uma metodologia de gesto baseada no
balanced scorecard, principalmente se no existir na
empresa uma cultura de gesto estratgica no quadro
gerencial. Verificou-se que os fatores que mais interferiram
tanto positiva como negativamente, na implantao do
Modelo de Gesto Estratgica na Embrapa esto
relacionados ao quadro gerencial em todos os nveis, seja da
alta direo da empresa, na chefia da Unidade, no gerente
do modelo ou nos gerentes de objetivos estratgicos.
7) Utilizao de modelos no adequados realidade organizacional
Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001) realizaram estudo
exploratrio para verificar as metodologias utilizadas por 21 grandes hospitais no
Brasil para implementao de estratgias de melhoria da qualidade voltadas ao
cliente. Descobriram que o principal motivo que fazia com que cada hospital
tivesse uma metodologia prpria era uma incompatibilidade entre as
metodologias disponveis e a cultura do hospital. Concluram que a metodologia
no deveria ser genrica, mas especfica ao contexto do hospital (MACEDO-
SOARES e NEVES DOS SANTOS, 2001, p.14). Com isso, elaboraram um projeto
de modelo genrico para que os hospitais implementassem suas estratgias de
melhoria da qualidade de acordo com sua realidade especfica. Isso vai de acordo
com afirmao realizada por Goldsmidt (2003), que referindo-se a
implementao de Balanced Scorecard, diz que um dos pontos centrais no
modelo sua adaptao s caractersticas especficas da estratgia de cada
organizao. Whittington (2006), tambm concorda quando referindo-se a
perspectiva sistmica em estratgia, que a perspectiva ao qual seu trabalho
est vinculado, desafia a universalidade de qualquer modelo estratgico.
4 FACILITADORES ENCONTRADOS NA IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS
No que tange aos fatores facilitadores da implementao de estratgias,
nos baseamos primordialmente em Monteiro de Barros e Fischmann (2007), para
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ento agregar aos resultados obtidos, outros fatores que foram evidenciados na
literatura pesquisada. Isso deve-se ao fato de que o estudo realizado pelos
autores citados, o estudo mais abrangente no pas sobre o tema. Se estudos
em relao as barreiras j eram incipientes, no caso dos fatores que facilitem a
eficcia na implementao de estratgias, so nfimos. O estudo de Monteiro de
Barros e Fischmann (2007) o nico encontrado que trata especificamente sobre
o tema. Seus resultados foram baseados em pesquisa emprica realizada com
153 principais executivos das mil maiores organizaes brasileiras. uma
pesquisa quantitativa que se utilizou de questionrios como instrumento de
coleta de dados e anlises estatsticas com tcnicas essencialmente
multivariadas. Para que no seja necessrio repetir as citaes a todo momento,
deixamos claro que todos os resultados abaixo so retirados da pesquisa
mencionada, com exceo dos ltimos dois facilitadores encontrados. Outros
fatores que no sejam do estudo citado ou fatores que tambm foram
encontrados por outros pesquisadores sero devidamente observados e
referenciados. Novamente vale ressaltar que os nmeros no indicam uma
ordem de importncia.
Uma ressalva que deve ser feita nos resultados abaixo em relao a
estudo feito por Silva (2002). O autor discorre no seu referencial terico sobre o
sistema de crenas como uma forma de facilitar a implementao de
estratgias, mas no chega a posies conclusivas em sua pesquisa de campo na
empresa paranaense de energia eltrica COPEL. O autor afirma nas concluses
de seu estudo, que esse um fator que influi de modo mdio, mas no
especificamente para facilitar a implementao de estratgias, e sim para
impedir que surjam tipos de barreiras implementao. Optamos por no
colocar esse como um fator encontrado, at porque mesmo que o autor chegasse
a posies conclusivas, esse um fator to amplo que estaria contemplado nos
fatores apresentados abaixo, o que no interfere nos resultados da pesquisa
realizada.
1) Estrutura organizacional adequada s exigncias das suas estratgias globais
Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001) tambm concluram que, em
um projeto de implementao de estratgia de melhoria ao cliente realizado em
um hospital, a criao de uma estrutura ad hoc especfica para a gesto de
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mudanas associada a esse projeto proporcionou seu sucesso. Interessante notar
que os resultados da famosa pesquisa de Alfred Chandler (1962) sobre a relao
da estratgia organizacional com a estrutura em grandes empresas americanas,
o autor chega concluso que deve haver um alinhamento entre a estratgia e a
estrutura, continua vlida e recebendo suporte emprico. Whittington (2002a)
tambm alerta para a necessidade de reciprocidade entre estratgia e estrutura
em seus estudos.
2) Lealdade e compromisso dos subordinados para com os processos
estratgicos
Para os autores consultados (SCHAAP, 2006; WEISINGERA e BLACK,
2006), a implementao efetiva de estratgias determinada por decises
lgicas e aes de todos empregados, no s das lideranas que definem a
estratgia. Se os lderes so os responsveis pela direo da organizao, todos
outros so fundamentais na implementao das estratgias. Aliado a isso,
pesquisas mostram que quando as pessoas entendem os objetivos do plano
corrente da companhia, mais comprometidas ficaro com o sucesso do plano
(SCHAAP, 2006).
3) Recursos e capacidades necessrias para o devido suporte s estratgias
organizacionais
Elemento evidenciado que est tambm de acordo com a viso baseada
em recursos (BARNEY, 1991) e com evidncias empricas encontradas na
pesquisa realizada por Rosseto, Orth e Rosseto (2004, p.125), em que os
autores deixam claro que se houvesse recursos disponveis, a implementao do
projeto estudado no estaria parada e levantam a hiptese de que se forem
criado mecanismos que garantam a sincronia entre os cronogramas de
desembolso financeiro e o de implantao do projeto, a probabilidade de sucesso
na implantao aumenta. Wilson e Jarzabkowski (2004) afirmam que ao se
mover na direo de suas projees, os estrategistas devem se basear nos
recursos existentes na organizao.
4) Competncias necessrias para oferecer respostas rpidas e adequadas s
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mudanas ambientais
Tambm encontrado no campo emprico e que est de acordo com a
literatura a respeito, em especial na viso baseada em recursos (BARNEY, 1991)
e com ensaio a respeito do capital social como recurso estratgico (WEISINGERA
e BLACK, 2006). Como os ativos intangveis so fundamentais para o
desempenho organizacional e esses so recursos estratgicos e socialmente
construdos, uma organizao que possua competncias necessrias para
oferecer respostas rpidas e adequadas s mudanas ambientais, ter mais
efetividade na implementao de estratgias: so os indivduos que interpretam
o ambiente organizacional e colocam novas estratgias em prtica a partir
dessas mudanas.
5) Capacidade de adaptao s novas situaes promovidas pela implementao
de novas estratgias
Uma das concluses de Jacques (2006) sobre seu estudo em
implementao de protocolos mdicos-assistenciais em hospital pode ser
enquadrada nesse fator. O autor sugere que para melhorar o processo de
implementao pesquisado, teria que haver mais agilidade na TI, ou seja, que a
tecnologia da informao utilizada pela organizao teria que adaptar-se mais
rpido a essa nova situao promovida pela implementao dos protocolos.
6) Controles estratgicos necessrios para a implementao das suas estratgias
Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001), em sua pesquisa realizada
em um hospital, tambm deram grande nfase ao processo de medio do
desempenho da implementao de estratgia de melhoria voltada ao cliente,
como fator determinante de sucesso. Confirmam pesquisas realizadas por Kaplan
e Norton (1997, p.21), que o que no medido, no gerenciado. Silva
(2001) concorda quando afirma que com controles estratgicos se pode reduzir
as possveis barreiras que surgem na implementao de estratgias.
7) Envolvimento do quadro gerencial e alta direo
No foi encontrado na pesquisa realizada por Monteiro de Barros e
Fischmann (2007), mas foi apresentado nas concluses do trabalho de Jacques
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(2006), em que afirma que esse um fator inequvoco de melhoria do processo
estratgico estudado. Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001, p.16) vo no
mesmo sentido quando afirmam que um ponto positivo na aplicao de um
modelo que viria a ajudar na implementao de estratgias de melhoria ao
cliente foi o comprometimento da diretoria do hospital. Goldszmidt (2003), em
ensaio terico sobre os fatores crticos na implementao do Balanced Scorecard,
coloca o apoio da alta direo como um dos fatores mais importantes no
processo, Galas (2004) verificou que o fator que mais interferiu positivamente na
implementao de um Balanced Scorecard na EMBRAPA foi o envolvimento do
quadro gerencial em todos os nveis, incluindo a alta direo.
8) Formas de promover de modo mais eficaz o compartilhamento das
idealizaes das equipes internas
Tambm no foi encontrado na pesquisa realizada por Monteiro de Barros
e Fischmann (2007), mas foi apresentado nas concluses do trabalho de Jacques
(2006), em relao a equipes mdicos-assistenciais. Isso tambm confirma
estudos de Mariotto (2001, 2003), que no s as estratgias intencionais devem
ser mobilizadas a fim de tornarem-se comportamento estratgico eficaz, mas
tambm as estratgias emergentes, que so aquelas que podem surgir de
qualquer nvel hierrquico e no so deliberadas (MINTZBERG, 2006), que o
caso aqui tratado.
5 CONSIDERAES FINAIS
Neste trabalho apresentaram-se as evidncias empricas das principais
barreiras e facilitadores encontrados na implementao de estratgias em
organizaes atuando em solo nacional. Embora a pesquisa seja incipiente sobre
o tema, h considerveis resultados a respeito, ainda mais em um tema to
importante para os estudos em estratgia e que necessita de esforos por parte
de pesquisadores. A estratgia foi concebida como uma prtica social, levada a
cabo pelos indivduos nas organizaes em processo constante de interao. Para
os resultados apresentados, buscou-se na literatura nacional e internacional,
suporte para os achados de modo a verificar analiticamente o poder explicativo
das abordagens utilizadas. A estratgia entendida como prtica social norteou
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esse estudo, embora consideraes e conceitos elaborados por outros autores e
correntes foram de grande apoio s evidncias encontradas, demonstrando que
possuem grande valor para o campo da estratgia e no sendo incompatveis
com a corrente que predominou nos estudos efetuados.
Surpreendente que pesquisas em organizaes to diferentes, com
estratgias to distintas e utilizando-se de vrias abordagens tericas e
metodolgicas, muitas barreiras e facilitadores encontrados so os mesmos. A
limitao desse estudo que os resultados apresentados no so passveis de
generalizao, mas podem servir como hipteses para futuros estudos.
Interessante notar que alguns fatores que so barreiras em algumas estratgias
organizacionais, se constituem como facilitadores em outras. Isso apenas d
mais nfase a perspectiva terica adotada nesse trabalho. A estratgia uma
prtica social realizada nas organizaes dentro de um contexto social e
realizada por indivduos em interao nas suas atividades e prticas dirias. Com
isso, dependendo do modo como a estratgia implementada na prtica,
facilitadores em uma organizao podem se constituir em barreiras, dependendo
do modo como as prticas estratgicas e suas atividades so realizadas em cada
organizao. A efetividade dos modelos, ferramentas e mesmo das estruturas
organizacionais depender da prtica social contextualizada em que so
utilizados. Essas so questes intrigantes, mas que podem ajudar-nos a
entender um pouco melhor a complexidade que implementar estratgias nas
organizaes em nosso pas.
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